UNIDAD I

PAGE Instituto Tecnolgico de Tehuacn

Asignatura: Logstica y Cadena de Suministro

1 Introduccin a la Logstica y Cadenas de Suministro

1.1 Conceptos bsicos La administracin de cadenas de aprovisionamiento ha surgido como una de las herramientas ms poderosas con las que contamos hoy en da para el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen nmero de organizaciones han descubierto que deben transformar sus operaciones y tcticas, o resultarn vencidos por sus competidores con redes de aprovisionamiento ms innovadoras y agresivas.

En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de materias primas, la manufactura de productos o la creacin de servicios, el almacenamiento y la distribucin de los bienes y, finalmente, la distribucin de los productos o servicios a los clientes y consumidores. El nombre de este esfuerzo es administracin de cadenas de suministro, y sus focos de atencin se encuentran en movimiento tanto externa como internamente. Los primeros intentos se centraron en mejorar slo la eficiencia interna de una empresa individual o un nico constituyente en la red de aprovisionamiento. Los lderes actuales buscan maneras de cambiar, redisear y reestructurar una red completa. Se utiliza la tecnologa ms avanzada para dirigir este esfuerzo hacia mercados y segmentos de clientes especficos. La innovacin en los productos y servicios a lo largo de las organizaciones vinculadas se encuentra entre las nuevas fuerzas impulsoras. El nfasis recae en la satisfaccin del consumidor final.

El gigante del menudeo, Wal Mart, ha estado trabajando por ms de dos aos con Warner Lambert para mejorar la precisin de sus pronsticos de ventas, colaborando por medio de una conexin de internet. Los pronsticos enviados a travs de este sistema comprenden las tendencias geogrficas y estacionales de los mercados y las demandas pronosticadas por tienda. Durante las pruebas piloto para los productos Listerine, el tiempo del ciclo de los productos se redujo de doce a seis semanas. En un esfuerzo avanzado, las experiencias de Wal Mart con Procter & Gamble han forjado prcticas sobresalientes para cumplir con los pedidos directamente contra lo que ha sido vendido por tiendas individuales, a medida que dichas compaas continan acumulando experiencias para el siguiente nivel lgico de cooperacin y reduciendo de semanas a das el tiempo del ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Procter & Gamble participa actualmente en una red que moviliza su lnea bastante familiar de productos para el consumidor a travs de tiendas Wal Mart. En dicha red, P & G sabe, por caja registradora y por tienda, que productos han pasado a travs del sistema durante el da. Esta red se encuentra vinculada por medio de comunicaciones va satlite en tiempo real. Con informacin real del punto de venta y un sistema de aprovisionamiento de apoyo diseado para lograr la eficiencia y control de costos, los productos se reabastecen a fin de cubrir la demanda actual y reducir los agotamientos de existencias, en tanto que mantienen los inventarios ms bajos de la industria. Procter & Gamble posee una de las redes de vanguardia ms avanzadas.

Los distribuidores de la cerveza Heineken alimentan cifras reales de agotamiento y pedidos para reabastecimiento a la cervecera con base en Holanda a travs de sus pginas Web vinculadas. Este sistema de planificacin interactivo genera, por tanto, pedidos escalonados en el tiempo con base en el consumo real por remocin, no en la demanda anticipada. As los distribuidores pueden modificar los planes basados en las condiciones locales o en los cambios en las ventas. Estos planes revisados se encuentran disponibles para la cervecera Europea en tiempo real, lo que ajusta los tiempos de produccin y aprovisionamiento. Los tiempos de respuesta se han reducido de las tradicionales 10 a 12 semanas a cuatro o seis. En una industria enfocada en la frescura del producto, estos ahorros en el tiempo han ampliado una ya de por s envidiable posicin en el mercado.1.1.1 Diferencia entre logstica, cadenas de suministro y administracin de la cadena

El creciente avance tecnolgico y cognoscitivo en materia empresarial de los ltimos aos ha hecho emerger una serie de nuevos trminos, que a su vez han dado lugar a mltiples confusiones.

La gestin de la cadena de suministros (SCM Supply Chain Management) no ha sido la excepcin; aun hoy en da persisten muchas discusiones frente al significado de lo que es la SCM y en qu se diferencia de la logstica.

El council of logistics management ha definido la Logstica como la parte del proceso de gestin de la cadena de suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor.

