uai-planeamiento-2015

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Lic. Joaquín Rebollo

SISTEMA DE PENSAMIENTO ESTRATEGICOSISTEMA DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO:

A buscar permanentemente oportunidades de nuevos negocios.

A imaginar escenarios futuros diferentes a los del pasado.

A intentar vulnerar esquemas rígidos de percepción y pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos.

A elaborar estrategias.

PeríodoPeríodo MercadosMercados TurbulenciaTurbulencia AdministraciónAdministración RentabilidadRentabilidad marcada pormarcada por

Área claveÁrea clave

1900-1960 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción

1960-1990 Estancados Alta PlaneamientoEstratégico

Participación en el mercado Marketing

1990 enadelante

Crecientes y decrecientes

Muy alta Estratégica y competitiva

Ventajas competitivas dinámicas

Management

Síntesis de los efectos y consecuencias sobre los mercados y el management

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Planeamiento EstrategicoPlaneamiento Estrategico


EL MANAGEMENT DEL SIGLO XXI

Debe serA nivel individual

Esto significa saber y aplicar:

1 Anticipador y Prospectivo

Prospectiva, qué sucede si ?, escenarios futuros, simulación , impactos ante cambios en el contexto, amenazas y oportunidades.

2 Estratégico y Competitivo

Portfolio, posicionamiento, estrategias genéricas y específicas, ventajas competitivas estáticas y dinámicas, barreras de ingreso y egreso ,cadena valor.

3 Creativo e Innovador Pensamiento analítico y creativo, sinergia brainstorming, pensamiento lateral.

4 Emprendedor Negociador Flexible

Visión, acción, métodos y técnicas de negociación.

Y a nivel grupal tener:

5 Cultura Flexible y Ganadora

Excelencia, participación, motivación, compromiso, cultura vigorosa y entrepreneurial.

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Planeamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico


MATRIZ E . F . I .MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

1.- Área de Marketing2.- Área de Contabilidad3.- Área de Finanzas4.- Área de Producción5.- Área de I & D

6.- Área de Sistemas de información computarizados

Factores Peso1- Rotación de stock 0.052- Moral de los empleados 0.053- Inversiones en I & D 0.104- Demandas legales 0.055- Índice de liquidez 0.056- Rentabilidad sobre Activos 0.207- Sistema de informática 0.108- Market share 0.109- Capacidad de planta 0.20

10- Incentivos para distribuidores 0.10Total 1.00

Factores Peso Calificación( 0 a 5 )

Valor Ponderado

FORTALEZAS2- La moral de los empleados es alta 0.05 4 0.205- Índice de liquidez subió a 2,3 0.05 4 0.206- Rentabilidad sobre Activos subió a 6,5 % 0.20 4 0.807- Sistema de informática (mejorado) 0.10 3 0.308- Market share subió al 32 % 0.10 3 0.30

DEBILIDADES1- La rotación de stock bajó a 12 veces 0.05 1 0.053- Inversiones en I & D bajó un 30 % 0.10 1 0.104- Demandas legales crecieron 40 % 0.05 2 0.109- Capacidad de planta bajó al 65 % 0.20 1 0.2010- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.10 1 0.10

Total 1.00 2.35

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MATRIZ E.F.E. ( MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)1.- Factores económicos2.- Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales3.- Factores políticos, gubernamentales y jurídicos4.- Factores tecnológicos5.- Factores competitivos

Factores (para todo el sector) PesoOPORTUNIDADES

1- Mercosur está fomentando el crecimiento de ventas 0.202- La propensión al consumo esta creciendo un 10 % anual 0.103- Los consumidores están mas dispuestos a pagar por envases biodegradables

0.10

4- La nueva tecnología puede reducir los costos en un 5 % 0.105- Desgravaron impositiva sobre bienes de capital 0.10

AMENAZAS6- El mercado europeo está cerrado para los productos 0.107- El apoyo crediticio bancario esta disminuyendo 0.208- Las tasas de interés activas están subiendo 0.059- Aumento de las reglamentaciones para exportar 0.05

Total 1.00

Factores Peso Calificación (empresa)

