¿tu área de a&f está lista para el cambio?...¿tu área de finanzas está lista para el...

¿Tu área de finanzas está lista para el cambio? Las áreas de finanzas con mejor desempeño incluyen la transformación digital en sus agendas, pero entienden que esto es solo el comienzo de una mejora más profunda.

2 | ¿Tu área de finanzas está lista para el cambio?

Próximos pasos del CFO Convergencia de industrias, cambios en los modelos de negocios, cambios regulatorios, guerra de talentos… todos estos cambios en el ambiente corporativo requieren el acompañamiento de un área de Administración y Finanzas más moderna, que esté preparada para cualquier desafío.

Actualmente, los CFOs están desafiando el núcleo de los modelos operativos. Tienen una mentalidad digital y enfocan sus procesos de transformación donde obtendrán mayores resultados (en su gente, sus procesos o donde se encuentran los riesgos y el rendimiento del negocio).

En un contexto de incertidumbre y volatilidad, como el que está pasando actualmente el mercado argentino, la figura del CFO toma mayor protagonismo, ya que son los encargados de identificar y analizar los riesgos y proponer alternativas frente a los mismos. Las altas tasas de interés dificultan el acceso al crédito e impactan en el nivel de inversiones, lo cual hace necesario preservar e incrementar la caja de la compañía. Para ello, deberán tomar decisiones para eficientizar los procesos y reducir los costos. Estas decisiones no solo pueden afectar el negocio sino hasta hacer repensar la estrategia de la empresa.

Entonces, ya sea en un entorno de riesgo o en una coyuntura favorable, para impulsar el progreso de tu empresa, lo único que necesitas es hacerte las preguntas correctas. ¿Qué problemas estamos tratando de resolver? ¿Qué necesita cambiar y para qué? ¿Cuánto y a qué velocidad? Respondiendo esto y teniendo en cuenta la cultura, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa, solo resta decidir dónde comenzar a empujar.

Nuestra visión, respaldada por entrevistas y datos de benchmarking de más de 700 funciones financieras a nivel global y local, muestran cómo están haciendo las empresas para abordar este cambio en 2020.

¿Por dónde comenzar?


Personas: Brindale a tu equipo nuevas maneras de aprovechar sus habilidades

5 de 6 pasos para mejorar la efectividad financiera se relacionan con las personas

Procesos: Además de automatización, enfocate en todos aquellos cambios que hagan más efectiva el área

30-40% de los tiempos pueden ser reducidos con automatización y cambios en los comportamientos

Performance: Obtené información relevante utilizando herramientas interconectadas y auto gestionables

75% del tiempo en áreas financieras de primer nivel es dedicado al análisis de datos

¿Cómo conocer el desempeño de tu empresa?


Personas: Brindale a tu equipo nuevas maneras de aprovechar sus habilidades.

¿Por qué importa? En los últimos años ha surgido una nueva generación de talentos, altamente capacitados y con conocimientos digitales, que buscan ocupar roles significativos y trabajar en múltiples funciones. Tienen la habilidad de usar las tecnologías emergentes para probar nuevas ideas.

Todo esto sucede en un momento en que los clientes internos y externos del área de Administración y Finanzas exigen información precisa, oportuna y valiosa. El CFO necesita saber cómo motivar y formar equipos para satisfacer estas demandas cambiantes.

¿Qué funciona hoy? Hay mucho que se puede hacer para que los actuales equipos de trabajo se centren en una forma de trabajar más inteligente. Comience pensando en cómo están cambiando las necesidades de sus stakeholders y qué nuevos roles es probable que necesite en un futuro. Actualmente hay dos aspectos fundamentales a tener en cuenta:

Habilidades focalizadas, pero adaptables: Las organizaciones modernas son impulsadas por aquellos profesionales que pueden alternar fácilmente entre diversos roles y funciones. Estos no son roles con experiencia limitada (por ejemplo, solo experiencia en cuentas a pagar, compras o reporting); por el contrario, tienen habilidades técnicas “core”, pero también pueden adaptarse a otros roles, como aquellos perfiles “tecnológicos” capaces de unir el área de Sistemas con Finanzas, o profesionales “orientados al valor” que pueden anticipar problemas y riesgos (como fraudes) incluso antes de que salgan a la luz. Estas habilidades híbridas son demandadas especialmente en roles emergentes de Administración y Finanzas, como dueños de procesos “punta a punta”, gerentes focalizados en crecimiento del negocio, gerentes de analítica y valor y científicos de datos. Por otro lado, los roles centrales, como los analistas financieros y gerentes contables, también están ampliando sus habilidades de resolución de problemas. Estos últimos deben ser capacitados para identificar los puntos de dolor del negocio y poder automatizar procesos para mejorar los tiempos de sus propios ciclos. Si bien podemos asegurar que estas necesidades seguirán cambiando en el futuro, no podemos precisar cómo cambiará cada rol. Lo que se puede hacer es comprender las habilidades que hoy se están subutilizando y crear oportunidades para que las personas desarrollen su potencial, crezcan y puedan desempeñar nuevos roles a medida que surjan las necesidades. Se debe hacer foco en aquellas oportunidades de capacitación y desarrollo que pueden traer grandes beneficios al área. La experiencia con nuestros clientes nos muestra que, aquellos que invierten en el desarrollo profesional de sus equipos, tienden a tener tasas de rotación de sus recursos menores que aquellos

Personas: Brindale a tus equipos nuevas maneras de aprovechar sus habilidades


que no lo hacen. Una menor rotación se traduce en menores costos de reclutamiento, menor descenso en la productividad y menores tiempos de reentrenamiento, y cuando la formación se adapta a las necesidades de la empresa, el aprendizaje proporcionado genera equipos más estables, integrados y que son capaces de comprender mejor el negocio y potenciar su rendimiento. En el mercado argentino aún hay mucho que invertir en formación y desarrollo del personal de Administración y Finanzas. Según nuestro último estudio, más del 65% de las empresas locales encuestadas destinan menos de 24 horas de capacitación anuales en sus empleados de A&F.

Nuestra encuesta demuestra también que, si bien el 73% de las empresas están evaluando implementar iniciativas de mejoras de sus sistemas o automatización de procesos, aún una gran parte de las actividades en las áreas de administración y finanzas están relacionadas con tareas transaccionales y manuales.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las áreas de Finanzas a nivel local es revertir esta carga y pasar a dedicar mayor tiempo y recursos al análisis de la información, en lugar de su generación.

Esta transformación no pasa sólo por un tema de tecnología, sino también por un cambio de mindset en las personas. Nuevas aptitudes son requeridas por los recursos para lograr eficiencia en sus puestos de trabajo: aprender a aprender; mayor comunicación y colaboración; pensamiento creativo

67%

22%

11%

Horas anuales invertidas en capacitación en A&F

Menos de 24 horas

De 24 a 48 horas

Más de 96 horas

Fuente: PwC Argentina - Benchmarking de Administración y Finanzas. Octubre 2019



y solución de problemas; cultura tecnológica y global de los negocios, y desarrollo del liderazgo, son habilidades cada vez más relevantes para las áreas de administración y finanzas de las organizaciones.

Según la Encuesta de Capacitación realizada por PwC en agosto de 2018, los tres temas de capacitación considerados como más importantes para el desarrollo de las organizaciones durante 2018 y 2019 fueron: Liderazgo, planificación estratégica y trabajo en equipo.

Los resultados de esta encuesta nos conectan con la siguiente dimensión, al considerar temas relacionados con la dinámica de nuevos hábitos de trabajo.

Nuevos hábitos de trabajo: En la actualidad, trabajar en equipo consiste en coordinar a aquellas personas que puedan trabajar de una manera más colaborativa y más ágil para influir en las decisiones de la empresa. Es imprescindible que aquellos equipos que deban trabajar con otros grupos funcionales, tengan un fuerte entendimiento del negocio y excelentes habilidades de colaboración. Esto requiere un entorno que admita el trabajo interdisciplinario y el uso de metodologías ágiles. De hecho, este tipo de liderazgo es clave para la transformación. Según nuestros estudios a nivel global, cuando preguntamos qué se necesita cambiar para que un área financiera sea más efectiva, cinco de las seis principales áreas de cambio se relacionan con las personas.

5 de 6 pasos para mejorar la efectividad financiera se relacionan con las personas

40% Clarificar roles y toma de desiciones

41% Mejorar las habilidades

42% Mejorar las interacciones y las relaciones

46% Mejorar la colaboración

55% Mejorar la comunicación

61% Mejoras tecnológicas

Fuente: PwC Finance Effectiveness Benchmarking, Agosto 2019.