Cuando se habla de la cadena de suministro, se refiere a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

Figura 1.1 Componentes de una cadena de suministros

La gestin de la cadena de suministros (SCM Supply Chain Management), por su parte, est definida por el mismo council of logistics management como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro (Programa PILOT). En otras palabras, la SCM es la estrategia a travs de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

En la prctica, muchas empresas ven la logstica como ese proceso interno donde se busca optimizar el flujo de los productos y la utilizacin de los recursos; y al observar cmo funciona al nivel de la cadena de suministro, vemos una serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando hablamos de la Gestin de la Cadena de Suministros, estamos renunciando a esta visin, estamos hablando de ver todas las empresas como una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.

A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil, pues estamos refirindonos a la unin o integracin de mltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible. Podramos comparar la SCM con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es ms competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cul es su funcin y la desarrolla perfectamente. Existir ms contacto y relacin entre algunos miembros del equipo (por su posicin en el juego), pero todo el equipo debe estar apoyndose mutuamente, y adicionalmente debe conocer el papel de todos los dems jugadores, de lo contrario no podr ganar el juego. Adems, si el equipo quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente, buscar cules son sus puntos dbiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la competencia hoy en da no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro.

Podemos observar, segn las definiciones anteriores, que la Gestin de la Cadena de Suministro, incorpora (adems de las actividades logsticas) otro tipo de actividades que no estn directamente vinculadas en el campo de la logstica, es decir, aquellas actividades de soporte que se requieren para el ptimo funcionamiento de la organizacin, pero que no tienen que ver directamente con la planificacin, manipulacin, fabricacin, almacenamiento y distribucin del producto. Entre estas actividades de apoyo, segn Michael Porter, se podran encontrar: la Gestin de Recursos Humanos, Tecnologa, Infraestructura, Administracin, Mantenimiento, entre otras.

Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de gestin de la cadena de suministros es, primero, hacer un buen proceso de gestin e integracin logstica en el interior de cada empresa; no se puede pretender alcanzar altos niveles de rendimiento a escala global si cada organizacin tolera ineficiencias operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por lo tanto, el primer paso en la bsqueda de la excelencia en la gestin de la cadena de suministros es tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las empresas, en las cuales deben observarse todos los procesos logsticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre s, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logstico y no slo para cada elemento en particular.Tabla 1.1 Diferencias entre SCM y logstica

SCMLogstica

Gestionar los elementos de la logstica.

Agregar valor a travs de la cadena de suministros

Integracin hacia el exterior Planear

Transportar

Manipular (materiales)

Almacenar

Distribuir

Producir

Complementar

Integrar hacia el interior

1.1.2 Historia de la logstica.

Segn los historiadores, la palabra Logstica proviene de la raz griega Logis, que significa clculo, y del latn Logstica, trmino con el que se identificaba en pocas de la Antigua Roma al administrador o Intendente de los ejrcitos del Imperio. Tambin se cree que procede del vocablo loger, de origen francs, cuyo significado es habitar o alojar. Asimismo, se hace referencia al Mayor General des Logis, miembro de un Estado Mayor, encargado del acomodamiento o acantonamiento de las tropas en las diferentes campaas.

El Barn de Jomini, general suizo al servicio de Napolen, deca que los ejrcitos caminan sobre sus estmagos, principio esencial de la logstica, y no slo de ella: principio del comandante que busca el bienestar de sus tropas para obtener de ellas la mejor disposicin para el combate. Asimismo, dice el adagio popular: Mejor un soldado bien comido, que dos a medio comer. No por azar del destino el mismo Napolen perdi su campaa de Rusia, donde a pesar de contar con suficientes recursos para el aprovisionamiento de sus tropas, no tuvo los suficientes medios logsticos para hacrselos llegar. Los abastecimientos se quedaron almacenados en Knigsberg y Napolen no conquist Rusia.

Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin.

Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.

A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicacin.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos.

Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto.

Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas. La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las empresas.1.2 La importancia de la logstica.En toda actividad productiva hay variables o componentes visibles que se integran al interior del sistema y se identifican como capital humano, procesos de gestin, compras de materia prima, marketing, distribucin, comercializacin y, por supuesto, logstica.Y si bien no es considerado uno de los elementos que aporten ms valor agregado a los artculos terminados. Sin logstica, sencillamente todo proceso previo se viene abajo, pues uno de los eslabones de la cadena es dbil y hace el conjunto frgil ante los cambios constantes que se viven en la industria. Se tiene que dejar de ver a la logstica como un gasto; se le tiene que ver como un elemento que ayuda a reducir los costos. Todo el trabajo de produccin es interdisciplinario.

