unidad 2. captaciÓn y selecciÓn de personal 1. el puesto … · 2018. 9. 26. · tema 2....

2º C.F.G.M. “GESTIÓN ADMINISTRATIVA” OPERACIONES ADMINISTRATIVAS DE RR.HH.

TEMA 2. Captación y selección de personal 1

UNIDAD 2. CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL

1. El puesto de trabajo y el perfil profesional.

Existen muchas formas de captación y selección del personal; en esta unidad trataremos de explicar las más habituales, reflejando todas las tareas que tendría que realizar un departamento de Recursos Humanos en este sentido, y elaborando toda la documentación necesaria al efecto.

Como vimos en la unidad 1, la primera tarea que debe realizar el departamento de Recursos Humanos es una buena planificación de plantillas, de forma que estudie la cantidad de trabajadores (presentes y futuros) que tiene que tener la empresa en sus diferentes puestos. Para ello, deberá prever las posibles necesidades que vayan a surgir (por ejemplo, jubilaciones, movilidades geográficas, promociones internas, etc.), para tener preparado al personal necesario para cubrir dichos puestos.

En otras ocasiones, realizar esta previsión será más complicado (por ejemplo, en el caso de dimisiones, abandonos, despidos disciplinarios, etc.), por lo que el departamento de Recursos Humanos tendrá que haber realizado previsiones aproximadas de las potenciales necesidades de la empresa en función de técnicas estadísticas (como son los índices de siniestralidad, rotación, absentismo, etc.), en comparación con años anteriores u otras empresas del sector. De cualquier forma, habrá que tener un mecanismo ágil para que la incorporación de un nuevo trabajador, con el perfil adecuado, se lleve a cabo lo más rápidamente posible.

La planificación de plantillas la debe realizar el departamento de Recursos Humanos en colaboración con los jefes de cada uno de los departamentos que, de forma periódica y sistemática, le deben enviar un formulario con la previsión de necesidades de puestos de trabajo para cubrir en su sección, también denominada propuesta de provisión de personal (figura 2.1).

Anexo explicativo. Vocabulario

Dimisiones: el trabajador avisa, con la suficiente antelación, que causará baja en la empresa, dando tiempo al empresario para intentar sustituirle.

Abandonos: el trabajador no avisa o no lo hace con la suficiente antelación. En este caso se podría dar lugar a que el empresario solicitara al trabajador una indemnización por los daños y perjuicios ocasionados.



El jefe de cada sección tendrá que elaborar tantos formularios como tipos diferentes de puestos de trabajo solicite.

El departamento de Recursos Humanos recibirá la solicitud y, tras verificar la necesidad real del puesto o puestos de trabajo requeridos, tendrá que obtener el perfil del candidato o candidatos que se necesitan.

Para realizar esta tarea se suele elaborar un documento llamado perfil psicoprofesiográfico (en colaboración con el jefe del departamento del puesto solicitado). En este documento se expondrán las cualidades ideales (tanto profesionales como psicológicas o de personalidad) que tiene que tener el candidato que ocupe el puesto de trabajo medidas con una puntuación que va del 1 al 10.

La unión, mediante una línea, de los puntos anteriores obtenidos nos dará el perfil del candidato que buscamos. Teóricamente, el candidato ideal para ocupar el puesto de trabajo será el que más se aproxime a dicho perfil (figura 2.2).

Anexo explicativo. Profesiograma y perfil psicoprofesiográfico

Análisis de puestos de trabajo: obtención de información sobre los contenidos y condiciones de los puestos de trabajo.

Descripción de puestos de trabajo: las conclusiones obtenidas en el análisis se plasmarán en un documento, llamado profesiograma, en el que vendrán reflejadas todas las características del puesto de trabajo (tareas, funciones, responsabilidades, etc.).

Requisitos del candidato al puesto de trabajo: las características que debe tener el trabajador que ocupe el puesto de trabajo (formación, experiencia, personalidad, etc.), se plasmarán en un documento, llamado perfil psicoprofesiográfico.

Caso práctico 1

El departamento de administración necesita un auxiliar contable El departamento de administración de una empresa, dedicada a la distribución y venta de material informático, requiere una persona a jornada completa para apoyar en las labores contables y fiscales de la empresa. Se busca un candidato con una titulación de grado medio y poca experiencia en dicho puesto, cuyas principales cualidades sean:



- El espíritu de equipo: tendrá que trabajar en estrecha colaboración con el técnico superior, así como con personal de otros departamentos que le solicitarán documentación (facturas, nóminas, seguros sociales, etc.).

- Disciplina: tendrá que ser un trabajador metódico, organizando muy bien su tiempo, ya que tanto la contabilidad como la fiscalidad deben estar realizadas y presentadas en los plazos reglamentarios.

- Capacidad de aprendizaje: deberá estar al tanto y asimilar rápidamente los posibles cambios en la normativa contable y, sobre todo, fiscal. Además, será susceptible de promocionar en un futuro si demuestra su valía.

- Compromiso: con las políticas, objetivos y necesidades de la empresa.

- Se requiere un nivel medio en el resto de características personales.

Elabora la propuesta de provisión de personal que realizará el jefe de sección al departamento de Recursos Humanos y el perfil psicoprofesiográfico del candidato, que elaborarán entre ambos.

