transport de carga
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TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
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FOTOGRAFÍA Nº 1
FOTOGRAFÍA Nº 2
I.- GENERALIDADES
1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Contando con la serie de necesidades que requería el mercado ecuatoriano, en el
área de servicios, en especial en la zona central de Ecuador, hace 25 años el Sr.
Víctor Toapanta decide adquirir una unidad vehicular para transportar mercadería
de la ciudad de Guayaquil, directamente del puerto hacia la ciudad de Quito, a
distintas empresas que solicitaban los servicios de transporte.
Con el transcurso de los años y
aprovechando las oportunidades de
expansión y mejoramiento de rutas
en nuestro país; se adquiere
vehículos de carga pesada de 30
toneladas.
En la actualidad, esta empresa se ha
convertido en un negocio familiar en
donde es posible ofrecer los servicios
de transporte de distintos tipos de
derivados de petróleo en especial de
combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con los requerimientos que
la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades vehiculares.
1.2.- GIRO DEL NEGOCIO
La Empresa de Transportes de Carga Pesada TRANSVITOA, está representada
por una Persona Natural, se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del
Servicios de Rentas Internas, Dirección Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de
Energía y Minas, Petrocomercial; para poder realizar sus actividades sin ningún
impedimento legal.
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En dicha empresa convergen recursos humanos, tecnológicos, materiales, de
información, financieros y demás con el propósito de ofrecer un excelente servicio
y acaparar una mayor participación de mercado.
1.2.1.- Estructura Organizacional
De acuerdo a las diferentes actividades de esta empresa, tenemos el siguiente
organigrama estructural.
Gerencia General.- esta representada por su Representante Legal y Propietario
Sr. Víctor Toapanta y es quién toma las decisiones definitivas a aplicarse en el
desarrollo de las actividades de esta empresa.
Subgerencia General.- la persona que ocupa este cargo permite que las
decisiones tomadas por Gerencia General se lleven a cabo y colabora a que las
demás áreas mantengan una armonía participativa con ideas y decisiones
propias.
Área Administrativa.- cuenta con un personal delegado a las actividades
requeridas por dicha área y requerimientos adicionales de las otras áreas.
Área Financiera.- representada por el personal contable quién permite que las
actividades de la empresa no se vean obstaculizadas por problemas financieros.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL
Área Administrativa
Área Financiera
Área Operativa
Auxiliar Administrativa
Contador Conductores
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FOTOGRAFÍA Nº 3
Área Operativa.- integrada por el personal operativo quién se encarga de realizar
las actividades directas de la empresa.
1.2.2.- Portafolio de Servicios
Nuestros clientes se caracterizan por ser exigentes en requerimientos de servicios
de calidad, por ello, esta empresa cuenta con unidades vehiculares óptimas que
cumplen con las necesidades de nuestros usuarios.
Esta empresa cuenta con diversas líneas de servicio de transporte como son:
Transporte de Derivados de Combustible.
Transporte de carga pesada, tubería.
Transporte de líquidos a granel, aceites y lubricantes.
Transporte de productos químicos, petroquímicos y gases
Transporte terrestre materiales de construcción.
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FOTOGRAFÍA Nº 4 FOTOGRAFÍA Nº 5
FOTOGRAFÍA Nº 6
FOTOGRAFÍA Nº 7
FOTOGRAFÍA Nº 8
Siendo la línea de Transporte de Derivados de Combustible nuestro principal
servicio en brindar a nuestros clientes.
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1.3.- DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
En un mundo caracterizado por rápidos y complejos cambios, es notorio la serie
de necesidades que exigen las distintas masas humanas y con ello la renovación
de cada organización e implementación de modelos estratégicos adecuados a
cada empresa para enfrentar retos y cambios que paulatinamente afrontan en la
ejecución de sus actividades.
La consolidación de la competencia y la conclusión de que en los últimos 3 años
nuestra empresa no ha contado con una mayor participación en el mercado, en
especial a nivel local (Provincia de Pichincha) y a su vez a nivel regional,
impidiendo así su crecimiento, ha motivado a la determinación de lineamientos
estratégicos para alcanzar un mejoramiento institucional y mayor captación de
clientes.
1.3.1 Formulación del Problema
¿El relativo crecimiento de esta empresa se debe a la falta de lineamientos
estratégicos o de un modelo de gestión estratégica apoyado en el Balanced
Scorecard (BSC)?
Usando el diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto), se ha llegado a determinar las
siguientes causas:
No se dispone de un diagnóstico situacional, ni de lineamientos
estratégicos que permita visualizar como se encuentra la empresa, la
situación del mercado y las oportunidades que este ofrece así como las
medidas preventivas ante la competencia.
Cuenta con Gastos Financieros Altos reflejándose en bajas utilidades para
la empresa, obstaculizando la posible adquisición de más unidades
vehiculares.
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La ausencia de índices de gestión financiera no permite canalizar
exitosamente los recursos de la empresa.
No cuenta con procesos actualizados que permita disminuir actividades y
tareas obsoletas, y a la vez reducir el riesgo operativo.
Los gastos operativos son altos y cuenta con unidades vehiculares
esenciales para el servicio solicitado actualmente, si se requiere un mayor
número de vehículos, esta empresa no cuenta con lo suficiente para
abastecer el mismo.
El trabajo con que se desarrolla las actividades es a presión, ocasionado
un mayor esfuerzo por parte del personal.
Existe una relativa rotación del personal a causa de las esforzadas
actividades con las que se desenvuelve la empresa.
La falta de capacitación en diversas áreas y temas, impide una mayor
aportación por parte del personal hacia la empresa.
La empresa no cuenta con un plan de marketing, y por ende, con un
estudio de mercado obstaculizando así la identificación de clientes
satisfechos e insatisfechos.
No realiza ningún tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.
Para poder enfrentar a la competencia y mantenerse en el mercado local, es
necesario apoyarse en herramientas estratégicas aplicativas a la empresa y en
beneficio de todos quienes tiene que ver con ella, de no ser así poco a poco se
apreciará una menor participación en el mercado o peor aún poner en riesgo la
existencia de la empresa con la culminación de sus actividades.
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Elab. por: Mónica Toapanta
1.4.- OBJETIVOS
1.4.1.- Objetivo General
Desarrollar el Modelo de Gestión Estratégica para la Empresa de Transporte de
Carga Pesada TRANSVITOA que contribuya al crecimiento y desarrollo
institucional, previa la realización de un diagnóstico interno y externo de la
empresa, para lograr lineamientos estratégicos en contra de la competencia en un
periodo de 6 meses.
1.4.2.- Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico situacional de la empresa para determinar su nivel
competitivo apoyado en un análisis profundo de cada área organizacional.
DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA EFECTO)
TRANSVITOA
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2. Desarrollar un direccionamiento estratégico para consolidar los recursos
organizacionales existentes como una iniciativa corporativa.
3. Concretar las medidas, medios y metas para monitorear el cumplimiento de
la gestión institucional a través del tablero de control.
4. Determinar los proyectos institucionales a desarrollarse para gestionar
iniciativas estratégicas en la empresa.
5. Establecer el presupuesto de los proyectos a desarrollarse en la empresa a
través de un análisis financiero.
1.5.- MARCO REFERENCIAL
1.5.1.- Marco Teórico
1.5.1.1.-Planificación Estratégica De acuerdo a la serie de cambios existentes a cada momento en las
organizaciones y alcanzar un objetivo planteado a través de la iniciativa de
diversas estrategias para Peter Drucker, “la Planificación Estratégica es el
proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en
organizar los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los
resultados comparándolos con las expectativas mediante la retroacción
sistemática organizada”.16
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
16 www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.
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Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
• Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
• Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
• La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
• Supone mayores beneficios y menores riesgos
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas. 17
17 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestrat%E9gica.htm
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MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
Diagnóstico Estratégico
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes
y débiles (FODA), es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y
condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.
El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el
significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios
donde actúa y realiza sus actividades.
El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y
la interna, o análisis de la empresa.18
18 http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/OE00402M.pdf
DE
SEM
PEÑ
O
TIEMPO
¿HACIA DONDE VAMOS?
VISION
¿DE DONDE SALIMOS?
ESTADOACTUAL
¿DONDE ESTAMOS?¿NECESITAMOS HACER AJUSTES?
MEDICION Y APRENDIZAJE
Tn
Dn
¿COMO LLEGAMOS?
PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC)
Fuente: REINOSO Álvaro
LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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Análisis Externo
Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización,
unidad estratégica o departamento en el entorno.19
En este análisis encontramos distintos tipos de variables o factores como:
1. Macroambiente.- factores Económicos, Políticos, Legales, Sociales,
Tecnológicos y Ambientales.
2. Microambiente.- Proveedores, Clientes y Competencia.
Análisis Interno
Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organización, del área o
unidad estratégica.20
El diagnóstico lo integra el análisis de la Capacidad Administrativa, Financiera,
Tecnológica y de Recurso Humano.
Investigación de Mercados
La función de la investigación de mercado es aportar información recolectada y
analizada en forma sistemática y objetiva que permita reducir la incertidumbre en
cuanto a la elección de alguna de las alternativas tendientes a la resolución del
problema.
La investigación de mercado es un recurso, un instrumento al servicio del
marketing o los operadores institucionales que constituye un aporte específico en
el proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones. En el campo
comercial es una inversión: genera utilidades, reduce riesgos por decisiones
19 SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 37 20 SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 36
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erróneas. Si bien la investigación puede aportar grandes niveles de certidumbre,
es un modelo de aproximación (como los diagnósticos médicos).
Proceso de investigación21
Es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que deberán
realizarse para llevar a cabo un estudio de investigación de mercados.
Este conjunto de cinco pasos, incluye:
1. Definición del problema y de los objetivos de la investigación.
2. Diseño del plan de investigación.
3. Recopilación de datos.
4. Preparación y análisis de datos.
5. Interpretación, preparación y presentación del informe con los resultados.
Paso 1.- Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de Mercados:
Este paso de la investigación de mercados, a menudo es el más difícil, pero es el
que guía todo el proceso de investigación.
En la definición del problema, se deberá tomar en cuenta el propósito del estudio,
los antecedentes de información relevante, la información que es necesaria y
cómo se utilizará en la toma de decisiones. Además, esta parte incluye la
discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la
industria, análisis de datos secundarios y sesiones de grupo.
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los
objetivos de la investigación de mercados, pueden ser de tres tipos:
1. Investigación Exploratoria: Busca obtener información preliminar que
ayude a definir problemas y a sugerir la hipótesis.
21 htpp://www.monografias.com
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2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de
marketing, situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de
un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los
consumidores que compran el producto.
3. Investigación Causal: Busca probar la hipótesis acerca de relaciones de
causa y efecto.
Paso 2.- Diseño del Plan de Investigación de Mercados:
Luego de que se ha definido con precisión el problema y establecido los objetivos
de la investigación, se debe determinar qué información se necesita y el cómo,
cuándo y dónde obtenerla. Para ello, se diseña un plan de investigación — por
escrito — que detalla los enfoques específicos de la investigación, los métodos de
contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para
obtener y procesar los datos. Además, se establecen los plazos en los que se
deberá empezar y finalizar el trabajo de investigación.
El diseño de investigación es la estructuración o plano de ejecución que sirve para
llevar a cabo el proyecto de investigación. Detalla los procedimientos necesarios
para obtener la información requerida.
El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los
siguientes elementos:
Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a
investigar.
Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el
problema (creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades
competitivas, entre otros).
Una definición precisa del producto o servicio a investigarse.
El establecimiento de las áreas de medición principales, por ejemplo,
consumo, creencias acerca de los productos, expectativas, proceso de
toma de decisiones, frecuencia de compras, exposición a los medios, etc.
La metodología a seguir, como tipo de datos, método de muestreo,
instrumentos de investigación, etc.
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El grado de precisión que tendrán los descubrimientos de la encuesta.
El tiempo y costo que tendrá la investigación de mercados.
Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigación.
La experiencia de los investigadores para conducir clases específicas de
investigación.
Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un
diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos:
1. Análisis de datos secundarios
2. Investigación cualitativa
3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y
experimentación).
4. Definición de la información necesaria.
5. Procedimiento de medición de escalas.
6. Diseño de cuestionarios.
7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
8. Planeación del análisis de datos.
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra es el número de sujetos que componen la muestra
extraída de una población, y son representativos del mismo.
Para determinar la muestra a utilizar se debe:
1. Definir la población objetivo.- que es el conjunto de individuos o
elementos que vamos a observar y medir una característica o atributo.
2. Determinar el marco de muestreo.- representación de los elementos que
forman parte de la población objetivo.
3. Elegir una técnica de muestreo.- Existen dos formas de extraer una
muestra de una población: con reemplazo y sin reemplazo.
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Muestreo con reemplazo: Es aquel en que un elemento puede ser
seleccionado más de una vez en la muestra para ello se extrae un
elemento de la población se observa y se devuelve a la población, por lo
que de esta forma se pueden hacer infinitas extracciones de la población
aun siendo esta finita.
Muestreo sin reemplazo: No se devuelve los elementos extraídos a la
población hasta que no se hallan extraídos todos los elementos de la
población que conforman la muestra.
Clasificación de las técnicas de muestreo
Se clasifican en muestreo probabilístico y no probabilístico.
Muestreo Probabilistico22.- es una muestra de elementos o individuos que se
eligen de modo que cada miembro de la población tenga la oportunidad de que se
le incluya en la muestra. Este muestreo se subdivide en:
1. Muestreo Aleatorio Simple.- es un método de muestreo en el que cada
integrante de la población tienen la misma probabilidad de se seleccionado.
2. Muestreo Aleatorio Sistemático.- suponiendo que la población esta
organizada de alguna manera, se selecciona un punto de partida aleatorio.
Después de cada k-ésimo miembro se convierte en un integrante de la
muestra.
3. Muestreo Aleatorio Estratificado.- una población se divide primero en
subgrupos denominados estratos. Después, se elige una muestra de cada
estrato.
4. Muestreo por Conglomerados.- es un método que se utiliza
frecuentemente para reducir el costo de muestrear, si la población esta
dispersa en un área geográfica extensa, se divide en regiones más
pequeñas, después, se seleccionan algunas de tales unidades, y se elige
una muestra aleatoria de cada una.
22 MASON, Robert. Estadística para Administración y Economía Colombia Pg. 353
17
Muestreo No Probabilístico23.- no todos los integrantes tienen la probabilidad de
ser seleccionados para formar parte de la muestra. Se subdivide en:
1. Muestreo por juicio.- cuando el investigador elige las unidades o
individuos que conformarán la muestra.
2. Muestreo por conveniencia.- se seleccionan aquellos elementos que
resulten próximas o disponibles para formar parte de la muestra.
3. Muestreo por Cuota.- consiste en seleccionar una muestra cubriendo una
cantidad determinada de elementos..
4. Muestreo por Voluntarios.- es aquel que se realiza con individuos que se
ofrecen voluntariamente a formar parte de la muestra.
Determinar el tamaño de la muestra24
El tamaño correcto de la muestra depende de tres factores:
1. El nivel de confianza deseado.- el investigador selecciona el nivel de
confianza, los niveles de 95% (valor de z de ±1.96) y 99% (valor de z de
±2.58) son los que se eligen con mayor frecuencia. Cuanto mayor sea el
nivel de confianza, mayor será el tamaño de la muestra.
2. El máximo error permisible por el investigador.- denotado como E, es la
cantidad que se suma y resta de la media muestral para determinar los
puntos extremos del intervalo de confianza. Es el error que el investigador
está dispuesto a tolerar. Un pequeño error admisible requerirá una muestra
grande, y un error grande de esa clase aceptará una muestra menor.
3. La variación en la población que se estudia.- o desviación estándar, si
esta se encuentra dispersa ampliamente, se requiere una muestra grande,
y si la población esta concentrada, el tamaño requerido para la muestra
será menor.
23 www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC/T10%202007.ppt#26 24 MASON, Robert. Estadística para Administración y Economía Colombia Pg. 295
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Tamaño de muestra para estimar una media.
Donde:
n = es el tamaño de la muestra
z = es el valor normal estándar correspondiente al nivel de confianza deseado
s = es un estimado de la desviación estándar de la población
E = es el máximo error permisible.
El resultado en la práctica no siempre es un número entero, por lo que se debe
redondear.
Tamaño de muestra para una proporción
Se utiliza 0.50, porque el término p(1-p) nunca puede ser mayor que cuando p=
0,50.
Paso 3.- Recopilación de Datos
Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y
la más propensa a errores.
Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican
como:
1. Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para
esa investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos
elementos:
2z x sE
n ⎛ ⎞= ⎜ ⎟⎝ ⎠
( )2
1 zn p pE
⎛ ⎞= − ⎜ ⎟⎝ ⎠
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observación,
experimentación y
cuestionarios (el más popular).
2. Datos Secundarios: También conocida como investigación documental,
se refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este
tipo de datos está disponible:
En forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de
transacciones, por ejemplo, de facturas) y
En forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno,
estadísticas oficiales, etc.).
Para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de
campo), la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que
opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que
hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y
entrevistas telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo
tradicional, envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios
preseleccionados) .
Finalmente, cabe destacar que la selección, entrenamiento, supervisión y
evaluación más apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en
la recolección de datos.
Paso 4.- Preparación y Análisis de Datos
Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la información y
los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los
cuestionarios sean exactos y estén completos, y codificarlos para su análisis.
Posteriormente, se tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan
otras medidas estadísticas.
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La preparación de los datos obtenidos incluye su edición, codificación,
transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe revisar o
editar y, si es necesario, se corrige. La verificación asegura que los datos de los
cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que
su análisis da mayor significado a la información recopilada.
Paso 5.- Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los Resultados
Los análisis y la evaluación de datos transforman los datos no procesados
recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigación documental), en
información administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y
efectiva.
Esta etapa final del proceso de investigación de mercados involucra la experiencia
profesional con la investigación. Ambos, tanto el contenido como el estilo del
informe, deben satisfacer las necesidades del cliente.
Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigación
presenten resultados dentro de una estructura lógica.
Fuerzas que controlan un sector industrial25
25 http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
21
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir
qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.
Se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algún segmento de éste.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso
de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el
segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento
no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
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hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Matriz FODA
Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planificación estratégica, para proporcionar la información
imprescindible para la implantación de acciones y medidas correctivas,
considerando los entornos internos y externos, y los factores económicos,
políticos, económicos y culturales. La previsión de esas oportunidades y
amenazas las cuales pertenecen al entorno externo, posibilitan la construcción de
escenarios anticipados que permiten la reorientación del rumbo del la
organización, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo
interno como del entorno valorando, evaluando y analizando las variables y
factores tanto pasadas como presentes para dar tendencias del futuro.26
Análisis Matricial
Permite realizar una síntesis estratégica a través de matrices y ponderar los
impactos específicos.
Tenemos cuatro tipos de matrices.
26 www.Planificación Estratégica_ Planificación - herramienta útil para la visualización del futuro - Monografias_com.mht
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1. Matriz Resumen.- señala por campos ya sea fortaleza, debilidad,
oportunidad o amenaza los análisis obtenidos, acompañándolos de un
comentario que tiende a dar una solución o reforzar dicho aspecto.
2. Matrices de Ponderación.- donde se mide el impacto de cada aspecto
identificado en la gestión organizacional al igual que sus prioridades.
3. Matrices de Acción.- logra parametrizar impactos externos y la capacidad
de respuesta interna de la organización, busca capitalizar oportunidades y
minimiza riesgos dependiendo capacidad del negocio.
4. Matriz Síntesis.- resume de manera puntual los aspectos de prioridad en
los que la organización deberá responder.
Direccionamiento Estratégico
Se fundamenta en la obtención de un aspecto común de la empresa, que permita
unificar criterios y prosperar, a su vez aprovechar las oportunidades futuras
apoyándose en el razonamiento y la experiencia.27
El direccionamiento estratégico esta conformado por:
La Definición del Negocio
Donde se establece el giro del negocio, las necesidades que satisface, el
mercado objetivo, ventajas competitivas y sus perspectivas del futuro.
La Filosofía Corporativa
En donde se establece:
1. Principios.- elementos éticos aplicados que guían las decisiones de la
empresa, y definen el liderazgo en la misma.
27 SALAZAR, Francis Gestión Estratégica de Negocios Quito – Ecuador 2007. Pg 138
24
2. Valores.- descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y
social en el desarrollo de las labores del negocio.
3. Visión.- es un conjunto de ideas generales. Algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser
en el futuro. La define la alta dirección de la compañía.
4. Misión.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de
manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
5. Objetivos.- es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
25
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Formulación estratégica
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
Las estrategias son, entonces, las que nos permite concretar y ejecutar los
proyectos estratégicos. Son el como lograr y hacer realidad cada objetivo y cada
proyecto estratégico.
MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL BALACED SCORECARD (BSC)
Denominado también Cuadro de Mando Integral, presentado por sus autores,
Robert Kaplan y David Norton, plantean que es un sistema de administración o
sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de
las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por
la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
26
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que
en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio".
Los 4 ejes de la estrategia empresarial El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro PERSPECTIVAS
(Mapa Estratégico), cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
1. Perspectiva Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo
Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de
medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeño operativo del
ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta
de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si
los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en
cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el
uso de los activos, entre los más comunes.
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización
de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos,
27
diversificación de fuentes, eficiencia operativa y un uso más adecuado del
capital.
2. Perspectiva del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Mediante la identificación de los valores relacionados con los clientes
vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal
motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del
segmento del mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear
medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la
relación con los clientes y atributos de los productos o servicios.
Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la
oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como
cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos
resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios,
entre otros.
3. Perspectiva Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos
sobresalir?
Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación,
operación y servicio de posventa, para lo cuál se acude a indicadores
relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de
productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el
primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los
procesos, en cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de
posventa puede ser evaluado mediante el análisis del costo de
reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los más utilizados.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico (Innovación y
Aprendizaje - Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
28
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICOPERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Éxito
PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA
MAPA ESTRATÉGICO
Fuente: REINOSO, Álvaro
La categoría referente a empleados es clasificada por los autores en
capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por
ejemplo, a través de indicadores de satisfacción, productividad o
requerimientos de formación; sistemas de información, calificados por
niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de
software propio, entre otros; y cultura, clima y motivación para el
aprendizaje y la acción, con indicadores que señalen los niveles de
iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y
sincronización con las estrategias, misión y visión de la empresa.28
Indicadores de Gestión
En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están
cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador
para ser medido, no permite visualizar en qué medida está cumpliéndose con el
objetivo.
28 http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
29
El gran reto es encontrar relaciones causa-efecto claras y crear un equilibrio entre
los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es
difícil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en
muchos casos debe seleccionarse más de un indicador. Se consideran dos tipos
de indicadores:
Indicadores o drivers de causa o inductores de acción (lead), su propósito
es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos
hacia el logro de la estrategia.
Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag), orientados a resultados,
miden el éxito en el logro de los objetivos del CMI sobre un período
específico de tiempo.
Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo más claramente el
objetivo al que están asociados, y que permitan un seguimiento estratégico de los
mismos.
Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo
de medición o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas
establecidas y de evaluar su consecución.
Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratégicas que
permitirán alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de
acciones requiere considerar el esfuerzo de implantación y los beneficios que se
obtienen de la misma.
Tipos de indicadores29
Indicadores financieros.- se valora conceptos tales como la rentabilidad, el
crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas.
Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa con relación al
mercado y a la competencia.
29 http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -gestion.html
30
Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos como
transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados.
Indicadores de aprendizaje y crecimiento.- Las personas son el mayor capital
de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y
el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:”
Implementación
Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, definida la visión y las estrategias
y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementación de
la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un
modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con
experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión,
estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la
metodología de análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos
aspectos importantes que se desván de los objetivos propuestos; b) con un
modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por
aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los
objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial
creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados arrojados
por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que se estén
alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben
estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no
ocurre con el modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy
puntuales.
Retroalimentación
El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del
modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre las
cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los
resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo
cuál puede hacerse bajo dos modalidades: 1. feedback de un bucle, que
corresponde a la corrección inmediata de las desviaciones observadas, pero sin
31
modificar los objetivos o las estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que induce
a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las
estrategias como la visión de la organización.
Por lo tanto, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar
el grado de consecución de los objetivos estratégicos de manera periódica, y
poder así tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se
deriven del mismo.30
En conclusión el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
El siguiente cuadro permite visualizar de manera resumida la aportación de la
Planificación Estratégica tanto Tradicional como del Balanced Scorecard, en la
consecución de las actividades organizacionales aprovechando al máximo toda la
disponibilidad de recursos, analizando el medio ambiente en el que se desarrolla
para poder tomar medidas de acción pertinentes y lograr una estabilidad favorable
para toda la empresa apoyada de herramientas estratégicas aplicables a corto y
largo plazo.
30 https://www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273
32
1.5.2.- Marco Conceptual Alineamiento: parte de las estrategias ya establecidas en una empresa.
BSC: es un proceso que abarca cada perspectiva organizacional y la concatena,
alcanzando lineamientos estratégicos en beneficio de la organización.
Cadena de Valor: categorizar las actividades que producen valor añadido en una
organización. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costos y valor. Una alianza voluntaria de compañías para crear
un beneficio económico para clientes y compartir las ganancias.
Fuente: REINOSO, Álvaro
33
Cliente: Persona física o jurídica que realiza Transacciones de compra-venta de
Contratos en el Mercado accediendo a él a través de un Miembro.
Cultura Corporativa: el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas
de un grupo de personas que forman una organización.
Diagnóstico: es un análisis de la situación actual de determinada empresa
organización, etc.
Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder, trata de hacer las cosas lo mejor
posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo
de los valores de la Dirección.
Eficiencia: virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra, está
vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
Empresa: Organización de medios productivos, personas y capital que goza de
autonomía para el establecimiento y ejecución de planes encaminados a la
producción de bienes y servicios.
Estrategia: son acciones que deben realizarse para mantener y soportar un logro
de los objetivos de la organización.
Factor: Variable que maneja el investigador para medir cualquier efecto sobre
otra variable. Algo que contribuye, conjuntamente con otros elementos, a que se
produzca un efecto determinado.
Herramienta: instrumento, un cronograma informal de entrevistas o un
cuestionario son herramientas para recopilar información. Una herramienta se
puede aplicar mediante distintos métodos o técnicas.
Indicadores: Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan
a conocer la situación en un momento dado) que permiten: verificar el logro o
consecución de los objetivos.
34
Matriz: Es un arreglo de elementos dispuestos en filas y columnas. Conjunto de
cantidades dispuestas ordenadamente en filas y columnas formando un cuadrado
o un rectángulo, de modo que la posición de cada elemento en la matriz define las
operaciones que hay que realizar con él en el problema que se trata.
Mercado: Lugar en el que se realizan los negocios de compraventa, alquiler o
trueque de bienes, servicios, efectos o capitales. Conjunto de transacciones que
se realizan entre los compradores y vendedores de un bien o servicio; vale decir,
es el punto de encuentro entre los agentes económicos que actúan como
oferentes y demandantes de bienes y servicios.
Método: Modo estructurado y ordenado de obtener un resultado, descubrir la
verdad y sistematizar los conocimientos.
Misión: Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la
organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y
dirección de sus actividades.
Objetivo: Es la expresión de una acción que produce un resultado deseable en
un espacio de tiempo determinado, el cual debe ser medible.
Perspectiva: modo de representar cierto objeto o tema en base a ciertos
parámetros.
Presupuesto: La estimación de los ingresos y egresos de un gobierno, de una
empresa o de una persona, correspondientes a un período determinado. Cómputo
anticipado del costo aproximado de una obra, de una instalación o de una
adquisición.
Proceso: es un conjunto de actividades relacionadas con miras al alcance de un
objetivo en común.
35
Proveedor: Personas naturales o jurídicas que venden bienes, prestan servicios
o ejecutan obras; postores a las personas naturales o jurídicas que participan en
los procesos de selección presentando propuestas.
Proyecto: conjunto integrado de actividades orientadas a alcanzar objetivos y
metas específicas, con un presupuesto definido, personas/entidades, y en un
plazo determinado.
Recursos: Conjuntos de elementos disponibles (humanos, materiales…) para
resolver una necesidad.
Sistema: Conjunto de entes independientes entre sí mismos que se encuentran
en interrelación con ellos mismos y con el ambiente que los rodea.
Visión: una percepción clara del futuro de una organización. Descripción de un
escenario altamente deseado por la dirección general de una organización.
Vulnerabilidad: Factor de riesgo interno de un sujeto o sistema expuesto a una
amenaza, correspondiente a su predisposición intrínseca a ser afectado o ser
susceptible de sufrir pérdida.
36
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y
AMBIENTAL
37
II.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
En este capítulo, desarrollaremos una investigación prolongada de la situación
actual de la empresa, conoceremos a fondo cuales son las oportunidades y
amenazas provenientes del análisis del entorno externo (macro y micro
ambiente), así como también las fortalezas y debilidades que se despliegan del
entorno interno. Con los resultados obtenidos procederemos a determinar el
diagnóstico situacional de la empresa y a su vez elaborar una Matriz FODA.
2.1.- ANÁLISIS EXTERNO
Comprende un estudio de los distintos factores o variables sobre las cuales la
empresa no tiene influencia y por lo tanto debe adaptarse a dichas variables.
Se determinarán las oportunidades y amenazas provenientes del análisis de cada
variable.
Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias del entorno externo de una
organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de la misma, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
En cambio, las amenazas son eventos, hechos o tendencias del entorno externo
de la organización que limitan, inhiben o dificultan el desarrollo operativo de la
misma.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
GRAFICO Nº 2.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
38
2.1.1.- Macro Ambiente
Determinado por todos aquellos factores con tendencias nacionales y del entorno
global. Nos apoyaremos en los siguientes factores:
2.1.1.1- Factor Económico
Son aquellas variables provenientes del comportamiento económico y que
influyen en la empresa. Se ha tomado en cuenta las siguientes variables:
a.- Inflación
La inflación es el incremento sostenido de los precios de una economía en un
determinado periodo, por lo tanto, su presencia es prácticamente inevitable,
incluso ponen en riesgo el futuro de la dolarización y de toda la economía
ecuatoriana.31
Además, la inflación de los últimos meses se ha incrementado significativamente,
la variación de junio fue de 0,39% y de julio 0,42%, esto debido al aumento del
índice de Precios al Consumidor, la inflación acumulada del primer semestre
ascendió a 1,29 y la nueva inflación anual estimada para fines del 2007 por el
BCE, se ubica entre 2,49 y 2,97%. Aunque los nuevos reportes para octubre
31Biblioteca Banco Central del Ecuador
ECONÓMICOS
LEGAL Y AMBIETAL SOCIAL
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
TRANSVITOA
GRAFICO Nº 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE
39
indican que la inflación se ubico 0,13 por ciento, frente a una tasa del 0,35 por
ciento en el mismo mes del año anterior, Entre los rubros que menos aportaron a
la inflación de octubre se encuentra educación, así como recreación y cultura, es
decir concluiría el efecto estacional del inicio del ciclo escolar. Por otro lado,
vuelve a ser relevante la evolución del rubro alimentos y bebidas no alcohólicas,
que muestra la mayor incidencia inflacionaria, demostrando así que no deja de ser
un elemento de preocupación a nivel general.
Y la inflación anualizada se ubicó en 2,36 por ciento en octubre frente al 3,21 por
ciento reportado en igual mes del 2006, mientras que la acumulada alcanzó al
décimo mes del año un 2,22 por ciento en comparación al 2,73 por ciento
reportado en el mismo período del año previo, según el INEC.
Fuente: INEC
GRÁFICO 2.3. INFLACIÓN MENSUAL
GRAFICO 2.4 INFLACION ANUAL
Fuente: INEC
40
Fuente: INEC
TABLA 2.1 INFLACIÓN 2003 - 2007
En el momento de analizar las posibles causas del repunte inflacionario, es
imposible pasar por alto el clima de inestabilidad política que en estos siete meses
ha soportado el país, situación que pone a la economía en un estado de
nerviosismo nocivo, y que ya se encuentra pasando sus primeras facturas, vía
inflación, pues, resulta obvio que tantos meses de tormenta, en algún instante
tenían que traer consecuencias.
Estableciendo la inflación anual de los últimos cinco años podemos indicar que el
Ecuador registró una inflación anual de 3.32 por ciento para el 2007, 2,87 por
ciento en el 2006 frente al 3,14 por ciento reportado en el 2005.
El Gobierno de Ecuador proyecta una inflación anual de 1,95% en el 2004, 6,07%
en el 2003, 9,36% en el 2002 y 22,44% en el 2001.
