u4-gilli-tartabini_organizacion y administracion de empresas

Direccin de recursos humanos

Objetivos

Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realizacin de las actividadesque aqu se proponen, el estudiante estar en condiciones de comprender:

La importancia del factor humano en la organizacin. El aporte de la sicologa a la explicacin de los fenmenos de personali-

dad, conducta y motivacin. El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de cultu-

ra y su relacin con el comportamiento organizacional. La variables de poder y autoridad en relacin con la funcin de direccin

de los recursos humanos. El proceso de comunicacin y las caractersticas de la comunicacin in-

terna y externa de la organizacin. La funcin de Administracin de Recursos Humanos, en sus distintas ins-

tancias: reclutamiento, induccin, evaluacin del desempeo, liquidacinde sueldos y jornales, servicios al personal, etctera.

4.1. El factor humano en la organizacin

En este apartado se presentan distintos enfoques tericos acerca del factorhumano en la empresa y de los distintos estilos de conduccin. Desde laperspectiva de la psicologa, se analizarn los conceptos de personalidad yconducta y, especialmente, se vern distintas teoras sobre el fenmenocentral de la motivacin del personal.

4.1.1. Importancia del factor humano

Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1, considera-mos una serie de teoras, cada una de la cuales tena distintas visiones res-pecto al factor humano en la organizacin.

As, sealamos que la teora clsica de principios del siglo XX considera-ba el personal como un engranaje de una gran mquina que deba actuarcon precisin, una lgica matemtica y un orden establecido del cual no sepodan apartar. Poco espacio quedaba para la consideracin de la gente consus expectativas y necesidades. Las teoras de las relaciones humanas laescuela neoclsica, la teora de la organizacin, entre otras pusieron msnfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre laorientacin a las tareas y la orientacin hacia la gente.

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Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise, caracterizaestas dos filosofas con dos teoras: la Teora X que responde a las conside-raciones de las teoras tradicionales sobre el ser humano, y la Teora Y quetiene una mayor y mejor consideracin sobre ste. La primera de ellas, supo-ne que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, deben sersometidos a una direccin continua y necesitan tanto de la zanahoria comodel garrote. Supone que la mayora de la gente es incapaz de asumir la res-ponsabilidad en s misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teora Y supo-ne que la gente experimenta una necesidad psicolgica de trabajo y deseala realizacin y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a lostrabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los indivi-duos desean ser adultos.

Ms cercana a nuestros das, la Teora Z de William Ouchi (1982),propone una administracin orientada al futuro y, partiendo de la TeoraY, afirma que la asuncin de responsabilidades y capacidad de autocon-trol del personal estn vinculadas a la cultura. Una necesidad satisfechavara con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en el pasadopuede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los valores de lasociedad.

La hiptesis de control de esta teora es que la responsabilidad de unaorganizacin incide sobre su propio desarrollo. Considera tres interrelacio-nes: las que se producen entre las necesidades de la sociedad, los objeti-vos de la organizacin y las necesidades del personal.

Es una realidad que la organizacin est constituida por gente que brindasu trabajo por una contraprestacin en dinero que es la remuneracin; es elcapital humano de la organizacin y es tanto o ms importante que el dise-o de las tareas porque sin su aporte stas no podran llevarse a cabo y, porende, no podran alcanzarse los objetivos fijados. Sin embargo, muchas or-ganizaciones para lograr sus objetivos de la manera ms eficaz, se concen-tran con mayor nfasis en aquellos recursos que le son ms problemticos,difciles y escasos en detrimento de la preocupacin y atencin dadas a losrecursos ms fciles y abundantes.

Chiavenato (1994) seala que las organizaciones son sistemas extrema-damente complejos que requieren de actividades humanas en diversos nive-les. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes constituyen un pa-trn extremadamente complejo y multidimensional.

Los recursos humanos son aquellos en que las personas elemento b-sico de la organizacin aparecen como elementos de trabajo. En ese papelpueden ofrecer a la organizacin tres especies de habilidades:

Habilidades para hacer: el desempeo de tareas y actividades para con-seguir los objetivos de la organizacin.

Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento deotros. La influencia personal puede ser derivada de la posicin social, delpoder econmico, del poder poltico o de la personalidad del individuo.

Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones.

A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad quetiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Segn l, hay dosgrandes tipos de habilidades: fsicas e intelectuales. Las primeras cobranimportancia en la realizacin exitosa de trabajos que estn, por lo general,

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Organizacin y administracin de empresas

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estandarizados; las segundas juegan un mayor papel en trabajos complejosque requieren de procesamiento de informacin.

Podemos decir que las personas se expresan en una organizacin consus habilidades personales, sociales y tcnicas. Segn Chiavenato, el espe-cialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las perso-nas en una organizacin: las personas como personas, dotadas de caracte-rsticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores,actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como recur-sos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, y conocimientos nece-sarios para desarrollar la tarea organizacional.

El comportamiento de las personas en una organizacin depende de fac-tores internos, consecuentes de sus caractersticas de personalidad, comocapacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes in-terno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y de factores exter-nos, consecuentes de las caractersticas de las organizaciones, tales comosistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de polticas, dela cohesin grupal existente, etctera.

Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comporta-miento de las personas se pueden incluir:

Presiones del superior Influencia de los compaeros Cambios en la tecnologa Demandas y presiones de la familia Programas de entrenamiento y desarrollo Condiciones ambientales

Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador deinformacin, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera porla cual se expone a las informaciones, por su percepcin y comprensin ypor la opinin que desarrolla segn lo que percibe y comprende.

El comportamiento de las personas est basado ms en sus percepcio-nes que en hechos objetivos y concretos. Esta percepcin es selectiva y es-t influida por varios factores, tales como:

la experiencia pasada la expectativa del individuo las necesidades ntimas (aspecto motivador) las consecuencias posibles de una accin o suceso

4.1.2. El aporte psicolgico

El desarrollo cientfico de disciplinas como la sociologa, la antropologa,la biologa, las ciencias polticas y la economa trajo como consecuenciaun aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La inte-gracin de los conocimientos de distintas reas del saber ha posibilita-do la identificacin de factores que influyen en el mismo; es imposibleexplicarlo tomando en consideracin una causa nica, porque es la re-sultante de una serie de factores psicolgicos y no psicolgicos que in-teractan manteniendo una dinmica responsable por la formacin, de-

sarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenmenos psicolgicosno son estticos.

El comportamiento del hombre est influido por factores tales como:

Econmicos: las relaciones de produccin Psicolgicos: de la personalidad individual Antropolgicos: de la conformacin histrica Sociolgicos: de acuerdo con la integracin grupal Biolgicos: determinados por la herencia Polticos: segn el sistema de poder y dominacin

Segn Krieger (2001), al definir sus objetivos como por ejemplo, describir,explicar y predecir el comportamiento la psicologa logr, con el aporte delos conocimientos obtenidos a travs de estudios, experimentos e investiga-ciones, ampliar y comprender mejor el carcter complejo de su objeto de es-tudio, como veremos a continuacin.

Personalidad y conducta

PersonalidadRobbins seala que cuando los psiclogos hablan del tema se refieren aun concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de unapersona. Ms que observar todas las partes que conforman a un indivi-duo, la personalidad busca algn todo agregado que es mayor que la su-ma de las partes.

La definicin ms frecuentemente aceptada de la personalidad es la pro-puesta por Gordon Allport hace ms de 60 aos. Para este autor la persona-lidad es

La organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicof-sicos que determinan sus ajustes nicos a su ambiente (citado en ROBBINS,

1999:50).

Es decir que la personalidad podra considerarse como la suma total de for-mas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros.

Con respecto a la investigacin de la personalidad, uno de los aspectosque se cuestiona es si sta es el resultado de la herencia o del ambiente.Es decir, se determina en el nacimiento o es producto de la interaccin delindividuo con su ambiente? No hay una respuesta definida a esta cuestin.La personalidad parece ser un resultado de ambas influencias. Hoy en dase considera que la personalidad adulta generalmente est formada tantopor la herencia como por los factores ambientales, moderados por las con-diciones situacionales.