Solución



Caso práctico 2 El departamento comercial de una empresa, dedicada a la producción y venta de mobiliario de oficina, requiere, de forma inmediata e indefinida, un director comercial a jornada completa. Su función principal será dirigir a un grupo de 8 vendedores de la empresa en la zona sur de Andalucía. Se busca un candidato con titulación universitaria y mucha experiencia (entre 5 y 10 años) en un puesto de similares características.

Sus tareas principales serán:

- Gestionar la cartera de actuales clientes en la zona.

- Contactar con potenciales clientes y ofrecerles el catálogo de productos.

- Organizar y controlar a los vendedores a su cargo.

- Realizar tareas de representación y relaciones públicas en nombre de la empresa.

Sus principales cualidades serán:

- Confianza en sí mismo.

- Capacidad de liderazgo.

- Espíritu de equipo.

- Iniciativa.

- Disciplina.

- Autonomía.

Se requiere un nivel medio en el resto de características personales.

Elabora la propuesta de provisión de personal que realizará el jefe de sección al departamento de Recursos Humanos, así como el perfil psicoprofesiográfico del candidato, que elaborarán entre ambos.



2. La captación o reclutamiento de candidatos

Una vez que conocemos el puesto de trabajo que se necesita cubrir en la empresa, así como el perfil de la persona idónea para ocuparlo, empezaremos a buscar al candidato adecuado para el mismo. Esta búsqueda la podemos realizar entre los trabajadores de la misma empresa, en cuyo caso estaremos hablando de captación interna, o fuera de la misma, lo que se denomina captación externa. Ambas fuentes de captación tienen sus ventajas y sus inconvenientes:



- Captación interna:

• Ventajas:

1. Al tratarse de alguien conocido, que ya ha realizado un buen trabajo para la organización, el grado de incertidumbre sobre su valía disminuye.

2. Supondrá, normalmente, mayor responsabilidad y mayor salario para el trabajador elegido, por lo que incrementará su grado de motivación, así como el de sus compañeros que verán viables sus expectativas de promoción.

3. El trabajador ya conoce la empresa por lo que le será más fácil adaptarse a su puesto de trabajo, de forma que la productividad aumentará desde el principio.

4. Es más rápido y económico que la captación externa; además permite aprovechar las inversiones que se hayan hecho en formación de personal.

• Inconvenientes:

1. En ocasiones una persona muy buena en su puesto, no lo es tanto en otro superior. Por ejemplo, un buen vendedor no necesariamente será un buen jefe del departamento de ventas puesto que las capacidades que se requieren para ambos puestos son muy diferentes. Podríamos perder un excelente vendedor e incorporar un nefasto director de ventas.

2. La motivación del resto de sus compañeros se puede trasformar en reticencia o mal ambiente si existen varios posibles candidatos para la promoción y entienden que es injusta la decisión final.

3. A veces las relaciones informales, previas a la promoción, hacen de barrera a la hora de ejercer la suficiente autoridad en un puesto de categoría superior, de forma que sus actuales subordinados, antes compañeros, no le tomen realmente en serio.

- Captación externa: los inconvenientes de la captación interna son a su vez ventajas para la captación externa y viceversa. No obstante, podríamos añadir:

• Ventajas:

1. Se incorpora nuevo personal con nuevas ideas, formas de organización, diferente tipo de formación y en la mayoría de los casos experiencia en el puesto de trabajo que va a desempeñar. Si se opta por la contratación de jóvenes se puede revitalizar la empresa (mayor energía y ganas de promocionar) además de disminuir los costes (menores salarios y posibles bonificaciones según el tipo de contrato).

• Inconvenientes:

1. Si la empresa opta por personal cualificado y con mucha experiencia los costes salariales serán muy elevados. Mientras que, si se opta por jóvenes, la escasa experiencia será su principal hándicap.

2. El proceso de selección es más lento y costoso, necesitando además el candidato mayor tiempo para adaptarse a su puesto de trabajo.

Anexo explicativo. Tramitación de la oferta de empleo Eures (Servicios europeos de empleo)

El empresario puede solicitar información sobre la posibilidad de encontrar trabajadores en otros países del Espacio Económico Europeo. Así, el empresario que desee cubrir un puesto de trabajo lo comunicará vía Oficina de Empleo a un consejero Eures. La oferta se difundirá a todo el territorio indicado anteriormente. El reclutamiento puede efectuarse directamente por el empleador o mediante acuerdos con los Servicios Públicos de Empleo de los países afectados.

2.1. Principales fuentes de captación externa.

Las principales fuentes de captación externa son las siguientes:

a) La Oficina de Empleo del Servicio Público de Empleo (SEPE): se tramita una oferta ante la oficina de empleo correspondiente indicando:



- Descripción del puesto de trabajo.

- Perfil de los candidatos.

- Condiciones de trabajo: tipo de contratación, horario, jornada, etc.

- Forma, lugar y fecha de selección de los trabajadores.

