turismo-gobierno-y-sociedad-modelo.pdf

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resumen La creciente oferta de alojamiento no formal en los principales destinos tursticos nacio-nales origina un detrimento en la calidad y la sostenibilidad de los productos tursticos en atencin a su oferta no controlada ni organiza-da. Este artculo presenta algunas reflexiones en torno a esta clase de oferta como integrante de un destino y de su producto turstico, pero en algunos casos presentando impactos negativos en la sostenibilidad y calidad del territorio turstico.

El mercado turstico que la prefiere sobre la formal, encuentra en este tipo de oferta de alojamiento un gran atractivo no slo por las tarifas ms benficas sino por la flexibilidad que muchas veces corresponde a la inexis-tencia de reglas de convivencia.

Sin embargo este mismo mercado es cons-ciente de las limitaciones que ofrece este tipo de alojamiento y reconoce la superioridad en servicios y la seguridad que le brinda la hotelera convencional.

El impacto econmico de esta prctica irregu-lar es significativo en las economas locales y las administraciones pblicas dejan de percibir importantes recaudos por impuestos en atencin a la informalidad con la que se presta este servicio.

La solucin que se establece en este artculo tiene que ver con la integracin de esta oferta a la cadena productiva del sector turstico, que asegure la sostenibilidad del destino mediante la adopcin de una normatividad clara, la inclusin formal de esta oferta a los presta-dores de servicios tursticos condicionada a la previa adopcin de buenas prcticas y su organizacin legal por parte de estos presta-dores informales, y la libertad de seleccin por el mercado.

Este artculo se genera a partir del Estudio de la hotelera paralela en el Distrito Tursti-

Rosa Isabel R. de DuqueEconomista, Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario.

Especialista en Formulacin y Evaluacin de proyectos, esap.

Desarrollo Turstico. Instituto Espaol de Turismo. Madrid, Espaa.

Docente Investigadora de la Universidad Externado de Colombia

[email protected]

manuel leGuiZamn Estadstico, M. Sc. Sistemas de Informacin,

Universidad Nacional de Colombia.System Information. Missouri University.Docente investigador, Profesor emrito,

Universidad Externado de [email protected]

BeetHoVen Herrera ValenCiaPhD en Economa del Instituto de Estudios Polticos de Pars.

Miembro de Nmero de la Academia Colombiana de Ciencias Econmicas.

Profesor Emrito de la Universidad Externado de Colombia.Economista de la Universidad Nacional de Colombia.

Magster en Economa y Poltica Internacional cide - [email protected]

UN MODELO DE INTERVENCIN PARA LA HOTELERA NO FORMAL

COMO ACTOR PARA LA COMPETITIVIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL DESTINO TURSTICO1

AN INTERVENTION MODEL FOR THE HOTEL

NO FORMAL AS ACTOR FOR COMPETITIVENESS AND SUSTAINABILITY OF

TOURIST DESTINATION

1 Fecha de recepcin: 19 de septiembre de 2010.Fecha de modificacin: 23 de septiembre de 2010.Fecha de aceptacin: 3 de octubre de 2010.

Anuario Turismo y Sociedad, vol. xi, noviembre 2010, pp. 201-218

U n i v e r s i d a d E x t e r n a d o d e C o l o m b i a

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Facu l t ad de Adm in i s t r a c i n de Emp resas Tu r s t i c a s y Ho t e l e r a s

co de Santa Marta: Propuesta de un modelo de intervencin, desarrollado en agosto de 2010; sin embargo, no se pretende hacer la presentacin del mismo como un estudio de caso, sino continuar con las reflexiones sobre el aporte al destino de este grupo de oferen-tes tursticos y la descripcin del modelo de intervencin para generar sinergias en el te-rritorio a partir de su actuacin formal y bajo principios de calidad y sostenibilidad.

AbstractThe growing supply of non-formal accommo-dation in major domestic destinations results in a deterioration of the quality and sustainability of tourism products in response to its offer is not controlled or organized. This article presents some reflections on this kind of offer as part of a destination and its tourism product, but in some cases showing negative impacts on sustainabil-ity and quality of tourist territory. The tourism market that prefers on the formal, in this type of accommodation offer very at-tractive rates not only more beneficial if not for the flexibility that often corresponds to the absence of rules of coexistence. But this market is aware of the limitations provided by this type of accommodation and recognizes the superior service and security that gives the conventional hotel The economic impact of this practice has been significant in local economies and government revenues foregone tax important in view of the informality with which this service is provided. The solution provided in this article deals with the integration of this offer to the pro-ductive chain of the tourism sector to ensure the sustainability of the destination, by adopt-ing a clear, formal inclusion of this offer to providers tourist services subject to prior adoption of best practices and legal organiza-tion of these informal providers freedom of choice in the market.

Article is generated from the Study of parallel hotels in Santa Marta Tourism Dis-trict: Proposal for an intervention model developed in August 2010, however, is not intended to presenting it as a case study but to continue with reflections on the contribution to the destination of this group of tourist sup-pliers and the description of the intervention model to generate synergies in the territory after its formal action under the principles of quality and sustainability.

Palabras clave: Destino, visin sistmica del turismo, sostenibilidad y competitividad, hotelera no formal, intrusismo.

Key words: destination, systemic view of tourism, sustainability and competitiveness, no formal hotel, intrusion.

AntecedentesLa primera dificultad que surge al analizar esta modalidad de alojamiento est en su pro-pia denominacin: algunos la refieren como hotelera paralela, otros con la preposicin para y no menos conocido es con extra. Lo que s es compartido es la connotacin de una oferta de alojamiento como actividad lcita pero no legalizada, que en el lenguaje jur-dico se significa como intrusismo, haciendo referencia no exclusivamente a la titulacin o preparacin profesional para su ejercicio, sino a la observancia de las normas legales.

Con esta significancia se califica esta oferta habitacional no formal que ejerce una compe-tencia desleal a las empresas formalmente es-tablecidas, es decir, corresponde a una prctica por fuera de la normatividad turstica aunque no es una accin de suplantacin legal.

