título: perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER EN

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS

Título: Perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y

selección de personal en la Sucursal 4942 del

Banco Popular de Ahorro.

Autor: Ing. Dorgys Sánchez Amador

Tutor: Dr. C. Ing. Aramis Alfonso Llanes

Cotutor: Dra. C. Ing. María Sotolongo Sánchez

Consultante: Lic. Danny Echerry García

Santa Clara, 2014

Pensamiento

En lugar de continuar perpetuando modas

cíclicas hemos de desarrollar modelos

integradores, especialmente en la medida en

que el mundo es cada vez más complejo y

rápidamente cambiante.

Edgar Schein

Dedicatoria

Dedicatoria

A María Ramona Reus Fernández: mi inolvidable Maestra Tita.

Agradecimientos

Mis sinceros agradecimientos a:

Ángel Miguel Martínez Gómez, mi Ángel Guardián, por ser guía e inspiración y estar

presente a cada paso que doy en mi camino.

Aramis Alfonso Llanes, amigo y hermano en todo momento.

Lisandra Torres Sierra, Miguel Ángel Torres Sierra y Arletys Medina Sánchez, por la dicha

de contar con personas tan especiales.

Freddy Alfonso Sosa, mi profesor, por su ejemplo y la huella imperecedera

que ha dejado en mí.

Dayana Delgado Rodríguez, por todos estos años de amistad y por ayudarme a moldear mi

confianza en el ser humano.

Danny Echerry García, Yariel Martínez Tuero, Ana María Carballo Lamela,

Dalena C. Hernández Urbay, Vaniuska Albriza Pérez, Norma de la C. Navarro Elizagaray

(Cuquita), Xenia Hernández López, el equipo de psicólogos.

Todos los que me extendieron sus manos para la culminación

de este empeño, en especial a: Ereisy Sotolongo Gago (Pepe), Allan F. Aguilera Martínez,

Anabel Yanes Rojas, Adrián M. González Rementería, Dorisbel Guillén Cruz,

María del C. Sánchez Rodríguez (Mari), Brenda Y. Delgado Pérez, Armando Pérez González,

Lisandra Elutil Compte, Octavio Larralde Estrada, Dayana Cruz Orosa,

Jorge R. Guevara Rodríguez, Herminia Ramírez Hernández

y a mis compañeros de trabajo de la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro.

Resumen

Resumen

RESUMEN

El reclutamiento y la selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión

integrada del capital humano en las organizaciones, dado que garantiza la fuerza de trabajo

idónea para el desarrollo de la actividad, lo que permite una realización más eficiente de la

misma e incide en la competitividad de la empresa y la satisfacción laboral de los trabajadores.

En la presente investigación se propone un procedimiento para desarrollar el proceso de toma

de decisiones relativo al reclutamiento y selección de personal que parte de la idea de que

estos procesos tienen que estar alineados con los objetivos de la organización, y tiene en

cuenta las concepciones y técnicas más actuales sobre la adquisición y gestión del

conocimiento, la personalidad humana y su interacción en grupos. Además, considera las

características futuras previsibles y en lo que los autores coinciden en denominar selección por

competencias laborales. El procedimiento que se propone parte de la idea de que los procesos

de reclutamiento y selección de personal tienen que estar alineados con los objetivos de la

organización. La aplicación parcial de la propuesta, debido a características propias del proceso

de reclutamiento y selección, demostró su viabilidad al dotar a la institución de una herramienta

que sirve de soporte para lograr una correcta selección que permite alcanzar un nivel superior

del desempeño laboral.

Summary

Summary

SUMMARY

Recruiting and selecting staff is one of the most critical processes of human resources

management that takes place inside the organizations. It is important because it allows hiring the

suitable working force to carry out the activity, to be more effective and it influences enterprises

competitiveness and staff satisfaction. This research proposes a procedure based on the idea

that this process needs to be done taking into account the purposes of the organization and

cannot be independent from other processes such as staff formation and capability. It also

highlights that economy is influenced by changeable scenery. Partial application of the proposal,

due to specific characteristics of the process of recruiting and selecting staff proved its viability

and gave a tool to the BPA to select staff in an appropriate way to achieve a higher level of

working competence.

Índice

Índice ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN………..………………………………………………………………………….… 1

CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Generalidades sobre capital humano ………….…….………………………………………… 6

1.2 Gestión del capital humano.……………………….………………………………………......... 8

1.2.1 La gestión del capital humano en Cuba…………………..……………...……………… 10

1.2.2 Gestión por competencias……………………………………………………………....… 12

1.3 El proceso de reclutamiento y selección de personal…..……………………..……………... 14

1.3.1 Generalidades sobre el reclutamiento de personal…………………..………………… 15

1.3.2 Procedimientos de reclutamiento de personal………………………….………………. 17

1.3.3 Generalidades sobre la selección de personal…….…………………………………… 20

1.3.4 Procedimientos de selección de personal…………….………………………………… 22

1.4 Errores comunes en el proceso de reclutamiento y selección de personal.……………….. 24

1.5 Evolución y actualidad del reclutamiento y la selección de personal en Cuba……………. 26

1.5.1 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Sistema Bancario

Nacional …….…………………………………………………………………………...... 27

1.5.2 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Banco Popular de

Ahorro……………………………………………………………………………………….. 28

1.6 Conclusiones parciales…………………………………………………………...……………… 30

CAPÍTULO 2 PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

2.1 Características del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de

reclutamiento y selección de personal…………...…………………………..……………..…. 31

2.2 Diseño del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de reclutamiento y

selección de personal………………………………...………………………………………….. 33

2.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal……………………….…………………………….. 34

2.2.2 Fase 2. Selección de personal………………………..………………………………….. 38

2.2.3 Fase 3. Incorporación y seguimiento……………………………………………………. 42

2.3 Conclusiones parciales.………………………………………………………………………….. 44

Índice ÍNDICE Pág.

CAPÍTULO 3 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA TOMA DE

DECISIONES RELATIVA AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL

3.1 Caracterización general de la entidad objeto de estudio: Banco Popular de Ahorro

“Sucursal 4942”…………………………………………………………………………………. 45

3.2 Aplicación del procedimiento general en la organización objeto de estudio.…….…….….. 47

3.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal………….........………...………………………….... 47

3.2.2 Fase 2. Selección de personal……………………………………………..……............ 51

3.3 Conclusiones parciales…………………………….…………………………………………… 56

CONCLUSIONES GENERALES............................................................................................... 57

RECOMENDACIONES.............................................................................................................. 59

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

Introducción

1

Introducción

INTRODUCCIÓN

En los últimos tiempos, el éxito de cualquier empresa se ha convertido en un desafío

permanente; las organizaciones precisan racionalizar sus recursos, redefinir sus operaciones y

funcionar con estructuras más flexibles a fin de que puedan adaptarse rápidamente a las

nuevas herramientas de gestión, todo ello orientado a mantener sus productos y servicios con

las especificaciones que exija el cliente y la competencia. Pero ciertamente, la capacidad de

generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, en un mundo globalizado en el que los

eventos sociales, políticos y económicos se hacen sentir con fortaleza, radicará en los “activos

intangibles” que son los que aportan verdadero valor a las organizaciones [Salgado, 2007;

Baron y Armstrong, 2007; Nickson, 2007; Buelna Peñuñuri, 2011; Martín Sierra, 2011; Villegas

Zamora et al., 2011].

Por fortuna, los términos utilizados para designar la gestión de las personas han evolucionado

y, en la actualidad, se reconoce el hombre como elemento esencial para lograr la gestión

organizacional, sujeto indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y sus

resultados [Seguí Mas, 2007; Castaño Collado et al., 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo

Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Salehi, 2013].

Al respecto podría añadirse que, si se pretende obtener una perfecta adecuación entre el

trabajador y el puesto de trabajo, de manera que se logre un desempeño excelente y no

meramente satisfactorio de las tareas y actividades, la gestión por competencias permite

alcanzar este doble objetivo, ya que a los conocimientos y la experiencia se añaden otros

atributos humanos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos [Dubois et al.,

2005; Arias Bravo et al., 2006; Canós Darós et al., 2007; Alles, 2008; Pérez Rodríguez, 2011;

Villa Sánchez y Poblete Ruiz, 2011; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012].

En efecto, una selección correctamente realizada, permitirá la incorporación de un personal de

alto rendimiento y, por sus mismas características, estos mostrarán un buen aprovechamiento

de la formación, excelentes posibilidades de promoción, una tasa de rotación que se sitúe en

los márgenes aceptables para las organizaciones y, en general, un adecuado nivel en todos los

procesos finales que tienen que ver con el éxito de aquéllas [Arias Bravo et al., 2006; Salgado,

2007; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Mahapatro, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero

Alonso, 2012; Mcintyre, 2013].

Las empresas cubanas no están ajenas a esta situación y es por ello que en medio de las

profundas transformaciones económicas se ha buscado introducir procesos de cambios en

todas las esferas de actuación de las organizaciones. Bajo estas condiciones, la gestión del

capital Humano (GCH) en Cuba se enfrenta a un reto apasionante en relación a uno de sus

2

Introducción

procesos críticos, el reclutamiento y la selección de personal, que emerge con potencialidades

para influir positivamente en la competitividad de las empresas, en la medida que condiciona,

con fuerza, la eficacia de los procesos de gestión que se producen después de efectuada.

En 2005, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social dicta la Resolución No. 8 “Reglamento

General sobre Relaciones Laborales” que, entre otros objetivos, persigue fortalecer las

facultades y atribuciones de las administraciones en materia de admisión de trabajadores al

empleo, su permanencia y promoción, sin detrimento de sus garantías.

En la actualidad se discute en todos los centros laborales del país el Anteproyecto de Ley

Código del Trabajo, en cuya Sección Primera del Capítulo III se instruyen las formalidades y

capacidad para concertar contratos de trabajo. El Anteproyecto se fundamenta en el vínculo

directo de dieciocho lineamientos aprobados por el VI Congreso del Partido con la política sobre

las relaciones de trabajo, su organización y retribución y en las modificaciones o sustituciones

que ha experimentado durante las últimas dos décadas el Código de Trabajo puesto en vigor en

1985.

Con las Normas Cubanas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) [3000, 3001 y 3002: 2007],

se sientan las bases para que se comience a analizar y trabajar con énfasis, dentro del proceso

de GRH y en la selección del personal, en la gestión por competencias, temática en la que han

obtenido notables resultados un grupo considerable de autores, dígase: Mejías Herrera [2005],

Arias Bravo et al. [2006], Ceruto Cordovés [2008], Cuesta Santos [2008], Pérez Rodríguez

[2011], Agüero Alonso [2012] y Sánchez Nievares et al. [2012]. Su complejidad exige rigor

científico técnico para hacerla viable de modo sustentable cada vez con mayor eficacia y

eficiencia.

En Cuba se han realizado algunas investigaciones al respecto en Cubacel, Geocuba, Desoft,

Cimex, Cupet, Etecsa, Copextel S.A., Deltha Servicios, en el MIC y el MINTUR, sin embargo,

este tema todavía resulta novedoso. No existe una generalización de los resultados, las

experiencias son aisladas y por lo tanto no se cuenta con mecanismos suficientes para que las

organizaciones puedan llevarlo a cabo de manera eficiente.

El Sistema Bancario Nacional (SBN) no ha estado al margen y ha desempeñado un papel activo

en medio de las transformaciones emprendidas en la economía cubana al iniciar un proceso de

reestructuración, a partir de la segunda mitad de la década del 90 del siglo pasado, que

contempla en una gestión eficaz y efectiva de su capital humano la prioridad fundamental para

lograr la competitividad que se requiere.

En consonancia con la necesidad de actualizar y elevar el nivel de exigencia, en

correspondencia con el desarrollo alcanzado por el país, el Banco Central de Cuba (BCC)

3

Introducción

promulga la Instrucción No. 1/2010, que impone modificar la No. 3/2003 así como la

metodología que sustentaba la misma, en virtud de los procesos de ingreso de nuevo personal

al BCC y a las instituciones del SBN e instruye la puesta en vigor de la Metodología para el

Proceso de Ingreso de Aspirantes a dicho sistema.

La Instrucción no sólo reconoce el papel del factor humano en el éxito del desempeño

empresarial; también constituye la antesala de un conjunto de estrategias trazadas por las

instituciones del sistema, encaminadas a cumplir el lineamiento No. 142 del Capítulo VI que

responde, en primer lugar, a garantizar la elevación sistemática y sostenida de la calidad de los

servicios que se brindan a la población.

La presente investigación se desarrolla en la Sucursal 4942, perteneciente al Banco Popular de

Ahorro (BPA), una de las instituciones más antiguas del SBN, destinada a captar y colocar

recursos financieros a través de productos y servicios, con una orientación de banca universal,

líder en el segmento de personas naturales. Con el uso racional y efectivo del capital humano,

el fortalecimiento y desarrollo del mismo y los recursos tecnológicos con que cuenta, garantiza

brindar al cliente una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus necesidades.

Una de las debilidades fundamentales de la GCH en el Banco Popular de Ahorro queda al

descubierto al realizar un análisis detallado del procedimiento de reclutamiento y selección

existente y detectar un grupo de limitaciones que conducen a la necesidad del planteamiento de

una nueva propuesta que supere estas restricciones y contenga sus fortalezas. A continuación

se presentan las limitantes fundamentales:

1. Se desconoce el reclutamiento y sus fuentes, como el sistema de información mediante el

cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que pretende

cubrir, para identificar e interesar a candidatos potencialmente calificados.

2. No existe un registro donde se controle adecuadamente a los aspirantes interesados en

ingresar a la institución para ocupar determinado cargo.

3. Los estudios que se han realizado en el ámbito de la definición de competencias son aún

insuficientes teniendo en cuenta el tamaño de la organización, y la descripción de algunos

puestos de trabajo se basa en calificadores de cargo genéricos, en ocasiones ambiguos por

la información que contienen.

4. No se emplean métodos cuantitativos que enriquezcan la objetividad del proceso de toma

de decisiones.

Todo lo anterior ha estado provocando que en los últimos años las evaluaciones del período a

prueba no hayan tenido los resultados esperados, así como que las evaluaciones del

desempeño del personal contratado no alcancen los valores de excelencia que el servicio

4

Introducción

bancario exige. Por otra parte, el indicador fluctuación también ha estado sufriendo

afectaciones, al no estar en los niveles planificados.

Lo anteriormente expuesto caracteriza la situación problemática que originó la presente

investigación y conduce a un problema científico a resolver que se manifiesta en la carencia

de instrumentos metodológicos que soporten el proceso de toma de decisiones relativo al

reclutamiento y selección de personal para asegurar la incorporación de personas idóneas

sobre la base de la política de empleo definida en el país a partir de la planificación del capital

humano.

Derivado de lo anterior y basado en la construcción del marco teórico – referencial de la

investigación, expuesto en el capítulo uno de esta tesis, se formuló como hipótesis general de

la investigación la siguiente: la implementación de un procedimiento general fundamentado en

las teorías modernas de gestión del capital humano y la gestión por competencias, relativas al

proceso de reclutamiento y selección, permitirá que el desempeño esperado de los candidatos

evaluados sea lo más próximo posible al accionar deseado en el puesto de trabajo analizado,

considerando criterios de decisión múltiples.

El objeto de estudio teórico de la investigación, en correspondencia con el problema científico

caracterizado y la hipótesis general planteada, lo constituye el proceso de reclutamiento y

selección de personal; mientras que como objeto de estudio práctico específico se toma la

Sucursal 4942 de Yaguajay, perteneciente al Banco Popular de Ahorro.

En correspondencia con la hipótesis de la investigación planteada, el objetivo general de la

investigación consiste en: diseñar un procedimiento general que facilite la toma de decisiones

relativas al reclutamiento y selección del personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de

Ahorro.

Para alcanzar el objetivo general antes expuesto se proponen los objetivos específicos

siguientes:

Elaborar el marco teórico - referencial derivado de la consulta de la literatura internacional y

nacional más actualizada sobre la gestión del capital humano, que sirva de soporte teórico y

guía para la investigación, así como un documento referativo con fines docentes,

metodológico e investigativo en esta temática.

Diseñar un procedimiento general para el reclutamiento y la selección de personal que parta

de combinar creativamente los elementos principales identificados en el marco teórico-

referencial de la investigación.

Implementar experimentalmente el procedimiento general en la organización objeto de

estudio práctico, con el objetivo de validar la hipótesis general de presente investigación.

5

Introducción

Para dar solución al problema planteado se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos,

además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una

forma sinérgica a un desarrollo exitoso. Entre los métodos aplicados se destacan los de análisis

y síntesis, la dinámica de grupos, el análisis comparativo, las entrevistas, y herramientas de la

Investigación de Operaciones, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros

procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica.

El valor social de la investigación se halla en el cumplimiento de los principios de igualdad de

oportunidades, mérito y capacidad de los seres humanos en materia de acceso al empleo sin

distinción de ningún tipo, y en su contribución al compromiso social de la institución, bajo el

principio de atraer, mantener y desarrollar permanentemente en los trabajadores la validez de

los criterios de idoneidad demostrada y las competencias laborales para brindar a la población

una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus necesidades.

En el orden práctico el valor de la propuesta radica en la factibilidad y pertinencia demostrada

de poder implementar el procedimiento general desarrollado, con resultados satisfactorios y de

perspectiva alentadora para su continuidad, en el objeto de estudio práctico seleccionado, que

puede ser extendido a otras instituciones bancarias del país.

Su valor metodológico se manifiesta a través de la integración de diferentes conceptos y

herramientas en el procedimiento propuesto y la consideración de las competencias laborales

del personal para apoyar al proceso de toma de decisiones relativo al reclutamiento y selección

de personal, estructurado en un método general que permite su aplicación a otros objetos de

estudio con similares propósitos.

Para su presentación, esta Tesis ha sido estructurada en tres capítulos. En el primero se

resumen los hallazgos principales en la construcción del marco teórico-referencial de la

investigación; en el segundo se presenta la propuesta de solución al problema científico

planteado, a través de la explicación del procedimiento general propuesto. El tercer y último

capítulo se dedica a mostrar la comprobación empírica de la hipótesis general de la

investigación; además, se incluye un grupo de conclusiones y recomendaciones que resaltan

los principales resultados obtenidos en la pesquisa, así como aquellos aspectos que el autor

considera deben ser extendidos como parte de la continuidad científica de la investigación.

Finalmente se expone un grupo de anexos de necesaria inclusión para fundamentar, destacar y

facilitar la comprensión de los aspectos de mayor complejidad tratados en el cuerpo del

documento.

Capítulo I Marco Teórico-Referencial

6

Capítulo 1. Marco teórico-referencial

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

La revisión del estado del arte y de la práctica sobre los procedimientos de reclutamiento y

selección de personal, relacionados con la gestión por competencias y las diferentes funciones

que integran la gestión del capital humano (GCH), ha seguido la estrategia que se presenta en

la figura 1.1. Las definiciones, enfoques y procedimientos, así como las tendencias actuales,

conforman el cuerpo principal del marco teórico referencial. Este sienta las bases teórico-

prácticas del proceso de investigación y con ello contribuye a sustentar la novedad científica de

los resultados principales obtenidos.

Figura 1.1 Estrategia seguida para la construcción del marco teórico referencial de la

investigación. Fuente: elaboración propia.

1.1 Generalidades sobre capital humano

Desde reconocidos pensadores de la antigüedad hasta clásicos de la economía contemporánea

destacaron la importancia de las personas en cualquier empresa humana. Sin embargo, no ha

sido hasta estos últimos años cuando se ha hecho manifiesta la gran relevancia de las personas

y han surgido nuevos conceptos como el de capital humano con notable influencia en la

competitividad de las organizaciones [Alhama Belamaric, 2005; Seguí Mas, 2007; Castaño

7


Collado et al., 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Buelna Peñuñuri, 2011]. Las

dificultades relacionadas con la valoración de este tipo de recursos intangibles no constituyen

un impedimento para que, de manera creciente, las organizaciones acometan iniciativas para

gestionarlos y ponerlos en valor [DeCenzo y Robbins, 2005; Armstrong, 2006; Baron y

Armstrong, 2007; Martín Sierra, 2011; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011; Salehi, 2013].

Becker [2002] señala que la idea actual de capital humano se ha fortalecido a partir de su

participación decisiva en el capital intelectual promovido por Edwinsson y Malone [1999]. Al

respecto, varios estudios [Teijeiro Álvarez et al., 2008; Gilley et al., 2009] coinciden en que, a su

vez, este concepto tiene tres dimensiones: capital humano, capital estructural y capital

relacional, cuyo valor no está dado por separado, sino en su interacción, como puede

apreciarse en la figura 1.2.

Figura 1.2. El capital intelectual y sus tres dimensiones. Fuente: Sáez Vacas et al. [2002]

Al preguntar por capital humano, una respuesta breve podría ser: su personal. Sin embargo,

Hatch y Burton [2006], Schuler y Jackson [2008], Van Buren et al. [2011] y Martín Sierra [2011],

aseguran que es mucho más que eso, es el activo más dinámico de la compañía. Es la

categoría de gastos más importante de su estado de resultados es una de las pocas inversiones

que realmente pueden impulsar sus ingresos.

La literatura existente sobre capital humano [Barro y Lee, 2001; Burke y Cooper, 2005;

Martocchio, 2007; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011; Flores

Jiménez y Flores Jiménez, 2011] refuerza la idea de que en las economías emergentes los

distintos mecanismos a través de los cuales se puede acumular el capital humano (educación

formal, formación continua y formación ocupacional) juegan un papel decisivo en la estrategia

de fomento de la competitividad y generación del conocimiento. En el anexo 1 se ilustran

distintas definiciones y concepciones de capital humano, abordada desde la óptica de varios

autores.

8


A efectos de definición y desagregación, puede resultar de interés la ecuación del capital

humano de Davenport [2000]. En ella, se define al capital humano como la suma de capacidad

y comportamiento, multiplicada por el esfuerzo y el tiempo (ver figura 1.3).

El capital humano no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos intelectuales y la

valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad del individuo a

lo mensurable [Mayo, 2001; Labruffe, 2008; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011]. Es

necesario que el conocimiento tenga aplicación, se revierta en la creatividad, innovación,

iniciativas, acciones relacionadas con las decisiones globales de la organización, con el

comportamiento y cambio organizacional, con la cultura organizacional, con la información y la

comunicación [Sáez Vacas et al., 2002; Alhama Belamaric, 2005; Burke y Cooper, 2005; Seguí

Mas, 2007; Castaño Collado et al., 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y Cordero

Zaragoza, 2011; Salehi, 2013].

Figura 1.3. Ecuación del capital humano. Fuente: Davenport [2000]

En definitiva, independientemente de su percepción, el capital humano ha sido considerado por

múltiples investigadores como uno de los factores principales que explican el crecimiento de la

productividad de una organización a largo plazo, alcanzada con mejoras en las capacidades de

trabajadores [Salgado et al., 2005; Shuler y Jackson, 2008; Flores Jiménez y Flores Jiménez,

2011; Martín Sierra, 2011].

1.2 Gestión del capital humano

Los términos utilizados para designar la gestión de las personas en el ámbito laboral han

cambiado en correspondencia con la evolución de la filosofía gerencial, desde la pretérita

concepción de ver al hombre como parte de la maquinaria productiva, ideología de Taylor, hasta

la actual que lo reconoce como elemento esencial para lograr el éxito en la gestión

organizacional, sujeto indispensable y transformador que marca la diferencia de la gestión y sus

resultados [Dubois et al., 2005; Baron y Armstrong, 2007; Nickson, 2007; Buelna Peñuñuri,

9


2011; Martín Sierra, 2011; Van Buren et al., 2011]. La dirección1 de personal y la gestión de

recursos humanos (GRH), han sido la antesala de la evolución que ha experimentado la gestión

del capital humano como se conoce en la actualidad. La misma ha estado condicionada por los

cambios ocurridos en el mundo, acelerados a partir del fenómeno de la globalización y de la

expansión de la economía, en la que el conocimiento comenzó a ser una mercancía más en

buena parte de nuestro planeta, regida por las leyes del mercado, pero reconocido por todos

como el activo principal de las organizaciones en su necesidad de gestionarlos con efectividad

[DeCenso y Robbins, 2005; Hatch y Burton, 2006; Hernández Darias et al., 2010; Mahapatro,

2010; Villegas Zamora et al., 2011; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011].

