Marcelo Manucci

Consultor y autor de varias publicaciones, entre ellas, los libros La estrategia de los cuatro crculos y Contingencias, de Grupo Editorial Norma.

TRANSFORMAR LO COTIDIANODisear nuevas posibilidades y materializar espacios de desarrollo

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asta las ltimas dcadas del siglo pasado, la velocidad y profundidad de las transfor-maciones del contexto hist-

rico estaban contenidas, porque los he-chos estaban acotados geogrficamente; o bien, enmarcados por construcciones polticas (por ejemplo, ordenamiento del mundo a partir de la Guerra Fra). En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto gene-raba una imagen de estabilidad global que permita cierta proyeccin y linea-lidad de la vida cotidiana. En la actuali-dad, la interrelacin de los sistemas so-ciales aparece mucho ms desordenada, producto de la interdependencia global que genera repercusiones inmediatas de los movimientos en diferentes latitudes. A ello se suman las redefiniciones pro-ductivas surgidas de las sucesivas crisis vividas en estos aos, as como las re-definiciones geopolticas resultantes de nuevos ejes productivos.Estos aspec-tos, entre otros movimientos de trans-formacin en el contexto global, han redefinido un marco de referencia coti-diano que ha quedado sin mayores an-tecedentes. En el inicio de los aos noventa apare-ci una serie de trabajos relacionados con el management que presentaban proyecciones sobre la complejidad del contexto y esbozaban alternativas de transformacin de los modelos estra-tgicos en las organizaciones. Esta lite-ratura vena de la mano de acadmicos que, en algunos casos, pertenecan a es-cuelas de negocios importantes de Eu-ropa y Estados Unidos y, en otros, eran pensadores externos al mundo de la em-presa pero brindaban ideas innovadoras para los paradigmas clsicos (antrop-logos, fsicos, matemticos, socilogos). Estos trabajos integraban conceptos de disciplinas forneas al campo del ma-nagement en la bsqueda de un nuevo

marco terico que tena dos objetivos claves: por un lado, disear modelos para comprender la dinmica de un mundo que comenzaba a desordenarse luego de la cada del Muro de Berln; por otro, redefinir la dinmica de las empre-sas frente a los desafos de produccin y competitividad venideros.

La transformacin del contexto

Esta multiplicacin del desorden, anunciada hace poco ms de veinte aos, converge actualmente en un nuevo pun-to de inflexin histrico de apertura es-tructural del contexto, que ampla la fluctuacin del sistema econmico a las nuevas redefiniciones financieras, pro-ductivas, culturales, sociales y tecnol-gicas que estamos viviendo. Los contextos emergentes son sistemas sociales en transicin hacia nuevas for-mas estructurales. Esto significa que se encuentran en un ciclo de transforma-

cin interna con cambios en sus patro-nes de vida y en sus reglas de interaccin. Cuando hablamos de contextos emer-gentes, no nos referimos exclusivamen-te a mercados o regiones geogrficas. En realidad, nos referimos a sistemas socia-les, de diferentes tamaos, que estn en movimientos profundos de renovacin. La particularidad principal es que esta estructura social no tiene formas claras

ni reglas definidas de integracin. Por ello los denominamos contextos emer-gentes, porque estn en una transicin de la cual en el momento del abordaje no hay mayores precisiones de las for-mas y lmites estructurales definitivos.En resumen, cuando hablamos en con-textos emergentes, nos referimos a un conjunto de sistemas sociales que estn ensayando formas de vida alternati-vas. Por ello, al momento de disear es-trategias de intervencin hay que tener en cuenta tres caractersticas importan-tes de la dinmica de estos sistemas: 1. Movimiento permanente: estos sis-

temas sociales estn en una instancia de transformacin, por lo tanto se su-ceden cambios profundos en pero-dos muy cortos. Esto genera una ro-tacin permanente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas de in-tegracin.

2. Inestabilidad estructural: los par-metros de referencia que establecan habitualmente los patrones de inte-gracin han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenen-cia porque se debilitan los ejes de con-servacin.

3. Comportamientos imprevisibles: las formas habituales de respuesta del sis-tema se diversifican en mltiples inten-tos de solucin, que pueden preservar y establecer de manera definitiva algu-nas de ellas o eliminar otras. Esto gene-ra una creatividad interna en el sistema que dificulta las proyecciones homo-gneas de comportamientos.

Estos tres factores que caracterizan a los sistemas en transformacin son, al mismo tiempo, factores de apertura del sistema en el momento de disear in-tervenciones. Cuando se abordan con-textos emergentes, nos encontramos con sistemas abiertos con capacidad

Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geogrficas.