Valor Ponderado (empresa)

OPORTUNIDADES1- Mercosur está fomentando el crecimiento de ventas 0.20 4 0.802- La propensión al consumo esta creciendo un 10 % anual

0.10 3 0.30

3- Los consumidores están más dispuestos a pagar por envases biodegradables

0.10 4 0.40

4- La nueva tecnología puede reducir los costos en un 5 %

0.10 3 0.30

5- Desgravación impositiva sobre bienes de capital 0.10 0 0.00AMENAZAS

6- El mercado europeo está cerrado para los productos 0.10 1 0.107- El apoyo crediticio bancario esta disminuyendo 0.20 3 0.608- Las tasas de interés activas están subiendo 0.05 3 0.159- Aumento de las reglamentaciones para exportar 0.05 1 0.05

Total 1.00 2.70

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MATRIZ F.O.D.A.

Dejar siempre en blanco

Fuerzas - F

Anotar las fuerzas

Debilidades - D

Anotar lasDebilidades

Oportunidades - O

Anotar lasoportunidades

Estrategias - FO

Usar las fuerzaspara aprovechar

las oportunidades

Estrategias - DO

Superar las Debilidades

aprovechando lasOportunidades

Amenazas - A

Anotar lasamenazas

Estrategias - FA

Usar las fuerzas para evitar

las amenazas

Estrategias - DA

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


MATRIZ DE PARTICIPACION / CRECIMIENTO (BCG)

PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Baja

CU o CU - Alto CC + CC +

? Estrellas Dilemas

CRECIMIENTO DEMANDA

CU + CU o Bajo CC - CC -

$ Vacas lecheras Pesos muertos

CU: contribución a la utilidadCC: contribución al crecimiento

Portafolio de sectores estratégicos

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MATRIZ ATRACCION / FORTALEZAS (GE - Mc KINSEY)

Fuerzas de la compañía

Alto Medio Bajo

Atracción Alto

Inversión

Crecimiento

de

Medio

la

Selectividad/

Mantenimiento

Industria Bajo

Cosecha

Desinversión

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MATRIZ DE Mc KINSEY

Nivel de atracción de la industria Peso Clasificación (0-5) Valor

Dimensión del mercado total 0.20 4 0.80Índice de crecimiento anual de mercado

0.20 5 1.00

Rentabilidad del sector 0.15 4 0.60Intensidad competitiva 0.15 2 0.30Requerimientos tecnológicos 0.15 4 0.60Vulnerabilidad inflacionaria 0.05 3 0.15Requerimientos de energía 0.05 2 0.10Impacto ambiental 0.05 3 0.15

1.00 3.70Fuerzas de la empresa (Posicion competitiva)

Peso Clasificación (0-5) Valor

Participación del mercado 0.15 2 0.30Calidad del producto 0.10 4 0.40Prestigio de la marca 0.10 5 0.50Red de distribución 0.15 4 0.60Eficacia de la promoción 0.05 3 0.15Capacidad productiva 0.05 3 0.15Eficiencia productiva 0.05 2 0.10Estructura de costos 0.15 3 0.45Suministro de materiales 0.05 5 0.25Desempeño de la investigación y el desarrollo (I&D)

0.10 3 0.30

Personal administrativo 0.05 4 0.201.00 3.40

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Lic. Joaquín RebolloMATRIZ ATRACCION / FORTALEZAS

Fortalezas

Fuerte Media Débil

Alta

Atracción

DeMedio

la

Industria

Baja

Posición para proteger

Invertir para crecer al máximo índice sostenible

Concentrar esfuerzos para mantener la fortaleza

Invertir para construir

Luchar por el liderazgo Estructurar en forma

selectiva según fuerzas

Reforzar las áreas vulnerables

EstructurarSelectivamente

Especializarse en torno a fortalezas limitadas

Buscar soluciones para superar debilidades

Retirarse si no hay indicios de crecimiento sostenible

Estructurar selectivamente

Invertir en los segmentos más atractivos

Enfatizar la rentabilidad elevando la productividad

Administrar en forma selectiva los

ingresos Proteger el programa

actual Concentrar las

inversiones en segmentos de buena rentabilidad y bajo riesgo

Expansión limitada o cosecha

Buscar formas de expansión sin grandes riesgos, o de lo contrario minimizar inversiones y racionalizar operaciones