Diversos son los aspectos presentados en la literatura como formas en que debe abordarse la

gestión del capital humano. Martocchio [2007], Nickson [2007], Flores Jiménez y Flores Jiménez

[2011], y Martín Sierra [2011], indican que la misma debe realizarse desde un enfoque de

sistemas y de proceso, contemplar la planeación, la integración, el desarrollo, la compensación,

la remuneración y la evaluación del capital humano, sin olvidar el énfasis en las competencias.

El concepto de Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) aparece reflejado en

el vocabulario de la Norma Cubana 3000:2007 que lleva el propio nombre y se define como:

“sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas,

funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los

procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través

de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la

productividad del trabajo.”

Muchos autores consideran que la gestión debe crear valor para los dueños del negocio, los

clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); así como para los

jefes o directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes internos). Desde esta

óptica, Hatch y Burton [2006], Mahapatro [2010], Torres Dujisin [2011], Martín Sierra [2011], y

Mayo Alegre y Cordero Zaragoza [2011], entienden que ésta, no es más que la gestión de los

procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la

satisfacción de las personas con el fin de crear valor para los agentes externos e internos al

sistema.

En coincidencia con el criterio de los mencionados autores, al disponer de información

adecuada y, por supuesto, de un método de medición que permita un control y seguimiento de

1 El término dirección también es tratado como gestión y administración cuando se habla de los recursos

humanos.

10


los esfuerzos realizados, Ordoñez de Pablos [2004], Burke y Cooper [2005], Teijeiro Álvarez et

al. [2008], Buelna Peñuñuri [2011], Mayo Alegre y Cordero Zaragoza [2011], y Martín Sierra

[2011], profundizan en los beneficios de realizar una gestión eficaz y eficiente. Estos resultados

permitirían a las empresas obtener beneficios internos, derivados de una mejor gestión interna.

Además, también supondría la obtención de beneficios externos que se mostrarían en el

posicionamiento estratégico de la empresa, las reducciones de los costos o la mejora de la

producción.

Una gestión efectiva de los recursos intangibles genera un enorme potencial para crear valor en

las organizaciones y, por ello, no pueden ser ignorada [Salgado, 2007; Bozbura et al., 2007;

Mahapatro, 2010, Buelna Peñuñuri, 2011; y Castaño Collado et al., 2011]. Así, las

competencias de los empleados y sus valores y actitudes en el trabajo son elementos

primordiales para obtener la misión de las compañías en entornos dinámicos. Las capacidades

de una organización vienen, en gran medida, determinadas por la posesión de estos recursos

por lo que, para mejorar aquellas, se debe proceder a identificar y gestionar estos recursos

intangibles [Marr et al., 2004; Van Buren et al., 2011; Flores Jiménez y Flores Jiménez, 2011;

Martín Sierra, 2011].

1.2.1 La gestión del capital humano en Cuba

En la práctica empresarial cubana se logran resultados estratégicos que tributan a lograr una

gestión integrada de capital humano en correspondencia con la dimensión estratégica

organizacional [Hernández Darias et al., 2010; Mayo Alegre y Cordero Zaragoza, 2011].

Investigaciones realizadas en Cuba [Fleitas, 2002; Hernández et al., 2005; Fernández de

Bulnes, 2007; Cuesta Santos, 2008; Morales, 2009] aportan modelos de gestión estratégica

organizacional y de gestión de capital humano que fortalecen el desempeño de las

organizaciones cubanas y que están propiciando un cambio en la percepción del lugar que

ocupa la gestión del capital humano en la organización.

Hernández Darias et al. [2010] señala la nueva dimensión que ha adquirido el concepto de

capital humano en Cuba al integrar tres elementos esenciales (ciencia, economía y conciencia),

a partir de la definición concebida por Castro Ruz [2005], referenciado en NC 3000:2007. Al

respecto, Alonso Suárez et al. [2010] respalda la nueva visión promulgada de la dirección de las

personas dentro del proceso productivo y de servicios, caracterizada por su integración a la

proyección estratégica de las organizaciones productivas y la conceptualización del capital

humano, a partir del pensamiento del compañero Fidel.

A partir de la década de los noventa, en Cuba se aplicaron cambios en los métodos de gestión,

por considerarlos de importancia en la estrategia cubana para enfrentar la situación creada

11


luego del derrumbe del socialismo europeo y se implementó el proceso de Perfeccionamiento

Empresarial. En este sentido, el objetivo central del proceso de perfeccionamiento de la

empresa estatal en Cuba es incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, sobre la base

de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos, que

propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y

trabajadores.

A partir del desarrollo alcanzado por el país y sus organizaciones empresariales, una nueva

etapa de trabajo viene a materializarse por el impulso a las mejoras en todas las áreas de

gestión de la empresa cubana, a través de la actualización del Sistema de Dirección y Gestión

Estatal, con la promulgación del Decreto-Ley No. 252 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento

del sistema de dirección y gestión empresarial cubano” [Consejo de Estado, 2007] y el Decreto

281 “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión

empresarial estatal” [Consejo de Estado, 2007], como forma de alcanzar nuevos estándares de

gestión en las organizaciones cubanas.

A esto se une la promulgación de las Normas Cubanas de la Serie 3000:2007 del Sistema de

Gestión Integrada de Capital Humano. Llevarlos a la práctica, de forma creadora, es el

constante reto para todos los que asumen la responsabilidad de dirigir en la empresa socialista,

de ahí que se convierta en una necesidad de primer orden investigar, desarrollar e implementar

Sistemas de Gestión de Capital Humano acordes a las condiciones de las empresas, pero

deben tenerse en cuenta las mejores prácticas y experiencias nacionales e internacionales, las

normas legales y la praxis del Perfeccionamiento Empresarial [Alonso Suárez et. al, 2010; Mayo

Alegre y Cordero Zaragoza, 2011]. En los Lineamientos de la Política Económica y Social del

Partido y la Revolución aprobados por el VI Congreso del Partido, en el Capítulo I, el No. 15

establece que el Perfeccionamiento se integrará a las políticas del Modelo Económico a fin de

lograr empresas más eficientes y competitivas.

El Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión

empresarial estatal, consta de 18 sistemas, y aparecen cuatros nuevos sistemas, son ellos:

Sistema de Gestión del Capital Humano, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de

la Innovación y Sistema de Comunicación Empresarial.

El nuevo Sistema de Gestión del Capital Humano, establece en su introducción que las

empresas que aplican el Sistema de Dirección y Gestión están en la obligación de aplicar este

sistema de capital humano en correspondencia con sus características tecnológicas y

productivas y deben tomar como referencia lo definido en las normas cubanas de la familia

3000:2007.

12


En consecuencia, la adaptación al actuar cotidiano organizacional de los conceptos, métodos y

técnicas del enfoque estratégico, vinculados a los procesos internos de la GCH en Cuba,

constituye una realidad cada vez más referenciada y defendida para lograr niveles superiores

de eficacia y desarrollo en las organizaciones [Hernández Darias et al., 2010].

Al respecto, resulta casi imposible pasar por inadvertida la gestión por competencias,

considerada en la actualidad una concepción relevante a comprender en la GCH, por implicar

mayor integración entre estrategias, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un

mayor conocimiento de las potencialidades de las personas y su desarrollo [Cuesta Santos,

2008]. Además de convertirse en la concepción que persigue el incremento de la productividad

del trabajo o aumento del buen desempeño laboral y poseer especial relación con actividades

claves de la GCH como formación, evaluación del potencial humano, selección de personal y

compensación laboral.

1.2.2 Gestión por competencias

Según la Norma Cubana 3000:2007, se considera competencia laboral al “conjunto sinérgico de

conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características

personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior

del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas,

productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables,

medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización”. La propia norma

establece la definición de gestión por competencias a “actividades coordinadas para dirigir y

controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la

capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la

disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización”.

La gestión por competencias constituye una de las herramientas principales en el desarrollo del

capital humano. Impulsa a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las

necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas,

“de lo que saben hacer” o podrían hacer [Dubois et al., 2004; Burke y Cooper, 2005; Mejías

Herrera, 2005; Canós Darós et al., 2007; Castaño Collado et al., 2011; Villegas Zamora et al.,

2011; Salehi, 2013]. Además, logra la diferencia entre lo que es un curso de capacitación con

una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de

definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de

un profesional [Dubois et al., 2005; Torres Dujisin, 2011; Buelna Peñuñuri, 2011; Mayo Alegre y

Cordero Zaragoza, 2011].

13


La gestión por competencias se traduce en la calidad del desempeño de los equipos de trabajo.

Específicamente, las competencias basadas en comportamientos y vínculos laborales, permiten

desarrollar prácticas proactivas en los equipos, generadores e implementadores de ideas,

retroalimentándose de lo que ocurre interna y externamente, para hacer mejor y de manera más

competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de competitividad

operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que redundan directamente en el

resultado [DeCenzo y Robbins, 2005; Mejías Herrera, 2005; Mahapatro, 2010; Flores Jiménez y

Flores Jiménez, 2011].

La figura 1.4 muestra el modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de

Gestión Integrada de Capital Humano, y se basa en las competencias laborales.

Figura 1.4. El SIGCH como oportunidad de innovación en las entidades cubanas.

Fuente: NC 3002:2007.

En la figura 1.5 se precisa cómo el incremento de la efectividad de la fuerza laboral impulsa la

innovación y el desempeño empresarial.

14


Figura 1.5. La gestión del talento y su impulso a la innovación y el crecimiento.

Fuente: Hatch y Burton [2006].

Si se pretende obtener una perfecta adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo, de

manera que se logre un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y

actividades, y, por supuesto, que esta gestión proporcione una ventaja con respecto a los

competidores; la gestión por competencias permite alcanzar este doble propósito, ya que a los

conocimientos y la experiencia se añaden otros atributos humanos, tanto objetivos como

subjetivos, más amplios y complejos, que permiten establecer una adecuada política de

reclutamiento y selección de personal [Bohlander et al., 2003; Dubois et al., 2004; Arias Bravo

et al., 2006; Canós Darós et al., 2007; Alles, 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Villa Sánchez y

Poblete Ruiz, 2011; Agüero Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012].

1.3 El proceso de reclutamiento y selección de personal

La gestión del capital humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades

humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo

como un medio de satisfacerse a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve [Boella y

Goss-Turner, 2005; Andrés Reina, 2005]. No debe olvidarse que las organizaciones dependen,

para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Puede decirse, sin exageración, la organización es el retrato de sus miembros.

En correspondencia con el objetivo fundamental de la investigación, en los epígrafes siguientes

se profundizará en lo que algunos especialistas consideran una etapa única, pero el autor

considera como dos fases dentro del proceso: reclutamiento y selección de personal.

15


1.3.1 Generalidades sobre el reclutamiento de personal

El reclutamiento es la fase precedente inmediata a la selección; su propósito es preparar el

camino para los procedimientos de selección al producir, idealmente, el menor número de

candidatos que parezcan ser capaces de desempeñar las tareas requeridas por el puesto desde

el principio, o de desarrollar las actividades que le permiten hacerlo dentro de un período

aceptable para la organización contratante [Gutiérrez, 2006; Villegas Zamora et al., 2011; Pérez

Rodríguez, 2011].

Desde el inicio, el reclutamiento debe contar con un sistema de principios que sirva de guía

orientadora en el desarrollo de esta actividad y la fase posterior, cuya violación puede introducir

desviaciones indeseables en el funcionamiento de la organización. Los autores Zayas Agüero

[2002] y Ting-Ding y Deniz-Deniz [2007] señalan algunas características que debe cumplir este

tipo de proceso: la dependencia de la organización de los procesos de selección y los métodos

y técnicas a emplear, del tipo de fuerza a seleccionar; la relación entre el procedimiento y la

cultura organizacional; el análisis de los perfiles de competencias como base objetiva; el

carácter eminentemente formativo y desarrollador y el empleo de profesionales de la actividad.

Según la Norma Cubana 3000:2007, el reclutamiento es el proceso que identifica, prepara,

motiva y atrae el potencial humano para su posible selección con vista a desempeñar

determinados cargos en la organización.

El objetivo de un proceso de reclutamiento es atraer a los candidatos auténticamente

adecuados y examinar de manera cuidadosa sus documentos a fin de producir una lista corta

para que se investigue posteriormente en los procedimientos de selección [Zayas Agüero, 2002;

Gutiérrez, 2006; Ting-Ding y Deniz-Deniz, 2007; Baron y Armstrong, 2007; González Pérez,

2010; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013]. Además de los métodos que se usen y de la

administración general de la tarea, el logro del objetivo dependerá mucho, al final, del grado de

eficiencia con que se hayan efectuado y aplicado las tareas básicas de la planeación de

recursos humanos, y del análisis de los puestos. En pocas palabras, el reclutamiento eficiente

se puede describir como el conocimiento de los recursos que se desean, los que están

disponibles, así como, dónde y cómo se pueden encontrar [López Valladares et al., 2009; Gilley

et al., 2009].

Según Zayas Agüero [2002], Dubois et al. [2004], Phillips [2007] y Rodríguez [2010], el

reclutamiento es importante porque cuanto más solicitantes se tengan, más selectiva resultará

la contratación. Para que las organizaciones realicen una contratación exitosa depende de una

buena medida de cantidad y calidad de aspirantes; por lo que se hace necesario contar con

16


procedimientos de reclutamiento de personal que ayuden a buscar candidatos aptos para los

cargos disponibles [Gutiérrez, 2006; Labruffe, 2008; Nickson, 2007].

Otros autores [Burke y Cooper, 2005; DeCenzo y Robbins, 2005] consideran el reclutamiento

como un proceso clave en un mundo regido por la competencia entre las empresas y la lucha

por prevalecer y encabezar el mercado, de la cual sólo se puede salir adelante si se cuenta con

el mejor elemento humano para que esté en posibilidades de tomar las mejores decisiones y

acciones.

Dentro del proceso analizado se identifican dos tipos de reclutamientos: interno y externo

[Cuesta Santos, 2008; Pynes, 2009; Gilley et al., 2009; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso,

2012]. En la tabla 1.1 se muestran las ventajas y desventajas que pueden generar estos tipos

de reclutamiento encontrados en la literatura consultada. Tres aspectos son fundamentales a

determinar y adquirir aquí: las fuentes de reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo

(externos) o evaluación del desempeño junto a la solicitud (interno) y el currículum vitae o

historial [Cuesta Santos, 2008].

Según Chiavenato [2002], Henric-Coll [2003], Gilley et al. [2009] y Pynes [2009] el reclutamiento

interno se aplica a los candidatos que trabajan dentro de la organización a fin de promoverlos o

transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras, sirviendo de base para

localizar recursos humanos, dentro de la institución una vez que surja la vacante.

El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos,

fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal, con el objetivo

de atraer personas con experiencias y habilidades que no existen actualmente en la

organización [Gilley et al., 2009; Clavería, 2010; Abambari Sandoval, 2011; Salehi, 2013].

Cuesta Santos [2008] plantea: “hay una serie de factores que condicionan a las fuentes de

reclutamiento, así como su factibilidad o confiabilidad, tales como: las entidades potenciales de

búsqueda (agencias empleadoras), los niveles de competencia exigidos por los puestos o

cargos a ocupar, el tiempo demandado por el proceso de búsqueda, la composición de la fuerza

de trabajo, los costos del proceso, el clima laboral, la cultura organizacional, las condiciones de

trabajo, así como la imagen de la empresa necesitada de reclutamiento”.

17


Tabla 1.1. Ventajas y desventajas de los tipos de reclutamiento

Reclutamiento interno Reclutamiento externo

Ventajas

Aprovecha mejor el potencial

humano de la organización

Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.

Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.

Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental

No requiere Socialización de nuevos miembros.

Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos.

El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo.

Introduce nuevas ideas en la organización: talentos, habilidades y expectativas.

Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades.

Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.

Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.

Incentiva la interacción de la organización con el Mercado de Recursos Humano (MRH).

Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.

Desventajas Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.

Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.

Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.

Ideal para empresas burocráticas y mecanicista.

Mantiene y promueve la cultura organizacional existente.

Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

Afecta negativamente la motivación de los empleados, cuando no se toman en cuenta al personal interno.

Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños.

Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales.

Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados.

Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

Fuente: Chiavenato [2002]; Henric-Coll [2003]; Clavería [2010] y Abambari Sandoval

[2011].

1.3.2 Procedimientos de reclutamiento de personal

Cabe recalcar que en esta fase la finalidad no es encontrar a la persona ideal para ocupar el

puesto, sino a aquellas que más se ajusten a las características o competencias definidas en el

perfil del mismo (ver anexo 2).

Los autores Zayas Agüero [2002], Gutiérrez [2006], Amorós [2007], Abambari Sandoval [2011],

Pérez Rodríguez [2011] y Agüero Alonso [2012] señalan que el proceso debe estar orientado a:

18


planeación de los recursos, demanda de personal (identificación de la vacante), análisis y

diseño de puestos, fuentes de reclutamiento, y solicitud de empleo. Además, Zayas Agüero

[2002] y Salgado et al., [2005] afirman, que el número de pasos en el proceso cambia de

acuerdo con la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el tipo de puesto que se desee

ocupar, el costo de cada etapa, y la efectividad del proceso para eliminar a los candidatos que

no reúnan los requisitos necesarios para desempeñar determinada labor.

Una secuencia de pasos muy utilizada por los especialistas [Cuesta Santos, 2008; Rojas, 2010;

Bandec, 2010; Villegas Zamora et al., 2011; Pérez Rodríguez, 2011; Mcintyre, 2013] considera

que el procedimiento para incorporar a un nuevo trabajador al staff durante la etapa analizada

podría sintetizarse en el perfil del puesto de trabajo, la búsqueda de futuros candidatos y un

primer contacto con este. No obstante, Ramírez [2007], Gilley et al. [2009] y Arroyo Delgado

[2009], aunque comparten el criterio, enfatizan en la importancia de efectuar una promoción

interna, como fuente inmediata, por servir de estímulo y desarrollo al personal que ya labora en

la institución.

Un espacio necesario se reserva al diseño del perfil del puesto de trabajo o al análisis y diseño

del mismo; su preparación correcta, según el criterio de Arias Bravo et al. [2006], Billikopf

Encina [2006], Gutiérrez [2006], Martocchio [2007], Baron y Armstrong [2007], Cuesta Santos

[2008], Rodríguez [2010], Mahapatro [2010], Pérez Rodríguez [2011], Mcintyre [2013], y

Gutiérrez [2013], pudiera evitar muchos de los actuales problemas asociados al reclutamiento.

Este paso permite designar una amplia y detallada descripción que incluye especificaciones

presentadas en términos de conocimientos, capacidad y destrezas o habilidades ó un conjunto

de configuraciones personológicas denominadas comúnmente por los especialistas

competencias laborales [Arias Bravo et al., 2006; Salgado, 2007; Cuesta Santos, 2008; Teijeiro

Álvarez et al., 2008; Pérez Rodríguez, 2011; Villa Sánchez y Poblete Ruiz, 2011; Agüero

Alonso, 2012; Sánchez Nievares et al., 2012].

Otro punto fundamental del proceso consiste en determinar las fuentes de reclutamiento

(internas ó externas). En este sentido, resulta conveniente al elegir el medio de reclutamiento,

determinar los niveles de competencias exigidos por el puesto, tiempo demandado por el

proceso de búsqueda, composición de la fuerza de trabajo, costos del proceso, cultura

organizacional, condiciones de trabajo y todas aquellas condiciones que puedan ser bien

caracterizadas [Zayas Agüero, 2002; DeCenzo y Robbins, 2005; Salgado et al., 2005; Nickson,

2007; Ramírez, 2007; Cuesta Santos, 2008; Gilley et al., 2009; Arroyo Delgado, 2009; González

Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012].

19


La solicitud de las referencias y currículum vitae presentados por los aspirantes, prevalece en la

bibliografía consultada y confirma la importancia que muchos autores atribuyen a esta etapa

[Zayas Agüero, 2002; Edelberg, 2004; Bustamante y Martínez, 2005; Gutiérrez, 2006; Harris,

2008; Shuler y Jackson, 2008; Cuesta Santos, 2008; Arroyo Delgado, 2009; Cadeca, 2010;

Bandec, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013].

Algunos profesionales [Burke y Cooper, 2005; Harris, 2008] muestran un gran escepticismo con

respecto a las referencias personales; la objetividad de estos resulta discutible porque

proporcionan información valiosa sobre el individuo.

El autor de la presente investigación considera que no existe un consenso en cuanto a las

etapas o pasos a seguir con la finalidad de conseguir una reserva significativa de candidatos

entre los cuales elegir el que mejor se adecue al cargo y así viabilizar el proceso de selección.

No obstante, es común encontrar en la bibliografía académica, procedimientos que se basen en

la planificación del proceso, diagnóstico de la demanda, diseño del perfil del puesto, selección

de las fuentes de reclutamiento y solicitud de referencias y currículum [Varela Izquierdo et al.,

2000; Zayas Agüero, 2002; Salgado et al., 2005; Billikopf Encina, 2006; Cuesta Santos, 2008;

Rodríguez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012].

Aunque no predominan, en los procedimientos consultados, especificaciones que resguarden a

los candidatos, afortunadamente, existen autores [Salgado, 2007; Salvador, 2009] que

defienden un proceso de reclutamiento sin sesgos de ningún tipo, sin emplear lenguaje

discriminatorio, ni requerir antecedentes personales que excedan las exigencias del perfil del

cargo sin estar referidas directamente en este y donde no se aplique un examen de carácter

invasivo. Sin embargo, si se considera el objeto de estudio práctico de la investigación que se

desarrolla en la presente tesis, sí es necesario considerar los antecedentes personales de los

candidatos.

Al analizar el diseño de perfiles de competencia para puestos o cargos, se ha comprobado que

muchos de estos solamente se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad)

para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en la realización de las tareas

propias de su trabajo.

Lo anterior hace pensar que, en ocasiones, se produce un fenómeno “moda” en el más

superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o no se aplican

los principios básicos con profundidad; dicho de otro modo, en el fondo subsisten los

planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias

se desarrolla precisamente como alternativa al mismo, y facilita la comparación entre el perfil de

20


exigencia del puesto y el perfil de competencia de la persona para proporcionar predicciones

más seguras.

Otro desafío interno, generado por la organización misma, presenta el dilema siguiente: en los

procedimientos debe fijarse un término de tiempo que dé oportunidad a los trabajadores de la

institución a formalizar sus intereses por la plaza en convocatoria, para minimizar las presiones

de los gerentes de los diversos departamentos sobre los encargados del proceso, que

conduzcan a estos a tomar decisiones rápidas que impliquen una disminución en el número de

candidatos idóneos.

1.3.3 Generalidades sobre la selección de personal

En el área laboral, es hasta principios del siglo pasado cuando se inicia la selección y,

particularmente, es la primera guerra mundial la que plantea las necesidades de seleccionar

grandes conglomerados de individuos destinados a tareas específicas, valiéndose de las

oportunidades científicas logradas hasta esa época en diversas ramas del conocimiento que

tienen como objeto el estudio del hombre. Zayas Agüero [2002], Andrés Reina [2005], Pynes

[2009], y Mcintyre [2013], recuerdan que muchos recursos del ser humano (habilidades,

inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.) no son apreciables a simple vista. En

consecuencia con esta afirmación Gutiérrez [2006], Canós Daros et al. [2007], y Sánchez

Nievares et al. [2012], consideran necesario realizar una selección técnica de personal (ver

anexo 2).

La Resolución No. 8/2005 “Reglamento General sobre Relaciones Laborales” del Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social en Cuba, estipula que el proceso de incorporación de los

trabajadores al empleo debe centrarse en un conjunto de normas, procedimientos y formas de

actuación.

La Norma Cubana 3000:2007 establece la selección e integración como la capacidad del

sistema para captar, seleccionar, capacitar, promover, evaluar y estimular a las personas de

acuerdo a los valores de la organización laboral, para su integración.

