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Dr. César CamónFundador y directorSmile Centro Odontológico

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Tú sólo toma decisiones

Jorge Villalobos

Descubre cómo organizar tu empresa para que opere y crezca sin que, como dueño, tengas que involucrarte en todos los procesos.

Maru Medina-HollMan Fundadora de KuKis by MaruTienda de reposTería

En 1994 Maru Medina-Hollman fundó Kukis by Maru, una cadena de tiendas de galletas que hoy cuenta con 12 puntos

de venta en el sureste del país, incluidas un par de unidades operadas por terceros bajo un esquema de licencia. El caso de esta emprendedora y su empresa, que integra a unos 35 empleados, es un ejemplo de cómo lograr que tu negocio trabaje para ti... en lugar de lo que suele ocurrir con muchos empresarios a quienes su compañía les demanda una supervisión personal y constante de todos sus procesos.

Tratándose de Kukis by Maru, el nivel de autono-mía que el negocio ha alcanzado es tal que el año pasado su fundadora, quien adora viajar, estaba en Escandinavia visitando amigos de la organización educativa global Viva la Gente cuando se inaugu-raron dos sucursales de la cadena. La empresaria resume así su relación actual con el negocio que fundó hace 18 años: “soy la dueña de ‘Kukis’, pero no soy la gerente general”.

El negocio de horneado de galletas ha vivido una notable evolución desde que Maru –por consejo de su esposo canadiense– comenzó a vender las galletas con chispas de chocolate que ella aprendió a hacer para conquistarlo. Durante tres años fue un negocio de temporada decembrina y operado desde Fo

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casa, hasta que abrió su primera tienda en La Gran Plaza, un centro comercial de inusitadas dimen-siones para los estándares que Mérida, Yucatán tenía entonces, y cuyo novedoso concepto atraía a habitantes de todo el sureste mexicano.

La ubicación, su atención y su producto se tra-dujeron en éxito. A partir de ese momento, Maru estuvo detrás del mostrador de su tienda durante 14 años, lo que le encantaba. No obstante, el tiempo no pasa en vano y, como es natural, de vez en cuando se cansaba. Durante ese lapso trató de vender su negocio en tres ocasiones, pero no lo hizo porque se dio cuenta de que Kukis by Maru dependía a tal grado de ella, que si faltaba simplemente no había negocio. El saberse indispensable a la larga co-menzó a deprimirla. La idea de que su empresa no sobreviviría sin ella era causa de tristeza.

Las preocupaciones de Maru estaban justificadas. Para que una empresa “realmente sea empresa, pueda ser escalable y crecer, no puede depender de una persona”, señala Rodrigo Laddaga, director general de E-Myth México, la filial de una firma estadounidense de coaching que enseña una meto-dología para organizar y estandarizar la operación de una empresa, de modo que ésta pueda crecer.

Si todas las decisiones operativas del negocio dependen del dueño, añade Laddaga, por un lado, si no está él, se acabó el negocio; y por otro,

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el desarrollo y la operación de la empresa están supeditadas a lo que éste pueda hacer durante la jornada de trabajo. Por eso, la única forma de que una compañía no dependa de su propietario “es que tenga los procesos y sistemas establecidos en todas las áreas de la empresa para que opere de manera sistematizada, sin que se tenga que consultar con el dueño, dando resultados consistentes y predeci-bles”, explica.

es imprescindible ser prescindible¿Cómo dejó Maru Medina de ser indispensable para su empresa? En resumidas cuentas, siguiendo la metodología de E-Myth: le dijo a sus colaboradores qué es lo que esperaba de ellos y cómo deseaba que lo llevasen a cabo. Durante sus años tras el mos-trador “el personal supo cómo era lo que quería porque yo permanecía aquí en la tienda todo el día y solamente me imitaban. Pero eso sólo me limitaba: al final, no podía crecer”, comenta. Esta situación tenía que cambiar.

Kukis by Maru ya tenía una cultura de atención esmerada con el cliente; sin embargo, ésta debía volverse un estándar, en lugar de dejar la amabilidad al criterio del personal en la sucursal. “No nos dis-tingue lo que vendemos, sino cómo lo vendemos”, explica su fundadora. Es por eso que en todas las tiendas –ya sean propias o bajo licencia– al cliente se

le habla de usted, se le saluda diciéndole invariable-mente “Bienvenido a Kukis by Maru”, y se le cobra y dice adiós de una forma específica.

Esta clase de sistematización se extiende a to-dos los procesos del negocio, desde la cantidad de bandejas con masa de galletas que deben estar listas para hornear hasta la forma de los moños que decoran las cajas de galletas. Todo el sistema de operación de las tiendas está documentado en un manual de operación que Maru llama “recetario”, diseñado para que los jóvenes que atienden a los clientes –llamados Kuki Kids– puedan seguirlo paso a paso después de recibir una instrucción básica. Es más, Maru capacita personalmente a los nuevos colaboradores.

La estandarización de sistemas también involucra la gestión de recursos humanos y el área adminis-trativa de la empresa. Una capacitación constante y entrenar personal para que en el futuro se hagan cargo de mayores responsabilidades son clave para una compañía.