Por ejemplo, en una empresa farmacutica una mala gestin logstica puede costar algo ms que un par de medicamentos caducos. Si no se entrega en tiempo y forma un lote, es probable que el cliente cancele todo un pedido, y eso, slo si hablamos de distribucin, pero an los peligros de que esto ocurra tiene que ver con un primer eslabn de la cadena productiva, en el cual se mueven materia prima y proveedores de la misma que, cuando no cuenten con sistemas sincronizados con su cliente el fabricante- detienen o hacen lento el trabajo de los dems eslabones.Para evitar que uno proceso productivo se vuelva complejo, es vital que los procesos de gestin de material sean visibles o controlables. De esta manera, la informacin fluye a toda la cadena productiva y esta interaccin entre distintas reas posibilita que los cambios en los requerimientos del producto (peso, tamao, disponibilidad, entrega y envo, entre otros) se cumplan en tiempo y forma. Un proceso de produccin efectivo asegura la disminucin de gastos generados por cambios de ltima hora en los requisitos de mercanca.

El argumento con el que se soslaya la trascendencia de la logstica dentro del trabajo de planta, es que puede ser ms un gasto que una herramienta til par economizar. Pero si bien tenemos que invertir en un principio, en un corto plazo se observan los retornos de inversin, y no es necesario siempre hacer un cambio de personal o maquinarias, a veces basta con poner orden en nuestros procesos.Los alcances de esta mejora continua de los procesos, a travs de filosofas industriales son totalmente controlables y cuantificables, lo que asegura su efectividad. Algunos de ellos son: Poka yoke (dispositivos para prevenir errores); kaizen, mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en ingls); heijunka (produccin nivelada); control estadstico del proceso (CEP); just in time (justo a tiempo/reduccin de desperdicios), entre otras.En la mayor parte de las empresas la logstica es el patito feo del proceso productivo, puesto que el enfoque de los negocios est en la produccin, que lo que deja dinero a la empresa, pero en realidad es que los ltimos 10 a 15 aos, cada vez es ms claro que la logstica es un factor de xito en la produccin. Para muchas empresas, es mejor contar con asesora o contratacin de servicios outsourcing, porque estos operadores ya cuentan con el expertise.1.3 Caractersticas principalesUna cadena de suministro consiste en todas las partes involucradas, directa o indirectamente, en satisfacer los requerimientos del cliente. La cadena de suministro no solo incluye a las compaas manufactureras y sus proveedores, sino tambin a las empresas dedicadas al transporte de mercancas, a las bodegas, a los detallistas y los clientes mismos.

El cliente es una parte integral de la cadena de suministros. El propsito primario para la existencia de cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente, en este proceso se generan beneficios para s misma. Las actividades de la cadena de suministro inician cuando un cliente hace un pedido y termina cuando el cliente satisfecho paga por su compra. El termino cadena de suministro evoca una imagen de un producto o suministro a lo largo de la cadena movindose desde el proveedor hacia a la fabrica y de este al detallista y por ltimo al cliente. En realidad, una fbrica puede recibir material de varios proveedores y el producto fabricado se enva a varios distribuidores. De este modo la mayora de las cadenas de suministro son actualmente redes. Es ms adecuado utilizar el trmino redes de suministro para describir la estructura de muchas cadenas de suministro como se muestra en la figura 1.2.Una cadena tpica de suministro puede estar involucrada en una variedad de etapas. Estas etapas de la cadena de suministro comprenden:

Clientes.

Detallistas.

Mayoristas / Distribuidores.

Fabricas.

Proveedores.

Figura 1.2 Etapas de la cadena de suministro

Cada etapa en la figura, no necesariamente representa una cadena de suministro. El apropiado diseo de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente y los roles de cada etapa involucrada.

Una cadena de suministro se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes. La administracin se entiende entonces por la coordinacin a lo largo de la cadena de tal forma que se logre una respuesta eficiente al consumidor final. Algunas de las principales caractersticas de una cadena que han dado lugar a necesidades son:

Interdependencia

Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas estratgicas y la reduccin de proveedores han generado una alta interdependencia entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia est pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas.

Diversidad de intereses

Dado que existe una variedad de entidades en una cadena, cada una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre s. Esta diversidad de intereses lleva a la generacin de conflictos que inhiben la colaboracin a lo largo de la Cadena desde el intercambio de informacin hasta la creacin de acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboracin y las fallas que se generan provocan costos excedentes y desperdicios.

Falta de visibilidad

Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no tiene una informacin total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posicin de inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en informacin parcial con los resultados consecuentes.

Comunicacin y competencia

La tecnologa de comunicacin ha hecho de repente que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto ms interdependientes, sino que adems se han tornado mucho ms dinmicas y requieren respuestas mucho ms giles.