La selección puede definirse sencillamente como la elección del individuo idóneo para el cargo

adecuado [Zayas Agüero, 2002; Arias Bravo et al., 2006; Gutiérrez, 2006; Cuesta Santos, 2008;

González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013], ó, más

ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos que más se ajusten a los puestos

existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del

personal [Bachenheimer, 2003; Gilley et al., 2009].

Todo criterio de selección se fundamenta en datos e información de análisis y especificaciones

del cargo que deben ser llenados. Sus exigencias se basan en las especificaciones del cargo,

21


cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para

desempeñarlo [Mayo, 2001; DeCenzo y Robbins, 2005; Cuesta Santos, 2008; Pérez Rodríguez,

2011; Agüero Alonso, 2012].

Salgado et al. [2005] ha señalado que la definición de selección de personal implica tres

aspectos: (1) que es preciso emplear instrumentos evaluativos y que si no se utilizan, se estará

ante otro proceso de incorporación, pero no ante selección de personal; (2) que tales

instrumentos tienen como objetivo permitir una toma de decisión sobre la adecuación de los

candidatos al puesto, y (3) que se requiere un profesional capacitado en la utilización de tales

instrumentos.

Bachenheimer [2003] y Villegas Zamora [2011] señalan que, tratando de mantener o aumentar

la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia de la organización, la selección

busca solucionar dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y eficiencia

del hombre al cargo, configurando en estos términos, un proceso de comparación y decisión

[Baron y Armstrong, 2007]. El primero se establece entre dos variables: los requisitos del cargo

(exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los

candidatos que se presentan [Boella y Goss-Turner, 2005].

Pero puede ocurrir que una vez establecida esta, varios de ellos cumplan las exigencias y

merezcan ser postulados [Burke y Cooper, 2005; Aguilar Ovalle y Hernández Urizar, 2007]. En

ese caso, las entrevistas y pruebas mantienen su importancia y significado en la toma de

decisiones respecto a los candidatos [Gutiérrez, 2006; Cuesta Santos, 2008; Pérez Rodríguez,

2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013].

Al tomar en cuenta las definiciones anteriores, se evidencia que el proceso de selección

consiste en tomar la decisión para contratar al solicitante que más se adecue al puesto vacante

a un costo también adecuado, esto permitirá reducir el grupo de candidatos que fueron

reclutados, lo cual se logra a medida que se apliquen las técnicas de selección, con la finalidad

de absorber al individuo que cumpla con el perfil y requisitos que demanda el puesto [Dubois,

2004; Arias Bravo et al., 2006; Salgado, 2007; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Mahapatro,

2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013].

Por intermedio de éste, la empresa obtendrá los futuros colaboradores y, según sea la calidad

del proceso, los resultados de la selección podrán ser los esperados o superados, además con

un buen programa de selección y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratación de

personal se estará contribuyendo positivamente con la institución [Zayas Agüero, 2002; Greer,

2003; Arias Bravo et al., 2006; Nickson, 2007; Cuesta Santos, 2008; Agüero Alonso, 2012;

Sánchez Nievares et al., 2012].

22


1.3.4 Procedimientos de selección de personal

Muchos procedimientos de selección contienen como primer paso la evaluación de los

currículum a partir de las variables siguientes: grado de instrucción, experiencia laboral, cursos

o formación personal, y habilidades y destrezas [Ceruto Cordovés, 2008; Cuesta Santos, 2008;

Gilley et al., 2009; González Pérez, 2010; Bandec, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero

Alonso, 2012]. Al respecto, Zayas Agüero [2002], Nickson [2007], Ramírez [2007], Arroyo

Delgado [2009], y Mcintyre [2013], entienden prudente realizar un filtro de los currículum que se

base en un criterio dicotómico, es decir, cumple o no cumple con las exigencias mínimas de

postulación, y arrojará un listado de personas que pasarán a la próxima etapa.

La entrevista inicial o preliminar, es un filtro que ha logrado un consenso unánime entre los

expertos en el tema, quienes la asumen como el primer paso en el proceso de selección. La

misma pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más

visibles del candidato y su relación con los requerimientos del perfil del puesto con el objeto de

descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del

puesto que se pretende cubrir [Zayas Agüero, 2002; Espíndola Gómez et al., 2004; Bustamante

y Martínez, 2005; Billikopf Encina, 2006; Gutiérrez, 2006; Baron y Armstrong, 2007; Cuesta

Santos, 2008; González Pérez, 2010; Cadeca, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso,

2012; Mcintyre, 2013]. Es útil, para obtener el primer acercamiento, aclarar las dudas que

surgen después de leer el currículum presentado, así como su interés en el empleo y

expectativas hacia la organización [Zayas Agüero, 2002; Espíndola Gómez et al., 2004;

DeCenzo y Robbins, 2005; Aguilar Ovalle y Hernández Urizar, 2007; Contreras y Álvarez, 2008;

Bandec, 2010].

Un paso del proceso que demanda especial significación, se sustenta en la aplicación de

pruebas y exámenes que permitan evaluar conocimientos, aptitudes, personalidad ó las

competencias establecidas en el perfil del puesto de trabajo, con el objetivo de determinar con

solidez el fututo comportamiento del aspirante dentro de la organización [Varela Izquierdo et al.,

2000; Espíndola Gómez et al., 2004; Boella y Goss-Turner, 2005; Burke y Cooper, 2005;

Gutiérrez, 2006; Arias Bravo et al., 2006; Aguiar Ovalle y Hernández Urizar, 2007; Ramírez,

2007; González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013].

Existen otros criterios sobre las pruebas; al respecto Boella y Goss-Turner [2005] y Gilley et al.

[2009], reconocen que las mismas permiten, de disímiles maneras, calificar la compatibilidad de

los aspirantes con un puesto de trabajo determinado. No obstante, señalan que regularmente

son ambiguas y no resultan 100% recomendables para ser consideradas un factor decisivo.

23


Un apartado siempre presente en la literatura académica y en el proceso de selección, es el

relativo a los exámenes médicos [Zayas Agüero, 2002; Burke y Cooper, 2005; Cuesta Santos,

2008; Pynes, 2009; Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012]. Existen demostradas

razones que pueden llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: las

condiciones físicas para desempeñar un cargo específico que puedan poner en riesgo su

estado de salud, la prevención de accidentes laborales o evitar que el personal se ausente con

frecuencia debido al constante deterioro de su salud [Bustamante y Martínez, 2005; Amorós,

2007; Arroyo Delgado, 2009].

Un punto de elevado interés en los procedimientos corresponde a la verificación de las

referencias laborales y personales para conocer más a fondo al candidato [Bustamante y

Martínez, 2005; Boella y Goss-Turner, 2005; Salgado, 2007; Cuesta Santos, 2008; Arroyo

Delgado, 2009; Cadeca, 2010; Bandec, 2010; Agüero Alonso, 2012; Pérez Rodríguez, 2011].

Este proceso tributa a corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada al

verificar los datos e informaciones aportadas por el aspirante en la solicitud y en la entrevista

del proceso de selección.

Por último, señalar el alto valor que un grupo considerable de expertos [Dubois et al., 2005;

Cuesta Santos, 2008; González Pérez, 2010; Cadeca, 2010; Abambari Sandoval, 2011; Pérez

Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012; Mcintyre, 2013] otorga a la acogida y el seguimiento

que deben recibir aquellos que vencen el proceso de selección. Velar siempre por cumplir con

la aceleración e integración del individuo, en el menor tiempo posible; repercute no solo en la

adaptación del contratado, sino en ratificar o no al empleado y validar la eficacia del

procedimiento.

En la práctica, el análisis bibliográfico demuestra que los procedimientos simples de selección

poseen mayor preferencia. Por lo general, los especialistas [Aguiar Ovalle y Hernández Urizar,

2007; Cuesta Santos, 2008; Salvador, 2009; González Pérez, 2010; Rojas, 2010; Rodríguez,

2010; Castaño Collado et al., 2011, Pérez Rodríguez, 2011; Agüero Alonso, 2012] coinciden en

que la secuencia de pasos a seguir durante la selección debe presentar: entrevista preliminar,

instrumentos de selección (entrevistas y pruebas), verificación de referencias, exámenes

médicos, contratación e inducción.

Con frecuencia, el proceso de selección se dificulta debido a la existencia de conflictos entre los

grupos de criterios elegidos debido a su naturaleza diferente (cuantitativa y cualitativa). El

predominio de factores de naturaleza eminentemente cualitativa destaca la importancia de

utilizar técnicas de medición adecuadas que minimicen el carácter subjetivo de las decisiones

que puedan tomar los responsables del proceso [Arias Bravo et al., 2006; Canós Darós et al.,

24


2007; Salgado, 2007; Ceruto Cordovés, 2008; Sánchez Nievares et al., 2012]. La objetividad

tributa a la ética y eficiencia de la selección, y tiene como premisa indispensable el

mantenimiento de la dignidad del empleado, por considerarlo como un fin en sí mismo y no

como un medio para alcanzar los objetivos empresariales. En este sentido, el método escogido

es de vital importancia para el desarrollo de todo el proceso de selección y puede tener una

influencia significativa en los resultados finales. Es importante entender por qué utilizar un

método de selección, o una combinación de ellos, sobre otros.

Un aspecto muy polémico tratado en la bibliografía es el referido a la utilización de las técnicas

tradicionales para la evaluación de competencias [Bustamante y Martínez, 2005; Arias Bravo et

al., 2006; Gutiérrez, 2006; Amorós, 2007; González Pérez, 2010; Pérez Rodríguez, 2011;

Mcintyre, 2013]. La respuesta parece ser definitivamente afirmativa, es decir, sí es posible

emplear las pruebas tradicionales, ponderadas de una manera determinada, o integradas en la

evaluación mediante otras formas de recolección de información, para medir el grado de

posesión de la competencia. Sin embargo, cada vez se exigen instrumentos más dinámicos que

se aproximen en mayor medida a la forma en que la persona se comportará en el contexto

laboral.

Ante esta disyuntiva, el autor considera que la incógnita, en cualquier método de recolección de

información, se encuentra en el grado en que los resultados de la observación representan las

conductas asociadas con las competencias, que se pondrán de manifiesto en el puesto de

trabajo; y en este contexto cabría preguntarse: ¿las competencias seleccionadas son las

requeridas?, ¿las conductas observadas representan a las competencias? Aunque pueden

parecer similares, son preguntas diferentes, ya que no es suficiente escoger las competencias

para un puesto determinado si las mismas no son representativas. Es decir, los instrumentos

utilizados pueden ser representantes excelentes de las conductas asociadas con esas

competencias, pero no lo serán de lo que se requiere para el puesto de trabajo.

1.4 Errores comunes en el proceso de reclutamiento y selección de personal

Quienes han estado involucrados en los procesos de reclutamiento y selección de personal

conocen que esta actividad no es una ciencia exacta. Siempre existe la posibilidad de un error y

cuando sucede, el resultado se traduce en la incorporación a la empresa de un aspirante no

idóneo para el puesto de trabajo, sin dejar de mencionar los costos, con frecuencia

considerables, que originan [Edelberg, 2004; Orbegoso 2006; Stecher 2012; Pérez, 2013;

Bäumer, 2013].

Muchas instituciones poseen puestos vacantes y sin embargo deciden optar por la no

incorporación o incluso retrasar su contratación en base a los parámetros tiempo y costo. El

25


primero implica una dilatación del proceso debido a que la empresa no puede dedicar recursos

internos a encontrar el candidato idóneo, con el consiguiente riesgo de precipitarse y cometer

errores en la elección del candidato finalista. El segundo se pone de manifiesto cuando las

pequeñas empresas que componen el entramado empresarial, no pueden permitirse

subcontratar el reclutamiento y la selección a consultores externos. Como consecuencia, se

toma la decisión de desarrollar el proceso “in house”, aún cuando se carece de conocimientos

[Espíndola Gómez et al., 2004; Billikopf Encina, 2006; Gutiérrez, 2006; Baron y Armstrong,

2007; Stecher 2012; Mcintyre, 2013].

El filtrado del currículum vitae es un aspecto clave que deben dominar los encargados del

proceso. Al leer el documento es preciso captar la esencia del candidato y ver si evidencia los

requisitos profesionales. No obstante, el hecho de que el aspirante cuente con un currículum

vitae impresionante no significa que sea cierto. Así como existen personas que no saben

prepararlo de forma aceptable, existen otras especialistas en demostrar más de lo que

realmente son [Baron y Armstrong, 2007; Rodríguez, 2010; Mahapatro, 2010; Bäumer, 2013;

Mcintyre, 2013].

La aplicación excesiva de pruebas o técnicas inherentes a la selección, en un breve espacio de

tiempo y sin interrupción, produce junto a la fatiga natural e inevitable, el descenso en la calidad

y el número de respuestas. Paralelamente, resulta incorrecto arribar a un veredicto final sobre

los candidatos a partir de la aplicación de un solo examen pues resulta fundamental profundizar

en la posesión real de las competencias [DeCenzo y Robbins, 2005; Andrés Reina, 2005;

Orbegoso, 2006; Nickson, 2007; Gilley et al., 2009; Arroyo Delgado, 2009].

Otros autores [Puchol, 2003; Edelberg, 2004; Orbegoso, 2006; Alles, 2008; Stecher, 2012;

Pérez, 2013; Bäumer, 2013] coinciden en que la razón fundamental de los despidos se debe a

la incorporación precipitada por la premura de necesitar el recurso. En consecuencia, se

simplifica el proceso y no se ejecuta a conciencia, las entrevistas no se realizan acorde con la

criticidad del puesto para poner a prueba los candidatos, las verificaciones de antecedentes no

se desarrollan en forma exhaustiva y tampoco se explica a los aspirantes de forma correcta sus

responsabilidades durante el proceso y las consecuencias de no cumplirlas en el puesto.

Durante el proceso también pueden aparecer los errores siguientes: poca precisión o

especificación en la redacción de la oferta de trabajo, poseer un perfil o descripción incorrecto

del puesto que se pretende cubrir, delegar el reclutamiento y la selección en su totalidad sólo en

los integrantes del Departamento de Recursos Humanos, permitir que una persona que deja la

institución entreviste a su eventual reemplazante, y poner en práctica un procedimiento

26


demasiado extenso [Edelberg, 2004; DeCenzo y Robbins, 2005; Boella y Goss-Turner, 2005;

Salgado, 2007; Nickson, 2007; Mahapatro, 2010; Stecher, 2012].

1.5 Evolución y actualidad del reclutamiento y la selección de personal en Cuba

Como ha destacado Rodríguez [1990], los procesos de selección de personal en Cuba tienen

orígenes relativamente distantes, y desde sus inicios estuvieron vinculados con la práctica de

los test. Una primera etapa comprende el movimiento de los test psicológicos que abarca las

décadas de los años 40 y 50. La misma tuvo tres direcciones: la pedagogía, la clínica y por

último, la industria y comercial (que fue la rama de desarrollo más tardío).

Un segundo período comprende desde la fundación de la Escuela de Psicología de la

Universidad de La Habana en 1962, hasta finales de la década del 70. Esta etapa se desarrolla

en el contexto del esplendor de las relaciones e intercambios científicos con prestigiosas

instituciones de países de Europa del Este. Los nuevos problemas debían abordarse con un

enfoque donde existieran como premisas o principios: la esencia social del hombre; vale decir,

la determinación o condicionamiento histórico-cultural de la conciencia y los procesos

psicológicos, así como el principio del desarrollo en la actividad y el papel, valor e importancia

de la práctica [Casales, 1998].

Aproximadamente, desde 1980, se inicia una tercera etapa caracterizada por una reorientación

considerable en lo concerniente a las concepciones acerca del psicodiagnóstico, la selección de

personal y la utilización de test. Ello tuvo lugar a partir de una revisión crítica y replanteamiento

de algunos de los enfoques y métodos de trabajo empleados hasta ese momento y la revisión

de algunos trabajos contemporáneos [Wexley y Yukl, 1990; Hunt, 1994; Puchol, 1995].

Durante los primeros años de la década del 90 se introducen Sistemas de Gestión de Recursos

Humanos (SGRH) que no respondían a modelos propios ni a nuestra realidad, en lugar de

complementarse el desarrollo de la gestión de recursos humanos conceptual y

metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo. Este contexto ha

determinado que en Cuba, la selección de personal no haya tenido durante muchos años, el

lugar que merece dada su importancia práctica.

Tampoco puede hablarse de la realización sistemática de investigaciones científicas con el rigor

que esta implica, en años anteriores. Como tendencia el personal que ocupaba un puesto había

sido reclutado bajo un análisis empírico y poco profesional, para buscar características

generales como: sexo, edad, calificación profesional, nivel cultural y otros [Agüero Alonso,

2012].

En este sentido es preciso tener en cuenta la superioridad del modelo de selección estratégica

de selección de personal sobre el modelo tradicional. Desde la perspectiva del primero se

27


considera que, el hecho de que una persona sepa hacer muy bien su trabajo y tenga los

conocimientos necesarios para desarrollarlos hoy, no proporciona ninguna garantía de que sea

una persona eficaz y altamente productiva en el futuro.

Esta situación ha variado en la medida en que desde hace unos años comienzan a surgir

empresas cubanas con agencias empleadoras, donde se realiza la selección con criterios más

científicos que tienen en cuenta las experiencias de personal altamente calificado de la

psicología y las tendencias actuales de la gestión del capital humano. En este sentido empresas

como Cubacel, Geocuba, Desoft, Cimex, Cupet, Etecsa, Copextel S.A., Deltha Servicios, en el

MIC y el MINTUR, han potenciado este importante proceso.

Más recientemente con la aprobación de la Resolución 8/2005 “Reglamento de las Relaciones

Laborales” se regulan los aspectos a tener en cuenta en el proceso de selección e integración

de las personas en las empresas y con las Normas Cubanas de Gestión de Recursos Humanos

[NC 3000, 3001 y 3002; 2007] se sientan las bases para que se comience a analizar y trabajar

con énfasis, dentro del proceso de GRH y en la selección del personal, en la gestión de

competencias, temática en la que han obtenido notables resultados un grupo considerable de

autores, dígase: Arias Bravo et al. [2006], Ceruto Cordovés [2008], Cuesta Santos [2008], Pérez

Rodríguez [2011], Agüero Alonso [2012] y Sánchez Nievares et al. [2012].

El actual Anteproyecto de Ley Código del Trabajo [2013], establece en la Sección Primera del

Capítulo III, las formalidades y capacidad para concertar contratos de trabajo. El Anteproyecto

se fundamenta en el vínculo directo de dieciocho lineamientos aprobados por el VI Congreso

del Partido, con la política sobre las relaciones de trabajo, su organización y retribución y en las

modificaciones o sustituciones que ha experimentado durante las últimas dos décadas el

Código de Trabajo puesto en vigor en 1985.

1.5.1 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Sistema Bancario

Nacional

Debido a la necesidad de actualizar y elevar el nivel de exigencia, en correspondencia con el

desarrollo alcanzado por el país, se promulga la Instrucción No. 1/2010, que impuso modificar la

No. 3/2003 así como la metodología que sustentaba la misma, en virtud de los procesos de

ingreso de nuevo personal al Banco Central de Cuba y a las Instituciones del Sistema Bancario

Nacional, instruye a poner en vigor la Metodología para el Proceso de Ingreso de Aspirantes a

dicho sistema, designa a la Dirección de Seguridad, Protección y Defensa, para orientar

metodológicamente el trabajo de investigación, control y registro del personal, en coordinación

con la Dirección de Recursos Humanos, ambas del Banco Central de Cuba. La instrucción

establece que el trabajo de investigación deberá estar encaminado en los aspectos laborales,

28


éticos, morales, sociales, políticos e ideológicos de los aspirantes a ingresar; así como para

otras investigaciones y valoraciones periódicas al personal, en correspondencia con las

funciones e intereses de la Institución que sean necesarios realizar bajo la aprobación del nivel

requerido.

En el propio documento se designa a la Dirección de Recursos Humanos, para orientar

metodológicamente el trabajo investigativo en el orden laboral, evaluando las competencias

laborales de los candidatos, de acuerdo con los requerimientos de los cargos a ocupar y los

valores humanos que debe caracterizar al trabajador bancario.

La instrucción prevé un tratamiento diferenciado para los trabajadores en períodos de

adiestramiento en relación al resto del personal que se procese para ingresar; no obstante,

estarán sujetos al proceso de investigación con el rigor requerido.

El proceso de selección del candidato concluirá una vez que sea aprobado por la instancia

correspondiente que atiende la actividad de Seguridad, Protección y Defensa y la de Recursos

Humanos, siendo el jefe inmediato quien emite la valoración final conclusiva del proceso. El

período para la selección de un candidato no deberá exceder el término de los cuarenta y cinco

(45) días. Concluido éste, el área de recursos humanos es la encargada de citar al candidato y

orientar los pasos para su incorporación.

En aquellos cargos que precisen ser aprobados por el Comité de Ingreso, se procederá a

enviar, por parte del área de Recursos Humanos, los datos del candidato para que la comisión

dictamine su ingreso o no a la Institución.

El documento que contiene la evaluación final del candidato ostentará categoría de “limitado”

cuando sea aprobado su ingreso. Los procesos denegados se clasificarán de “confidencial”, es

decir, que las instituciones del sistema no están obligadas a brindar información a los

candidatos sobre los motivos por los que se puede denegar una persona, para ello, durante el

proceso de entrevista, es obligatorio que sea del conocimiento del aspirante y bajo esas

condiciones voluntarias se somete al proceso de investigación para su ingreso.

1.5.2 El proceso de reclutamiento y selección de personal en el Banco Popular de Ahorro

El Banco Popular de Ahorro se encuentra enfrascado en la implementación de un Sistema de

Gestión del Capital Humano en sus instituciones, que incluye un Módulo de Selección e

Integración, pendiente a aprobación por la Oficina Central. No obstante, hasta la fecha, el

proceso para la admisión y selección de candidatos a trabajar en el BPA, tiene establecida una

metodología que parte de la propuesta de aspirantes, que puede ser realizada por solicitud

propia en respuesta a convocatorias emitidas por la Institución, sobre la base del interés

29


personal del aspirante, o a propuesta de miembros del sistema bancario, quienes deberán

entregar por escrito un aval del propuesto.

La dirección de los departamentos provinciales de recursos humanos son los encargados de

realizar la primera entrevista con carácter preliminar y seleccionar a los aspirantes que

continuarán el proceso. Luego el especialista designado, preferentemente el psicólogo, realizará

la entrevista, para lo cual aplicará las técnicas que considere pertinentes.

En la Dirección o Departamento de Seguridad y Protección (DSP), se adjuntará una foto,

autobiografía del aspirante y el aval de quien lo propuso si fue sugerido por un trabajador del

Sistema Bancario. Este departamento efectúa una segunda entrevista y las verificaciones a los

candidatos.

El dictamen y las recomendaciones sobre el resultado de las acciones realizadas durante el

proceso realizado se entregarán a la Dirección de Recursos Humanos. En los casos aprobados,

el Especialista de Recursos Humanos que realizó la entrevista inicial, escribe las

consideraciones en dicho dictamen, sobre las aptitudes del aspirante y le entrega estas al

director o jefe de departamento de recursos humanos para su decisión final.