Año Valor2003 6,07%2004 1,95%2005 3,14%2006 2,87%2007 3,32%
6,07%
1,95%3,14% 2,87% 3,32%
0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%
Porcentaje Anual
1 2 3 4 5
Años
Inflacion 2003 - 2007
Por ello, la empresa se ha mantenido informada acerca de los distintos cambios
de la inflación, ya que cada vez adquiere productos esenciales para su negocio a
Elab. por: Mónica Toapanta
GRÁFICO 2.5 INFLACIÓN 2003 - 2007
41
un mayor costo del anterior, y es un factor preocupante debido a que sus gastos y
costos generales se incrementan disminuyendo su utilidad.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la elevación
de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa.
b.- PIB
El PIB es un indicador económico que mide el valor en dólares de toda la
producción de bienes y servicios del país. Los cambios porcentuales en el PIB de
las economías de un año a otro determinan la tasa de crecimiento del país.32
El Gobierno para tratar de controlar en algo la desaceleración de la economía,
aumentó el gasto en 7,4% en términos reales y 11,6% nominalmente,
lamentablemente usando los fondos de los ahorros petroleros
El crecimiento económico del PIB en el primer trimestre de 2007 fue de apenas
0,08% en relación al último semestre de 2006, la tasa más baja desde el año
2000 y desde el inicio de la dolarización.
El PIB total en el primer semestre del 2007 presentó un crecimiento de 0.48% en
relación al último semestre del 2006 y de 1.33% en relación al primer semestre
del 2006.
32 Biblioteca Banco Central del Ecuador
42
El Banco Central (BCE) acaba de ajustar las proyecciones del crecimiento del PIB
en 3,4%, para el 2007, por debajo del año 2006 donde el Ecuador creció al 4.1% y
por debajo también del promedio de América Latina de 5% y peor aun comparado
con el crecimiento de nuestros vecinos, Perú 7,3% o Colombia 6,8%.
Los Egresos de enero a mayo del 2007 crecieron 0,7 puntos porcentuales del PIB
mientras que los Ingresos solo 0,4 siendo el presupuesto del 2007 mayor al del
2006 en más de $1,000 millones.
TABLA 2.2 PIB SECTORES
43
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica un
continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de
transporte, área en la que se desenvuelve ésta empresa.
c.- Tasas de interés activa y pasiva
Tasa de interés activa es el precio que cobra una persona o institución crediticia
por el dinero que presta.
Tasa de interés pasiva es el precio que una institución crediticia tiene que pagar
por el dinero que recibe en calidad de préstamo o depósito.33
33 http://transparencia-economica.mef.gob.pe/glosario/endeudamiento.asp
FECHA VALOR
Junio-30-2007 25.00 %Mayo-31-2007 25.00 %Abril-30-2007 24.90 %Marzo-31-2007 25.10 %Febrero-28-2007 25.30 %Enero-31-2007 22.90 %Diciembre-31-2006 24.70 %Noviembre-30-2006 24.90 %Octubre-31-2006 24.90 %Septiembre-30-2006 24.80 %Agosto-31-2006 24.80 %Julio-31-2006 25.10 %Junio-30-2006 25.10 %Mayo-31-2006 25.40 %Abril-30-2006 27.20 %M 31 2006 27 10 %
TABLA 2.3 PIB
Fuente: BCE
GRÁFICO 2.6 PIB
44
Los Bancos disminuyeron el volumen de captación, a causa del incremento en
bienes y servicios de consumo básicos de la población, por ende, disminuyeron
el crédito de consumo, comerciales y especialmente el micro crédito, durante el
primer semestre de este año, también se notó un pequeño incremento en la mora,
justificada por el BCE como típica de la época.
Aunque las captaciones de los bancos privados alcanzaron los USD
9959.3millones en septiembre de 2007. Esto representa un crecimiento de 10.8%
Fuente: BCE
GRÁFICO 2.7 CRÉDITO Y CAPTACIONES
GRÁFICO 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 - SEP 2007 BANCOS OPERATIVOS PRIVADOS
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
45
con respecto a septiembre del año anterior y un incremento de 0.86% con
respecto a agosto del presente año.
En septiembre de 2007, la cartera de crédito neta de los bancos privados
aumentó en 16.4% con respecto a septiembre del 2007 y creció en 0.64% frente
al registro de agosto de este año.
Tasas activas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007
Las tasas activas efectivas referenciales constituyen el promedio ponderado por
monto de las tasas de interés efectivas pactadas en las operaciones de crédito
concedidas por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los
plazos, y en cada uno de los segmentos crediticios. Estas tasas son el referente
del cliente para contratar sus créditos.
Como se observa en el siguiente gráfico, la tasa activa referencial disminuye en
todos los segmentos de crédito, en el mes de noviembre, lo que implica menores
costos de acceso al crédito en promedio, para todos los deudores (empresas u
hogares).
TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOVIEMBRE DE 2007
46
Tasas pasivas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007
Las tasas pasivas efectivas referenciales, de conformidad con lo establecido en la
Codificación de Regulaciones del Directorio del Banco Central del Ecuador,
constituyen el promedio ponderado por monto de las tasas de interés efectivas
aplicadas por las instituciones del sistema financiero privado en sus captaciones a
plazo fijo. Estas tasas con el referente del rendimiento promedio alrededor del
cual los clientes de las instituciones financieras privadas podrían colocar sus
depósitos.
Fuente: BCE
Fuente: BCE
GRAFICO 2.9 EVOLUCIÓN TASA EFECTIVA REFERENCIAL
TABLA 2.5 TASAS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOVIEMBRE 2007
47
Tasas activas efectivas máximas vigentes para noviembre de 2007
De conformidad al marco legal vigente, las Tasas Activas Efectivas Máximas
constituyen el promedio ponderado por monto más dos desviaciones estándar, de
las tasas de interés efectivas pactadas en las operaciones de crédito concedidas
por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los plazos y en
cada uno de los segmentos crediticios. De conformidad con la ley, ningún
prestamista podrá otorgar operaciones de crédito a una tasa superior a la Tasa
Activa Efectiva Máxima para el segmento correspondiente. De hacerlo, incurriría
en el delito de usura.
A nivel general, adquirir un crédito es un proceso sumamente complejo y más aún
para empresas pequeñas como la nuestra, en donde, pagar las altas tasas de
interés se vuelven un desafío.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés,
haciendo casi imposible acceder a créditos para empresas pequeñas.
Fuente: BCE
TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS EFECTIVAS MÁXIMAS VIGENTES PARA NOVIEMBRE 2007
48
OPORTUNIDAD
Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en
comparación a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor
tranquilidad financiera.
2.1.1.2.- Factor Político
Son aquellas variables provenientes del comportamiento político. Tenemos los
siguientes factores:
a.- Inestabilidad política
Desde el retorno a la Democracia, hace más de un cuarto de siglo, ningún año ha
concitado más la atención que el 2007, por varias circunstancias: por la caída de
la institucionalidad, por la galopante corrupción, por que el Ecuador se ha
constituido en uno de los países donde más injusta es la distribución de la riqueza
y del ingreso, por las masivas migraciones en pos del sueño europeo y
americano, por la erosión de los partidos políticos y, sobre todo, por la gran
inestabilidad política, que en una década ha significado la existencia de seis
regímenes constitucionales.
El 2007 es tan singular porque los problemas estructurales vienen desde nuestro
origen y solo han sido relativamente superados por las gestas de la
independencia, la revolución de Alfaro, la revolución Juliana y el gobierno
revolucionario y nacionalista de Rodríguez Lara y, ahora hay la enorme ilusión y
esperanza de que de nuevo se pueda acabar con la siempre renovada oligarquía,
que controla el espacio económico, social, político y cultural, desde los órganos
del Estado.
Se sueña con una renovación, desde la esperanza, por medio de una Asamblea
Constituyente; pero la vieja y agazapada oligarquía esta al asecho para destrozar
este intento.
49
La apuesta por el cambio es además de inédita, urgente, talvez solo comparable
con la apuesta que se hizo en el gobierno de Jaime Roldós, con el retorno a la
democracia; mas hay un factor extraordinariamente importante y nuevo: la
tendencia de centro izquierda que se viene manifestando particularmente en
América del Sur, que puede significar la semilla para la creación de un nuevo
socialismo libertario, que se insinúa con más o menos fuerza desde Chile,
Argentina, Uruguay y Brasil; y, también, en Venezuela, aunque bajo un tinte de
populismo orgánico que abusa del excedente petrolero y que no se visualiza
como plenamente democrático y su acercamiento a Cuba que es el último
valuarte del viejo y anquilosado comunismo que niega la libertad, sin desconocer
sus triunfos en materia de educación y salud.
Hay una doble perspectiva, que renueva la esperanza, para el nuevo gobierno del
presidente constitucional Rafael Correa, la urgencia de una nueva arquitectura
financiera y monetaria internacional y en el plano interno, por medio de la
Constituyente, pasar de una democracia elitista y elitaria, no participativa,
oligárquica, a una democracia plenamente participativa e incluyente, que deje
atrás toda forma de discriminación, en particular racial y de género.
La caída de la institucionalidad, sobre todo en materia de control, hace que el
Ecuador se vea clasificado entre los países más corruptos del mundo, por lo que
es urgente la despolitización de los organismos de control. Parecería, por lo
menos, hasta ahora, que la lucha contra la corrupción es casi imposible en el
país.
Desde la perspectiva del comercio exterior, del que vive fundamentalmente el
país, preocupa el destino del ATPDEA, ya que las preferencias norteamericanas
están vinculadas a productos estratégicos de exportación.
Las Relaciones Internacionales. En pocos momentos de la historia ecuatoriana
las relaciones internacionales adquieren un singular papel como en el mundo de
hoy, no solo por los avasallantes vientos de la Globalización sino y, sobre todo,
por los grandes cambios que se dieron al término del siglo XX e inicios del siglo
XXI; por ello, dependerá mucho el éxito del nuevo gobierno de la claridad e
inteligencia que ponga en materia de relaciones internacionales; en síntesis,
50
tendría los siguientes desafíos fundamentales; que deberían convertirse en ejes
vertebradores de la política y de la interdependencia:
Los Escenarios Sociales y Políticos. El Ecuador se encuentra frente a una
encrucijada, conseguir el desarrollo humano y sostenible bajo la égida del
capitalismo Globalizado o el socialismo en sus diferentes variantes. El gobierno se
ha definido como socialista, sin precisar que tipo de socialismo, ya que en
América del Sur contrasta mucho el socialismo de la presidenta Bachelet de Chile
con el Hugo Chávez o Evo Morales, pasando por los del presidente Lula de Brasil,
Kischner en Argentina y Tabaré Vásquez en Uruguay, y esto es crucial para el
futuro del Ecuador, como ya se expresó se considera que el socialismo que se
orienta por la inspiración del viejo socialismo – Comunismo Cubano, es un
esquema político caduco que ya no corresponde a la realidad del siglo XXI, por
haber sido evidente su caída con el muro de Berlín y la desintegración del Imperio
Soviético, cosa distinta es un remozado socialismo libertario como el que se
observa en Chile o en España; por lo cual habría que esperar que el gobierno
concrete su versión sobre el socialismo que va a inspirar su acción.
La Asamblea Constituyente. Con enorme entusiasmo se ha puesto porque sea
a través de una Asamblea Constituyente, con plenos poderes, como se puedan
superar los obstáculos fundamentales al desarrollo humano y sostenible del
Ecuador y, sobre todo, a crear una democracia plenamente participativa que deje
atrás la sucesión de regímenes oligárquicos. Hay una esperanza renovada de que
el 2007 sea el año de la redención por medio de la eclosión del Derecho
Constitucional; en la última década se ha vuelto a la enorme inestabilidad política
con 7 gobiernos constitucionales en una década, por lo cual el deterioro político
es enorme y eso hace lógicamente que germine la gran ilusión que con la
constituyente se van a resolver los problemas básicos del país, para que esto
suceda dependerá mucho del libreto y guión que inspire a la nueva Constitución, y
sobre todo de la movilización, participación y organización social en la plenitud del
análisis de la realidad nacional, con conciencia social, que son los vectores que
ponen límites al poder hegemónico nacional e internacional; y, esas avenidas, no
son muy visibles en el Ecuador de hoy, sin desconocer movimientos importantes
como el indígena y afroecuatoriano para superar la discriminación racial y de las
51
mujeres para hacer frente a la lacra social del machismo. Crear política de
transformación es el desafío de desafíos del Ecuador de hoy.
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA
La inestabilidad política ha sido uno de los principales factores por los que la
inversión extranjera desiste de posicionarse en nuestro país, afectando al
desarrollo de la economía nacional en especial de pequeñas empresas como
la ésta.
OPORTUNIDAD
La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro en donde
se promoverá el desarrollo de pequeñas empresas como la nuestra dejando
de lado la preferencia a grandes sectores de poder, otorgando una digna
democracia y un trato por igual.
b.- Políticas de integración regional
Las condiciones actuales reales operan en sentido contrario generando una
"desintegración" productiva. Los países no logran articularse productivamente, y
terminan compitiendo entre ellos, tanto en el plano de las exportaciones como en
ofrecer ventajas para atraer la inversión externa. El problema se agrava todavía
más en tanto las disputas comerciales sobre temas como aranceles, certificados
de origen o proporción de contenido nacional, no constituyen la esencia de los
problemas de integración. Las trabas se encuentran en asuntos mucho más
sustanciales, como la incapacidad para generar políticas regionales o la propia
esencia de las estrategias de desarrollo.
Las condiciones de subordinación y debilidad económica se acentúan por los
problemas en generar espacios políticos, tanto para fundamentar una estrategia
de inserción internacional más vigorosa como para lograr apoyos ciudadanos para
52
explorar alternativas reales. En tanto la gobernabilidad a escala nacional está en
crisis, se hace mucho más difícil lograr una "gobernabilidad regional". Esas
dificultades hacen que los gobiernos se alejen cada vez más de la política y
vuelvan a recalar en el campo comercial justamente porque en esos ámbitos no
se les exigen resolver problemas políticos.
Alcanzar políticas estables de negociación se vuelve cada vez más un reto,
concretar integraciones tanto a nivel nacional como internacional, aportaría
significativamente en la economía de la nación reflejada en el aumento de trabajo
para empresas como la nuestra.
COMUNIDAD ANDINA
La Comunidad Andina ha adoptado una serie de normas comunitarias para
facilitar y liberalizar los servicios de transporte en sus diferentes modalidades y
contribuir, en esa forma, al crecimiento del comercio intrasubregional y el
fortalecimiento de su integración física.
Actualmente, todos los modos de transporte, poseen normas específicas que
establecen, con claridad y precisión, los criterios necesarios para realizar estos
servicios.
Transporte Internacional de Mercancías por Carretera
El transporte internacional de mercancías por carretera constituye uno de los
instrumentos de ayuda eficaz, para la consolidación del espacio económico
subregional y el logro de los objetivos del Acuerdo de Cartagena. Asimismo, es
una herramienta valiosa de integración que brinda un apoyo determinante al
intercambio comercial, a la expansión competitiva de la base productiva y a la
dinamización del comercio exterior.
El transporte internacional de mercancías por carretera, se encuentra regulado
fundamentalmente por la Decisión 399. (17.ENE.1997) Las otras normas
comunitarias sobre esta materia, son desarrollos normativos de aquella. Esta
norma se encuentra en actual proceso de modificación o sustitución, contándose
53
para ello con un Anteproyecto de Decisión que se encuentra en proceso de
revisión; teniendo en cuenta el desarrollo alcanzado y su especialización, que
amerita una actualización del marco normativo, que refleje la realidad operativa
del transporte existente en la actualidad, teniendo en consideración la importancia
económica y social del sector.
Es importante mencionar que, están funcionando las denominadas Mesas de
Trabajo Binacionales sobre Transporte Internacional por Carretera, como
instancias de trabajo por pares de Países Miembros fronterizos, que tienen como
objeto promover la participación activa de los actores públicos, privados y de la
academia, en la recomendación de propuestas de solución para la problemática
del transporte internacional de mercancías y pasajeros por carretera en la CAN, y
sobre los aspectos de los pasos fronterizos que inciden en el primero; así como la
adopción de acuerdos técnicos-operativos. Además para apoyar y participar en la
elaboración de la Política Común de Transporte Internacional por Carretera de la
Comunidad Andina.
Se adoptó la norma comunitaria sobre Tránsito Aduanero Comunitario, que es el
régimen aduanero con arreglo al cual las mercancías son transportadas bajo
control aduanero, desde una aduana de partida hasta una aduana de destino en
una misma operación, en el curso de la cual se cruzan una o varias fronteras de
los Países Miembros, con suspensión del pago de los derechos e impuestos y
recargos eventualmente exigibles, mientras permanezcan bajo este mismo
régimen.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Mayor probabilidad de fortalecer las políticas de transporte terrestre entre los
países de la Comunidad Andina, obligando a los países integrantes cumplir
con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para países en vías
de desarrollo.
54
OPORTUNIDAD
Probabilidad de incremento en mayores volúmenes de transporte de carga de
bienes sólidos o líquidos, entre los países miembros de la Comunidad Andina.
2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental
Comprende las variables provenientes del comportamiento legal y ambiental, y
podemos menciona las siguientes:
a.- Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene
la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante
la aplicación de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura
tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.34
Los impuestos que administra y recauda el SRI son:
Impuesto a la Renta
Impuesto al Valor Agregado
Impuesto a los Consumos Especiales
Impuesto a la Propiedad de Vehículos
El SRI tiene a su cargo la ejecución de la política tributaria del país en lo que se
refiere a los impuestos internos. Para ello cuenta con las siguientes facultades:
Determinar, recaudar y controlar los tributos internos.
Difundir y capacitar al contribuyente respecto de sus obligaciones
tributarias.
Preparar estudios de reforma a la legislación tributaria
Aplicar sanciones.
34 www.sri.gov.ec
55
Con ello, nuestra empresa se ve sometida a cumplir con la ley de régimen
tributario interno (LRTI) y con el reglamento de régimen tributario interno (RRTI),
para el pago de los respectivos impuestos.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la
recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios y una normal
consecución en las actividades empresariales de la empresa.
b.- Dirección Nacional de Hidrocarburos35
NORMATIVA LEGAL:
La industria petrolera se encuentra normada por la Constitución Política de la
República del Ecuador, la Ley de Hidrocarburos y sus reglamentos.
La normatividad reglamentaria abarca lo concerniente a la prospección,
exploración, explotación, refinación, industrialización, almacenamiento, transporte
y comercialización de los hidrocarburos y de sus derivados.
El Ministerio de Energía y Minas regula el sector hidrocarburífero. La Dirección
Nacional de Hidrocarburos, organismo técnico-administrativo, controla, fiscaliza y
audita las operaciones hidrocarburíferas, siendo el control un servicio que el
Estado presta a la colectividad para asegurar el cumplimiento de las disposiciones
constitucionales, legales y reglamentarias y verifica que sus derechos no sean
vulnerados.
Las personas participantes en las actividades hidrocarburíferas están en la
obligación de cumplir las normas hidrocarburíferas en el ámbito de su
competencia y las relacionadas con la protección del medio ambiente.
35 http://www.menergia.gov.ec/secciones/hidrocarburos/HidroMarcoLegal.html
56
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Los distintos requisitos que la empresa debe cumplir para transportar
derivados de petróleo no solo aseguran la protección al medio ambiente sino
también la correcta consecución de actividades dentro del ámbito legal.
c.- Dirección Nacional de Tránsito y Transporte terrestres
Es un organismo del sector público con personería jurídica, presupuesto y
patrimonio propios, de organización, planificación, ejecución y control de las
actividades de tránsito y transporte terrestre a nivel nacional a excepción de la
provincia del Guayas.
El Director será nombrado conforme a las leyes Orgánica y de Personal de la
Policía Nacional.
Sus deberes y atribuciones, a más de los establecidos en las leyes policiales son:
a) Cumplir y hacer cumplir esta Ley y sus reglamentos;
b) Ejecutar las políticas, directivas y resoluciones del Consejo Nacional de
Tránsito y Transporte Terrestres;
c) Planificar las actividades de tránsito y transporte terrestre en escala nacional, y
ponerla en ejecución previa la aprobación del Consejo Nacional de Tránsito y
Transporte Terrestres;
d) Controlar y supervisar el cobro de pasajes y fletes, aprobados por el Consejo
Nacional de Tránsito dentro de la transportación terrestre de servicio masivo;
e) Preparar y ejecutar planes y programas de prevención de accidentes de
tránsito, señalización y semaforización de conformidad con el Plan Nacional
aprobado por el Consejo Nacional;
57
f) Planificar, organizar y poner en funcionamiento el archivo para el récord
policial de las infracciones de tránsito, el cual servirá para sancionar las
suspensiones momentáneas o definitivas en la conducción de vehículos
terrestres a motor;
Las Jefaturas provinciales y subjefaturas de tránsito y transporte terrestres así
como también la Comisión de Tránsito de la provincia del Guayas son organismos
de Planificación, de ejecución y control, y tienen los mismos deberes y
atribuciones de la Dirección Nacional de Tránsito y Transporte Terrestres, dentro
de sus límites jurisdiccionales. Además son las encargadas de extender los
documentos habilitantes para la conducción y circulación de vehículos.
Por ello, como en toda jurisdicción, el cumplimiento de leyes a cabalidad en
relación a la circulación vial es de interés para nuestra empresa puesto que
infringir la ley conlleva a sanciones y multas penales.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel
nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de acuerdo
al sistema de puntos.
Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la
transportación nacional.
OPORTUNIDAD
Contar con una ley de tránsito ordenada y aplicable a la transportación vial y a
la sociedad en general.
58
2.1.1.4.- Factor Social
Factores que afectan a la forma de vivir de las personas, incluso sus valores.
Mencionamos los siguientes:
a.- Pobreza
En Ecuador hay dos tipos de pobreza: una pobreza crónica, estructural, que se
concentra en las zonas rurales, y especialmente en las comunidades indígenas y
afroecuatorianas, y una pobreza relativa, ligada a las crisis económicas, que se
ubica en las ciudades.
Durante la crisis que sufrió Ecuador a finales de los años 90, el número de pobres
de las áreas urbanas superó por primera vez al de las áreas rurales, si bien la
incidencia de la pobreza siguió siendo más alta en las zonas rurales. Esta
urbanización de la pobreza fue el resultado de los flujos migratorios del campo a
la ciudad y del deterioro de las condiciones de vida en las ciudades debido a la
caída en el valor de los salarios, el aumento del desempleo y el subempleo, y el
colapso del sistema bancario y financiero del país.
Las cifras disponibles (Banco Mundial, 2004) estiman que la crisis dejó una tasa
de pobreza del 45%, es decir, uno de cada dos ecuatorianos no conseguía
satisfacer sus necesidades básicas. La recuperación económica consiguió reducir
en casi un 20% la pobreza de ingresos en el conjunto del país; sin embargo, los
niveles de la pobreza rural seguían duplicando los de las principales ciudades en
2004, en gran parte debido al limitado acceso de la población rural a servicios
básicos de salud, educación y saneamiento.
Si bien las cifras oficiales de pobreza, medidas por niveles de consumo entre el
2003 y el 2006, registran una baja de tres puntos al caer del 42% al 39% en la
zona urbana, el país no ha podido superar los índices de pobreza en zonas
rurales.
59
Es así que gran parte de la población tiene un ingreso familiar menor a los $ 300,
cuando conseguir la canasta con los alimentos básicos bordea los $ 450,83.
También ha aumentado el número de beneficiarios del BDH principalmente de la
tercera edad y discapacitados.
Lamentablemente, la pobreza es uno de los factores principales que afecta a
nuestra sociedad, por ello nuestra empresa intenta generar mayores fuentes de
empleo para aportar en algo a la sociedad.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Los altos índices de pobreza generan preocupación por parte del estado
provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta puede
provocar que dichos márgenes aumenten, alcanzando a pequeñas empresas
que intentan sostener sus actividades a diario.
b.- Migración
Cálculos estimados refieren que hay más de 2,5 millones de personas en
condición de emigrantes distribuidos en distintos países principalmente EEUU,
TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BONO DE DESARROLLO HUMANO SEPT – OCT 2007
60
España. El Fondo Multilateral de Inversiones estima que los migrantes envían el
33% de sus ingresos a sus familiares.
Este rubro constituye la segunda fuente de ingreso más importante después de
las exportaciones petroleras, lo más destacable de las remesas es que es dinero
que se invierte directamente donde más se necesita, sin pasar por las manos del
Estado.
Iniciativas laudables que deben ser apoyadas por la comunidad nacional. Hay que
complementarlas eso si con la creación de fuentes de trabajo, que no constituye
responsabilidad exclusiva del Estado, sino recae también en el sector privado
como fórmula adecuada para el justo reparto de la riqueza. Inclusive los propios
migrantes podrían hacerlo, cambiando la costumbre de gastar la mayor parte de
remesas, en inversiones suntuarias que solo sirven para ostentar antes sus
congéneres.
E C U A T O R I A N O S
ENTRADAS 1/ SALIDAS 2/ No. PAÍS DE PROCEDENCIA O DESTINO
NÚMERO % NÚMERO %
1 ESTADOS UNIDOS 210.039 35,2 223.708 33,7 3 ESPAÑA 104.750 17,5 99.686 15,0 2 COLOMBIA 87.881 14,7 84.448 12,7 4 PERÚ 43.960 7,4 92.488 13,9 5 PANAMÁ 36.021 6,0 23.018 3,5 6 VENEZUELA 20.615 3,5 19.727 3,0 7 CHILE 15.831 2,7 16.933 2,6 8 ARGENTINA 13.520 2,3 18.475 2,8 9 MÉXICO 11.634 1,9 12.084 1,8
*/ TOTAL: 597.038 663.601
Fuente: */ Corresponde al Total de Movimientos Migratorios de Entradas y Salidas de Ecuatorianos. 1/ SEGÚN PAÍS DE PROCEDENCIA
2/ SEGÚN PAÍS DE DESTINO
TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAÍSES
DE PROCEDENCIA O DESTINO AÑO 2005
61
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportación de la
riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar
nuestro país, afectando a empresas como la nuestra que cuenta con este
indispensable tipo de personal.
OPORTUNIDADES
Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al
sostenimiento económico de la nación devengando las principales
necesidades que mantienen los ecuatorianos en el país.
Fuente: INEC
GRAFICO Nº 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES
PAÍSES DE PROCEDENCIA O DESTINO AÑO 2005
62
GRAFICO 2.11 EVOLUCIÓN DEL DESEMPLEO 1990 - 2005
FUENTE: INEC
Fuente: INEC
c.- Desempleo
Los índices de desempleo no han logrado bajar. Los analistas coinciden en culpar
a la recesión económica, la falta de inversión y créditos para producción por la
crisis de empleos, pero las leyes laborales tampoco están diseñadas para
proteger al trabajador, sino al empresario. Ante la falta de opciones, cada vez más
ecuatorianos optan por el subempleo y se ocupan en una actividad económica
marginal, como el comercio informal, que no paga impuestos y tampoco permite
un aporte a la seguridad social. Desde 1999 el índice de subempleo ha oscilado
entre el 30,7% y 49,9%, y el sector informal ha superado al formal de la
economía.
NACIONAL URBANO HOMBRES MUJERES 10 a 17 años 21,45% 22,45% 19,78% 18 a 29 años 16,60% 12,33% 22,56% 30 a 39 años 7,13% 3,79% 11,26% 40 a 49 años 5,41% 3,80% 7,37% 50 a 64 años 4,04% 3,95% 4,18% 65 años y más 5,45% 6,73% 2,68%
Fuente: INEC
TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD
ENEMDU - MARZO 2006
63
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Por la situación económica vivida en años anteriores y la inestabilidad actual,
las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de
la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
2.1.1.5.- Factor Tecnológico
Relacionada a todos los factores que provienen de los avances tecnológicos e
influyen directamente en su análisis.
a.- Parque automotor a nivel nacional36
La política del Gobierno Nacional tiende a impulsar la producción nacional, y con
mayor razón en el caso específico de la industria automotriz que cumple con las
exigencias técnicas de calidad, precio y oportunidad en la entrega.
Cuando la producción nacional no esté en condiciones de satisfacer la demanda
interna, se podrá analizar cada caso especial, pero no está dentro de la política
del gobierno permitir la importación de vehículos con exoneración de impuestos,
cuando en el país se está produciendo en condiciones competitivas.
El Ministerio de Industrias y Competitividad ha venido impulsando un programa de
renovación del parque automotor, que persigue los siguientes objetivos:
Mejorar la competitividad en la presentación del servicio de transporte
urbano, interprovincial e internacional de personas y mercancías por vía
terrestre.
Promover la reactivación productiva del sector industrial automotriz
(ensambladores, carroceros y auto-partistas), mediante la oferta al sector
transportista de productos a precios y en condiciones competitivas.
36 http://www.mic.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=348&Itemid=131
64
Contribuir a la seguridad ciudadana y reducir la contaminación ambiental,
mediante la renovación de las unidades de transporte de personas y
mercancías.
La propuesta, está respaldada por un acuerdo público- privado. Por ello, el
Ministerio de Industrias y Competitividad continúa trabajando con los diferentes
grupos de transportistas a fin de cumplir con los objetivos del programa que
persigue beneficios para las partes involucradas.
El incremento de la producción debe estar directamente relacionada con el
mejoramiento de la calidad, pues la sumatoria de estos factores permitirá que el
sector carrocero se vuelva más competitivo, incluso internacionalmente.
Además, el programa involucra al sector transportista, a la industria y a la banca
pública que prepara líneas de crédito con tasas de interés competitivas para
favorecer tanto al sector productivo como al de la transportación.
También informaron que dentro del programa se ha contemplado un componente
relacionado con la chatarrización de las unidades de transporte que sean objeto
de renovación, es decir que cada unidad reemplazada estará destinada a las
empresas de fundición del país.
Incluso, se trabaja en un acuerdo con las empresas de fundición de chatarra para
lograr precios preferenciales. Además afirmó que el Gobierno contempla la
entrega de un bono por cada unidad que sea destinada a las fundidoras.
En este mundo cambiante, especialmente en la tecnología, se evidencia
inmensos desarrollos en las distintas industrias y a su vez en los servicios.
La preocupación por disminuir los altos márgenes de contaminación está de
moda, es así que motivar grandes avances científicos especialmente en él área
del medio ambiente es de interés para grandes ONG.
Aunque nuestra empresa cuenta con unidades vehiculares solventes para ofrecer
el servicio de transporte, nos vemos sometidos a una serie de requisitos
ambientales a cumplir en caso de que suceda algún accidente.
Al igual que se intenta mantener en perfecto estado a los vehículos, apoyados con
la tecnología que a estos les complementa.
65
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de
la población, sus unidades obsoletas y el pésimo estado de las carreteras no
promueven a un desarrollo de la nación y peor aún el del sector de la
transportación.
OPORTUNIDAD
El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional
incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares
actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad.
Los avances tecnológicos permiten cada día contar con vehículos que
cumplen la mayoría de necesidades tanto de protección al medio ambiente
como de satisfacción al cliente.
2.1.2.- Micro Ambiente
Determinado por todos aquellos factores con tendencias y características del
entorno.
El micro ambiente requiere de un análisis minucioso, es así que nos apoyaremos
en las Cinco Fuerzas de Michael Porter, para llegar a establecer resultados
importantes que influyen en la consecución de toda una industria y por ende en
nuestra empresa.
66
GRÁFICO 2.15
GRÁFICO 2.16
2.1.2.1.- Proveedores
Debido a la serie de requerimientos que la empresa se ve obligada a contar para
mantener un eficiente servicio a sus clientes, se menciona a los proveedores más
importantes:
Combustible
Gasolinera P&S Tandapi
Gasolinera PETROCOMERCIAL Pifo
Gasolinera MASGAS Machachi
Lubricantes y aditivos
Inverneg Cia Ltda.
Llantas y reencauches
CONAUTO Compañía Anónima Automotriz
Mantenimiento
SECOHI Cia. Ltda..
Star Motors S.A.
GRÁFICO 2.12 FUERZAS DE PORTER
GRÁFICO 2.13
GRÁFICO 2.14
67
TABLA 2.10
Fuente: Investigación de campo
La empresa tomando en cuenta a sus proveedores de productos y/o servicios en
general, decidió aplicar una encuesta (ANEXO 1) a los mismos. Identifico a la vez,
que el número de proveedores son de 35, y al momento de llevar a cabo la
encuesta, se realizo a la población total de proveedores, con el objetivo de reducir
en su totalidad algún margen de error que se obtenga de los resultados de la
aplicación de la encuesta.
a.- Análisis de la Encuesta
De la investigación de campo que se realizó, podemos indicar los siguientes
resultados.