No se pretende abordar esta problemtica desde la perspectiva jurdica, sino ms bien desde el impacto en la actividad turstica de un destino teniendo en cuenta las dimensiones econmicas y sociales, y, con un sentido cons-


U n i v e r s i d a d E x t e r n a d o d e C o l o m b i a Facu l t ad de Adm in i s t r a c i n de Emp resas Tu r s t i c a s y Ho t e l e r a s

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tructivo, la propuesta de un modelo de inter-vencin que sirva de orientador para el manejo de una realidad compleja pero prevalente.

La oferta hotelera no formalDesde lo territorial, la actividad turstica en nuestro medio no correspondi a una poltica de uso de suelos concertada y planificada que permitiera ofrecer infraestructura y facilida-des congruentes con la filosofa de viaje y los beneficios buscados por la demanda, la cual tampoco es conocida y medida adecuadamen-te, en la gran mayora de los casos.

La oferta de servicios tursticos en nuestros destinos corresponde a situaciones de hecho, en las que los usos de suelo se han modifi-cado o se comparten entre lo residencial y lo comercial gracias a la presencia o ausencia de mercados de visitantes.

Por esta circunstancia, algunos destinos se encuentran ante la realidad cuantitativa de atender, con servicios no planeados para tal fin, una demanda de visitantes que supera la oferta habitacional formal en alta temporada.

Contribuye a esta problemtica la circuns-tancia especial de que la demanda encuentra atractiva esta oferta no formal por las tarifas ms favorables, en las que, en muchos casos, no hay lmites o reglas de convivencia que le obliguen a guardar cordura y comportamiento respetuoso.

Tampoco se puede desconocer que algunos inversionistas ofrecen modernos inmuebles para arrendamiento por das que muchas veces pueden brindar ms confort y van-guardismo que ciertos establecimientos de alojamiento que no han sido renovados o innovados.

Pero para los principales destinos tursticos esta oferta no formal est poniendo en riesgo la calidad de sus servicios y la percepcin de imagen que queda en sus visitantes.

Es conocido que nuestros destinos tursti-cos y en atencin al atractivo que ofrecen sus recursos naturales, su biodiversidad, su patrimonio, sus manifestaciones culturales, la receptividad de los nativos, se ven ame-nazados por la oferta descontrolada de esta hotelera no formal. Los riesgos tienen que ver con el deterioro por su aprovechamiento o uso desproporcionado y no controlado, a tal punto que estos mismos destinos, otrora de inmenso valor turstico, se degraden hasta quedar relegados a posiciones de inferioridad en el entorno competitivo. En estas condicio-nes, se afecta la comunidad local, el capital social, la inversin, la infraestructura bsi-ca, la conectividad, el desarrollo del tejido empresarial y otros factores conexos a la actividad turstica.

Indudablemente la alternativa a esta situacin indeseable es el desarrollo planificado, con-certado, incluyente y sistmico de la actividad turstica en un territorio receptor; es decir, debe corresponder a una poltica de desarrollo sostenible de la actividad turstica.

Bajo estos principios se desarroll el Estudio de la hotelera paralela en el Distrito Turstico de Santa Marta: propuesta de un modelo de intervencin1 como una respuesta a la crecien-te preocupacin de las autoridades pblicas, la academia, los gremios, los gestores y empresa-rios de la actividad turstica que se desarrolla en Santa Marta, especficamente en la zona de El Rodadero, por la proliferacin descontrolada de una oferta extra-hotelera que actualmente ejerce una competencia desleal a la hotelera convencional y que, por no estar regulada, expone al mercado turstico a negociar en condiciones de indefensin y vulnerabilidad. Curiosamente, esta amenaza pone en riesgo la rentabilidad y la inversin patrimonial de los mismos dueos de apartamentos.

1 Estudio de la hotelera paralela en el Distrito Turstico de Santa Marta: propuesta de un modelo de intervencin. unimagdalena, cotelco, Alcalda de Santa Marta. 2010



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Aunque no se pretende presentar un estudio de caso, conviene hacer algunas breves notas sobre la situacin, que soporten la compren-sin del modelo de intervencin.

Respecto a los movimientos tursticos de la ciudad, los extranjeros presentan una impor-tante potencialidad, aunque no representan en trminos reales un mercado relevante para el destino muy a pesar de reunir todas las facilidades y los atractivos para ser uno de

los primeros destinos internacionales del Ca-ribe y de Colombia. Entonces, se espera que mediante estrategias de diseo de producto, adopcin de criterios de calidad y sostenibili-dad por parte del destino y los prestadores de servicios, planificacin territorial en relacin con las actividades econmicas del distrito, promocin, acciones institucionales, entre otras, lograr superar su posicionamiento en el mercado nacional e internacional.

Fuente: http://www.region.com.ar/productos/semanario/archivo/906/imagenes/mapa-colombia.jpg

La ocupacin hotelera que reporta cotelco en los anlisis de la Operacin Hotelera, muestran que Santa Marta ofrece aproxima-damente 2696 habitaciones con un 45.9% de ocupacin en el 20092, generado por huspe-des tanto nacionales como extranjeros, estos ltimos con una participacin promedio del 1.3% en la demanda hotelera.

Las ventajas comparativas de la ciudad en el entorno caribeo y la presencia de importantes

2 Indicador elaborado por los autores del estudio referente, con base en la informacin del Registro Nacional de Turismo.

atractivos histricos y culturales, ameritan una mayor posicin competitiva. Afirma el docu-mento del Viceministerio de Turismo3 que hay rezagos de comportamientos no competitivos, lo que hace que al comparar los servicios del turismo colombiano con estndares internacio-nales se perciba la magnitud del reto de mejorar sustancialmente en diferentes aspectos.

La ciudad de Santa Marta tambin cuenta con importantes desarrollos econmicos a

3 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Sistema de Indicadores de Competitividad para el Turismo Colombiano. Bogot, 2008.