A pesar de encontrarse el BPA inmerso en proyectos de mejora, en materia de reclutamiento y

selección del personal, que buscan mayor eficiencia en sus departamentos y puestos de trabajo

y aumentar los niveles de calidad de los servicios; por ser considerado este uno de los procesos

críticos de la gestión integrada del capital humano en las organizaciones. Un estudio realizado

por el autor de la presente tesis Sánchez Amador [2010], haciendo uso de diferentes

herramientas ingenieriles de recopilación y análisis de información tales como revisión

documental y entrevista a personal de experiencia de la entidad, arrojó que la situación de la

institución en este contexto se caracteriza por los elementos siguientes:

el procedimiento existente se encuentra aislado de las concepciones y técnicas más actuales

sobre la adquisición y gestión del conocimiento, la personalidad humana y su interacción en

grupos. Es un proceso que no considera las características futuras previsibles y en lo que

coinciden denominar: selección por competencias laborales,

no aborda el derecho de cada aspirante a participar en un proceso transparente y eficiente,

donde la idoneidad y la no discriminación sean elementos preponderantes en todo momento

de su ejecución,

se desconoce el reclutamiento y sus fuentes, como el sistema de información mediante el

cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que pretende

cubrir, para identificar e interesar a candidatos potencialmente calificados y no se lleva

30


adecuadamente un registro donde se controla los aspirantes interesados en ingresar a la

institución para ocupar determinado cargo,

los estudios que se han realizado en el ámbito de la definición de competencias son aún

insuficientes teniendo en cuenta el tamaño de la organización, y la descripción de algunos

puestos de trabajo se basa en calificadores de cargo genéricos, en ocasiones ambiguos por

la información que contienen,

no existe un reglamento para la determinación de la idoneidad demostrada que incluya los

requisitos generales y particulares a tener en cuenta, así como las técnicas para evaluar

estos requerimientos a los trabajadores,

no se emplean métodos cuantitativos en el proceso decisional a la hora de decidir los

seleccionados.

1.6 Conclusiones parciales

1. El proceso de reclutamiento ha sido catalogado como un pilar o actividad clave en la gestión

del capital humano, ya que constituye una etapa decisiva, cuyo objetivo básico es proveer al

proceso selectivo de aquellos protagonistas que serán capaces de generar una ventaja

competitiva sostenible para la organización.

2. En la literatura consultada se han podido identificar una amplia gama de procedimientos

relativos al reclutamiento y selección de personal, sin embargo es una sistemática en los

mismos, tanto a nivel nacional como internacional, que no se evidencie una selección

centrada en las competencias laborales, las cuales como tendencia están estrechamente

vinculadas a desempeños exitosos de las organizaciones.

3. Los procedimientos estudiados incluyen un gran número de métodos y técnicas de selección,

no obstante en el momento decisional adolecen de enfoques cuantitativos que minimicen la

subjetividad de las decisiones que puedan tomar los responsables del proceso.

4. Del análisis realizado del estado del arte y de la práctica se comprueba la situación

problémática y el problema científico planteados por lo que se evidencia la necesidad de

diseñar un procedimiento de reclutamiento y selección de personal que potencie la toma de

decisiones en el Banco Popular de Ahorro.

Capítulo II

31

Capítulo 2. Diseño de la solución al problema científico

CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Si se toma en consideración lo analizado en el marco teórico-referencial de la investigación y

las conclusiones expuestas, queda evidenciada la necesidad de aportar soluciones al problema

científico que la originó. En tal sentido se propone un procedimiento general, que permita

orientar al proceso de toma de decisiones relativa al reclutamiento y selección de personal.

2.1 Características del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de

reclutamiento y selección de personal

Para que el procedimiento propuesto pueda constituir una verdadera vía que sirva de soporte al

proceso de la toma de decisiones relativa al reclutamiento y la selección del personal, debe

poseer, como cualidad fundamental, un carácter autóctono sin dejar de incorporar, de manera

creativa y pertinente, las mejores prácticas aplicadas a escala internacional, tanto en países del

primer mundo como del entorno en que se desarrolle. Ambas cualidades de un procedimiento

de este tipo, se definen, en gran medida, por el objetivo, el conjunto de principios básicos, las

premisas y demás características que lo sustentan.

Objetivo del procedimiento

El objetivo general del procedimiento radica en servir de guía al proceso de toma de decisiones

relativa al proceso de reclutamiento y selección de personal.

Principios que sustentan el procedimiento

El procedimiento desarrollado se sustenta en los principios siguientes:

Flexibilidad: el procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad tanto a los

cambios provenientes de un entorno muy dinámico, como a los que se producen en lo interno

de la organización, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y

procedimientos de trabajo.

Consistencia lógica: en función de la ejecución de sus pasos en la secuencia planteada, en

correspondencia con la lógica de ejecución de este tipo de estudio.

Trascendencia: las decisiones y acciones derivadas de su proceder tienen un impacto

significativo, no sólo en la mejora del sistema de gestión del capital humano, sino también en

otras funciones empresariales como la prestación de servicios, la calidad y la productividad del

trabajo.

32


Racionalidad: posibilidad de implementación con un presupuesto razonable, conduciendo,

asimismo, a la obtención de beneficios de diversa índole y valor para la organización.

Fiabilidad: capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de

decisiones.

Integrador: considera la integración del área de capital humano, en mayor o menor medida,

con las diferentes áreas funcionales de la empresa, para acoplarse racionalmente a lo interno y

con los elementos implicados del entorno donde se desempeña la organización.

Transparencia y parsimonia: la estructuración, armonía entre los pasos y la consistencia

lógica del procedimiento, a la vez que permiten cumplir los objetivos para los cuales fueron

diseñados, son relativamente sencillos, comprensibles y prácticos, respectivamente, lo que

permite su asimilación rápida por parte de las personas que se inician en su explotación.

Perspectiva: posibilidad de adaptación y de hacer extensible su aplicación como instrumento

metodológico a otros procesos o empresas similares.

Coherencia y pertinencia: la posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado para

garantizar el cumplimiento de las metas del área de capital humano en las organizaciones y de

ser coherente con los planes de desarrollo económico - social del país.

Carácter científico: el proceso debe erigirse sobre bases científicas, introduciendo los métodos

y técnicas más avanzadas en correspondencia con el desarrollo de las ciencias que participan

en el proceso.

Enfoque sistémico del proceso: resulta un proceso integrado en el cual se interrelacionan un

conjunto de etapas, métodos y tareas que condicionan los resultados del mismo.

Carácter dirigido: es un proceso susceptible de dirección, dejar a la espontaneidad la

ejecución conduce a la desorganización y desajustes de los resultados pues su funcionamiento

y desarrollo dependen de la planificación, organización, ejecución y control del mismo.

Carácter ético: dentro de los principales aspectos éticos se plantea la necesidad de trabajar en

equidad y justeza evitando que el favoritismo y el amiguismo sean indicadores o competencias

que rijan el proceso. También es importante la discreción en el uso y transmisión de la

información sobre los candidatos que pueda ocasionar daños a la autoestima y la imagen social

de los mismos.

33


Carácter racional: el proceso se debe realizar con un empleo racional de los métodos y

técnicas que se utilicen y estos deben estar en correspondencia con las necesidades y

requerimientos del reclutamiento y la selección.

En este acápite también se deben tener en cuenta los principios mencionados en el epígrafe

1.3.1 del capítulo I.

Condiciones indispensables para la aplicación del procedimiento

1. La participación y patrocinio de la alta dirección como fuente de ideas y de impulso al

proyecto (se reconozca el proceso de reclutamiento y selección como filosofía para alcanzar

las metas del área de capital humano).

2. El compromiso de los trabajadores involucrados en la toma de decisiones relativa al proceso

de reclutamiento y selección de personal en la institución.

3. La disponibilidad de especialistas, tanto internos como externos, con las competencias

necesarias para aplicar las herramientas pertinentes en el proceso de reclutamiento y

selección del personal.

Entradas del procedimiento

Como entradas el procedimiento tiene:

Objetivos gerenciales.

Perfil por competencias de cada puesto analizado.

Salidas del procedimiento

Las salidas principales del procedimiento son:

Indicadores de dominio para cada una de las competencias, así como su importancia relativa.

Estado necesesario de cada una de las configuraciones personológicas (competencias)

evaluadas.

Estado alcanzado por cada uno de los aspirantes al puesto de trabajo en las competencias

evaluadas.

Candidato idóneo para el puesto de trabajo analizado.

2.2 Diseño del procedimiento para la toma de decisiones en el proceso de reclutamiento

y selección de personal

El procedimiento general propuesto se deberá ver como un conjunto de herramientas, las

cuales deben ser personalizadas para satisfacer las necesidades del proceso bajo

consideración; el mismo comienza con la fase de reclutamiento, donde a partir del surgimiento

de la necesidad, quedarán definidas las reglas del proceso, el perfil del puesto y el tipo de

34


reclutamiento a utilizar. Además, preparará el camino para la recepción de solicitudes,

currículum y la preselección inicial. Una vez finalizada ésta, se inicia el proceso de selección

con la aplicación de técnicas, pruebas y el empleo de métodos cuantitativos a un grupo de

candidatos con condiciones para cubrir el puesto en convocatoria. Estas actividades permitirán

efectuar una definitiva entrevista de selección que tributará a la toma de decisiones. Para

concluir se desarrolla la no menos importante fase de incorporación y seguimiento, que incluye

la contratación, acogida y el monitoreo a la integración a la organización del vencedor del

proceso y a la validez de los métodos empleados.

El procedimiento propuesto (ver figura 2.1) se ha estructurado en tres fases generales,

estrechamente vinculadas y con interacciones durante su ejecución, que implican, a su vez, un

conjunto de tres fases con sus respectivos pasos y acciones. A continuación se describen cada

una de las fases y los mencionados pasos de forma detallada.

2.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal

Esta fase incluye un conjunto de pasos que tributan a la gestión de la fuerza de trabajo

potencial que endosará la etapa posterior.

Paso 1. Inicio o preparación

El proceso se inicia cuando se presenta una plaza vacante, cuya definición literal es: puesto que

no tiene titular. Para efectos de este texto, se entiende como tal, la disponibilidad de tareas a

realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación o surgido debido a la

imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando.

Acción 1. Conformar y organizar el equipo de trabajo

El primer paso de todo el proceso lo constituye la conformación del equipo de trabajo que se

encargará de liderar y ejecutar la aplicación del procedimiento general. Para ello se

seleccionan, como miembros, a especialistas con conocimientos generales sobre reclutamiento

y selección de personal (de ser necesario se realizará la capacitación de los expertos

involucrados en las técnicas y métodos a emplear)2, y se establece el plan de trabajo del

equipo. Los miembros tienen que ser capaces de llevar a cabo las tareas siguientes:

1) Organizar y dirigir el accionar de los grupos de trabajo específicos que se conformen en

determinadas etapas del procedimiento.

2 La cantidad de miembros de este equipo de trabajo no debe sobrepasar los cuatro especialistas [Pynes,

2009; Gilley et al., 2009].


Paso 2. Realización de la convocatoria

Paso 3. Recepción de solicitudes y documentación exigida

Paso 5. Verificar los datos de referencia

Paso 6. Determinar el estado alcanzado (EA) en cada

competencia por cada uno de los aspirantes evaluados

Paso 9. Realizar la selección preliminar del candidato a ocupar el

puesto estudiado

Paso 10. Entrevista de selección


Acción 1. Conformar y organizar el

equipo de trabajo

Acción 2. Conocimiento de la institución

y reglas esenciales

Paso 12. Seguimiento

Fa

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1.

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tam

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al

Paso 4. Filtrado de los candidatos potenciales

Acción 1. Realizar la entrevista

preliminarAcción 2. Proceder a la preselección

Paso 8. Establecer la relación ponderada entre el estado

alcanzado y el necesario (RPj EA-EN) de las competencias

Paso 11. Contratación y acogida

Acción 1. Formalizar contrato de

trabajo

Acción 2. Efectuar la acogida al centro de trabajo

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2.

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3.

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Paso 7. Determinar el Estado Necesario (EN) para cada

competencia

Perfil del puesto por competencias

Figura 2.1. Procedimiento general de reclutamiento y selección de personal. Fuente:

elaboración propia.

35


2) Recopilar la información necesaria para desarrollar cada una de las etapas del

procedimiento.

3) Emplear de forma correcta y oportuna las técnicas de selección decididas en cada una de

las etapas del proceso.

4) Realizar los análisis incluidos en cada etapa.

Acción 2. Conocimiento de la institución y reglas esenciales

Llegado este punto, debe expresarse el conocimiento de: las demandas y ofertas de los puestos

o cargos para los cuales se va a seleccionar, la estructura organizativa empresarial, sus

condiciones de trabajo y, su cultura o filosofía organizacional. Previo a ese conocimiento, los

directivos deben ofrecer a los consultores o especialistas, primeramente, su apoyo al trabajo de

selección de personal a emprender, luego, la dirección estratégica adoptada, las políticas de

gestión del capital humano derivadas, y el sistema de trabajo asumido. Además, se debe hacer

explícita la ética (código de ética) a ser cumplida por todos los que sean participantes del

proceso. Se deben determinar las características y exigencias del cargo para el que se realizará

el proceso y definir los requisitos imprescindibles que deben cumplir los aspirantes al puesto.

Sin esos elementos no se garantiza una labor coherente de selección de personal, y no se

manifestará la necesaria sinergia.


Resulta importante la elaboración de la convocatoria con sus especificaciones sobre los

requisitos específicos que deben exhibir las personas interesadas, así como la designación del

especialista encargado de recepcionar la documentación aportada por cada candidato y la

solicitud de empleo que, en el caso de los aspirantes externos, será expedida por la propia

Institución.

Para la elaboración de la convocatoria se hace necesario consultar los requisitos disponibles en

el perfil de cargo por competencias. Su existencia y actualidad es determinante ya que los

referidos requisitos estarán en íntima relación con las responsabilidades a contraer por el

ocupante del puesto.

Este apartado, también debe prestar especial atención al empleo correcto de las fuentes de

reclutamiento y hacerse acompañar de la solicitud (interno) y evaluación del desempeño,

solicitud de empleo (externo) y el currículum vitae.

La disponibilidad de la plaza será extensiva a todos los trabajadores para la búsqueda de

candidatos potenciales existentes en la propia organización. Esta acción debe estar

36


acompañada de una política interna que establezca un término de tiempo determinado, para

evitar presiones sobre los encargados del proceso de reclutamiento por parte de los jefes de

áreas o departamentos que conduzcan a tomar decisiones precipitadas.

De no existir aspirantes internos o resultar no idóneos los interesados, debe recurrirse entonces

al mercado de trabajo exterior y establecer un orden de prioridad a las posibles fuentes a

emplear o aplicar de forma simultánea y coordinada varios medios de búsqueda, dígase:

direcciones de trabajo municipales, universidades o escuelas técnico-profesionales, prácticas

laborales, anuncios en la prensa o en la radio, archivo de solicitudes de la entidad ó

Instituciones del Sistema Bancario Nacional.

Paso 3. Recepción de las solicitudes y documentación exigida

Este paso se encuentra estrechamente vinculado al anterior y se caracteriza por tres aspectos

fundamentales: recepción del formulario de solicitud de empleo de los postulantes externos, la

solicitud y evaluación del desempeño de los interesados internos y entrega de la documentación

requerida.

Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre datos personales, preparación

académica, antecedentes laborales u otros. Dentro de los requisitos solicitados no podrán

producirse distinciones, exclusiones o aplicarse preferencias basadas en motivos de raza, color

de la piel, sexo, edad, creencia religiosa, discapacidades, orientación sexual o cualquier otra

lesiva a la dignidad humana, según queda establecido en la Constitución de la República de

Cuba, Capítulo VI, Artículos 41 y 42.


Este paso puede encontrarse indistintamente como última parada del proceso de reclutamiento

o como el primer objetivo del proceso de selección. El resultado esperado en este apartado es

una lista reducida de los candidatos cuyos perfiles son compatibles con los requerimientos

solicitados inicialmente, los cuales se someterán posteriormente al resto del proceso de

selección. A continuación se detallan las acciones propuestas por el autor para desarrollar dicha

depuración.

Acción 1. Realizar la entrevista preliminar

Por lo general, existe la tendencia a creer demasiado en los datos de la solicitud, pero no

siempre los postulantes demuestran las habilidades y conocimientos indicados en la solicitud de

empleo. Lo cierto es que, después de recurrir a la fuente decidida, obtenido el formulario de

solicitud o evaluación del desempeño y el currículum, la entrevista preliminar es una técnica que

37


nunca deberá faltar en este momento para comprobar, en primer lugar, que los candidatos

presentados reúnen las condiciones o requisitos iniciales que se han exigido en las fuentes de

reclutamiento empleadas o en el perfil del puesto de trabajo.

La entrevista preliminar puede resaltar los períodos laborales demasiado breves, las razones de

desvinculación y la falta de empleo prolongada para alertar a los responsables del proceso.

Acción 2. Proceder a la preselección

Antecedida por la entrevista preliminar, la preselección tiene como esencia llegar a una primera

distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados, al escoger aquellos que

resulten ser más calificados para el puesto. Se trata de comprobar, en primer lugar, que los

candidatos presentados reúnen las condiciones que se han exigido en la convocatoria o en el

perfil del puesto de trabajo. Una vez recibidos las informaciones iniciales aportadas por los

interesados, se escogerán a quienes indiquen ser más calificados para el puesto. Este ejercicio

contribuye a ahorrar tiempo en las etapas posteriores y permite corroborar desde un inicio si las

expectativas de los postulantes son congruentes con las de la institución. Los aspirantes serán

clasificados en tres grupos:

1) No: le faltan los requisitos esenciales

2) Dudosos: podrían adaptarse con las carencias

3) Sí: reúnen todos o la mayoría de los requisitos

Aquellos aspirantes que clasifiquen en los grupos dos y tres podrán continuar en proceso.

Paso 5. Verificar los datos de referencia

Al efectuar las verificaciones, se recomienda la realización de una exhaustiva revisión de los

datos suministrados por los aspirantes tanto en la documentación presentada como durante la

entrevista, para corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada debido a

que los puestos de trabajo en el sector bancario requieren profunda discreción, manejo de

valores e información confidencial. Se tendrán como prioridades las verificaciones de los

antecedentes profesionales (títulos obtenidos), los antecedentes laborales y los antecedentes

penales. Las investigaciones realizadas no sólo deben prevalecer en todo proceso de selección,

también deberán estar evidenciadas en términos documentales.

38


2.2.2 Fase 2. Selección de personal

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un número

adecuado de candidatos que satisfacen los requerimientos del puesto de trabajo que se

pretende cubrir, comienza la selección propiamente dicha. A continuación se detallan los pasos

que incluye esta etapa.

Paso 6. Determinar el estado alcanzado (EA) en cada competencia por cada uno de los

aspirantes evaluados

En este paso, se cuantifica el estado alcanzado en las competencias definidas en el perfil del

puesto para cada uno de los candidatos.

Para evaluar el dominio de las competencias es preciso identificar y definir los indicadores de

cada una de las configuraciones personológicas, que se traducen en aspectos observables.

Éstos indicadores representan actividades, comportamientos y actitudes que quieren producir

determinados resultados esperados y cuyo objetivo consiste en presentar la información que

permita orientar el proceso de evaluación.

A partir de las competencias características del puesto bajo análisis, definidas en el perfil, se

deben identificar las técnicas idóneas que permitan medir el logro o no de dichas competencias

por parte del sujeto aspirante, para luego pasar a su aplicación práctica. En la tabla 2.1 se

presenta una recolección de técnicas3 a aplicar para realizar la medición de las competencias

que los autores definen como las más comúnmente utilizadas en procesos de este tipo. En

muchas ocasiones, tales instrumentos se utilizan combinadamente, elaborándose una ecuación

predictiva específica para cada competencia que se pretenda estimar, aunque para ello se hace

necesario el conocimiento, análisis e interpretación de los datos referentes a las propiedades

psicométricas de los instrumentos como un requisito “sine qua non” para poder utilizarlos

adecuadamente en los procesos de selección.

Las técnicas para evaluar las competencias propuestas deben superar los fundamentos del

enfoque de rasgos en la evaluación psicológica, para ser coherentes con la concepción de

competencias, que supone que los sujetos son eficaces a partir de la activación de

configuraciones personológicas en respuesta a las demandas de la actividad laboral. Además,

3 Estas técnicas no necesariamente deben ser aplicadas de manera conjunta o en su totalidad. Los

especialistas junto a los directivos, y con la participación de los integrantes del área donde se ubican los

puestos o cargos a cubrir, deciden cuáles técnicas utilizar.


Tabla 2.1. Principales métodos y técnicas que se utilizan con mayor frecuencia para medir competencias.

Métodos y técnicas

Competencias Observación Juego

de roles

Pruebas estandarizadas

Estudio de caso

Presentación (con o sin

preparación previa)

Encuestas Discusión de grupo

Entrevista en

profundidad

Pruebas profesionales

Orientación al cliente Aprendizaje Innovación Trabajo en equipo Autonomía Flexibilidad

Planificación/Organización Comunicación oral Comunicación escrita Resistencia a la tensión Liderazgo Desarrollo emocional

Se consultaron investigaciones prácticas donde fueron utilizadas para medir la competencia.

Fuente: elaboración propia a partir de Salgado [2007], Gil flores [2007], Valderrama Vallés et al. [2008], Villa Sánchez y Poblete

Ruiz [2011], y Villegas Zamora et al. [2011]

39


las técnicas utilizadas deben permitir evaluar más de una competencia simultáneamente, pues

se parte de que estas competencias se concretan en el comportamiento humano de manera

interrelacionada, no de forma separada.

A partir de las técnicas decididas para la evaluación de las competencias se debe cuantificar el

estado alcanzado por cada candidato, para ello se propone el empleo de las expresiones que

se exponen a continuación:

1

m

kkjij CCEI (2.1)

1

*

m

iij

j EIpiEA (2.2)

Donde:

EIij: evaluación del indicador “i” correspondiente a la competencia “j”

CCkj: puntuación alcanzada por el candidato en la pregunta “k” correspondiente a la

competencia “j”

EAj: estado alcanzado en la competencia “j”

pi: peso o nivel de importancia del indicador “i”

Paso 7. Determinar el estado necesario (EN) para cada competencia

Esta etapa tiene como objetivo determinar el valor que se necesita alcanzar para cada

competencia definida en el perfil del cargo de manera que se garanticen las metas propuestas

por el área de capital humano.

Para cuantificar el estado necesario de cada competencia, a partir de los objetivos estratégicos

del área de capital humano, se requiere fijar niveles que permitan seleccionar un personal con

las competencias óptimas para ejercer la actividad, acorde con la filosofía de alcanzar la

excelencia en los servicios, elevar el nivel de calificación, motivación y compromiso, claves para

el logro de la misión corporativa.

Para la determinación del estado necesario en cada competencia se utilizarán las mismas

expresiones del paso anterior (2.1 y 2.2), con la única diferencia que los valores atribuidos al

término CCkj se corresponden con la calificación que el grupo de expertos del área consideren

debe obtener un candidato en cada una de las preguntas evaluadas.

40


Paso 8 Establecer la relación ponderada entre el estado alcanzado y el necesario (RPj EA-

EN) de las competencias

Esta etapa persigue comprobar en qué medida cada aspirante cumple con los elementos que le

son exigidos para garantizar que se alcancen las competencias del puesto bajo estudio. Se

propone establecer la relación ponderada entre el valor obtenido por el aspirante para cada

competencia y el valor deseado (RPj EA-EN) de estas. Esta relación se calcula como se muestra

en la expresión 2.3.

m

j jl

jl

jlENEAlEN

EApRP

1

(2.3)

Donde:

RPl EA-EN: relación ponderada entre el estado alcanzado y el necesario de las competencias en

el aspirante “l”

pjl: nivel de importancia relativa (peso) de la competencia “j” en el aspirante “l”.

EAjl: estado alcanzado en la competencia “j” por el aspirante “l”

ENjl: estado necesario a alcanzar en la competencia “j” por el aspirante “l”

m: número de competencias definidas

Se deben señalar varios elementos a tener presente cuando se establece esta relación

ponderada:

A la hora de decidir el valor del estado alcanzado de cada competencia a colocar en la

relación ponderada se debe tener en cuenta lo siguiente:

Cuando la tendencia deseada de la competencia medida es maximizar:

i. Si EAjl > ENjl entonces se tomará EAjl = ENjl

ii. Si EAjl ≤ ENjl entonces se tomará el valor calculado

La adecuación presentada en la viñeta “i” de estas situaciones tiene como objetivo evitar que un

sobrecumplimiento en alguna de las competencias mitigue un posible incumplimiento en otra.