Para Krieger,

La personalidad es un conjunto de trazos psicolgicos, con propiedadesparticulares, relativamente permanentes y organizadas de una manera ade-

cuada. Se revela en la interaccin del individuo con su medio ambiente, e indi-

vidualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona

(KRIEGER, 2001:76).

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La complejidad de las fuerzas que generan determinados comportamientosse hace mayor cuando se observa que ciertos trazos psicolgicos del indivi-duo resultan ms relevantes en algunas situaciones que en otras y que lapropia organizacin de tales trazos tambin puede ser modificada a medidaque el individuo acta con el medio. De ah que no pueda predecir el com-portamiento con una certeza absoluta. Factores internos y externos puedenmodificar la personalidad.

El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones:

No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un nico patrn decaractersticas psicolgicas.

Cada persona mantiene cierta consistencia psicolgica que permite suidentificacin y que es perdurable.

Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicolgi-cos sino tambin comprender cmo se relacionan y cmo interactan eluno con el otro, es decir, cmo se organizan.

La personalidad es una construccin que se deduce del comportamientoobservable.

El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frus-traciones, las presiones, ya sean fsicas o psicolgicas, y el estrs bajo elque vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negati-vamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional.

La fuente de frustracin ms comn es una barrera o impedimento a lasatisfaccin de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras:

Situacionales: se refieren a la definicin de tareas y del espacio organiza-cional del individuo dentro del mbito de una empresa. Cuando stos noestn bien definidos se hace difcil alcanzar los objetivos.

Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de perso-nas que impiden la satisfaccin de un motivo, (por ejemplo, cuando un je-fe impide que una persona creativa o con experiencia emplee esos recur-sos).

Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa cuando unapersona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia fsica omental o por la ausencia de una habilidad determinada; el segundo secaracteriza por la existencia de motivos conflictivos de la propia persona.

Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combina-cin de motivos y deseos en direccin a determinados objetivos, acompaa-da de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mis-mos objetivos. Las reacciones psicolgicas ante situaciones de este tipo semanifiestan, en lneas generales, por medio de conductas agresivas, por laurgencia y ansiedad por salir de determinada situacin. Como consecuen-cia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque susmecanismos de defensa no son capaces de operar.

ConductaSegn lvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias alcual es posible el desempeo del individuo dentro de la organizacin y expli-ca su actuacin en ella, en relacin con el trabajo que realiza. Es producto


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Las conductas son las accioneshumanas en relacin con el me-dio, interno y externo, en el cualse desempea. La conductapuede estudiarse como la res-puesta medible y observable de

una persona en rela-cin con el medio.

de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimosla herencia y el medio la afectan. Tambin tiene una direccin; la gente quie-re cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, undeseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera.

Tiene relacin con la percepcin desde el punto de vista de que el cono-cimiento del medio es posible a travs de las sensaciones y stas resultanser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepcines la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradassensoriales. No hay percepcin sin sensacin.

Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se expli-can por la percepcin. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los es-tmulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la rela-cin del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferentemanera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situacin daday su grado de expectativas influye tambin en la percepcin.

Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposicin oinclinacin a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes sonimportantes para comprender la conducta organizacional, porque en un indi-viduo estn generadas por la informacin que recibe y por la influencia delos grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes sonde tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emo-cin; el factor cognitivo tiene la misin de ordenar los datos recibidos parapoder generar una conducta; la funcin cognitiva por antonomasia es la inte-ligencia y el factor conductual se refiere a cmo una persona se comportade una manera determinada hacia alguien o algo.

Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes ha-cen al comportamiento humano en una organizacin. Como sta se componede personas, el estudio de las mismas constituye un elemento bsico para suanlisis. Pero este anlisis es complejo porque las diferencias individuales ha-cen que cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspira-ciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teoras, la teora del cam-po y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender elcomportamiento de las personas.

Distintas teoras sobre el comportamiento

La teora del campoSiguiendo a Chiavenato, esta teora ha sido formulada por Kurt Lewin, quienseala que la comprensin del comportamiento humano depende de dos su-posiciones bsicas:

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coe-xistentes que lo rodean, y

Estos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico lla-mado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacindinmica con las dems.

El campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y suambiente psicolgico. ste es lo que la persona percibe e interpreta del am-biente externo, pero, ms que eso, es el ambiente relacionado con sus ne-cesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden ad-

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quirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente psicolgico y determi-nar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positivacuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es ne-gativa cuando puede o pretende causar un dao o perjuicio.

El modelo de comportamiento humano, segn esta teora, puede repre-sentarse esquemticamente segn la ecuacin C = f (P, M); donde el com-portamiento (C) es resultado o funcin (f) de la interaccin entre la persona(P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuacin, est determinada porlas caractersticas genticas y por las adquiridas mediante el aprendizajerealizado a travs del contacto con el ambiente.

La teora del campo explica por qu cada individuo puede percibir e inter-pretar de manera diferente un mismo objeto, situacin o persona.

La teora de la disonancia cognitivaEsta teora, creada por Len Festinger, se sustenta en la premisa de que elindividuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coheren-cia con l mismo. Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de suambiente que no son coherentes entre s, es decir, cuando un conocimientoindica lo contrario del otro, resulta un estado de disonancia cognitiva que esuna de las principales causas de incoherencia en el comportamiento.

El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el in-dividuo tiene de s mismo o del medio externo. Estos elementos pueden re-lacionarse de tres maneras:

Relacin disonante: cuando se dan dos conocimientos en relacin diso-nante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero continafumando.

Relacin consonante: cuando se dan dos conocimientos en relacin con-sonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es nocivo ydeja de fumar.

Relacin irrelevante: cuando se dan dos conocimientos que no tienen na-da que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe que el humoes nocivo y le gusta pasear.

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican unproceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada personaes una bsqueda de reduccin de disonancias.

4.1.3. Motivacin

El concepto es difcil de definir. De una manera amplia, motivo es aquelloque impulsa a una persona a actuar de una manera determinada o que ori-gina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso ha-cia la accin puede ser provocado por un estmulo externo, proveniente delambiente, o puede ser generado de forma interna en los procesos mentalesdel individuo. En este ltimo caso se asocia con los procesos cognitivos delindividuo.


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La motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Alrespecto Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del serhumano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe o pre-v). Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella ma-nera corresponde al campo de la motivacin. Para responder qu es lamotivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impul-soras, traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo de-sea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su au-toestima. Adems, el anlisis motivacional especifica una metadeterminada para cuya consecucin, el ser humano gasta energas. Sidesea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y sunaturaleza para ser presidente de la repblica; si desea obtener statusingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social huye de losamigos y conocidos que pueden llevarlo a apoyar una causa social im-popular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones enque su competencia intelectual pueda cuestionarse" (citado en CHIA-VENATO, 1994: 49).

La motivacin es, a la vez, objetivo y accin. Sentirse motivado significaidentificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa laprdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la im-posibilidad de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccindel individuo con la situacin.

Existe una ntima relacin entre motivacin y conducta. Segn Chiavena-to, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.Ellas son:

El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa queorigina el comportamiento humano, producto de la influencia de la perso-nalidad y del medio ambiente.

El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos, necesidades otendencias.

El comportamiento est orientado hacia objetivos: existe una finalidad entodo comportamiento humano, dado que hay una relacin causa - efecto.La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

Ciclo motivacional

El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo consideramoscomo componente de una organizacin, su direccin debe tratar de satisfacer-las y si, a su vez, consideramos la motivacin como un proceso para satisfacernecesidades, la podemos explicar por el ciclo que le da lugar y que comprende: Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano. Estmulo: al aparecer genera una necesidad. Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha, un es-

tado de tensin. Estado de tensin: produce un impulso que da lugar a un comportamien-

to o accin. Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad. Satisfaccin: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su equili-

brio, hasta que otro estmulo se presente y origine un nuevo ciclo.

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La motivacin estconstituida por todosaquellos factores capaces deprovocar, mantener y dirigir laconducta hacia un objetivo.