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partir del recurso carbonfero, con la presen-cia de compaas dedicadas a la explotacin minera y su exportacin. Esta situacin, que desde hace algunas dcadas inquieta al sector turstico, merece ser estudiada y proyectada mediante estrategias de desarrollo para los sectores productivos, de tal forma que la sostenibilidad de los atractivos naturales y sus posibilidades para conformar el producto turstico no se vea amenazada.

En efecto, lo encontrado por la investigacin bien puede representar la problemtica de otros destinos que, por igual, ven cmo sus zonas de inters turstico estn impactadas por una oferta paralela no formal. En el caso de la zona de El Rodadero, destino con vocacin hacia el turismo de ocio, de piel (sol y playa) y de alta estacionalidad, la oferta habitacional no formal corresponde al 69% de toda la del destino; es decir, por cada diez habitaciones disponibles, 6,9 son no formales. Este resul-tado aparentemente alto para representar este fenmeno, en otras ciudades corresponde a zonas focalizadas, por lo que su evidencia es notoria en el territorio impactado. En efecto, la oferta habitacional no formal es igualmente alta en otros destinos que, por corresponder a territorios ms amplios, se diluye a lo largo de la ciudad. Se conoce de la enorme simetra del caso de El Rodadero con zonas focalizadas de destinos para otras tipologas de turismo, como los de salud y de negocios en ciudades como Bogot y Medelln.

La otra circunstancia indeseada que origina esta oferta no controlada es la sobre ocupa-cin de los inmuebles, lo que genera a su vez picos en la demanda de servicios pblicos. En muchos casos este fenmeno ocasiona serios problemas ambientales y de saneamiento b-sico, como en Santa Marta y Cartagena.

Por ejemplo, en el caso de Santa Marta, el servicio de energa de El Rodadero presenta una sobre demanda en el consumo residen-cial de energa elctrica de casi un 70%, que

se explica slo por el uso de los inmuebles residenciales para actividades comerciales. La demanda de agua potable presenta picos excesivos en los meses de alta estacionalidad turstica, fin de ao particularmente.

En cuanto a la produccin de residuos, aumenta en las temporadas tursticas altas, mostrando mayores picos en las vacaciones y comportamiento tipo valle en pocas de baja ocupacin turstica.

El impacto econmico de la hotelera no formalEl impacto econmico que genera esta hote-lera no formal es significativo si se compara con la que genera la formal. Teniendo en cuenta el estudio de referencia de El Roda-dero, con cifras de 2010, se estim que el consumo total anual de los usuarios de este tipo de oferta habitacional llega a los $97.512 millones de pesos en esta zona. La anterior cifra corresponde a los gastos tursticos es-timados y los porcentajes de ocupacin a lo largo del ao.

En efecto, este clculo se obtuvo a partir de las mediciones realizadas con la encuesta de-sarrollada a turistas en alta y baja temporada, en la que se estableci el consumo medio que realizan estas personas por concepto de alojamiento, alimentos y bebidas, servicios de recreacin, servicios culturales y otros gastos relacionados con el viaje. Con base en un consumo promedio persona estimado de $158.670 da y de acuerdo con la estada media que fue proyectada en 5.14 das, se lleg a la anterior estimacin.

Lo ms importante de los clculos anteriores es el dinero que deja de percibir la adminis-tracin pblica, pues por tratarse del desa-rrollo de actividades no formales, en su gran mayora, en las que no media un contrato o una factura de compraventa, el impuesto a las ventas, por ejemplo, no se paga. Este dinero por impuestos podra reutilizarse en la mejora



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de la infraestructura de estos destinos que bien la necesitan.

En cuanto a las finanzas pblicas y el impues-to de industria y comercio, es posible afirmar que la ausencia de un modelo de sostenibili-dad lleva a situaciones de ingobernabilidad y de desequilibrio entre sus ciudadanos. Tambin este vaco conlleva una urbaniza-cin espontnea que se traduce en evidentes desbalances entre injustificados menores pagos tributarios para inmuebles categori-zados como residenciales pero que ejercen una actividad comercial. Estos desbalances se aprecian en la informacin que se obtiene de las secretaras de hacienda.

En el caso estudiado4 y con base en los regis-tros de Impuesto de industria y comercio del sector hotelero 2005-2010, se calcul que el recaudo por impuestos de los inmuebles para arrendamientos tursticos es escasamente menor del 0,5% del total recaudado por es-tablecimientos de alojamiento.

La percepcin de calidad de servicio de la hotelera no formalLos usuarios de la hotelera no formal son conscientes del tipo de producto y servicio que consumen por la relacin precio/beneficio.

La calificacin de la calidad percibida por este mercado indica que la hotelera con-vencional goza de un mejor prestigio y se le reconoce ante todo una oferta ms cualificada en materia de prestacin de servicios, recrea-cin y seguridad.

Al calificar doce (12) factores relacionados con la calidad (cumplimiento de expectativas, tarifas, confort, seguridad, excelencia del ser-vicio, disponibilidad de medios tecnolgicos, facilidad de acceso y respeto a la reserva, modernidad de las habitaciones, modernidad y comodidad de los baos, comodidad de

4 Ibd., p. 29.

las camas), todos recibieron una calificacin inferior por parte de los huspedes de la hotelera no formal, con diferencias de entre 10 y 22 puntos porcentuales. Los factores que ms diferencias a favor de la hotelera convencional mostraron, fueron la comodi-dad de las camas, los programas y reas de entretenimiento ofrecidos por el estableci-miento y la excelencia, todos con diferencias mayores a 20 puntos porcentuales. Como resultado global, la calificacin general de factores favoreci a la hotelera convencional de manera contundente.

Pero el significado ms importante de este resultado es el hecho de que existe ms de un 70% de oportunidades para la hotelera con-vencional de captar este mercado indeciso. Mediante estrategias adecuadas de mercadeo y promocin en las que se destaque el valor agregado que reconoce el husped hotelero, como son: adecuados estndares de servicio, el confort, las facilidades para las actividades recreativas, la seguridad, la correcta relacin precio/beneficio, se presenta una oportunidad significativa para la hotelera convencional de aumentar su participacin y sus porcentajes de ocupacin

Sin embargo, la decisin de compra por parte de estos huspedes de la hotelera no formal est explicada por las menores tarifas pero, curiosamente, tambin por la flexibilidad que brinda esta oferta en el sentido de que estos inmuebles le dan la oportunidad de desarrollar actividades que son restringidas en los establecimientos hoteleros, y adems por el hecho de no encontrar lmites o reglas de convivencia.