El Servicio Público de Empleo efectúa una preselección entre todos los demandantes de empleo inscritos que cumplan los requisitos exigidos para cubrir el puesto de trabajo. Los candidatos elegidos participarán en el proceso de selección de la empresa. La Oficina de Empleo del Servicio Público de Empleo efectúa todas estas actuaciones gratuitamente. Esta fuente de captación de candidatos se suele utilizar en procesos de selección para puestos de trabajo con escasa cualificación.

b) Agencias privadas de colocación sin ánimo de lucro: las ofertas y las demandas de empleo también podrán efectuarse ante agencias privadas de colocación autorizadas por el SEPE. La intermediación laboral realizada por las agencias de colocación, cuando realicen actividades incluidas en el ámbito de la colaboración con los servicios públicos de empleo, se realizará de forma gratuita para los trabajadores y para los empleadores. Estas agencias deberán garantizar, en su ámbito de actuación, el principio de igualdad en el acceso al empleo, no pudiendo establecer discriminación alguna basada en motivos de raza, sexo, edad, estado civil, religión, opinión política, afiliación sindical, origen, condición social y lengua dentro del Estado.

c) Empresas de trabajo temporal (ETT): son aquellas cuya actividad consiste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter temporal, trabajadores por ella contratados. Se realiza a través de un contrato, denominado de puesta a disposición, que sólo podrán efectuar empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas.

El contrato de puesta a disposición es el celebrado entre la empresa de trabajo temporal y la empresa usuaria, teniendo por objeto la cesión del trabajador para prestar servicios en la empresa usuaria, a cuyo poder de dirección queda sometido aquel.

Este contrato se podrá celebrar en los siguientes casos:

- Para la realización de una obra o servicio determinado cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, es, en principio, de duración incierta.

- Para atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de la actividad normal de la empresa.

- Para sustituir a trabajadores de la empresa con derecho a reserva de puesto de trabajo.

- Para cubrir de forma temporal un puesto de trabajo permanente mientras dure el proceso de selección o promoción de personal.

Anexo explicativo. Contrato de puesta a disposición en empresas de la Unión Europea

Las empresas de trabajo temporal que dispongan de autorización administrativa podrán poner a sus trabajadores a disposición de empresas usuarias establecidas o que ejerzan su actividad en otros Estados miembros de la Unión Europea o en Estados pertenecientes al Espacio Económico Europeo.

Anexo explicativo. ¿Cuándo no se pueden celebrar contratos de puesta a disposición?

- Para sustituir a trabajadores en huelga.

- Para la realización de trabajos de especial peligrosidad.

- Para la cobertura de puestos que, en los 12 meses anteriores, hayan sido objeto de amortización por despido, o por voluntad del trabajador fundada en incumplimiento del empresario.

- Para ceder trabajadores a otras ETT.

d) Consultoras de selección de personal: son agencias (con ánimo de lucro) especializadas en las tareas de captación y selección de personal, cuya misión principal es asesorar a las empresas para que encuentren el candidato ideal para cada puesto de trabajo.



Como vimos en la unidad 1, muchas compañías externalizan algunas tareas o funciones del departamento de Recursos Humanos (outsourcing) para economizar costes, y esta suele ser una de ellas.

e) Bolsas de empleo y jobsites: los colegios profesionales, universidades, centros de formación etc., suelen tener una base de datos de titulados, con un perfil profesional concreto, que demandan empleo. Estos organismos actúan de intermediarios entre los empresarios y sus asociados o antiguos alumnos para intentar que estos accedan al mercado laboral lo más rápidamente posible.

Otro tipo de bolsa de trabajo serían las numerosas páginas web que también se dedican a la intermediación entre demandantes y oferentes de empleo a través de Internet (jobsites). En este caso, y debido a su gran aceptación, se suele cobrar una cantidad a las empresas por cada oferta de empleo que se publica en la página web, mientras que el acceso para los demandantes de empleo es gratuito.

Las principales páginas web dedicadas a la intermediación entre demandantes y oferentes de empleo (jobsites) son:

www.infojobs.net.

www.miltrabajos.com.

www.infoempleo.com.

www.monster.es.

www.laboris.net.

f) Contactos personales o networking: es una fuente importante en la búsqueda de empleo, se basa en la red de contactos personales (familiares, amigos, conocidos, etc.), de los propios trabajadores de la empresa.

Suele ser un mecanismo rápido y económico a priori, pero, en numerosas ocasiones, no muy eficiente.

g) Prensa: en los periódicos (nacionales, provinciales o locales) o revistas especializadas se publican anuncios de ofertas de empleo con los requisitos del puesto de trabajo.

Los anuncios en prensa suelen seguir un mismo patrón:

- Referencia de la empresa oferente.

- Denominación del puesto de trabajo.

- Conjunto de funciones para desempeñar en el puesto de trabajo.

- Lo que se requiere para optar al puesto (formación, experiencia, características personales, etc.).

- Lo que se ofrece por parte de la empresa (tipo de retribución, contrato, oportunidad de promoción, etc.).

- Forma de contacto (dirección de correo electrónico, dirección postal o apartado de correos).

Esta opción se suele utilizar en procesos de selección para puestos de trabajo de gran cualificación.



Caso práctico 3

Anuncio de oferta de empleo

Redacta una oferta de empleo, para su publicación en prensa, atendiendo a las características del puesto de trabajo solicitado en el caso práctico 1.

1. Referencia.

2. Denominación del puesto.

3. Funciones.

4. Requisitos.

5. Oferta.

6. Forma de contacto.



Actividades propuestas

1. En el caso práctico 2, el departamento comercial de una empresa solicitaba un director comercial con una serie de cualidades. Con base en estas redacta el anuncio de oferta de empleo para su publicación en prensa.