Toda satisfaccin es una liberacin de tensin que permite el retorno a lahomeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por exis-tir una barrera o un obstculo para su consecucin. En este caso, el estadode tensin contina y produce la frustracin. Esta tensin no liberada produ-ce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se satisface la necesi-dad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones tales como: las emo-cionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, estrs, etc.) que derivan enalgunas funcionales (insomnio, dificultades circulatorias, problemas digesti-vos, etc.) o bien llevar al individuo a la alienacin, apata, desmoralizacin odesinters.

La motivacin es una caracterstica de la naturaleza humana que contri-buye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organizacintiene que ver con la motivacin necesaria para alcanzar las metas programa-das por parte de los empleados para que produzcan los resultados desea-dos, con eficiencia, calidad e innovacin.

El contrato psicolgico

Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente, generecompromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos, y sesienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de dos condiciones:

La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en rela-cin con lo que la organizacin puede darle y lo que l pueda dar a la or-ganizacin a cambio, y las expectativas que la organizacin tiene de loque puede dar y lo que puede recibir a cambio.

La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.

Las necesidades, tanto del individuo como de la organizacin, cambian conel tiempo y requieren episodios repetidos de socializacin en la forma denuevas normas. Se podra pensar que stas son obligatorias en el sentidode que su aceptacin es requisito de afiliacin continua en la organizacin.Otras normas son perifricas, ya que para un miembro es deseable pero noesencial aceptarlas.

La adaptacin del individuo a la organizacin puede concebirse en fun-cin de la aceptacin o rechazo de las normas obligatorias o perifricas. Lacombinacin posible se muestra en la tabla siguiente:


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Normas obligatorias

Acepta

Rechaza

Rechaza

Acepta

Normas perifricas

Acepta

Acepta

Rechaza

Rechaza

Actitud hacia la organizacin

Conformidad: el individuo sealinea.

Rebelin subversiva: la perso-na oculta su propia rebelda

Rebelin abierta: conlleva a laprdida voluntaria o involunta-ria de la afiliacin

Individualismo creativo: aplicasu estilo para lograr las metasorganizacionales

La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar estrelacionada con el sistema de motivacin y, adems, las necesidades cam-bian durante el transcurso de su carrera profesional.

Teoras sobre la motivacin

Existen varias teoras que tratan de explicar el tema de la motivacin en laorganizacin.

Teora de MaslowEsta teora est basada en la idea de que los seres humanos, al igual que losorganismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades sonsatisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cualeslos trabajadores podran motivarse en todos los niveles mediante la satisfac-cin de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirmidecuya base seala las necesidades ms urgentes consideradas primarias, su-biendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo.As, las necesidades primarias seran: Necesidades fisiolgicas: tales como tener empleo, el derecho a una re-

muneracin por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades dealimento, vestimenta, vivienda, etctera.

Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsin, planes de sa-lud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene.

Las necesidades secundarias: Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en

general, facilidades sociales y deportivas. Necesidades de estima: comprenden reputacin, reconocimiento, autoes-

tima, autonoma de responsabilidad, etctera.

Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de autorrealizacin,que hacen al desarrollo potencial del individuo: utilizacin de talentos indivi-duales, plan de carrera, etctera.

Lo anteriormente sealado puede graficarse como sigue:

G.4.1. La jerarqua de las necesidades de A. Maslow

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AutoRealizacin

Necesidadesde desarrollo

Necesidadessecundarias

Necesidadesprimarias

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere impor-tancia el siguiente nivel; pero esta jerarqua de necesidades no es necesa-riamente idntica para todos los individuos. Pueden encontrarse inversionesen el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de la jerarqua.

Esta teora ha sido objeto de crticas. Entre ellas:

Las personas de diferentes organizaciones, puestos o pases tienen dis-tintas creencias.

Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una necesidaden particular puede pertenecer a diferentes categoras de la jerarqua oincluso a todas.

La teora es esttica; las necesidades cambian con el paso del tiempo,en diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparacionessobre su propia satisfaccin y la de los dems.

Teora de los factores de HerzbergEsta teora se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuoorientado hacia el exterior. Para este autor la motivacin de las personas de-pende de dos factores:

Factores higinicos: estn relacionados con las compensaciones y lascondiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el sala-rio, los beneficios sociales, el tipo de supervisin recibida, el clima entresuperiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidadesexistentes. Los factores higinicos poseen una capacidad muy limitadapara influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan un carcterpreventivo y se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambien-te o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando sonprecarios producen insatisfaccin se denominan factores de insatisfac-cin y constituyen el contexto del cargo.

Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes rela-cionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y unaumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.Comprenden sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconoci-miento profesional manifiestos en la ejecucin de tareas que implican ungran desafo. Si son precarios, estos factores provocan la prdida de lasatisfaccin y se denominan factores de motivacin; constituyen el conte-nido del cargo.

Sintetizando, la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de lasactividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados facto-res motivadores. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de lasupervisin, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados facto-res higinicos.

El cuadro que sigue, tomado de lvarez (1996), resume los aspectosprincipales de esta teora.


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Teora contingente de la motivacinLas teoras anteriores descansan en la premisa implcita de que existe unamanera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas diferentes ac-tan de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren. VctorVroom desarroll una teora que reconoce esas diferencias. Se refiere a lamotivacin para producir. Existen tres factores que determinan en cada indi-viduo la motivacin para producir:

Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos(expectativas).

La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro desus objetivos individuales (recompensa).

La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en lamedida que cree poder hacerlo (relacin entre expectativas y recompensa).

Esta teora est basada en objetivos intermedios y graduales (medios) queconducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo bus-ca un estado intermedio, est en procura de los medios para alcanzar los re-sultados finales. Esta relacin causal entre resultados intermedios y resulta-do final se denomina instrumentalidad y presenta valores que varan entre+1 y 1 (coeficientes de correlacin), depende de si est o no ligada direc-tamente a la obtencin de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuopercibe que no existe relacin entre su elevada productividad y el dinero, lainstrumentalidad ser igual a 0, vale decir que la productividad no le sirvepara ganar dinero.

El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad estdeterminado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resul-tados finales. De ah el nombre de modelo contingente de motivacin, porquepone nfasis en las diferencias individuales entre las personas y cargos ylos modos de manifestarlas.

Hay otras teoras sobre motivacin como la de McClelland que hace hin-capi en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliacin y de logro; la teo-ra de la expectativa de Lawer que pone nfasis en el dinero como medio demotivacin; la teora de las metas, que seala que las metas concretas y di-

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FACTORES MOTIVADORES

La responsabilidad

El logro

El trabajo en s mismo

El reconocimiento

El progreso

El desarrollo personal

FACTORES DE SATISFACCIN

FACTORES HIGINICOS

Las polticas de la organizacin

El estilo de direccin

La supervisin

Las relaciones interpersonales

La remuneracin

La vida personal

Las condiciones de trabajo

La posicin

La seguridad en el trabajo

FACTORES DE INSATISFACCIN

fciles alcanzan mejores resultados y la teora de los objetivos estratgicosque tiene como prerrequisito esencial para pensar estratgicamente, la exis-tencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. No obstante,las ms conocidas son las que describimos anteriormente.

Atendiendo a lo sealado sobre el tema de motivacin, y consideran-do satisfechas las necesidades primarias, segn su criterio, cules sonfactores que motivan a los empleados hoy?

4.2. Clima y cultura organizacional

A continuacin, partiremos del concepto de clima y de los distintos enfo-ques tericos, para luego introducir el concepto ms amplio de cultura orga-nizacional. Analizaremos los principales atributos y personajes que intervie-nen en la conformacin de la cultura organizacional y finalmente se vernlas caractersticas de los distintos tipos de cultura.

4.2.1. Clima

Concepto y caractersticas

El concepto de motivacin conduce al de clima organizacional. Remite a unaserie de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto multidi-mensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficosque tienen lugar en la organizacin, tales como poder, liderazgo, comunicacin.

Es difcil, por su naturaleza, aproximarse a una definicin aunque se pue-de decir que el clima de una organizacin es el estado de nimo colectivoque proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la mismaacerca de las posibles acciones de la direccin con efecto sobre ellos.

