un cambio de código

Facultad de Ciencias EconómicasUniversidad de Buenos Aires

Un Cambio de Código

Profesora: María Daniela PascualCátedra: Patricia BonattiAlumno:• Félix Manuel Ricart Registro 840.156Materia: Dirección GeneralCurso: 3

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Objetivo de la investigación:

CREAR VALOR

PARA EL ACCIONIS

TA

DESARROLLAR

CAPACIDAD

ORGANIZACIONAL


Disyuntiva entre enfoque duro y enfoque blando

CREAR VALOR

PARA EL ACCIONIS

TA

DESARROLLAR

CAPACIDAD

ORGANIZACIONAL

Combinación de ambos enfoques

2000 D.C. 2000 D.C. en adelante

Comprender la viabilidad de la simultaneidad de ambos objetivos con resultados exitosos.

Acerca de los autores:• Nitin Nohria: Ingeniero químico de

Indian Institute of Technology y Ph.D. en administración en MIT. Es el décimo y actual decano de la HBS. En la misma escuela de negocios también es “Richard P. Chapman” Profesor en Administración de Negocios, es el Vicepresidente de la iniciativa de liderazgo y en el pasado se ha desempeñado como líder de la unidad de comportamiento organizacional. Ha coescrito y coeditado 16 libros y es el autor de más de 50 artículos y de docenas de casos de enseñanza y notas.


• Michael Beer: Es “Cahners-Rabb” Profesor emérito en Administración de Negocios y presidente de TruePoint (una consultora basada en research que ha co-fundado). La empresa trabaja con altos ejecutivos que aspiran a transformar su organización en un sistema de alto compromiso y desempeño a través de conversaciones honestas sobre la alineación de la organización con la estrategia y los valores. Los temas de su especialidad son efectividad organizacional, cambio y administración de los recursos humanos. Ha escrito 9 libros, numerosos capítulos de libros y artículos en publicaciones académicas de negocios.

Conjuntamente escribieron el libro “Breaking the Code of Change”.Beer, Michael, and Nitin Nohria, eds. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Introducción: el cambio• Desde la Revolución Industrial, nunca el compromiso

con el cambio fue tan alto.• Organizaciones tradicionales: - transformarse o morir.• Organizaciones modernas: necesitan asociar el

cambio a un rápido crecimiento empresarial. Por ejemplo: Ebay, Amazon, entre otras.

• El 70% de las iniciativas de cambio fracasan…


El fracaso de las iniciativas de cambio

– En nuestra experiencia, casi todos los fracasos se deben a que los gerentes terminan aturdidos por la proliferación de recomendaciones a la hora de intentar los cambios y como consecuencia pierden el foco.

– Es imperativo que entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso de cambio. Y además, también tienen que descifrar el código del cambio.


Cambio de código, 'switching de código o simplemente code switching es un término lingüístico que denota el uso simultáneo de más de un idioma, o variedad de un idioma, en la conversación. Los multilingües, personas que hablan más de un idioma, a veces usan elementos de varios idiomas cuando conversan con los demás. Por tanto, el cambio de código es el uso sintácticamente y fonológicamente apropiado de más una variedad lingüística.

http://es.wikipedia.org/wiki/Ling%C3%BC%C3%ADstica

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma

http://es.wikipedia.org/wiki/Variedad_ling%C3%BC%C3%ADstica

http://es.wikipedia.org/wiki/Multiling%C3%BCismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Sintaxis

http://es.wikipedia.org/wiki/Fonolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Ling%C3%BC%C3%ADstica

Teorías del Cambio

Teoría E – es la del cambio basada en el valor económico• Enfoque DURO• Éxito corporativo: maximizar

el valor para el accionista.• Cambio implica: fuertes

incentivos $, downsizing, entre otros.

• Entre las corporaciones estadounidenses son más frecuentes que las Teorías O, debido a la presión de los mercados financieros.


Teoría O – es la del cambio basada en la capacidad organizacional

• Enfoque BLANDO• Cambio implica: desarrollo

cultural a través de aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Compromiso de los empleados mediante fuertes lazos emocionales.

• Minoría EEUU.

Ambas permiten alcanzar sus metas pero ambas tienen sus costos, a veces inesperados.