Datos adicionales:

– Retribución entre 40.000 y 50.000 € brutos anuales.

– Contacto a través de correo electrónico: [email protected]

2. Supón que estás trabajando en el departamento de Recursos Humanos de la empresa anterior y que, aparte de poner un anuncio de oferta de empleo en la prensa, tuvieras que utilizar dos fuentes de captación externa más. ¿Qué otras dos fuentes elegirías? ¿Qué ventajas consideras que tendrían estas respecto a las demás?

3. El proceso de selección de personal

Una vez conseguido un número lo suficientemente amplio de candidatos, a través de las fuentes de captación, tendremos que analizar sus características personales (actitudes y aptitudes) para encontrar al que más se aproxime al perfil que estamos buscando. Para ello pondremos en marcha el proceso de selección de personal, en el que habrá que realizar una serie de pruebas y entrevistas hasta encontrar a la persona adecuada para el puesto.

3.1. Fases del proceso de selección

Dentro del proceso de selección de personal de una empresa podemos distinguir las fases siguientes:

A. Preselección de candidatos: mientras que el proceso de captación consiste en obtener el mayor número de candidatos posible, el proceso de selección, que aquí comienza, consiste en ir descartándolos progresivamente hasta quedarnos con la persona idónea para desempeñar el puesto de trabajo ofertado.

Los candidatos habrán enviado su currículum vitae (normalmente acompañado de una carta de presentación) y el primer paso consistirá en desestimar aquellos que no cumplan los requisitos de la oferta de empleo. Los candidatos preseleccionados serán citados para continuar con el proceso de selección, mientras que, al resto, normalmente, se le enviará una carta agradeciéndoles su interés y emplazándoles para posteriores ofertas.

B. Entrevista de presentación: se trata de una entrevista breve (entre 5 y 10 minutos) en la cual el candidato suele ser informado sobre los aspectos generales del puesto de trabajo (funciones, tipo de retribución, etc.). Se trata de una primera toma de contacto con un doble objetivo:

• Saber si el candidato, tras conocer la información anterior, sigue interesado en el puesto.

• Eliminar a candidatos que, tras la realización de la entrevista, detectemos que no encajan con el perfil buscado.

C. Realización de diferentes tipos de pruebas: el candidato tendrá que efectuar distintas pruebas encaminadas a conocer su perfil psicológico y profesional:

• Pruebas psicotécnicas y test de personalidad: su finalidad es la de conocer la capacidad intelectual del candidato, así como los principales rasgos de su personalidad:

Estas pruebas están cada vez más en desuso por varias razones: porque son susceptibles de aprendizaje ya que existen libros sobre ellas y academias que las preparan y también porque, en los test de personalidad, los candidatos no responden lo que realmente piensan, sino lo que creen que es más adecuado para seguir dentro del proceso de selección.

Todo esto hace que la capacidad de predicción, que anteriormente tenían con respecto al comportamiento futuro del candidato, se reduzca.

• Pruebas profesionales: su finalidad es evaluar el grado de aptitud que tiene el candidato para realizar las tareas concretas propias de su puesto de trabajo. Por ejemplo, para un puesto de técnico en gestión administrativa las pruebas profesionales podrían ser: elaborar una factura, una nómina, una liquidación trimestral del IVA, unos asientos del libro Diario, etc. Este tipo de

mailto:[email protected]



pruebas son ineludibles para la correcta elección del candidato y deberán ser, en la medida de lo posible, supervisadas por el jefe inmediato dentro del departamento o sección.

Anexo explicativo. Estructura del currículum vitae

- Datos personales.

- Formación oficial (reglada).

- Formación complementaria (no reglada).

- Experiencia profesional.

- Otros datos (aficiones, publicaciones, logros, etc.).

Anexo explicativo. Consejos acerca del currículum vitae

- No debe ser muy largo (una hoja, máximo 2).

- Hay que resaltar con claridad los requisitos que se cumplen, si es en respuesta a un anuncio.

- Poner primero la experiencia profesional si destaca más que la formación.

- Diferenciarse del resto: ser original con el diseño, el color del papel, el tipo de letra, etc.

- Utilizar el correo electrónico y las páginas web de las empresas para hacerles llegar el currículum vitae de forma rápida y económica.

• Dinámicas de grupo: se trata de pruebas grupales en las que se plantea una situación ficticia, mediante la cual todos los componentes del grupo tienen que llegar a una conclusión conjunta. Se evaluará el comportamiento de cada candidato, así como su interacción en el grupo. En esta prueba se pueden identificar determinados elementos de la personalidad del candidato: capacidad de liderazgo, dotes de persuasión, trabajo en equipo, extraversión, etc.

• Pruebas de bandeja (o inbasket): se suelen realizar en procesos de selección para puestos directivos. El candidato se encuentra una bandeja encima de la mesa con numerosa documentación (informes, cartas, expedientes, etc.), acerca de asuntos pendientes de resolver. Su tarea será organizar la documentación y solucionar los problemas, estableciendo una prioridad por orden de importancia.

En esta prueba se valora tanto la correcta resolución, como el procedimiento para llegar a la misma.

• Centros de evaluación (o assessment centers): son la prueba más completa puesto que se compone a su vez de diferentes pruebas, tanto individuales como grupales, y puede llegar a durar varios días.