Ideas clave

• Pensar pro-finanzas y pro-personas al mismo tiempo. Evalúe el estado actual de las habilidades de su equipo de trabajo y qué necesita mejorar para alcanzar los resultados deseados en su transformación financiera. Piense en programas de formación que permitan a las personas explotar todo su potencial aprovechando todas sus habilidades.

• Re imaginar los nuevos roles de Finanzas. Este ejercicio ayuda a diseñar el

estado futuro de la organización. ¿Necesito “solucionadores de problemas” con visión global del negocio? ¿Necesito “generadores de valor” que puedan detectar oportunidades en escenarios cambiantes? ¿O preciso “Soñadores” que puedan innovar y experimentar cosas nuevas?

• Derribar las barreras de productividad. Incorpore herramientas de

automatización y herramientas digitales para modernizar el lugar de trabajo. Igual de importante es romper los silos organizacionales y reconocer cómo las jerarquías, los hábitos de trabajo o los rasgos culturales impiden que las personas confíen y colaboren entre sí.


Procesos: Además de automatización, enfocate en todos aquellos cambios que hagan más efectiva el área.

¿Por qué importa? Por lo general, no vale la pena centrarse estrictamente en cambios radicales de procesos a través de la automatización, la centralización o tercerización sin tener en cuenta los costos y beneficios (como su impacto en las personas y las implicancias fiscales y regulatorias). El potencial debe equilibrarse con objetivos puestos tanto para el rendimiento del proceso como para las personas. ¿Cómo se apunta a la excelencia del proceso?

¿Qué funciona hoy? En empresas líderes, en lugar de abordar las demandas de segmentos específicos, las áreas de Finanzas están sistemáticamente haciendo conexiones (y elecciones) que crean valor para todo el negocio. Anteriormente, la información vital se perdía en informes extensos y complicados. En la actualidad, Administración y Finanzas utiliza tableros interactivos y visualiza métricas y KPIs en tiempo real, permitiéndole participar en debates más productivos con sus clientes. Los stakeholders internos están más satisfechos, mientras que el costo del área de finanzas se ve disminuido considerablemente.

A continuación, mencionamos dos factores clave que ayudarán a impulsar este enfoque:

Un plan de transformación que contemple la cultura del área de finanzas, los objetivos y el deseo de cambio: Delinear un plan de cambios permite evidenciar las oportunidades para automatizar, reducir costos y aumentar la eficiencia de los procesos transaccionales y de compliance. Según análisis realizados a nivel global por PwC, el 30-40% del tiempo de procesamiento de varios procesos clave podría eliminarse con automatización y cambios en la forma de realizar las tareas. Se encontró un alto potencial de automatización en áreas como: Reporting gerencial (reducción de tiempos de hasta 40%), impuestos (27%), facturación (23%), contabilidad (23%), gestión de créditos (23%), presupuesto (22%), cuentas por pagar (21%). Aun así, no es recomendable automatizar sin haber examinado detenidamente la cultura, los objetivos y deseo de cambio de la organización. Roles adecuados para el trabajo: El rediseño de procesos a menudo requiere nuevos niveles de coordinación y colaboración en toda la empresa. Sin embargo, más de la mitad de las empresas no están preparadas para supervisar “punta a punta” los procesos que impulsan la eficiencia transaccional (purchase-to-pay, order-to-cash, record-to-report). En cambio, tienen múltiples dueños de procesos que definen lo que el negocio necesita. Lentamente, se forman nuevos roles basados en el potencial de automatización de los procesos. Por ejemplo, se está viendo un mayor interés en dueños únicos de procesos “punta a punta” que



sean responsables de la estandarización de los procesos para aumentar su eficiencia. Esta clase de dueños del proceso siempre están evaluando el panorama, teniendo una visión estratégica de su función principal, asegurándose de lograr ahorros en costos y eficiencias, aplicando las tecnologías correctas en las tareas clave.

Potencial de automatización Cambios en procesos

Los procesos transaccionales generalmente no cuentan con un dueño “punta a punta”

Múltiples

dueños Dueño único dentro de

función o unidad Único dueño

corporativo Dueño

indeterminado

¿Cómo estamos en Argentina en relación a estas tendencias globales?