Chiavenato seala que clima organizacional es:

El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organiza-cin, el cual est ligado ntimamente a la motivacin de los empleados

(CHIAVENATO, 1994: 62).

Cuando la gente tiene una gran motivacin se mejora el clima organizacionaly se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters y colaboracin.Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentospara la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a dis-minuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento,etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitacin e inconformidad, que lle-van a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huel-gas, manifestaciones, etctera).

Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la organiza-cin es exitosa ni es necesariamente malo cuando est en dificultades; enel primer caso puede haber resentimiento si se percibe que no se da parti-cipacin en los xitos y en el segundo, puede no ser tan malo si existen bue-nas vas de comunicacin.


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El clima de una organizacin es entendido habitualmente como medio in-terno, vale decir, en l se pone atencin a variables y factores internos de laorganizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin est in-mersa. Si bien esto es as, no puede dejarse de lado la importancia del en-torno, ya que un cambio en las dimensiones del mismo ya sea en el ordenlegal, econmico, poltico o cultural puede influir en el mbito interno enrare-ciendo el clima como consecuencia del impacto del cambio.

En el mbito interno, el clima requiere la comprensin de las variablesambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organiza-cin, y la aproximacin a estas variables es a travs de la percepcin questos hacen de las mismas.

Segn D. Rodrguez (1999), las variables consideradas en el concepto declima organizacional son:

Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones deruido, temperatura, contaminacin, instalacin, maquinarias, etctera.

Variables estructurales, como tamao de la organizacin, estructura, esti-lo de conduccin, etctera.

Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas oentre departamentos, comunicacin, etctera.

Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, et-ctera.

Variables propias del contexto organizacional: productividad, ausentismo,rotacin, satisfaccin laboral, tensiones, angustias, estrs, etctera.

Todas estas variables configuran el clima de una organizacin a travs delas percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo, el am-biente fsico, las relaciones interpersonales, y las diversas regulaciones for-males que afectan a dicho trabajo.

El clima se caracteriza por: Tener relacin con la situacin que se origina en el lugar de trabajo. Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por si-

tuaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos). Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de

la organizacin. Afectar el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la or-

ganizacin con sta. Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de los

miembros de la organizacin (sta, a su vez, afecta dichos comporta-mientos y actitudes).

Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de con-duccin, polticas y planes de gestin, sistemas de recompensas y casti-gos, etc., que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por ejemplo:un sistema de gestin burocrtico, autoritario y con exceso de controlpuede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes escapis-tas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuar comoun crculo vicioso ya que es probable que la organizacin exacerbe aunms los controles.

El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un malclima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral.

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El clima es autorrefle-xin de los miembrosde la organizacin acerca de suvinculacin entre s y con el sis-tema organizacional.

En funcin de lo sealado anteriormente puede decirse que el cambio en elclima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones enms de una variable organizacional para que ste sea duradero, es decir, pa-ra conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuracin.

Enfoques tericos

Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos distin-guir tres:

El que contempla el fenmeno desde el punto de vista de la estructuraformal, del estilo de direccin, de las restricciones, de las normas y delsistema de recompensas y distribucin. Es una apreciacin objetiva de-terminada a travs de las exigencias de la organizacin.

Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver conla percepcin. Se refiere a la forma en que una organizacin trata a susmiembros, autonoma individual, apoyo, etc. Se evala desde el punto devista de las percepciones individuales.

El que pone nfasis en lo psicolgico como percepciones globales que re-flejan la relacin entre las expectativas del individuo y las de la organiza-cin, que se da como contrato psicolgico. Cuanto mayor es la brecha en-tre uno y otro, ms descontento y conflicto se originan.

Toda vez que es un fenmeno pluridimensional, resulta difcil identificar yaislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a tra-vs de encuestas sobre un cuestionario relativo al mbito laboral, personal,expectativas, satisfaccin, motivacin y relacin con las otras variables orga-nizacionales. Generalmente, se hacen en forma annima y una vez relevadoes necesario medir los resultados y poner en prctica un plan de accin quecorrija las deficiencias que se hayan sealado. El simple hecho de observarque se toman medidas eleva la motivacin de la gente.

4.2.2. Cultura

Concepto

Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relacin a los pueblos, existedesde hace mucho tiempo y es campo de investigacin y accin por parte deantroplogos y socilogos, el acercamiento al tema de cultura organizacionales relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la dca-da de 1980, en la que distintos autores Deal y Kennedy, Peter y Waterman,Schein, Oachi trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, ambitos organizacionales ms pequeos, como por ejemplo la empresa.

Existen diversas teoras respecto a este tema y, en forma general, de unamanera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colec-tivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretati-vos que utilizan los miembros de una organizacin para asignar significado alas actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidasde la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un senti-do de orden y lgica que simblicamente constituye la organizacin.


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Cada cultura tiene una lgica que se ha llamado lgica fundamental yque puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido(leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que son los que de-sarrollan las visiones de hacia dnde ir la organizacin y lo que harn susmiembros.

Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un sis-tema de significados compartidos, es decir, una percepcin comn manteni-da por los miembros de la organizacin.

As como hablamos de sistemas y subsistemas tambin podemos hablarde culturas y subculturas que existen en la organizacin y que se combinanpara abarcar a la misma como un todo (departamental, funcional, por sexo,por educacin, etctera).

Cuando una organizacin se institucionaliza toma vida propia aparte de lade sus fundadores o miembros. Se valora por s misma, no solamente porlos bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere inmortali-dad. La culturizacin opera para generar un conocimiento comn entre losmiembros acerca de lo que es el comportamiento apropiado y fundamental-mente significativo.

Sobre el tema cultura es necesario aclarar que debe tomarse muy encuenta la cultura social en la que est inmersa la organizacin, porquela regin o pas en que sta opera puede condicionar su actividad. Ge-neralmente, las culturas empresariales tienen los mismos vicios, defec-tos y virtudes que la cultura social en la que se insertan. Este punto devista hay que tomarlo muy en cuenta en los casos de descentralizacio-nes de corporaciones, o bien de instalacin de nuevas unidades comoinversin. Los aspectos de la cultura social son ms fuertes que los de lacultura organizacional, luego, es difcil que industrias europeas o ame-ricanas prosperen en Japn si no adaptan, por ejemplo, su filosofa.

Uno de los autores que ms ha tratado este tema ha sido Schein (1988),quien define cultura como:

Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolla-das por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptacin externa e integracin interna que hayan ejercido la suficiente in-

fluencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser ensea-

das a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir

esos problemas (SCHEIN, 1988:26).

Para Schein la cultura no es un concepto fcil de definir ya que contiene cier-tos elementos que a veces se confunden con el trmino mismo. Son:

Comportamientos: observacin de las conductas y de las actitudes indivi-duales y grupales (lenguaje, rituales, etctera).

Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvi-miento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos,sistemas de seleccin, induccin, capacitacin, carrera, remuneracin.

Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (ser-vicio, calidad, precio, liderazgo).

Filosofa: la orientacin de la empresa respecto de sus pblicos interno

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La cultura es un pro-ducto aprendido de laexperiencia grupal donde loesencial es la internalizacin delas presunciones bsicas.

(empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). Tambin implica laorientacin hacia los resultados o hacia las personas.

Reglas de juego: sistemas de desempeo, sistemas de recompensas ycastigos.

Clima o ambiente: distribucin espacial y relacional. Satisfaccin en eltrabajo, motivacin, etctera.

Este autor seala que el proceso cultural tiene tres niveles:

Nivel 1. Artefactos: tales como espacio fsico, amoblamientos, tecnologa,lenguaje, producciones artsticas (logos, eslganes, etctera).

Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estmulo ante un problema de-terminado para encontrar una solucin. Se formulan a manera de hiptesis.Son los cimientos de la cultura. Si la solucin es aprobada porque solucionael problema, pasa a la categora de creencia. Se interpreta que ese modo dehacer las cosas es el correcto.