Proteger y reenfocar Concentrarse en los

segmentos atractivos Defender las

fortalezas

Administrar los riesgos Movilizar la UEN a

segmentos más rentables

Mejorar la línea de producción

Minimizar la inversión

Eliminar Vender en el momento

en que se maximizará su valor en efectivo

Reducir costos fijos y evitar inversiones mientras tanto

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MATRIZ DE ANSOFF (Producto / Mercado)

Producto Actual Producto Nuevo

Mercado Actual Penetración en el mercado

Desarrollo de producto

Mercado Nuevo Desarrollo de mercado

Diversificación

Principales vías de crecimiento

1) Crecimiento Intensivo

2) Crecimiento integrado

3) Crecimiento diversificado

a. Penetración en el mercado

a. Integración hacia atrás

Control de suministros

a. Diversificación concéntricaNuevos productos con:

TecnologíaSinergia

Mercadotecnia

b. Desarrollo del mercado

b. Integración hacia delante

Control de distribución

b. Diversificación horizontalAgregado de productos

(vinculados o complementarios)

c. Desarrollo del producto

c. Integración horizontalControl de competencia

c. Diversificación deconglomerado

Nuevos productos no vinculados

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LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIALA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Crecimiento rápido del mercado

PosiciónCompetitiva

Cuadrante I

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración hacia adelante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica

Cuadrante II

1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Desinversión6. Liquidación Posición

CompetitivaFuerte

Cuadrante IV

1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación en

conglomerado4. Empresas de riesgo

compartido

Cuadrante III

1. Atrincheramiento2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación en

conglomerado5. Desinversión6. Liquidación

Débil

Crecimiento lento del mercado

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FASES DE LA MADUREZ DEL SECTORFASES DE LA MADUREZ DEL SECTOR

Embrionaria Crecimiento Madurez Vejez

POS

DominanteCrecer rápidoPoner en marcha

Crecer rápido Lograr liderazgo en costosRenovarseDefender la posición

Defender la posiciónLograr liderazgo en CostosRenovarseCrecer rápido

Defender la posiciónCentrarseRenovarseCrecer con el sector

ICION

Fuerte

Poner en marchaDiferenciarseCrecer rápido

Crecer rápidoPonerse al díaLograr liderazgo en costosDiferenciarse

Lograr liderazgo en CostosRenovarseCentrarseDiferenciarseCrecer con el sector

Encontrar un huecoRetener el huecoPender de un hiloCrecer con el sectorCosechar

COMP

FavorablePoner en marchaDiferenciarseCentrarseCrecer rápido

DiferenciarsePonerse al díaCrecer con el sectorCentrarse

CosecharEncontrar un huecoDiferenciarseCrecer con el sector

ReplegarseDar un giro total

ETITIVA

Sostenido

Poner en marchaCrecer con el sectorCentrarse

CosecharPonerse al díaMantener un huecoEncontrar un huecoDar un giro totalCentrarseCrecer con el sector

Cosechar Dar un giro totalEncontrar un huecoReplegarse

AbandonarReplegarse

DébilEncontrar un huecoPonerse al díaCrecer con el sector

Dar un giro totalReplegarse

RetirarseAbandonar

Retirarse

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LAS TRES “C” ESTRATEGICAS( Keniche Ohmae )

Segmentos Segmentos múltiples objetivos de mercado

CLIENTES

VALOR VALOR

CORPORACION COMPETIDORESCOSTO

Diferenciación entre productos y servicios

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ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS COMPETIDORES

Analizar posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones

(desde compras hasta ventas y servicio).

Poder de una imagen

Explotación de ventajas tangibles

Diferencia entre costos fijos y variables

ESTRATEGIAS BASADAS EN LA EMPRESA

Son de tipo funcional: consiste en maximizar los puntos fuertes de la empresa, en relación con la competencia,

en las AREAS FUNCIONALES clave.