Paso 9. Realizar la selección preliminar de los candidatos a ocupar el puesto estudiado

En este paso, primeramente el equipo de trabajo debe definir el intervalo de aceptación del

estado necesario [a;1]. El autor considera que para la definición del valor del límite inferior del

intervalo de aceptación (a)4 se deben tener en cuenta la combinación de los elementos

siguientes:

4 El límite inferior del intervalo de aceptación para RPj EA-EN (a) tomará valores entre 0 y 1.

41


Nivel de importancia del puesto analizado dentro de la empresa. El valor de “a” variará de

manera directa al nivel de importancia. A medida que el puesto se haga más importante el

valor de “a” se acercará más a uno (1).

Grado de precisión con que se ha realizado la estimación del estado necesario de cada

competencia, o sea, que se hayan utilizado métodos científicos para apoyar la estimación y

no meramente la intuición y la experiencia.

Nivel de flexibilidad permisible considerada por parte de los miembros del equipo de

trabajo.

Posteriormente se decidirá como sigue:

Si 1l

a RPENEA

, se cumplen las metas de comportamiento necesarias. Seleccionar

preliminarmente este candidato.

Si alRP

ENEA

0 , no se alcanzan las metas de comportamiento necesarias. Informar al

candidato su exclusión del resto del proceso de selección.

Si se presentara la situación de que ninguno de los aspirantes analizados cumpla la condición

anterior entonces se pudiera seleccionar aquel candidato que más se acerque al nivel prefijado

y establecer acciones de capacitación en aras de que el seleccionado alcance los estándares

necesarios en cada competencia.


Llegado este punto, también se dispondrá de los hallazgos relacionados con los pasos

anteriores del proceso de selección y se podrá indagar con profundidad de existir incertidumbre.

Aun después de seguir los pasos anteriores, puede no vislumbrarse una clara decisión por la

paridad entre los postulantes. Una entrevista con los mejores candidatos puede ayudar a

disolver dudas.

En este paso los seleccionadores tomarán una decisión que consistirá en determinar cuál es el

candidato idóneo para el puesto de trabajo. Posteriormente, se comunicará a éste el resultado y

se citará para formalizar el contrato laboral.

Aquellos que no fueron seleccionados en esta ocasión, pueden quedar en espera de otro

puesto. Se les informará que serán tenidos en cuenta para posteriores procesos de selección y

que para ello es preciso que mantengan actualizada su dirección o vía de localización, y que no

pierdan el contacto con la institución.

42


2.2.3 Fase 3. Incorporación y seguimiento

Esta fase cuenta con dos pasos bien definidos cuyos objetivos se sintetizan en la inducción

del nuevo trabajador al centro laboral y en la retroalimentación del proceso, a partir de los

avances mostrados por el candidato seleccionado.

Paso 11. Contratación y acogida

La relación laboral del seleccionado se formaliza mediante contrato de trabajo concertado por la

administración de la entidad laboral y el trabajador. Una vez realizada la contratación, tendrá

lugar la incorporación del nuevo empleado a la institución en el tiempo y forma que esta decida.

Acción 1. Formalizar contrato de trabajo

La formalización del contrato tiene que establecerse por escrito y la administración de la

institución está obligada a entregar al trabajador una copia del mismo. Además, puede

concertarse por tiempo indeterminado, por tiempo determinado o para la ejecución de un trabajo

u obra. De una parte, el trabajador se compromete a desempeñarse en una ocupación o cargo

determinado y a observar las normas de disciplina laboral; y la administración, de la otra parte,

se obliga a pagar un salario y a garantizarle las condiciones de trabajo y derechos laborales que

establecen la ley, el convenio colectivo de trabajo y el reglamento interno de la entidad.

La institución puede exigir al trabajador un período de prueba. Durante el mismo, cualquiera de

las partes puede dar por terminada la relación laboral. Si vencido el período, las partes no

manifiestan su voluntad en contrario, se formaliza el contrato de trabajo con las estipulaciones

convenidas, de conformidad con lo que establece la ley [Ley 49, Código de Trabajo].

Acción 2. Efectuar la acogida al centro de trabajo

Llegado este punto, es fundamental acelerar la integración del individuo en el menor tiempo

posible al puesto, al jefe inmediato y a la organización.

Cuando se trate de un nuevo trabajador, se dará a conocer al mismo la información básica

referente a: historia, estado actual, objetivos, y metas de la empresa, puesto de trabajo que va a

ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que utilizan,

expectativas de desarrollo, salario, reglamentos y códigos e instrucciones existentes. Se brinda

toda la información general de la empresa, que se estime relevante para el conocimiento y

desarrollo del cargo, por considerar la organización como un sistema. Este paso implica que el

empleado reconozca su puesto en relación con otras personas, puestos, departamentos y

factores del ambiente externo. Llegado este punto, es fundamental acelerar la integración del

43


individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe inmediato y a la cultura de la

organización.

Cuando se trate de movimientos internos, transferencias y promociones, resulta favorable

brindar las mismas informaciones aunque algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador,

dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al

nuevo empleado. Entre otros aspectos se considerarán: la presentación entre compañeros de

trabajo, mostrar el lugar de trabajo, objetivos de trabajo del área, ratificación de las funciones

del puesto y entrega de medios necesarios, formas de evaluación del desempeño, relaciones

laborales en lo referente al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, métodos y estilos

de dirección que se emplean. Se brindará toda la información específica del oficio a desarrollar

dentro de la institución, profundizando en todo aspecto relevante del cargo.

Esta actividad puede resultar inolvidable para el nuevo empleado, con especial repercusión si

es joven. El sentimiento de gratitud experimentado por la acogida y el apoyo es fundamental

para el futuro trabajador y tiene un profundo vínculo con el compromiso o la lealtad hacia quien

la ocasiona.

Paso 12. Seguimiento

La inducción del nuevo personal requiere de una retroalimentación para verificar cómo marchan

la integración a la organización y la validez de los métodos empleados. Mediante entrevistas,

reuniones de intercambio con el colectivo de trabajo del nuevo personal y otras técnicas que

permitan evaluar la identificación de la persona con la organización, se debe comprobar los

resultados de una deseada rápida incorporación, adaptación e identificación del nuevo miembro

del colectivo laboral.

Es decir, el proceso de selección de personal no finaliza tras la contratación e incorporación del

candidato, pues es preciso realizar un seguimiento comprobatorio. Esto es muy importante que

lo conozca el candidato; debe comunicársele muy explícitamente e insistir en que durante la

etapa de seguimiento ó período a prueba se comprobarán básicamente dos cuestiones:

Su adaptación al equipo humano y a la cultura de la organización.

Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales, de aptitudes, de

formación, de actitudes y disposición hacia el trabajo. O en resumen, las previsiones de

competencias laborales

Es necesario que el directivo de GCH esté consciente de ese seguimiento y, en particular de la

atención que deberá prestar a la verificación de esas dos cuestiones. La inadaptación significa

44


frustración para el nuevo empleado y afectación en el clima laboral del equipo humano. Ambas

situaciones se traducen económicamente en disminución de los niveles de productividad o

rendimiento y de eficiencia empresarial. La segunda cuestión, relacionada en buena medida con

la primera, es imprescindible para ratificar o no al empleado y, además, para validar la eficacia

del proceso de selección de personal realizado.

Por otra parte, esas verificaciones tienen vinculación con los sistemas de evaluación del

desempeño que se adopten; y también, en su devenir, con los análisis y diseños de puestos y

sus respectivos perfiles de competencias.


1- El reclutamiento y la selección de personal no conlleva, por sí solo, a la correcta adecuación

del candidato al puesto de trabajo. Se requiere desarrollar debidamente el proceso decisorio

para la selección del(los) aspirante(s) al puesto de trabajo, bajo criterios de decisión

múltiples, utilizando los métodos correctos para garantizar que el desempeño esperado sea

lo más próximo posible al accionar deseado (candidato “suficiente”). El procedimiento

desarrollado con estos fines en la presente investigación resulta novedoso para el objeto de

estudio que se analiza.

2- El procedimiento propuesto para la toma de decisiones relativa al reclutamiento y la selección

de personal propuesto, posibilita llevar a término el proceso de forma objetiva, apegándose a

los principios básicos de la gestión por competencias para facilitar la comparación entre el

perfil de exigencia del puesto y las competencias de los aspirantes.

3- El procedimiento propuesto también se destaca por el empleo de un algoritmo para el

procesamiento de la información que permita establecer la relación entre el estado alcanzado

en la evaluación de cada aspirante y el estado necesario de la competencia, para minimizar

el papel subjetivo de los responsables del proceso.

Capítulo III

45

Capítulo 3. Comprobación de la hipótesis de investigación

CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA TOMA DE

DECISIONES RELATIVA AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL

A partir de la lógica específica con que fue enfocada la solución al problema científico,

caracterizado y fundamentado en la introducción de esta Tesis de Maestría, se decidió orientar la

comprobación práctica hacia el análisis detallado del proceso decisorio relativo al reclutamiento

y selección de personal. Para realizar la mencionada comprobación fue seleccionada la

Sucursal 4942 de Yaguajay, perteneciente al Banco Popular de Ahorro (BPA). Quedó

demostrada la viabilidad y validez del instrumento metodológico propuesto para desarrollar el

proceso decisional relativo al reclutamiento y selección de personal, a partir de la

implementación de las soluciones.

3.1 Caracterización general de la entidad objeto de estudio: Banco Popular de Ahorro

“Sucursal 4942”

La Sucursal 4942, perteneciente al Banco Popular de Ahorro (BPA), una de las instituciones

más antiguas del Sistema Bancario Nacional (SBN), se encuentra situada en el municipio de

Yaguajay, provincia Sancti Spíritus. A la entidad se subordinan cuatro cajas de ahorro ubicadas

en los poblados de Meneses, Venegas, Iguará, Jarahueca, y un local adjunto ubicado en la

propia cabecera municipal. Sus productos y servicios se dirigen fundamentalmente a personas

naturales, en su mayoría nacionales y personas jurídicas en menor grado, siempre nacionales;

aunque la licencia otorgada en 1997 por el Banco Central de Cuba amplía los objetivos y

funciones del BPA al autorizar todo tipo de operaciones relacionadas con el negocio de la

Banca.

La misión actual del BPA se define como: una institución financiera, destinada a captar y colocar

recursos financieros a través de productos y servicios, con una orientación de banca universal,

líder en el segmento de personas naturales.

Con el uso racional y efectivo del capital humano, el fortalecimiento y desarrollo del mismo y de

los recursos tecnológicos con que cuenta, garantiza brindar al cliente una atención integral y de

calidad en función de satisfacer sus necesidades.

Para satisfacer las crecientes demandas de productos y servicios generadas, muchas de ellas,

a partir de las transformaciones en la economía cubana, y favorecidas por el proceso de

restructuración del SBN; la sucursal cuenta con una plantilla cubierta por 58 trabajadores

46


(plantilla aprobada: 49) agrupados según la estructura organizativa que se muestra en la figura

3.1.

Figura 3.1. Estructura organizativa de la Sucursal 4942. Fuente: elaboración propia.

La sucursal y sus cuatro cajas de ahorro, son unidades de servicios cuya calificación reside en

el alcance de su actividad. La primera, es el eslabón principal del Banco, realiza todos los

servicios, controla a las segundas y lleva la contabilidad y la estadística. Las cajas de ahorro

son centros operativos para la prestación del servicio establecido en pequeños núcleos

poblacionales y en localidades rurales. Ambas brindan un servicio ininterrumpido de siete horas

de lunes a viernes y tres horas los sábados, excepto las cajas de ahorro de Venegas y

Jarahueca que no laboran los fines de semana.

Para brindar un servicio de calidad excelente, se requiere de un personal capacitado y con

experiencia dispuesto a estar en permanente proceso de aprendizaje y adaptación al cambio

que permita dar respuesta a las necesidades de los clientes. De la plantilla cubierta de 58

trabajadores, 42 pertenecen a la sucursal. El promedio de edad es de 38.93 años, lo que

evidencia que es una organización joven en su fuerza laboral. El 25.86 % de los trabajadores

tiene nivel superior y el 93.10 % son blancos, correspondiendo el resto a negros y mestizos. La

distribución de la plantilla, atendiendo al sexo de los trabajadores se comporta como se muestra

en la figura 3.2.

47


Figura 3.2. Distribución de trabajadores por sexo. Fuente: elaboración propia.

La tabla 3.1 ostenta la composición de la plantilla de la sucursal, atendiendo a la categoría

ocupacional de los trabajadores.

Tabla 3.1. Composición de la fuerza laboral

Categoría Ocupacional Cantidad

Dirigentes 11

Técnicos 36

Trabajadores administrativos 8

Trabajadores de servicios 3

Fuente: elaboración propia.

3.2 Aplicación del procedimiento general en la organización objeto de estudio

Como ya fue expresado anteriormente, con el objetivo de comprobar empíricamente el

procedimiento elaborado para facilitar el proceso de toma de decisiones al valorar la ejecución

de los procesos de reclutamiento y selección de personal, fue seleccionada la Sucursal 4942 de

Yaguajay, perteneciente al Banco Popular de Ahorro.

3.2.1 Fase 1. Reclutamiento de personal


En este paso se tuvo en cuenta el puesto de trabajo objeto de estudio de la investigación y la

entidad puso en práctica dos acciones fundamentales que constituyen la antesala del proceso.

48


Acción 1. Conformar y organizar el equipo de trabajo

Los responsables para la implementación del procedimiento quedaron definidos de la siguiente

forma:

Responsable de la actividad de recursos humanos en la sucursal

Gerente área comercial

Psicólogo externo. Máster en Ciencias y profesor de la Universidad Central “Marta Abreu”

de Las Villas

Acción 2. Conocimiento de la institución y reglas esenciales

Este punto del proceso inicia con el reconocimiento por parte de la Dirección de la Sucursal de

la necesidad de personal para cubrir el puesto de Gestor “B” de negocios bancarios, disponible

por ser promovido el trabajador que ocupaba la plaza a un puesto de superior escala salarial.

La dirección del centro sostuvo su disposición de apoyar el procedimiento de selección de

personal y significó el papel decisivo del Gestor “B” de negocios en la gestión y comercialización

de los productos y servicios bancarios, convirtiéndose en el asesor financiero del cliente.

Se hizo explícito el código de ética y la importancia de su aplicación por el personal involucrado

en el proceso para efectuar una selección sobre la base de principios éticos y sólidos valores

como el respeto, la honestidad, la responsabilidad y la discreción, directamente relacionados

con la identidad de la organización, es decir, con su historia, filosofía y personalidad de los

trabajadores que la conforman.

Especial énfasis se puso en concretar un procedimiento que fomente y apoye la cultura

organizacional a seguir por la institución y permita, desde un inicio, desarrollar el sentido de

identificación y compromiso e inducir a los aspirantes a sentir que las metas, objetivos y

creencias de la organización también son suyas. Se resaltó la importancia de la cultura por la

influencia de los valores y las normas en el comportamiento de los individuos.


Definidos los requisitos iniciales mencionados y luego de verificar los requerimientos para el

puesto de trabajo contenidos en el perfil de cargo por competencias, se confeccionó la

convocatoria a lanzar a los interesados y que se muestra en el anexo 3.

En este punto se precisó que los candidatos no pueden contar con antecedentes penales. A

todo aquel que no presente documentos demostrativos de poseer conocimientos básicos sobre

matemática e informática se le realizará un examen comprobatorio (ver anexo 4 y 5), además,

deben presentar una adecuada apariencia física e imagen personal.

49


Inicialmente se efectuó una divulgación interna por un término de 10 días y se hizo extensiva a

todos los trabajadores de la sucursal.

En esta etapa se decidió conceder alta prioridad a los trabajadores disponibles de la

organización, procedentes del proceso de racionalización (en caso de existir) y al personal

evaluado y caracterizado con conocimientos y perspectivas de desarrollo y promoción.

El proceso de divulgación se hizo manifiesto en matutinos y a través de impresos que fueron

colocados en el mural de la sucursal y distribuidos en las cuatro cajas de ahorro y el local

adjunto. La información fue trasmitida a cada uno de los gerentes de las áreas, jefes de cajas

de ahorro, secretariado de la sección sindical de la sucursal y a los representantes de la misma

en cada uno de los comités sindicales creados en las dependencias.

La inexistencia de trabajadores procedentes de los procesos de disponibilidad, determinó mirar

al interior de la entidad en busca de aquellos empleados que por sus méritos, desempeño de

sus funciones y su potencial, tienen condiciones para ocupar el puesto ofertado. Las propuestas

formuladas fueron presentadas directamente a los compañeros seleccionados pero resultaron

rechazadas por los mismos. Tampoco se recibieron solicitudes por voluntad propia de los

trabajadores, de la sucursal ni de las cajas de ahorro.

Cumplidos los 10 días establecidos para vencimiento de la convocatoria, las fuentes de

reclutamiento internas no lograron cubrir las expectativas en este período y en consecuencia

quedó abierta la convocatoria al mercado de trabajo exterior.

Una debilidad del proceso de reclutamiento y selección del BPA, consiste en la no existencia en

las sucursales de un registro donde se controle, de forma adecuada, a los aspirantes

interesados en ingresar para ocupar determinado cargo.

Para constituir la reserva laboral con el fin de proveer de candidatos potenciales a la fase de

selección, se divulgó la convocatoria externa a través de la Emisora Radial “La Voz de

Yaguajay”, por cortesía del programa de facilitación social “Te aviso, te anuncio” que sale al aire

de lunes a viernes en el horario de 10:20 a 10:30 de la mañana. Así se garantizó que el anuncio

llegara a la mayor cantidad de personas en el menor tiempo posible y el proceso quedó a la

espera de solicitudes espontáneas.

En esta etapa se priorizaron los aspirantes procedentes de otras instituciones del sistema

bancario en el municipio, inscritos en la reserva laboral de la Dirección Municipal de Trabajo y

egresados de centros de formación y enseñanza.

50


La estrategia de reclutamiento trazada por la sucursal atrajo un total de ocho (8) personas

interesadas en el puesto de trabajo lanzado a convocatoria. De ellos, uno (1) proveniente de la

reserva laboral de la Dirección Municipal de Trabajo y los restantes siete (7) por interés

personal.

Paso 3. Recepción de las solicitudes y documentación exigida

En la medida que fueron recibidas las solicitudes y los documentos adjuntos, se conformó para

cada aspirante un expediente que fue enriquecido durante el desarrollo del proceso. En el

anexo 6 se muestra el modelo de solicitud empleado por los interesados para formalizar su

voluntad de ingresar al centro.

Además, se informó a cada uno de los candidatos la fecha y hora de presentación para la

primera entrevista.


Acción 1. Entrevista preliminar

El responsable de la actividad de recursos humanos en la sucursal, realizó una entrevista

preliminar a cada postulante (ver anexo 7) para recabar otros datos e informaciones de interés

para la institución. Este ejercicio permitió reconocer, entre otros aspectos, las destrezas

mínimas y las trayectorias laborales exhibidas a través de la solicitud personal y la

documentación aportada por cada uno de los candidatos.

Acción 2. Preselección

Al análisis de todas las solicitudes presentadas se adicionaron los resultados obtenidos en la

entrevista preliminar para conocer de forma rápida la posible correspondencia entre cada uno

de los reclutados y los requerimientos del puesto. Los aspirantes fueron clasificados en dos

grupos; el primero, constituido por tres candidatos que no reunieron los requisitos esenciales

cuyas candidaturas fueron denegadas y un segundo grupo que agrupó a los restantes cinco

compañeros que cumplieron las exigencias del puesto e ingresaron de forma directa a la

reserva laboral de la organización.

A cada una de las solicitudes recibidas, aún las rechazadas, y se agradeció el interés mostrado

por los candidatos en trabajar en la Institución y se les explicó las razones que condujeron a no

considerar su solicitud.

Una vez ratificados los cinco preseleccionados de la fase de reclutamiento, se les informó el

día, hora y lugar de presentación para dar continuidad al proceso. A continuación se relaciona,

51


en la tabla 3.2, un listado con las características de los aspirantes que transitaron con éxito esta

etapa.

Tabla 3.2. Relación de aspirantes preseleccionados.

No. Identificador Título o especialidad Experiencia laboral

(años)

1 DAV Licenciado en Psicología 10

2 YBV Licenciado en Educación Informática 4

3 LCG Ingeniero Industrial 11

4 YMH Ingeniero en Ciencias Informáticas 4

5 RAC Licenciado en Contabilidad y Finanzas 22


Paso 5. Verificación de los datos de referencia

Para las investigaciones de nuevo ingreso el BPA contrató el servicio de detective que ofrece la

Dirección Territorial de Servicios Especializados de Protección S.A. (SEPSA) en la provincia de

Santi Spíritus. Las verificaciones efectuadas estuvieron dirigidas al centro de trabajo de

procedencia, contemplaron la valoración del jefe inmediato superior y las evaluaciones del

desempeño que apoyaron dichos criterios, corroborados por las organizaciones políticas y de

masas. En tanto las comprobaciones referidas al lugar de residencia abundaron acerca del

comportamiento social del aspirante, según Presidente del Comité de Defensa de la Revolución

(CDR), responsable de Vigilancia y militantes del Partido Comunista de Cuba (PCC) y la Unión

de Jóvenes Comunistas (UJC), además de la investigación de los antecedentes penales hasta

la fecha de su presentación.

3.2.2 Fase 2. Selección de personal

Paso 6. Determinar el estado alcanzado (EA) en cada competencia por cada uno de los

aspirantes evaluados

En este paso, primeramente, se requirió de la determinación y organización rigurosa de los

indicadores característicos de cada competencia. Su cumplimiento precisó de la selección de un

grupo de expertos. Para el cálculo del número de expertos y su selección, se utilizó la

metodología propuesta por Hurtado de Mendoza Fernández [2012], mientras que para

determinar los niveles de importancia (pesos) de cada indicador se empleó el método de

ordenación simple. En la tabla 3.3 se muestran los datos pertenecientes a los siete expertos

seleccionados y en la tabla 3.4 se exhiben los indicadores asociados a las competencias para el

52


puesto de Gestor “B” de negocios bancarios, obtenidos como consenso por el grupo de

especialistas.

Tabla 3.3. Lista del personal seleccionado para formar el grupo de expertos

No. Ocupación Nivel educacional Años de experiencia

1 Director Sucursal A Lic. Cibernética-Matemática 16

2 Gerente Sucursal A Lic. Contabilidad y Finanzas 8

3 Sub-Gerente Sucursal A Lic. Contabilidad y Finanzas 7

4 Gerente Sucursal A Téc. Medio Moldes y Troqueles 21

5 Auditor “A” Asistente Lic. Contabilidad y Finanzas 12

6 Cajero Bancario Ingeniero Industrial 18

7 Jefe Caja de Ahorro A Lic. Contabilidad y Finanzas 20


Para evaluar el desempeño de cada uno de los candidatos en el puesto solicitado se diseñó la

lista de chequeo que se muestra en el anexo 8. Ésta propone un grupo de interrogantes a

considerar dentro de la evaluación de las competencias del puesto. En la tabla 3.4 se muestra

la relación existente entre las interrogantes propuestas y los indicadores característicos de cada

competencia.

Con el fin de identificar el comportamiento de cada candidato en los elementos evaluados en la

lista de chequeo propuesta, se decidió utilizar la técnica de juego de roles, que permite simular

escenarios que, al ser representados por los sujetos, brindan la posibilidad de evaluar las

competencias implicadas en la solución de situaciones conflictivas, y así comprobar cómo los

sujetos solucionan problemas, negocian y toman decisiones; asimismo, facilita la observación

de las barreras que puedan presentarse y la forma en que los individuos las superan. En el

anexo 9 se muestran las situaciones hipotéticas a las que se someterán cada uno de los

aspirantes.

En el anexo 10 se muestran los resultados obtenidos (EA) por cada candidato en la evaluación

de su desempeño práctico, para cada una de las competencias.