DIMENSIONES DEL CAMBIO

TEORÍA E TEORÍA O TEORÍAS E Y O COMBINADAS

OBJETIVOS MAXIMIZAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

DESARROLLAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

ACEPTAR EXPLICITAMENTE LA PARADOJA ENTRE ALOR ECONÓMICO Y CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO ADMINISTRAR EL CAMBIO DESDE ARRIBA HACIA ABAJO

ALENTAR LA PARTICIPACION DESDE LOS NIVELES INFERIORES HACIA ARRIBA

ESTABLECER LA DIRECCIÓN DESDE ARRIBA Y COMPROMETER A LA GENTE DE ABAJO

FOCO ENFATIZAR EN LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

DESARROLLAR LA CULTURA CORPORATIVA (CONDUCTA Y ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS)

FOCALIZAR SIMULTANEAMENTE EN LO ‘DURO’ (ESTRUCTURAS Y SISTEMAS) Y LO ‘BLANDO’ (CULTURA CORPORATIVA)

PROCESO PLANIFICAR Y ESTABLECER PROGRAMAS

EXPERIMENTAR Y EVOLUCIONAR

PLANIFICAR PARA LA ESPONTANEIDAD

SISTEMA DE RECOMPENSAS

MOTIVAR A TRAVÉS DE INCENTIVOS FINANCIEROS

MOTIVAR A TRAVÉS DEL COMPROMISO; USAR EL SALARIO COMO UN INTERCAMBIO JUSTO

USAR INCENTIVOS PARA REFORZAR EL CAMBIO, PERO SIN GUIARLO

USO DE CONSULTORES

LOS CONSULTORES ANALIZAN LOS PROBLEMAS Y CONFIGURAN SOLUCIONES

LOS CONSULTORES APOYAN AL MANAGEMENT PARA QUE ESTE DISEÑE SUS PROPIAS SOLUCIONES

LOS CONSULTORES SON RECURSOS EXPERTOS QUE HABILITAN A LOS EMPLEADOS

Ejemplo Práctico

Scott Paper con Teoría ECEO - Dunlap

Champion International con Teoría OCEO – Andrew Sigler


Objetivos

SCOTT• Despidió 11k

empleados + vendió varias empresas = triplicó ganancias (en 20 meses)

• US$3.000 millones a US$9.000 millones.

CHAMPION• Reestructurar la cultura

corporativa en torno a un conjunto de valores y principios diseñados para incrementar la comunicación y el trabajo en equipo lograría incrementar productividad mejora el balance

• Incremento del valor económico de manera indirecta


LiderazgoSCOTT

• Se administra el cambio de arriba hacia abajo.

• Equipos gerenciales casi ni se involucran en la búsqueda de los objetivos fijados. Sólo se alinean al liderazgo ejercido o quedan fuera.

• Niveles inferiores y sindicatos permanecen al margen

• Apodos CEO: ‘el comandante en Jefe’ o ‘el Serrucho Dunlap’

CHAMPION• El cambio en forma de participación

creció desde abajo hacia arriba.• Esfuerzos enfocados en compromiso

emocional de los empleados con la mejora del desempeño de la compañía.

• Se los hizo partícipes en las declaraciones sobre valores

• Dialogo con sindicatos• Empowerment


FocoSCOTT

• Inmediato en modernizar el ‘hardware’ de la organización: sus estructuras y sistemas

• Fáciles de cambiar• De rápidos resultados financieros• Se tercerizaron funciones

corporativas• Ejemplo aparte que respalda este

punto: los objetivos en el corto plazo solo se pueden lograr de esta manera

CHAMPION• Puesto en construir el ‘Software’ de la

organización: cultura, conducta y actitudes de los empleados

• Se alentó a gerentes y empleados a reexaminar conductas y prácticas de trabajo, en busca de incrementar la productividad y calidad

• Al que no se adapta se lo remplaza.• Sin embargo, esto último no ocurrió, casi

ni hubo despidos, lo que generó una cultura de confianza y compromiso.

• 1° Cambio cultural (80’) 2° cambio estructural (90’)


ProcesoSCOTT

• Plan de acción común, amplio y claro que estimule la coordinación interna e inspire confianza a stakeholders externos

• Líder los insta a tomar medidas duras y decisivas que seguramente no hubiesen adoptado en el pasado

• Plan militar de batalla - objetivos específicos - fechas predeterminadas

• El que no cumple corre el riesgo de ser despedido

CHAMPION• Cambios progresivos y emergentes• No existía un plan maestro• Procesos de trabajo innovadores,

valores y cambios culturales generados en una planta podrían ser adaptados y usados por otras hasta recorrer todo el sistema corporativo.

• No existe un individuo particular considerado ‘el impulsor del cambio’


Sistemas de recompensasSCOTT

• Fundamentalmente financieras• Por lo general se implementaron opciones de

compra de las acciones de la organización• El paquete de compensación obtenido por

Dunlap fue de US$100 millones• Quienes respaldan este sistema sostienen que

los incentivos financieros garantizan que los intereses de los empleados coincidan con los de los accionistas.

• Otra forma de verlo es como compensación del trabajo difícil que posiblemente les ha tocado a los directivos

CHAMPION• Ayudan al cambio, son

suplementarios, pero no lo impulsan.• Pago basado en habilidades

adquiridas + plan de participación en las ganancias que abarcó a toda la corporación

• Lo último mencionado alineó los intereses de la alta gerencia con los trabajadores sindicalizados.