Finanzas estratégicas

Cuentas por cobrar

Payroll

Análisis del negocio

Reporting Financiero

Cuentas por pagar

Presupuestos

Gestión de créditos

Contabilidad

Facturación

Impuestos

Reporting Gerencial

11%

6%

8%

6%

10%

12%

9%

5%

12%

19%

2%

4%

0%

5%

13%

21%

21%

21%

22%

23%

23%

23%

27%

40%

59%15%

18%

8%Eficiencia transaccional

21%

5%61%

3%Control y compliance

47%

21%

26%

6%Visión empresarial

30-40% del tiempo puede ser reducido con automatización y cambios en el comportamiento





¿Cómo estamos en Argentina en relación a estas tendencias globales? Según nuestros estudios del mercado argentino, solo un 27% de las empresas han implementado, en sus procesos de Administración y Finanzas, herramientas de robótica o procesamiento automático de documentos.

Sin embargo, el 49% de las iniciativas planificadas por las empresas locales para el corto y mediano plazo están focalizadas en proyectos de rediseño de procesos, incluyendo automatización de los mismos. Además, el 24% de las iniciativas se centran en mejoras / actualizaciones de los sistemas.

49%

24%

10%

7%

7%

3%

Iniciativas y proyectos planificados en el corto/mediano plazo

Automatización y rediseño de procesos

Mejoras en sistemas

Cambio / actualización de ERP

Tercerización de funciones

Otros

Reducción de costos



73%

9%

18%

Utilización de herramientas de automatización (Robotica / RPA)

No utilizado

Implementado con baja/media utilización desus funcionalidadesImplementado con alta utilización de susfuncionalidades



Ideas clave

• Organice mejoras cuidadosamente para aumentar las contribuciones financieras al negocio. Avance alineado a las necesidades del negocio y planifique cuidadosamente las diferentes soluciones tecnológicas y cambios de roles.

• Relacionar los roles financieros con los resultados. Es menos probable que los esfuerzos de transformación tengan éxito cuando no hay una comprensión clara del modelo operativo objetivo y los resultados que espera el negocio. Cambie los roles para obtener la relación correcta entre rol y resultado. Por ejemplo, actualmente el rol de dueños de los procesos “punta a punta”, ayuda a estandarizar los procesos y prepararlos para la automatización.

• Verificar aspectos impositivos y de compliance. La simplificación y automatización de procesos puede tener costos y beneficios. ¿Piensa en automatizar procesos y trasladarlos a un Centro de Servicios o tercerizarlos? Recuerde que cambiar el lugar donde se realiza el trabajo puede estar sujeto a diferentes implicancias legales o puede alterar los costos impositivos o la estructura de la entidad legal.


Performance: Obtené información relevante utilizando herramientas interconectadas y auto gestionables.

¿Por qué importa? Cuando los equipos de finanzas y el negocio se centran en el rendimiento, son capaces de alcanzar cualquier objetivo: aumentar las ganancias, ingresar a nuevos mercados o protegerse contra nuevos competidores. El análisis de datos realizado por estos equipos, permiten obtener nuevas ideas que impulsan a la empresa hacia adelante.

Por ejemplo, en las empresas de alimentos y bebidas, el área de finanzas puede combinar datos históricos de ventas con todo tipo de datos, desde menús más vendidos hasta datos demográficos como cantidad de niños en cada hogar o información sobre el clima, el tráfico, y así personalizar las ofertas para aumentar las ventas en las tiendas. Descubrir dónde y cuándo reemplazar los elementos del menú se vuelve más sencillo, a medida que los equipos comienzan predecir cuáles serán los gustos futuros de los clientes.

Obtener este tipo de soporte para invertir en ventajas competitivas ayuda a equilibrar la rentabilidad a corto plazo y crear valor a largo plazo.

¿Qué funciona hoy? Es necesario que exista una estrecha colaboración entre finanzas, sistemas y otras áreas del negocio para acordar cuáles serán los pasos a seguir para crear las ventajas competitivas. En la actualidad, los modelos de datos dinámicos están evolucionando para ser más rápidos, más seguros y más eficientes (por ejemplo, automatizando de la limpieza de datos). El uso de inteligencia artificial, modelos predictivos o incluso blockchain también son componentes que colaboran en la creación de valor, si son correctamente incluidos dentro de un plan de negocios de la empresa.