Ante esta realidad que se presenta en algu-nos destinos del pas, surge la iniciativa de propender por la adopcin de modelos de intervencin, incluyentes e integradores, ba-sados en la premisa de la bsqueda continua de la calidad y sostenibilidad de los destinos vistos en forma holstica.



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Es decir, se considera pertinente adelantar una serie de programas y acciones del orden ofi-cial e iniciativas de carcter privado, median-te las cuales se estimule la inclusin de esta hotelera no formal como parte de la oferta de prestadores de servicios tursticos a travs de acciones progresivas, como son la formaliza-cin de las empresas, la adopcin de buenas prcticas y su aporte a la competitividad del destino desde su desarrollo empresarial bajo criterios de calidad y sostenibilidad.

Adems, con la formalizacin y regulariza-cin de esta oferta habitacional se protege y ampara el mercado de visitantes que hoy se encuentra en un estado de vulnerabilidad e indefensin ante la carencia de mecanismos que le aseguren unas condiciones mnimas del servicio tomado.

Modelo de intervencin

Algunas consideraciones que soportan el Modelo de IntervencinAnte la real presencia de la hotelera paralela en diferentes destinos nacionales, se propone un modelo de intervencin que permita a este segmento de oferentes ser parte del destino con una visin y aporte competitivo.

Sin embargo, antes de abordar su formulacin conviene revisar los elementos del modelo como un instrumento de desarrollo a partir de los conceptos de sistema turstico, la di-nmica sectorial, las premisas del desarrollo empresarial, la gestin integral de los destinos bajo criterios de calidad y sostenibilidad, y la valorizacin turstica.El turismo como un fenmeno interdimen-sional, reconoce en sus procesos de plani-ficacin, gestin y evaluacin la accin de aspectos polticos, sociales, econmicos, culturales y ambientales,. Es complejo y, en consecuencia, su estudio se debe abordar desde una perspectiva holstica y multidisci-plinaria. Su dinamizacin debe integrar acto-res y actividades que se proyecten mediante

la combinacin y actuacin de cada uno de ellos, de tal forma que sus resultados apoyen el territorio sobre el cual se genera la activi-dad turstica. Con este carcter de fenmeno complejo, se considera la dinmica sectorial como un sistema.

La visin sistmica del turismo concibe la actividad a partir de las actuaciones de todos los actores, tales como los prestadores de ser-vicios tursticos, institucionalidad, turistas y comunidad local, y en esta forma se considera el turismo como el resultado de las interaccio-nes de los elementos de la demanda, la oferta y la comunidad receptora en el territorio. Lo anterior permite analizar y gestionar el sector bajo las caractersticas que aporta el concepto de sistema a partir de sus partes, relaciones y aportes a los objetivos comunes.

Con una mirada ms amplia y explicativa, Jean-Michel Decroly en su artculo Un cua-dro de anlisis de la valorizacin turstica5 clasifica los actores del sistema en funcin de las actividades que estos ejercen con referen-cia a su misin empresarial o institucional, rgimen pblico o privado y tamao, entre otras variables, atribuyendo en todo caso un gran significado a las empresas locales, frente a su influencia en las formas de desarrollo turstico del destino.

En el mismo sentido, Jimnez (2010) concibe el destino como una empresa compleja que se sustenta en los conceptos que aporta la competitividad sistmica que contempla la categora econmica, los esfuerzos colecti-vos de las empresas y la iniciativa conjunta de las asociaciones empresariales, el Estado y otros actores sociales, de tal forma que se oriente su actuacin hacia un desarrollo acelerado de las ventajas competitivas. Es claro que diferentes conceptos y visiones se

5 Universidad Externado de Colombia. Desarrollo territorial y Turismo: Una aproximacin a partir de la valoracin turstica.



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han ocupado del tema. Esser (1994) indica que no solo se encuentra en cabeza del nivel empresarial, sino que los niveles meso, ma-cro y meta, a partir de la interaccin entre las instituciones, las empresas y la sociedad, generan las condiciones de competividad. Porter enfatiza en las condiciones internas de las unidades productivas para la generacin de la competitividad empresarial, sin dejar de lado los factores de apoyo y las condiciones territoriales que en forma integrada generan sinergias en torno a la gestin del destino.

De otra parte y a partir de las tendencias del turismo, su gestin integral supone tener en cuenta criterios de calidad y sostenibilidad que superen o como mnimo atiendan las dinmicas del sector, cuya demanda es cre-ciente. El consumidor presenta una mayor disponibilidad de tiempo libre; la preferencia por nuevas tipologas de turismo como el de naturaleza, cultural y deportivo, congresos y convenciones; posibilidades de vacaciones divididas en perodos ms cortos; mayor preocupacin por la seguridad; los segmen-tos de turistas de la tercera edad, jubilados, jvenes, grupos familiares merecen especial caracterizacin y especializacin para al-canzar niveles de satisfaccin al turista; el turismo domstico e interno se ve favorecido; adems, se observan requerimientos al desti-no, por parte de los consumidores, respecto a modelos de desarrollo turstico sostenible en lo ambiental, y socio cultural y bajo los parmetros de comercio justo.

La oferta y los destinos en forma comple-mentaria se orientan a nuevas alternativas para segmentos especializados de mercado, lo cual permite: la diferenciacin del producto tradicional; ciclos de produccin cada vez ms cortos; el transporte terrestre y areo presenta oportunidades por mejores condicio-nes de la infraestructura que generan mejor conectividad y la operacin de aerolneas de bajo costo; fortalecimiento tecnolgico que favorece reservas, gestin, marketing e

interactividad de productos tursticos, lo cual crea la oferta de multidestinos bajo la premisa de la articulacin de productos.