Se trata de plantear determinadas situaciones similares a las que el candidato se encontrará en su puesto de trabajo y evaluar el comportamiento de este.

Algunas de las pruebas que componen un centro de evaluación suelen ser:

a) Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evaluará la capacidad para hablar en público y las dotes de persuasión.

b) Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situación relacionada con el puesto de trabajo que cubrir, adoptando cada candidato un papel determinado. Se utiliza para hacer que los miembros del equipo se pongan en el lugar de quien vive una situación real.

c) Fact-Finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a los candidatos a una situación difícil para observar su comportamiento.

d) Análisis de casos: un grupo de personas analiza un caso para aprender a resolver situaciones que se pueden presentar en la vida real. El caso debe ser lo más detallado y completo posible, pues ello ayudará al equipo en la búsqueda de soluciones a problemas complejos.

Este tipo de técnica precisa de trabajo en equipo y participación activa de los candidatos. Sus fases de desarrollo son:



✓ Se estudia el caso, elaborando ideas para su solución.

✓ Se comenta con el equipo el caso y cada participante aporta sus soluciones.

✓ Se extraen conclusiones con el fin de aplicarlas a situaciones análogas.

Por ejemplo, el equipo de atención al cliente de una clínica dental estudia el caso de un cliente insatisfecho que intenta poner una demanda a la clínica por mala praxis médica.

e) Dinámicas de grupo y pruebas de bandeja (inbasket): a través de la presentación de una situación laboral ficticia, pero realista, el candidato recibe información del puesto y de la situación laboral a partir de una bandeja de documentos. Esto permite valorar competencias como planificación, la capacidad de organización, el liderazgo o la toma de decisiones, entre otras.

Al consistir en un conjunto de pruebas diferentes para cada puesto de trabajo, los centros de evaluación son las pruebas más ambiciosas en cuanto a la obtención de resultados. Estos pretenden medir, entre otras, las siguientes habilidades: creatividad, iniciativa, autonomía, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, gestión del tiempo, análisis, etc.

D. Entrevista en profundidad: en esta entrevista, que quizá sea el punto más importante dentro del proceso de selección, el entrevistador pretende concretar definitivamente si el candidato es, o no es, el adecuado para cubrir el puesto de trabajo. Para ello, tras comentar su resultado en las pruebas anteriores, intentará profundizar en su experiencia profesional y formación, así como informarle minuciosamente de las condiciones del puesto (retribución concreta, horario especifico, duración exacta del contrato, etc.).

Se podría decir que el entrevistador tiene un triple objetivo:

• Evaluar el potencial actual del candidato (para el puesto de trabajo ofrecido).

• Evaluar el potencial futuro del candidato (en cuanto a posibilidades de promoción dentro de la empresa).

• Informar minuciosamente sobre el puesto de trabajo ofrecido al candidato.

Esta entrevista en profundidad es un paso ineludible dentro del proceso de selección. De la realización de las pruebas anteriores se podría prescindir, en mayor o menor medida, pero ningún empresario (o empresa de selección) elegiría a un candidato sin verle y entrevistarle previamente para hacerse una idea aproximada de su idoneidad o no para el desarrollo del puesto ofrecido.

En el punto 3.2 analizaremos esta fase del proceso de selección.

E. Propuesta de candidatos finalistas: una vez realizadas todas las pruebas y entrevistas anteriores, y habiendo estudiado sus resultados (conjunto de evaluaciones e informes) el responsable del proceso estará en condiciones de seleccionar a los candidatos que más se aproximen al perfil psicoprofesiográfico (normalmente serán entre 3 y 5 candidatos).

F. Reconocimiento médico: es recomendable realizarlo antes de la elección del candidato final para evitar sorpresas de última hora y para que sirva, a su vez, como elemento de juicio para esta última selección.

La finalidad es comprobar la compatibilidad física del candidato con el puesto que va a desempeñar, así como detectar posibles enfermedades para prevenir potenciales absentismos o accidentes profesionales.

G. Entrevista final y elección del candidato ideal: se realizará a los candidatos finalistas una última entrevista en la que participará, además del responsable del departamento de Recursos Humanos, el jefe directo del puesto para cubrir.

Hay que contar necesariamente con el superior directo del candidato, para hacerle partícipe de la decisión y que el candidato seleccionado sea aceptado en su departamento de mejor grado y sin reticencias.

La decisión se tendrá que tomar de forma consensuada entre ambos. Si no existe acuerdo, la palabra final la debe tener, por las razones anteriormente expuestas, el jefe directo del candidato.



H. Programa o plan de acogida: la incorporación de una persona a un nuevo puesto de trabajo siempre genera, en mayor o menor medida, inseguridad y ansiedad en el trabajador. Esta situación viene normalmente producida por el desconocimiento de las tareas concretas del puesto, de los nuevos compañeros y de la organización general de la empresa.

De la información que reciba el trabajador en un principio, sobre estos aspectos, dependerá en gran medida que el tiempo de adaptación al puesto de trabajo sea mayor o menor y, por lo tanto, que este empiece a ser rentable para la empresa más pronto o más tarde.

Esta información suele hacerse llegar al nuevo trabajador incorporado de alguna de estas tres formas:

• Manual de acogida: es un documento con toda la información necesaria acerca del puesto de trabajo y de la organización en su conjunto.