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de ensayar y desarrollar transformacio-nes estructurales a partir de los siguien-tes parmetros:Absorber tendencias: basado en el

movimiento permanente. Los siste-mas en transicin estn ms abier-tos a explorar, considerar y desarro-llar movimientos que habitualmente, cuando el sistema est establecido, suelen subestimarse o negarse.

Transformar paradigmas: basado en la inestabilidad estructural. Estos sis-temas estn en la bsqueda de nuevos modelos que sustenten una nueva di-nmica de integracin y, por lo tan-to, son ms sensibles a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos parme-tros de vida.

Adoptar cambios: basado en la creati-vidad de comportamientos. Estos sis-temas son ms permeables a nuevas formas de conducta o nuevos patro-nes de comportamiento que por lo ge-neral quedan sometidos por reglas in-ternas de conservacin.

El final de los ciclos hegemnicos

Los sistemas sociales de mayor enver-gadura (pases y regiones productivas) se mueven a travs de procesos econ-micos, polticos, culturales, etc., suma-mente entrelazados. Esta diversidad de procesos muchas veces muestra di-ferencias y contradicciones porque en un mismo momento histrico convi-ven numerosas estructuras contrapues-tas o paradojales. En la resolucin de estas contradicciones internas, el siste-ma productivo va alcanzando niveles de organizacin y desarrollo cada vez ms complejos. Un sistema econmi-co es un cuerpo con vida propia que se mueve en forma permanente, creando nuevas condiciones de vida. Aun cuan-do la gestin de determinada estructura social intente controlar la permanencia de condiciones hegemnicas especfi-cas, el sistema siempre desarrolla pro-

cesos alternativos de renovacin. Por ello, la perdurabilidad del sistema sin modificaciones es una ilusin, porque en un mismo perodo distintas estructu-ras productivas (con modalidades, inte-reses y escalas diferentes) conviven bus-cando expresin y desarrollo. En este sentido, hacia el interior de los sistemas sociales emergentes, se dan

muchos ciclos paralelos (distintos mo-dos de produccin, nuevas generacio-nes, liderazgos emergentes, nuevas pro-blemticas sociales, reordenamientos polticos, entre otros tantos movimien-tos de renovacin) que conviven con la estructura imperante que define la he-gemona de un momento histrico. Es-tos movimientos son procesos normales que forman parte de la dinmica com-pleja de un sistema social; es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, el problema no es la convivencia de las paradojas o contradicciones; lo impor-tante es cmo se resuelven estos movi-mientos internos de transformacin es-tructural.

La ilusin de la precisin

La dificultad de los procesos estratgi-cos clsicos es que estn basados en una premisa de estabilidad y precisin. La ilusin de la precisin est basada en la fantasa de un orden social estructurado

y estable que responde a un conjunto de instrucciones objetivas y precisas. Bajo el paradigma de la precisin, la estrate-gia se asemeja a moverse en un tablero de conexiones predecibles y estereoti-padas. En el caso de las organizaciones, el diseo y la planificacin de sus movi-mientos y decisiones tienen legados his-tricos de referencia basados en la preci-sin, el orden, la objetividad y el control. Estos principios de races posmedieva-les permitieron una apertura en la cien-cia y la tecnologa que transform los te-rritorios feudales en nuevos centros de desarrollo social y productivo. La forta-leza de estos principios ha permanecido por ms de cinco siglos y an nos en-contramos analizando un nuevo mun-do (el siglo XXI) con ojos posmedieva-les (del siglo XVII). Por ello, esta herencia cultural se torna vulnerable frente a un contexto diferente, con nuevas exigen-cias respecto de la dinmica social que le dio origen. La precisin del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado. Pero frente al contexto actual de vola-tilidad y cambio emergente, el riesgo de la precisin es la inercia, porque a ma-yor nivel de eficiencia ms rigidez del sistema. En el mbito de las organiza-ciones esto significa que a mayor nivel de eficiencia ms ineficacia en el desem-peo. El modelo clsico de gestin se mantiene eficaz dentro de las caracte-rsticas sociales estables y predecibles. La transformacin de la dinmica social crea nuevos desafos que no responden a la precisin absoluta. Esto genera pa-ranoia en las organizaciones y transfor-ma la estrategia en una carrera de super-vivencia, lejos del desarrollo.

Las consecuencias emocionales del desconcierto

El diseo organizacional y la gestin de los sistemas humanos han tenido un principio mecanicista basado en la

La precisin del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado.