Desde el mbito pblico y mediante alianzas pblico-privadas, se observa una notable cooperacin para la ejecucin de programas de fortalecimiento empresarial, promocin de destinos, mejoramiento de las infraestructura, promocin, apoyo a la adopcin de tecno-logas para el mercadeo y la operacin, por parte de los destinos y las empresas.

Ante las tendencias enunciadas, el desarrollo empresarial, en consecuencia, deber estar regido por las principales orientaciones mo-dernas que contemplan el crecimiento y mayor significado del sector terciario, la calidad en la prestacin de servicios, especializacin e inno-vacin permanente, adopcin de tecnologas de la comunicacin y nuevas formas del hacer con mayores indicadores de productividad, aplicacin del marketing relacional que per-mita el conocimiento permanente del cliente y sus caractersticas, expectativas, niveles de satisfaccin. En otros trminos, que se conciba una empresa de cara al mercado.

Segn Porter (1991), el sistema de valor se conforma por la confluencia de la cadena de la empresa, las cadenas de valor de los pro-veedores, de los canales de distribucin y del consumidor, de tal forma que su articulacin consiga ventajas competitivas a partir de la comprensin de la realidad empresarial y de la interaccin con su entorno, es decir, se supera la visin del ciclo de produccin con-cebido en el interior de las empresas desde la incorporacin de materias primas (abasteci-miento), el desarrollo tecnolgico, la gestin de recursos humanos, la infraestructura, la transformacin, las operaciones productivas y el marketing y ventas. En esta forma, la actuacin de las unidades productivas ha de orientarse bajo los principios del sistema de valor como factor de competitividad propia y del destino.



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Grfica 1Enlaces de valor en la competitividad sistmica

Fuente: Rosa Isabel Duque; Rafael Riveros y Marta Luca Vlez. Cadena de valor en Turismo - Eslabonamientos productivos. En edicin. Universidad Externado de Colombia, Bogot, 2010.

Retomando los conceptos de la Competitivi-dad Sistmica segn Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner y Jrg Meyer-Stamer (1996), se ratifica la necesidad de una ptima articulacin entre los niveles micro, meso, macro y meta, cada uno de estos generando factores de soporte que aportan al sistema resultados superiores a las actua-ciones individuales. El modelo identifica la diferenciacin entre los cuatro niveles anal-ticos, que reconoce las actuaciones del nivel meso y macro como estratgicas al propiciar un entorno que aporte a la competitividad empresarial, sin excluir al nivel micro que corresponde a las unidades productivas, y el nivel meta representado por el desarrollo de la sociedad. La interrelacin e interactuacin de los niveles y cada uno de sus integrantes permiten al sistema cumplir funciones pro-pias y especializadas.

La valoracin turstica es otro de los concep-tos que se consideran para la construccin del modelo de intervencin. Tal como lo expone Verduzco (2010), es un proceso que busca el reconocimiento de las capacidades ambienta-les y culturales del destino, de tal forma que el recurso haga parte del producto turstico mediante el aporte de experiencias y viven-cias para los turistas en busca de una corriente de demanda. La interaccin de empresarios, actores sociales e instituciones del orden local y nacional, permitir el proceso mediante la coordinacin de esfuerzos y voluntades, bajo los principios de la planificacin participati-va, en busca de beneficios sociales.

Decroly, entre otros autores, tambin hace referencia al trmino valorizacin turstica como el conjunto de intenciones y de ac-ciones que con el paso del tiempo, generan



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perpetan o reorientan los usos tursticos y por lo tanto comerciales de un lugar (2010, p. 48). Menciona el autor que el Comit francs del Grupo de Trabajo Internacional sobre Turismo Sostenible liga la valorizacin al concepto de sostenibilidad que define como toda aquella forma de desarrollo de la activi-dad turstica que respete, conserve y valorice a largo plazo los recursos naturales, culturales y sociales de un territorio (Citado en Decro-ly, 2010, p. 43). Es claro que el modelo no procura solo el posicionamiento en el mer-cado en trminos de crecimiento, sino dentro de la lgica que impone el desarrollo desde lo econmico; social; de inclusin, participa-cin y distribucin; comercio justo; respeto por la cultura y el patrimonio; satisfaccin de la comunidad local con la presencia de la actividad turstica; satisfaccin del turista y visitante, y proyeccin del destino.

La metodologa para la valorizacin de un destino debe partir de acciones consensuadas entre los actores del sistema turstico orien-tadas a lograr la competitividad y el posicio-namiento del destino. Verduzco plantea la integracin a partir de tres mesas de trabajo: la primera, con el objetivo de interpretar los valores tursticos del destino bajo la mirada del gobierno como facilitador de condiciones propicias, los empresarios y sus colaborado-res, los promotores de iniciativas locales, las comunidades culturales y los grupos organi-zados de la sociedad civil.

La segunda mesa de trabajo, de carcter tc-nico, tiene la finalidad de planificar y disear el producto turstico y all estarn presentes los expertos en planificacin y gestin de des-tinos tursticos. Y la tercera mesa articula y concluye el proceso de tal forma que la oferta de valor pueda ser transmitida al turista.

Grfica 2El proceso de valorizacin turstica bajo una mirada sistmica

Fuente: Elaboracin propia.



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En esta forma, la integralidad en la gestin del destino significa la coordinacin y actuacin de los actores que en los diferentes niveles se hacen presentes, de tal forma que el norte marcado por la competitividad, la calidad y la sostenibilidad se haga alcanzable.

As las cosas, el modelo que a continuacin se presenta parte de una visin integral del destino y el reconocimiento de la realidad que se va a intervenir.

El modelo de intervencin Adems de los evidentes problemas urbansti-cos y ambientales, Santa Marta ve amenazada su sostenibilidad turstica por una oferta de hoteles sin estndares de calidad tursticos, pero con atractivas tarifas para el mercado, lo cual genera una importante afluencia no planificada de turistas, con problemas para el destino respecto a:

Posicionamiento competitivo del desti-no con una oferta de calidad en el servicio de alojamiento. Detrimento de las inversiones inmobi-liarias y activos de operacin. Deficiente gestin del agua y la energa. Deficiente manejo y disposicin final de los residuos slidos. Contaminacin atmosfrica, auditiva y visual.