Nivel 3. Presunciones bsicas subyacentes: una vez aceptadas las solucionesy transformadas en creencias, stas se incorporan como presunciones, esdecir, se internalizan de forma tal que con el correr del tiempo terminan porasimilarse con un alto grado de automaticidad y de nivel inconsciente. Esah donde radica el verdadero sentido de la cultura y es precisamente poreste arraigo tan fuerte que es muy difcil desaprender lo internalizado y pro-ducir un cambio.

El proceso de socializacin opera como un refuerzo de la cultura. El pro-ceso de seleccin, el de evaluacin de desempeo, las oportunidades de ca-pacitacin, el desarrollo de carrera, los ascensos y los reconocimientos biendiseados e implementados facilitan la alineacin a la cultura de la empre-sa; lo contrario juega en contra, como fuente generadora de conflictos.

Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la culturaorganizacional:

Los valores: son las filosofas compartidas de las actividades de la orga-nizacin que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden exteriori-zarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofa de la organizacin.Estn ligados al concepto bsico del negocio y proporcionan directricesque los empleados siguen en sus tareas.

Los hroes: son los miembros de la organizacin que mejor personificany muestran los valores de la misma. Son o fueron integrantes famosos.Brindan modelos tangibles de desempeo que es bueno emular. Son lossmbolos de la compaa hacia fuera. Motivan y comprometen. Son ver-daderos lderes, visionarios, persistentes en esa visin, tienen un altogrado de responsabilidad y nivel de compromiso.

Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas para reforzar los valores ya los hroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, lasformas de reunirse, las recompensas, los estilos de redaccin, los esti-los de comunicacin, la vestimenta, etc. Pueden ser de distinto tipo, porejemplo, desayunos de trabajo, premios por logros, el mejor empleadodel mes, etc.

Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la


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cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende dela gente y no de las normas.

Este ltimo punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha da-do en llamar la jerarqua oculta que no slo transmite la informacin sino quetambin interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza lascreencias bsicas y realza el valor simblico de los hroes divulgando sus ha-zaas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como uncanal para integrar a los miembros de la organizacin por un proceso informal.

Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzarla cultura. Los narradores: transmiten las leyendas de la organizacin. Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben

escuchar y dan la solucin apropiada a los dilemas que se le plantean. Los murmuradores: son poderes detrs del trono. La fuente de su poder

est en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influen-cia sobre ellos.

Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la culturaadornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nue-vos hroes.

Las secretarias: tienen gran poder de observacin. Mantienen sintoniza-dos a los gerentes respecto de lo que est ocurriendo realmente en la or-ganizacin. A veces constituyen el poder detrs del trono.

Los espas: es muy comn en las gerencias. Es un compaero bien pagoy escondido entre los dems y leal a su informado. Estn protegidosmientras mantengan abiertos los canales de informacin.

La red cultural es un poderoso medio de comunicacin. Puede actuar positi-va o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes, especial-mente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las creencias y valo-res que la mantienen viva y compartida en todos los niveles. En las culturasdbiles slo los espas y los murmuradores sirven a las redes y luchan en-tre s para liquidar a alguien y asumir el mando.

Los gerentes tienen que ser muy hbiles en el manejo de estos compor-tamientos. Se logra subindose a la red y formando parte de ella, cultivan-do una red de contactos apropiados (sacerdotes y narradores), preguntan-do a las personas su opinin sobre lo que ven en la organizacin (espasvoluntarios), tratndolas con la misma consideracin con la que trataran aun Director.

Clasificacin de la cultura

La cultura tiene determinadas funciones: Define fronteras: crea distinciones entre una organizacin y otra Transmite un sentido de identidad Genera compromiso

Opera como mecanismo de control que gua y moldea actitudes y comporta-mientos. Veamos una primera gran clasificacin. Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propsito que propicia la

cohesin, la lealtad y el compromiso organizacional.

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Culturas dbiles: fomenta la formacin de subculturas y son generadorasde conflictos.

Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineacinde sus miembros con los objetivos y metas pero presentan algunas barrerasdifciles de superar:

Barrera contra el cambio: cuando ste tiene un ritmo muy dinmico. Co-mo una de las caractersticas de esta cultura es el gran arraigo que lo-gran en sus miembros es difcil desprenderse de lo aprendido e institu-cionalizado.

Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes,por raza, gnero, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializar-se, las fortalezas que los hacan diferentes se pierdan, o bien se convier-tan en prejuiciosos o insensibles.

Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociacionesestriba en que se tienen ms en consideracin las ventajas financieras olas sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidadcultural.

Otra clasificacin nos propone los siguientes tipos:

Cultura paternalista: compatible con una organizacin de tipo burocrtica,mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora.

Cultura adaptativa: respecto del entorno. Cultura aptica: generalmente en organizaciones en proceso de ajuste

donde la gente no sabe muy bien qu se espera de ellas y por lo tanto sedesmoraliza. Compatible con situaciones de crisis.

Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descui-dar el efecto de stos sobre las personas.

Cultura integrativa: participativa, democrtica. Compatible con una organi-zacin de tipo inteligente basada en la informacin, comunicacin y nego-ciacin eficaz.

1.a. Analice la cultura social argentina, y en funcin de ese anlisis ex-

plique qu vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en lasorganizaciones.

b. Identifique una serie de caractersticas que describan la cultura desu Universidad. Compare su lista con la de sus compaeros. Enqu medida concuerdan?

4.3. Poder y liderazgo

Bajo este ttulo desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con elde autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que seasienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes. Tambin ve-remos la relacin entre conflicto y poder, as como los distintos tipos de con-flicto y la forma de resolverlos.

El tema de liderazgo, por su parte, ser desarrollado considerando los


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componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de all, losdistintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las organi-zaciones.

4.3.1. Poder y autoridad

Concepto de poder

Los fenmenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por lotanto muy difciles de captar por medio de una o varias disciplinas; influyenmltiples factores: psicolgicos, sociolgicos, psicosociolgicos, econmi-cos, polticos, etctera.

El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoquesdiferentes:

Psicolgico: considerando el poder como atributo personal del individuo.Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, xito,responsabilidad, compromiso, participacin, estatus). Tiene que ver conel liderazgo.

Psicosociolgico: el poder como relacin interpersonal e intergrupal. Serefiere a la dinmica de grupos.

Sociolgico: el poder como relacin que trasciende la organizacin.

Richard Hall (1996), da la siguiente definicin de poder:

El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o ms actores, donde elcomportamiento de uno se ve afectado por el del otro (HALL, 1996:120).

Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera:

Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace queB realice algo que no hara de otra manera (DAHL, 1957:202).

Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en ltima instanciase resuelven los conflictos.

Estas definiciones identifican al poder como una relacin de dominacin,de coaccin de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de sta.Sin embargo, si bien es el ms conocido por ser, tal vez, el ms utilizado enla historia de la administracin, existen diversas clases de poder que se ma-nifiestan con otro tipo de relacin y que vamos a ver en el punto correspon-diente.

De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de implican-cias o aspectos del poder, de los cuales los ms importantes son los si-guientes: El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene

significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre lacual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder escrucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existeabiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obte-nerse lo que se desea.

El poder es una relacin: el aspecto relacional del poder se puede ver con

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claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En las organi-zaciones burocrticas organizadas verticalmente el poder es fcilmente con-ceptualizado o visualizado. Cada nivel jerrquico tiene justamente aquellacantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades. Tam-bin se ejerce el poder a lo largo de la dimensin horizontal. Las relacio-nes interdepartamentales y las de lnea-staff, son las ms comunes y sonlas que originan grandes luchas por mantener la cuota de poder que setiene o por aumentarlo.

Las unidades o departamentos de una organizacin tienen su cuota depoder, que en mayor o menor medida son representativas de una poca,y son generalmente aceptadas por el resto de los departamentos. En lasgrandes corporaciones hubo, a partir de la dcada de 1920, un marcadopredomino de la manufactura, las dcadas intermedias estuvieron domi-nadas por ventas; avanzada la dcada de 1970 dominaban las finanzasy a partir de comienzos de 1990 domin la mercadotecnia, y ms recien-temente, como producto de la crisis del ao 2001, vuelve a tener auge lorelativo a las finanzas.