53


Tabla 3.4. Indicadores definidos para cada competencia. Relación de interrogantes

correspondientes a cada indicador

Competencias Indicadores

Comunicación

1. Empatía (1.4, 1.6 y 1.7)

2. Vocabulario (1.11, 1.12, 1.13 y 1.14)

3. Persuasión – argumentación (1.3 y 1.8)

4. Asertividad (1.2, 1.5 y 1.10)

5. Orientación a la información (1.1, 1.9 y 1.15)

Orientación

al cliente

1. Atención al cliente (2.1, 2.4, 2.6, 2.8 y 2.14)

2. Interpretar requerimiento del cliente (2.2 y 2.5)

3. Proveer soluciones al cliente (2.7, 2.9, 2.10 y 2.15)

4. Compromiso profesional con el cliente (2.3, 2.11, 2.12 y 2.13)

Desarrollo

emocional

1. Manejo y expresión de emociones (3.1, 3.5, 3.10 y 3.12)

2. Capacidad empática para la mediación interpersonal (3.13, 3.14 y 3.15)

3. Autoconciencia (3.3, 3.6, 3.7, 3.8 y 3.9).

4. Cordialidad, amabilidad y respeto (3.2, 3.4 y 3.11)

Creatividad/

Innovación

1. Generación de ideas ante situaciones de crisis (4.5, 4.9 y 4.13).

2. Solución asertiva de conflictos (4.2, 4.6, 4.7 y 4.12).

3. Capacidad de anticipar demandas del entorno (4.3 y 4.8).

4. Capacidad de definir problemas profesionales (4.1, 4.10 y 4.11).

5. Flexibilidad al aplicar decisiones para obtener un impacto positivo en

factores estratégicos (4.4, 4.14 y 4.15)

Autonomía

1. Capacidad de toma de decisiones (5.1, 5.2 y 5.13)

2. Capacidad para priorizar tareas y recursos dentro de su ámbito de

actuación (5.3, 5.4 y 5.5)

3. Respeto activo de las normas (5.6, 5.7, 5.9 y 5.11)

4. Logra resultados esperados ante situaciones de un alto grado de

incertidumbre y riesgo (5.8 y 5.12).

5. Independencia cognitiva (5.10, 5.14 y 5.15)


Paso 7. Determinar el estado necesario (EN) para cada competencia

En este paso se calculó el estado necesario para cada competencia, a partir de la calificación

que los expertos del área consideraron necesitaban obtener los candidatos en cada una de las

preguntas evaluadas en la lista de chequeo para garantizar un comportamiento satisfactorio.

Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 3.5.


Tabla 3.5. Estado necesario para cada una de las competencias evaluadas

Competencia: Comunicación

Indicadores pi EIij ECj

Empatía 0.32 8

8.35

Vocabulario 0.27 12

Persuasión – argumentación 0.20 6

Asertividad 0.12 6

Orientación a la información 0.09 7

Competencia: Orientación al cliente

Atención al cliente 0.37 14

9.61 Interpretar requerimiento del cliente 0.31 5

Proveer soluciones al cliente 0.19 9

Compromiso profesional con el cliente 0.13 9

Competencia: Desarrollo emocional

Manejo y expresión de emociones 0.36 10

8.84 Capacidad empática para la mediación interpersonal 0.33 5

Autoconciencia 0.20 13

Cordialidad, amabilidad y respeto 0.11 9

Competencia: Creatividad/Innovación

Generación de ideas ante situaciones de crisis 0.32 9

7.84

Solución asertiva de conflictos 0.27 10

Capacidad de anticipar demandas del entorno 0.21 4

Capacidad de definir problemas profesionales 0.11 8

Flexibilidad al aplicar decisiones para obtener un impacto positivo

en factores estratégicos 0.09 6

Competencia: Autonomía

Capacidad de toma de decisiones 0.32 9

9.06

Capacidad para priorizar tareas y recursos dentro de su ámbito de

actuación 0.28 9

Respeto activo de las normas 0.16 12

Logra resultados esperados ante situaciones de un alto grado de

incertidumbre y riesgo 0.14 6

Independencia cognitiva 0.10 9


54


Paso 8 Establecer la relación ponderada entre el estado alcanzado y el necesario (RPj EA-

EN) de las competencias

El resultado de la relación ponderada entre el estado alcanzado y el necesario de las

competencias, en cada uno de los candidatos, se muestra en la tabla 3.6. Para efectuar el

cómputo se consideró el nivel de importancia o peso de cada una de las configuraciones

personológicas evaluadas a los aspirantes involucrados en el proceso.

Tabla 3.6. Relación ponderada entre el estado alcanzado y el necesario de las

competencias en cada uno de los candidatos evaluados.

Competencias Peso

Candidatos

DAV YBV LCG YMH RAC

EN EA EN EA EN EA EN EA EN EA

Comunicación 0.31 8.35 8.08 8.35 5.80 8.35 8.31 8.35 6.71 8.35 6.99

Orientación

al cliente

0.26 9.61 9.22 9.61 6.95 9.61 9.67 9.61 7.93 9.61 8.22

Desarrollo

emocional

0.21 8.84 8.43 8.84 8.34 8.84 8.86 8.84 5.79 8.84 7.75

Creatividad/

Innovación

0.14 7.84 6.87 7.84 7.01 7.84 6.55 7.84 7.46 7.84 6.17

Autonomía 0.08 9.06 6.36 9.06 7.32 9.06 6.66 9.06 8.32 9.06 7.56

RPj EA-EN 0.93 0.79 0.96 0.81 0.84


Paso 9. Realizar la selección preliminar de los candidatos a ocupar el puesto estudiado

En este paso se busca reducir el listado de candidatos evaluados, los cuales serán sometidos a

la entrevista de selección. Para ello se comprobó en qué medida los aspirantes examinados

alcanzaron las metas trazadas por el área de capital humano. Primeramente se definió el valor

del límite inferior del intervalo de aceptación para RPj EA-EN (a), el cual fue acordado por los

expertos en un valor de 0.91. A partir de lo mostrado en la tabla 3.7 se decide que los

candidatos que continuarán en el proceso de selección son DAV y LCG.

55


Tabla 3.7. Valores decididos por el grupo de trabajo y resultados de la preselección

Candidatos RPj EA-EN Intervalo [a ; 1] Decisión

Sí No

DAV 0.93

[0.91 ; 1]

X

YBV 0.79 X

LCG 0.96 X

YMH 0.81 X

RAC 0.84 X



Con los resultados de las entrevistas, verificaciones realizadas y las técnicas aplicadas durante

la segunda fase del proceso, quedó conformado el expediente final de selección de cada uno

de los candidatos. Al culminar el paso 9 se obtuvo la idoneidad de los aspirantes DAV y LCG.

El equipo de selección efectuó una entrevista a los dos finalistas con la intención de aclarar

algunas dudas surgidas durante el proceso y completar el expediente de selección, con

posterioridad emitió por unanimidad su propuesta. El fallo sugiere contratar para el puesto de

Gestor “B” de negocios bancarios al candidato LCG.

El aspirante DAV, a pesar de no ser aceptado para cubrir la plaza, se mantiene como parte de

la Reserva Laboral, por reunir los requisitos para ocupar el puesto de Gestor “B” de negocios

bancarios. Al mismo se le informó que en cualquier momento podría ser citado para la

necesaria actualización de sus datos en la bolsa de empleo y de esta forma ratificar su interés

de permanecer a esta. De no acudir a las citaciones o rechazar la oferta de trabajo que se le

proporcione sin causa justificada, automáticamente causará baja de la misma.

Los tres aspirantes al puesto de trabajo que no alcanzaron las metas de comportamiento

necesarias fueron excluidos de la reserva, no sin antes agradecerles por su interés, su

participación y alentarlos a prepararse para próximos procesos.

El candidato seleccionado también fue correctamente informado sobre los próximos pasos

a seguir en la institución, principalmente lo relativo a la formalización de la relación laboral a

través de un período de prueba de seis meses. Se le comunicó que durante este período

cualquiera de las partes puede dar por terminada la relación laboral y una vez vencida

dicha etapa, si los involucrados no manifiestan su voluntad en contrario, se formaliza el

56


contrato de trabajo con las estipulaciones convenidas, de conformidad con lo que establece

la ley.

Como se puede observar, resultante del proceso decisorio, corresponderían los pasos 11

(contratación y acogida) y 12 (seguimiento) del procedimiento relacionado. Sin embargo, en

el diseño de la investigación no se concibió la demostración práctica de estos pasos, no

obstante estar explicados metodológicamente en el capítulo 2.


Los resultados obtenidos luego de la aplicación del procedimiento general en la entidad objeto

de estudio permite concluir que:

1. Se ratifica la importancia del reclutamiento como antecedente de la selección, al ser la

garantía para un efectivo proceso decisional como quedó demostrado en los pasos 2, 3, 4 y

5 del procedimiento propuesto.

2. La aplicación de las expresiones de cálculo propuestas permitieron enriquecer de manera

objetiva la decisión de selección al definir, evaluar y ponderar tanto las competencias reales

como las exigidas.

3. La aplicación del procedimiento permitió a la entidad objeto de estudio contar con una

herramienta de evaluación que, al necesitar un grado mayor de trabajo en equipo de los

encargados del proceso, ha propiciado el incremento de la motivación y el compromiso de

todos los miembros de la organización involucrados, dando al traste con la selección de los

mejores candidatos para el puesto de trabajo de Gestor “B” de negocios bancarios, en plena

correspondencia con los objetivos, necesidades y prioridades del área de capital humano.

Conclusiones generales

57


CONCLUSIONES GENERALES

Como resultado de la presente investigación pudo arribarse a las conclusiones generales

siguientes:

1. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico - referencial de la

investigación confirma la existencia de una amplia base conceptual sobre el reclutamiento y

la selección de personal; sin embargo, son escasos los precedentes, en la literatura científica

consultada, sobre el desarrollo de una selección basada en competencias que se armonice

con la utilización de métodos cuantitativos, por lo cual, el problema científico formulado para

la presente investigación se considera de gran actualidad y pertinencia, tanto en el plano

metodológico como práctico.

2. El procedimiento general propuesto para el proceso de toma de decisiones relativo al

reclutamiento y la selección de personal, contiene un conjunto de elementos coherentes

desde la perspectiva teórico-metodológica desarrollada por el autor para dar solución al

problema científico planteado; a la vez que constituye un instrumento de gran valor que

permite al Banco Popular de Ahorro adoptar, desarrollar adecuadamente este proceso e

incrementar los niveles de competitividad de la organización toda vez que, como se ha

señalado, el hombre constituye el elemento fundamental de todo sistema.

3. En la propuesta del procedimiento general que sirve de soporte al proceso decisional

referente al reclutamiento y la selección de personal, converge el empleo de un enfoque

basado en competencias laborales con la utilización de un método cuantitativo para la

evaluación de las mismas, lo cual facilita la comparación perfil – candidato, al emplear

pruebas de evaluación con un mayor poder predictivo, así como la reducción de la

subjetividad en la decisión final del proceso.

4. La efectividad del procedimiento general propuesto relativo a la toma de decisiones sobre la

adecuación de los candidatos al puesto de trabajo, quedó demostrado mediante su

aplicación en la entidad objeto de estudio práctico de la investigación. Ello se evidencia al

combinar el proceso de selección con el desempeño en el puesto de trabajo y las

competencias definidas en el perfil del puesto.

5. La aplicación del procedimiento general, en la entidad objeto de estudio práctico de la

investigación, permitió demostrar la factibilidad y conveniente utilización del mismo para

perfeccionar la manera como se desarrolla el proceso de reclutamiento y selección en la

actualidad, quedando evidenciada, además, su consistencia lógica, flexibilidad, parsimonia,

58


perspectiva y pertinencia en el marco de la investigación, permitiendo confirmar la veracidad

de la hipótesis planteada.

Recomendaciones

59

Recomendaciones

RECOMENDACIONES

Con el fin de motivar la realización de trabajos futuros, que enriquezcan el resultado de la

presente investigación, se plantean las recomendaciones siguientes:

1. El procedimiento propuesto constituye una herramienta fundamental en la toma decisional

relativa al reclutamiento y selección de personal, por lo que se recomienda la culminación

de su implantación práctica como vía para mejorar la ejecución de estos procesos.

2. Extender la aplicación del procedimiento para la toma de decisiones relativa al reclutamiento

y selección de personal a otras sucursales del país, realizando las adecuaciones necesarias

en cada caso, capacitando al personal que se ocupará de la implantación y seguimiento de

la propuesta, según su grado de implicación, de forma tal que se garanticen los resultados

esperados y puedan incrementarse.

3. Someter la lista de chequeo aplicada a los candidatos, para la evaluación de los indicadores

de dominio de las competencias del perfil, a un proceso de validación de la propuesta por

expertos de instancias superiores, que permita perfeccionarla y generalizar su aplicación a

otras dependencias del BPA.

4. Realizar una revisión de los perfiles de competencias existentes en el Banco Popular de

Ahorro en aras de asegurar la información de entrada al procedimiento propuesto para el

reclutamiento y selección del personal a ocupar los cargos que lo precisen.

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Anexos

Anexos

Anexo 1. Conceptualización del capital humano

Fuente Definición del capital humano

Edwinsson y Malone [1999] Son todas capacidades, conocimientos, destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de una empresa.

Barro y Lee [2001]

Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y los equipos de la misma, así como la capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización.

Becker G. [2002]

El Capital Humano se entiende como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovecha el talento de las personas.

Bohlander y Sherman [2003] Capacidad colectiva de una organización para extraer las mejores soluciones del conocimiento de individuos.

Burke y Cooper [2005]

Comprende actividades relacionadas con las tareas, tales como el conocimiento tácito habilidades relacionadas con la comunicación, el espíritu emprendedor y atributos personales como la buena disposición a captar el aprendizaje a lo largo de toda la vida.

Alhama Belamaric [2005]

El concepto debe referirse a toda la riqueza individual de la persona, a sus conocimientos y capacidades, a sus actitudes, valores, motivaciones e intereses, a su rol en actividad social de la Organización. No debe simplificarse, trabajando y midiendo el impacto financiero de los “conocimientos, habilidades y destrezas” que se consideran competencias claves o críticas que la Organización necesita para alcanzar los resultados propuestos.

Hatch y Burton [2006]

Es el activo más dinámico de su compañía. Es la categoría de gastos más importante de su estado de resultados. También es una de las pocas inversiones que realmente pueden impulsar sus ingresos.

Proyecto Meritum [2002], referenciado en Seguí Mas [2007]

Integra los saberes, las características, las experiencias y las habilidades de las personas que integran la organización.

Bozbura et. al [2007]

Mezcla de conocimientos que los empleados tienen acerca de su trabajo, las habilidades para desarrollar el rol de líder, la capacidad para asumir riesgos y dar solución a los problemas que se presentan.

Anexos

Anexo 1. Continuación

NC 3000: 20071

Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.

Harris [2008] El capital humano comprende las habilidades y entrenamiento.

Fernández et. al [2008], referenciado en Teijeiro Alvarez [2008]

El capital humano es el conocimiento que posee, desarrolla y acumula cada persona en su trayectoria de formación académica y su trayectoria laboral, así como las cualidades individuales que posee como pueden ser la lealtad, la polivalencia, la flexibilidad, etc. que afectan al valor de la contribución del individuo a la empresa.

Cruz Muñoz y Vega López [2011]

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.

1 Definición basada en el discurso de Fidel Castro Ruz, Presidente de los Consejos de Estado y de

Ministros de la República de Cuba, pronunciado en la primera graduación de la Escuela Latinoamericana de Medicina, el 20 de agosto de 2005.

Anexos

Anexo 2. Procedimientos que abarcan el proceso de reclutamiento y selección

encontrados en la literatura consultada

Procedimientos de reclutamiento y selección de personal considerados por los autores como una etapa única

Fuentes Procedimientos

Henric-Coll [2003]

1. Perfil del candidato en términos de pauta de personalidad 2. Búsqueda de candidatos 3. Selección en términos de pautas de personalidad y

coherencia con el equipo existente y deseado 4. Evaluación de las aptitudes a desempeñar el puesto o

capacidades para adquirirlas 5. Elección

Espindola Gómez et al. [2004]

1. Planeación de Recursos Humanos 2. Necesidad de Recursos Humanos 3. Requisición 4. Análisis de puestos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Entrevista inicial o preliminar 7. Entrevista de selección 8. Pruebas psicológicas 9. Entrevista final 10. Examen médico 11. Decisión final

Bustamante y Martínez [2005]

1. Recepción preliminar de solicitudes 2. Pruebas de idoneidad 3. Entrevista inicial o preliminar 4. Entrevista de selección 5. Verificación de datos de referencia 6. Examen Médico 7. Entrevista con el supervisor 8. Descripción realista del puesto 9. Decisión de contratar 10. La decisión final

Gutiérrez [2006]

1. Solicitud de documentos (solicitud de empleo, título de último grado de estudio y currículo vitae)

2. Evaluación inicial (escolaridad mínima, experiencia laboral y conocimientos técnicos específicos)

3. Entrevista (Departamento de R.H.) 4. Aplicación de pruebas de conocimiento técnico 5. Asignación de puntaje 6. Selección del candidato 7. Ingreso o contratación

Amorós [2007]

1. Planeación de Recursos Humanos 2. Necesidad de Recursos humanos (se presenta una vacante) 3. Requisición 4. Análisis de puestos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Solicitud de empleo

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/selecc.htm#mas-autor

Anexos


7. Entrevista inicial 8. Entrevista de selección 9. Pruebas psicológicas 10. Entrevista final 11. Solicitud de documentos que informan sobre el candidato 12. Examen médico 13. Decisión final

Aguilar Ovalle y Hernández Urizar [2007]

1. Requisición de personal 2. Comparación de perfiles 3. Clasificación de las fuentes de reclutamiento 4. Entrevista de preselección 5. Comparación de perfiles (compatibilidad) 6. Evaluación de conocimiento 7. Evaluación de aptitudes de personalidad 8. Pruebas psicométricas 9. Pruebas de personalidad 10. Examen medico 11. Entrevista 12. Verificación de datos y referencias 13. Investigación socioeconómica 14. La decisión

Ramírez [2007]

1. Identificar vacante 2. Reclutador entrega formato Requisición de personal F-600-

01 3. Auxiliar de RH busca candidatos internos por medio de F-

600-02 y registra en F-600-03 4. Se inicia el proceso de selección 5. Candidato cubre perfil?

NO: Se busca candidato externo, hasta cubrir la vacante SI: Se inicia con proceso de contratación

6. Se le da inducción al personal

Jaramillo Flórez [2010]

1. Búsqueda de hoja de vida 2. Evaluación de competencias 3. Entrevista de selección 4. Visita domiciliaria 5. Análisis de resultados

Bpa (2010)

1. Propuesta de aspirantes (convocatorias emitidas, propuesta de miembros del Sistema Bancario y solicitud por interés personal)

2. Entrevista preliminar (Departamento Provincial de Recursos Humanos)

3. Aplicación de técnicas y entrevistas (preferentemente el psicólogo)

4. Segunda entrevista (Departamento de Seguridad y Protección)

5. Verificaciones (Departamento de Seguridad y Proteccción) 6. Evaluación final para el ingreso y decisión

Anexos


Bandec (2010)

1. Vías para solicitar empleo (por convocatorias emitidas, a propuesta con debida argumentación, adiestrados y reserva laboral)

2. Primera entrevista para la obtención de datos primarios (Área de Recursos Humanos)

3. Aplicación de entrevistas y test previstos. 4. Segunda entrevista (Área de Seguridad Protección y

Defensa) 5. Proceso de verificación e investigación 6. Conclusión del proceso

Cadeca (2010)

1. Determinación de las necesidades de personal 2. Vías para solicitar empleo 3. Primera entrevista (Área de Recursos Humanos) 4. Recepción de documentos al candidato 5. Prueba psicométrica y evaluación psicológica-integral 6. Comprobación de certificados y/o títulos originales

acreditativos del nivel escolar y profesional 7. Verificaciones del Área de Seguridad, Protección y Defensa 8. Evaluación final y período de selección (nunca exceder los

45 días) 9. Cumplimentar Contrato de Trabajo por Tiempo Determinado

e iniciar el proceso de inducción a nuevos trabajadores y el Acta de Recibimiento.

Rojas [2010]

1. Perfil del puesto de trabajo 2. Búsqueda de futuros candidatos 3. Primer contacto con el candidato 4. Primera selección y entrevistas 5. Segunda entrevista (con el futuro jefe o responsable del

sector)

Abambari Sandoval [2011]

1. Planeación y necesidad del talento humano. 2. Reclutamiento 3. Selección 4. Contratación 5. Inducción

Castaño Collado et al. [2011]

1. Sacar convocatorias 2. Recibir solicitudes y currículums 3. Evaluar currículums recibidos - Notificar los solicitantes que NO fueron seleccionados - Notificar los solicitantes que SI fueron seleccionados 4. Verificar cartas de recomendación 5. Revisar carta de antecedentes no penales

Gutiérrez [2013]

1. Descripción del cargo 2. Determinación del perfil

- Competencias, aptitudes y habilidades. - Conocimientos.

Anexos


- Características personales. - Condiciones físicas y ambientales.

3. Reclutamiento y preselección. 4. Evaluación

- Entrevistas - Psicotécnicos - Técnicas de grupo o simulación - Exámenes o pruebas profesionales - Exámenes médicos

5. Explicación de condiciones de contratación 6. Verificación de antecedentes y referencias 7. Informe 8. Devolución

Mcintyre [2013]

1. Define los conocimientos, habilidades y actitudes 2. Pide una carta de presentación estratégica 3. Reúne a un panel de contratación 4. Escarba en los currículums 5. Domina la entrevista 6. 90 días de prueba

Procedimientos considerados por los autores como dos fases dentro del proceso: reclutamiento y selección de personal

Fuentes Procedimientos

Varela Izquierdo et al. [2000]

Primera Etapa: Agencia Empleadora 1. Demanda de personal 2. Divulgación 3. Llenado de la Solicitud de Empleo (Técnico Especialista en

Recursos Humanos en presencia de cada uno de los candidatos)

4. Verificaciones de los candidatos 5. Entrega (a la Agencia) del Modelo de Chequeo Médico Pre-

empleo (llenado para cada candidato autorizado con firma y cuño por médicos especialistas)

6. Aplicación de Pruebas Psicométricas y de Aptitudes. 7. Entrevista de diagnóstico 8. Elaboración del Reporte de Resultados (para los candidatos

que hayan cumplido con los requerimientos) 9. Incorporación de los candidato aceptados a la reserva de la

OTET Segunda Etapa: Hoteles 1. Vacante o Solicitud de personal emitida por la entidad 2. Evaluaciones de conocimientos y/o habilidades de acuerdo al

puesto a ocupar 3. Análisis y evaluación de los resultados 4. De seleccionarse dos o más candidatos se realizarán Pruebas

de Simulación 5. Valoración final 6. Elaboración de un Contrato de 90 a 180 días 7. Admisión del candidato

Anexos


Atalaya Pisco [2001]

1. Etapa de planificación del proceso de selección de personal 2. Etapa de reclutamiento 3. Etapa de evaluación 4. Etapa de selección 5. Etapa de decisión 6. Etapa de inducción 7. Etapa de control y seguimiento del proceso de selección

Zayas Agüero [2002]

Etapa preparatoria 1. Determinación de las necesidades 2. Análisis y descripción de cargos 3. Elaboración de las especificaciones 4. Validación de técnicas e instrumentos de selección 5. Elaboración de los perfiles Etapa de reclutamiento 1. Precisión del tipo de fuerza de trabajo 2. Determinación de fuentes de reclutamiento 3. Confección de convocatoria 4. Divulgación de convocatoria Etapa de selección 1. Recepción de solicitudes 2. Entrevista inicial 3. Exámenes médicos 4. Conocimientos psicológicos 5. Muestras de trabajo 6. Verificación de antecedentes 7. Entrevista determinativa 8. Decisión de selección Etapa de post-decisión 1. Comunicación de la decisión 2. Preparación pre-empleo 3. Acogida en la organización 4. Período de prueba 5. Decisión definitiva de empleo 6. Seguimiento 7. Determinación de la validez de las técnicas e instrumentos de

selección.

Billikopf Encina [2006]

I. Decida lo que necesita. 1. Determine si necesita un trabajador temporario. 2. Prepare un análisis, descripción y especificación del puesto. 3. Asigne importancia a cada aspecto de la tarea. 4. Determine el método de selección. II. Establezca el proceso de selección. 1. Determine las técnicas de selección que va a utilizar. 2. Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y

prácticas, entrevistas y verificación de referencias. 3. Asigne una secuencia a los obstáculos. 4. Presente una descripción realista del puesto. III. Intercambie información con el postulante. 1. Haga una entrevista preliminar. 2. Examine la solicitud y el currículum vitae del postulante.