• Entrevista individual: normalmente con el jefe del departamento donde se desarrollará el puesto de trabajo.

• Cursillos de acogida: cuando existe un grupo de personas de nueva incorporación, lo suficientemente homogéneo.

Para completar el proceso de adaptación en algunas empresas se encarga a un compañero del trabajador incorporado que le acompañe en los primeros momentos, presentándole al resto de compañeros, enseñándole las instalaciones y explicándole de manera un poco más informal, tanto el funcionamiento de su puesto de trabajo como el funcionamiento global de la empresa.

Anexo explicativo. e-Recruiting

Consiste en realizar la mayor parte del proceso de selección a través de Internet (test de personalidad, pruebas de aptitud, entrevistas mediante videoconferencia, etc.) permitiendo un mayor grado de flexibilidad y abaratando costes. Este proceso suele culminar con una entrevista “cara a cara” pero sólo para los candidatos que más se ajusten al perfil solicitado.

Anexo explicativo. Headhunting

Otro procedimiento más sofisticado a la hora de la selección de personal es el headhunting o caza de talentos. Se trata de reclutar y seleccionar a personal ejecutivo y de alta dirección que esté trabajando y que tenga éxito en sus respectivas empresas. Los cazatalentos se encargarán de buscarlos (a través de contactos personales, bases de datos particulares, ejecutivos de empresas del mismo sector que el buscado, etc.), realizarles un proceso de selección “a medida” y presentárselos a la empresa cliente.

3.2. La entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad pasa por diferentes fases hasta llegar a la última, que será la fase de conclusión y emisión de informes sobre el candidato entrevistado.

Fases de la entrevista

A la hora de realizar una entrevista dentro de un proceso de selección hay que tener en cuenta al menos las tres fases siguientes:

A. Fase de preparación. El entrevistador tendrá que conocer las características del puesto que se va a cubrir, así como el perfil adecuado del candidato que la organización necesita. Es decir, tiene que saber lo que busca para poder encontrarlo. Para ello tendrá que analizar tanto el profesiograma del puesto, como el perfil psicoprofesiográfico del candidato buscado. El currículum vitae, el resultado de las pruebas realizadas, la entrevista en profundidad, etc. son fuentes de conocimiento del candidato.

El entrevistador tendrá que haber hecho un estudio previo de estos elementos para sacarlos a relucir en la entrevista y que el candidato los explique o amplíe.

Naturalmente, habrá que citar previamente al candidato, mejor por teléfono que por carta o correo electrónico, dándole opción a cambiar el horario de la entrevista si fuera necesario.



B. Fase de ejecución. esta fase tiene a su vez tres subfases:

• Subfase inicial: se tratará de recibir al candidato de forma cordial “rompiendo el hielo” y haciéndole que se sienta lo más cómodo posible. No olvidemos que el principal objetivo de la entrevista es la obtención de información. Por lo tanto, si se consigue que el candidato se sienta cómodo y en un ambiente distendido, tenderá a hablar más (mayor información) y a sincerarse con el entrevistador (información más fiable).

Esta subfase culminará con la comunicación al candidato de “las reglas del juego” o normas de la entrevista. Por ejemplo, se le puede informar de que el entrevistador tomará notas de las declaraciones del entrevistado para que este no se sienta molesto en el transcurso de la entrevista.

• Subfase intermedia: en esta subfase se pretende recoger toda la información que necesitamos del candidato. Para esto, el entrevistador tendrá que comenzar con preguntas generales, poco comprometidas y naturalmente que no se puedan contestar con monosílabos. De esta forma el candidato se explayará en sus respuestas creando una “inercia” de respuestas largas que ayudará a la obtención de datos. Algunos candidatos tienden a divagar o a hablar de temas no preguntados. En estos casos habrá que centrarle nuevamente en la pregunta de forma educada.

Una buena forma de que el candidato se sienta cómodo es practicar la escucha activa, es decir, prestar atención a sus respuestas, mirarlo a los ojos, asentir de vez en cuando, etc.

El entrevistador tendrá que tomar datos escritos sobre la marcha, para no olvidarlos posteriormente; si el entrevistado fue advertido de ello con anterioridad, no suele sentirse molesto.

• Subfase final: se trata de cerrar la entrevista y despedir al candidato. Una forma habitual podría ser informar al candidato de aspectos concretos sobre el puesto de trabajo e indicarle la posibilidad de preguntar alguna duda que pudiera tener, tras lo cual el entrevistador acompañará al candidato a la puerta y se despedirá cortésmente.

Anexo explicativo. Preguntas del candidato en la subfase final

Denota interés por el puesto si el candidato pregunta alguna duda sobre las funciones, tareas o responsabilidades del mismo. Sin embargo, se producirá el efecto contrario si se muestra excesivo interés por el salario o los períodos de vacaciones.

C. Fase de conclusión. inmediatamente después de finalizada la entrevista, y antes de realizar ninguna otra para no olvidar ningún dato, el entrevistador tendrá que cumplimentar una ficha de evaluación sobre la impresión general que le ha causado el candidato.



Algunas preguntas a las que se suele dar respuesta en la redacción del informe son las siguientes:

CONCLUSIONES PERSONALES

¿Cuáles son los rasgos más importantes de su personalidad?