Deterioro de la imagen turstica del destino.De otra parte, se presenta competencia en el mercado, mayor nmero de oferentes con produccin de menor precio y sin el cumpli-miento de los requisitos legales, reconocida en forma general solo como una guerra de precios y calificada como desleal. Es impor-tante destacar que lo significativo y que debe ser analizado por los empresarios es aquella que, por cualificacin del producto o innova-ciones tecnolgicas, impacte la dinmica del mercado y en esta forma ponga en riesgo la vigencia de las organizaciones que no avan-zan hacia una mayor productividad.

En consecuencia, las estrategias de las empre-sas deben orientarse a permanecer en el mer-cado mediante sus factores de competitividad y el aporte a la imagen del destino, con el fin de obtener una mayor demanda, generando el posicionamiento del destino turstico mediante la participacin de los actores privados.

Afirma el documento del Viceministerio de Turismo6 que hay rezagos de comportamien-tos no competitivos, lo que hace que al com-parar los servicios del turismo colombiano con estndares internacionales se perciba la magnitud del reto de mejorar. Las ventajas comparativas de la ciudad en el entorno cari-beo y la presencia de importantes atractivos histricos y culturales, ameritan una mayor posicin competitiva.

Por su parte, el sector privado, consciente de la necesidad de mejorar la posicin competiti-va del destino, realiza esfuerzos administrati-vos y financieros para cualificar sus productos y servicios, de manera que las promesas de valor sean percibidas y reconocidas por el mercado objetivo.

En este sentido, el modelo busca hacer de Santa Marta, dthc, un destino turstico atractivo y competitivo para los mercados domsticos e internacionales.

El modelo planteado en el Estudio de la Hote-lera Paralela en el Distrito Turstico, Cultural e Histrico de Santa Marta - Zona de El Roda-dero - Propuesta de un modelo de intervencin se considera una estrategia de desarrollo con el fin de avanzar en la planificacin, puesta en marcha, evaluacin y adopcin de ajustes de las acciones, en busca de la legalizacin de la hotelera paralela u otro tipo de hospedajes no permanentes, como inmuebles destinados a la prestacin de servicios tursticos, y su incorpo-

6 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Sistema de Indicadores de Competitividad para el Turismo Colombiano. Bogot, 2008.



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racin a la cadena de valor del destino, como actores estratgicos del mismo, bajo criterios de calidad y sostenibilidad, de tal forma que contribuyan a la competitividad del destino como actores que complementan la oferta de servicios y aseguran la satisfaccin y exigen-cias de los turistas y visitantes en el destino turstico de Santa Marta Distrito Turstico, Cultural e Histrico.

Con el fin de proponer los lineamientos ge-nerales para el modelo, se tienen en cuenta las principales variables para la gestin del destino y se identifican las misiones de los actores que en l actan como un sistema conformado por atractivos, prestadores, infra-estructura y organizaciones con sus respetivas actuaciones y relaciones.

En esta forma, el modelo que se concreta mediante lneas de actuacin prctica, consi-dera como eje transversal la participacin y la concertacin con los actores sectoriales.

El modelo de intervencin propuesto se basa en los siguientes principios:

El turismo bajo una visin sistmica. Se desprende de la visin de la actividad tu-rstica como el resultado de interacciones por considerar desde una ptica integral donde los elementos de la demanda, la oferta, la comunidad receptora y el terri-torio interactan. Observacin de las normas generales del Estado y las particulares que regulan la actividad turstica. La actividad est regulada por leyes y decretos expedidos para sus diferentes modalidades empre-sariales, y adicionalmente los prestadores tursticos deben estar legalmente recono-cidos y cumplir con las obligaciones que se desprenden de su existencia legal, tales como el registro turstico, rnt, y el cum-plimiento de reportar a las autoridades los nombres de los usuarios de su servicio de alojamiento privado. Son compromisos que aportan seguridad propia y colectiva,

la transparencia en las relaciones sociales y relaciones contractuales expresas y definidas entre las partes. Equidad que supere el riesgo de la compe-tencia desleal. Ante tal situacin, la legaliza-cin convertir estas ofertas en prestadores de servicios tursticos de viviendas tursticas, que el decreto 2590 de 2009 define como cualquier persona natural o jurdica que entregue la tenencia de un bien inmueble para su uso y goce a una o ms personas a ttulo oneroso por lapsos inferiores a 30 das calendario, en forma habitual. Productos tursticos diseados mediante la integracin de servicios y atractivos, donde la especializacin, innovacin y calidad constituyan la ventaja competiti-va, considerando los recursos culturales y naturales que podran incorporarse y la interrelacin de los prestatarios que intervienen en el producto. Desarrollo sostenible del turismo, visto desde la ptica del destino y de las em-presas tursticas presentes en el territorio, como una condicin de la actividad que integra los aspectos ambientales, socios culturales, econmicos, y propende por la satisfaccin del turista. Concertacin y actuacin de los sectores pblico y privado. Productividad, competitividad y bene-ficios compartidos para todos los actores de la cadena de valor.

Bajo estos principios se propone el modelo de intervencin orientado por los siguientes lineamientos empresariales:

Aspectos Legales. Desarrollo empresarial bajo criterios de calidad y sostenibilidad. Actuacin bajo los principios de la cadena de valor. Factores de produccin turstica y mer-cadeo: Segmentacin y caracterizacin de la demanda, producto turstico diferencia-do, promocin y comercializacin.



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Tabla 1Lineamientos y estrategias del modelo propuesto

LINEAMIENTOS ESTRATEGIAAspectos Legales Asesora para su formalizacin. Estimular la formalizacin de esta categora

de alojamiento.Promocin gubernamental de las viviendas tursticas formales como servicio de calidad y garanta para el usuario.Desarrollo de programas que regulen, promuevan y aseguren la prestacin de servicios bajo estndares de calidad.