PREGUNTA 1
Esta pregunta tiene como objetivo conocer que porcentaje de proveedores se
tiene en cada categoría de producto y/o servicio, en donde, el 43% corresponde a
Repuestos, llantas y reencauche, se denota un 17% en combustibles, también un
11% en mantenimiento de vehículos, el mismo porcentaje para vulcanizadora y
servicios de lavado y el 9% tanto para aceites, aditivos y lubricantes como para
seguros y peajes.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Validos Aceites, Aditivos y Lubricantes 3 9 9Combustibles 6 17 26Mantenimiento de Vehículos 4 11 37Seguros y Peajes 3 9 46Vulcanizadora y ServicIo de lavado 4 11 57Repuestos, llantas y reencauche 15 43 100Total 35 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
PRODUCTO Y/O SERVICIO
68
Tipo de Producto y/o Servicio
3; 9%6; 17%
4; 11%3; 9%4; 11%
15; 43%
Aceites, Aditivos y Lubricantes
Combustibles
Mantenimiento de Vehículos
Seguros y Peajes
Vulcanizadora y ServicIo delavado
Repuestos, llantas y reencaucheElab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Los proveedores poseen un ligero poder de negociación, debido a que
conocen en gran parte los criterios que admite la empresa.
OPORTUNIDAD
Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no se
tendría mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se genera a la
vez un factor de desconfianza.
PREGUNTA 2 Hace relación al tiempo de familiaridad o amistad que tiene con la empresa, es
decir, cuanto tiempo conoce de las actividades de la empresa, dando veracidad a
la confianza creada mutuamente, para ello, definimos que de los encuestados el
62.86% nos conoce más de 8 años, muchos de ellos desde que la empresa
empezó sus actividades, el 28.57% entre 5 a 8 años y el restante 8.57% en el
rango de 1 a 5 años.
GRÁFICO 2.17
69
TABLA 2.11
FAMILIARIDAD
8,57%
28,57%
62,86%
1 - 5 años5 - 8 añosMás de 8 años
Elab. Por: Mónica Toapanta
TABLA 2.11
Fuente: Investigación de campo
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Gracias a la relación proveedor – cliente que mantiene durante muchos años
con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y
estabilidad en el mercado.
PREGUNTA 3
Constatamos que en algunos de los casos la relación proveedor – cliente no se
enlaza con la probabilidad de otorgarnos crédito en cada una de las compras, es
así que, alrededor del 32% de los encuestados indicaron que no tienen problema
con otorgar algún crédito, pero el 68.57% manifestó que lamentablemente no
GRÁFICO 2.18
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos 1 - 5 años 3 8,57 8,575 - 8 años 10 28,57 37,14Más de 8 años 22 62,86 100,00Total 35 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
TIEMPO FAMILIARIDAD
GRÁFICO 2.18
70
TABLA 2.12
Fuente: Investigación de campo
permiten los créditos porque requieren de liquidez y en algunas de las ocasiones
las compras no ascienden a cantidades considerables.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos SI 11 31,43 31,43NO 24 68,57 100,00Total 35 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
CRÉDITO (SI NO)
MANTIENE CRÉDITOS
31,43%
68,57%
SINO
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de liquidez,
y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos proveedores negarán
cualquier compra.
PREGUNTA 4
El objetivo de esta pregunta es conocer si la empresa realiza los pagos o si
mantiene deudas con todos los proveedores, en donde, el 100% manifestó que la
empresa realiza todos sus pagos.
GRÁFICO 2.19
71
TABLA 2.13
GRÁFICO 2.20
Fuente: Investigación de campo
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos SI 35 100 100NO 0 0 0Total 35 100 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
PAGO A TIEMPO
PAGO A TIEMPO
100%
0%
SINO
Elab. Por: Mónica Toapanta
PREGUNTA 5 Los resultados obtenidos en esta pregunta tienen estrecha relación con la
pregunta anterior, puesto que si la empresa realiza todos sus pagos, se deseo
también conocer, cuál es el tiempo que los proveedores otorgan para cancelar las
deudas respectivas, por ello, existe un equilibrio entre un plazo de 0 días y un
rango de 1 a 30 días correspondiente al 40% cada uno, el 11.43% obliga a que
sus pagos se realicen en un tiempo de 31 a 45 días, en cambio un 8.57% da
acceso a partir de 45 días. Cabe indicar que los pagos no pueden prolongarse a
un periodo mayor de 90 días, siendo esta el plazo máximo a otorgar por parte de
los proveedores.
72
TABLA 2.14
GRÁFICO 2.21
Fuente: Investigación de campo
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos 0 días 14 40,00 40,001 - 30 días 14 40,00 80,0031 - 45 días 3 8,57 88,57Más de 45 días 4 11,43 100,00Total 35 100
Elaborado por: Mónica Toapanta
PLAZO A PAGAR
PLAZO DE PAGO
40,00%
40,00%
8,57%11,43%
0 días1 - 30 días31 - 45 díasMás de 45 días
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los
proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociación.
PREGUNTA 6
Existen políticas de pago ligeramente rígidas establecidas por los proveedores
que en muchos casos se ha visto en la necesidad de establecer un diálogo
anticipado para no tener problemas al momento de recibir la mercadería y/o
servicio.
También, conocer si el proveedor es consciente de una negociación previa para
adquirir los productos y/o servicios es fundamental. En la aplicación, los
resultados indican que un 40% afirma dicha negociación y un 60% indica que no
73
TABLA 2.15
GRÁFICO 2.22
se puede acceder a esta negociación por que los precios de los productos y/o
servicios ya están marcados.
Los productos que se solicita a los proveedores en su mayoría son importados,
por lo que se ven sometidos a pagar valores adicionales por los mismos.
Lamentablemente los productos y/o servicios que se requiriere no tienen
sustitutos, por lo que buscar un elemento similar para satisfacer la necesidad de
la empresa se vuelve difícil.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos SI 14 40,00 40,00NO 21 60,00 100,00Total 35 100,00
Elaborado por: Mónica Toapanta
NEGOCIA PRECIOS
ACUERDO DE PRECIOS
40,00%
60,00%
SINO
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA
Los proveedores no permiten una negociación previa de precios, obligando a
la empresa a aceptar los precios indicados.
Fuente: Investigación de campo
74
TABLA 2.16
GRÁFICO 2.23
Fuente: Investigación de campo
PREGUNTA 7
En ocasiones nuestra empresa desconoce si el pago a los proveedores por
productos y/o servicios es el adecuado y más aún en relación a la competencia.
Es así que, al aplicar esta pregunta, los resultados indicaron que el 60% de los
encuestados ofrecen los precios de sus productos y/o servicios por de bajo de la
competencia y un 40% a nivel de la competencia.
Por el amplio mercado competitivo con que cuenta los proveedores, se ven
obligados a reducir sus precios o por lo menos ofrecer descuentos y promociones,
con el objetivo de que sus clientes habituales no decidan abandonarlos.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Bajo competencia 21 60,00 60,00Nivel competencia 14 40,00 100,00Total 35 100,00
Elaborado por: Mónica Toapanta
NIVEL PRECIO
PRECIOS
60,00%
40,00%Bajo competenciaNivel competencia
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en
su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia,
permitiendo reducir costos en las compras.
75
TABLA 2.17
Fuente: Investigación de campo
PREGUNTA 8
Muchos de los productos y/o servicios que requiere la empresa deben ser
proporcionados de manera inmediata, por ello se decidió preguntar el grado de
rapidez con que los proveedores satisfacen las necesidades. Lideró el 80% en
ofrecer los requerimientos de manera muy rápida y la diferencia de manera
rápida.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Lento 0 0,00 0,00Valid Rápido 7 20,00 20,00
Muy Rápido 28 80,00 100,00Total 35 100,00
Elaborado por: Mónica Toapanta
NIVEL DE RAPIDEZ
PRONTITUD
0,00% 20,00%
80,00%
LentoRápidoMuy Rápido
Elab. Por: Mónica Toapanta
Se debe considerar que un servicio rápido debe ser realizado en ese momento o
dentro de los próximos 3 días permitiendo un máximo de 7 días, ya que siempre
se presentan una serie de eventualidades que están fueran del alcance de los
proveedores.
GRÁFICO 2.24
76
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de
manera rápida y oportuna, reduciendo la pérdida de tiempo.
2.1.2.2.- Clientes
Desde la creación de esta empresa hasta la actualidad, TRANSVITOA ha tenido
el privilegio de atender a una serie de clientes con sus distintos servicios,
adjudicándonos en su mayoría la plena satisfacción por parte de los usuarios,
gracias a la rápida y oportuna atención que se presta.
Muchas de la veces, el cliente no esta en la posibilidad de manejar ciertas
actividades esenciales para obtener la carga y a su vez el servicio.
La empresa, si el caso lo amerita, busca la manera de hacerle llegar al cliente la
mercadería ya sea con vehículos propios o con vehículos particulares.
Una de las desventajas que se evidencia por parte de los clientes es el retraso en
el pago del servicio prestado por la empresa, muchas de las veces con 1,2 y
hasta tres meses de demora.
En la actualidad, el servicio que ofrecemos es básicamente el transporte de
derivados de petróleo, siendo los principales clientes, las gasolineras, y empresas
industriales.
A continuación se detallan las principales:
TermoPichincha
ElectroAustro
Guapan
Estación de servicio Petrocomercial Oyacoto
Estación de servicio Petrocomercial Morejón 1
Para confirmar lo indicado con anterioridad, la empresa decidió aplicar una
encuesta (ANEXO 2); y también con el objetivo primordial de conocer el nivel de
77
satisfacción que tiene los clientes en relación al servicio que se ofrece. Por
información confidencial se confirmó que se brinda los servicios a 102 gasolineras
y 9 industrias destacándose en esta, empresas eléctricas y fábricas; teniendo un
total de 111 clientes.
Para definir la muestra, utilizaremos un cálculo a través de proporciones debido a
que desconocemos la desviación estándar y no se cuenta con pruebas pilotos.
a.- Cálculo de la muestra
Donde:
N = 111 Total de la población
= 1.96 Con un nivel de confianza del 95%
p = 0.50 Proporción esperada
q = (1 – p) = 0.5
d = 5% Precisión
De acuerdo a los resultados de la muestra, se definió que se debe realizar 87
encuestas para poder conocer el nivel de satisfacción por parte de los clientes, se
aplicará un muestreo aleatorio simple para que cada elemento de la población
tenga la misma probabilidad de formar parte en la muestra.
( )2
2 2
* * ** 1 * *
N Z p qnd N Z p q
α
α
=− +
2Zα
( )( ) ( )
2
22
111 1.96 0.5 0.50.05 111 1 1.96 0.5 0.5
x x xn
x x=
− +
106.60441.2354
86.29n = 87 encuestas
n
n
=
=
78
TABLA 2.18
GRÁFICO 2.25
b.- Análisis de la encuesta
Según los resultados de la encuesta (ANEXO 2) aplicada a nuestros clientes,
tenemos:
PREGUNTA 1
El objetivo de esta pregunta es saber cuanto tiempo los clientes tienen
conocimiento de las actividades y servicios. El 70.11% conoce a la empresa por
más de 8 años, tiempo que se han hecho acreedores a su confianza, un 19.54%
en un rango de 5 a 8 años y el restante porcentaje en un periodo de 1 a 5 años.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos 0 - 11 meses 0 0,00 0,001 - 5 Años 9 10,34 10,345 - 8 Años 17 19,54 29,89Más de 8 años 61 70,11 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
RELACIÓN TIEMPO
RELACIÓN AMISTAD
0; 0,00%9; 10,34%17; 19,54%
61; 70,11%
0 - 11 meses1 - 5 Años5 - 8 AñosMás de 8 años
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa en el
mercado, adjudicando su plena confianza y tipo de servicio al que se harán
acreedores.
Fuente: Investigación de campo
79
TABLA 2.19
GRÁFICO 2.26
Fuente: Investigación de campo
PREGUNTA 2
Se desarrollo esta pregunta para saber a través de que medio los clientes llegaron
a conocer los servicios, es así que el 71.26% respondieron que en al ambiente
laboral, un 22.99% por las amistades que poseen, mientras que un 5.75% por
publicidad. Este último porcentaje causo impacto en nuestros directivos puesto
que la respuesta afirma y apoya a una de las causas indicada en el Diagrama
Causa – Efecto, es decir, la empresa realiza o tiene una publicidad nula, el
pequeño porcentaje que arrojo la encuesta puede ser que fue el personal quién
promociono a la empresa en algún momento por casualidad únicamente.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Amistades 20 22,99 22,99Ambiente Lab 62 71,26 94,25Publicidad 5 5,75 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
MEDIO RELACIÓN
MEDIO RELACIÓN
20; 22,99%
62; 71,26%
5; 5,75%AmistadesAmbiente LaboralPublicidad
Elab. Por: Mónica Toapanta
80
Fuente: Investigación de campo
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
La empresa no realiza publicidad, reflejándose una reducción en la
participación del mercado y permitiendo el auge de la competencia.
Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
PREGUNTA 3
Se decidió conocer que tan satisfecho esta el cliente en relación al servicio que se
le ofrece, para ello se aplicó esta pregunta, proporcionando como resultado que el
97.7% de los encuestados esta plenamente satisfecho con los servicios y
lamentablemente un 2.30% no lo está. El resultado de la negatividad puede darse
a factores externos que no influyeron en nada con el servicio pero para el criterio
del cliente puede ser lo contrario.
Debemos mencionar que, se ha tenido el disgusto de ofrecer el servicio a
personas no gratas, ya que, después de haber ofrecido el servicio con todos los
requerimientos pactados, manifiestan sus cambios e incomodidades.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos SI 85 97,70 97,70NO 2 2,30 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
SATISFACCIÓN SERVICIO
TABLA 2.20
81
TABLA 2.21
GRÁFICO 2.27
SATISFACCIÓN SERVICIO
85; 98%
2; 2%
SINO
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
El 97.70% de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio,
deseando éxitos en la consecución de las actividades.
PREGUNTA 4
Como se indico, afortunadamente la empresa cuenta con vehículos óptimos, pero
aún así se decidió conocer cual es el criterio de los clientes. El 80.46% de los
clientes manifiesta que las unidades vehiculares con que se ofrece el servicio son
excelentes, es decir, están en óptimas condiciones y cumplen con todas sus
expectativas y un 19.54% indicó que los vehículos son Muy Buenos.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Mala 0 0,00 0,00Buena 0 0,00 0,00Muy Buena 17 19,54 19,54Excelente 70 80,46 100,00Total 87 100
ESTADO VEHÍCULO
Elab. por: Mónica Toapanta Fuente: Investigación de campo
82
GRÁFICO 2.28
ESTADO VEHÍCULO
0,00%0,00% 19,54%
80,46%
MalaBuenaMuy BuenaExcelente
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Cuenta con vehículos óptimos, sin ningún desperfecto mecánico y con todas
las medidas de seguridad requeridas así como también los seguros por
desastres ambientales.
PREGUNTA 5
Para ofrecer un buen servicio es necesario contar con un personal adecuado, por
ello se solicitó a los clientes que proporcionen una calificación al personal, un
74.71% valoró como Excelente y un 21.84% como Muy Bueno.
La empresa siempre se ha preocupado por adquirir un personal responsable con
sus actividades y en consecuencia en el servicio, esto ha proporcionado un total
respaldo por parte de los clientes.
83
TABLA 2.22
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Mala 0 0,00 0,00Buena 0 0,00 0,00Buena 3 3,45 3,45Muy Buena 19 21,84 25,29Excelente 65 74,71 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
ATENCIÓN PERSONAL
ATENCIÓN DEL PERSONAL
0; 0,00%19; 21,84%
65; 74,71%
0; 0,00% 3; 3,45%
MalaBuenaBuenaMuy BuenaExcelente
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los
clientes, haciéndose acreedor a la amistad y confianza.
PREGUNTA 6
Se ha percibido la presencia de la competencia cada vez con mayor fuerza, por
ello se preguntó a los clientes si creen o considera que los precios que se
requiere por el servicio otorgado es elevado, igual o bajo a los de la competencia,
los resultados fueron que un 1.15% cree que son elevados, un 83.91% considera
que están a nivel de la competencia, mientras que un 14.94 lo consideran
menores o bajos.
GRÁFICO 2.29Fuente: Investigación de campo
84
TABLA 2.23
Fuente: Investigación de campo
COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Elevados 1 1,15 1,15Iguales 73 83,91 85,06Bajos 13 14,94 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA
1; 1,15%
73; 83,91%
13; 14,94%
ElevadosIgualesBajos
Elab. Por: Mónica Toapanta
La empresa considera mantener los precios a nivel de la competencia en
beneficio de los clientes y de si misma, además, el pago por flete es ínfimo y con
la presencia de la competencia hay que tomar medidas preventivas.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y
ocasionaría el abandono de los clientes habituales y por ende pondría en
peligro la persistencia en el mercado.
OPORTUNIDAD
Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor
tranquilidad en costos para los clientes.
GRÁFICO 2.30
85
GRÁFICO 2.31
TABLA 2.24
PREGUNTA 7
Se solicitó a los clientes otorgar una calificación a la característica más
representativa en el servicio; y que a su vez se han hecho acreedores de su
confianza. El 67.82% insiste que es la honestidad con la que manejan las
actividades es lo que les agrada más. Ellos tienen muchos altercados en la falta
de combustible al momento de la llegada del auto-tanque particular.
El 19.54% consideran a la puntualidad como la principal virtud y el 12.64% a la
confiabilidad brindada.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos Honradez 59 67,82 67,82Puntualidad 17 19,54 87,36Confiabilidad 11 12,64 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES
59; 67,82%
17; 19,54%
11; 12,64%HonradezPuntualidadConfiabilidad
Elab. Por: Mónica Toapanta
CONNOTACIÓN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena
confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han solicitado
adquirir los servicios.
Fuente: Investigación de campo
86
GRÁFICO 2.32
TABLA 2.25
PREGUNTA 8
En ocasiones, los clientes no planifican con tiempo el requerimiento del
combustible, por lo que a último momento suelen solicitar los servicios, pero
lamentablemente las unidades están ocupadas. Si el caso lo amerita la empresa
busca vehículos particulares sino es el cliente quién se encarga de esto, por lo
que se accedió a preguntar si usaban el servicio de transporte de otras empresas.
El 24.14$ indicó que si usan el servicio pero únicamente si requieren del producto
con urgencia, en cambio, el 75.86% manifestó que desiste de usar el servicio de
otras empresas y preferían hacer adecuaciones en sus actividades.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos SI 21 24,14 24,14NO 66 75,86 100,00Total 87 100
Elab. Por: Mónica Toapanta
USO SERVICO COMPETENCIA
USO SERVICIO COMPETENCIA
21; 24,14%
66; 75,86%
SINO
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o
planificaciones realizadas por su personal.
Fuente: Investigación de campo
87
GRÁFICO 2.33
TABLA 2.26
OPORTUNIDAD
La mayoría de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la
competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
PREGUNTA 9
Así como los servicios son aceptables por parte de los clientes, exigimos también
el pago puntual por dicho servicio. Se quiso conocer que tan consciente es el
cliente en cuanto a cancelar sus deudas y que periodo de tiempo le toma hacerlo.
El 55.17% realiza sus pagos dentro de 16 a 40 días de haber realizado el servicio
de transporte, el 37.93% en los 15 días consecutivos al servicio y el 6.90% a partir
de 40 días de realizar el servicio.
Frecuencia PorcentajePorcentaje Acumulado
Válidos 0 - 15 días 33 37,93 37,9316 - 40 días 48 55,17 93,10Más de 40 día 6 6,90 100,00Total 87 100
PRONTITUD DE PAGO
PRONTITUD DE PAGO
33; 37,93%
48; 55,17%
6; 6,90%0 - 15 días16 - 40 díasMás de 40 días
Elab. por: Mónica Toapanta Fuente: Investigación de campo
88
Desafortunadamente, los clientes toman mucho tiempo para cancelar sus deudas
con la empresa, esto puede ocasionar que la cancelación de las deudas con los
proveedores no se lleven a tiempo y en los periodos requeridos por los mismos.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la
empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.
2.1.2.3.- Competencia
Considerado como las empresas que prestan el mismo servicio que la empresa y
por adjudicarse una mayor participación en el mercado aplican estrategias de todo
tipo, incluso desleales en el ambiente en el que se desenvuelve.
Lamentablemente, la empresa cuenta con una fuerte competencia, la misma que
cada día se va afianzando, y por ende alcanzando una mayor participación en el
mercado local y regional. Existen desde grandes empresas que ofrecen el mismo
servicio y cuentan con flotas completas (unidades vehiculares) hasta pequeñas
empresas como esta, que ocupan parte del mercado con unidades esenciales que
requieren ciertas micro-empresas de la industria.
Una de las ventajas que se han permitido estar unos cuantos escalones mas
arriba en comparación de la competencia es contar con unidades vehiculares
óptimas, de años y modelos a partir del 2001, característica que agrada al cliente
ya que no contará con problemas de que su carga no llegue a la hora indicada a
causa de un desperfecto mecánico, el mismo que le puede tomar desde un día
hasta varios días, provocando transbordos molestosos y gastos adicionales.
De igual forma la competencia cuenta con un elemento humano aceptable, no
capacitado en mucho de los casos e inconforme con su sueldo, específicamente
en el personal operativo.
89
1 BAJO2 MEDIO BAJO3 MEDIO4 MEDIO ALTO5 ALTO
ESCALA
Entre la competencia principal que se desenvuelve en el área local a la cual
nuestra empresa ofrece sus servicios tenemos a:
SERVAMAHIN
TRAIMCOBSA
ORIENTOIL
ANTRACC
IZURIETA S.A.
Las mencionadas empresas prestan servicios al mercado y como es táctica
esperada, aplican estrategias cada vez más viables, en donde la empresa se ve
sometida a enfrentar para poder continuar con las actividades en el medio al que
se desenvuelve.
a.- Análisis de la situación de la competencia
Factores de éxito
Un factor clave de éxito es un “atributo que una organización debe poseer o
actividades que debe ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar.”37
También se define, como los puntos fuertes o débiles que posee una empresa
frente a su competencia.
Tomando en cuenta la competencia mencionada con anterioridad procederemos a
determinar los factores de éxito.
37www.eumed.net/tesis/2007/lmd/Factores%20Claves%20de%20Exito%20empresario%20organizacional.htm
COMPETIDORESC1 SERVAMAHINC2 TRAIMCOBSAC3 ORIENTOILC4 ANTRACCC5 IZURIETA S.A.C6 OTROSC7 TRANSVITOA
NOMENCLATURA
90
TABLA 2.28 COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA
Se decidió tomar en cuenta a OTROS competidores, considerando su capacidad
de competitividad y a la empresa en estudio para poder compararla con sus
diferentes competidores.
De acuerdo a los resultados obtenidos del CUADRO 2.26 PERFIL COMPETITIVO
se procedió a realizar una comparación entre los competidores de significativo
peso.
FACTORES DE ÉXITO
1 2 3 4 5
Experiencia
Precio
Unidades vehiculares
Servicio
Tiempo de entrega
PUNTAJE
La empresa debe competir frente a empresas (competidores) sumamente fuertes,
ya que cuentan con unidades vehiculares similarmente renovadas y por ende el
SERVAMAHINANTRACCIZURIETA S.A.TRANSVITOA
SIMBOLOGIA
FACTORES DE ÉXITO
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Experiencia X X X X X X XPrecio X X X X X X XUnidades vehiculares X X X X X X XServicio X X X X X X XTiempo de entrega X X X X X X X
C5 C6 C7
COMPETIDORES
CA C2 C3 C4
TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO
Elab. por: Mónica Toapanta
91
servicio de entrega es aceptable al igual que el tiempo de entrega. En relación al
precio, los competidores determinan un precio alto frente a sus competidores,
siendo este un punto a favor para la empresa ya que logra en ocasiones reducir el
precio a comparación de su competencia.
Definitivamente es necesario concretar propuestas de valor para poder estar al
margen de la competencia.
Entrevista
El objetivo global de esta investigación es conocer porque en los últimos años la
empresa no ha logrado concretar clientes nuevos, y a cambio, la competencia es
más fuerte.
Para poder despejar esta duda, se realizó de una entrevista al Sr. Nelson Chávez,
Presidente de la Cámara Nacional de Transporte Pesado del Ecuador. El
mencionado cuenta con una amplia hoja de vida dentro del área del transporte a
nivel nacional. El entrevistado respondió con todo ímpetu, honestidad y
entusiasmo a las siguientes preguntas:
PREGUNTAS:
¿De acuerdo a su criterio, como observa la situación del país en relación a la actividad del transporte?
Nuestro país ha atravesado por una serie de acontecimientos, desde la
congelación de nuestras cuentas bancarias, cambios de moneda y
derrocamientos presidenciales.
El sector del transporte ha tenido que sufrir y afrontar todos estos
acontecimientos, en la mayoría de los casos con una victoria no tan alentadora.
Los gobiernos de paso no logran consolidar tratados y concretar negociaciones,
que impulsen las exportaciones e importaciones especialmente en la región
Andina, peor aún incentivar al crecimiento de la economía nacional con la
creación de microempresas.
92
El gobierno actual, ha afrontado las consecuencias de gobiernos anteriores,
también a realizado cambios profundos, que van en desventaja y desventaja de
distintos sectores. Se espera que el panorama cambie en relación al crecimiento
de la economía nacional.
Incluso, la nueva novedad son los cambios que se están realizando por el
Congreso en lo que tiene relación a la Ley de Tránsito y Transporte Terrestre,
decisión que fue vetada por el Presidente y se espera la decisión de la Asamblea
Nacional.
El transporte de carga internacional, especialmente en la región Andina, ¿cómo se ha desarrollado en los últimos años?
De acuerdo a información proporcionada por nuestros representantes en la
Comunidad Andina, las actividades de transporte se desarrollan con normalidad,
no olvidemos que cada año existen mesas de dialogo entre los principales países
para motivar las negociaciones e intercambios comerciales, así mismo, también
se habla acerca de la serie de requisitos que cada país debe cumplir para poder
ingresar a los distintos países, puesto que, existen normas de calidad, reformas
arancelarias, permisos internacionales etc., en las ultimas negociaciones se ha
dado especial interés en modificar ciertas normas relacionadas al transporte de
carga internacional.
Cada día observamos que las necesidades de los consumidores son mayores,
por lo que los productos andinos son requeridos con mayor ímpetu en varios
países, siendo estos principalmente materias primas, enlatados, derivados de
petróleo, mercaderías etc. gracias a estos requerimientos, muchas de las veces
es conveniente que la mercadería se movilice por tierra, muchas empresas usan
el transporte terrestre internacional como uno de sus principales medios. Esto ha
permitido el desarrollo y adquisición de unidades vehiculares a nivel general en
América del Sur. No olvidemos que existen grandes empresas con flotas
completas que prestan el servicio de transporte internacional y en muchas
ocasiones requieren de un mayor número de unidades vehiculares.
A nivel general, se visualiza un incremento en el sector del transporte
internacional, todo depende de las negociaciones y tratados que se lleven entre
los países.
93
¿Ha notado ud. un incremento o renovación en las unidades vehiculares de carga pesada a nivel nacional? Definitivamente, Sí. Según datos proporcionados por distintas fuentes a nivel
nacional especialmente las provenientes de AEADE, observamos que la
importación de vehículos de carga se ha incrementado.
Estas importaciones generan un aporte favorable a la economía nacional, ya que
en lo que se refiere al sector del transporte de carga pesada su parque automotor
esta siendo renovado, contando con unidades nuevas y aumentando cabezales
en las distintas empresas, ofreciendo así un servicio mejorado a las industrias,
empresas que requieren de nuestros servicios.
¿Podríamos asegurar que la competencia en el transporte pesado ha incrementado a nivel nacional? ¿Cuál es su percepción a nivel de la Provincia de Pichincha?
Por supuesto, existen empresas que se dedicaban a otro tipo de actividades y
vieron que el ofrecer un servicio de transporte les asegura un mayor futuro de
persistencia en el mercado generando así ingresos.
El desarrollo de la competencia a nivel nacional es notorio, existen ciudades
principales que requieren de servicios de transporte de carga, por ejemplo en el
puerto guayaquileño, lugar al que llegan las mercaderías por la vía marítima y
requieren ser transportadas a las empresas solicitantes por vía terrestre.
Consideremos que aún en la Provincia de Pichincha, es un lugar donde existe la
mayor cantidad de industrias y movilización de la población ecuatoriana, por ende,
el incremento en empresas de servicio de transporte ha incrementado.
TRANSVITOA ofrece el servicio de transporte de carga pesada, en los últimos años se ha desarrollado en el área de transporte de derivados de petróleo, específicamente combustible. ¿Posee ud. información si en la central de abasto de combustible El Beaterio, los auto-tanques se han incrementado?
94
Según la dirección Nacional de Hidrocarburos que es la institución encargada de
otorgar permisos de operación a los tanqueros, tengo conocimiento que
definitivamente cada año ingresan nuevas unidades vehiculares, no olvidemos
que en El Beaterio están muchas empresas transnacionales de derivados de
petróleo como Mobil, Shell, Texaco entre otras, que poseen gasolineras en
nuestro país y no dejemos de lado a las empresas nacionales.
En relación a las empresas que llevan otro tipo de derivados de petróleo, ¿cree ud, que se han incrementado sus unidades o creado nuevas empresas?
Incrementarse nuevas empresas, ducho mucho, pero que las existentes hayan
ampliado su parque automotor lo puedo aseverar. Por ejemplo existente grandes
empresas de electricidad a nivel nacional que requieren de combustible (bunker)
para lograr que sus generadoras trabajen, al estado le cuesta grandes sumas de
dinero el pago de dicho combustible, pero desde luego, no existentes proyectos
de construcción de hidroeléctricas que se lleven a cabo para sustituir las actuales
o se crearán a largo plazo, mientras tanto, nuestro país no puede vivir sin energía,
para ello existen empresas que ofrecen llevar este tipo de combustible, para ello
requieren de muchas unidades y también deben ganar las diferentes licitaciones
de las empresas que requieren de este servicio.
¿Que medidas se debe tomar para disminuir la competencia de transporte de carga o por lo menos mantenerla equilibrada?
Es difícil indicar las medidas que pueden parar o lograr un equilibrio. No
olvidemos que cada empresa de servicio de transporte puede aplicar las
estrategias que mas crea convenientes, para alcanzar una mayor participación en
el mercado.
Esta en manos del estado, generar más fuentes de trabajo, crear microempresas
y apoyar las existentes, además, concretar integraciones regionales que
incentiven al sector del transporte tanto nacional como internacional.
95
TABLA 2.29
Para poder apoyar la información otorgada por el Sr. Nelson Chávez, pudimos
obtener información de Petrocomercial, en relación al número de gasolineras que
existen a nivel nacional y son las siguientes:
AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007AZUAY 32 34 38 33 36 38 37BOLIVAR 12 11 13 15 16 15 17CAÑAR 25 24 27 23 25 26 25CARCHI 19 19 20 19 22 20 20CHIMBORAZO 36 38 43 38 41 42 41COTOPAXI 34 36 38 44 45 46 46EL ORO 50 57 62 53 53 56 56ESMERALDAS 36 33 29 31 34 39 33GALAPAGOS 3 3 3 3 3 3 3GUAYAS 155 152 163 189 186 195 193IMBABURA 27 28 30 32 32 34 32LOJA 31 29 38 36 38 37 37LOS RIOS 58 52 59 63 59 61 61MANABI 73 73 75 80 77 83 81MORONA SANTIAGO 9 12 10 10 10 10 10NAPO 11 11 11 10 11 11 11ORELLANA 5 5 5 5 6 5 5PASTAZA 10 8 8 8 8 8 9PICHINCHA 177 182 191 187 197 203 204SUCUMBIOS 8 9 9 9 10 10 10TUNGURAHUA 43 44 52 56 57 62 63ZAMORA CHINCHIPE 5 6 8 8 6 7 7
TOTAL 859 866 932 952 972 1011 1001
ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA
Fuente: Base Datos Petrocomercial
También, se presenta información relacionada a las importaciones de los últimos
años de vehículos de carga, datos que nos permiten aseverar lo indicado en la
entrevista y la connotación por parte de la empresa, que la competencia se ha
incrementado, reflejándose en la relativa disminución de participación en el
mercado.