Anexos


3. Administre pruebas. 4. Haga entrevistas. 5. Verifique las referencias. 6. Haga la entrevista final (en caso necesario). IV. Incorpore al nuevo trabajador. 1: Presente ofertas y comunique rechazos. 2: Controle el examen médico. 3: Provea la orientación necesaria.

Alvarado López et al. [2007]

Etapa I Proceso de reclutamiento de personal 1. Pronóstico de las necesidades de personal 2. Reclutamiento de personal 3. Selección de los medios de reclutamiento 4. Elección del Método de reclutamiento 5. Recepción de Curriculum Vitae u Hoja de Vida Etapa II: Proceso de Selección de Personal 1. Entrevista preliminar 2. Aplicación de pruebas 3. Investigación de antecedentes 4. Examen Médico 5. Resultados y contratación

Contreras y Álvarez [2008]

Proceso de Reclutamiento 1. Identificar la vacante 2. Reclutamiento interno 3. Reclutamiento externo 4. Recepción de currículos Proceso de Selección 1. Evaluación de currículos 2. Entrevista estructurada 3. Aplicación de pruebas de actitud y de conocimiento técnico 4. Verificación de datos 5. Exámenes médicos 6. Levantamiento de Informe 7. Entrevista de selección 8. Proceso de contratación 9. Proceso de inducción

Cuesta Santos [2008]

Fase previa o de preparación. 1. Definición de estrategias y políticas de GRH. 2. Conocimiento de la organización y establecimiento de reglas

esenciales. 3. Consideración del perfil de cargo de competencias. 4. Reclutamiento. 3.1 Definición reclutamiento interno y/o externo 3.2 Fuentes de reclutamiento Fase central o de selección. 5. Selección 5.1. Preselección. - grupo A/ no: le faltan los requisitos esenciales - grupo B/ dudoso: podría adaptarse con las carencias. - grupo C/ sí: reúnen todos o la mayoría de los requisitos. 5.2. Aplicación de técnicas de selección.

Anexos


a) Test psicométricos b) Pruebas profesionales (desempeño en la Misión) c) Pruebas físicas (médicas) d) Entrevista de selección 5.3. Comprobación de datos referenciales 5.4. Comparaciones interindividuales. 5.5. Toma de decisiones sobre candidatos a seleccionar. Fase de Acogida e Inducción 6. Acogida e Inducción 6.1. Cursos de entrenamientos 6.2. Movimiento de Maestros y Aprendices (Tutorías) 7. Seguimiento. 7.1. Evaluación del desempeño 7.2. Retroalimentación

Salvador [2009]

Etapa I 1. Solicitud de incorporación 2. Elaboración y revisión de perfil del cargo 3. Definición medios para el Reclutamiento y Selección 4. Reclutamiento Etapa II 5. Filtro y revisión de datos (currículums vitae) 6. Aplicación de instrumentos de selección (entrevistas, pruebas,

etc.) por parte del psicólogo o persona a cargo del proceso 7. Entrevista con Jefe de unidad solicitante

- Llamada telefónica de deferencia - Incorporación a la base de datos

8. Definición de la terna Etapa III 9. Decisión de la comisión 10. Nombramiento 11. Seguimiento, evaluación y acciones para la mejora del

proceso

Arroyo Delgado [2009]

Administrativa: 1. Requisición de personal 2. Perfil del puesto 3. Perfil idóneo del puesto Selección y Reclutamiento 1. Convocatoria (interna o externa) 2. Recepción de los currículum Selección 1. Análisis de los currículos 2. Aplicación de pruebas psicométricas 3. Informe de evaluación 4. Entrevista 5. Verificación de referencias laborales y personales 6. Contratación 7. Capacitación e inducción

Anexos


Rodríguez [2010]

Proceso de Reclutamiento 1. Identificación de vacantes (Planeación de recursos humanos,

solicitudes específicas de la alta gerencia y requerimientos específicos)

2. Requerimientos del puesto (Información del análisis del puesto y comentarios de la gerencia)

3. Búsqueda de un conjunto de solicitantes satisfactorios (Métodos de reclutamiento)

Proceso de Selección 1. Entrevista inicial de evaluación 2. Llenado de Solicitud 3. Prueba de Empleo 4. Entrevista Amplia 5. Investigación de Antecedentes 6. Una Oferta Condicional de Empleo 7. Exámenes Físicos - Médicos 8. La Oferta Definitiva de Empleo

González Pérez [2010]

1. Fase preparatoria 2. Fase de reclutamiento 3. Fase de selección

- Recepción de documentación - Entrevista inicial - Búsqueda de referencias - Análisis y procesamiento de la información para la pre-

selección - Elección y aplicación de las técnicas de selección - Decisión de la selección

4. Fase de comunicación de la decisión 5. Fase de preparación inicial 6. Fase de acogida en la organización

Torres Dujisin [2011]

Proceso de reclutamiento 1. Fuentes de reclutamiento 2. Recepción de solicitudes 3. Orientación a candidatos sobre tramites y fechas del proceso

de selección Proceso de selección 1. Entrevista preliminar 2. Aplicación de técnicas de evaluación 3. Verificaciones 4. Chequeo Médico 5. Toma de decisión 6. Inducción 7. Período a prueba 8. Incorporación Terminación del contrato

Anexos


Agüero Alonso [2012]

Fase I: Conocimiento de la empresa y reglas esenciales Fase II: Consideraciones del perfil de cargo por competencias. Fase III: Reclutamiento Fase IV: Selección 1. Preselección 2. Aplicación de técnicas de selección 3. Comprobación de datos de referencia 4. Comparaciones interindividuales 5. Toma de decisiones sobre el candidato a seleccionar Fase V: Incorporación/acogida Fase VI: Seguimiento Fase VII: Depuración periódica y baja de la reserva

Anexos

Anexo 3. Convocatoria de plazas

CONVOCATORIA DE PLAZAS

Nombre de la Institución:

Dirección:

Objeto social:

Ventajas de pertenecer a la Institución:

Denominación de la plaza: Plazas vacantes:

Cat. ocupacional: Grupo escala:

Salario básico: Estimulación:

CUP____ CUC ____

Descripción del contenido de trabajo:

Requisitos de conocimientos:

Aclaración: Los interesados, deben entregar la solicitud empleando el modelo

establecido al efecto y entregarla personalmente en ______________________________

___________________________________________________________________________.

Horario de atención: _________________________________________________________.

Fecha de vencimiento de la convocatoria: __________________.

Anexos

Anexo 4. Comprobatorio de matemática aplicada a la Nueva Política Bancaria (NPB)

Nombre y apellidos del aspirante: __________________________________________

La siguiente tabla muestra a dos ciudadanos A y B que solicitan financiamiento y las

capacidades de pago de cada uno y sus fiadores. Para otorgar el financiamiento es necesario

que cada fiador cubra al menos el 50 % de la capacidad de pago del solicitante. Teniendo en

cuenta esta condición:

a) Determine si a los solicitantes se les puede asignar o no el financiamiento y justifique.

b) ¿Qué porciento de la capacidad de pago del solicitante B cubre el Fiador 1?

c) ¿A cuánto debe subir la capacidad de pago del fiador 1 en el solicitante A si queremos que él

solo cubra el 70 % de la capacidad de pago?

Tabla 1.1. Datos de solicitantes y fiadores

Solicitantes

Capacidad de pago

Solicitante Fiador I Fiador II

A 150 80 90

B 200 95 210

Norma de calificación

Para la obtención de la calificación de aprobado basta con responder correctamente el inciso a) ó los

incisos b) y c).

Elaborado por:

Revisado por:

Anexos

Anexo 5. Comprobatorio de conocimientos básicos de informática

Nombre y apellidos del aspirante: __________________________________________

1. Encienda la computadora e inicie sesión con el nombre de usuario: aspirante, contraseña:

123 y dominio: sucursal.

a) Abra “Mis Documentos”, cree una carpeta con el nombre “Prueba”. A continuación abra en

una nueva ventana “Mi PC”, active la ventana anterior, maximízala, minimízala y ciérrela.

b) Cambie el nombre de la carpeta del inciso a) por “Examen”, elimínela y luego restáurela de la

Papelera.

c) Cree un acceso directo en el escritorio de la carpeta “Trabajo” que se encuentra en el disco

local D.

d) Busque en la PC, usando la herramienta de Windows para la búsqueda, todos los archivos

con extensión .doc y copie tres de ellos para la carpeta creada anteriormente.

e) Acceda a la calculadora de Windows y realice la siguiente operación matemática: (23+34)*6=

f) Acceda usando “Mis sitios de red” a la maquina servidor con el nombre “Bpa-494” a la

carpeta compartida “Info”, copie el documento clientes.doc para la carpeta “Trabajo” ubicada

en el disco local D.

g) Usted esta trabajando con la aplicación SABIC.NEF de pronto esta deja de responder,

explique como usted procede para finalizar este programa usando el administrador de

tareas.

h) Cierre la sesión aspirante y entre a una nueva sesión de Windows, esta vez con un usuario:

invitado, contraseña: 456 y dominio: nombre de la maquina.

i) Explique como procedería al apagado correcto de la computadora.

2. Abra el procesador de texto Microsoft Word, y copie en él el siguiente texto:

El día 8 de marzo se considera festivo, sin enbargo, hubo acontesimientos históricos

que condugeron a que ese día se convirtiera en el Día Internacional de la Mujer.

Fue en la Segunda Conferencia de Mujeres Socialistas (Copenhague, 1910) donde

se constataba que las mujeres estaban ocupando un bigoroso lugar en las luchas de

la clase obrera, al punto de “convertirse en una fuerza social que no puede ser

ignorada en el proceso de la lucha de clases”, y donde se voto por este día anual de

lucha por la emancipasión de la mujer. Allí se dejó librada la fecha de realización a

cada país.

Anexos


El Día Internacional de la Mujer se celebra por primera vez en Cuba el 8 de marzo de

1931.

a) Corrija la ortografía.

b) Cambie el tipo de letra a Verdana, tamaño 14, subraye y ponga cursiva a la primera oración

y sustituya el color de la letra por azul.

c) Justifique el texto.

d) Copie el texto dos veces más y numere las páginas.

e) Busque la palabra “celebra” y sustitúyela por “conmemora”, no de forma manual sino por la

opción diseñada para eso.

f) Utilizando las viñetas al final de la hoja 1, mencione tres mujeres reconocidas en la historia

de Cuba.

g) Inserte con la letra que más le guste del WordArt la palabra Fin al final de la última hoja.

h) Busque sinónimos de la palabra “librada”.

i) Guarde este documento con el nombre Mujer en la carpeta con su nombre.

3. Realice la siguiente tabla utilizando el tabulador electrónico Excel.

Libros más vendidos en Feria Internacional 2013

en el primer día Título del libro Precio

Trapitos al Sol 7,5 La Edad de Oro 8,5 La verdad me nombra 12,40 Los ojos del corazón 16,0 Contar los mitos 6,5 Había una vez 10 La paz en Colombia 11,6

a) Agregue una columna donde ponga la cantidad de libros vendidos (este dato no es real).

b) Ordene la información por precios.

c) Agregue otra columna donde ponga la cantidad de dinero que aporta cada libro por la

fórmula libros vendidos* precio.

d) Nombre la hoja de trabajo como ventas.

e) Haga un gráfico de barras donde refleja la cantidad de libros vendidos de cada ejemplar.

f) Guarde el libro con el nombre Feria en la carpeta con su nombre.

Anexos


Norma de calificación

Ejercicio 1: 40 puntos.

Incisos a), b), c), d), h), i) 5 puntos

Incisos f), g) 4 puntos

Inciso e) 2 puntos


Incisos a), b), c), d), e), f) 4 puntos

Incisos g), h), i) 2 puntos


Todos los incisos 5 puntos

Aspectos a tener en cuenta para la Calificación Final

De 90 a 100 puntos ------------- Excelente (equivale a 5 puntos)

De 80 a 89 puntos.--------------- Bien (equivale a 4 puntos)

De 60 a 79 puntos --------------- Regular (equivale a 3 puntos)

Con Menos de 60 puntos------- Desaprobado (equivale a 2 puntos)

Elaborado por: Revisado por:

Anexos

Anexo 6. Planilla de solicitud de empleo

PLANILLA DE SOLICITUD DE EMPLEO

DATOS GENERALES

Nombre y apellidos:

Carne de identidad:

Nivel escolar: Edad:

Puesto para el que solicita ser evaluado:

DIRECCIÓN PARTICULAR

Calle: No: Edificio: Apto:

Entre calles: y Reparto:

Municipio: Provincia: Teléfono:

INTEGRACIÓN REVOLUCIONARIA

PCC: ____ UJC: ____ CDR:_____ FMC: _____ CTC: _____ BPD: _____ MTT:_____

_____

TÍTULOS OBTENIDOS

Título o Especialidad Centro de estudio Año de graduación

OTROS ESTUDIOS Y CALIFICACIONES OBTENIDAS

Tipo de estudios Lugar Año

CENTROS DONDE HA LABORADO (últimos cinco años, incluido el actual)

Desde Hasta Centro de trabajo

Dirección Cargo o función desempeñada

OTROS DOCUMENTOS A PRESENTAR

Currículo vitae (opcional)

Copia de evaluaciones del desempeño anteriores (obligatorio)

Autobiografía (obligatorio)

Fotocopia cotejada de estudios terminados (obligatorio)

Ubicación en la defensa (obligatorio)

2 Fotos

Fecha de solicitud: Firma del solicitante:

Anexos

Anexos

Anexo 7. Entrevista preliminar

ENTREVISTA PRELIMINAR

DATOS PERSONALES

Nombre y apellidos

Carne de identidad No. Serie Roja Estado civil Color de piel

Talla saya blusa pantalón camisa zapatos

Edad Peso Color de ojos

Experiencia en la actividad solicitada Idiomas que domina

Organización de procedencia Cargo actual Salario actual

Enfermedades que padece No. Lic. de conducción

Dirección particular Teléfono propio o de localización

Otras formas de localización

SOBRE LA TRAYECTORIA LABORAL

¿Ha recibido reconocimientos o distinciones? Sí No

¿Cuáles? _____________________________________________________________________

¿Ha sufrido algún tipo de sanción? Sí No

¿Cuáles? _____________________________________________________________________

OTRAS PREGUNTAS DE INTERÉS

¿Siente interés por el estudio? Sí No

¿Qué le gustaría estudiar? _________________________________________________________

¿Le motiva este puesto de trabajo? Sí No

¿Por qué? ____________________________________________________________________

¿Ha sido trabajador de la Institución? Sí No

Motivo de baja _________________________________________________________________

¿Posee vínculos de familiaridad con algún trabajador de la Institución? Sí No

Grado de familiaridad: ______________________________________________________

¿Por quienes está compuesto el núcleo familiar?

___________________________________________________________________________

Labor que realizan en el mismo orden en se describieron:

____________________________________________________________________________

Anexos


CONSIDERACIONES DEL ENTREVISTADOR

Firma del solicitante: Firma del entrevistador:

Anexos

Anexo 8. Lista de chequeo para la evaluación de las competencias

Objetivo: Definir el nivel de competencia que posee el candidato para optar por el puesto de Gestor “B” de Negocios Bancarios (Comercial) en el BPA

En una escala del 0 al 3, marque el nivel que considera posee el sujeto respecto a cada indicador descrito de la competencia

1- COMUNICACIÓN

0 1 2 3

1.1 ¿Sabe escuchar abiertamente y elaborar mensajes consistentes?

Nunca escucha de forma abierta y es incapaz de elaborar mensajes consistentes que permitan la orientación al cliente.

A veces escucha de forma abierta y/o elabora mensajes consistentes que permiten la orientación al cliente.

Casi siempre escucha de forma abierta y elabora mensajes consistentes que permiten la orientación del cliente.

Siempre escucha de forma abierta y elabora con eficiencia mensajes consistentes que permiten la orientación del cliente.

1.2 ¿Se siente capaz de transmitir ideas efectivas y utilizar táctica de persuasión?

Es incapaz de transmitir ideas efectivas y no utiliza tácticas de persuasión al comunicarse.

A veces transmite ideas con efectividad y/o utiliza tácticas de persuasión.

Casi siempre transmite ideas con efectividad y utiliza tácticas de persuasión.

Siempre transmite ideas con efectividad y utiliza tácticas de persuasión mostrando asertividad.

1.3 ¿Sabe negociar y resolver los desacuerdos que se presenten con el interlocutor?

No domina técnicas de negociación y es incapaz de resolver los desacuerdos que se presentan con el interlocutor.

A veces es capaz de negociar con su interlocutor y/o resolver los desacuerdos que se puedan presentar con este.

Casi siempre es capaz de negociar y resuelve los desacuerdos que se presentan con su interlocutor.

Siempre es capaz de negociar y resuelve los desacuerdos que se presentan con su interlocutor.

1.4 ¿Puede percatarse de los sentimientos o estados de ánimo de las personas?

Es incapaz de lograr empatía con las personas al no percatarse de sus sentimientos o estados de ánimo.

A veces logra percatarse de los sentimientos o estados de ánimo de las personas logrando una empatía.

Casi siempre posee la capacidad de percatarse de los sentimientos o estados de ánimo de las personas.

Siempre posee la capacidad de percatarse de los sentimientos o estados de ánimo de las personas.

1.5 ¿Suele anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades reales de las personas?

No puede reconocer y satisfacer las necesidades reales de las personas anticipándose a estas.

A veces es capaz de reconocer y anticiparse a satisfacer las necesidades reales de las personas.

Casi siempre es capaz de reconocer y anticiparse a satisfacer las necesidades reales de las personas.

Siempre reconoce y se anticipa, satisfaciendo las necesidades reales de las personas.

Anexos


1.6 ¿Está al tanto de las necesidades de desarrollo de las personas y ayuda a satisfacerlas en la medida de lo posible?

No se encuentra al tanto de las necesidades de desarrollo de las personas por lo cual le es imposible ayudar a satisfacer las mismas.

A veces de mantiene al tanto de las necesidades de desarrollo de las personas y es capaz de ayudar a satisfacer las mismas.

Casi siempre se mantiene al tanto de las necesidades de desarrollo de las personas y ayuda a satisfacer las mismas.

Se mantiene siempre al tanto de las necesidades de desarrollo de las personas y ayuda a satisfacerlas en la medida de lo posible.

1.7 ¿Cultiva las oportunidades de las personas y considera que tienen algo que aportar?

Niega las oportunidades de las personas que le rodean menospreciando las capacidades de las mismas.

A veces cultiva y estimula las oportunidades de las personas y considera que estas tienen algo que aportar.

Casi siempre cultiva y estimula las oportunidades de las personas y considera que estas tienen algo que aportar.

Cultiva y estimula siempre las oportunidades de las personas y considera los aportes de las mismas.

1.8 ¿Se siente capaz de expresar lo que se piensa, cree y siente en forma positiva al medio y en ausencia de ansiedad?

No posee seguridad en sí mismo, por lo cual es incapaz de expresar sus pensamientos, creencias y sentimientos al medio de manera positiva.

A veces se manifiesta con seguridad en sí, expresando sus sentimientos, creencias y pensamientos de forma positiva.

Casi siempre se manifiesta seguro de sí, expresando sus pensamientos, creencias y sentimientos al medio sin mostrar ansiedad.

Siempre se manifiesta seguro de sí, expresando sus pensamientos, creencias y sentimientos al medio de forma positiva y sin mostrar ansiedad.

1.9 ¿Utiliza los gestos para reforzar los significados de la expresión oral?

Su comunicación carece de gestos que refuercen su expresión oral.

A veces utiliza los gestos para reforzar el significado de la expresión oral.

Casi siempre utiliza gestos que refuerzan el significado de la expresión oral.

Siempre utiliza gestos que refuerzan el significado de la expresión oral.

1.10 ¿Comunica afecto con el gesto, la proximidad, el tono, la mirada, etc.?

No es capaz de comunicar afecto mediante el lenguaje extraverbal (el gesto, la proximidad, el tono, la mirada).

A veces comunica afecto mediante la mirada, el tono, los gestos o la proximidad.

Casi siempre es capaz de transmitir afecto a través de su lenguaje corporal.

Es siempre capaz de transmitir afecto a través de su lenguaje corporal.

1.11 ¿Utiliza la expresión oral correctamente y efectivamente?

No posee una expresión oral correcta y efectiva.

A vece su expresión oral se manifiesta de forma correcta y efectiva.

Casi siempre su expresión oral se manifiesta de forma correcta y efectiva.

Posee una expresión oral correcta y muy efectiva.

Anexos


1.12 ¿Escribe clara y correctamente? Su escritura no es clara ni correcta.

A veces su escritura es clara y correcta.

Casi siempre presenta una escritura clara y correcta.

Siempre presenta una escritura clara y correcta que facilita la comunicación.

1.13 ¿Hace uso adecuado del vocabulario en cada circunstancia?

El uso de su vocabulario no es correcto en cada circunstancia.

A veces utiliza su vocabulario de forma correcta.

Casi siempre hace uso adecuado del vocabulario.

Siempre hace uso adecuado del vocabulario en cada circunstancia.

1.14 ¿Explica ideas y conceptos de forma entendible?

No es capaz de brindar una explicación clara y precisa de sus ideas y conceptos.

A veces brinda una explicación clara y precisa de sus ideas y conceptos.

Casi siempre es capaz de brindar una explicación clara y precisa de sus ideas y conceptos.

Siempre es capaz de brindar una explicación clara y precisa de sus ideas y conceptos.

1.15 ¿En las exposiciones orales muestra empatía con la audiencia; mira al interlocutor; utilizar el tono de voz y volumen adecuados?

Es incapaz de mostrar empatía con la audiencia en sus exposiciones orales al no mantener contacto visual con su interlocutor y utilizar un volumen y tono de voz inadecuado.

A veces es capaz de mostrar empatía con la audiencia en sus exposiciones orales manteniendo contacto visual con su interlocutor o utilizando un tono de voz y volumen adecuados.

Casi siempre muestra en sus exposiciones orales mucha empatía con la audiencia mirando al interlocutor y utilizando el tono de voz y el volumen adecuados.

Siempre muestra en sus exposiciones orales mucha empatía con la audiencia mirando al interlocutor y utilizando el tono de voz y el volumen adecuados.

2- ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Nota: En caso de que el candidato nunca haya tratado con clientes, la competencia Orientación al Cliente se trabaja bajo la percepción social que

posee de este rol.

0 1 2 3

2.1 ¿Los clientes son abordados con base del tipo de servicio requerido?

Nunca presta atención a las exigencias del cliente.

A veces presta atención a las exigencias del cliente.

Casi siempre presta atención a las exigencias del cliente.

Siempre presta atención a las exigencias del cliente.

2.2

¿Los requerimientos y/o expectativas del cliente son identificados conforme a los lineamientos de servicio de la empresa?

Nunca identifica el servicio requerido.

A veces identifica el servicio requerido.

Casi siempre identifica el servicio requerido.

Siempre identifica el servicio requerido.

Anexos


2.3 ¿Su trato al cliente se corresponderá con las normas básicas de cortesía y buen trato?

Nunca trata al cliente con educación.

A veces trata al cliente con educación.

Casi siempre trata al cliente con educación.

Siempre trata al cliente con educación.

2.4 ¿Escucha atentamente y orienta al cliente con respecto a su requerimiento de información?

Nunca centra la atención en la demanda del cliente.

A veces centra la atención en la demanda del cliente.

Casi siempre centra la atención en la demanda del cliente.

Siempre centra la atención en la demanda del cliente.

2.5

¿Establece relaciones armónicas con el cliente y comprende sus necesidades independientemente de sus percepciones?

Nunca autorregula sus percepciones ante la necesidad del cliente.

A veces autorregula sus percepciones ante la necesidad del cliente.

Casi siempre autorregula sus percepciones ante la necesidad del cliente.

Siempre autorregula sus percepciones ante la necesidad del cliente.

2.6 ¿Controla sus emociones en las relaciones con los clientes?