Diariamente, la empresa recibe tres solicitudes de empleo vía Facebook. Los adolescentes llenan el per-fil afable que se busca para el personal en mostrador. El problema es que después de unas 10 semanas, la mayoría de los nuevos elementos se fastidia. Por ello, la empresa desarrolló un programa de capa-citación de ocho semanas, durante el cual los Kuki Kids trabajan y aprenden las cuestiones prácticas de

una tienda. Al término de dicho periodo, el colabo-rador puede optar por irse o bien, comenzar otro entrenamiento para asumir responsabilidades más importantes y obtener mayor salario.

Nueve de cada 10 adolescentes que entran deciden irse, pero los que se quedan constituyen los cuadros que después alimentan la plantilla administrativa de la empresa.

Desde el punto de vista de la gestión, Maru estruc-turó la compañía con un organigrama conformado por una gerente general que le reporta de manera directa y gerencias de Nuevos Negocios, Recursos Humanos, Producción y Mercadotecnia.

La empresaria yucateca diseñó su organigrama y las responsabilidades de cada puesto antes de tener a la gente que los cubriera. De hecho, actualmente ella hace las veces de gerente de Mercadotecnia aunque ya está formando a la persona que ocupará esa responsabilidad.

Al comprender cómo debía organizar su empresa se percató de que carecía de personal capaz para una gerencia; de modo que se dio a la tarea de reclutar gente con el perfil que necesitaba.

Maru intentó crecer abriendo dos unidades antes de aplicar los sistemas adecuados para replicarse y luego de 11 meses –y de registrar una pérdida con-siderable de recursos– se vio forzada a cerrar una de ellas. Lo cierto es que aún tenía mucho trabajo de sistematización por hacer antes de inaugurar sucur-sales que no estuvieran supervisadas por ella.

Descubrir que podía desarrollar sistemas estan-darizados, poniendo la información por escrito y asegurándose de que sea clara al actualizar constan-temente los manuales de operación, “me liberó”, dice Maru, con un dejo de satisfacción en la voz. Ahora tiene la mira en crecer más allá del Sureste (además de Yucatán, su marca tiene presencia en Campeche y Quintana Roo) al resto del país.

La estandarización de los sistemas funciona para todo tipo de negocio, desde una tortillería hasta un despacho de arquitectos. Cuando el empresario lleva a cabo lo anterior puede delegar funciones porque posee una claridad precisa de lo que desea. Entonces, el dueño cede los procesos a sus cola-boradores –no el control de la empresa– y ello le permite supervisar desde un punto de vista menos operativo y más estratégico las diferentes variables que integran a la organización, afirma Juan Pablo Calderón, director del MBA que imparte el Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios (Caden) de la Universidad Anáhuac México Norte.

Maru, una amante del teatro, compara la opera-ción de una empresa con la ejecución de una pieza teatral.

Según esta analogía, el propietario del negocio hace las veces de un autor, que imagina y plasma en un libreto el rol que cada personaje juega en la obra que está escribiendo.

En una tesitura similar, en el caso de Kukis by Maru, “todo se ha hecho documentando por escrito cómo quiero yo las cosas; como lo haría un drama-turgo”, explica la emprendedora. De esta forma, se contrarresta el azar. En esa sistematización, asegura, se halla el origen de “la libertad máxima para todo empresario”.

Cómo elaborar tu organigramaLa mayoría de las empresas se organiza alrededor de perso-nas, en lugar de hacerlo en torno a funciones, escribe Michael Gerber, quien desarrolló la metodología de E-Myth, en su libro El mito del emprendedor: por qué no despegan las pequeñas empresas y qué hacer para que funcionen.

La conveniencia de organizarse con base en funciones puede no ser evidente para una pequeña y mediana empresa (Pyme) como una peluquería o una pastelería, porque frecuentemente el emprendedor es quien lleva a cabo todas o la mayoría de las funciones. No obstante, vale la pena que reflexiones sobre cómo puedes delegar una función si ésta no se encuentra claramente definida. Gerber señala además que cuando todo el mundo hace de todo, nadie es responsable de algo.

Por lo que la organización de una compañía debe estar plasmada tanto en un organigrama como en un documento que describa cuáles son las responsabilidades y el perfil para cada posición. Imagina los cargos que requerirá tu negocio para funcionar cuando ya esté consolidado y debajo de cada uno escribe el nombre de la persona que lo desempeñará. Puede darse el caso de que todos los puestos queden a cargo del dueño de la empresa o que estos se repartan entre los socios que la operan.

Lo importante es que una vez establecido el organigrama sabrás qué puestos requiere el negocio y qué características debe tener la persona que tarde o temprano lo asumirá. Con esta herramienta podrás comenzar a reclutar o capacitar al personal adecuado para el cargo que pretendas delegar.

Toma en cuenta que la persona que contrates debe entender lo mejor posible lo que esperas de ella. Si no lo haces, en lugar de delegar estarás abdicando y esto originará desagradables sorpresas, ya que tu colaborador no resolverá las situaciones que se le presenten con base en tus directrices.

Por eso, antes de ceder una responsabilidad debes tener claro lo que esperas de quien la asuma y luego redactarlo en una especie de modelo, que sea simple y claro para tu empleado. Estos modelos o prototipos del puesto serán la base para que logres delegar exitosamente los procesos de tu empresa y dedicarte a tareas menos tácticas y más estratégicas.

delegar procesos te permitirá dedicarte a tareas menos tácticas y más estratégicas.