96
TABLA 2.30 IMPORTACIÓN DE TRACTOCAMIONES
TABLA 2.31 IMPORTACIÓN DE TRACTOCAMIONES 2007
MARCA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 CHEVROLET 73 3 0 0 0 0 0 0 0 FREIGHTLINER 18 7 3 15 22 18 17 34 42 HINO 0 9 0 9 24 0 11 61 43FOTON 0 0 0 0 0 0 0 0 0 HYUNDAI 0 0 0 0 7 7 2 0 0 INTERNACIONAL 10 8 5 38 33 25 39 84 106IVECO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 KENWORTH 53 10 2 58 47 22 16 48 63 MACK 140 37 23 265 187 74 54 98 112 MAN 0 0 0 1 0 16 19 28 24 MERCADO GRIS 0 0 0 14 41 0 0 0 0 MERCEDES BENZ 98 25 19 435 146 93 26 60 24 OTROS 72 6 0 0 0 2 0 3 19 PETERBILD 0 0 0 0 9 3 2 2 0 STERLING 0 0 0 2 7 14 0 0 0 VOLVO 17 21 0 0 40 14 21 14 11VOLSKWAGEN 0 0 0 0 0 6 4 14 1 WESTER STAR 73 25 24 29 12 0 0 0 0RENAULT 0 0 0 0 0 4 0 25 8SCANIA 0 0 0 0 0 4 9 24 0FAW 5TOTAL 554 151 76 866 575 298 211 495 459
Importación de Tracto Camiones VENTAS
Fuente: AEADE
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 20070 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 6 4 6 0 0 0 16 436 10 0 4 7 0 4 28 20 0 0 0 79 710 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 5 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 08 9 0 23 0 13 9 13 9 0 0 0 84 760 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 7 16 7 7 9 0 0 0 0 46 187 0 7 15 13 5 10 15 19 0 0 0 91 82
10 5 0 9 2 0 0 0 0 0 0 0 26 230 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 402 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 9 80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
57 26 7 58 38 28 44 69 54 0 0 0 381 382
IMPORTACIONES 2007 VENTAS 2007
Fuente: AEADE
97
MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006
0%0%2%0%1%
2%
9%
0%
9%0%
23%0%
24%
14%
5%
4%
0%
0%0%
5%0%
CHEVROLET FREIGHTLINER HINOFOTON HYUNDAI INTERNACIONALIVECO KENWORTH MACK MAN MERCADO GRIS MERCEDES BENZ OTROS PETERBILD STERLING VOLVOVOLSKWAGEN WESTER STARRENAULTSCANIAFAW
Fuente: AEADE
MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007
0,0% 11,4%
18,6%
1,6%
0,0%19,8%2,6%4,7%
21,4%
5,9%
0,0% 10,5% 0,5%0,0%0,0%0,0%0,5%0,0%2,1%0,0%0,5%
CHEVROLET FREIGHTLINER HINOFOTON HYUNDAI INTERNATIONALIVECO KENWORTH MACK MAN MERCADO GRIS MERCEDES BENZ OTROS PETERBILD STERLING VOLVOVOLSKWAGEN WESTER STARRENAULTSCANIAFAW
Fuente: AEADE
GRÁFICO 2.34 GRÁFICO 2.35
98
CONNOTACIÓN GERENCIAL
AMENAZA
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de
las empresas en el mercado.
Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente
en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas transnacionales de petróleo
y empresas nacionales.
El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría
excesivo número de unidades, una mayor competencia desleal, y un caos en
el sector del transporte.
OPORTUNIDAD
Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006,
permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y probablemente de
la empresa.
Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional,
especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el portafolio
de clientes.
2.2.- ANALISIS INTERNO
Se desarrolla un análisis de todas aquellas variables que influyen en la
modificación o consecución de las actividades de la empresa.
Del análisis interno de la unidad estratégica se despliegan las fortalezas y
debilidades.
Las fortalezas son aspectos positivos propios de la empresa donde se accede
a tener una ventaja competitiva, mientras que las debilidades en cambio son
99
aspectos negativos que no permiten que se lleve a cabo una correcta
optimización en el funcionamiento organizacional.
2.2.1.- Capacidad Administrativa
La empresa ha logrado mantenerse en el mercado por un periodo de 25 años,
alcanzando así una estabilidad dentro del mismo. A lo largo de este tiempo,
siempre ha estado representada por su gerente - propietario y junto a su
esposa ha llegado a tomar decisiones en beneficio a la existencia de la
empresa y la correcta consecución de actividades.
Cabe indicar que el liderazgo que sobresale es de tipo PARTICIPATIVO, ya
que cuando se debe tomar decisiones sobresalientes e influyentes
directamente con la empresa, el gerente - propietario convoca a una reunión
donde participan los integrantes de la empresa y se da a conocer por parte de
cada uno de ellos, cuál es su idea acerca del tema y se toma en consideración
los aspectos positivos y negativos.
Existen ocasiones en los que el personal no siente la motivación de tomar
decisiones de cambio, esta actitud pone en peligro la estabilidad de la
empresa.
La empresa no cuenta con un plan estratégico, por lo que la consecución de
objetivos y estrategias en ocasiones son confusas y no se obtienen los
resultados esperados. Si no existe un plan estratégico tampoco la existencia de
lineamientos estratégicos ideales para su aplicación en la empresa.
Las decisiones se aplican conforme se presentan los problemas,
presentándose la inexistencia de un plan anticipado de acciones de prevención.
Además no cuenta con un organigrama estructural, pero de acuerdo a la
investigación realizada se puede definir el siguiente:
100
CONNOTACIÓN GERENCIAL
DEBILIDAD
La desmotivación del personal afecta en gran parte la decisión de cambio en la
empresa.
La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que deja
de ser competitivos a nivel del mercado.
No cuenta con un plan estratégico que le permita conocer a fondo las acciones
a tomar, dependiendo del escenario que se presente.
Existe una ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la empresa.
No cuenta con un organigrama estructural, en donde se pueda apreciar la
distribución por áreas de la empresa.
FORTALEZA
Contar con una experiencia empresarial por 25 años.
Se toma en cuenta la participación de ideas por parte de los miembros de la
empresa familiar, para tomar decisiones.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL
Área Administrativa
Área Financiera
Área Operativa
Auxiliar Administrativa
Contador Conductores
GRAFICO 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
101
2.2.2.- Capacidad Financiera
En relación a la capacidad financiera, la empresa no contaba con estados
financieros, ni presupuestos definidos, peor aún con índices de gestión
financiera, únicamente se conoce de acuerdo al contacto diario de este
negocio que tanto gastos operativos como financieros son altos y la utilidad
generada desfavorable.
Debido a las exigencias de los directivos de la empresa y del estado (SRI) por
conocer los movimientos contables se procedió a contratar los servicios de
auditores y contadores internos para la empresa; de este modo se podrá contar
con resultados de estados financieros al final de este periodo y por lo tanto
evaluar los mismos para poder tomar decisiones.
Se debe indicar, que aunque no se llevaba información en base a estados y
registros contables, si contamos con información de ingresos y egresos, ya que
es esencial para la declaración de impuestos y otros aspectos.
De la información proporcionada, se conoce de manera resumida valores
monetarios tanto para ventas como para gastos de los últimos tres años
incluido el periodo fiscal en curso.
Año 2005 2006 2007*
VENTAS (USD) 115828,86 90686,08 111818,84GASTOS (USD) 83457,84 71830,91 79059,28UTILIDAD (USD) 32371,02 18855,17 32759,56* valores que van del añoElab. Por: Mónica Toapanta
Para poder realizar un análisis de incrementos de un periodo a otro tanto en
ventas como en compras o gastos, se procedió a realizar la siguiente tabla:
TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007
102
Año 2005 2006 2007*incremento incremento
VENTAS (USD) 115828,86 90686,08 -21,7% 111818,84 23,3%GASTOS (USD) 83457,84 71830,91 -13,9% 79059,28 10,1%UTILIDAD (USD) 32371,02 18855,17 -41,8% 32759,56 73,7%* valores que van del añoElab. por: Mónica Toapanta
En lo que se refiere a Ventas, del año 2005 al 2006 se aprecia un
decrecimiento del 21.7%. Pero para el año en curso apreciamos un crecimiento
del 23.3% en comparación al año anterior. Con esta información podemos
mencionar que las ventas de un año a otro tuvieron cierta variación, tanto
negativa como positiva; estos resultados se ven influenciados ya sea por el
ambiento externo o interno a los que se somete la empresa y el país.
Para los Gastos, del 2005 al 2006 se observa un crecimiento negativo del
13.9%; en cambio para el presente periodo fiscal se denota un crecimiento de
10.1% a comparación del año anterior. Se puede definir que si existe mayor
volumen de ventas, los gastos serán recompensados de la misma manera.
En lo que se relaciona a la Utilidad generada para cada año y comparándolo
con los años siguientes se observa que para el 2005 y 2006 existió un
crecimiento negativo del 41.8%. Y para el presente año un crecimiento del
73.7%. Aunque se aprecia un incremento sumamente favorable a simple vista,
es necesario considerar que el presente año fiscal aún no culmina y que
probablemente los gastos a final del periodo se incrementarán
significativamente alcanzando márgenes similares al de ventas. Pero a
comparación del año anterior se espera un ligero incremento a favor de la
empresa, ya que, son en parte las utilidades un reflejo de lo exitoso que estuvo
el año fiscal en relación a resultados financieros.
TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007
103
TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE TRACTOCAMIONES
CONNOTACIÓN GERENCIAL
DEBILIDAD
No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos
factores influyentes en el área financiera de la empresa.
Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa.
Bajas utilidades al finalizar cada año.
2.2.3.- Capacidad Tecnológica
Unidades vehiculares
Observando que cada año existen unidades renovadas en la competencia,
nuestra empresa decidió por un lado cambiar de unidades vehiculares de más
de 20 años de trabajo a unidades nuevas y por otro adquirir un mayor número
de unidades vehiculares para poder cubrir las necesidades del cliente.
Una de las características principales de carga que se transporta es de tipo
pesada, y requiere de unidades vehiculares que logren cubrir la demanda de
este tipo de peso, por ello las características de las unidades a nivel general
son:
Aplicación TractocamiónTipo de motor Cummins lsxCilindraje 14 ltsPotencia 475 hp @ 2000 RpmTransmisión Eaton Fuller De 16915Suspensión Hendrickson De Paquete
De 46000 LbFrenos interbrake JacobsCapacidad 40 toneladasDormitorio 48"
FREIGHTLINER FLD 120
Fuente: Revista Buen Viaje
104
Además, para ofrecer el servicio de transporte de derivados de petróleo, la
empresa cuenta con tanques apropiados para cada producto, divididos en
compartimientos adecuados para la demanda de cada cliente.
MotorSerie de motor Mercedes Benz OM 502 LA
Procedimiento de trabajomotor diesel 4 tiempos, sistema de inyección directa MB, turbocompresor con intercooler
sistema de inyecciónbomba individual solidaria al bloque motor, de inyección regulada por válvula electromagnética
# de cilindros 8Disposición V 90ºCilindraje 15928 cm³Compresión 17.25:1Potencia 390 Nm (530 CV) A 1800 rpmPar motor 2400 Nm a 1080 rpm
Cant. Máx. llenado de aceite 40,00 litrosRefrigeración por agua regulada por termostato
Frenosfreno de aire comprimido de 2 circuitos, ABS, secador de aire comprimido
Capacidad 40000Cabina (altura mm) 2455
MERCEDES BENZ ACTROS 3353
Fuente: Catálogo Mercedes Benz
GRAFICO 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE
105
CONNOTACIÓN GERENCIAL
FORTALEZA
Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados
para transportar los diferentes tipos de derivados.
Software
Debido a que las unidades vehiculares constantemente viajan a distintos
puntos a nivel nacional, es necesario saber en que lugar está el vehículo y lo
más importante si se encuentra en perfecto estado, para ello la empresa cuenta
con un rastreo satelital de los vehículos, facilitando así su ubicación y
generando una tranquilidad a los propietarios.
Este servicio de rastreo satelital incluso ayuda a asegurar tanto el vehículo
como la carga que transporta, si existiera algún percance como el robo de
mercadería o peor aún el robo de la unidad vehicular completa, Hunter que es
el nombre de la empresa que vigila a los vehículos inmediatamente informaría
a las autoridades acerca del robo, la ubicación del suceso y en que lugar se
encuentra en un determinado momento.
Fuente: www.huntermonitoreo.com
GRAFICO 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL
106
También, para llevar una correcta información de toda el área financiera, el
contador con su auxiliar contable se apoyan en un software contable, evitando
el registro manual de libros diarios y demás, permitiendo reducir el tiempo de
trabajo y recompensando con actividades que enriquecen a cada área de la
empresa.
El programa contable que utilizan los auditores para trabajar es el denominado
Sistema de Manejo Administrativo (SMA) el cuál ha sido muy útil y de fácil
manejo para llevar la correcta información contable de la empresa.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
FORTALEZA
Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional.
Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de
carga.
La información contable es recopilada en fuentes informáticas, se pretende la
adquisición de un programa contable eficiente.
107
2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano
La obligación de cada empleado que forma parte de nuestra empresa es
ofrecer un excelente servicio al cliente, para ello, al momento de reclutar el
personal y elegir el más adecuado se da preferencia a quiénes cuentan con
una experiencia prolongada, dependiendo del área en la cual va a prestar sus
servicios, es así que por ejemplo, cuando se contrata el personal para el área
operativa específicamente conductores, se realiza una investigación minuciosa
del lugar o lugares de procedencia laboral. Una de las políticas que maneja el
gerente de la empresa es conocer cuanto tiempo prestó sus servicios como
conductor en determinada empresa y cuál fueron las razones por las que el
conductor abandono dicho puesto de trabajo. Lamentablemente en ocasiones
se ha contratado personal con cierta inexperiencia en el manejo de
tractocamiones, reflejándose en el rápido deterioro mecánico de los vehículos y
a su vez la costosa reparación de los mismos.
Desafortunadamente, el personal más complicado de contratar es el de los
conductores ya que muchas de estas personas no se identifican con la
empresa y por ende no otorgan un trato digno a los vehículos, algunas
personas trabajan 1 semana y abandonan el puesto de trabajo, otorgando una
preocupación enorme al gerente debido a que es sumamente difícil contar con
un personal inmediato.
Uno de los motivos que genera el abandono de los conductores es la fuerte
presión que exige nuestro trabajo, debido a que las rutas son largas y
complicadas en algunos casos, además el personal debe estar a tiempo con su
carga en el punto de destino y si la situación lo amerita inmediatamente
regresar a su punto de partida.
El área financiera cuenta con un personal apropiado para sus necesidades
puesto que dichas personas poseen el título de auditores, sin mencionar su
amplia experiencia en estaciones de servicio, empresas auditoras y demás.
108
Por otro lado, la mayoría de ocasiones el personal ha recibido una serie de
congratulaciones por el servicio prestado y solicitando que la próxima vez sea
el mismo personal quién los atienda.
Si se cuenta con un personal adecuado y responsable, el gerente intenta por
todos los medios que las personas se encuentren a gusto, y se mantengan en
la empresa un periodo prolongado.
El clima laboral en la empresa se caracteriza por ser armonioso, tranquilo,
educado, con respeto, equitativo, participativo y sobre todo que la amistad se
refleje en cada uno de sus integrantes.
La empresa no aplica ningún tipo de capacitación en ninguna de las áreas, es
motivación de cada persona el auto-educarse por su propio interés para el
enriquecimiento de su profesión y satisfacción personal.
CONNOTACIÓN GERENCIAL
DEBILIDAD
Existe una relativa rotación de personal especialmente operativo debido a la
fuerte presión que el trabajo exige.
La empresa no aplica ningún tipo de capacitación a su personal.
FORTALEZA
Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro
de un marco de amistad, respeto participativo y compañerismo.
La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo
asignado además que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido
en la aplicación de sus actividades.
Especial interés de las experiencias y procedencias laborales del personal a
ser contratado.
109
2.3.- ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones. Este tipo
de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
2.3.1.- Matriz Resumen Matriz 1
Nº OPORTUNIDAD
O1 Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica
un continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de
transporte, área en la que se desenvuelve nuestra empresa.
O2 Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en
comparación a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor
tranquilidad financiera.
O3 La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro en
donde se promoverá el desarrollo de pequeñas empresas como la
nuestra dejando de lado la preferencia a grandes sectores de poder,
otorgando una digna democracia y un trato por igual.
O4 Probabilidad de incremento en mayores volúmenes de transporte de
carga de bienes sólidos o líquidos, entre los países miembros de la
Comunidad Andina
O5 El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen
para la recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios y
una normal consecución en las actividades empresariales de nuestra
empresa.
O6 Los distintos requisitos que nuestra empresa debe cumplir para
transportar derivados de petróleo no solo aseguran la protección al
medio ambiente sino también la correcta consecución de actividades
110
dentro del ámbito legal.
O7 Contar con una ley de tránsito ordenada y aplicable a la transportación
vial y a la sociedad en general.
O8 Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al
sostenimiento económico de la nación devengando las principales
necesidades que mantienen los ecuatorianos en el país.
O9 El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional
incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares
actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad.
O10 Los avances tecnológicos permiten cada día contar con vehículos que
cumplen la mayoría de necesidades tanto de protección al medio
ambiente como de satisfacción al cliente.
O11 Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no
se tendría mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se
genera a la vez un factor de desconfianza.
O12 Gracias a la relación proveedor – cliente que se mantiene durante
muchos años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un
mayor prestigio y estabilidad en el mercado.
O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los
proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociación.
O14 Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores
en su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia,
permitiendo reducir costos en las compras.
O15 Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de
manera rápida y oportuna, reduciendo la pérdida de tiempo.
O16 Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa
en el mercado, adjudicándose su plena confianza y tipo de servicio al
que se harán acreedores.
O17 El 97.70% de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio,
deseando éxitos en la consecución de las actividades.
111
O18 Cuenta con vehículos óptimos, sin ningún desperfecto mecánico y con
todas las medidas de seguridad requeridas así como también los
seguros por desastres ambientales.
O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de
los clientes, haciéndose acreedor a la amistad y confianza.
O20 Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una
mayor tranquilidad en costos para los clientes.
O21 La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena
confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han
solicitado adquirir los servicios.
O22 La mayoría de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la
competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
O23
O24
Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006,
permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y
probablemente de la empresa.
Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional,
especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el
portafolio de clientes.
Matriz 2
Nº AMENAZA
A1 Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la
elevación de los costos de productos y servicios adquiridos por la
empresa.
A2 Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés,
haciendo casi imposible acceder a créditos para empresas pequeñas.
A3 La inestabilidad política ha sido uno de los principales factores por los
que la inversión extranjera desiste de posicionarse en nuestro país,
afectando al desarrollo de la economía nacional en especial de pequeñas
112
empresas como la nuestra.
A4 Mayor probabilidad de fortalecer las políticas de transporte terrestre entre
los países de la Comunidad Andina, obligando a los países integrantes
cumplir con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para
países en vías de desarrollo.
A5 Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel
nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de
acuerdo al sistema de puntos.
A6 Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la
transportación nacional.
A7 Los altos índices de pobreza generan preocupación por parte del estado
provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta
puede provocar que dichos márgenes aumenten, alcanzando a pequeñas
empresas que intentan sostener sus actividades a diario.
A8 Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportación
de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra que
cuenta con este indispensable tipo de personal.
A9 Por la situación económica vivida en años anteriores y la inestabilidad
actual, las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la
estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
A10 A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las
necesidades de la población, sus unidades obsoletas y el pésimo estado
de las carreteras no promueven a un desarrollo de la nación y peor aún
el del sector de la transportación.
A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación, debido a que
conocen en gran parte los criterios que admite la empresa.
A12 La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de
liquidez, y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos
113
proveedores negarán cualquier compra.
A13 Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,
obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
A14 La empresa no realiza publicidad, reflejándose una reducción en la
participación del mercado y permitiendo el auge de la competencia.
A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
A16 Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los
fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales y por ende
pondría en peligro la persistencia en el mercado.
A17 El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas
administraciones o planificaciones realizadas por su personal.
A18 Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con
esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al proveedor.
A19 La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación
de las empresas en el mercado.
A20 Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado
paulatinamente en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas
transnacionales de petróleo y empresas nacionales.
A21 El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales,
generaría excesivo número de unidades, una mayor competencia
desleal, y un caos en el sector del transporte.
Matriz 3
Nº FORTALEZAS
F1 Contar con una experiencia empresarial por 25 años.
F2 Se toma en cuenta la participación de ideas por parte de los integrantes
de la empresa familiar, para tomar decisiones.
F3 Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques
114
apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados.
F4 Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional.
F5 Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos
de carga.
F6 La información contable es recopilada en fuentes informáticas, se
pretende la adquisición de un programa contable eficiente.
F7 Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades
dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compañerismo.
F8 La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo
asignado además que es responsable, con el objetivo de que se vea
retribuido en la aplicación de sus actividades.
F9 Especial interés de las experiencias y procedencias laborales del
personal a ser contratado.
Matriz 4
Nº DEBILIDADES
D1 La desmotivación del personal afecta en gran parte la decisión de cambio
en la empresa.
D2 La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto
que dejamos de ser competitivos a nivel del mercado.
D3 No cuenta con un plan estratégico que le permita conocer a fondo las
acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente.
D4 Existe una ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la
empresa.
D5 No cuenta con un organigrama estructural adecuado.
D6 No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar
distintos factores influyentes en el área financiera de la empresa.
D7 Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa.
D8 Bajas utilidades al finalizar cada año.
D9 Existe una relativa rotación de personal especialmente operativo debido
115
a la fuerte presión que el trabajo exige.
D10 La empresa no aplica ningún tipo de capacitación a su personal.
2.3.2.- Matriz de Impacto 2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa
Matriz 5
IMPACTO Alto Medio Bajo Nº OPORTUNIDAD
PONDERACIÓ
N 5 3 1 TOTAL
O1 Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB. 0,01 X 0,01
O2
Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en comparación a los primeros meses del 2007. 0,01 X 0,01
O3
La asamblea constituyente se ha convertido en una visión de futuro promoviendo el desarrollo de pequeñas empresas. 0,01 X 0,03
O4 Probabilidad de incremento de carga entre países miembros. 0,01 X 0,03
O5
El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la recaudación de impuestos permite otorgar créditos tributarios. 0,01 X 0,01
O6
La empresa ayuda a proteger el medio ambiente a través del cumplimiento de leyes ambientales 0,01 X 0,03
O7 Contar con una ley de tránsito ordenada, aplicable a la transportación vial. 0,02 X 0,06
O8
Las remesas que se reciben por concepto de migración ayudan al sostenimiento económico de la nación. 0,01 X 0,01
O9
El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional incentiva al sector del transporte. 0,02 X 0,06
O10
Los avances tecnológicos permiten contar con vehículos que no contaminan el medio ambiente 0,02 X 0,02
O11 El mercado de proveedores es extenso. 0,03 X 0,15
O12
La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y estabilidad en el mercado. 0,02 X 0,1
O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores. 0,01 X 0,03
O14
Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en su mayoría están por de bajo del nivel de precios de la competencia. 0,03 X 0,09
O15 Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de manera rápida y 0,01 X 0,03
116
oportuna, reduciendo la pérdida de tiempo.
O16 Los clientes otorgan plena confianza por los años de existencia. 0,02 X 0,1
O17 El 97.70% de los clientes están plenamente satisfechos con el servicio. 0,04 X 0,2
O18
Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con seguros por desastres ambientales. 0,03 X 0,15
O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los clientes. 0,02 X 0,06
O20
Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor tranquilidad en costos para los clientes. 0,02 X 0,1
O21 La honestidad reflejada en Las actividades ha permitido adquirir contratos. 0,04 X 0,2
O22
La mayoría de los clientes desiste del uso del servicio de la competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga. 0,01 X 0,01
O23 Las importaciones de tractocamiones se incrementaron en el 2006. 0,02 X 0,06
O24
Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional, especialmente en la Provincia de Pichincha. 0,05 X 0,25
IMPACTO Nº AMENAZA
PONDERACI
ÓN Alto Medio Bajo TOTAL
A1
Los cambios de la inflación en los últimos meses se denotan en la elevación de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa. 0,04 X 0,2
A2
Las instituciones financieras ofrecen créditos con altas tasas de interés, haciendo casi imposible acceder a créditos para empresas pequeñas. 0,04 X 0,2
A3
La inestabilidad política causa una falta de inversión extranjera en el país afectando a empresas pequeñas nacionales. 0,01 X 0,03
A4
Fortalecimiento de políticas de transporte terrestre internacional, desventajosas para empresas nacionales pequeñas. 0,01 X 0,01
A5
Las rígidas leyes de tránsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por el duro caos que otorgará la adquisición de licencias de acuerdo al sistema de puntos. 0,03 X 0,09
A6
Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportación nacional. 0,02 X 0,1
A7
Los altos índices de pobreza pueden influir en pequeñas empresas que intentan sostener sus actividades a diario. 0,01 X 0,01
A8
Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro país, afectando a empresas como la 0,03 X 0,03
117
nuestra.
A9
Las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella. 0,01 X 0,01
A10
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la población, el pésimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del sector de la transportación. 0,02 X 0,1
A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación. 0,01 X 0,03
A12 La mayoría de los proveedores no otorga crédito, ya que requieren de liquidez. 0,02 X 0,1
A13
Los proveedores no permiten una negociación previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados. 0,03 X 0,09
A14 La empresa no realiza publicidad. 0,05 X 0,25
A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. 0,05 X 0,25
A16
Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionaría el abandono de nuestros clientes habituales. 0,02 X 0,1
A17
El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o planificaciones realizadas por su personal. 0,01 X 0,03
A18
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con nuestra empresa, impidiendo así el pronto pago de nuestras deudas al proveedor. 0,04 X 0,2
A19
La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de las empresas en el mercado. 0,01 X 0,03
A20
Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio. 0,04 X 0,2
A21
El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría excesivo número de unidades en el país. 0,02 X 0,06
1,00 3,92
2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna Matriz 6
IMPACTO Alto Medio Bajo Nº FORTALEZAS
PONDERACIÓ
N 5 3 1
TOTAL
F1 Contar con una experiencia empresarial por 25 años. 0,05 X 0,25
F2 Participación de ideas por parte de los integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. 0,03 X 0,09
118
F3 Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. 0,03 X 0,09
F4 Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. 0,04 X 0,12
F5 Fácil ubicación de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de carga. 0,02 X 0,02
F6 La información contable es manejada a través de un software. 0,03 X 0,09
F7
Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compañerismo. 0,05 X 0,25
F8
La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado además que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicación de sus actividades. 0,03 X 0,03
F9 Especial interés de las experiencias y procedencias laborales del personal a ser contratado. 0,01 X 0,01
IMPACTO Nº DEBILIDADES PONDERACIÓ
N Alto Medio Bajo TOTAL
D10 La desmotivación del personal afecta en gran parte la decisión de cambio en la empresa. 0,1 X 0,3
D2 La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que dejamos de ser competitivos a nivel del mercado. 0,02 X 0,06
D3 No cuenta con un plan estratégico que le permita conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente. 0,1 X 0,5
D4 Ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la empresa. 0,1 X 0,5
D5 No cuenta con un organigrama estructural adecuado. 0,1 X 0,3
D6 No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el área financiera de la empresa. 0,03 X 0,15
D7 Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa. 0,02 X 0,06
D8 Bajas utilidades al finalizar cada año. 0,1 X 0,5
D9 Existe una relativa rotación de personal especialmente operativo debido a la fuerte presión que el trabajo exige. 0,04 X 0,04
D10 La empresa no brinda capacitación a su personal. 0,1 X 0,3
1,00 3,66
119
Elab. por: Mónica Toapanta
Con los resultados obtenidos en las distintas matrices tanto Externa como
Interna, nos permite realizar el siguiente gráfico, donde, es necesario introducir
los resultados ponderados de la matriz de evaluación de factores externos, en
el eje de la X (horizontal), y los resultados ponderados de evaluación de
factores internos, en el eje de la Y (vertical). El cuadrante que refleje el cruce
de ambos resultados indicará la estrategia a seguir.
Los resultados obtenidos de las matrices son:
Matriz de Evaluación Externa Y = 3.92
Matriz de Evaluación Interna X = 3.66
Y
SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL(1.00 – 1.99) (2.00 – 2.99) (3.00 – 4.00)
ALTO I II III(3.00 – 4.00) Crezca y desarrolle Crezca y desarrolle Conserve y mantenga
MEDIO IV V VI(2.00 – 2.99) Crezca y desarrolle Conserve y mantenga Coseche o enajene
VII VIII IXBAJO Conserve y mantenga Coseche o enajene Coseche o enajene
(1.00 – 1.99)X
FUENTE: Administración Estratégica FRED, David
AMBIENTE
EXTERNO
A M B I E N T E I N T E R N O
TRANSVITOA
El objetivo inicial de la matriz Ge es el de ayudar, a nivel de alta dirección de la
empresa a identificar las oportunidades y objetivos de inversión. Esas
oportunidades y objetivos se convierten en directrices para el establecimiento
de los objetivos de crecimiento y para el desarrollo de las respectivas
estrategias.
GRAFICO 2.39 MATRIZ GE
120
La empresa al momento de ubicarse en el primer cuadrante, según los
resultados provenientes de las matrices de impacto o evaluación tanto externa
e interna, las estrategias a seguir son:
Invertir para crecer.
Apoyar el área con el máximo de inversiones.
Consolidar las posiciones alcanzadas.
Aceptar niveles de rentabilidad moderados.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria. La parte relativa del mercado que está
ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado
que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la
industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje y pueden ir de 0 a 20%, por ejemplo.
Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero
una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que
considere convenientes.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están
creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto
fija de una organización en un momento dado.
121
TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado
y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño
del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.
NegocioTasa
crecimiento mercado
Cuota del mercado
Cuota mayor
competidor
Cuota relativa
Facturación ($ mensual)
Transporte de carga10,1% 1,7% 3,4% 0,5% $ 10800
Elab. por: Mónica ToapantaFuente: Encuesta y estados financieros
TRANSVITOA
ALTO 20
ESTRELLASII I
MEDIA 10
VACAS PERROSIII IV
BAJA 0ALTA 1.0 MEDIA 0.50 BAJA 0.01
Tasa
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Posición de la participación relativa del mercado en la industria
INTERROGANTES
TRANSVITOA
Se espera tener un crecimiento del 10.1% anual, con una participación en el
mercado mayor al 1% debido a que existe una notable competencia en el
medio en el que se desarrolla la empresa. La empresa al ubicarse en el
cuadrante II, precisa dinero pero genera dinero así que básicamente requiere
buena gestión. Este negocio se establece como estrella, porque la organización
tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva, ya sea de:
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
GRAFICO 2.40 MATRIZ BCG
122
Desarrollo del producto.
También debería considerar la conveniencia de las estrategias de integración.
2.3.3.- Matriz de Acción
Se parametriza impactos externos y la capacidad de respuesta interna de parte
de la organización, buscando capitalizar oportunidades y minimizar riesgos de
entorno de acuerdo a la capacidad del negocio.
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades
externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.
DO: mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades
externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto
de las Amenazas externas.
123
Matriz 52.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO
OPO
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F11 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 3 1 1 5 5 1 1 1 3 1 1 1 44
Participación de ideas por parte de losintegrantes de la empresa familiar, paratomar decisiones.
F2
1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 40Cuenta con unidades nuevas yrenovadas; al igual que tanquesapropiados para transportar losdiferentes tipos de derivados.
F3
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F4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 3 5 1 1 1 1 1 1 34Fácil ubicación de unidades vehicularesfrente a la posibilidad de robos de carga.
F5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 5 3 1 1 1 1 1 1 34La información contable es recopilada enfuentes informáticas, se pretende laadquisición de un programa contableeficiente.
F6
1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 3 1 5 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 37Existe un agradable clima laboral ya quese desarrolla las actividades dentro de unmarco de amistad, respeto participativo ycompañerismo.
F7
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 3 3 5 1 3 1 1 1 38La empresa cuenta con un personal deamplia experiencia en el cargo asignadoademás que es responsable, con elobjetivo de que se vea retribuido en laaplicación de sus actividades.
F8
1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 5 3 5 1 3 1 1 1 46Especial interés de las experiencias yprocedencias laborales del personal aser contratado.
F9
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INCIDENCIA
ALTA = 5MEDIA = 3BAJA = 1
MATRIZ DE ÁREAS OFENSIVAS
ESTRATÉGICAS FO
Elab. por: Mónica Toapanta
124
Matriz 62.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA
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FORTALEZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21Contar con una experiencia empresarialpor 25 años. F1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 25Participación de ideas por parte de losintegrantes de la empresa familiar, paratomar decisiones.
F21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 23
Cuenta con unidades nuevas yrenovadas; al igual que tanquesapropiados para transportar los diferentestipos de derivados.
F3
3 3 1 1 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 39Las unidades vehiculares cuentan conrastreo satelital a nivel nacional. F4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 25Fácil ubicación de unidades vehicularesfrente a la posibilidad de robos de carga. F5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23La información contable es recopilada enfuentes informáticas, se pretende laadquisición de un programa contableeficiente.
F6
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 3 1 1 1 29Existe un agradable clima laboral ya quese desarrolla las actividades dentro de unmarco de amistad, respeto participativo ycompañerismo.
F7
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 23La empresa cuenta con un personal deamplia experiencia en el cargo asignadoademás que es responsable, con elobjetivo de que se vea retribuido en laaplicación de sus actividades.
F8
1 1 1 1 1 3 3 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31Especial interés de las experiencias yprocedencias laborales del personal a sercontratado.
F91 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23
11 11 9 9 9 13 11 13 11 17 15 11 11 13 11 9 9 11 11 13 13 241
INCIDENCIA
ALTA = 5MEDIA = 3BAJA = 1
MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTA ESTRATÉGICAS
FA
Elab. por: Mónica Toapanta
125
2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA Matriz 7
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DEBILIDADES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21La desmotivación del personal afecta engran parte la decisión de cambio en laempresa.