Dejando fuera las decisiones relativas a datos o tecnología, podemos mencionar dos temas que actualmente están teniendo alta efectividad:

Habilidad para hacer hipótesis: Una hipótesis ganadora articula suposiciones, pero luego necesita datos para respaldarlo, de lo contrario no tendría una base sólida para la acción. Para finanzas, la segunda mitad de esa ecuación (respaldar afirmaciones con números) no es cosa nueva. Lo nuevo es la mentalidad para crear hipótesis granulares acerca de qué generará una ventaja para el negocio y luego, poner a prueba dicha hipótesis con equipos de trabajo capacitados para ello.



Los equipos de trabajo deberían contar con personas que puedan manipular grandes volúmenes de datos y trabajar en conjunto con equipos de sistemas para encontrar información relevante. Se les debe dar libertad de exponer sus propias hipótesis y pedirles que sean críticos sobre su propio trabajo y los resultados del mismo.

Mostrar la historia detrás del dato: Entregar información valiosa no es lo mismo que generar cientos de páginas de informes estáticos. El objetivo debería ser focalizarse en las preguntas clave sobre dónde está el negocio ahora y qué necesita para avanzar. Esto se puede lograr configurando dashboards dinámicos para mostrar información comparativa, automatizar indicadores y vincular datos más detallados para que los usuarios finales puedan obtener mayor contextualidad sobre el origen del dato (como, por ejemplo, profundizar en publicaciones en redes sociales desde un dashboard dinámico).

El reporting dinámico requiere que sea posible utilizar diferentes perspectivas, siguiendo la evolución de los modelos. A medida que estos modelos incorporan más datos no estructurados, se debe hacer uso de la inteligencia artificial y modelos predictivos para su análisis, y se requiere que sus equipos sean capaces de comprender nuevos patrones y tendencias y entender que impacto tiene esto en el negocio.

Durante los últimos años, las compañías han invertido significativamente en tecnologías para simplificar el análisis e interpretación de información financiera. Nuestro estudio global, muestra que las compañías líderes dedican el 75% del tiempo al análisis de datos, en relación al tiempo dedicado a recolectar información financiera.

Mediana

63%

36%

Cuartil superior

75%

47%

2018

2013

Porcentaje de tiempo dedicado al análisis vs. recolección de información en áreas financieras


75%

del tiempo en áreas financieras de primer nivel es dedicado al análisis de datos valiosos para mejorar la efectividad financiera



¿Cómo estamos a nivel local? En Argentina, el 82% de las empresas declaran utilizar herramientas de Analytics, lo cual demuestra que el mercado está muy interesado en focalizarse en la obtención y análisis de datos que permitan mejorar la gestión y efectividad del área de Administración y Finanzas.

Cuando consultamos en qué áreas se utilizan estas herramientas, podemos observar que en la mayoría de las empresas su uso está enfocado en áreas estratégicas y de análisis, como por ejemplo Control de Gestión (67%), Planificación financiera (56%) y Presupuesto (44%).

67%

56%

44%

33%

33%

22%

22%

22%

11%

Control de gestión

Planificación financiera

Presupuesto / Control presupuestario

Procesos y mejora continua

Record to Report

Order to Cash

Risk, Compliance & Control

Otras áreas de A&F

Purchase to Pay

Areas que utilizan herramientas de Analytics

82%

18%

Utilización de Herramientas de Analytics

Con herramienta de Analytics

Sin herramienta de Analytics





Esto nos muestra, que en general las compañías están focalizadas, en mayor medida, en el análisis de información de carácter financiero y menos en el análisis de información transaccional y sobre procesos específicos.

Este es uno de los desafíos que tienen las áreas de finanzas hoy, pasar de modelos descriptivos en donde se analiza mayormente información histórica y de carácter netamente financiero, a modelos más predictivos o prescriptivos en donde puedan utilizar también información contextual o del mercado que mezclada con información transaccional y financiera, permita simular modelos o escenarios con una visión de negocios y de procesos integrados punta a punta.



Ideas clave

• De informes estáticos a modelos dinámicos. La principal ventaja de generar un tablero dinámico para mostrar información comparativa y/o de control es que permite una visualización interactiva, en tiempo real, compartida, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo, lo cual permite la toma de decisiones en forma más ágil y eficiente.

• Realizar pruebas piloto. Comience con iniciativas específicas que tengan una buena posibilidad de adopción en la organización y póngala a prueba. Por ejemplo, en un modelo de ingresos existente, podría comenzar a superponer datos no estructurados provenientes de plataformas de redes sociales para hacer un seguimiento de la satisfacción del cliente y su correlación con ventas y rentabilidad.