1. Identificación de las funciones clave Ser fuerte en alguna/s función/es clave

2. Selectividad No es necesario ser líder en todas las funciones

3. Estructuras flexibles Adaptables a los cambios del contexto

4. Reducción de costos Más que la competencia

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ESTRATEGIAS BASADAS EN EL CLIENTE

Aspectos a tener en cuenta

1. Cambios en la segmentación del mercado Investigación de mercado continuo Si es necesario, cambiar la segmentación

2. Oportunidades y amenazas Los mercados están en permanente cambio. Analizar nuevas oportunidades y

amenazas

3. Cambios en la mezcla de clientes Analizar necesidades NO satisfechas de clientes, que pueden constituir “nichos”

atractivos

4. Vigilar las tendencias Extrapolar hacia el futuro “Leer” el medio ambiente más allá que la competencia

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Ambiente Político Ambientey legal Tecnológico

Competidores potenciales

Poder del Rivalidad Poder de Proveedor Existente

Comprador

Sustitutos

Ambiente AmbienteDemográfico Ambiente SocialMacroeconomico

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RIVALIDAD EXISTENTEEl grado de rivalidad depende de la ESTRUCTURA COMPETITIVA de la INDUSTRIA

Fragmentada Numerosas empresas medianas Ninguna domina el mercado Bajas barreras de ingreso Poca diferenciación Guerra de precios

Consolidada Empresas interdependientes Diferenciación Acuerdo de precios Vs. Guerra de precios

COMPETIDORES POTENCIALES

Hoy, no participan en el sector pero tienen capacidad de hacerlo. Altas barreras de ingreso, desalienta entradas competidores potenciales. Barreras fuertes de ingreso:

Lealtad a la marca Estructura de costos baja

Economías de escala

PRODUCTOS SUSTITUTOSAMENAZA

Existencia de sustitutos cercanos presión sobre precios baja la rentabilidad

OPORTUNIDAD Escasa o nula existencia de sustitutos cercana

presión sobre precios mejora la rentabilidad

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Son poderosos cuando:a)el producto que vende tiene pocos sustitutosb) el cliente es poco importante para el proveedorc) cuesta cambiarse de proveedord) amenaza integrarse hacia delantee) los clientes no pueden integrarse hacia atrás

Consecuencias:

a) imponen precio y condiciones mayores precios menor rentabilidad

AMENAZA

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Son poderosos cuando:a) adquieren grandes cantidades b) representan un % significativo de ventasc) mercado de proveedores: atomizado d) posibilidad de integración hacia atrás

Consecuencias:a) obligan a bajar los preciosb) demandan mayor calidadc) demandan mejor servicio

menor rentabilidad

19

AMENAZA

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ESTRATEGIAESTRATEGIA

Una estrategia eficaz es la que asegura una combinación mejor entre los puntos fuertes de la empresa y

las necesidades del cliente,y esta combinación debe ser mejor

que la que le ofrece la competencia.

La estrategia es una carrera hacia una posición ideal.

La estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas

para desarrollar una ventaja competitiva

La estrategia es la creación de una posición competitiva única y sostenible.

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Lic. Joaquín RebolloESTRATEGIAS DE PORTERESTRATEGIAS DE PORTER

OBJETIVO ESTRATEGICO / VENTAJA ESTRATEGICA

Exclusividad percibidapor el cliente Posición de costo bajo

Todo un sector Industrial

DIFERENCIACION LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

Sólo a un segmento en particular

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

ESTRATEGIAESTRATEGIA CARACTERISTICASCARACTERISTICAS EJEMPLOSEJEMPLOS

Diferenciación Excelente calidad Imagen de marca Liderazgo tecnológico Servicio al cliente

Compaq (computadoras)Gillette (maq. de afeitar)Nike (calzado deportivo)

Liderazgo en Costos

Rigurosos controles de costos Producción en escala Precios competitivos

Día / discountsCarrefourWal – Mart

De Enfoque Cuidadosa identificación del

mercado meta (nicho) Orientación al liderazgo en

costos o diferenciación

Polo (ropa)Rolex (relojes)

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Constante revisión de la demanda de consumo en el nicho.