D21 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 29
La resistencia al cambio influye en eldesarrollo de la empresa puesto quedejamos de ser competitivos a nivel delmercado.
D3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 5 1 1 29No cuenta con un plan estratégico que lepermita conocer a fondo las acciones atomar, dependiendo del escenario que sepresente.
D4
1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 5 3 3 1 1 5 3 3 43Ausencia de lineamientos estratégicosaplicables en la empresa. D5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 3 3 5 3 1 3 3 1 1 39No cuenta con un organigramaestructural adecuado. D6
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 1 1 1 27No cuenta con un control financieroprofundo que permita analizar distintosfactores influyentes en el área financiera
D71 5 3 1 1 1 1 1 1 1 3 5 3 3 1 1 1 5 1 1 1 41
Altos gastos financieros y operativosgenerados por la empresa. D8
5 3 1 1 1 1 1 5 1 1 5 3 5 3 1 3 1 1 1 1 1 45Bajas utilidades al finalizar cada año. D9 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 5 3 3 1 5 3 3 5 51Existe una relativa rotación de personalespecialmente operativo debido a lafuerte presión que el trabajo exige.
D101 1 1 1 1 1 3 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29
La empresa no brinda capacitación a supersonal. D11
1 1 1 1 5 5 3 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 3514 18 16 10 14 14 14 18 14 12 22 18 22 30 26 20 10 22 24 14 16 368
INCIDENCIA
ALTA = 5MEDIA = 3BAJA = 1
MATRIZ DE ÁREAS DE DEFENSA
ESTRATÉGICAS DA
Elab. por: Mónica Toapanta
126
2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO Matriz 8
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D21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 28
La resistencia al cambio influye en eldesarrollo de la empresa puesto quedejamos de ser competitivos a nivel delmercado.
D3
1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 3 3 1 1 1 1 35No cuenta con un plan estratégico que lepermita conocer a fondo las acciones atomar, dependiendo del escenario que sepresente.
D4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 1 3 5 3 3 3 1 1 1 5 46Ausencia de lineamientos estratégicosaplicables en la empresa. D5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 5 5 3 3 3 1 1 1 5 52No cuenta con un organigramaestructural adecuado. D6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 30No cuenta con un control financieroprofundo que permita analizar distintosfactores influyentes en el área financierade la empresa.
D7
1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 36Altos gastos financieros y operativosgenerados por la empresa. D8 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 5 3 1 1 1 5 3 1 1 1 1 1 40Bajas utilidades al finalizar cada año. D9 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1 5 35Existe una relativa rotación de personalespecialmente operativo debido a lafuerte presión que el trabajo exige.
D101 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 28
La empresa no brinda capacitación a supersonal. D11 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 1 1 1 1 1 36
10 10 10 10 15 12 14 10 10 12 16 14 24 18 14 18 20 29 32 16 10 10 10 22 366
INCIDENCIA
ALTA = 5MEDIA = 3BAJA = 1
MATRIZ DE ÁREAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATÉGICASDO
Elab. por: Mónica Toapanta
127
Índices de Potencialidad de las matrices.
• Matriz de áreas ofensivas estratégicas FO
Las fortalezas están siendo aprovechadas un 33.24% sobre las oportunidades.
• Matriz de áreas de respuesta estratégicas FA
Se está utilizando un 25.50% de las fortalezas para combatir las amenazas.
• Matriz de áreas de defensa estratégica DA
Las debilidades de la empresa se relacionan en un 31.86% con las amenazas
• Matriz de áreas de mejoramiento estratégicas DO
La empresa tiene la capacidad de mejorar un 68.31% de su situación actual.
241Indice de Aprovechabilidad 25.50%21 x 9 x 5
= =
359Indice de Aprovechabilidad = 33.24%24 x 9 x 5
=
368Indice de Vulnerabilidad = = 31.86%21 x 11 x5
366Indice de Vulnerabilidad = = 31.69%21 x 11 x5
128
Matriz 9
O12La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un
mayor prestigio y estabilidad en el mercado.A6 Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la
transportación nacional.
O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores. A8
Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra.
O17 El 97.70% de nuestros clientes están plenamente satisfechos con el servicio. A10
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la población, el pésimo estado de las carreteras no
promueven a un desarrollo del sector de la transportación.
O18 Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con seguros por desastres ambientales. A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los clientes. A13 Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,
obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
O24 Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional, especialmente en la Provincia de Pichincha. A14 La empresa no realiza publicidad.
A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
A16 Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales.
A18Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al
proveedor.
A19 La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de las empresas en el mercado.
A20 Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio.
A21 El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría excesivo número de unidades en el país.
FORTALEZAS FO FA
F1 Contar con una experiencia empresarial por 25 años. 1 ( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda
de nuestros clientes de confianza. 7
(F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21) Apoyados en la reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen institucional para poder enfrentar a la competencia y alcanzar la
satisfacción de los clientes.
F2 Participación de ideas por parte de los integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. 2 (F3, F4 con O18, ) Contar con un plan de mantenimiento
mecánico vehicular y extender los seguros ambientales. 8
(F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15, A16, A18, A19, A20, A21) Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde a la empresa
para poder realizar campañas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y demás beneficios.
F3Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual
que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados.
3(F6 con O12, O13) Adquirir un software que cumpla con
expectativas contables, logísticas, presupuestales y administrativas a nivel general.
9(F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra cartera de proveedores,
con una investigación previa de los potenciales nuevos proveedores.
F4 Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. 4 (F8 con O12, O17, O19) Contar con un plan de incentivos
laborales para mantener y recompensar al personal responsable. 10(F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de capacitación al personal especialmente en leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y contar
con un plan de inducción.
F6La información contable es recopilada en fuentes
informáticas, se pretende la adquisición de un programa contable eficiente.
5(F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos e imagen
empresarial.11 (F8 con A15) Desarrollar una filosofía corporativa identificable para
el personal siendo retribuida en los clientes.
F8
La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado además que es
responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicación de sus actividades.
6(F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24) Lograr un incremento en la utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la
búsqueda de clientes potenciales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
2.3.4.- Matriz de Síntesis Estratégica
Elab. por: Mónica Toapanta
129
Matriz 9
O12La relación proveedor – cliente que se mantiene durante muchos años con la mayoría de los proveedores, la empresa adquiere un
mayor prestigio y estabilidad en el mercado.A6 Las nuevas leyes de tránsito a ponerse en marcha desmotivan a la
transportación nacional.
O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores. A8
Fuga de recurso humano esencial en la aportación de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan
abandonar nuestro país, afectando a empresas como la nuestra.
O17 El 97.70% de nuestros clientes están plenamente satisfechos con el servicio. A10
A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la población, el pésimo estado de las carreteras no
promueven a un desarrollo del sector de la transportación.
O18 Cuenta con vehículos óptimos, sin desperfectos mecánicos y con seguros por desastres ambientales. A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociación.
O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los clientes. A13 Los proveedores no permiten una negociación previa de precios,
obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
O24 Existe un incremento en el número de gasolineras a nivel nacional, especialmente en la Provincia de Pichincha. A14 La empresa no realiza publicidad.
A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
A16 Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionaría el abandono de los clientes habituales.
A18Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con esta empresa, impidiendo así el pronto pago de las deudas al
proveedor.
A19 La competencia cada día logra afianzarse, reduciendo así la participación de las empresas en el mercado.
A20 Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio.
A21 El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generaría excesivo número de unidades en el país.
DO DA
D4No cuenta con un plan estratégico que le permita
conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente.
12 (D4, D5, con O12, O17,O24) Implementar un plan estratégico que beneficie a la empresa, definiendo lineamientos estratégicos.
14
( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio en otras áreas de la industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a través de relaciones laborales.
D5 Ausencia de lineamientos estratégicos aplicables en la empresa. 13
(D7, D8,D9 con O12, O13,O18) Establecer un eficiente control de inventario de materiales para los vehículos, provenientes de costos bajos.
15( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional.
D7No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el
área financiera de la empresa.16 (D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un control interno para
reducir costos operativos innecesarios.
D8 Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa.
D9 Bajas utilidades al finalizar cada año.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
Elab. por: Mónica Toapanta
130
Matriz 10
2.3.4.1.- Matriz Resumen de Síntesis Estratégica FO FA
1 ( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda de nuestros clientes de confianza.
7
(F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21) Apoyados en la reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen institucional para poder enfrentar a la competencia y alcanzar la satisfacción de los clientes.
2 (F3, F4 con O18, ) Contar con un plan de mantenimiento mecánico vehicular y extender los seguros ambientales.
8
(F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15, A16, A18, A19, A20, A21) Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde a la empresa para poder realizar campañas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y demás beneficios.
3
(F6 con O12, O13) Adquirir un software que cumpla con expectativas contables, logísticas, presupuestales y administrativas a nivel general.
9
(F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una investigación previa de los potenciales nuevos proveedores.
4
(F8 con O12, O17, O19) Contar con un plan de incentivos laborales para mantener y recompensar al personal responsable.
10
(F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de capacitación al personal especialmente en leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y contar con un plan de inducción.
5
(F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos e imagen empresarial.
11(F8 con A15) Desarrollar una filosofía corporativa identificable para el personal siendo retribuida en los clientes.
6
(F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24) Lograr un incremento en la utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la búsqueda de clientes potenciales.
DO DA
12 (D4, D5, con O12, O17,O24) Implementar un plan estratégico que permita ser aplicado en la empresa definiendo lineamientos estratégicos.
14
( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio en otras áreas de la industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a través de relaciones laborales.
13
(D7, D8,D9 con O12, O13,O18) Establecer un eficiente control de inventario de materiales para los vehículos, provenientes de costos bajos.
15
(D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional.
16
(D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un control interno para reducir costos operativos innecesarios.
Elab. por: Mónica Toapanta
131
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO III
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
132
III.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Es el conjunto de acciones que orientan la organización hacia el futuro, a través
del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas
las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades
sociales.23
Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas.
El conocimiento, fundamentado en información de la realidad y en la reflexión
sobre las circunstancias presentes y previsibles.
3.1.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
TRANSVITOA es una empresa unipersonal, de estructura familiar perteneciente
a la rama de la Industria de Transporte ecuatoriana.
La empresa se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del Servicios de Rentas
Internas, Dirección Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de Energía y Minas,
Petrocomercial.
Además, ofrece los servicios de transporte de distintos tipos de derivados de
petróleo en especial de combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con
los requerimientos que la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades
vehiculares. Incluso, está en la plena capacidad de transportar cualquier tipo de
carga pesada, líquidos a granel, productos químicos, etc.
3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA
Podemos definir a la filosofía corporativa como la concepción global de la
organización establecida para alcanzar los objetivos de la compañía. Es, en cierto
modo, los principios básicos de la organización: las creencias, valores y pautas de
conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las metas fijadas.
23 http://www.cgh.org.co/quienes/gestion.htm
133
Por ello podemos decir, que la filosofía corporativa representa lo que la empresa
quiere ser.24
3.2.1.- Principios
Leyes o normas de conducta que están orientadas a la acción, ó la idea que sirve
de máxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos
los miembros de la organización.25
La empresa no tiene correctamente definido sus principios ni valores, para ello,
se decidió identificar cuales eran los mismos, con el apoyo de su personal,
proveedores, clientes y la competencia. Tenemos los siguientes:
Trabajo en Equipo.- participación conjunta de todos quienes integran la empresa,
en el desarrollo de actividades para el cumplimiento de metas planteadas.
Innovación.- es la aportación y aplicación de nuevas ideas, servicios útiles para
el desarrollo de la empresa.
Desarrollo del talento humano.- conservar al personal calificado y capacitado
para alcanzar la satisfacción del cliente y hacer frente a la competencia.
Excelencia en el servicio.- otorgar un servicio de primera, diferenciándonos de la
competencia, alcanzando la plena satisfacción de nuestros clientes.
Compromiso.- para todos nuestros clientes tanto externos como internos a través
de un servicio eficiente.
3.2.1.1.- Matriz axiológica de principios
Esta matriz constituye una herramienta que ayuda a la formulación de los
principios y valores institucionales, incluso permite a identificar que los problemas
24 http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm 25 www.google.com.ec/search?hl=es&defl=es&q=define:Principios&sa=X&oi=glossary_definition
134
Referencia Principios
sociales son problemas relacionados con valores, por lo tanto guían el
comportamiento de las personas que integran la empresa.
Definiendo los principios, obtuvimos la siguiente matriz axiológica:
Personal Proveedores Clientes
Trabajo en equipo X X X
Innovación X X X
Desarrollo talento humano
- - X
Excelencia en el servicio
X X X
Compromiso X X X
TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS
Elab. por: Mónica Toapanta
PRINCIPIOS
• Trabajo en Equipo para el cumplimiento de metas planteadas.
• Innovación para el desarrollo de la empresa.
• Excelencia en el servicio alcanzando la plena satisfacción de
nuestros clientes.
• Compromiso a través de un servicio eficiente.
Grupo de interés
135
3.2.2.- Valores
Son características morales que toda persona debe poseer, tienen una
expresión de consenso social, y es un componente de la cultura, inevitablemente
se hace presente en toda organización.
Se determinó que la empresa practica valores como:
Honestidad.- Transparencia en nuestras actividades alcanzando la confianza de
los clientes y de quienes tienen relación directa e indirecta con la empresa.
Responsabilidad.- compromiso con uno mismo y con la empresa, aceptar las
consecuencias de un acto propio ante la sociedad.
Adicionalmente a los establecidos en la empresa, se determinó y agregó los
siguientes, de acuerdo a la investigación realizada:
Respeto.- aceptar los diferentes criterios y actitudes de las personas, incluso
dentro de la filosofía de la organización.
Lealtad.- cumplimiento de lo acordado con los clientes y demás, alcanzando
fidelidad por parte de los mismos.
Puntualidad.- consiste en cumplir las actividades definidas previamente en el
tiempo estipulado.
Generosidad.- virtud moral del que da lo que tiene sin esperar recompensa.
136
Referencia Principios
3.2.2.1.- Matriz axiológica de valores
La matriz axiológica definida es la siguiente:
Personal Proveedores Clientes
Honestidad X X X
Responsabilidad X X X
Respeto X X X
Lealtad X X X
Puntualidad X X X
Generosidad X X X
TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES
Elab. por: Mónica Toapanta
VALORES • Honestidad en nuestras actividades alcanzando la confianza de los
clientes.
• Responsabilidad con uno mismo y con la empresa.
• Respeto hacia los demás sin importar criterios y actitudes.
• Lealtad alcanzando fidelidad por parte de los clientes internos y
externos.
• Puntualidad para ser competitivos.
• Generosidad para con los demás sin esperar nada a cambio.
Grupo de interés
Grupo de interés
137
MISION Somos una empresa de servicio de transporte de carga pesada, que otorga
seguridad y satisfacción en la entrega de los productos, a precios
competitivos y con óptimas unidades vehiculares, a empresas industriales y
de servicio a nivel nacional caracterizándonos por la honestidad,
puntualidad y trabajo en equipo.
3.3.- MISIÓN
Razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que la organización va
a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus
actividades.
La empresa no cuenta con una misión claramente definida, para lo cual, se ha
procedido a determinar los elementos clave para la correcta elaboración de la
misión de esta empresa.
ELEMENTOS CLAVE
Naturaleza del negocio: empresa de servicio de transporte de carga
pesada.
Razón para existir: otorgar seguridad y satisfacción en la entrega de los
productos.
Mercado al que sirve: empresas industriales y de servicio a nivel nacional.
Característica general del servicio: precios competitivos, óptimas
unidades vehiculares.
Posición deseada en el mercado: el mejor, empresa competitiva.
Valores y principios: honestidad, puntualidad y trabajo en equipo
138
3.4.- VISIÓN
Es la idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por
ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto
empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades
que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta
dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere
construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y
ejecución hacia su logro permanente.26
De igual forma que la misión, esta empresa no cuenta con una visión identificada
por todas aquellas personas que tienen relación directa e indirecta con la misma.
A través de los elementos claves se ha procedido a determinar la siguiente visión:
ELEMENTOS CLAVE
Posición en el mercado: El mejor, empresa competitiva.
Tiempo: 5 años.
Ámbito del mercado: nacional.
Productos o servicios: servicio de transporte de carga pesada.
Valor(es): respeto y honestidad.
Principio(s) Organizacional (es): trabajo en equipo, excelencia en el
servicio.
26 http://www.monografias.com/trabajos16/vision-compartida/vision-compartida.shtml
139
3.5.- OBJETIVOS
Es la expresión de una acción que produce un resultado deseable en un espacio
de tiempo determinado, el cual debe ser medible. Es una situación deseada que
la empresa intenta lograr, es una imagen que la empresa pretende para el
futuro.27
3.5.1- Objetivo Corporativo
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrarse a toda la
organización; por ello, deben tomarse en cuenta todas las áreas que integran a la
empresa.28
Respaldándonos con la misión establecida y para que la misma logre identificarse
con toda la empresa a través de su correcta aplicación y comprensión se procede
a determinar el objetivo corporativo.
27 http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml 28 SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATÉGICA Octava Edición 2003, pag 185
VISIÓN 2011
Ser una empresa competitiva a nivel nacional reconocida por su
excelencia en el servicio de transporte de carga pesada y trabajo en
equipo con respeto y honestidad para alcanzar la satisfacción de
nuestros clientes y contribuir al progreso de nuestro país.
140
Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA como una empresa
competitiva en el servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional,
apoyada en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes unidades
vehiculares y trabajo en equipo para alcanzar un sostenible crecimiento
institucional.
3.5.2- Objetivos Estratégicos
Son propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, describen el
efecto e impacto que se espera lograr con la acción institucional. Es la razón por
la cual se trabaja y esta directamente vinculada al logro de los resultados.29
Para alcanzar al cumplimiento del objetivo corporativo es necesario plantear
objetivos estratégicos en base a cada área de la empresa. Los objetivos
estratégicos se formulan en base a las estrategias planteadas en la matriz de
síntesis estratégica y posteriormente clasificar a que perspectiva pertenece cada
iniciativa estratégica.
UBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
Nº TEMAS ESTRATÉGICOS Financiera Cliente Proceso
Interno Desarrollo Humano y
Tecnológico
1 Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda de nuestros clientes de confianza. X
2 Contar con un plan de mantenimiento mecánico vehicular. X
3 Adquirir un software que cumpla con expectativas contables, logísticas, presupuestales y administrativas a nivel general.
X
4 Contar con un plan de incentivos laborales para mantener y recompensar al personal responsable.
X
5 Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos, imagen empresarial, entrega puntual, unidades óptimas, etc.
X
29 http://www.gentepositiva.org.gt/plan6.html
TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATÉGICOS
141
6 Lograr un incremento en la utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la búsqueda de clientes potenciales.
X
7 Apoyados en la reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen institucional y alcanzar la satisfacción de los clientes.
X
8
Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde a la empresa para poder realizar campañas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y demás beneficios.
X
9 Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una investigación previa de los potenciales nuevos proveedores.
X
10 Desarrollar planes de capacitación al personal especialmente en leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y contar con un plan de inducción.
X
11 Desarrollar una filosofía corporativa identificable para el personal siendo retribuida en los clientes.
X
12 Desarrollar un plan estratégico que permita ser aplicado en la empresa definiendo lineamientos estratégicos.
X
13 Adquirir un eficiente control de inventario de materiales para los vehículos, provenientes de costos bajos.
X
14 Difundir el servicios a las distintas líneas de servicio en otras áreas de la industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a través de relaciones laborales.
X
15 Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional.
X
16 Aplicar un control interno para reducir costos operativos innecesarios. X
PERSPECTIVAS
Financiera Cliente Proceso Interno
Desarrollo Humano y
Tecnológico
INCREMENTAR VALOR PARA
EL ACCIONISTA
MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
OPTIMIZAR LA
GESTIÓN INTERNA
MAXIMIZAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN HUMANA Y
TECNOLÓGICA
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 3.4 TEMAS ESTRATÉGICOS DE CADA PERSPECTIVA
Elab. por: Mónica Toapanta
150 142
PERSPECTIVA ESTRATEGIAS PROPUESTAS DE VALOR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aplicar un control interno para reducir costos operativos innecesarios. Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una investigación previa de los potenciales nuevos proveedores.
Mejorar la rentabilidad de la empresa en un 7% hasta el 2011.
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
FINANCIERA
Lograr un incremento en la utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la búsqueda de clientes potenciales.
Establecer alternativas de incremento del portafolio de clientes para mejorar el nivel de ventas.
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda de nuestros clientes de confianza.
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios.
Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos e imagen empresarial.
Búsqueda de clientes nuevos para ofrecer los servicios de transporte e incrementar la imagen institucional.
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional.
CLIENTE Apoyados en la reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen institucional para poder enfrentar a la competencia y alcanzar la satisfacción de los clientes.
Aumentar la satisfacción de los clientes a través de un mejor servicio.
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
Alcanzar y asegurar alianzas estratégicas con empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional.
Buscar y establecer alianzas estratégicas.
Alcanzar el desarrollo institucional a través de alianzas estratégicas.
Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio en otras áreas de la industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a través de relaciones laborales.
Ofrecer el servicio a las distintas áreas de la industria para alcanzar nuevos contratos.
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes.
PROCESO INTERNO
Contar con un plan de mantenimiento mecánico vehicular y extender los seguros ambientales.
Mantener el buen estado de las unidades vehiculares sin daños mecánicos.
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
TABLA 3.5 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
150 143
Adquirir un eficiente control de inventario de materiales para los vehículos, provenientes de costos bajos.
Mejorar la calidad de los distintos procesos para optimizar tiempos y costos.
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa
Desarrollar un plan estratégico que permita ser aplicado en la empresa definiendo lineamientos estratégicos.
Fomentar la cultura organizacional con para identificarse con la empresa a través del cumplimiento de estrategias.
Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
Desarrollar un plan de promoción y difusión acorde a la empresa para poder realizar campañas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y demás beneficios.
Difusión de los servicios a través de campañas publicitarias.
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia.
Contar con un plan de incentivos laborales para mantener y recompensar al personal responsable.
Reconocer al personal con incentivos laborales por los logros alcanzados en beneficio de la empresa.
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
Desarrollar planes de capacitación al personal especialmente en leyes de tránsito y cuidados ambientales. Y contar con un plan de inducción.
Desarrollar una filosofía corporativa identificable para el personal siendo retribuida en los clientes.
Capacitar constantemente al personal para que sea altamente competitivo.
Contar con planes de capacitación al personal.
DESARROLLO HUMANO Y
TECNOLÓGICO
Adquirir un software que cumpla con expectativas contables, logísticas, presupuestales y administrativas a nivel general.
Innovación de la tecnología para alcanzar el desarrollo organizacional.
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
Elab. por: Mónica Toapanta
150 144
TABLA 3.6 PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS
Posibilidad de
Inversiones
Posibilidad Recurso Humano
Posibilidad
Tecnología
TOTAL Aporte Objetivos Aceptación TOTAL
PERSPECTIVA OBJETIVO 40% 30% 30% 100% 50% 50% 100%Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. 4 5 4 4,3 9 8 8,5
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas 4 4 3 3,7 5 4 4,5
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. 8 8 4 6,8 5 4 4,5
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. 4 7 4 4,9 7 7 7,0
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa. 4 5 4 4,3 6 7 6,5
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. 3 5 5 4,2 8 8 8,0
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes 7 6 7 6,7 4 5 4,5
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos. 5 7 5 5,6 6 7 6,5
Contar con un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
7 6 7 6,7 9 8 8,5
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa 5 5 6 5,3 7 6 6,5
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia 6 6 7 6,3 9 8 8,5
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales. 7 8 6 7,0 7 7 7,0
Contar con planes de capacitación al personal. 8 9 7 8,0 7 6 6,5
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado. 4 5 4 4,3 4 5 4,5
FINANCIERA
CLIENTE
DESARROLLO HUMANO Y
TECNOLÓGICO
PROCESO INTERNO
FACTIBILIDAD IMPACTOINCIDENCIA
10 = Alto 5 = Medio
1 = Bajo
La tabla 3.6 muestra la priorización de objetivos en donde se determina la factibilidad y el impacto que posee dentro de la empresa.
l b i
Elab. por: Mónica Toapanta
145
GRÁFICO 3.1 MATRIZ DE IMPACTO
Bajo Impacto Alto Impacto
Alta Factibilidad Alta Factibilidad
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios.
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes
Contar con un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
Establecer planes de capacitación al personal. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresaDesarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competenciaAlcanzar la plena satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
Bajo Impacto Alto ImpactoBaja Factibilidad Baja Factibilidad
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional.
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias.
0 5 10
IMPACTO
FAC
TIB
ILID
AD
Con los resultados obtenidos en la tabla 3.2 se puede graficar la relación de
Impacto vs. Factibilidad, los resultados totales obtenidos de las variables de
impacto se consideran en el eje X y los resultados de las variables de
factibilidad en el eje Y.
De acuerdo a la ubicación de los objetivos en cada cuadrante nos permite definir aquellos objetivos que se consideran a corto, mediano y largo plazo.
Elab. por: Mónica Toapanta
3.5.2.1.- Objetivos Financieros
PLAZO PERSPECTIVA OBJETIVO CORTO MEDIANO LARGO
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
X FINANCIERA Incremento de la utilidad neta a
través del aumento del nivel de ventas
X
3.5.2.2.- Objetivos del Cliente
PLAZO PERSPECTIVA OBJETIVO CORTO MEDIANO LARGOIncrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. X
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. X
CLIENTE Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
X
3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno
PLAZO PERSPECTIVA OBJETIVO CORTO MEDIANO LARGO Alcanzar el desarrollo institucional a través de alianzas estrategias. X
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes. X
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
X
Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
X
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa.
X
PROCESO INTERNO
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia.
X
147
3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnológico
PLAZO PERSPECTIVA OBJETIVO CORTO MEDIANO LARGO Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
X
Contar con planes de capacitación al personal. X
DESARROLLO HUMANO Y
TECNOLÓGICO Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
X
3.6.- ESTRATEGIAS
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad
los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Entonces, son
las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.30
3.6.1.- Estrategia Corporativa
Estrategia corporativa es el patrón de decisiones en una compañía que
determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales
políticas y planes para lograr dichas metas y define el rango de negocios que la
compañía va a llevar adelante, el tipo de organización económica y humana
que es o pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes.31
Para determinar la estrategia corporativa en esta empresa, nos respaldaremos
en el siguiente gráfico, de esta manera se formulará adecuadamente la
estrategia corporativa.
30 SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATÉGICA Octava Edición 2003, pag. 35 31 http://www.redemulher.org.br/cursojm/jjorge03.pps#11 Andrews, 1965
148
TABLA 3.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS32 LIDERAZGO EN COSTOS Superar el desempeño de los competidores generando bienes y/o servicios a un costo inferior
DIFERENCIACIÓN Dar al producto y/o servicio cualidades distintivas importantes para el consumidor y que se diferencia de la competencia
ESTR
ATE
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CONCENTRACIÓN Satisfacer las necesidades de un grupo o segmento particular del mercado.
PENETRACIÓN Intenta incrementar las ventas de los productos actuales en mercados actuales
DESARROLLO DEL MERCADO Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en mercados nuevos.
CR
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DESARROLLO DEL PRODUCTO Aumentar las ventas desarrollando productos mejorados u nuevos destinados a los mercados ya tendidos o por la empresa.
INTEGRACIÓN HACIA ARRIBA
Generalmente guiada por la preocupación de estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento o de importancia estratégica.
INTEGRACIÓN HACIA ABAJO
Estrategia de integración hacia el consumidor permite asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada.
CR
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DO
INTEGRACIÓN HORIZONTAL El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
En una estrategia de este tipo la empresa sale de su sector industrial y comercial, busca añadir actividades nuevas, complementarias de las ya existentes en el plan tecnológico y comercial.
ESTR
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DIVERSIFICACIÓN PURA La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales.
DEL LIDER Aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores.
DEL RETADOR Empresa que elige atacar al líder a pesar de que su posición dentro del mercado no es dominante.
DEL SEGUIDOR Empresa que adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las que ha tomado la competencia.
ESTR
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DEL ESPECIALISTA Empresa que se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado.
32 SALAZAR, Francis. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS 2007 pág. 203
ESTRATEGIA DE DESARROLLO O VENTAJA COMPETITIVA
• Concentración
La empresa pretende con esta estrategia concentrarse especialmente en las
gasolineras existentes y las posibles a un futuro así como en las empresas
industriales ofreciendo un servicio personalizado, aumentando su portafolio de
clientes y en lo posible no perder ningún cliente existente, apoyándonos en la
experiencia institucional que posee en las distintas necesidades que este tipo
de empresas requiere.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO
• Penetración
Aplicar la estrategia de mantenernos en un mercado conocido, a través del
incremento de las ventas, a precios iguales o menores que los de la
competencia y apoyadas en unidades vehiculares óptimas para ofrecer
servicios de calidad.
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
• Especialista
Esta empresa al observar la estabilidad eficiente del transporte en nuestro país,
así como su rentabilidad y constante crecimiento, ha decidido como estrategia
mantener y fomentar la fidelidad de sus clientes a través de un servicio de
excelencia.
3.7.- MAPA ESTRATEGICO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia se concentra en mantener y fortalecer a la empresa como una
entidad especialista en el servicio de transporte de carga pesada a gasolineras y
empresas industriales a través de un servicio especializado, precios
competitivos, apoyada en unidades vehiculares óptimas, desarrollando las
habilidades inexistentes en la satisfacción de los clientes y así lograr enfrentar a
la competencia.
150 150
Elab. por: Mónica Toapanta
OBJETIVOS A CORTO PLAZO Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones.Implementar un plan estratégico. Mejorar el proceso de control de inventarios. Desarrollar un proceso de difusión y promoción de servicios. Alcanzar la satisfacción personal a través de incentivos laborales.
ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO Desarrollar plan de mantenimiento técnico vehicular.Adquirir eficiente control de inventarios. Desarrollar e implementar un plan estratégico. Promoción y difusión de los servicios. Planes de incentivos laborales.
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incrementar el portafolio de clientes ampliando los servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos índices de satisfacción al cliente. Alcanzar el desarrollo institucional a través de alianzas estratégicas. Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes. Contar con planes de capacitación al personal.
ESTRATEGIAS A MEDIANO PLAZO Ampliar cartera de proveedores. Ampliar cartera de clientes. Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas. Reconocida experiencia empresarial, incrementar la imagen institucional. Establecer alianzas estratégicas. Difundir el servicio a las distintas líneas de servicio. Desarrollo de planes de capacitación. Plan de inducción. Desarrollar una filosofía corporativa identificable con el personal.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas. Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO Aumentar el # de fletes. Concretar nuevos contratos. Concretar nuevos nichos de mercado.Adquirir tecnología actualizada.
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO VALORES Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Puntualidad Generosidad
PRINCIPIOSTrabajo en equipo Innovación Excelencia en el servicio Compromiso
VISIÓN 2011 Ser una empresa competitiva a nivel nacional reconocida por su excelencia en el servicio de transporte de carga pesada y trabajo en equipo con respeto y honestidad para alcanzar la satisfacción de nuestros clientes y contribuir al progreso de nuestro país.
MISION Somos una empresa de servicio de envío de carga pesada, que otorga seguridad y satisfacción en la entrega de los productos, a precios competitivos y con óptimas unidades vehiculares, a empresas industriales y de servicio a nivel nacional caracterizándonos por la honestidad, puntualidad y trabajo en equipo.
ESTRATEGIA CORPORATIVALa estrategia se concentra en mantener y fortalecer a la empresa como una entidad especialista en el servicio de transporte de carga pesada a gasolineras y empresas industriales a través de un servicio especializado, precios competitivos, apoyada en unidades vehiculares óptimas y así lograr enfrentar a la competencia.
OBJETIVO CORPORATIVO Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA como una empresa competitiva en el servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional, apoyada en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes unidades vehiculares y trabajo en equipo para alcanzar un sostenible crecimiento institucional.
Maximizar Satisfacción al Cliente
Optimizar la Gestión Interna
Maximizar la Capacidad de Gestión Humana y Tecnológica
INCREMENTAR VALOR AL ACCIONISTA
Control de gastos y costos
Incremento en ventas
Incremento Portafolio de
Clientes Difusión de
imagen empresarial
Entrega puntual del producto -
servicio
Establecer alianzas
estratégicaPlan de Difusión servicio
Desarrollo plan
estratégico
Plan de mantenimiento
mecánico y plan de
inventarios
Plan de capacitación e
inducción
Incentivos laborales
Gestión del
personal
Tecnología actualizada
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
MAPA ESTRATÉGICO POR PERSPECTIVAS
Expansión del servicio
Elab. por: Mónica Toapanta
152
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO IV
DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
153
IV.- DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
La empresa, dependiendo de la serie de necesidades y requerimientos a las
que se ve obligada en cada una de sus áreas, establece el desarrollo de
proyectos a aplicarse con el fin de observar resultados positivos a favor de la
organización.