Involucra fuerza o coaccin, en el sentido que es una relacin de fuerzasen la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margende libertad del otro y encerrndolo en un marco reglamentario en el quesu comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la organizacintanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos, distribucinde cargos, comunicacin) como las nacidas de la prctica cotidiana, pe-san sobre los actores como una coaccin.

La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucinimportante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando una unidad orga-nizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organi-zacin.

Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por me-dio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder; las ba-ses se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que lespermite manipular el comportamiento de otros (acceso al conocimiento,lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las partes llegan acontrolar las bases de poder.

El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que estn en el po-der en una organizacin tienden a permanecer en l. Generalmente elloscuentan con recursos y los receptores de poder no.

Bases del poder

Podemos citar cinco bases de poder:

Poder de recompensa: est referido a la posibilidad que tienen ciertos ac-tores de otorgar prebendas materiales o simblicas, por ejemplo: mayorremuneracin, ascenso, mayor participacin, etc. Segn Etzioni (1975) sepodra denominar poder utilitario.

Poder de coaccin: consiste en la posibilidad de sancionar a otros por noestar conforme con su comportamiento, por ejemplo: suspensin, despi-do, relegamiento, etc. Es un poder de castigo.

Poder legtimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del


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Lnea: gerente, jefe,supervisor.

Staff: asesor, consejero, experto.

otro de ejercer una accin sobre l de acuerdo con valores internaliza-dos. Etzioni los denomina normativo.

Poder de referencia: es la identificacin de un actor con otro por algunacausa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse protegido, poradmiracin, etc. Se corresponde con el carismtico.

Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la capacita-cin o experiencia que tiene un actor en una temtica determinada y queson reconocidas por el otro. Es el poder del experto.

Fuentes del poder

Conocer las fuentes y su utilizacin nos proporciona un conjunto de ideas atravs de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la poltica enlos contextos dinmicos. Las ms importantes son:

Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetada yreconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Es una formade aprobacin social que se presenta cuando la gente reconoce que al-guien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados consideran quetienen el deber de obedecer. Se relaciona con la tipologa de autoridad deWeber. El tipo ms evidente de autoridad formal es el legal-racional, seidentifica con el burocrtico y se asocia a la posicin. Aunque se reconoz-ca formalmente que la autoridad fluye de arriba hacia abajo, slo es efec-tiva si est legitimada desde la base de la pirmide organizacional.

Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen parasu continuidad de un flujo adecuado de recursos como dinero, materia-les, tecnologa, personal, apoyo de sus clientes, proveedores, y de la co-munidad en general. La habilidad para ejercer el control sobre uno o va-rios de estos recursos puede aportar una fuente importante de poder. Siel recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se tra-duce en poder.

Uso de la estructura, reglas y normas de la organizacin: la estructura dela organizacin suele usarse como instrumento poltico. El tamao y la si-tuacin de una unidad o un departamento dentro de una organizacinsuelen proporcionar un ndice de su poder dentro de una estructura, porlo que una prctica obvia de control es degradar la importancia de unafuncin o grupo, o adoptar la tctica de "divide y triunfars" que fragmen-te las bases potenciales de poder. De ah que la gente trate de preservarlas estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva deellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de poder.

Control de los procesos de decisin: la habilidad para influir en la toma dedecisin es una reconocida fuente de poder. As, puede actuarse por de-fecto para conseguir precisamente lo que se quiere, evitando o retrasan-do algunas decisiones clave o haciendo cambios marginales en otro lugarpara desviar la atencin.

El control del conocimiento y la informacin: su importancia es clave. Con-trolando estos recursos una persona puede actuar sistemticamente enla definicin de situaciones y crear modelos de dependencia. Muchos h-biles polticos de la organizacin cierran y abren canales de comunica-cin y filtran, resumen, analizan y modelan de esta manera el conocimien-to de acuerdo con su particular visin, de modo de favorecer sus

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intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el papel y el po-der del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia como mediode legitimar aquello que le gustara hacer.

Control de la tecnologa: proporciona la habilidad de manipular su poderproductivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines. Las or-ganizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma detecnologa. El tipo de tecnologa empleada influye en la interdependenciay de ah en las situaciones de poder que se crean.

Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no seconstruyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, sinoque generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de inter-cambio mutuamente beneficioso.

Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poderestratgico. Segn este modelo los actores entablan entre s relaciones estratgicas de podercontrolando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organizacin.

En primer lugar habra que considerar la naturaleza de las relaciones estratgicas del po-der, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro.

Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comporta-miento estratgico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situacin y las oportuni-dades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racio-nalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dosfactores:

a) el actor no puede aplicar una solucin ptima, la mejor posible, conforme a la racio-nalidad para lograr sus objetivos en razn de las exigencias que pesan sobre l.

b) en consecuencia, adoptar la primera solucin que responda a criterios mnimos desatisfaccin en funcin de los objetivos que persigue.

El juego de poder, dentro de este marco, consistir para cada actor en: Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible. procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que

su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido. Es decir, se debern tomar en consideracin tres variables interrelacionadas: su persona-

lidad, su posicin y las exigencias de la organizacin que determinan su zona de certeza y deincerteza.

Las exigencias de la organizacin estn determinadas por sus objetivos, su estructura,sus reglas, su jerarqua de las funciones de autoridad y su poltica de remuneraciones, re-compensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicacin. Este con-junto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coaccin, delimitando sus zonasde incerteza.

En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zo-nas de incerteza: El poder que deriva de la competencia: el experto es el nico capaz de controlar ciertas

incertezas cruciales de la organizacin. Todo integrante de una organizacin posee unmnimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprove-char la dificultad que habra en sustituirla.

El poder surgido de las relaciones entre organizacin y entorno. El entorno y la adapta-cin de la organizacin al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los acto-res que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles decontrolarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor.

El poder unido a la transmisin de informaciones pertinentes. Es el caso caractersticode los porteros de los canales, que pueden manejar la distribucin de la comunicacinhaciendo que sigan su camino o retenindola. Entran a jugar las estrategias de poder.


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Como la informacin es fuente de poder un portero (trmino sociolgico que se refierea la persona que tiene posibilidad de filtrar informacin), en una posicin de superiorjerrquico, puede tener inters en transmitir la mnima cantidad posible de informacio-nes a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, unportero, empleado o subordinado, puede practicar la retencin de la informacin paraescapar al control del superior jerrquico.

El poder vinculado a la utilizacin de las reglas de la organizacin. La existencia de los trestipos de poder anteriores demuestran que las reglas de la organizacin no pueden suprimirlas fuentes de incertidumbre. Adems la misma regla puede convertirse en fuente de incer-teza ya puede ser usada por los subordinados con fines de proteccin.

Concepto de Autoridad

El concepto de autoridad est ntimamente ligado al de poder; podemos de-cir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere tambinal trmino legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en losque se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los de-ms. Weber reconoce tres tipos de autoridad:

La legitimidad de la autoridad legal o tambin llamada racional-legal: sebasa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas es-tablecidas segn procedimientos racionales y formales.

La autoridad carismtica: es legitimada por la confianza, la credibilidad enla personalidad de un jefe. Carisma, segn el autor, es una cualidad ex-traordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. Generalmen-te se desarrolla paralelamente a la legal e interviene ah cuando la inter-dependencia no satisface las necesidades del individuo.

La autoridad tradicional: se basa en la consideracin de que lo que exis-te o ha existido es legtimo. El ejemplo ms representativo son las mo-narquas, la iglesia catlica y el ejrcito.

2.a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, d ejemplos de los dis-

tintos tipos de autoridad que menciona Weber.b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ejercera el poder de re-

compensa, el legtimo o el de competencia? Por qu? Expliquebrevemente.

4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto

Concepto

El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otraparte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la

primera parte (ROBBINS, 1999:434).

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El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural einevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada personaes nica, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la reali-dad. La organizacin como tal es un sistema poltico y entre sus miembrospueden surgir desacuerdos basados en creencias, ideas o metas incompati-bles. Surge, en la mayora de los casos, como consecuencia de las luchaspor el poder.

En la determinacin de los conflictos actan factores de todo tipo: econ-micos, polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos,estructurales, y organizativos.

Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cules son suspasos:

Oposicin o incompatibilidad potencial: existe en alguien la percepcinde un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por ruidos en lacomunicacin, problemas de estructura, o por variables personales. Es-t latente.

Cognicin y personalizacin: el conflicto no existe como tal hasta queno se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas ogrupos. Se tom conciencia del mismo pero no existe realmente has-ta que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran in-tencionalmente.

Intenciones: se refiere a la intencionalidad de arreglo, segn son percibi-das por las partes para actuar de una forma determinada. Se puede ac-tuar de diferentes maneras:

Dominacin: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobrela otra. Es del tipo ganar-perder.

Colaboracin: las partes colaboran para encontrar una solucin comnque las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en lugar deascenso, aumento de sueldo) La satisfaccin es completa. Es del tipoganar-ganar.

Evasin: dejarlo estar, ignorarlo. Complacencia, acomodacin o retirada: cuando una de las partes se sa-

crifica y no contina con el proceso. Es del tipo perder-ganar. Compromiso: satisfaccin incompleta. Cada cual resigna algo para llegar

a una solucin que satisfaga las expectativas mnimas de ambas partes. Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y muchas

veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta. Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice que el

conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es funcional.

El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un ni-vel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva queun nivel equilibrado de estrs ya que potencia la actividad laboral y contribu-ye con nuevas ideas y creatividad.

Los que tienen resultado positivo, son aquellos que: Dan seal de alerta. Actan como vlvula de seguridad, en el sentido que liberan tensiones. Alientan a la interaccin para resolver problemas. Promueven la creatividad e ideas nuevas. Facilitan la resolucin de problemas.


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Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican: Una actitud defensiva. Enojo, resentimiento. Hostilidad. Sentimientos heridos. Violencia.

Tipos

La clasificacin que ms se da dentro de las organizaciones es la que sigue:

Funcional: es el originado por la contraposicin de subsistemas. De rol: desempeo de roles diferentes que generan diferentes expectati-

vas, necesidades, problemas y perspectivas. Tareas similares o superpuestas: entre dos o ms sectores. Problemas de comunicacin: doble discurso, errores en la interpretacin. Jerrquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso. Relacin entre la organizacin y el entorno: diferente percepcin acerca

del mismo y, por ende, distinta lectura. Condiciones estructurales: diseo, tamao, heterogeneidad del personal,

estilos de supervisin, sistema de participacin y juegos de poder. Comportamiento personal: interaccin entre motivos, valores y percepcio-

nes individuales y el comportamiento esperado.

Resolucin

Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos.Esto era una prctica corriente en la administracin tradicional, pero hoy enda no pueden dejar de resolverse. Administrar el conflicto es encontrar unmedio de equilibrarlo a travs de la cooperacin.

Las formas usuales de resolucin son:

Negociacin: basada en la cooperacin o el compromiso para encontrarla mejor solucin que satisfaga a ambas partes, resignando o no intere-ses, expectativas, etctera.

Retirada: basada en la capitulacin. Dominacin: actitud competitiva que generalmente termina en despido. Inaccin: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos.

Para la resolucin de los conflictos es necesario entender que ste se sos-tiene sobre dos pilares bsicos: uno emocional y otro estructural. Es nece-sario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer mo-mento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar emocional.Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales, como un mal di-seo de la estructura en cuanto a organizacin interna, roles, puestos detrabajo, etc. Una vez completado este primer paso hay que comenzar una ac-cin teraputica, a travs del lder, para evitar que el conflicto resulte inma-nejable. ste debe restaar las heridas, aun en forma provisoria y restable-cer el equilibrio vital, para pasar luego a medidas ms profundas como: Imposicin de medidas lgicas y racionales. Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice.

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Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensin. Negociar sobre esas bases. Redisear la estructura que caus el conflicto. Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga perjudicado.

Para Hall, la solucin del conflicto conduce a una etapa que se conoce comola secuela. Este es un concepto til porque la solucin del conflicto no llevaa una condicin de arreglo total. Si no se resuelven los problemas bsicos,el potencial de futuros conflictos y tal vez ms serios, ser parte de la se-cuela. Cualquier solucin de conflictos exitosa no ofrece garantas de quedure siempre. Como la organizacin no vive en un vaco, los cambios en elambiente y en la modificacin de condiciones internas llevan a nuevos con-flictos entre las mismas partes u otras.

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo

La literatura especializada en psicologa de grupos (psicosociologa), admi-nistracin de empresas, sociologa, ciencias polticas y otras, con un conte-nido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo.

Desde la psicosociologa, Hall entiende el liderazgo de la siguiente manera:

Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en lascondiciones personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por

parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (HALL, 1996:147).

Segn este autor el liderazgo est relacionado muy de cerca con el poder,pero involucra algo ms que slo el poder adjudicado a un puesto en la or-ganizacin. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay l-der si no hay seguidores y si stos, ya sea por su capacidad, habilidad, atri-butos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su gua.

Entonces, el elemento ms importante a tener en cuenta es la interac-cin entre el lder y sus seguidores, interaccin que involucra la combinacinde varios factores: el puesto ocupado en la organizacin, que da la base ne-cesaria de legitimidad, y el comportamiento del lder, de manera de satisfa-cer convenientemente las necesidades de sus seguidores.

Desde el punto de vista de la Administracin, veamos las siguientes defi-niciones:

Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que sepredispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (KOONTZ y WEIH-

RICH, 1995:368).

Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo ellogro de los objetivos definidos (DONNELLY, 1997:384).

Los lderes formales de una organizacin surgen de la estructura de cargos;las bases de poder son fundamentales en la consideracin de los lderesdefinidos por la organizacin. Sin embargo, tambin existe lo informal que, aveces, tiene ms peso que lo formal. Por lo tanto, no debiera perderse devista a aquellas personas que sin integrar la jerarqua formal o pirmide je-


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rrquica tienen ascendiente sobre otros individuos, logrando muchas veceslo que los jefes no consiguen. Estos son los lderes informales.

Componentes del liderazgo

El liderazgo como condicin asociada a la persona, comprende:

La capacidad del lder para comprender a sus subordinados o seguidoresentendiendo qu es lo que necesitan (saber escuchar), qu es lo que losmotiva, qu los hace sentir bien y qu los compromete con la tarea.

El poder, que puede estar determinado por la posicin de los lderes den-tro de la estructura de la organizacin (poder formal o legal que constitu-ye la base de poder legtima) o por la posesin de otras bases del poder(recompensa, coercin, experiencia, etc.) que son independientes de laposicin jerrquica.

El carisma, que es el atractivo personal del lder, es decir la capacidad deinspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a unproyecto.

El ordenamiento del conflicto interno: un lder debe poner en juego sus ha-bilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que per-mita optimizar las tareas.

Bennis (1995) agrega otras condiciones: Una visin guiadora, saben donde quieren llegar. Pasin: por lo que hacen. Integridad basada en:

Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el respeto. Conocimiento: "concete a ti mismo". Sinceridad: es veraz. Madurez: generalmente han tenido la experiencia de ser seguidores

antes, luego, conocen como deben ser tratados sus seguidores. Curiosidad y audacia: estar motivado en su funcin; correr riesgos.

Es necesario aclarar dos conceptos en la consideracin de las caractersti-cas de un lder: Las cualidades: que son caractersticas de la personalidad y que difcil-

mente se aprenden en la escuela o en la universidad. Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas.Una cualidad vital en el lder es el carcter. Es la base de todo lo dems. Ca-rcter, perseverancia e imaginacin son el sine qua non del liderazgo.

Mucho se ha escrito y hablado sobre si alguien es lder por naturaleza(es decir, nace lder) o si se hace lder. Hay opiniones a favor y encontra. En funcin de lo expuesto antes y por experiencia conside-ramos que un lder se forma con una conjuncin de cualidades perso-nales y atributos cognitivos. Entre los primeros evidentemente tieneque tener ciertos rasgos de personalidad que lo caractericen como l-der: creatividad, actitud positiva, espontaneidad, poder de persuasin,equilibrio, seguridad en s mismo, autonoma y otros que hacen a suser como persona. Entre los segundos debe tener un conocimientoamplio adquirido por su estudio y su experiencia, es decir, el saber que

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por s solo no basta si no tiene tambin la habilidad y destreza paraaplicarlo, saber hacer, que tiene que ver con su capacidad o aptitud pa-ra decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar.