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eficiencia de los procesos. Este diseo autorreferencial, que llev al gran de-sarrollo de la industrializacin, termi-na aislando a las organizaciones frente a un contexto social con caractersticas de cambio tan profundas. La obsesin autorreferencial produce tres niveles de vulnerabilidad en la gestin de los siste-mas productivos actuales: 1) debilidad estructural que provoca conflictos en la dinmica interna de las organizaciones, 2) debilidad competitiva con profundas dificultades en la capacidad de respues-ta frente a las exigencias del contexto, y 3) debilidad estratgica que restrin-ge las decisiones corporativas a reaccio-nes de supervivencia. En el primer caso, la rigidez del diseo mecanicista resulta

conflictiva para la naturaleza de los sis-temas humanos: abiertos, dinmicos y paradojales. La dinmica de las mqui-nas no se corresponde con la dinmica de los procesos humanos, y esta rigi-dez estructural est generando profun-dos conflictos en el desempeo al lidiar con la complejidad de las demandas ac-tuales. En segundo lugar, en este con-texto de volatilidad creciente, la obse-sin introspectiva de las organizaciones las deja sin capacidad de respuesta fren-te a la velocidad de los cambios del en-torno. La precisin autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcio-namiento y desempeo. Y por ltimo: los modelos estratgicos estn pensados

para la guerra: para ganar o ganar cada batalla. En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigos y transforma la gestin en una desenfrenada carrera de supervivencia.Estos tres niveles de vulnerabilidad tie-nen consecuencias tanto en la dinmica organizacional como en el desempeo individual de las personas. La desarti-culacin (generada por la vulnerabili-dad estructural), la lentitud (generada por la dificultad competitiva) y la para-noia (generada por la dificultad estrat-gica) son las consecuencias visibles de un desempeo paradojal en las organi-zaciones, donde todo lo que hacen para mejorar la situacin termina profundi-zando estas vulnerabilidades.

La debilidad emocional de los siste-mas productivos est relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histrico. La vulnerabilidad emocional es un fac-tor adaptativo que ha estado pre-sente en toda la evolucin del ser hu-mano como alarma de supervivencia. A lo largo del tiempo, nos ha permi-tido protegernos de los dinosaurios, de los jefes dspotas y hasta de las consecuencias sociales de determi-nadas medidas polticas. La vulne-rabilidad emocional tiene un susten-to neurobiolgico que le permite al cuerpo responder a las caractersti-cas del contexto. Cuando la percep-cin de amenaza del entorno es muy alta, se activan las alarmas para pro-tegerse (luchar, huir o refugiarse). La percepcin de amenaza puede ser real (con un peligro efectivo inminen-te), o puede estar condicionada por la

experiencia (una interpretacin sub-jetiva). En ambos casos la respuesta biolgica es la misma. Ahora bien, por qu esta adaptacin emocional se ha tornado un factor cr-tico de debilidad? Por qu este pro-ceso que evolutivamente nos ha pro-tegido se puede convertir en un factor autodestructivo? El entorno de vida ha cambiado drsticamente en trmi-nos generales, y para muchas perso-nas ha cambiado dramticamente. La fragilidad de la precisin (o la multi-plicacin del desorden) en este nuevo siglo ha generado la permanencia de una inestabilidad estructural en las condiciones de vida. Esto es lo que ha producido una experiencia perso-nal de vulnerabilidad e incertidumbre que ampla la sensacin de amenaza frente a la sucesin de acontecimien-tos inditos que vivimos. Entramos en este nuevo siglo con una posicin defensiva respecto de nues-

tro entorno de vida. A pesar de la ca-lidad tcnica de nuestras condicio-nes de vida, estamos tan vulnerables emocionalmente como en otras eras histricas. Esta vulnerabilidad tie-ne un impacto emocional que marca nuestros pasos cotidianos. Las emo-ciones definen el contexto subjetivo de las decisiones porque sostienen las condiciones de adaptacin al con-texto. En este sentido, ms all del rol o de la responsabilidad que cada uno de nosotros tenga en su espacio de trabajo, no es lo mismo moverse bajo la percepcin de amenaza que en la percepcin de un entorno de po-sibilidades. El estado emocional de supervivencia est relacionado con un marco de referencia de las deci-siones, lo que lleva a las organizacio-nes a vivir ancladas a lo cotidiano co-rriendo detrs de las contingencias sin perspectivas de superacin y transformacin.

ADAPTACIN EMOCIONAL

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