La batalla por el cliente

Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. An cuando hay cosas todava por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no slo se dan en la manufactura sino en toda la logstica del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de la cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados en manufactura se han extendido a otros frentes. Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una administracin eficiente de la cadena de suministro.Dominar los procesos bsicos

El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos bsicos que predominan en la Cadena. Procesos como interaccin con los clientes (cotizar, tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer materiales. Dominar procesos bsicos implica tener una ejecucin superlativa a travs de reglas y procedimientos, uso de tecnologa de informacin, capacidades organizacionales, indicadores de desempeo.

Todava a lo largo de la Cadena existen toda una serie de actividades bsicas que no se dominan. En la interaccin con clientes, por ejemplo, an cuando la mayora de las empresas expresan que el servicio es un aspecto estratgico, cuntas tienen realmente indicadores fieles de su servicio a los clientes y al consumidor? Es la minora. O bien, un proceso crtico como lo es la planeacin de la demanda, en donde se determina la demanda a satisfacer, la forma en cmo se va a satisfacer y se genera un plan que rige la conduccin del negocio (en ventas, produccin, materiales, distribucin, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un estado en el que algn da aspiran estar.

Servir al cliente final

Las cadenas todava funcionan como eslabones secuenciales, sin ver ms all de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede ro arriba, con el cliente final. Al no tener informacin de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en costos, o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una consecuencia en servicio. No es fcil tener informacin del cliente final, pero hay prcticas que pueden acercarnos a esa informacin. Reuniones con los vendedores de nuestros clientes, con los compradores de los clientes de nuestros clientes. Verificaciones en el punto de venta. Junto con esta informacin, el otro gran reto es traducir la informacin del mercado en acciones competitivas. Esto demanda la creacin de capacidades organizacionales relacionadas con el trabajo interfuncional.

Colaborar entre socios comerciales

Una gran arena de actividad para una administracin eficiente es la colaboracin entre socios comerciales. Las fallas de coordinacin entre socios provocan costos en la Cadena que finalmente se reflejan en el mercado. Por el contrario, la coordinacin tiene una enorme rea de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin embargo, lograr esta coordinacin no es fcil, simplemente porque dentro del espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en conflicto.

La coordinacin se debe dar a tres niveles: estratgico, de informacin y de interaccin. El nivel estratgico en donde se alineen posiciones y objetivos de los socios; el nivel de informacin en donde se comparta informacin; el nivel de interaccin en donde se modifiquen prcticas de intercambio de bienes y servicios. Una buena relacin difcilmente empieza por el tercer elemento.

Incorporar y aprovechar la tecnologa de comunicacin e informacin

Una Cadena est compuesta por flujo de materiales, monetarios y de informacin. La tecnologa de informacin es un elemento importante para tener cadenas slidas y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la incorporacin de estas tecnologas, ERPs, APS, CRMs, Internet, Datawarehouses, comunicacin inalmbrica, y slo Dios sabe lo que est por venir. Pero un reto mayor an es el aprovechamiento de la tecnologa.

La velocidad a la que avance el desarrollo tecnolgico es mucho mayor que la velocidad en que las empresas lo estn aprovechando. Si tomamos un caso simple, como Excel, Word, PowerPoint, la mayora de nosotros lo usamos a un porcentaje menor del 50% de su capacidad funcional por un lado porque no hemos tenido el desarrollo y capacitacin necesarios y por otro porque hay funcionalidades que no necesitamos.

Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnologa de informacin, de otra manera corre el riesgo de quedarse tecnolgicamente obsoleta en muy poco tiempo, y debe invertir an ms en el aprovechamiento de esa misma tecnologa, de otra manera corre el gran riesgo de que la tecnologa no sirva para nada.

Crear estrategias de la cadena

Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es que debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que intervienen en una solucin. En este caso estamos hablando de prcticas en procesos, soportados con habilitadores de tecnologa de informacin y con el desarrollo de capacidades organizacionales que permitan le ejecucin y desarrollo de las prcticas y de la tecnologa de informacin. Por otra parte, debe tener relevancia, lo cual implica que las soluciones estn dirigidas a aportar valor estratgico y econmico al negocio, o en otras palabras, que estn alineadas a la estrategia de negocio. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero es que los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el desarrollo de estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que quienes participan en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones a nivel de negocio.1.4 La importancia de la cadena de suministro

Hoy en da, pocas empresas pondran en duda la importancia de la gestin de la cadena de suministro como un factor para el xito del negocio. Sin embargo, muchas empresas no logran identificar cuales son las iniciativas prioritarias y cmo stas deben alinearse para obtener los beneficios que originalmente se plantearon. Con esto en mente, recordemos que la misin de nuestras empresas esta generalmente expresada en trminos de resultados financieros.