Estilos de Liderazgo

Por lo general, la bibliografa concuerda en la siguiente clasificacin: Autocrtico: es el tipo de lder que toma una decisin, emite instruccio-

nes sin participacin alguna de sus subordinados. No hay casi libertadde accin para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda es-trecha relacin con la posicin jerrquica que el lder ocupa en la estruc-tura formal de la organizacin. Puede aplicarse al comienzo del funciona-miento de una empresa cuando se necesita alguien con carcterenrgico que conduzca el inicio de las funciones o, tambin, en caso decrisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en es-te ltimo caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija alresto, aunque sea ms temido que amado, porque necesita alinear haciaun nico objetivo que es el de desbloquear y remontar la situacin.

Dbil: es el lder del tipo laissez faire, que deja librado a sus seguidores lamanera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos mane-ras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que generara caos y desordencon lo cual se complicara la obtencin de metas (podemos decir que eneste sentido es un liderazgo dbil); pero tambin puede entenderse comoaquel facilitador o coordinador de un grupo o equipo que les da autonomapara llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre am-bos, y que interviene cuando alguna cuestin o situacin lo requiere. Eneste caso, aunque parezca un contrasentido, el liderazgo no es dbil sinopor el contrario tiene una fortaleza dada principalmente por la interaccin.

Democrtico: tambin denominado participativo, y que permite al grupoparticipar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto sig-nifica una motivacin muy importante para sus seguidores o subordina-dos. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los mecanismos de laorganizacin formal y los procesos de la informal para motivar y alcanzarlos objetivos. Lo lograr en la medida que satisfaga las necesidades de losmiembros de la organizacin. Se centra en las personas.

Segn Bennis, tambin puede haber lderes natos o creados. En la mayorade las organizaciones, son de este ltimo tipo: son los lderes situacionales,que no necesariamente tienen carisma, es ms, son autocrticos la mayorparte de las veces y tienen fama de duros. Pueden ser de distintas clases: El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta porque es

innovador y rompe la rutina guiando con precisin. El tipo brjula: es el conductor nato comprometido con una visin que no

pierde de vista en ningn momento a la que aspira llegar y lo logra mos-trando el camino con estrategias positivas.

El obstinado: generalmente del tipo autocrtico, poco flexible pero quetiene bien en claro dnde quiere llegar. No es amado, sino temido.

No podemos definir a priori cul de estos estilos es el ms adecuado. De-pende de la situacin y adems no deben considerarse como compartimien-tos estancos. Depende de factores tales como:


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Naturaleza de la organizacin Tamao de la misma Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: nor-

mas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etctera Cultura y clima organizacional Caractersticas del medio Historia del liderazgo en la organizacin Personalidad Habilidades y destrezas Conciencia de grupo Caractersticas de esos grupos Capacidad para relacionarse Necesidades de los subordinados Situacin del liderazgo: formal o informal

Lo ideal es contar con un lder que sea maleable a la situacin. As, a vecestendr que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, nego-ciar, motivar, comunicar, etc., segn sean las caractersticas del caso que letoca afrontar.

Segn su criterio, lderes y gerentes son iguales?, por qu? Busquecoincidencias y diferencias.

4.4. Comunicacin

La comunicacin es una variable organizacional relevante ya que est estre-chamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comuni-cacin interna depende el clima y la motivacin del personal. El mal manejode la comunicacin puede dificultar, no slo el funcionamiento interno sinotambin la relacin de la empresa con clientes, proveedores y el entorno engeneral.

Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunica-cin para avanzar en el anlisis de su evolucin en la teora, del proceso decomunicacin en s y de la diferenciacin entre la comunicacin interna y ex-terna de la organizacin.

4.4.1. Concepto y evolucin

La comunicacin es una variable con mucho peso dentro de las relacionesque se dan en una organizacin y, por lo tanto, reviste una importancia indis-cutible, dado que atraviesa a todas las otras que hemos sealado anterior-mente: cultura, clima, poder, liderazgo, sirviendo de nexo y facilitando elequilibrio entre lo formal y lo informal.

Existen tantas situaciones de comunicacin diferentes como anlisis dis-tintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general, muy nu-merosas e interactan unas con otras, respondiendo a factores de todo ti-po: psicolgicos (percepcin, emocin, experiencias previas); psicosociales(dinmica de grupos); sociolgicos (modelos culturales, corrientes sociales,

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marcos referenciales); semnticos (significado, lenguaje, sentido); y hastaotros de tipo poltico y econmico (condiciones del contexto). La interrelacinentre ellos hace ms complejo el proceso de anlisis.

Asimismo, es una variable difcil de manejar, inquietante, debido a su irre-versibilidad: un error de comunicacin puede tener graves consecuencias enuna empresa; una comunicacin mal encarada no admite vuelta atrs.

Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha seguidola evolucin de la administracin a travs de los tiempos. En la organizacintradicional de los clsicos de principios del siglo XX, la comunicacin no te-na mucha importancia. El gerenciamiento se rega por el orden, la lgica ylas normas, donde todo estaba pautado y el trabajador era un engranajems de una gran maquinaria y bien sabido es que las mquinas no hablan.

Con las teoras que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas,la de la organizacin, la de sistemas, etc., el estudio del comportamiento hu-mano fue valorizando la importancia de la comunicacin.

Recin a finales de la dcada de 1980 y principios de 1990 el conceptode la comunicacin empresarial como un arma de persuasin se sustituyedefinitivamente por el de comunicacin como vehculo de entendimiento, lasmedidas reactivas dan lugar a las proactivas y el concepto de comunicacinde doble sentido se reemplaza por el de comunicacin simtrica. Paralela-mente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposi-cin a la tradicional responsabilidad econmica y las organizaciones se inte-resan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante la opininpblica.

4.4.2. La comunicacin como proceso

Si la consideramos como un acto, la descripcin ms abarcativa es la quemenciona Franois Eldin (1998):

Un acto de comunicacin es aqul en el curso del cual un individuo o ungrupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje

que dirige, a travs del canal que considera ms apropiado, a otro individuo o

grupo receptor con la intencin de que ste pueda tomar conocimiento del he-

cho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor (ELDIN,

1998:26).

Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la informa-cin que transmite sino tambin la carga emocional de ambos participantes,sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cogniti-vo ideas, conocimientos, informacin y un contenido emotivo sentimien-tos, afecto, odio.

Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicacin se basa enla informacin, ambos trminos no deben considerarse como sinnimos. Lacomunicacin se debe entender como algo ms que la simple y objetivatransmisin de informacin sobre algo a otra persona; lo que se transmitees sentido.

La comunicacin requiere de cierta reaccin por parte del receptor: una to-ma de conocimiento que lo dirija hacia la accin. Solamente el intento de signi-ficar y transmitir por parte del emisor y la respuesta especfica de recibir y en-tender por parte del receptor define que se est ante un acto de comunicacin.


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La comunicacin transmitesentido y el sentido est en lapersona y no en el mensaje ens mismo sino en la interpreta-

cin de su significadopor el receptor.

Entendida como proceso, la comunicacin es una concatenacin de acti-vidades donde se da la siguiente secuencia: quin dice qu, cmo, a quiny para qu. El estudio de la comunicacin se centra en el anlisis de cadauno de estos interrogantes: el quin dice es el emisor, el qu es el conteni-do del mensaje, el cmo es el canal de comunicacin tomando el ms favo-rable conforme al pblico al que va dirigido que sera el a quin y, finalmen-te, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el sentido de determinarsi lo que se transmiti produjo la respuesta correcta, es decir si se cumpliel para qu.

Este es un proceso lineal de comunicacin que tiene que ver con la deci-sin sobre un mensaje por parte del emisor, su codific

u4-gilli-tartabini_organizacion y administracion de empresas

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