Desarrollo empresarial bajo criterios de calidad y sostenibilidad

Capacitacin en principios de calidad y sostenibilidad como una cultura de la gestin empresarial que conduce a un proceso de mejoramiento continuo y a la adopcin de mejores prcticas de desempeo.Articulacin entre Propietarios - Administradores - Comercializadores con el objetivo de alinear los objetivos de calidad de las viviendas tursticas.Divulgacin de las buenas prcticas.Asistencia tcnica para gestionar las viviendas tursticas mediante una estructura de costos. Incentivos y difusin de programas para mantenimiento y reposicin de activos de operacin.Propiciar la adopcin del elemento diferenciador como una estrategia de mercadeo.Medicin de la satisfaccin del cliente.Adopcin de un programa de mejoramiento continuo.

Actuacin bajo los principios de la cadena de valor

Conformacin de la cadena de valor e identificacin de agentes interrelacio-nados, donde estn presentes actores directos e indirectos o de apoyo. Establecimiento de objetivos comunes.Conformacin de figuras asociativas de produccin y operacin que permitan fortalecer las negociaciones con proveedores, la generacin de economas de escala, los procesos productivos y la comercializacin. Propiciar programas de asociatividad y alianzas estratgicas entre todos los prestadores de servicios tursticos y complementarios.Generacin de un sistema de informacin (estadsticas e indicadores) propios que permitan orientar la operacin turstica.Facilitar al mercado objeto el acceso a la oferta habitacional a travs de medios electrnicos

Factores de produccin turstica y mercadeo

SEGMENTACIN DEL MERCADOAnlisis tendiente a diferenciar y caracterizar el segmento de demanda de los alojamientos hoteleros y la categora de Vivienda Turstica.PRODUCTO TURSTICO DIFERENCIADODiseo, promocin y venta de productos tursticos que incluyan las viviendas tursticas como modalidad de alojamiento con caractersticas diferenciadas. Puesta en el mercado de nuevos productos.PROMOCIN Y COMERCIALIZACINCreacin de una Red de Viviendas Tursticas para la promocin, comer-cializacin y venta. Diseo y puesta en marcha de un sistema de informacin y reservas especfico para las viviendas tursticas.Avanzar en acuerdos comerciales en los que se propenda por una competencia leal entre el oferente primario y sus canales de comercializacin. Propender por la formalizacin de los canales de comercializacin, evitando la informalidad y el regateo como base de negociacin.



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A continuacin se presenta un plan de accin que ilustra los objetivos, acciones y metodologa para la puesta en marcha del modelo de intervencin.

PLAN DE ACCIN PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL MODELO DE INTERVENCINObjetivo: Crear un Comit Interinstitucional para desarrollar el Modelo de IntervencinAcciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin

de accionesFormular el plan de accin con el objetivo de formalizar la extra hotelera, con visin inclu-yente y de participacin en la cadena de valor del sector, de tal forma que se incremente la competitividad del destino.

Instituciones pblicas del orden nacional, departamental y local.Academia.

Participativa interinstitucional.Posibilidades de articular como instituciones de apoyo segn iden-tificacin previa, de acuerdo con el mapa de actores del destino, en temas de polticas, desarrollo em-presarial, financiacin y otros.

Objetivo: Articular los actores directos relacionados con la hotelera no formal, tales como propietarios, admi-nistradores y comercializadores, con el fin de alinear la misin de las viviendas tursticas con los objetivos de competitividad del destino. Acciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin de

accionesProgramacin de conversatorios a partir de los principios de competitividad del sector turstico, la cadena de valor y la adopcin de buenas prcticas.

Comit Interinstitucional Participativa

Objetivo: Apoyar la formalizacin de los oferentes de servicios de alojamiento que no se encuentran bajo la normativa.Acciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin de

accionesSolicitud ante la entidad encargada de la for-malizacin para avanzar en la divulgacin de la norma legal.Prestar asistencia individualizada a los propie-tarios, administradores y consejos de adminis-tracin en torno a la forma y posibilidades de formalizacin.Realizar el acompaamiento para los trmites respectivos.

Comit Interinstitucional Consulta de la legislacin y con-ceptos de aplicabilidad.Divulgacin de la normativa, obli-gatoriedad y beneficios.Explicacin detallada de los proce-samientos para la formalizacin.Asignacin de soporte profesional para el acompaamiento.

Objetivo: Definir la cadena de valor del destino e integrar las viviendas tursticas debidamente formalizadas.

Acciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin de acciones

Motivacin y capacitacin para actuar bajo principios de cadena de valor. Definicin de objetivos comunes para avanzar en las alianzas estratgicas.Conformacin de figuras asociativas para la comercializacin y operacin que permitan fortalecer las negociaciones con proveedores, la generacin de economas de escala, los procesos productivos y la comercializacin. Creacin de la Red de Viviendas Tursticas para el apoyo al mejoramiento continuo, la promo-cin, comercializacin y venta. Aporte de instrumentos de seguimiento a los logros.

Comit Interinstitucional + Representante de las vivien-das tursticas

Metodologa para la conformacin de la cadena de valor en turismo.Sensibilizacin y participacin de los actores. Construccin co-lectiva.Soporte legal para la conformacin de la Red.

Objetivo: Mejorar la calidad de las viviendas tursticas mediante programas que regulen, promuevan y aseguren la prestacin de servicios bajo estndares de calidad.



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Capacitacin en principios de calidad y sos-tenibilidad.Levantamiento de informacin sobre el estado de la planta fsica y dotacin de las viviendas tursticas.Diseo de un plan de mejoramiento para cada prestador, con el fin de lograr una mayor pro-ductividad y su aporte a la competitividad del destino.Desarrollo de la asistencia tcnica para la adop-cin de medidas de mejoramiento en las reas fsicas, de prestacin de servicios, gestin de mercadeo y financiera.Apoyar la financiacin de la inversin para reposicin de activos, para aquellas viviendas tursticas que se encuentren formalizadas.