Un estudio publicado en el 2003 (con informacin de Estados Unidos y Europa ha puesto de manifiesto la relacin entre una cadena de suministro eficiente y los resultados financieros de una empresa, estableciendo adems ciertos elementos clave que aparecen consistentemente en las empresas reconocidas como financieramente exitosas: Incorporar la cadena de suministro en la estrategia de la empresa. Desarrollar un modelo operativo integral. Incorporar elementos de tercerizacin de actividades no estratgicas. Establecer esquemas eficientes de colaboracin con socios comerciales de la cadena de suministro.

Ejecucin rigurosa de las estrategias establecidas, adaptndolas a las necesidades cambiantes de los mercados.

Incorporar la mejora continua a la operacin diaria.

Como soporte a los elementos anteriores, un proyecto de investigacin desarrollado en forma independiente por el Centro de Transportacin y Logstica del MIT, ha encontrado que una cadena de suministro de excelencia debe soportarse en cuatro elementos:

1. La estrategia competitiva de la empresa.

2. Modelo operativo integral.

3. Un conjunto balanceado de objetivos de desempeo.

4. Un nmero limitado de prcticas de negocio que se apoyen unas a otras.

Uno de los elementos constantes en los resultados de estos dos estudios es desarrollar un modelo operativo integral, requisito fundamental para crear una cadena de excelencia que soporte los objetivos de nuestra empresa.

1.5 Tipos de Cadenas

La gestin de la cadena de suministro juega un papel importante a la hora de proporcionar la mejor calidad y servicio, pero para conseguirlo requiere de coordinacin entre las distintas empresas que la componen y dentro de cada una de ellas. La disponibilidad actual de herramientas ligadas a los sistemas de informacin proporciona a las empresas mayores oportunidades para relacionarse con sus socios. En una cadena de suministro ideal, toda la informacin sera compartida rpidamente a lo largo de la misma, de modo que se mejoraran tanto los costes de inventario como el servicio al consumidor. La eficiencia de la cadena de suministro est relacionada con la calidad de la informacin intercambiada entre los componentes de la cadena y la frecuencia con que lo hacen. La coordinacin de los procesos en la cadena de suministro requiere del intercambio de informacin entre sus componentes, para lo que es necesaria una actitud de colaboracin entre los mismos. El punto central en la gestin de la cadena de suministro es la reduccin de la incertidumbre en la toma de decisiones de las organizaciones que la conforman.En este punto podemos distinguir dos tipos de cadena de suministro: el primer tipo sera la cadena de suministro en la que existe de forma clara un participante que ejerce un dominio sobre los otros componentes, mientras que el segundo tipo incluira las cadenas de suministro en las que ninguno de los componentes tiene un efecto preponderante sobre el resto.

En el primero de los casos, la organizacin dominante puede hacer uso de su control jerrquico para alcanzar el control integral de la cadena. Las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro estn obligadas a seguir las instrucciones de la organizacin dominante. En este caso la gestin integral suele venir proporcionada por un sistema de informacin central, que posee unos procedimientos fijos que marcan los procesos de las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro. Adems, la posicin de la organizacin dominante suele permitir conseguir menores costes y mayores niveles de calidad. Por el contrario, la misma posicin dominante resta flexibilidad a la cadena de suministro, necesaria para poder ofrecer una amplia variedad de productos. Es muy difcil para cualquiera de las empresas subordinadas cambiar su papel en la cadena o incluso cambiar de cadena de suministro.

El segundo de los tipos incluye a aquellas cadenas de suministro en la que ninguno de sus componentes tiene un papel dominador sobre el resto. Este tipo de cadena permite una mayor flexibilidad al permitir acomodar su estructura a la demanda cambiante del mercado. Las caractersticas en este caso de la misma suele ser el control autnomo de las organizaciones pertenecientes, metas comunes, confianza mutua, intercambio de informacin y estrecha colaboracin. Cada organizacin puede cambiar su posicin en la cadena de suministro para responder a las circunstancias cambiantes del mercado. Adems, pueden surgir nuevas cadenas para proporcionar nuevos productos, mientras que desaparecen las cadenas que proporcionaban productos ya sin xito. La facilidad en la modificacin de relaciones entre las empresas tiene como resultado una cadena de suministro dinmica.Bibliografa:

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Editors-in chiefs.

Outsourcing (Subcontratacin en ingls), tambin llamado tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin.

Se compone de aquellas caractersticas, habilidades y conocimientos de una persona (es decir, de expertos) o de un sistema, que distinguen a los expertos de los novicios y personas con menor experiencia.

- Conocimientos especializados; servicios de expertos; competencia tcnica; pericia; - Expertos; peritos

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