LIDERAZGO TOTAL EN COSTOSLIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Costos más bajos que competidores. Economía de escala. Curva de experiencia. Tomar todo el mercado. Precio de venta bajo. Productos estandarizados.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOSLIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS

Estrategia similar a la anterior. Pero aplicado a “nichos” específicos o segmentos de demanda.

LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACIONLIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION

Crear características percibidas como únicas por los consumidores. No asigna importancia a los costos. Toma todo el mercado.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACIONLIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

Estrategia similar a la anterior. Actúa sobre un determinado:

segmento de mercado (nicho específico) grupo de consumidores mercado geográfico

Para empresas con escaso capital.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

Precio Utilidadpromedio

UtilidadUtilidad

CostosCostos

Costos

Competidor promedio Líder en costos Diferenciación

Análisis de las barreras de entrada y salida de los negocios

Economías de escala Diferenciación de producto

Identificación de marca Requerimientos de capital Costos de transformación

Barreras de entrada Acceso a los canales de distribución Acceso a tecnología avanzada Acceso a materias primas Efecto de la experiencia Protección del gobierno Precio deteriorado de entrada

Grado de integración vertical o valor agregado

Activos especializados Costos fijos de entrada

Barreras de salida Interrelaciones estratégicas entre las UEN’s Barreras emocionales Restricciones gubernamentales

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RENTABILIDAD Y BARRERAS

Barreras de salida

Bajas Altas

Barreras de

BajasRendimientos

Bajos,Estables

Rendimientosbajos,

riesgosos

ingreso

AltasRendimientos

Elevados,Estables

RendimientosElevados,Riesgosos

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CADENA DE VALORCADENA DE VALORVENTAJA COMPETITIVA Y ACTIVIDADESVENTAJA COMPETITIVA Y ACTIVIDADES

Infraestructura de la firma(Ej.: Finanzas, Planificación, Contabilidad, Asuntos Legales)

Gerenciamiento de Recursos Humanos(Ej.: Reclutamiento, Capacitación, Sistema de Remuneración)

Actividadesde

Soporte

Desarrollo Tecnológico(Ej.: Diseño de productos, Ensayos, Diseño de procesos Investigación material,

Investigación de mercado)

Adquisiciones(Ej.: Compra materias primas, Maquinaria, Servicios de Publicidad)

M a r

LogísticaInterna

(Ej: Almacena-miento de materiales,

Recolección de datos, Servicio,

Acceso a clientes)

Operaciones

(Ej.: Montaje, Fabricación de componentes, Operaciones

de sucursales)

Logística externa

(Ej.: Proce-samiento de

pedidos, Almace-

namiento, Preparación de informes)

Marketing & Ventas

(Ej.: Fuerza de ventas, Publicidad, Exposicio-

nes, Redac- ción de

propuestas)

Servicio Posventa

(Ej.: Instalación, Soporte al

cliente, Repara-ciones)

g e n

Actividades Primarias

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MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (G. YIP)

Más recursosQue el líder

ATAQUEFRONTAL

GUERRA RELAMPAGO

Menos recursosQue el líder

MINIDUPLICA

ATAQUELATERAL

ESTRATEGIAIgual que el líder Distinta que el líder

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OBSTACULOS PARA EL EXITOOBSTACULOS PARA EL EXITO

ObstáculosCulturales

Obstáculos estratégicos

Obstáculos Estructurales

Cultura actual Estrategia actual Estructura actual Lenguajes utilizados Inercia estratégica Tradición y privilegios Ritos y hábitos Estrategia implícita Poder y habilidad de Privilegios Productos y tecnología los funcionarios Inercia existentes Actuales Exitos del pasado con Resistencia a los Falta de compromiso la actual estrategia Cambios Poca competencia Sistemas existentes

y participación sobre Exceso de demanda Tiempo necesario paraLos valores clave Falta de conocimiento, el cambio

actitud y capacidad Falta de personas Falta de espíritu com estratégica Adecuadas Petitivo y ganador Falta de habilidades y

Sistemas adecuados

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Estrategia

Estructura Cultura

uai-planeamiento-2015

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