Capacitacin y acompaamiento

Objetivo: Apoyar las reas de gestin de produccin, clientes y mercados para las viviendas tursticas, con el fin de generar una clara diferencia entre la hotelera tradicional y las viviendas tursticas, en busca de la diferenciacin y segmentacin de mercados objetivo.Acciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin de

accionesDesarrollo o actualizacin de los estudios de mercados potenciales en origen con el fin de contar con la caracterizacin y conocimiento de las expectativas del consumidor, de tal forma que se oriente con mayor precisin el diseo de producto y los programas de calidad.Divulgacin de sus resultados.Formulacin de planes de mercadeo.Apoyo para la adopcin del elemento diferen-ciador como una estrategia de mercadeo, de tal forma que se genere una oferta de productos diferenciados para el segmento de demanda objetivo de la viviendas tursticasApoyo en el diseo y adopcin de instrumentos para la medicin de la satisfaccin del cliente.Formulacin en forma conjunta con propieta-rios y operadores, de un programa integral de mejoramiento continuo de la oferta. Diseo y puesta en marcha de un sistema de informacin y reservas especfico para las viviendas tursticas. Diseo y ejecucin de acuerdos comerciales en los que se propenda por una competencia leal entre el oferente primario y sus canales de comercializacin. Formalizacin de los canales de comercializa-cin, evitando la informalidad.


Realizar talleres para el anlisis y apropiacin de los resultados de la caracterizacin de la demanda. Asistencia tcnica para la formula-cin de planes de mercadeo.

Objetivo: Disear y ejecutar un programa de promocin de las viviendas tursticas formales como elementos de calidad y garanta para el usuario.



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Diseo de las acciones de promocin de produc-tos tursticos que incluyan las viviendas tursti-cas como una modalidad de alojamiento.Puesta en el mercado de nuevos productos.


Plan Promocional de las viviendas tursticas sobre la base del destino como una oferta integrada.

Objetivo: Disear y poner en funcionamiento un sistema de informacin (estadsticas e indicadores) propio que permita orientar la operacin turstica.Acciones Recursos Institucionales Metodologa para la ejecucin de

accionesDiseo del sistema: Variables, mtodo, instru-mentos y registros, tecnologa, procesamiento e interpretacin de la informacin, dispositivos de divulgacin.Capacitacin a los actores que intervienen en su desarrollo.Puesta en funcionamiento. Difusin permanente de los resultados.Evaluacin y seguimiento.


Participativa

En esta forma, se identifica que la formaliza-cin de este segmento de oferentes y su incor-poracin a la cadena de valor no se orientan nicamente a la aplicacin de la normativa respectiva por parte de las autoridades com-petentes, sino al apoyo desde lo pblico y lo privado, asociaciones, ong, academia, entre otros, para solucionar los problemas de calidad que se presenten. Aunque, como se anot ante-riormente, la oferta es heterognea y en algunos casos alcanza niveles de calidad superiores a los mejores establecimientos formales.

ConclusionesSi bien es cierto la hotelera no formal se encuentra calificada como una prctica del intrusismo, tambin es cierto que hace parte de la oferta real del destino, presentando en el caso de Santa Marta zona de El Rodade-ro, ndices destacados en cuanto al nmero de habitaciones y desde el punto de vista cualitativo, aunque con una marcada hete-rogeneidad respecto a la calidad y servicios complementarios, con impactos ambientales, sociales, culturales y econmicos tanto posi-tivos como negativos.

Las evaluaciones que se realizaron en el caso de estudio que da origen a esta reflexin,

permitieron encontrar un mayor reconoci-miento a la calidad del servicio de los esta-blecimientos hoteleros formales, destacando el confort, la seguridad, la calidad de los servicios. Sin embargo, tambin se destaca que los establecimientos paralelos presentan niveles de ocupacin importantes, generados fundamentalmente por la tipologa de turismo de ocio en poca de vacaciones. As las cosas, la demanda que genera esta oferta extra hote-lera aporta al destino en trminos de consumo turstico de alojamiento, alimentos y bebidas, servicios culturales, recreativos, compras y souvenires, de tal forma que impactan positivamente la generacin de actividades productivas.

Sin embargo, desde lo ambiental, se presen-tan desbalances en cuanto a la capacidad de carga del destino, por los impactos que genera la poblacin flotante respecto al uso eficiente de agua y energa, y a la generacin de residuos.

La reflexin sobre el comportamiento y anlisis desde la visin sistmica que requiere el sector, y los impactos que genera la oferta de la extra hotelera soportan la propuesta de implementar un modelo de intervencin para su desarrollo



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que inicia con el apoyo para el cumplimiento de las normas legales, hasta los apoyos para lograr una mejor operacin y, por ende, el aporte a la competitividad del destino. De otra parte, la gestin integral del destino supone tener en cuenta criterios de calidad y sostenibilidad desde lo empresarial, lo p-blico y las organizaciones sociales. Es decir, la visin holstica debe considerar todos los factores que inciden en el destino y sus apor-tantes, lo cual incluye unidades productivas que actan en forma legal y aquellas que se encuentran en proceso de legalizacin por voluntad propia o por imposicin del Estado que de todas maneras deber actuar como facilitador de condiciones propicias.

As las cosas, se considera pertinente que se adopte un modelo de intervencin para avanzar en la formalizacin y mejoramiento de la oferta en cuestin, de tal forma que se incorpore al destino y contribuya a su valora-cin desde las capacidades ambientales y so-cioculturales del mismo hasta la satisfaccin del turista por las posibilidades de conformar productos de calidad.

El modelo, entonces, se visualiza a partir de los factores legales del sector y los internos de la organizacin que hacen referencia a la gestin de clientes y mercados, procesos productivos, gestin del talento humano, adopcin de tecnologas de la informacin y de produccin, y responsabilidad social, todo lo anterior orientado a generar resultados empresariales. Es de destacar que el modelo se orienta a la legalizacin y mejoramiento de las condiciones de las viviendas tursticas como una parte de la oferta del destino. Con el fin de obtener una mirada integral del mismo, debern analizarse los subsistemas que lo conforman y dinamizan, y articular las acciones que de cada uno se deriven.

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