Incluso, el desarrollo de un tablero de control permitirá conocer a fondo cuales
son los proyectos a desarrollarse en cada sector de la empresa y de que
manera influyen en el cumplimiento de los objetivos planteados para alcanzar
la visión establecida por la organización en un tiempo determinado.
4.1.- DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3M´S
EL Tablero de Comando ó Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de
administración gerencial y directiva que permite definir claramente los objetivos
estratégicos de la empresa y/o de sus unidades administrativas; y medir el
desempeño laboral que nuestros empleados deben desarrollar diariamente
para fines de que este esfuerzo cotidiano, en efecto lleve a las gerencias,
direcciones y a la empresa en su conjunto, al logro de sus objetivos
estratégicos.33
MEDIDA.- es la manera de evaluar los objetivos estratégicos, contiene
al indicador clave de desempeño al igual que su descripción detallada.
META.- se refiere al nivel deseado en el indicador o llamado también
nivel meta.
MEDIOS.- se denominan planes de acción o estrategias y se basan en
el cumplimiento de una meta.
Estableciendo los objetivos se ha elaborado el tablero de comando o BSC,
definiendo de igual manera sus medidas, metas y medios.
33 http://www.canacintrahermosillo.com/Web/curso_argentina.asp#Scene_1
154
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA”
Elab. por: Mónica Toapanta
1 Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
Reducción costos y gastos
% costos y gastos actuales / % costos y gastos anteriores trimestral estados financieros 10%
2 Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
Razón de rentabilidad utilidad neta / ventas anual estados financieros 21%
3 Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Número clientes clientes nuevos / total clientes
atendidos semestral base de datos clientes 5%
4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Participación de mercado % participación de mercado anual encuesta participación
de mercado 1%
5 Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
Satisfacción al cliente
(clientes satisfechos / total clientes)*100 anual encuesta satisfacción
al cliente 97,70%
6 Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias.
Alianzas estrategicas # alianzas estratégicas anual reporte de alianzas
estratégicas 0
7 Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes
Número de servicios # servicios nuevos / # servicios totales semestral reporte de contratos 5
8 Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
Número de reparaciones vehiculares
# mantenimiento correctivo / # mantenimiento totales trimestral
base de datos mantenimiento técnico y mecánico vehicular
20
9Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
Cumplimiento del plan estratégico
proyectos y programas implementados / proyectos y programas establecidos semestral plan estratégico 20%
10 Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa
Nivel de requerimientos en inventario
# pedidos emergentes / total pedidos planeados trimestral base de datos
inventarios 0%
11 Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia
Campañas publicitarias
campañas publicitarias implementadas / campañas publicitarias establecidas semestral reporte campañas
publicitarias 0%
12 Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
Satisfacción cliente interno
empleados satisfechos / total empleados trimestral
encuesta de satisfacción al personal
5%
13 Contar con planes de capacitación al personal. Capacitaciones al personal
# empleados capacitados / total empleados anual
reporte capacitaciones y reuniones laborales
0%
14 Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
Indice de productividad, sistemas informáticos
# sistemas informáticos actualizados implementados / # sistemas informáticos anteriores
semestral reporte de resultados 15%
PE
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PE
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COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Definición Operacional
MEDIDASFrecuencia de
ActuaciónFuente de Captura de
Datos Niveles
155
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA”
META META META META
< 10% ≥10% <11,5% ≥11,5% 12% <11,5% ≥11,5% <13% ≥13% 13% < 13% ≥13%<15% ≥15% 15% < 15% ≥15% <16,5% ≥16,5% 17%
< 21% ≥21% <26% ≥26% 26% <26% ≥26% <31% ≥31% 31% < 31% ≥31% <36% ≥36% 36% < 36% ≥36% <41% ≥41% 41%
< 5% ≥5% <10% ≥10% 10% <10% ≥10% <15% ≥15% 15% < 15% ≥15% <20% ≥20% 20% < 20% ≥20% <25% ≥25% 25%
< 1% ≥1% <2% ≥2% 2% <2% ≥2% <3% ≥3% 3% < 3% ≥3% <4% ≥4% 4% < 4% ≥4% <5% ≥5% 5%
< 97,7% ≥97,7% <98% ≥98% 98% <98% ≥98%<98,5% ≥98,5% 99% < 98,5% ≥98,5%<99% ≥99% 99% < 99% ≥99% <99,5% ≥99,5% 100%
,=1 >1 <5 ≥5 5 <5 ≥5 <10 ≥10 10 <10 ≥10 <15 ≥15 15 <15 ≥15 <20 ≥20 20
,=5 >5 <10 ≥10 10 <10 ≥10 <18 ≥18 18 <18 ≥18 <28 ≥28 28 <28 ≥28<40 ≥40 40
,=20 <20 ≥16 <16 16 >16 ≤16 ≥13 <13 13 >13 ≤13 ≥11 <11 11 >11 ≤11 ≥9 <9 9
< 20% ≥20% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <80% ≥80% 80% < 80% ≥80%<95% ≥95% 95%
< 0% ≥0% <30% ≥30% 30% <30% ≥30% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60%<80% ≥80% 80% < 80% ≥80% <90% ≥90% 90%
< 0% ≥0% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <85% ≥85% 85% < 85% ≥85% <90% ≥90% 90%Gerente - Propietario, Subgerente, Rep. personal
< 5% ≥5% <25% ≥25% 25% <25% ≥25% <50% ≥50% 50% <50% ≥50%<70% ≥70% 70% < 70% ≥70% <85% ≥85% 85%V. T. (Gerente -
Propietario), Z.CH. (Subgerente)
< 0% ≥0% <30% ≥30% 30% <30% ≥30% <50% ≥50% 50% < 50% ≥50%<65% ≥65% 65% < 65% ≥65%<80% ≥80% 80%
<15% ≥15% <40% ≥40% 40% <40% ≥40% <60% ≥60% 60% < 60% ≥60% <85% ≥85% 85% < 85% ≥85%<90% ≥90% 90%
METAS2008 2009 2010 2011
V. T. (Gerente - Propietario), Z.CH.
(Subgerente)
V. T. (Gerente - Propietario), Z.CH. (Subgerente), F. T.
(representante personal)
Responsable de Meta
V. T. (Gerente - Propietario), Z.CH.
(Subgerente)
V. T. (Gerente - Propietario), Z.CH. (Subgerente), F. T.
(representante personal)
Elab. por: Mónica Toapanta
1 Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
Reducción costos y gastos
2 Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
Razón de rentabilidad
3 Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Número clientes
4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Participación de mercado
5 Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
Satisfacción al cliente
6 Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias.
Alianzas estrategicas
7 Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes
Número de servicios
8 Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
Número de reparaciones vehiculares
9Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
Cumplimiento del plan estratégico
10 Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa
Nivel de requerimientos en inventario
11 Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia
Campañas publicitarias
12 Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
Satisfacción cliente interno
13 Contar con planes de capacitación al personal. Capacitaciones al personal
14 Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
Indice de productividad, sistemas informáticos
PE
RS
PE
CTI
VA
INTE
RN
AP
ER
SP
EC
TIN
A D
E
DE
SA
RR
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COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
156
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA”
Implementación de un sistema de control financiero abr-08 dic-09
Mejorar servicio al clienteSra. Zoila Chiguano y Sr. Fabián Toapanta
abr-08 nov-10
Realizar alianzas estratégicas con empresas del medio. abr-08 sep-10
Consolidar nuevos contratos en distintas lineas de servicio que la empresa posee.
jun-08 sep-10
Plan mantenimiento técnico - mecánico vehicular Sr. Fabián Toapanta may-08 dic-08
Implementación Plan estratégico Sra. Zoila Chiguano. abr-08 dic-08
Desarrollo de un plan de control de inventarios Dr. Marcelo Heredia. jun-08 oct-08
Desarrollar un proceso de difusión de servicios Sra. Zoila Chiguano abr-08 dic-08
Plan de incentivos al personal. abr-08 dic-08
Desarrollar un plan permanente de capacitación al personal.
may-08 jun-09
Plan de adquisición y actualización de tecnología informática contable, logística, administrativa, etc.
may-08 may-11
Sr. Víctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano.
Sr. Víctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano.
Fecha Fin
Dr. Marcelo Heredia.
Plan de marketingSr. Víctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano.
Iniciativas Estratégicas / Proyectos
abr-08 nov-10
MEDIOSLíder de
ImplementaciónFecha Inicio
Elab. por: Mónica Toapanta
1 Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
Reducción costos y gastos
2 Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
Razón de rentabilidad
3 Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Número clientes
4 Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Participación de mercado
5 Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
Satisfacción al cliente
6 Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias.
Alianzas estrategicas
7 Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes
Número de servicios
8 Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
Número de reparaciones vehiculares
9Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
Cumplimiento del plan estratégico
10 Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa
Nivel de requerimientos en inventario
11 Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia
Campañas publicitarias
12 Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
Satisfacción cliente interno
13 Contar con planes de capacitación al personal. Capacitaciones al personal
14 Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
Indice de productividad, sistemas informáticos
PE
RS
PE
CTI
VA
INTE
RN
AP
ER
SP
EC
TIN
A D
E
DE
SA
RR
OLL
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COD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
157 Elab. por: Mónica Toapanta
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adm
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trativ
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tc.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PESO
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno.
9% 9 3 3 3 3 9 9 9 3 3 5 3
Incremento de la utilidad neta a través del aumento del nivel de ventas
11% 9 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 3
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. 8% 5 9 9 5 5 5 3 3 9 9 5 5
Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. 6% 0 3 5 5 5 3 5 0 5 5 3 3
Lograr altos Índices de satisfacción al cliente alcanzando su plena comodidad e identificación con la empresa.
7% 0 3 5 5 3 5 3 3 5 5 5 3
Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. 5% 3 5 5 9 5 5 5 5 3 3 3 3
Expandir el servicio a todas las líneas de servicio existentes 6% 3 9 3 5 9 0 5 0 9 5 3 3
Contar con unidades vehiculares en óptimas condiciones, sin daños y desperfectos mecánicos.
7% 5 3 5 5 5 9 5 9 3 3 3 3
Implementar un plan estratégico que permita a la empresa alcanzar todos sus propósitos y objetivos organizacionales.
8% 5 3 3 5 3 5 9 3 3 3 3 3
Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa
6% 5 3 3 3 3 5 3 9 3 0 0 3
Desarrollar un proceso de promoción empresarial para enfrentar a la competencia
8% 3 5 5 3 5 3 5 5 9 3 3 3
Alcanzar la satisfacción del personal interno a través de incentivos laborales.
7% 3 3 3 0 0 3 5 3 3 9 5 0
Contar con planes de capacitación al personal. 6% 3 3 5 3 3 5 5 5 3 9 9 5
Contar con una tecnología (sistemas informáticos) acorde a los requerimientos del mercado.
6% 3 3 5 5 3 5 5 5 5 3 5 9
1,00 439 432 460 427 405 492 526 468 536 512 414 343
Prioridad 7 8 6 9 11 4 2 5 1 3 10 12
IMPACTO ESTRATÉGICO DE LA INICIATIVA
ALTO 9MEDIO 5BAJO 3NO RELACIÓN 0
El tablero de comando permite definir cuales son los proyectos a desarrollarse. Una vez determinados los mismos, se procede a
realizar una priorización para conocer cuales de ellos se les otorga una mayor prioridad.
TABLA 4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
158
4.2.- DETERMINACIÓN DE LOS PROYECTOS
Los proyectos establecidos de acuerdo al tablero de comando o BSC son:
1. Plan de Marketing.
2. Implementación del plan estratégico.
3. Plan de incentivos al personal.
4. Plan mantenimiento técnico - mecánico vehicular.
5. Desarrollo de un plan de control de inventarios.
6. Mejorar servicio al cliente.
7. Implementación de un sistema de control financiero.
8. Desarrollar un proceso de difusión de servicios.
9. Realizar alianzas estratégicas con empresas del medio.
10. Desarrollar un plan permanente de capacitación al personal.
11. Consolidar nuevos contratos en distintas líneas de servicio que posee la
empresa.
12. Plan de adquisición y actualización de tecnología informática contable,
logística, administrativa, etc.
Dichos proyectos son una propuesta establecida con el fin de llevarse a cabo en la
empresa, esperando que tengan un impacto alto y de una u otra manera influyan en
el desarrollo de todas las actividades que realiza esta empresa.
4.3.- ELABORACIÓN DE PERFILES DE PROYECTOS
Al momento de diseñar los perfiles de los proyectos propuestos se pretende alcanzar
todo lo planeado, existiendo una mínima diferencia entre lo propuesto y lo ejecutado.
Cada perfil de proyecto se detalla a continuación siendo estos a corto, mediano o
largo plazo.
Para una mayor comprensión, se desarrollará los perfiles de los tres primeros
proyectos que tienen mayor prioridad independientemente si estos son a corto,
mediano o largo plazo, luego se desarrollará los perfiles de cada proyecto
clasificándolos según el plazo.
159
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
Antecedentes
Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de
marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las actividades
que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las oportunidades del medio en
el cual se desarrolla.
Alcance
Desarrollar un plan de Marketing basándose en una investigación de mercados, un
correcto y eficiente control de gestión, captando los recursos y optimizando el empleo
de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder aprovechar las
oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio de clientes,
prolongación del servicio etc.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la
empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del
cliente y una mayor participación de mercado.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO 1.- Estudio de la situación actual.
2.- Estudio del mercado.
3.- Establecimiento de objetivos.
4.- Desarrollo de estrategias.
5.- Elaboración del presupuesto.
160
Rentabilidad =
6.- Aprobación del proyecto.
7.- Ejecución y control.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 1500
Fecha inicio Fecha fin
31 meses Abril 2008 Noviembre 2010
UTILIDAD NETA VENTAS
CLIENTES ACTUALES CLIENTES ANTERIORES
Número de clientes =
% PARTICIPACIÓN DE MERCADO Participación de mercado =
161
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Antecedentes
Esta empresa no cuenta con un modelo de gestión estratégica estableciéndose una
dificultad al momento de alcanzar y cristalizar los objetivos planteados por la
empresa, debido a que el personal desconoce en gran parte cuales son los objetivos
a cumplirse y de que manera beneficiará a todos quiénes forman parte de la
organización y como puede ayudar a dar un rumbo distinto de cambio.
Alcance
Desarrollar y proponer un modelo de difusión de gestión estratégica con miras a
alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su personal;
estableciendo cambios en beneficio de toda la organización.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica que contribuya en el
crecimiento de la empresa y todos quiénes forman parte de la misma
adaptándose a una cultura de cambio.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Elaborar un programa de implementación del modelo de gestión estratégica
acorde a las exigencias de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Presentación del modelo de gestión estratégica a los directivos.
2. Aprobación del modelo de gestión estratégico.
3. Determinación del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el
modelo.
4. Determinación y selección de medios de difusión.
162
% PLAN =
5. Presentación del modelo de gestión estratégica a todo el personal de la
empresa.
6. Capacitación al personal sobre el modelo de gestión estratégica planteado.
7. Evaluación al personal sobre el modelo de gestión estratégica.
8. Elaboración del presupuesto.
9. Aprobación del proyecto.
10. Implementación del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
9 meses Abril 2008 Diciembre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
Asesoría externa.
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 1470
PROYECTO y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS PROYECTO y PROGRAMAS ESTABLECIDOS
163
PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos a su personal,
siendo una de las causas principales la mediana rotación del mismo, obstaculizando
las actividades diarias de la empresa y en algunos casos desmotivando al personal
actual.
Alcance
Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su
motivación, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos
improductivos que afectan en la consecución de las actividades diarias de la
empresa.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un
clima agradable de trabajo y motivación siendo recompensando al personal
por sus logros y entrega total a su trabajo connotándose en la correcta
consecución de actividades de la empresa.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Elaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y
alcance de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio de la situación interna actual de la empresa.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Propuesta y Desarrollo de incentivos.
4. Elaboración del presupuesto.
164
Satisfacción cliente interno=
5. Aprobación del proyecto.
6. Ejecución y control.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
9 meses Abril 2008 Diciembre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 565
EMPLEADOS SATISFECHOS TOTAL EMPLEADOS
165
CORTO PLAZO
PROYECTO 4.- PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO VEHICULAR
Antecedentes
Las unidades vehiculares requieren de chequeos mecánicos y al no contar con un
plan de mantenimiento técnico – vehicular acorde a sus exigencias pueden ocasionar
daños mecánicos desde leves hasta graves influyendo en altos costos y gastos. Es
necesario contar con un sistema acorde a todos sus requerimientos para poder
prolongar la vida de las unidades vehiculares y su correcto desempeño.
Alcance
Definir un coherente plan de mantenimiento mecánico vehicular para poder ofrecer a
los clientes, unidades vehiculares óptimas sin desperfectos mecánicos erradicando el
temor de sufrir algún daño mecánico en el transcurso del servicio de transporte de la
carga hacia su destino.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con unidades vehiculares óptimas que contribuyan al excelente servicio
de transporte apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecánico
para la plena satisfacción de los clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Establecer un plan de mantenimiento técnico – vehicular disminuyendo los
daños mecánicos que puedan darse durante el servicio de transporte de
carga.
166
Reparaciones Vehiculares =
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Determinar el sistema más acorde de mantenimiento mecánico.
2. Establecimiento de políticas para el mantenimiento de las unidades
vehiculares.
3. Asesoramiento externo
4. Desarrollo del plan de mantenimiento.
5. Elaboración del presupuesto.
6. Aprobación del proyecto.
7. Implementación y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
8 meses Mayo 2008 Diciembre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sr. Fabián Toapanta
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 230
# MANTENIMIENTO CORRECTIVO # MANTENIMIENTO TOTALES
167
PROYECTO 5.- DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
Antecedentes
La empresa no cuenta con un eficiente control de inventarios ya que adquiere la
mercadería bajo estimaciones y muchas de las ocasiones se presentan faltantes para
satisfacer las demandas de las unidades vehiculares y demás exigencias de la
empresa, y no se distribuye económicamente un presupuesto acorde a cada
requerimiento, siendo una causa primordial para adquirir la mercadería a tiempo.
Alcance
Establecer un adecuado sistema de control de inventarios para equipar a la empresa
con los requerimientos necesarios de mercadería y demás elementos reduciendo así
la pérdida de tiempo y programaciones no ejecutadas y designando las cifras
económicas acordes a dichos requerimientos.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Determinar con un adecuado sistema de control de inventarios que contribuya
a un eficiente equipamiento de mercadería y reducción de faltantes al igual de
tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios en beneficio de toda la
empresa.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Establecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo
todos los requerimientos de materiales de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Determinar el sistema de control de inventarios más acorde.
2. Realizar un conteo físico.
3. Establecimiento de políticas de inventarios.
168
Nivel de requerimientos =
4. Identificación de las áreas de requerimientos urgentes.
5. Desarrollo de un sistema de inventarios.
6. Elaboración del presupuesto.
7. Aprobación del proyecto.
8. Implementación y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
5 meses Junio 2008 Octubre 2008
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Dr. Marcelo Heredia (Contador)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 160
# PEDIDOS EMERGENTES TOTAL PEDIDOS PLANEADOS
169
MEDIANO PLAZO
PROYECTO 6.- MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Antecedentes
Afortunadamente, la empresa mantiene buenas relaciones tanto con sus clientes
como con sus proveedores. Una de las principales prioridades es la de ofrecer un
buen servicio, pretendiendo alcanzar la excelencia del mismo. En la consecución de
las distintas actividades durante el servicio de transporte suceden acontecimientos
inevitables en ocasiones, lo que se refleja en un pequeño porcentaje de
insatisfacción por parte del cliente.
Alcance
Mejorar el servicio de transporte a las distintas empresas pretendiendo alcanzar la
excelencia, para contar con la fidelidad del cliente y el incremento de los mismos.
Apoyados en unidades vehiculares óptimas, sin desperfectos mecánicos, con los
seguros ambientales establecidos y un personal respetuoso y responsable.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un
personal responsable para alcanzar la excelencia del servicio y la completa
satisfacción de los clientes actuales.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Apoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas
que requieren de servicios de transporte especialmente de derivados de
petróleo incrementar no solo la imagen empresarial sino también el servicio al
cliente.
170
Satisfacción al =
cliente
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio de satisfacción del cliente en todos los servicios que ofrece la
empresa.
2. Análisis del proceso del servicio.
3. Elaborar un sistema de mejora y servicio para el cliente. (Desarrollo de
estrategias)
4. Elaboración del presupuesto.
5. Aprobación del proyecto.
6. Implementación del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano y Sr. Fabián Toapanta
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 900
Fecha inicio Fecha fin
31 meses Abril 2008 Noviembre 2010
CLIENTES SATISFECHOS TOTAL CLIENTES
X 100
171
PROYECTO 7.- IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.
Antecedentes
La empresa durante muchos años no contaba con un control financiero por ello no
podía determinar si los márgenes de costos y gastos eran altos; indudablemente al
finalizar cada periodo se visualiza una utilidad baja, desmotivando a los directivos de
la empresa.
Alcance
Concretar un adecuado sistema de control financiero para poder implementarlo en la
empresa y tener un mayor control de todos los costos y gastos en relación a sus
ventas en cada periodo fiscal y poder obtener una mayor rentabilidad controlando
márgenes que están al alcance.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Implementar un adecuado sistema de control financiero que permita
incrementar la rentabilidad realizando una reducción prolija de los costos y
gastos que se manejan en la empresa para el desarrollo de la misma.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Determinar un sistema adecuado de control financiero para poder
implementarlo en la empresa y tener un esquema del margen de costos y
gastos.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Determinación de la situación financiera actual.
2. Definir el sistema de control financiero.
3. Establecimiento de objetivos y políticas para el control financiero.
172
Reducir Costos =
y Gastos
4. Desarrollo del sistema de control financiero
5. Elaboración del presupuesto.
6. Aprobación del proyecto.
7. Implementación y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin
20 meses Abril 2008 Diciembre 2009
RECURSO
Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Dr. Marcelo Heredia (Contador)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 695
COSTOS Y GASTOS ACTUALES COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
173
PROYECTO 8.- DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
Antecedentes
De acuerdo a la encuesta realizada a los clientes se determinó que la empresa no
realiza publicidad y si en algún momento lo hizo es gracias al apoyo de amistades,
por ello, la empresa no cuenta con ningún medio de publicidad para que pueda darse
a conocer, a lo largo de su existencia siempre ha realizado las actividades conforme
las obligaciones lo requerían.
Alcance
Desarrollar distintos medios de difusión y promoción publicitaria para dar a conocer
los servicios de transporte de la empresa y así lograr captar no solo mayor cantidad
de clientes sino también expandir los servicios de la empresa a otras líneas
disponibles. En ocasiones, existen empresas que requieren de servicios que cumplan
con todos los requerimientos esenciales establecidos como política organizacional.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Difundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con
distintos medios de publicidad promocionando su disponibilidad de trabajo en
distintas líneas de servicios para captar un mayor porcentaje de mercado e
incrementando el portafolio de clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Cada vez, es necesario darse a conocer a los distintos clientes tanto actuales
como potenciales y la capacidad de servicio con que cuenta la empresa, para
ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos
se puede lograr un posicionamiento en la mente del cliente.
174
Campañas Publicitarias =
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio de la situación actual de la empresa.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Desarrollo y propuesta del proceso de difusión.
4. Elaboración del presupuesto.
5. Aprobación del proceso de difusión.
6. Implementación del proceso de difusión.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 260
Fecha inicio Fecha fin
9 meses Abril 2008 Diciembre 2008
# CAMPAÑAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS
175
PROYECTO 9.- REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO
Antecedentes
La empresa se mantiene de cierta manera indiferente a las posibles alianzas que
podría realizar con otras empresas. El incursionar en nuevos negocios y alianzas son
definitivamente una nueva manera de expandir y afianzar su estabilidad en el
mercado y segmento para el que se enfoca.
Alcance
Determinar alianzas estratégicas que permitan acceder a más recursos, crear valor y
que los objetivos sean comunes, pretendiendo incrementar la participación en el
mercado y aprovechar todas las oportunidades que pueden presentarse a raíz del
establecimiento de las alianzas.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Establecer alianzas estratégicas con empresas que pretendan alcanzar los
mismos fines institucionales en beneficio de todos sus clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
En este mundo cambiante y con el auge de la globalización y la competitividad
es necesario contar con alianzas estratégicas para afianzar la estabilidad en el
mercado y expandir los distintos requerimientos que el cliente requiere.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
7. Estudio de factibilidad de alianzas estratégicas.
8. Establecimiento de objetivos.
9. Propuesta del proyecto.
10. Elaboración del presupuesto.
176
Alianzas estratégicas =
11. Aprobación del proyecto.
12. Implementación del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 1000
Fecha inicio Fecha fin
30 meses Abril 2008 Septiembre 2010
# Alianzas Estratégicas
177
PROYECTO 10.- DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no realiza ningún tipo de capacitación a su
personal, causando desconocimiento de algunos requerimientos; el personal por
motivación propia realiza cursos de capacitación, siempre y cuando este al acceso de
los interesados. El personal requiere de capacitaciones especialmente en lo
relacionado a leyes de tránsito y ambientales.
Alcance
Definir distintos cursos de capacitación al personal de acuerdo al requerimiento de
sus funciones. Esto permitirá a la empresa contar con un valor agregado a su
personal, reflejándose en la correcta consecución de las actividades y la satisfacción
del personal, reduciendo así, la rotación del mismo y el incremento de los servicios.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con un plan de capacitación permanente acorde a las necesidades de
cada empleado para el beneficio de la empresa y de quienes tiene relación
directa con la misma.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Establecer distintos temas y cursos de capacitación, especialmente en leyes
de tránsito, leyes tributarias y ambientales para contar con un personal
satisfecho en sus actividades y con conocimientos adquiridos.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio del ambiente externo e interno de la empresa
2. Detección de necesidades
178
Capacitaciones al =
personal
3. Establecimiento de objetivos.
4. Selección de métodos
5. Selección de medios.
6. Elaboración del presupuesto.
7. Implantación de programas (proyecto).
8. Evaluación y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
RESPONSABLE Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 475
Fecha inicio Fecha fin
13 meses Mayo 2008 Junio 2009
# EMPLEADOS CAPACITADOS TOTAL EMPLEADOS
179
PROYECTO 11.- CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE SERVICIO
Antecedentes
La empresa actualmente ofrece sus servicios a empresas que requieren de distintos
productos de petróleo, pero no ha expandido sus líneas de servicio como por ejemplo
productos químicos, materiales de construcción, etc. Cuenta con los requerimientos
necesarios para la transportación de sus productos.
Alcance
Expandir las líneas de servicio a las que tiene acceso la empresa, explotando y
aprovechando las oportunidades que el mercado de la transportación ofrece y exige
tanto para empresas regionales como a nivel nacional. Cumpliendo con todas las
normas y reglamentos tanto legales como ambientales.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Expandir las distintas líneas de servicio disponibles en el mercado a nivel
nacional contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades
vehiculares para incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de
clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Determinar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las
líneas que la empresa esta en la posibilidad de ofrecer.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
1. Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas líneas de servicio.
2. Determinación de inversión en adquisición de unidades vehiculares y
remolques a nivel general.
180
Número de =
contratos
3. Elaboración del presupuesto.
4. Presentación del proyecto.
5. Aprobación del proyecto.
6. Ejecución y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 755
Fecha inicio Fecha fin
27 meses Junio 2008 Septiembre 2010
# SERVICIOS NUEVOS # SERVICIOS TOTALES
181
LARGO PLAZO
PROYECTO 12.- PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
Antecedentes
La empresa siempre ha realizado sus actividades conforme lo exigen sus clientes y
actividades normales en el día a día; últimamente ha decidido contar con un control
financiero informático, carece de proyecciones presupuestarias. También, las
actividades no cuentan con una logística apropiada, especialmente en la entrega de
sus servicios a las empresas ubicadas en distintas ciudades del país. El área
administrativa cuenta con la información limitada, falta de algunos requerimientos
informáticos.
Alcance
Desarrollar cada una de las actividades de la empresa dentro de un marco
tecnológico, con el apoyo informático adecuado en cada área. La adquisición e
implementación de un acorde plan de tecnología informática permitiría mejorar las
actividades organizacionales.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Adquirir la tecnología informática necesaria, que contribuya en la correcta
consecución de actividades de la empresa realizando actualizaciones
informáticas constantes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Determinar cuáles requerimientos informáticos son necesarios en la empresa
e implementarlos, previa la capacitación del personal y adecuación de las
instalaciones físicas de la empresa.
182
Sistemas =
informáticos
ACTIVIDADES DEL PROYECTO 1. Estudio de los requerimientos informáticos de la empresa.
2. Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios.
3. Determinar el hardware y software que será de utilidad para la empresa.
4. Contactar a los posibles proveedores y a la vez solicitar proformas.
5. Realización de un presupuesto en base a requerimientos.
6. Aprobación de los directivos para adquisición.
7. Capacitación al personal.
8. Adecuación física para los implementos informáticos.
9. Implementación del proyecto.
10. Instalación de requerimientos informáticos.
INDICADORES DE GESTIÓN
Tiempo
RECURSO Financiero
Humano
Tecnológico
RESPONSABLE Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO
USD 1300
Fecha inicio Fecha fin
36 meses Mayo 2008 Mayo 2011
# SISTEMAS INFORMÁTICOS ACTUALIZADOS # SISTEMAS INFORMÁTICOS ANTERIORES
183
PROYECTO 1
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE abr-jun jul-sep oct-dic ene-marz abr-jun jul-agos sep-nov dic-feb mar-may jun-ago sep-oct nov RH RF RT1 Estudio de la situación actual. Subgerente
1,1 Análisis del ambiente externo Subgerente 50 60 101,2 Análisis del ambiente interno Subgerente 50 60 10
2 Estudio del mercado. Subgerente2,1 Definición del problema Subgerente 102,2 Objetivos de la investigación Subgerente 102,3 Hipotesis Subgerente 102,4 Herramientas de medición Subgerente 50 50 502,5 Elaboración de la encuesta Subgerente 5 502,6 Determinación de la muestra Subgerente 5 102,7 Trabajo de campo auxiliar administr. 95 150 502,8 Análisis de resultados Subgerente 45 5
3 Establecimiento de objetivos. Subgerente 50 304 Desarrollo de estrategias. Subgerente
4,1 Precio Subgerente 45 454,2 Producto Subgerente 45 454,3 Plaza Subgerente 45 454,4 Promoción Subgerente 45 45
5 Elaboración del presupuesto. Subgerente 50 106 Aprobación del proyecto. gerente general 50 10 107 Ejecución y control. Subgerente 10 85
670 550 280
2010
Subtotal
Recursos
Total 1500
2008 2009
4.4.- PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS
Rentabilidad = UTILIDAD NETA / VENTASNúmero de clientes = CLIENTES ACTUALES / CLIENTES ANTERIORES
Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del cliente y una mayor participación de mercado.
Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing.
Participación del mercado = % PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
ESTRATEGIA GLOBAL
INDICADOR
PLAN DE MARKETINGINICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOSra. Zoila Chiguano (Subgerente)
184
PROYECTO 2
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT
1Presentación del modelo de gestión estratégica a los directivos. Asesor externo 30 30
2 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Gerente general
3Determinación del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el modelo. Subgerente 40 40 30
4Determinación y selección de medios de difusión. Asesor externo 60 70 80
5Presentación del modelo de gestión estratégica a todo el personal de la empresa. Asesor externo 30 30 40
6Capacitación al personal sobre el modelo de gestión estratégica planteado. Subgerente 110 80 70
7Evaluación al personal sobre el modelo de gestión estratégica. Subgerente 50 0 20
8 Elaboración del presupuesto. Subgerente 509 Aprobación del proyecto. Gerente general 4010 Implementación del proyecto. Subgerente 90 330 150
500 550 420Subtotal
2008 Recursos
Total 1470
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).Asesoría externa
INICIATIVA ESTRATÉGICAIMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICORESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVO
Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quiénes forman parte de la misma adaptándose a una cultura de cambio.
ESTRATEGIA GLOBALElaborar un programa de implementación del modelo de gestión estratégica acorde a las exigencias de la empresa.INDICADOR% PLAN = PROYECTO Y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS / PROYECTO Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS
185
PROYECTO 3
Sr. Víctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
INICIATIVA ESTRATÉGICAPLAN DE INCENTIVOS AL PERSONALRESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVO
Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un clima agradable de trabajo y motivación siendo recompensando al personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotándose en la correcta consecución de actividades de la empresa.