Nunca controla su comportamiento ante el cliente.

A veces controla su comportamiento ante el cliente.

Casi siempre controla su comportamiento ante el cliente.

Siempre controla su comportamiento ante el cliente.

2.7 ¿Informa al cliente con claridad, sinceridad y honestidad?

Nunca es preciso con el cliente.

A veces es preciso con el cliente.

Casi siempre es preciso con el cliente.

Siempre es preciso con el cliente.

2.8

¿Se compromete personalmente con la solución del problema o la satisfacción del requerimiento de los clientes?

Nunca se responsabiliza con el requerimiento del cliente.

A veces se responsabiliza con el requerimiento del cliente.

Casi siempre se responsabiliza con el requerimiento del cliente.

Siempre se responsabiliza con el requerimiento del cliente.

2.9 ¿Mantiene seguimiento, hasta la satisfacción total del requerimiento?

Nunca se compromete con el requerimiento.

A veces se compromete con el requerimiento.

Casi siempre se compromete con el requerimiento.

Siempre se compromete con el requerimiento.

2.10

¿Da valor agregado en la relación con el cliente?

Nunca asume total responsabilidad en la relación con el cliente.

A veces asume total responsabilidad en la relación con el cliente.

Casi siempre asume total responsabilidad en la relación con el cliente.

Siempre asume total responsabilidad en la relación con el cliente.

2.11 ¿Se identifica con la necesidad del cliente, más allá del alcance del requerimiento?

Nunca es empático con el cliente.

A veces es empático con el cliente.

Casi siempre es empático con el cliente.

Siempre es empático con el cliente.

2.12

¿Le provee orientaciones y le ofrece productos y servicios complementarios, para mejorar sus resultados?

Nunca ofrece al cliente las mejores atenciones.

A veces ofrece al cliente las mejores atenciones.

Casi siempre ofrece al cliente las mejores atenciones.

Siempre ofrece al cliente las mejores atenciones.

2.13 ¿Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente?

Sus habilidades empáticas nunca están

Sus habilidades empáticas a veces

Sus habilidades empáticas casi siempre

Sus habilidades empáticas siempre

Anexos


disponibles al cliente. están disponibles al

cliente. están disponibles al cliente.

están disponibles al cliente.

2.14 ¿Mantiene una postura ética e inclusiva de los servicios que presta ante los clientes?

Su ética profesional nunca es adecuada.

Su ética profesional algunas veces es adecuada.

Su ética profesional casi siempre es adecuada.

Su ética profesional siempre es adecuada.

2.15

¿Apoya al cliente en la búsqueda de soluciones más allá de lo que establece su área de responsabilidad?

Nunca orienta al cliente en la búsqueda de soluciones.

A veces orienta al cliente en la búsqueda de soluciones.

Casi siempre orienta al cliente en la búsqueda de soluciones.

Siempre orienta al cliente en la búsqueda de soluciones.

3- DESARROLLO EMOCIONAL

0 1 2 3

3.1 ¿Logra controlar sus emociones e impulsos?

Nunca le resulta fácil controlar sus emociones e impulsos.

A veces controla sus emociones e impulsos.

Casi siempre mantiene control de sus emociones e impulsos regularmente.

Siempre mantiene control de sus emociones e impulsos.

3.2 ¿Mantiene sus posiciones éticas ante propuestas e incitaciones de las personas?

Nunca mantiene sus posiciones éticas ante propuestas externas.

A veces mantiene sus posiciones éticas ante propuestas de otras personas.

Casi siempre mantiene sus posiciones éticas.

Siempre mantiene sus posiciones éticas.

3.3 ¿Es consciente de sus actos y responsable de su desempeño en todo momento?

Nunca es consciente de sus actos, ni responsable de su desempeño.

A veces es consciente de sus actos y responsable de su desempeño.

Casi siempre es consciente de sus actos y responsable de su desempeño en todo momento.

Siempre es consciente de sus actos y responsable de su desempeño en todo momento.

3.4 ¿Se adapta con facilidad a las nuevas situaciones y circunstancia que el medio le genera?

Nunca se adapta a las nuevas situaciones y circunstancias que el medio le genera.

A veces se adapta a las nuevas situaciones y circunstancias que el medio le genera.

Casi siempre se adapta a las nuevas situaciones y circunstancias que el medio le genera.

Siempre se adapta a las nuevas situaciones y circunstancias que el medio le genera.

3.5 ¿Logra responder con coherencia emocional a las nuevas demandas que el medio le impone?

Nunca responde con coherencia emocional a las nuevas demandas.

A veces responde con coherencia emocional a las nuevas demandas.

Casi siempre responde con coherencia emocional a las nuevas demandas.

Siempre responde con coherencia emocional a las nuevas demandas.

Anexos


3.6 ¿Posee conciencia de las situaciones que pueden generarle estrés y malestar?

Nunca posee conciencia de las situaciones que pueden generarle estrés o malestar.

A veces posee conciencia de las situaciones que pueden generarle estrés o malestar.

Casi siempre posee conciencia de las situaciones que pueden generarle estrés o malestar.

Siempre posee conciencia de las situaciones que pueden generarle estrés o malestar.

3.7 ¿Confía en su capacidad para enfrentar y solucionar situaciones conflictivas?

Nunca confía en su capacidad para enfrentar y solucionar situaciones de conflicto.

A veces confía en su capacidad para enfrentar y solucionar situaciones de conflicto.

Casi siempre confía en su capacidad para enfrentar y solucionar situaciones de conflicto.

Siempre confía en su capacidad para enfrentar y solucionar situaciones de conflicto.

3.8 ¿Conoce las limitaciones que posee para enfrentar las situaciones laborales y personales que pueden frenar su desarrollo?

Nunca conoce las limitaciones que posee para enfrentar las situaciones laborales y personales que pueden frenar su desarrollo.

A veces conoce las limitaciones que posee para enfrentar las situaciones laborales y personales que pueden frenar su desarrollo.

Casi siempre conoce claramente las limitaciones que posee para enfrentar las situaciones laborales y personales que pueden frenar su desarrollo.

Siempre reconoce con claridad las limitaciones que posee para enfrentar las situaciones laborales y personales que pueden frenar su desarrollo.

3.9 ¿Asume con responsabilidad sus errores y se compromete en superarlos?

Nunca asume con responsabilidad ni se compromete a superar sus errores.

A veces asume sus errores y no se compromete en superarlos.

Casi siempre se compromete en la superación de sus errores.

Siempre asume y se compromete en la superación de sus errores.

3.10 ¿Está libre de frustraciones ante los errores o carencias para cumplir una tarea?

Nunca está libre de frustraciones ante los errores o carencias para cumplir una tarea.

A veces tiene algunas frustraciones ante errores o carencias para cumplir una tarea.

Casi siempre está libre de frustraciones ante errores o carencias para cumplir una tarea.

Siempre está libre de frustraciones ante errores o carencias para cumplir una tarea.

3.11 ¿No permite que sus emociones interfieran en las buenas decisiones?

Siempre sus emociones interfieren en las buenas decisiones.

A veces sus emociones interfieren en las buenas decisiones.

Casi nunca permite que sus emociones interfieran en las buenas decisiones.

Nunca permite que sus emociones interfieran en las buenas decisiones.

3.12 ¿Es autocrítico respecto a su trabajo y el de sus compañeros?

Nunca es autocrítico respecto a su trabajo y al de sus compañeros.

A veces es autocrítico respecto a su trabajo y al de sus compañeros.

Casi siempre es autocrítico respecto a su trabajo y al de sus compañeros.

Siempre es muy autocrítico respecto a su trabajo y al de sus compañeros.

3.13 ¿Logra con facilidad una relación empática a base de controlar sus emociones e identificar la de las otras personas?

Siempre tiene dificultades para lograr una relación empática que se base en

A veces logra con algunas dificultades una relación empática basada en controlar sus

Casi siempre logra con facilidad una relación empática basada en controlar sus

Siempre logra con facilidad una relación empática basada en controlar sus

Anexos


controlar sus emociones e identificar la de otras personas.

emociones e identificar la de otras personas.



3.14 ¿Utiliza recursos para controlar y desestimular las emociones negativas en él y el resto de las personas?

Nunca emplea recursos para controlar y desestimular las emociones negativas tanto suyas como del resto de las personas.

A veces emplea recursos para controlar y desestimular las emociones negativas tanto suyas como del resto de las personas.

Casi siempre emplea recursos para controlar y desestimular las emociones negativas tanto suyas como del resto de las personas.

Siempre emplea recursos para controlar y desestimular las emociones negativas tanto suyas como del resto de las personas.

3.15 ¿Percibe las repercusiones de su comportamiento y expresiones en las otras personas?

Nunca percibe las repercusiones de su comportamiento y expresiones en las otras personas.

A veces percibe las repercusiones de su comportamiento y expresiones en las otras personas.

Casi siempre percibe las repercusiones de su comportamiento y expresiones en las otras personas.

Siempre percibe las repercusiones de su comportamiento y expresiones en las otras personas.

4- CREATIVIDAD/INNOVACIÓN

0 1 2 3

4.1 ¿Identifica con facilidad los problemas profesionales en su actividad?

Nunca identifica problemas relacionados con su puesto de trabajo.

A veces identifica problemas relacionados con su puesto de trabajo.

Casi siempre identifica problemas relacionados con su puesto de trabajo.

Siempre identifica problemas relacionados con su puesto de trabajo.

4.2 ¿Integra en su actividad diaria la innovación y mejora en su labor profesional como estilo de trabajo?

Nunca propone soluciones novedosas a los problemas de su puesto de trabajo.

A veces propone soluciones novedosas a los problemas de su puesto de trabajo.

Casi siempre propone soluciones novedosas a los problemas de su puesto de trabajo.

Siempre propone soluciones novedosas a los problemas de su puesto de trabajo.

4.3 ¿Detecta necesidades nuevas que incorpora en la solución de los conflictos de la vida profesional?

Nunca sugiere nuevas necesidades del puesto de trabajo.

A veces sugiere nuevas necesidades del puesto de trabajo.

Casi siempre sugiere nuevas necesidades del puesto de trabajo.

Siempre sugiere nuevas necesidades del puesto de trabajo.

4.4 ¿Logra mantener coherencia de su rol social y laboral con la capacidad de innovación ante los cambios que le implican las situaciones laborales y personales?

Nunca sus propuestas de solución responden a las condiciones reales del puesto.

A veces sus propuestas de solución responden a las condiciones reales del puesto.

Casi siempre sus propuestas de solución responden a las condiciones reales del puesto.

Siempre sus propuestas de solución responden a las condiciones reales del puesto.

4.5 ¿Construye nuevos conocimientos y reconstruye los previos a partir de la

Nunca generaliza y lleva a la práctica las

A veces generaliza y lleva a la práctica las

Casi siempre generaliza y lleva a la

Siempre generaliza y lleva a la práctica las

Anexos


reflexión y el contraste de cada situación particular?

soluciones propuestas. soluciones propuestas. práctica las soluciones propuestas.

soluciones propuestas.

4.6 ¿Defiende, de forma argumentada, sus explicaciones para encontrar las mejores vías para cumplir su responsabilidad sin afectar a las personas?

Nunca espera argumentos concretos que validen su propuesta.

A veces espera argumentos concretos que validen su propuesta.

Casi siempre espera argumentos concretos que validen su propuesta.

Siempre espera argumentos concretos que validen su propuesta.

4.7 ¿Identifica relaciones de causa efecto en las situaciones y establece relaciones entre lo positivo y lo negativo?

Nunca establece relación entre el origen de las situaciones que se le presentan y las posibles consecuencias de las mismas.

A veces establece relación entre el origen de las situaciones que se le presentan y las posibles consecuencias de las mismas.

Casi siempre establece relación entre el origen de las situaciones que se le presentan y las posibles consecuencias de las mismas.

Siempre establece relación entre el origen de las situaciones que se le presentan y las posibles consecuencias de las mismas.

4.8 ¿Evalúa las diferentes aristas de una situación en forma objetiva y realista bajo un enfoque participativo?

Nunca plantea el problema desde varias aristas, ni incorpora otros criterios.

A veces plantea el problema desde varias aristas e incorpora otros criterios.

Casi siempre plantea el problema desde varias aristas e incorpora otros criterios.

Siempre plantea el problema desde varias aristas e incorpora otros criterios.

4.9 ¿Valora siempre varias alternativas antes de la toma de decisiones?

Nunca colegia con los colegas la mejor propuesta de solución.

A veces colegia con los colegas la mejor propuesta de solución.

Casi siempre colegia con los colegas la mejor propuesta de solución.

Siempre colegia con los colegas la mejor propuesta de solución.

4.10 ¿Mantienen una tendencia al crecimiento permanente para conocer nuevas formas y alternativas de afrontar el trabajo profesional?

Nunca muestra interés por la superación profesional.

A veces muestra interés por la superación profesional.

Casi siempre muestra interés por la superación profesional.

Siempre muestra interés por la superación profesional.

4.11 ¿Utiliza mecanismos y criterios adecuados para la selección y uso de la información?

Nunca utiliza técnicas de diagnóstico y aplicación validadas científicamente.

A veces utiliza técnicas de diagnóstico y aplicación validadas científicamente.

Casi siempre utiliza técnicas de diagnóstico y aplicación validadas. científicamente

Siempre utiliza técnicas de diagnóstico y aplicación validadas científicamente.

4.12 ¿Posee capacidad para conducir individuos o grupos en la solución creativa de conflictos?

Nunca los colegas y el grupo en general aceptan y practican sus propuestas.

A veces los colegas y el grupo en general aceptan y practican sus propuestas.

Casi siempre los colegas y el grupo en general aceptan y practican sus propuestas.

Siempre los colegas y el grupo en general aceptan y practican sus propuestas.

Anexos


4.13 ¿Interviene oportunamente ante las situaciones de conflicto y busca la solución más eficaz a través de la mejora e innovación?

Nunca participa en la solución a los conflictos de su puesto de trabajo.

A veces participa en la solución a los conflictos de su puesto de trabajo.

Casi siempre participa en la solución a los conflictos de su puesto de trabajo.

Siempre participa en la solución a los conflictos de su puesto de trabajo.

4.14 ¿Facilita la generación de acuerdos multilaterales duraderos y antepone los intereses comunes en el proceso de mediación?

Nunca acata el criterio de otros y generaliza en función de las necesidades del puesto.

A veces acata el criterio de otros y generaliza en función de las necesidades del puesto.

Casi siempre que lo considera correcto acata el criterio de otros y generaliza en función de las necesidades del puesto.

Siempre que lo considera correcto acata el criterio de otros y generaliza en función de las necesidades del puesto.

4.15 ¿Es capaz de generar innovaciones para enfrentar retos o crisis potenciales, con sentido de anticipación?

Nunca propone sistemas y medidas novedosas en función de mejorar el servicio.

A veces propone sistemas y medidas novedosas en función de mejorar el servicio.

Casi siempre propone sistemas y medidas novedosas en función de mejorar el servicio.

Siempre propone sistemas y medidas novedosas en función de mejorar el servicio.

5- AUTONOMÍA

0 1 2 3

5.1

¿Reconoce cuando necesita tomar una decisión ante la existencia de un problema o una disparidad?

Nunca reconoce cuando debe tomar una decisión ante la existencia de un problema.

A veces reconoce cuando debe tomar una decisión ante la existencia de un problema.

Casi siempre reconoce cuando debe tomar una decisión ante la existencia de un problema.

Siempre reconoce cuando debe tomar una decisión ante la existencia de un problema.

5.2

¿Determinada la necesidad de tomar una decisión, identifica los criterios relevantes para la misma?

Es incapaz de identificar los criterios relevantes para tomar una decisión.

A veces es capaz de identificar los criterios relevantes para tomar una decisión.

Casi siempre identifica los criterios relevantes para tomar una decisión.

Siempre identifica los criterios relevantes para tomar una decisión.

5.3 ¿Asigna peso a cada uno de los criterios según su importancia y los prioriza con independencia?

No es capaz de priorizar los criterios según su importancia.

A veces prioriza los criterios según su importancia.

Casi siempre prioriza aquellos criterios más importantes.

Siempre prioriza aquellos criterios más importantes.

5.4

¿Elabora una lista de todas las alternativas disponibles y es capaz de seleccionar la más acertada?

Es incapaz de elaborar una lista con posibles alternativas de solución y seleccionar la que considere más correcta.

A veces elabora una lista con posibles alternativas de solución y selecciona la que considera más correcta.

Casi siempre elabora una lista con posibles alternativas de solución y selecciona la que considera más correcta.

Siempre elabora una lista con posibles alternativas de solución y selecciona la que considera más correcta.

Anexos


5.5 ¿Utiliza la comparación como método para la toma de decisiones?

Nunca analiza las ventajas y desventajas de las posibles alternativas para tomar una decisión.

En algunas ocasiones analiza las ventajas y desventajas de las posibles alternativas para tomar una decisión.

Casi siempre analiza las ventajas y desventajas de las posibles alternativas para tomar una decisión.

Siempre analiza las ventajas y desventajas de las posibles alternativas para tomar una decisión.

5.6

¿Considera que los trabajadores deben tener en cuenta en todo momento las reglas establecidas para la toma de decisiones en el puesto de trabajo?

No tiene presente las reglas del puesto de trabajo para tomar una decisión.

A veces tiene presente las reglas del puesto de trabajo para tomar una decisión.

Casi siempre tiene presente las reglas del puesto de trabajo para tomar una decisión.

Siempre tiene presente las reglas del puesto de trabajo para tomar una decisión.

5.7 ¿Al tomar una decisión es objetivo y lógico con su rol laboral?

Nunca considera su rol laboral para tomar una decisión.

A veces considera su rol laboral para tomar una decisión.

Casi siempre es objetivo y lógico con su rol laboral al tomar una decisión.

Siempre es objetivo y lógico con su rol laboral al tomar una decisión.

5.8

¿Para evaluar su trabajo recopila toda la información y reajusta de manera autónoma sus posibles errores?

Nunca evalúa su trabajo en función de sus resultados ni se esfuerza por no cometer los errores identificados.

En ocasiones evalúa su trabajo en función de sus resultados y se esfuerza por no cometer los errores identificados.

Casi siempre evalúa su trabajo en función de sus resultados y se esfuerza por no cometer los errores identificados.

Siempre evalúa su trabajo en función de sus resultados y realiza ajustes con autonomía para no cometer los errores identificados.

5.9

¿Verifica y valora su desempeño de acuerdo a las normas establecidas?

No es capaz de evaluar su desempeño en función de las normas establecidas.

A veces evalúa su desempeño en función de las normas establecidas.

Casi siempre evalúa su desempeño en función de las normas establecidas.

Siempre evalúa su desempeño en función de las normas establecidas.

5.10

¿Posee hábitos y destreza para el aprendizaje autónomo y cooperativo?

No posee destrezas para aprender por sí mismo ni con la ayuda de otros.

A veces logra aprender por sí mismo o con la ayuda de otros.

Casi siempre es capaz de aprender por sí mismo o con la ayuda de otros.

Es capaz de aprender por sí mismo o con la ayuda de otros.

5.11

¿Sus reflexiones individuales mantienen un apego a las normas y criterios del grupo sin limitar su independencia?

Nunca sus reflexiones se ajustan a las normas y criterios del grupo.

En algunas ocasiones sus reflexiones se ajustan a las normas y criterios del grupo.

Casi siempre sus reflexiones se ajustan a las normas y criterios del grupo.

Siempre sus reflexiones se ajustan a las normas y criterios del grupo sin limitar su autonomía.

5.12 ¿Mantiene un estricto cumplimiento del reglamento aun cuando las decisiones orientadas no coinciden

No logra cumplir con las reglas aunque las mismas coincidan con

Algunas veces cumple con las reglas aunque las mismas concuerden

Casi siempre cumple con el reglamento sin importar sus criterios

Siempre cumple con el reglamento sin importar sus criterios

Anexos


totalmente con sus criterios personales?

sus criterios personales.

con sus criterios personales.

personales. personales.

5.13

¿Ante una demanda nueva consulta a sus superiores o a otro especialista antes de tomar la decisión que considera es incorrecta?

No posee seguridad en sí mismo para tomar una decisión por si solo ante una nueva demanda.

A veces posee seguridad en sí mismo para tomar una decisión por si solo ante una nueva demanda.

Casi siempre posee seguridad en sí mismo para tomar una decisión por si solo ante una nueva demanda.

Siempre posee seguridad en sí mismo para tomar una decisión por si solo ante una nueva demanda.

5.14

¿Considera que está preparado para mantener una relación profesional de manera independiente?

No es capaz de ejercerse como profesional de manera independiente.

A veces se considera capaz de ejercerse como profesional de manera independiente.

Casi siempre se considera capaz de ejercerse como profesional de manera independiente.

Siempre se considera capaz de ejercerse como profesional de manera independiente.

5.15

¿Sus recursos cognitivos y afectivos le permiten cumplir de manera independiente con las demandas de su centro laboral según el perfil de cargo que le corresponde?

No cuenta con recursos personológicos que le permitan cumplir de manera independiente con las exigencias laborales.

A veces sus recursos personológicos le permitan cumplir de manera independiente con las exigencias laborales.

Casi siempre sus recursos personológicos le permiten cumplir de manera independiente con las exigencias laborales.

Siempre sus recursos personológicos le permiten cumplir de manera independiente con las exigencias laborales.

Anexos

Anexo 9. Juego de roles

Objetivo: Describir las principales características de los candidatos al desempeñar los

diferentes roles asignados.

El juego de roles es una técnica que permite la expresión de las características de los sujetos

mediante el cumplimiento de roles previamente definidos. En este caso complementa la

caracterización del candidato. A continuación se describen tres posibles situaciones a utilizar.

Situación 1:

Se presente una clienta de 82 años de edad cuyo esposo ha fallecido con la intención de cobrar

el saldo de la cuenta de ahorro de su cónyuge pero no trae consigo el certificado de defunción

que acredite de deceso y la señora al ser informada se pone llorosa y algo desesperada.

Poco tiempo después entra su hijo, quien la acompaña y exhibe un certificado de defunción del

padre. El especialista procede a comprobar la existencia de la cuenta de ahorro y de la Tarjeta

de firma. Efectivamente, la viuda ha sido designada como beneficiaria pero su nombre en

Tarjeta presenta un error con respecto al documento de identificación presentado que requerirá

subsanación, es decir, no podrá cobrarse de inmediato. El hijo se muestra iracundo o

inconforme.

Situación 2:

Se presenta un cliente con una alta suma de efectivo para efectuar una apertura de cuenta.

Inmediatamente el especialista se percata de que no reside en la localidad y que se muestra

muy preocupado por los documentos que tendrá que cumplimentar para declarar el origen y

destino del pasivo. El comercial intenta establecer una relación comunicativa con el cliente pero

este se pone difícil, respondiendo con monosílabos.

Situación 3:

Se presenta un matrimonio para efectuar una apertura de cuenta pero poseen criterios divididos

en cuanto a una apertura de un Plazo Fijo o un Certificado de Depósito. El especialista intenta

convencerlos de optar por el mejor servicio bancario.

Anexos

Anexo 10. Resultados obtenidos por cada candidato en la evaluación de su desempeño

práctico

Candidato: DAV



Empatía 0.32 8

8.08

Vocabulario 0.27 11


Asertividad 0.12 6














6.87








6.36


actuación 0.28 6





Anexos


Candidato: YBV



Empatía 0.32 7

5.80

Vocabulario 0.27 6


Asertividad 0.12 5














7.01








7.32


actuación 0.28 7





Anexos


Candidato: LCG



Empatía 0.32 9

8.31

Vocabulario 0.27 12


Asertividad 0.12 8














6.55





en factores estratégicos 0.09

6



6.66


actuación 0.28 7





Anexos


Candidato: YMH



Empatía 0.32 6

6.71

Vocabulario 0.27 10


Asertividad 0.12 7














7.46








8.32


actuación 0.28 8





Anexos


Candidato: RAC



Empatía 0.32 8

6.99

Vocabulario 0.27 8


Asertividad 0.12 7














6.17








7.56


actuación 0.28 9



incertidumbre y riesgo 0.14

4


título: perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y

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