¿Tiene una imagen o presencia física adecuada para el puesto?

¿Cuáles son las características de su comunicación verbal y no verbal?

¿Cuál es su estado de salud aparente?

CONCLUSIONES FORMATIVAS

¿Tiene la formación requerida?

¿Se quiere seguir formando fuera de la empresa?

¿Estaría dispuesto a formarse dentro de la empresa?

CONCLUSIONES PROFESIONALES

¿Tiene la experiencia profesional necesaria?

¿Ha demostrado el suficiente grado de adaptación y flexibilidad a lo largo de su carrera?

¿Su trayectoria profesional ha sido coherente?

CONCLUSIONES MOTIVACIONALES

¿Está trabajando actualmente?

¿Cuáles son sus planes de futuro?

¿Tiene deseos de promoción?



Tipos de entrevistas

La tipología varía en función del criterio de clasificación:

- Según la modalidad:

• Planificada: se utiliza un guion con numerosas preguntas que se plantean a todos los candidatos por igual. Este tipo de entrevista pretende ser más objetiva que el resto, pero, al ser más rígida, se pierde espontaneidad y con ello gran parte de la información.

• Libre: en este caso el entrevistador tiene claros los objetivos sobre la información que necesita, pero el camino hasta llegar a los mismos no está planificado con un cuestionario cerrado y dependerá del candidato entrevistado. Naturalmente, este tipo de entrevista da mayor espontaneidad, pero corremos el riesgo de que el candidato divague, no concretando y perdiendo mucho tiempo.

• Mixta: es una combinación entre los dos tipos de entrevista anteriores y suele disminuir las desventajas de ambas e incrementar su eficiencia.

- Según el grado de tensión:

• Entrevistas tensas: se trata de comprobar el control emocional del candidato, para lo cual el entrevistador le somete a una situación de tensión (preguntas agresivas, dudas sobre su currículum, etc.). Es recomendable mantener la calma, pero no ser excesivamente sumiso.

• Entrevistas normales: trata de que el candidato se sienta cómodo, con el fin de extraerle el mayor nivel de información posible.

- Según el número de personas que intervienen:

• Individual: la que se realiza entre un entrevistador y un candidato.

• Grupal:

- Varios entrevistadores y un candidato: cada entrevistador es especialista en un área concreta, tomándose la decisión final entre todos (por ejemplo, tribunal de oposiciones).

- Varios candidatos y un entrevistador: suele confundirse con las dinámicas de grupo, pero en este caso se responde a un cuestionario concreto. Muy útil para ver las diferencias cualitativas entre los distintos candidatos.

Anexo explicativo. Algunos consejos para el entrevistado

- Ser puntual.

- Cuidar el aspecto físico.

- Hablar con respeto, seguridad y corrección.

- Mirar a los ojos del entrevistador.

- Tener información sobre la empresa.

Caso práctico 4

Informe de un candidato tras la realización de la entrevista

En el caso práctico 1 el departamento de administración de una empresa solicitaba la incorporación de un auxiliar contable, en el caso práctico 3 se publicaba la oferta de empleo en la prensa. En este caso práctico se pide redactar el informe de un candidato finalista, que se realizaría tras la entrevista en profundidad, y en el que se deberían incluir las características personales, formativas, profesionales y motivacionales del mismo.

Solución

Informe

Nos encontramos ante un candidato extravertido, que confía en sí mismo y en sus posibilidades de futuro. De sociabilidad fácil, con buena predisposición para el trabajo en equipo. Su imagen es neutra por lo que tiende a



mimetizarse con las personas que le rodean. Su comunicación es fluida, manteniendo un elevado grado de corrección y respeto. En apariencia, presenta un aspecto saludable.

Su titulación es la requerida para el puesto; es disciplinado en su trabajo, pero a la vez ambicioso, por lo que le gustaría formarse y hacer carrera en la empresa que le contrate. Ha trabajado durante casi 2 años realizando funciones similares a las del puesto ofertado, realizando en ese período varios cursos de aplicaciones informáticas de gestión empresarial para ampliar y actualizar conocimientos. En la actualidad trabaja para una pequeña empresa, donde está a gusto con sus funciones, pero no existen posibilidades de promoción.

En su conjunto presenta aptitudes y actitudes que responden a las necesidades del puesto ofertado, encajando casi a la perfección con el perfil psicoprofesiográfico.

Actividad propuesta

Una consultora de selección de personal está buscando un vendedor con las siguientes cualidades:

• Personales: extravertido, inteligente, con confianza en sí mismo e iniciativa. Buena presencia física y fluidez verbal.

• Formativas: bachillerato o titulación superior con intención de seguir formándose dentro y fuera de la empresa.

• Profesionales: como mínimo 2 años de experiencia en un puesto de similares características.

• Motivacionales: que sea ambicioso y quiera hacer carrera en la empresa.

a) Rellena una ficha de evaluación con los factores de observación que, en tu opinión, tendría que tener el candidato óptimo para el puesto.

b) Elabora el informe de un candidato finalista.

Caso final. Se busca administrativo de personal

El departamento de Recursos Humanos de una empresa extremeña, dedicada a la comercialización de electrodomésticos, requiere una persona a media jornada para realizar funciones de administración de personal, de forma inmediata y con carácter indefinido.