ESTRATEGIA GLOBALElaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y alcance de la empresa.INDICADORSatisfacción cliente interno = EMPLEADOS SATISFECHOS / TOTAL EMPLEADOS
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT1 Estudio de la situación interna actual de la empresa. Subgerente 0
1,1 Estudio personal administrativo, contable. Subgerente 30 201,2 Estudio personal operativo. Subgerente 40 30
2 Establecimiento de objetivos. Subgerente 253 Desarrollo y Propuesta de incentivos. Subgerente 0
3,1 Desarrollo de incentivos Subgerente 40 60 403,2 Propuesta de incentivos Subgerente 20 50
4 Elaboración del presupuesto. Subgerente 505 Aprobación del proyecto. Gerente general 206 Ejecución y control. Subgerente 60 50 30
285 160 120
Recursos
Total 565Subtotal
2008
186
PROYECTO 4
Sr. Fabián Toapanta (Representante Personal)
INICIATIVA ESTRATÉGICAPLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO VEHICULARRESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOContar con unidades vehiculares óptimas que contribuyan al excelente servicio de transporte apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecánico para la plena satisfacción de los clientes.ESTRATEGIA GLOBAL
Establecer un plan de mantenimiento técnico – vehicular disminuyendo los daños mecánicos que puedan darse durante el servicio de transporte de carga.INDICADOR
Reparaciones vehiculares = # MANTENIMIENTO CORRECTIVOS / # MANTENIMIENTO TOTALES
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT
1Determinar el sistema más acorde de mantenimiento mecánico. Repres. Personal 30
2Establecimiento de políticas para el mantenimiento de las unidades vehiculares. Repres. Personal 20
3 Asesoramiento externo Mecánico Técnico 50 204 Desarrollo del plan de mantenimiento. Repres. Personal 205 Elaboración del presupuesto. Contador 5 306 Aprobación del proyecto. Gerente general 57 Implementación y control del proyecto. Repres. Personal 50
180 30 20
Recursos
Total 230Subtotal
2008
187
PROYECTO 5
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RH RF RT
1Determinar el sistema de control de inventarios más acorde. Contador 10 10
2 Realizar un conteo físico. Contador 5
3Establecimiento de políticas de inventarios. Contador 5
4Identificación de las áreas de requerimientos urgentes. Contador 15
5Desarrollo de un sistema de inventarios. Contador
5,1Investigación de software adecuado existente en el mercado. Contador 15
5,2 Selección de programas más idóneos Contador 105,3 Cotización de programas posibles Contador 205,4 Selección de programa adecuado Contador 106 Elaboración del presupuesto. Contador 307 Aprobación del proyecto. Gerente general 5
8Implementación y control del proyecto. Contador 10 15
55 65 40
Recursos
160TotalSubtotal
2008jun jul agos sep oct
Dr. Marcelo Heredia (Contador)
INICIATIVA ESTRATÉGICADESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOSRESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVODeterminar con un adecuado sistema de control de inventarios que contribuya a un eficiente equipamiento de mercadería y reducción de faltantes al igual de tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios en beneficio de toda la empresa.ESTRATEGIA GLOBALEstablecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo todos los requerimientos de materiales de la empresa.INDICADORNivel de requerimientos = # PEDIDOS EMERGENTES / TOTAL PEDIDOS PLANEADOS
188
PROYECTO 6
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 RH RF RT
1Estudio de satisfacción del cliente en todos los servicios que ofrece la empresa. Subgerente 125 50 50
1,1 Definición del problema Subgerente1,2 Objetivos de la investigación Subgerente1,3 Hipotesis Subgerente1,4 Herramientas de medición Subgerente1,5 Elaboración de la encuesta Subgerente1,6 Determinación de la muestra Subgerente1,7 Trabajo de campo Subgerente1,8 Análisis de resultados Subgerente2 Análisis del proceso del servicio. Subgerente, Repr. Per. 140 45 30
3 Elaborar un sistema de mejora y servicio para el cliente. (Desarrollo de estrategias) Subgerente 130 65 80
3,1 Determinar requisitos para el servicio Subgerente, Repr. Per.3,2 Definir los indicadores para evaluar el servicio Subgerente3,3 Diseñar mecanismos para el servicio Subgerente
3,4Desarrollar políticas y procedimirntos para un control de calidad en el servicio Subgerente, Repr. Per.
4 Elaboración del presupuesto. Subgerente 10 405 Aprobación del proyecto. Gerente general 206 Implementación del proyecto. Subgerente, Repr. Per. 50 65
475 265 160
Recursos
900TotalSubtotal
2008 2009 2010
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente) y Sr. Fabián Toapanta (Representante personal)
INICIATIVA ESTRATÉGICAMEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTERESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVO
Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un personal responsable para alcanzar la excelencia del servicio y la completa satisfacción de los clientes actuales.
ESTRATEGIA GLOBALApoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas que requieren de servicios de transporte especialmente de derivados de petróleo incrementar no solo la imagen empresarial sino también el servicio al cliente.INDICADORSatisfacción al cliente = (CLIENTES SATISFECHOS / TOTAL CLIENTES ) * 100
189
PROYECTO 7
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.
Dr. Marcelo Heredia (Contador)
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOImplementar un adecuado sistema de control financiero que permita incrementar la rentabilidad realizando una reducción prolija de los costos y gastos que se manejan en la empresa para el desarrollo de la misma.ESTRATEGIA GLOBALDeterminar un sistema adecuado de control financiero para poder implementarlo en la empresa y tener un esquema del margen de costos y gastosINDICADOR
Reducir costos y gastos = COSTOS Y GASTOS ACTUALES / COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 RH RF RT1 Determinación de la situación financiera actual. Contador 0
1,1 Investigación de la situación financiera Contador 20 201,2 Resultados de la investigación. Contador 15
2 Definir el sistema de control financiero. Contador 25 10 20
3Establecimiento de objetivos y políticas para el control financiero. Contador 10
4 Desarrollo del sistema de control financiero Contador 0
4,1Investigación de software adecuado existente en el mercado. Contador 20 10 20
4,2 Selección de programas más idóneos Contador 54,3 Cotización de programas posibles Contador 5 25 154,4 Selección de programa adecuado Contador 20 25
5 Elaboración del presupuesto. Contador 10 306 Aprobación del proyecto. Gerente general 157 Implementación y control del proyecto. Contador 45 250 80
190 350 155Total 695
Recursos
Subtotal
2008 2009
190
PROYECTO 8
DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVODifundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con distintos medios de publicidad promocionando su disponibilidad de trabajo en distintas líneas de servicios para captar un mayor porcentaje de mercado e incrementando el portafolio de clientes. ESTRATEGIA GLOBALDar a conocer a los distintos clientes tanto actuales como potenciales y la capacidad de servicio con que cuenta la empresa, para ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos se puede lograr un posicionamiento en la mente del clienteINDICADOR
Campañas Publicitarias = CAMPAÑAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS / CAMPAÑAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic RH RF RT1 Estudio de la situación actual de la empresa. Subgerente
1,1 Estudio ambiente externo Subgerente 10 51,2 Estudio ambiente interno Subgerente 10 52 Establecimiento de objetivos. Subgerente 53 Desarrollo y propuesta del proceso de difusión. Subgerente
3,1 Definición del problema Subgerente 53,2 Objetivos de la investigación Subgerente 53,3 Hipotesis Subgerente 53,4 Segmentación Subgerente 53,5 Investigación de tipos y medios de publicidad Subgerente 15 25 303,6 Determinar la estrategia publicitaria Subgerente 103,7 Identificar la promoción respectiva Subgerente 204 Elaboración del presupuesto. Contador 10 205 Aprobación del proceso de difusión. Gerente general 156 Ejecución del proceso de difusión Subgerente 10 25 25
95 110 55Subtotal260Total
Recursos2008
191
PROYECTO 9
REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO
Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
ESTRATEGIA GLOBALEn este mundo cambiante y con el auge de la globalización y la competitividad es necesario contar con alianzas estratégicas para afianzar la estabilidad en el mercado.INDICADORAlianzas estratégicas = # ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOEstablecer alianzas estratégicas con empresas que pretendan alcanzar los mismos fines institucionales en beneficio de todos sus clientes.
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 RH RF RT1 Estudio de factibilidad de alianzas estratégicas. Gerente general 0
1,1 Identificar y conocer las caracteristicas del socio potencial Subgerente 201,2 Estudio de mercado Subgerente 20 65 351,2 Diseño de estrategias Subgerente 15 251,3 Identificar un valor agregado Subgerente 20 50
2 Establecimiento de objetivos. Subgerente 303 Propuesta del proyecto. Subgerente 161 130 1104 Elaboración del presupuesto. Contador 10 405 Aprobación del proyecto. Gerente general 5 156 Implementación del proyecto. Subgerente 65 114 70
346 399 255Total
Subtotal1000
2008 2009 Recursos2010
192
P RO Y E C T O 10
DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
ESTRATEGIA GLOBAL
Establecer distintos temas y cursos de capacitación, especialmente en leyes de tránsito, leyes tributarias y ambientales para contar con un personal satisfecho en sus actividades y con conocimientos adquiridos.INDICADORCapacitaciones al personal = # EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL EMPLEADOS
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVO
Contar con un plan de capacitación permanente acorde a las necesidades de cada empleado para el beneficio de la empresa y de quienes tiene relación directa con la misma.
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE may jun jul ags sep oct nov dic en feb mar abr may jun RH RF RT1 Estudio del ambiente externo e interno de la empresa Subgerente
1,1 Ambiente externo Subgerente 151,2 Ambiente interno Subgerente 5
2 Detección de necesidades Subgerente 10 5 103 Establecimiento de objetivos. Subgerente 5 5 104 Selección de métodos Subgerente 5 5 155 Selección de medios. Subgerente 156 Elaboración del presupuesto. contador 10 157 Implantación de programas (proyecto). Subgerente 35 50 508 Evaluación y control del proyecto. Subgerente 75 80 55
160 160 155Total 475
Recursos2008 2009
Subtotal
193
P RO Y E C T O 11
CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE SERVICIO
Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
ESTRATEGIA GLOBALDeterminar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las líneas que la empresa esta en la posibilidad de ofrecer.INDICADORNúmero de servicios = # SERVICIOS NUEVOS / # SERVICIOS TOTALES
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOExpandir las distintas líneas de servicio disponibles en el mercado a nivel nacional contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades vehiculares para incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de clientes.
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 RH RF RT
1Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas líneas de servicio. Subgerente 40 70 75
1,1 Definición del problema Subgerente1,2 Objetivos de la investigación Subgerente1,3 Hipotesis Subgerente1,4 Herramientas de medición Subgerente1,5 Elaboración de la encuesta Subgerente1,6 Determinación de la muestra Subgerente1,7 Trabajo de campo Subgerente1,8 Análisis de resultados Subgerente
2Determinación de inversión en adquisición de unidades vehiculares y remolques a nivel general. Subgerente
2,1 Términos de adquisición unidades vehiculares Subgerente 15 70 302,2 Términos de adquisición remolques Subgerente 15 80
3 Elaboración del presupuesto. Contador 10 504 Presentación del proyecto. Subgerente 605 Aprobación del proyecto. Gerente general 106 Ejecución y control del proyecto. Subgerente 130 60 40
280 330 145
2008
SubtotalTotal 755
Recursos2009 2010
194
P RO Y E C T O 12
2011Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 2 1 2 1 2 1 RH RF RT
1Estudio de los requerimientos informáticos de la empresa.
2 Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios. 15 10
3Determinar el hardware y software que será de utilidad para la empresa. 5 25 10
4Contactar a los posibles proveedores y a la vez solicitar proformas. 10 50 5
5Realización de un presupuesto en base a requerimientos. 10 40 160
6 Aprobación de los directivos para adquisición. 1207 Capacitación al personal. 40
8 Adecuación física para los implementos informáticos. 609 Implementación del proyecto. 135 305 150
10 Instalación de requerimientos informáticos. 45 105380 480 440
TotalSubtotal
1300
2009 Recursos2008 2010
Sr. Víctor Toapanta (Gerente – Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
ESTRATEGIA GLOBAL
Determinar cuáles requerimientos informáticos son necesarios en la empresa e implementarlos, previa la capacitación del personal y adecuación de las instalaciones físicas de la empresa.INDICADORSistemas Informáticos = # SISTEMAS INFORMÁTICOS ACTUALIZADOS / # SISTEMAS INFORMATICOS ANTERIORES
INICIATIVA ESTRATÉGICA
RESPONSABLE IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVOAdquirir la tecnología informática necesaria, que contribuya en la correcta consecución de actividades de la empresa realizando actualizaciones informáticas constantes.
PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
Con toda la información recapitulada a lo largo de todo este proyecto de tesis, a
continuación se desarrollará los siguientes proyectos, establecidos en la
determinación de proyectos, en la parte inicial de este capítulo.
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
1.- Antecedentes
Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de
marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las
actividades que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las
oportunidades del medio en el cual se desarrolla. Además, en el análisis
situacional se determinó que aunque el servicio de transporte es el adecuado,
se presenta la oportunidad de prolongar el servicio a otras líneas existentes y
que la empresa está en la posibilidad de ofrecer, con ello, lograr incrementar no
solo la cartera de clientes sino también los ingresos.
2.- Alcance
Desarrollar un plan de Marketing basándose en una investigación de mercados,
un correcto y eficiente control de gestión, captando los recursos y optimizando
el empleo de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder
aprovechar las oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio
de clientes, prolongación del servicio etc.
3.- Objetivo general
Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la
empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad
del cliente y una mayor participación de mercado.
196
3.1.- Objetivos específicos Incrementar el portafolio de clientes.
Incrementar los ingresos y a su vez la utilidad neta.
Puesta en marcha de un mejor servicio al cliente.
Contar un proceso de difusión y comunicación adecuado.
4.- Justificación
Para poder expandir todos sus servicios y productos, dar a conocer a los
consumidores actuales y potenciales la serie de beneficios que adquiere al
momento de la compra de un producto, es necesario que las empresas cuenten
con un plan de marketing que le adjudique una posición estable y equilibrada
frente a la competencia al igual que la situación ante el medio que le rodea,
apoyada con estrategias ofensivas y defensivas para lograr el cumplimiento de
sus objetivos no solo del área de ventas, sino, que también a nivel
organizacional.
Un plan de marketing adecuado e identificable con la organización debe ser
desarrollado frente a los exigentes parámetros con los que requiera aplicar
estrategias efectivas.
Contar con un plan de marketing en la empresa ayudará no solo a fortalecer la
imagen organizacional sino que a prolongar los servicios en sectores o
segmentos que aún no están explotados totalmente y con ello ampliar la
cartera de clientes, los ingresos y también darnos a conocer en el mercado.
5.- Desarrollo de las actividades ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situación actual Es necesario realizar un estudio completo de la situación actual de la empresa,
como se encuentra en el entorno interno y externo.
Se debe considerar las variables más adecuadas para la obtención de
resultados viables, que permitan recopilar la situación actual de la empresa.
197
Se procederá a realizar un análisis del entorno externo, en donde se tomará en
cuenta el macro y micro ambiente de la empresa, al igual que un análisis de la
situación interna.
ACTIVIDAD 2.- Estudio de mercado
Para conocer a fondo cuales son las principales características que busca el
cliente en el servicio y lograr poder satisfacer sus necesidades nos apoyaremos
en una investigación de mercado, la misma que otorgará información
importante para lograr tomar decisiones adecuadas y efectivas.
Los pasos para dar consecución a este punto son los siguientes:
Definición del problema de investigación
Planteamiento
Formulación
Sistematización
Objetivo general
Objetivos específicos
Hipótesis
Además se considerarán los tipos y técnicas de investigación que el
investigador se apoyará para lograr cumplir sus objetivos.
Tipo de investigación Para poder obtener toda la información relevante a esta empresa, se ha
decidido, apoyarse en un tipo de investigación EXPLORATORIA en un inicio,
ya que recopilaremos información tanto interna como externa para el desarrollo
de la misma, seguidamente de una investigación DESCRIPTIVA o
CONCLUYENTE.
Tamaño de la muestra Tomando en cuenta los objetivos planteados y que se espera cumplir con este
proyecto, el segmento a los que se enfoca esta investigación son todas las
198
industrias a nivel nacional que requieren del servicio de transporte pesado en
cualquiera de sus líneas de servicio.
Para determinar la muestra se realizará una investigación previa y exhaustiva
en las instituciones y organizaciones pertinentes que puedan proveer de
información necesaria para dicha investigación, como por ejemplo, el número
de empresas e industrias por cada provincia al igual que su ubicación y la
facilidad de acceso a las mismas. Cabe indicar que en este tipo de empresas e
industrias forman parte las gasolineras, empresas constructoras,
termoeléctricas, refinerías, en fin, un sin número de tipos de empresas que
requieren del servicio de carga, en todas sus dimensiones.
Contando con la información y el número de empresas se podrá determinar la
muestra para poder obtener información relevante para esta investigación.
Técnicas o herramientas de medición
FUENTES PRIMARIAS:
• La OBSERVACIÓN permitirá visualizar hechos que ocurran en el
entorno y en la empresa, de lo cual se tomará información, registro y
análisis.
• Las ENTREVISTAS, ya que gracias a ellas podremos recapitular
información verdadera, real e importante para el desarrollo de este
proyecto.
• ENCUESTAS que otorgarán información real del criterio del encuestado.
FUENTES SECUNDARIAS: Para el presente trabajo se utilizarán fuentes secundarias como:
• Libros
199
• Revistas (BUEN VIAJE, RODAJE, Ruta, Gestión, Ecos, etc.)
• Periódicos (El Comercio, Líderes, La Hora, etc.)
• Internet (Banco Central del Ecuador, INEC, etc.)
• Documentales
Prueba piloto
Con un número considerado de encuestas para la prueba piloto se realizará las
adecuaciones necesarias que requiera la encuesta y determinar si la
investigación esta planteada correctamente.
El trabajo de campo permitirá recopilar información fundamental y
posteriormente con dicha información elaborar un informe adecuado de fácil
comprensión.
ACTIVIDAD 3.- Establecimiento de objetivos
Los objetivos planteados a nivel organizacional y por cada área deben reflejar
lo que la empresa espera cumplir en un periodo de tiempo determinado.
ACTIVIDAD 4.- Desarrollo de estrategias
Determinar las estrategias más adecuadas para lograr cumplir los objetivos, se
desarrollan en base a los alcances que pretende la empresa. Para ello, con el
apoyo del análisis de la situación de la empresa y el objetivo organizacional,
tomaremos en cuenta estrategias que influyen en las 7 P´s del marketing.
Precio
Producto
Plaza
Promoción
Personas
Servicio post – venta
Proceso e Infraestructura física.
200
ACTIVIDAD 5.- Elaboración del presupuesto
Se ha determinado el siguiente presupuesto.
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 190 370 110Financiero 170 360 20Tecnológico 130 55 95Subtotal 490 785 225TOTAL
PLAN DE MARKETING
1500
ACTIVIDAD 6.- Aprobación del proyecto
La aprobación del proyecto esta a cargo del gerente – propietario, quién con los
debidos respaldos por parte del responsable de la elaboración y ejecución del
proyecto determinará los requerimientos en el presupuesto y el flujo de caja.
ACTIVIDAD 7.- Ejecución y control La ejecución del proyecto estará a cargo de la subgerente de la empresa y con
el personal debidamente adecuado, quienes llevarán a cabo las distintas
estrategias planteadas para lograr los objetivos organizacionales.
Cabe indicar que se controlará permanentemente los resultados que se
obtenga en cada desarrollo de actividad para poder mejorar y corregir aquellos
eventos o actividades que no se complementan con el proyecto.
La asesoría externa estará presente a cada momento debido a que es
necesario contar con la experiencia y criterio de empresas que actúan
habitualmente en este tipo de actividades.
201
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.- Antecedentes
De acuerdo al desarrollo de este proyecto se identifico en su FODA, la
ausencia de un modelo de gestión estratégico identificable con la empresa,
que permita plantear y alcanzar objetivos organizacionales en beneficio de la
empresa y de todos quienes forman parte de la misma, incluso el personal
desconoce de estos parámetros a tomarse en cuenta. Muchas empresas, en la
actualidad hacen de su forma de vida la aplicación de un modelo de gestión
estratégica como uno de los caminos más aceptables para lograr objetivos
planteados y que en mucho de los casos con otras metodologías no lograban
cumplir.
2.- Alcance
Desarrollar y proponer un modelo de difusión de gestión estratégica con miras
a alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su
personal; estableciendo cambios en beneficio de toda la organización.
3.- Objetivo General
Desarrollar un modelo de difusión de gestión estratégica basado en el
BSC que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quiénes
forman parte de la misma adaptándose a una cultura de cambio.
3.1.- Objetivos Específicos
Lograr adaptar a toda la organización al cambio apoyándonos en el
cumplimiento de objetivos y nueva forma de adaptación organizacional
para alcanzar todos los beneficios a corto y a largo plazo.
202
Capacitar a todo el personal de la empresa sobre la correcta aplicación
del BSC para la adecuada consecución de actividades y un desarrollo
organizacional siendo competitivo y alcanzando una mayor participación
de mercado.
4.- Justificación
La empresa aprovecha las oportunidades que el mercado ecuatoriano le
ofrece, la motivación y posibilidad de aumentar su número de unidades
vehiculares, el requerimiento de empresas industriales tanto privadas como del
Estado en contar con dichos servicios, alcanzar un mejoramiento institucional y
dar un mayor valor agregado frente a la competencia, permitiendo de algún
modo adjudicar un mayor peso en beneficio de la empresa, de su personal,
clientes, proveedores y sociedad en general, generando un impacto favorable
en nuevas fuentes de trabajo, una administración eficiente y segura.
De esta manera proponer un modelo de difusión de gestión estratégico basado
en el BSC en virtud de alcanzar los lineamientos estratégicos planteados en el
desarrollo del mismo y en base a esto, poder tomar las decisiones pertinentes
para poder lograr un mayor crecimiento y poder enfrentar a la competencia,
que cada día logra consolidarse.
5.- Desarrollo de las actividades
ACTIVIDAD 1.- Presentación del modelo de gestión estratégica.
Una vez desarrollado el modelo de gestión estratégica basada en el BSC, se
procederá a presentar en primera instancia al gerente propietario y principales
interesados cuales son los resultados finales del proyecto es decir, información
obtenida del análisis situacional (FODA), mapa estratégico, proyectos
planteados, indicadores de cada perspectiva y demás. Para dar a conocer los
beneficios de una aplicación y modelo de gestión estratégica.
203
ACTIVIDAD 2.- Aprobación del modelo de gestión estratégico Con la presentación al gerente propietario del modelo de gestión estratégica se
pretende alcanzar la aceptación y aprobación del mismo, para luego de las
debidas correcciones y cambios establecidos previamente, difundir el modelo
entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 3.- Determinación del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el modelo
Contando con la aprobación del gerente propietario se procederá a definir las
fechas y tiempos en los que el personal se encuentra disponible. Es necesario
determinar las fechas exactas debido a que el personal operativo usualmente
se encuentra fuera de la empresa y se desconoce con exactitud los días de
retorno debido al tipo de carga que se encuentre transportando.
Después de un análisis minucioso de los días disponibles, se procederá a
difundir el modelo de gestión estratégica entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 4.- Determinación y selección de medios de difusión.
Es necesario determinar medios de difusión adecuados y de fácil comprensión
para todo el personal de la empresa.
Se utilizará medios como presentaciones en Power Point, trípticos para
repartirlos entre el personal, se observará en puntos visibles de la empresa
cuál es su misión, visión, principios, valores etc. para una mayor identificación
de la filosofía corporativa; además, la participación del personal y directivos en
talleres definidos explícitamente con la intención de difundir el modelo de
gestión estratégica.
ACTIVIDAD 5.- Presentación del modelo de gestión estratégica a todo el personal de la empresa.
Definidos los tiempos, se procederá a la presentación del modelo de gestión
estratégica a todo el personal.
204
Se entregará la documentación necesaria a los representantes de cada área
con el objetivo de despejar dudas cuando el personal lo requiera.
La presentación y el apoyo de la documentación contendrán información
esencial y útil para la empresa y su personal como resultados del análisis
situacional, mapa estratégico tanto corporativo como por perspectivas, los
objetivos de cada perspectiva y sus indicadores así como también los perfiles
de los proyectos planteados y los cronogramas de cada actividad.
ACTIVIDAD 6.- Capacitación al personal sobre el modelo de gestión estratégica planteado.
Una de las mejores maneras de lograr óptimos resultados para la capacitación
del personal es realizar talleres, en donde puedan realizar preguntas acerca del
tema y despejar de esta manera sus dudas.
El contenido de las actividades del taller es:
Conocer los objetivos de la empresa.
Conocer los objetivos del taller.
Recordar la filosofía corporativa de la empresa.
Establecer un panel de preguntas y opiniones acerca de lo que se
espera con este taller y despejar cualquier otro tipo de dudas creadas a
lo largo de este taller.
Se difundirá entre el personal trípticos (ANEXO 4) que contienen información
de la filosofía corporativa de la empresa, para una mejor concentración e
identificación del taller.
Se pretende con esta capacitación, que el personal asimile la cultura de cambio
y comprenda cuales serán los beneficios con la aplicación de este modelo de
gestión estratégica en la empresa y el proceso a llevarse a cambio a lo largo de
su implantación.
ACTIVIDAD 7.- Evaluación al personal sobre el modelo de gestión estratégica.
205
Una vez realizada la capacitación, para medir los niveles de captación por parte
del personal se procederá a realizar un pequeño test (ANEXO 3), que solicitará
información de lo expuesto a lo largo de la capacitación, en especial
información a cerca de la filosofía corporativa y de las distintas aplicaciones del
modelo de gestión estratégica.
ACTIVIDAD 8.- Elaboración del presupuesto.
Se determinaron las siguientes cantidades:
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 500Financiero 550Tecnológico 420Subtotal 1470TOTAL 1470
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ACTIVIDAD 9.- Aprobación del proyecto. Establecido el cronograma de las distintas actividades a llevarse a cabo, se
procederá a presentar todos los requerimientos necesarios para conseguir su
completo análisis del proyecto y posteriormente su aceptación y aprobación por
parte de los directivos.
ACTIVIDAD 10.- Implementación del proyecto.
Contando con la aprobación del proyecto se procederá a la difusión e
implementación del mismo, cumpliendo con cada uno de los cronogramas
establecidos para las actividades; de igual forma se evaluará y controlará la
correcta consecución de las tareas asignadas a cada empleado de la empresa,
solicitando a su respectivo representante de cada área un resumen completo
de los resultados obtenidos parcialmente según se vayan aplicando los
mismos.
El personal debe estar completamente identificado con la filosofía de la
empresa y los objetivos y metas a cumplirse a lo largo de esta implementación
206
de modelo de gestión estratégica. Dichas metas se comprobarán según los
tiempos establecidos y los logros alcanzados.
PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
1.- Antecedentes
Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos para su
personal, siendo una de las causas principales la mediana rotación del mismo,
obstaculizando las actividades diarias de la empresa y en algunos casos
desmotivando al personal actual.
2.- Alcance
Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su
motivación, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos
improductivos que afectan en la consecución de las actividades diarias de la
empresa.
3.- Objetivo General
Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando
un clima agradable de trabajo y motivación siendo recompensando al
personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotándose en la
correcta consecución de actividades de la empresa.
3.1.- Objetivos Específicos
Reducir la rotación de personal de la empresa para no solicitar nuevo
personal a cada momento.
Elevar la moral de la fuerza laboral para crear un agradable clima de
trabajo en donde el personal se encuentre motivado a realizar sus
actividades diarias.
Reforzar la seguridad laboral para descartar cualquier tipo de accidente
laboral en donde pueda exponer las vidas de los empleados.
207
4.- Justificación
A nivel mundial existen muchas organizaciones que cuentan con distintos
medios de motivar a su personal, alcanzando incrementar la productividad de
un momento a otro en porcentajes admirables, incluso la rotación de personal
es cada vez menor, logrando reducir la pérdida de personal que cuenta con
características de valor agregado fundamentales para la organización, además
la capacitación del personal influye en costos adicionales para las empresas y
si el personal no se identifica con la organización fácilmente abandonará las
funciones para las que fue contratado.
El importante desempeño que cumple un adecuado plan de incentivos y mas
aún que se encuentre acorde a las necesidades del personal, lograrán
incentivar a los empleados a reducir tiempos improductivos, impuntualidad en
el trabajo a cambio de un agradable clima laboral, mayores interrelaciones
personales e identificación con sus funciones y con la empresa.
De esta manera proponer la elaboración e implementación de un adecuado
plan de incentivos que cumpla con las características ideales y bajo las
distintas necesidades del personal, sin duda, logrará motivar a los empleados,
mejorar el clima laboral, reducir la rotación del mismo, y contar con una
seguridad en cada una de sus actividades, el resultado se verá reflejado
incluso en la satisfacción de los clientes de la empresa.
5.- Desarrollo de las actividades
ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situación interna actual de la empresa.
Los empleados de la empresa cumplen con muchas actividades, por ello es
necesario hacer un análisis de cada área de la empresa y reconocer cuales son
las principales características que pueden motivar o desmotivar al personal,
incluso se puede determinar tareas improductivas, tiempos ociosos etc.
Al momento de conocer a fondo cual es la situación de la empresa se
identificará fácilmente las principales necesidades de los empleados ya sean
208
necesidades fisiológicas, de seguridad, pertenencia a un grupo, de estimación
o de autorrealización.
ACTIVIDAD 2.- Establecimiento de objetivos
Establecer el objetivo tanto general como específico ayudarán a una mayor
identificación con las estrategias a utilizar y las metas que se desean alcanzar
en un determinado momento para llegar a cumplir el objetivo organizacional.
ACTIVIDAD 3.- Propuesta y desarrollo de incentivos
Para establecer los distintos incentivos que se podrían aplicar para el personal
de la empresa es necesario conocer que los mismos son variados y de
diversos tipos, persiguen distintas necesidades, por ello se debe tomar en
cuenta lo siguiente:
Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos 34
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa
pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver
directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos
con otros tipos de prestaciones,
Como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al
trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y
atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos
beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto
grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
34 http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm
209
Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades
para mejorar su calidad de vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con
beneficios que premien su esfuerzo.
Tipo de Incentivos
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el
esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De
manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de
comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan
al personal de la empresa permiten que se premie las conductas positivas.
Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador
se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
A continuación se explican los mismos
Sueldos.- Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la
remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institución.
Bonos.- Son otro tipo de beneficios económicos, representados por
primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones,
planes de prestamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.
210
Beneficios no económicos: .- Son otorgados por medio de apoyo a la
comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,
guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
Apoyo Social.- Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su
grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención
a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
1.- Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto
grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como.
Asistencia médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de
accidentes.
2.- Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su
grupo familiar.
3- Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades
y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo:
transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento.- El adiestramiento puede constituir también un incentivo
importante para el trabajador ya que de esta forma la propia
organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña.
Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos
Lograr los planes o programas establecidos para el plan de incentivos esta
regulado por leyes y normativas, contratos y demás aspectos que se van dando
a lo largo de la consecución de las actividades.
211
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la empresa.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una
serie de criterios, como son:
Costo del programa
Capacidad de pago
Necesidades reales
Poder y reacción de la fuerza laboral.
Para ello, depende del criterio y decisión del gerente. El conocimiento y
coordinación con el personal para definir los incentivos acordes con sus
necesidades son muy importantes en esta actividad.
Con toda la información necesaria y planteada anteriormente se procederá a
realizar el plan de incentivos acorde con los requerimientos del personal de la
empresa.
ACTIVIDAD 4.- Elaboración del presupuesto
El presupuesto designado es: PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 285Financiero 160Tecnológico 120Subtotal 565TOTAL 565
PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
ACTIVIDAD 5.- Aprobación del proyecto
Una vez desarrollado el plan de incentivos se procederá a su presentación a
los principales directivos de la empresa con especial interés al gerente –
212
propietario, quién otorgará la respectiva aprobación para la posterior aplicación,
difusión e implementación del plan en el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 6.- Ejecución y control
La persona responsable de la ejecución de este plan estará en la
responsabilidad de otorgar toda la información necesaria al gerente propietario
además, al momento que se observen resultados por parte del personal, se
decidirá si el plan debe ser modificado. Es necesario determinar incluso las
actividades que se desarrollarán para motivar a nuestro personal, reuniones
laborales y demás.
213
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO V
PRESUPUESTO Y ANÁLISIS FINANCIERO
214
TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.2 PRESUPUESTO PROYECTO 2
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.3 PRESUPUESTO PROYECTO 3
Elab. por: Mónica Toapanta
V.- PRESUPUESTO Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS
Una vez determinados los proyectos, sus perfiles al igual que sus actividades
es necesario establecer los presupuestos de los mismos.
A continuación se detallan los presupuestos para cada proyecto.