• Información financiera autogestionable, pero acompañada de un mejor servicio. Los tableros autogestionables ayudan a agilizar la toma de decisiones, pero los equipos de trabajo aún necesitan el apoyo del área de finanzas para sacar conclusiones o validar decisiones. Es conveniente mantener una fuerte colaboración con interacciones regulares para que los equipos financieros y comerciales tengan la misma interpretación de los datos y la misma base para medir el desempeño.



La eficiencia y la reducción de costos fueron enfoques importantes en los últimos años. Actualmente, los CFOs de empresas con mejor desempeño están focalizados en utilizar estas eficiencias para aumentar el valor que le brinda Administración y Finanzas a sus stakeholders internos. Para lograr esto, los CFOs deben hacerse preguntas tales como: ¿Cómo estoy respecto de mi competencia? ¿Cómo establezco metas de costos?

El benchmarking permite responder estas preguntas, proporcionando evidencia clara de dónde se encuentran las oportunidades de mejora. Evalúa la performance de una empresa desde un contexto amplio, permitiendo visualizar la posición de la misma en relación a compañías de similares características o grupos de interés. Asimismo, brinda las bases para realizar análisis cruzados de información y sacar conclusiones de la empresa y el mercado local o global, según cual sea el objetivo de comparación.

Eficiencia de gastos de A&F ¿Qué hacen los mejores?

A nivel global, podemos observar que los niveles de gastos del área de finanzas sobre ingresos representan el 1,56%, en promedio, para las empresas con menores ingresos y el 0,64% en empresas con operaciones mayores.




No obstante, si analizamos estos números a nivel local, podemos observar que los gastos de Administración y Finanzas sobre las ventas varía entre el 4,59% y el 8,33%, de acuerdo a sus volúmenes de facturación.

Como podemos observar, aún existen grandes posibilidades de mejora en el mercado local para el área de Administración y Finanzas a nivel eficiencia de costos, ya sea a través de herramientas de automatización, rediseño de procesos o tercerización/centralización de tareas. No obstante, aquellas compañías locales con un mejor desempeño (top performers) cuentan con porcentajes considerablemente menores. Comprendiendo qué diferencia a los top performers del resto de las compañías, encontraremos las claves para mejorar la eficiencia de los gastos de Administración y Finanzas. Durante nuestro estudio, observamos que un factor diferenciador en aquellas compañías con mejor performance es la utilización de herramientas de automatización dentro de sus procesos. Además, no solo se focalizan en mejorar sus áreas transaccionales, sino que también buscan optimizar sus áreas estratégicas como control de gestión y planificación financiera, utilizando herramientas de análisis de datos que permitan agilizar y mejorar la toma de decisiones.

El principal objetivo: Más con menos

- Ineficiencia Procesos transaccionales Tareas recurrentes Duplicidad de funciones Recolección de datos Trabajo en silos

+ Innovación Generación de valor Automatización Personal especializado Análisis de datos Colaboración empresarial

8,33%

5,93%

4,59%

4,63%

3,55% 3,37%

< $2.500 M $2.500 M a $10.000 M > $10.000 M

MedianaBest in class


©2019 En Argentina, las firmas miembro de la red global de PricewaterhouseCoopers International Limited son las sociedades Price Waterhouse & Co. S.R.L, Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L, que en forma separada o conjunta son identificadas como PwC Argentina.

¿Listo para comenzar?

Contáctate con nosotros Desde PwC poseemos un amplio conocimiento del funcionamiento de las áreas de Administración y Finanzas. Nuestros servicios de consultoría se enfocan en la mejora operativa y de rendimiento utilizando las últimas tecnologías y tendencias del mercado.

Actualmente, PwC proporciona servicios de benchmarking para las áreas de Finanzas, Recursos Humanos, y Eficiencia operativa para una amplia gama de industrias.

Damián Vázquez Socio Advisory – Management Consulting (+54 9 11) 4850-6831 [email protected]

Juan Manuel Martínez Director Advisory – Management Consulting (+54 9 11) 4850-4726 [email protected]

Silvana Salgueiro Manager Advisory – Management Consulting (+54 9 11) 4850-6082 [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

¿tu área de a&f está lista para el cambio?...¿tu área de finanzas está lista para el...

Documents