Se busca un candidato con una titulación de grado medio, con al menos 3 años de experiencia realizando funciones similares y las siguientes características personales: inteligente, disciplinado, ambicioso, con habilidades para el trabajo en equipo y buena presencia física.

a) Realiza la propuesta de provisión de personal.

b) Redacta una oferta de empleo, para su publicación en prensa, atendiendo a las características del puesto de trabajo.

c) Elabora el informe de un candidato no finalista, que se realizaría tras la entrevista en profundidad, y en el que se deberían incluir las características personales, formativas, profesionales y motivacionales del mismo.



Solución



Artículo de prensa.

Algunas empresas han decidido organizar planes de acogida para recibir a todas sus nuevas incorporaciones.

El primer día de trabajo siempre resulta complicado, o al menos extraño. Unos completos desconocidos se presentan ante ti. No recuerdas ninguno de sus nombres, pero tú les devuelves la sonrisa amablemente, les comunicas que estás muy agradecido y que esperas poder hacer grandes proyectos juntos. Los nervios están a flor de piel. Si eres de los que sudan, sudas mucho. Y si no, probablemente también. Todo es nuevo y extraño. Y lo más normal es que te sientas totalmente descolocado, solo.

Para evitar que este primer día sea tan “traumático”, por así decirlo, algunas empresas han decidido organizar planes de acogida para sus nuevas incorporaciones. Estos planes están pensados para que el empleado se sienta un poco menos “extraterrestre” en el que será su nuevo entorno de trabajo, se adapte con más facilidad y reduzca su estrés inicial. Además, ayudan a la empresa a minimizar los índices de rotación de la misma ya que, aunque no lo parezca, el primer día en la empresa puede ser clave en la opinión que “el nuevo” se forma en la compañía.

El número de empresas que ofrecen este tipo de recibimiento va en aumento, sobre todo en multinacionales y firmas con filiales en el extranjero. Es el caso de la empresa Ikea, su programa de acogida y proceso de adaptación (Papa) para sus nuevos empleados que consiste en: un kit de bienvenida (con material básico de trabajo e instrucciones de horarios, organigrama, uso de instalaciones, etc.) y un recorrido por los diferentes departamentos acompañando a los empleados en sus tareas diarias. O la empresa L'Oréal, que ofrece un programa de acompañamiento personalizado de 2 años para lograr la plena integración del colaborador en la compañía con seminarios, actividades y cursos de formación.

Para Yolanda Hernández, directora técnica de Adecco Training, hay 3 ingredientes fundamentales en los planes de bienvenida: tutorización, programas de e-learning y planes de impacto emocional.

Los adultos aprendemos más rápido y mejor cuando se nos muestran ejemplos prácticos del trabajo a realizar. Por ello es recomendable:

- Decirle al trabajador el primer día cuáles serán sus funciones principales.

- Ponerlo al lado de alguien con experiencia y después dejarlo que haga por sí mismo la faena, pero bajo supervisión.

- Ordenar la información que se deberá dar al nuevo empleado basándose en estas tres preguntas:

¿Qué necesitamos hacerle saber primordialmente?

¿Cuáles son los puntos más importantes de su puesto de trabajo?

¿Qué información puede recibir más tarde, por ejemplo, en algunas semanas o meses?



También es importante dar ciertos parámetros para que el nuevo contratado tenga un punto de orientación y sepa medir su propio rendimiento.

Fuente: Yahoo! España-Formación

Actividades

a) Si tuvieras que diseñar un plan de acogida para los nuevos trabajadores de una empresa, ¿qué puntos considerarías prioritarios? ¿Sería individual o por grupos? Razona tu respuesta.

b) En tu opinión, ¿cuánto tiempo estimas que un trabajador necesita para estar plenamente integrado en su puesto de trabajo? Comenta algún caso conocido de algún familiar o amigo.

Actividades finales para entregar

1. ¿Cómo se realiza la tarea de planificación de plantillas por parte del departamento de Recursos Humanos? ¿Qué es la ficha de provisión de personal? ¿En qué consiste el perfil psicoprofesiográfico?

2. ¿Qué diferencia existe entre la captación interna y externa? Señala algunas ventajas y algunos inconvenientes de cada una de ellas.

3. Enumera y explica brevemente las fuentes de captación externa. ¿Cuál de ellas te parece la más interesante? ¿Y la menos interesante? Razona tus respuestas.

4. ¿Cuáles son las diferentes fases dentro de un proceso de selección de personal para un puesto de trabajo?

5. Explica las diferencias entre la entrevista de presentación, la entrevista en profundidad y la entrevista final.

6. Dentro del proceso de selección, ¿qué diferencias existen entre las pruebas psicotécnicas y las pruebas profesionales?

7. Explica brevemente en qué consisten los centros de evaluación o assessment centers, enumerando las diferentes pruebas que se suelen realizar.

8. Realiza un pequeño esquema con los diferentes tipos de entrevistas según su modalidad, grado de tensión y número de personas que intervienen.

9. Comenta brevemente la finalidad que tiene el reconocimiento médico dentro del proceso de selección.

10. ¿Qué es un programa o plan de acogida? ¿Qué beneficios tiene para al nuevo trabajador? ¿Y para la empresa?

unidad 2. captaciÓn y selecciÓn de personal 1. el puesto … · 2018. 9. 26. · tema 2....

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