PROYECTO 1
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 190 370 110Financiero 170 360 20Tecnológico 130 55 95Subtotal 490 785 225TOTAL
PLAN DE MARKETING
1500
PROYECTO 2
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 500Financiero 550Tecnológico 420Subtotal 1470TOTAL 1470
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROYECTO 3
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 285Financiero 160Tecnológico 120Subtotal 565TOTAL 565
PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
215
TABLA 5.5 PRESUPUESTO PROYECTO 5
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.4 PRESUPUESTO PROYECTO 4
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.6 PRESUPUESTO PROYECTO 6
Elab. por: Mónica ToapantaElab. por: Mónica Toapanta
PROYECTO 4
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 180Financiero 30Tecnológico 20Subtotal 230TOTAL 230
PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO – MECÁNICO VEHICULAR
PROYECTO 5
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 55Financiero 65Tecnológico 40Subtotal 160TOTAL 160
DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
PROYECTO 6
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 150 255 70Financiero 50 165 50Tecnológico 40 100 20Subtotal 240 520 140TOTAL 900
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
216
TABLA 5.8 PRESUPUESTO PROYECTO 8
TABLA 5.7 PRESUPUESTO PROYECTO 7
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.9 PRESUPUESTO PROYECTO 9
Elab. por: Mónica Toapanta
PROYECTO 7
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 75 115Financiero 100 250Tecnológico 55 100Subtotal 230 465TOTAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO.
695
PROYECTO 8
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 95Financiero 110Tecnológico 55Subtotal 260TOTAL
DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
260
PROYECTO 9
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 75 206 65Financiero 115 170 114Tecnológico 60 125 70Subtotal 250 501 249TOTAL 1000
REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO
217
TABLA 5.10 PRESUPUESTO PROYECTO 10
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.11 PRESUPUESTO PROYECTO 11
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.12 PRESUPUESTO PROYECTO 12
Elab. por: Mónica Toapanta
PROYECTO 10
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 50 110Financiero 30 130Tecnológico 50 105Subtotal 130 345TOTAL
DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
475
PROYECTO 11
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 40 110 130Financiero 70 200 60Tecnológico 75 30 40Subtotal 185 340 230TOTAL 755
CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE SERVICIO
PROYECTO 12
PROYECTOAÑO 2008 2009 2010 2011RECURSOHumano 20 140 175 45Financiero 25 90 365 0Tecnológico 20 165 150 105Subtotal 65 395 690 150TOTAL
PLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
1300
La siguiente tabla determina de manera resumida los presupuestos de los
proyectos dependiendo si estos son a corto, mediano y largo plazo.
218
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO
TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO
TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO
TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS
PROYECTOS A CORTO PLAZO
Nº HUMANO FINANCIERO TECNOLÓGICO TOTAL2 500 550 420 14703 285 160 120 565
4 180 30 20 230
5 55 65 40 160
8 95 110 55 2601115 915 655 2685
PROYECTORECURSOS
TOTAL
DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIÓN DE SERVICIOS
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICOPLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
PLAN DE MANTENIMIENTO TÉCNICO - MECÁNICO VEHICULARDESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
PROYECTOS A MEDIANO PLAZO
Nº HUMANO FINANCIERO TECNOLÓGICO TOTAL1 670 550 280 15006 475 265 160 900
7 190 350 155 695
9 346 399 255 1000
10 160 160 155 475
11 280 330 145 7552121 2054 1150 5325
PROYECTOPLAN DE MARKETINGMEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
RECURSOS
TOTAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIEROREALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIODESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONALCONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LÍNEAS DE SERVICIO
PROYECTO A LARGO PLAZO
Nº HUMANO FINANCIERO TECNOLÓGICO TOTAL
12 380 480 440 1300
PROYECTOPLAN DE ADQUISICIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TECNOLOGIA INFORMÁTICA, CONTABLE, LOGÍSTICA, ADMINISTRATIVA ETC.
RECURSOS
La siguiente tabla resume el costo de los proyectos a corto, mediano y largo
plazo de manera conjunta.
RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTALHUMANO 1715 1306 550 45 3616FINANCIERO 1475 1365 609 3449TECNOLÓGICO 1085 680 375 105 2245TOTAL 4275 3351 1534 150 9310
GASTO DE PROYECTOS
219
GRÁFICO 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS
Elab. por: Mónica Toapanta
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS
5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos
El siguiente Estado de Resultados presenta los flujos de caja proyectados para
cada año, tomando en cuenta un incremento de las ventas de 1.5% al igual que
1.7% para los gastos.
2008 2009 2010 2011Ventas $ 162.701,87 $ 165.142,40 $ 167.619,54 $ 170.133,83Costo de ventas $ 23.725,89 $ 23.725,89 $ 23.725,89 $ 23.725,89Utilidad Bruta $ 138.975,98 $ 141.416,51 $ 143.893,65 $ 146.407,94
Gastos $ 125.582,58 $ 127.717,48 $ 129.888,68 $ 132.096,79Gastos de Venta $ 70.199,29 $ 71.392,68 $ 72.606,35 $ 73.840,66Gastos Administrativos $ 47.258,98 $ 48.062,39 $ 48.879,45 $ 49.710,40Gasto Financiero $ 8.124,30 $ 8.262,42 $ 8.402,88 $ 8.545,73Utilidad Operacional $ 13.393,40 $ 13.699,03 $ 14.004,97 $ 14.311,15Otros ingresos $ 508,76 $ 508,76 $ 508,76 $ 508,76Otros Gastos $ 764,31 $ 764,31 $ 764,31 $ 764,31Util antes Imp. Y Part. $ 13.137,85 $ 13.443,48 $ 13.749,42 $ 14.055,60(-15%) Part. Traba. $ 1.970,68 $ 2.016,52 $ 2.062,41 $ 2.108,34Utilidad antes de Imp. $ 11.167,18 $ 11.426,96 $ 11.687,00 $ 11.947,26(-25%) Imp. Renta $ 2.791,79 $ 2.856,74 $ 2.921,75 $ 2.986,82Utilidad Neta $ 8.375,38 $ 8.570,22 $ 8.765,25 $ 8.960,45
TRANSVITOA Estado de Resultados
El GRÁFICO 5.1 muestra los bajos incrementos proyectados que se obtendría
en los siguientes años
$ 8.375,38
$ 8.570,22$ 8.765,25
$ 8.960,45
$ 8.000,00
$ 8.200,00
$ 8.400,00
$ 8.600,00
$ 8.800,00
$ 9.000,00
RENTA
1 2 3 4
AÑOS
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
220
GRÁFICO 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS
Elab. por: Mónica Toapanta
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
5.2.2.- Flujo de caja con proyectos
Según las metas establecidas en el BSC, para las ventas se considera un
incremento del 5% y para los costos y gastos un promedio de 1.5% de
disminución, los flujos de caja con proyectos para el Estado de Resultados es
el siguiente.
2008 2009 2010 2011Ventas $ 162.701,87 $ 170.836,96 $ 179.378,81 $ 188.347,75Costo de ventas $ 23.725,89 $ 23.370,00 $ 22.902,60 $ 22.559,06Utilidad Bruta $ 138.975,98 $ 147.466,96 $ 156.476,21 $ 165.788,69
Gastos $ 125.582,58 $ 123.698,84 $ 121.224,86 $ 119.406,49Gastos de Venta $ 70.199,29 $ 69.146,30 $ 67.763,37 $ 66.746,92Gastos Administrativos $ 47.258,98 $ 46.550,10 $ 45.619,10 $ 44.934,81Gasto Financiero $ 8.124,30 $ 8.002,44 $ 7.842,39 $ 7.724,76Utilidad Operacional $ 13.393,40 $ 23.768,12 $ 35.251,35 $ 46.382,20Otros ingresos $ 508,76 $ 534,20 $ 560,91 $ 588,95Otros Gastos $ 764,31 $ 752,85 $ 737,79 $ 726,72Util antes Imp. Y Part. $ 13.137,85 $ 23.549,48 $ 35.074,47 $ 46.244,43(15%) Part. Traba. $ 1.970,68 $ 3.532,42 $ 5.261,17 $ 6.936,67Utilidad antes de Imp. $ 11.167,18 $ 20.017,06 $ 29.813,30 $ 39.307,77(25%) Imp. Renta $ 2.791,79 $ 5.004,26 $ 7.453,32 $ 9.826,94Utilidad Neta $ 8.375,38 $ 15.012,79 $ 22.359,97 $ 29.480,83
TRANSVITOA Estado de Resultados
Con el desarrollo e implementación de los proyectos, el resultado de los flujos
de caja proyectados son muy alentadores para el nivel de rentabilidad de los
próximos años.
$ 8.375,38
$ 15.012,79
$ 22.359,97
$ 29.480,83
$ 0,00$ 5.000,00
$ 10.000,00$ 15.000,00$ 20.000,00$ 25.000,00$ 30.000,00
RENTA
1 2 3 4
AÑOS
FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS
221
GRÁFICO 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL
El siguiente gráfico demuestra la ventaja de aplicar determinados proyectos en
beneficio de la empresa a través de los años, reflejándose en sus utilidades
anuales.
1 2 3 4C1
C2
$ 8.375,38
$ 15.012,79
$ 22.359,97
$ 29.480,83
$ 8.375,38
$ 8.570,22
$ 8.765,25$ 8.960,45
$ 0,00
$ 5.000,00
$ 10.000,00
$ 15.000,00
$ 20.000,00
$ 25.000,00
$ 30.000,00
RENTA
AÑOS
FLUJOS DE CAJA
5.3.- ANÁLISIS FINANCIERO
Para un adecuado análisis financiero, se debe realizar el cálculo de tres
variables de estudio como son el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Periodo de Recuperación de la inversión (PRI).
2008 2009 2010 2011CON PROYECTO 8375,38 15012,79 22359,97 29480,83SIN PROYECTO 8375,38 8570,22 8765,25 8960,45VARIACIÓN 0,00 6442,57 13594,72 20520,38
FLUJO INCREMENTAL
5.3.1.- Cálculo del VAN y TIR
Para calcular el VAN, se debe conocer el valor de la TMAR. La TMAR, para
empresas constituidas es considerando del ROI, que no es otra cosa que la
rentabilidad de activos y se calcula dividiendo la utilidad neta para el total de
activos. Si este valor es mayor al 40% se debe utilizar la siguiente TMAR.
222
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
VAN
TABLA 5.18 VAN
TABLA 5.19 TIR
CALCULO TMARTASA PASIVA 0,0567 0,94 0,94*0,93*0,98 1-0,86RIESGO PAÍS 0,0666 0,93INFLACIÓN 0,0210 0,98 0,8620 14%
Una vez definido el valor del TMAR, se procede al cálculo del VAN.
AÑO FLUJO DE CAJA INCREMENTAL
INVERSIÓN ANUAL
SALDO FINAL DE CAJA
SALDO DE CAJA DESCONTADOS
2008 0,00 -$ 4.275,00 -$ 4.275,00 -$ 3.750,002009 6442,57 -$ 3.351,00 $ 3.091,57 $ 2.378,872010 13594,72 -$ 1.534,00 $ 12.060,72 $ 8.140,642011 20520,38 -$ 150,00 $ 20.370,38 $ 12.060,90
TOTAL 40557,67 -$ 9.310,00 $ 31.247,67 $ 18.830,41
Con el apoyo del Excel se puede verificar si el cálculo del VAN es el correcto.
Adicionalmente, se obtiene la TIR.
AÑO RECUPERACIÓN CAPITAL
1 -$ 4.275,00 VAN $ 18.830,412 $ 3.091,57 TIR 156%3 $ 12.060,724 $ 20.370,38
Con un VAN positivo y una TIR mayor a la TMAR, se deduce que la
implementación de los proyectos son viables, es decir, se debe invertir en los
mismos, dado que los flujos de caja de los proyectos superan las inversiones
requeridas.
5.3.2.- Cálculo de la PRI
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para
que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión
inicial.
223
Elab. por: Mónica Toapanta
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5 21 VALORACIÓN DEL FLUJO
TABLA 5.20 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑO FLUJOS DESCONTADOS INVERSIÓN
2008 -$ 3.750,00 -$ 3.750,002009 $ 2.378,87 -$ 1.371,132010 $ 8.140,64 $ 6.769,512011 $ 12.060,90 $ 18.830,41
RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
PR = $ 2.540,49$ 12.060,90
PR = 75,83
Con un VAN del $ 18830.41 el periodo de recuperación es de 3 años.
5.3.3.- Cálculo de la Relación Beneficio - Costo Este expresa el rendimiento, en términos de valor actual de los ingresos frente a los costos y gastos que genera el proyecto.
AÑO Flujos descontados
Inversión descontada
Saldo de caja descontado
2008 $ 0,00 $ 3.750,00 -$ 3.750,002009 $ 4.957,35 $ 2.578,49 $ 2.378,872010 $ 9.176,05 $ 1.035,41 $ 8.140,642011 $ 12.149,71 $ 88,81 $ 12.060,90
TOTAL $ 26.283,11 $ 7.452,71 $ 18.830,41
VALORACIÓN DEL FLUJO
RB/C $ 26.283,11$ 7.452,70
RB/C $ 3,53
La relación costo beneficio es de $3.53, es decir por cada dólar que la empresa
invierte obtiene $3.53 de beneficio.
224
Elab. por: Mónica Toapanta
TABLA 5.22 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
5.3.4.- Análisis de Sensibilidad
Al hacer cualquier análisis económico proyectado al futuro, siempre hay un
elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es
precisamente esa falta de certeza lo que hace que la toma de decisiones sea
bastante difícil.
Los análisis de sensibilidad tienen por finalidad mostrar los efectos que sobre la
Tasa Interna de Retorno tendría una variación o cambio en el valor de una o
más de las variables de costo o de ingreso que inciden en el proyecto y a la vez
mostrar la holgura con que se cuenta para su realización ante eventuales
variaciones de tales variables en el mercado.
Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede
efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicará las variables que más
afectan el resultado económico de un proyecto y cuales son las variables que
tienen poca incidencia en el resultado final.
Es así, que el cuadro siguiente indica tres tipos de escenarios, uno con los
proyectos implementados, otro optimista y por último uno pesimista. Se han
tomado en cuenta una variación del 1% solo en ventas, para los dos últimos
escenarios, en base a los resultados obtenidos del proyecto normal. Por ello, el
VAN, TIR y B/C obtenido son los siguientes:
B/CNormalImplementando Proyectos $ 3,53
OptimistaIncremento del 1% $ 4,11PesimistaDisminución del 1% $ 2,95
$ 23.169,86 184%
$ 14.543,81 127%
ANÁLISIS DE SENSIBILIDADVAN TIR
$ 18.830,41 156%
225
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
226
VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- CONCLUSIONES
Del análisis situacional realizado se pudo conocer la gran importancia
que tiene el sector de la transportación a nivel nacional así como
también los cambios profundos a los que se somete día a día, por ello,
se hace preponderante la flexibilidad que deben tener las empresas para
adaptarse a los distintos cambios e innovaciones que exige el mercado.
En el análisis situacional se detectó que las debilidades que posee la
empresa son peligrosas por la carencia de una planificación estratégica,
ausencia de un control financiero, inadecuado control de inventarios, que
pueden ocasionar un desequilibrio en las actividades de la empresa.
De la encuesta realizada, los clientes manifiestan su aceptabilidad e
identificación con la empresa, es así, que un 97.7% de los encuestados
están satisfechos con el servicio al igual que un 74.71% calificó a
nuestro personal como excelente, además proporciona información
necesaria para poder establecer estrategias enfocada a la satisfacción y
buen servicio del cliente.
Dentro de la competencia se identifico el buen estado de las unidades
vehiculares de TRANSVITOA y la atención al cliente.
En el Direccionamiento estratégico se rescató los principios y valores de
TRANSVITOA, los mismos, que sirvieron para el desarrollo de la misión
y visión, incluso permitirá la identificación del personal con las
actividades que realiza la empresa y los distintos cambios que exige el
mercado.
Para poder medir y evaluar cualquier objetivo organizacional planteado
en la planificación estratégica es necesaria la aplicación de indicadores
227
de gestión acordes a cada objetivo y que permitan tomar decisiones
adecuadas.
6.2.- RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación de la Gestión estratégica, para poder
cumplir los objetivos planteados al igual que lograr un crecimiento de la
empresa.
Se recomienda un adecuado control financiero que este acorde a los
movimientos económicos que realiza TRANSVITOA, para poder conocer
no solo índices de gestión sino también lograr reducir gastos y costos.
Se recomienda mantener excelentes relaciones con el cliente para lograr
alcanzar la satisfacción del mismo y una mayor participación en el
mercado, además puede proporcionar información que serviría para
retroalimentar los requerimientos del cliente.
Se recomienda establecer alianzas estratégicas con empresas del medio
para ofrecer un servicio diversificado, incluso permitiría el incremento del
portafolio de clientes que es uno de los objetivos añorados por toda
empresa.
Se recomienda hacer seguimientos continuos de los distintos
requerimientos que exigen las unidades vehiculares, mediante el
desarrollo de un control de inventarios así como de un mantenimiento
técnico vehicular planteados como proyectos.
Se recomienda lograr altos índices de satisfacción del personal a través
de incentivos laborales y capacitaciones permanentes generando un
buen clima laboral en el interior de la empresa.
Se recomienda dar a conocer los servicios que ofrece la empresa a
través de distintos planes de difusión y promoción.
228
Se recomienda adquirir y actualizar toda la información y equipo
tecnológico que requiere la empresa para una adecuada consecución de
las actividades diarias.
229
VII.- BIBLIOGRAFÍA LIBROS
• SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. Panamericana Editorial Ltda,
Colombia 2003.
• KAPLAN Robert, NORTON David, The Strategy Focusend Organization,
Gestión 2000, Barcelona 2005.
• KAPLAN Robert, NORTON David, Mapa Estratégicos, Gestión 2000,
Barcelona 2004.
• KAPLAN Robert, NORTON David, Como Utilizar el Cuadro de Mando
Integral, Gestión 2000, Barcelona 2004.
• MÉNDEZ Carlos, Metodología de la Investigación, McGrawHill, Tercera
Edición, Colombia 2001.
• BERNAL César, Metodología de la Investigación para Administración y
Economía, Pearson Educación de Colombia Ltda. Colombia 2000.
• MASON, Robert, Estadística para Administración y Economía,
Alfaomega Colombiana. Colombia 2002
• KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, Pearson Educación, 2003.
FOLLETOS
CURSO “CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y GESTIÓN A TRAVÉS DE
SCORECARDS”, REYNOSO, Álvaro, Quito – Ecuador, 2005.
Curso “PROGRAMA ESPECIALIZADO LEAD ASSESOR Balanced
Score Card” Capital Management Solutions, Quito - Ecuador, 2006.
“GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS”, SALAZAR Francis,
Management Advice&Consulting, Quito – Ecuador, 2007.
230
DIRECCIONES WEB
• www.geocities.com/svg88/
• es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
• www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
• www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273
• www.bce.fin.ec
• www.inec.gov.ec
• www.mic.gov.ec
• www.aeade.ec
• www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.
• www.gestipolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans
• www.edicionsupc.es/ftppublic
• www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC
• www.Planificación Estratégica _ Planificación – herramienta.
231
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
VIII.- ANEXOS
ANEXO 1 ENCUESTA (Proveedores)
OBJETIVO Determinar el nivel de servicio al cliente y cumplimiento de entrega que presta
los proveedores en los distintos productos y/ servicios proporcionados a
TRANSVITOA.
INSTRUCCIONES: Lea en forma detenida.
Responda en forma clara y concisa. En las preguntas de opción múltiple marque con una X 1. ¿Que tipo de producto y/o servicio presta a TRANSVITOA?
Aceites, aditivos y lubricantes
Combustibles
Mantenimiento de unidades vehiculares
Seguros y Peajes
Vulcanizadora y servicio de lavado
Repuestos, llantas y reencauche
2. ¿Que tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA?
0 – 11 meses
1 – 5 años
5 – 8 años
8 años en adelante
3. ¿Su empresa otorga créditos a TRANSVITOA?
Si No
4. ¿Realiza TRANSVITOA los pagos a tiempo con su empresa? Si No
232
5. ¿Que plazo de pago otorga a TRANSVITOA para cancelar sus deudas? 0 días
1-30 días
31 – 45 días
Más de 45 días
6. ¿Negocia primero los precios con TRANSVITOA antes de cerrar un negocio?
Si No
7. Los distintos precios de producto y/o servicios que ofrece a TRANSVITOA están por:
De bajo del nivel de la competencia
A nivel de la competencia
Sobre el nivel de la competencia
8. ¿Si TRANSVITOA requiere de sus productos y/o servicios, con que grado de rapidez los hace llegar?
Lento
Rápido
Muy rápido
Gracias por su Colaboración…!
233
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
ANEXO 2 ENCUESTA (Satisfacción Clientes)
OBJETIVO Determinar el nivel de satisfacción al cliente que ofrece TRANSVITOA a sus
distintos clientes.
INSTRUCCIONES: Lea en forma detenida.
Responda en forma clara y concisa. En las preguntas de opción múltiple marque con una X
1. ¿Desde hace cuanto tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA? 0 – 11 meses
1 – 5 años
5 – 8 años
8 años en adelante
2. ¿De qué manera conoció Ud. a la empresa TRANSVITOA?
Amistades
Ambiente Laboral
Publicidad
3. ¿Los servicios ofrecidos por TRANSVITOA fueron de su completo agrado y cumplió con sus expectativas? Si No
4. ¿Qué calificación otorgaría ud. a las unidades vehiculares de esta empresa de transporte de carga pesada? Mala Buena Muy Buena Excelente
234
5. Según su criterio, califique la atención que recibe por parte del personal de TRANSVITOA: Mala Buena Muy Buena Excelente
6. En comparación a otras empresas de servicio de transporte de carga pesada, los precios que ofrece TRANSVITOA son: Elevados Iguales Bajos
7. De las siguientes características, cuál cree Ud. sobresale más en TRANSVITOA? Honradez
Puntualidad
Confiabilidad
8. ¿Ocupa ud, los servicios de otra empresa de transporte de carga pesada? Si No
9. Su empresa realiza el pago a TRANSVITOA por los servicios prestados dentro de un periodo de: 0 – 15 días
16- 40 días
Más de 40 días
Gracias por su Colaboración…!
235
TRANSVITOA TRANSPORTE DE CARGA PESADA
ANEXO 3 TALLER
OBJETIVO Determinar el nivel de identificación del personal con la empresa y sus
objetivos organizacionales.
DATOS PERSONALES Nombre:
Cargo: Fecha:
1.- ¿Le agrada el clima laboral de la empresa? ¿Mantiene buenas relaciones
laborales con sus compañeros?
2.- ¿Practica principios y valores en la empresa? ¿Cuáles?
3.- ¿Qué principios y valores practica la empresa?
4.- ¿Conoce la misión de la empresa? Redáctela.
5.- ¿Conoce la visión de la empresa? Redáctela.
6.- ¿Ud. como elemento esencial de la empresa a que se compromete para
lograr alcanzar la visión?
7.- Plantee los objetivos que Ud. cree que la empresa pretende alcanzar en un
determinado tiempo.
236
ANEXO 4
TRIPTICO
237
INDICE CAPITULO I GENERALIDADES
1.1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS............................................................... 2 1.2.- GIRO DEL NEGOCIO ................................................................................ 2 1.2.1.- Estructura Organizacional ....................................................................... 3 1.2.2.- Portafolio de Servicios............................................................................. 4 1.3.- DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6 1.3.1 Formulación del Problema......................................................................... 6 1.4.- OBJETIVOS............................................................................................... 8 1.4.1.- Objetivo General ..................................................................................... 8 1.4.2.- Objetivos Específicos .............................................................................. 8 1.5.- MARCO REFERENCIAL............................................................................ 9 1.5.1.- Marco Teórico ......................................................................................... 9 1.5.1.1.-Planificación Estratégica ....................................................................... 9 1.5.2.- Marco Conceptual ................................................................................. 32
CAPITULO II DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL 2.1.- ANÁLISIS EXTERNO............................................................................... 37 2.1.1.- Macro Ambiente .................................................................................... 38 2.1.1.1- Factor Económico ............................................................................... 38 2.1.1.2.- Factor Político .................................................................................... 48 2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental.................................................................... 54 2.1.1.4.- Factor Social ...................................................................................... 58 2.1.1.5.- Factor Tecnológico............................................................................. 63 2.1.2.- Micro Ambiente ..................................................................................... 65 2.1.2.1.- Proveedores....................................................................................... 66 2.1.2.2.- Clientes .............................................................................................. 76 2.1.2.3.- Competencia ...................................................................................... 88 2.2.- ANALISIS INTERNO................................................................................ 98 2.2.1.- Capacidad Administrativa...................................................................... 99 2.2.2.- Capacidad Financiera ......................................................................... 101 2.2.3.- Capacidad Tecnológica....................................................................... 103 2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano ......................................................... 107 2.3.- ANÁLISIS FODA .................................................................................... 109 2.3.1.- Matriz Resumen .................................................................................. 109 2.3.2.- Matriz de Impacto................................................................................ 115 2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa ............................................................... 115 2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna................................................................. 117 2.3.3.- Matriz de Acción.................................................................................. 122 2.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO ........................................................ 123 2.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA ........................................................ 124 2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA............................................................. 125 2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO ............................................................ 126 2.3.4.- Matriz de Síntesis Estratégica............................................................ 128 2.3.4.1.- Matriz Resumen de Síntesis Estratégica......................................... 130
238
CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 3.1.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO................................................................. 132 3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA ................................................................. 132 3.2.1.- Principios............................................................................................. 133 3.2.1.1.- Matriz axiológica de principios ......................................................... 133 3.2.2.- Valores ................................................................................................ 135 3.2.2.1.- Matriz axiológica de valores ............................................................. 136 3.3.- MISIÓN .................................................................................................. 137 3.4.- VISIÓN................................................................................................... 138 3.5.- OBJETIVOS........................................................................................... 139 3.5.1- Objetivo Corporativo............................................................................. 139 3.5.2- Objetivos Estratégicos.......................................................................... 140 3.5.2.1.- Objetivos Financieros...................................................................... 146 3.5.2.2.- Objetivos del Cliente ....................................................................... 146 3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno ......................................................... 146 3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnológico ............................. 147 3.6.- ESTRATEGIAS ...................................................................................... 147 3.6.1.- Estrategia Corporativa......................................................................... 147 3.7.- MAPA ESTRATEGICO .......................................................................... 149
CAPITULO IV DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS 4.1.- DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3M´S................... 153 4.2.- DETERMINACIÓN DE LOS PROYECTOS............................................ 158 4.3.- ELABORACIÓN DE PERFILES DE PROYECTOS................................ 158 4.4.- PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS............................................ 183 4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS ................................................. 195
CAPITULO V PRESUPUESTO Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS............................................... 214 5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS.. 219 5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos.................................................................. 219 5.2.2.- Flujo de caja con proyectos................................................................. 220 5.3.- ANÁLISIS FINANCIERO........................................................................ 221 5.3.1.- Cálculo del VAN y TIR......................................................................... 221 5.3.2.- Cálculo de la PRI ................................................................................ 222 5.3.3.- Cálculo de la Relación Beneficio - Costo ............................................ 223 5.3.4.- Análisis de Sensibilidad....................................................................... 224
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- CONCLUSIONES .................................................................................. 226 6.2.- RECOMENDACIONES .......................................................................... 227 VII.- BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 229 VIII.- ANEXOS................................................................................................ 231
239
INDICE DE FOTOGRAFIAS, TABLAS Y GRAFICOS
FOTOGRAFIAS
FOTOGRAFIA 1 2FOTOGRAFIA 2 2FOTOGRAFIA 3 4FOTOGRAFIA 4 5FOTOGRAFIA 5 5FOTOGRAFIA 6 5FOTOGRAFIA 7 5FOTOGRAFIA 8 5
TABLAS TABLA 2.1 INFLACION 2003 - 2007 40TABLA 2.2 PIB SECTORES 42TABLA 2.3 PIB 43TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOV 2007 45
TABLA 2.5 TASAS PASIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOV 2007
46
TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS REFERENCIALES MAXIMAS VIGENTES PARA NOV 2007 47
TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BDH SEPT – OCT 2007 59TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005 60
TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD 62TABLA 2.10 PRODUCTO Y/O SERVICIO 67TABLA 2.11 TIEMPO FAMILIARIDAD 69TABLA 2.12 CRÉDITO SI / NO 70TABLA 2.13 PAGO A TIEMPO 71TABLA 2.14 PLAZO A PAGAR 72TABLA 2.15 NEGOCIA PRECIOS 73TABLA 2.16 NIVEL PRECIO 74TABLA 2.17 NIVEL DE RAPIDEZ 75TABLA 2.18 RELACIÓN TIEMPO 78TABLA 2.19 MEDIO RELACION 79
240
TABLA 2.20 SATISFACCIÓN SERVICIO 80TABLA 2.21 ESTADO VEHÍCULO 81TABLA 2.22 ATENCIÓN PERSONAL 83TABLA 2.23 COMPARACIÓN PRECIOS COMPETENCIA 84TABLA 2.24 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES 85TABLA 2.25 USO SERVICIO COMPETENCIA 86TABLA 2.26 PRONTITUD DE PAGO 87TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO 90TABLA 2.28 COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA 90TABLA 2.29 ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA 95TABLA 2.30 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES 96TABLA 2.31 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES 2007 96TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007 101TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007 102TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE TRACTOCAMIONES 103
TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO 121TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLOGICA DE PRINCIPIOS 134TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLOGICA DE VALORES 136TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATEGICOS 140TABLA 3.4 TEMAS ESTRATEGICOS DE CADA PERSPECTIVA 141TABLA 3.5 DETERMINACION DE PROYECTOS 142TABLA 3.6 PRIORIZACION DE OBJETIVOS 144TABLA 3.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 148TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC “TRANSVITOA” 154TABLA 4.2 PRIORIZACION DE PROYECTOS 157TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1 214TABLA 5.2 PRESUPUESTO PROYECTO 2 214TABLA 5.3 PRESUPUESTO PROYECTO 3 214TABLA 5.4 PRESUPUESTO PROYECTO 4 215TABLA 5.5 PRESUPUESTO PROYECTO 5 215TABLA 5.6 PRESUPUESTO PROYECTO 6 215TABLA 5.7 PRESUPUESTO PROYECTO 7 216TABLA 5.8 PRESUPUESTO PROYECTO 8 216TABLA 5.9 PRESUPUESTO PROYECTO 9 216TABLA 5.10 PRESUPUESTO PROYECTO 10 217
241
TABLA 5.11 PRESUPUESTO PROYECTO 11 217TABLA 5.12 PRESUPUESTO PROYECTO 12 217TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO 218TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO 218TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO 218TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS 218TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL 221TABLA 5.18 VAN 222TABLA 5.19 TIR 222TABLA 5.20 RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN 223TABLA 5.21 VALORACIÓN DEL FLUJO 223TABLA 5.22 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 224
GRAFICOS
GRÁFICO Nº 2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL 37GRAFICO Nº 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE 38GRAFICO Nº 2.3 INFLACION MENSUAL 39GRAFICO Nº 2.4 INFLACION ANUAL 39GRAFICO Nº 2.5 INFLACION 2003 - 2007 40GRAFICO Nº 2.6 PIB 43GRAFICO Nº 2.7 CREDITO Y CAPTACIONES 44GRAFICO Nº 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 – SEP 2007 44GRAFICO Nº 2.9 EVOLUCION TASA EFECTIVA REFERENCIAL 46GRAFICO Nº 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005
61
GRAFICO Nº 2.11 EVOLUCION DEL DESEMPLEO 1990 - 2005 62GRAFICO Nº 2.12 FUERZAS DE PORTER 66GRAFICO Nº 2.13 PETROCOMERCIAL 66GRAFICO Nº 2.14 INVERNEG 66GRAFICO Nº 2.15 CONAUTO 66GRAFICO Nº 2.16 SECOHI 66GRAFICO Nº 2.17 TIPO PRODUCTO / SERVICIO 68GRAFICO Nº 2.18 FAMILIARIDAD 69GRAFICO Nº 2.19 MANTIENE CREDITOS 70GRAFICO Nº 2.20 PAGO A TIEMPO 71GRAFICO Nº 2.21 PLAZO DE PAGO 72
242
GRAFICO Nº 2.22 ACUERDO DE PRECIOS 73GRAFICO Nº 2.23 PRECIOS 74GRAFICO Nº 2.24 PRONTITUD 75GRAFICO Nº 2.25 RELACIÓN AMISTAD 78GRAFICO Nº 2.26 MEDIO RELACION 79GRAFICO Nº 2.27 SATISFACCION SERVICIO 81GRAFICO Nº 2.28 ESTADO VEHICULO 82GRAFICO Nº 2.29 ATENCIÓN DEL PERSONAL 83GRAFICO Nº 2.30 COMPARACION PRECIOS COMPETENCIA 84GRAFICO Nº 2.31 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES 85GRAFICO Nº 2.32 USO SERVICIO COMPETENCIA 86GRAFICO Nº 2.33 PRONTITUD DE PAGO 87GRAFICO Nº 2.34 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006 97GRAFICO Nº 2.35 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007 97GRAFICO Nº 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 100GRAFICO Nº 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE 104GRAFICO Nº 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL 105GRAFICO Nº 2.39 MATRIZ GE 119GRAFICO Nº 2.40 MATRIZ BCG 121GRAFICO Nº 3.1 MATRIZ DE IMPACTO 145GRAFICO Nº 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS 219GRAFICO Nº 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS 220GRAFICO Nº 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 221