Uso de ConsultoresSCOTT

• Las estrategias de esta teoría de cambio suelen depender fuertemente de consultores externos

• Suelen ayudar a los CEO’s sobre decisiones urgentes o prioritarias y darles apoyo político o emocional cuando están bajo el fuego en los mercados financieros

• Principales iniciativas de reducción de costos fueron identificadas por los consultores contratados

CHAMPION• Colaboran en todos los niveles

organizacionales con análisis de negocios y obtención de soluciones conjuntamente con los empleados.

• Llevaron adelante un proceso de descubrimiento y aprendizaje que intentaba modificar la cultura de la empresa sin seguir un esquema prefijado


Falencias principales de Teorías Aplicadas

SCOTT• El líder de aparta de sus empleados

para sentir menos culpa y dolor. Y una vez a la distancia logra verlos como parte del problema.

• Un vez ocurrido el distanciamiento es difícil adoptar el estilo O y su consecuencia es una falla en la construcción de los recursos humanos de la empresa. Genera una empresa hueca, incapaz de desarrollar un rendimiento sostenible.

CHAMPION• Logró ser de las compañías

con mayor performance del mercado.

• Sin embargo se descuidó el valor para los accionistas que solo aumentó una vez y media su valor inicial.


¿Combinar ambas teorías?• Si se busca crear una compañía capaz de adaptarse, sobrevivir y

prosperar en el tiempo es la única alternativa.• Sin embargo, si no se lo maneja de manera cuidadosa, no se logra

ningún beneficio y se incurre en todos los costos de cada teoría.• ¿En forma consecutiva, sucesiva? No es recomendable, sólo funcionó a

Jack Welsh de GE que fue la excepción a la regla. Y 1° hay que aplicar ‘E’ y luego ‘O’, porque de ser al revés los empleados lo tomarían como una traición; a GE le llevo casi dos décadas implementarlo.

• Si la compañía tiene que prepararse para un IPO o para una adquisición por parte de un jugador establecido, no es necesario, lo más efectivo es implementar ‘E’.


Caso de éxito

Aplicación simultánea de ambas teorías por parte de Archie Norman de ASDA (cadena de comestibles del Reino Unido)

A continuación veremos como resolvió los conflictos de E y O en las 6 principales dimensiones del cambio.


Encarar explícitamente la tensión entre los objetivos E y O

• En su discurso inaugural no dudó en reconocer la paradoja entre las dos estrategias .

• Declaró que encararía a ambas y que lo haría con la ayuda de todos a través del diálogo, participación desde la base como si fuesen un equipo.

• Toma la contradicción entre generar una organización altamente involucrada y reestructurada como un desafío.


Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo

1. Estableció estrategia unívocamente.2. Dijo –Quiero que analicemos todo como colegas. Estoy buscando sus

consejos y discrepancias. Aquí, al ponerse al mismo nivel busca su compromiso.

3. Para potenciar este compromiso contrató a Allan Leighton, portador de un estilo de liderazgo totalmente opuesto al de Archie. Norman era frío, reservado, inteligente, astuto. Leighton cálido y orientado a la gente.

4. Consecuencia de la incorporación se aumentó el compromiso. Testimonio de un empleado: ‘la gente respeta a Archie pero ama a Allan’


Focalizarse simultáneamente en el costado duro y blando de la organización

• Instantáneamente despidió al director de finanzas y quito capas jerárquicas de la organización.

• Durante los 3 primeros meses dedicó el 75% de su tiempo al rol de director de recursos humanos.

• Subrayó en una declaración ante los trabajadores – tenemos que convertir a ASDA en un excelente lugar donde trabajar.


Planificar para la espontaneidad

• Desde el comienzo las iniciativas de cambio fueron implementadas de modo de impulsar la experimentación y la evolución

• Ejemplo de tiendas experimentales.• Test de conducción para gerentes de local• Determinó situaciones, contextos para que se desarrolle

la esponeidad, le dio un marco.


Dejar que los incentivos refuercen el cambio, sin conducirlo

• Los incentivos son un arma de doble filo, pueden obstaculizar el trabajo en equipo, el compromiso y el aprendizaje

• Apelar a un salario variable con recompensa por el grado de compromiso


Utilizar a los consultores como recursos expertos

• Pueden proveer conocimientos especializados y habilidades técnicas que la compañía no posee, particularmente en las primeras etapas de cambio organizacional.

• Utilizarlos como recurso sin afectar el propio liderazgo de los esfuerzos de cambio.


Resultados obtenidos

• En 7 años el valor para los accionistas se multiplicó por 8.• Las capacidades organizacionales generadas

proporcionaron una ventaja competitiva sostenible.• Esta ventaja solo se logra con mirada en el largo plazo,

combinada con un monitoreo permanente del valor para los accionistas


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