trabajo terminado de atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos

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CURSO: Administración de Recursos Humanos TEMA: Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos. DOCENTE: Lic. Álamo Barreto José INTEGRANTES: Caballero Jiménez Ana Lucía. Cieza Olaya Aisha Azalia. Clavijo Ramírez Jhanelly. López Saavedra Julissa. Porras Ynfante Lucía. Ramírez Silupu Milthon. Solano Romero Kevin Jason. CICLO: V

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  • CURSO:

    Administracin de Recursos

    Humanos

    TEMA:

    Atraccin, seleccin e

    incorporacin

    de los mejores candidatos.

    DOCENTE:

    Lic. lamo Barreto Jos

    INTEGRANTES:

    Caballero Jimnez Ana Luca.

    Cieza Olaya Aisha Azalia.

    Clavijo Ramrez Jhanelly.

    Lpez Saavedra Julissa.

    Porras Ynfante Luca.

    Ramrez Silupu Milthon.

    Solano Romero Kevin Jason.

    CICLO:

    V

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    Este trabajo realizado con esfuerzo y dedicacin. Va dedicado a nuestro padre celestial, DIOS, que siempre

    est con nosotros iluminando nuestro camino con su infinito poder.

    A nuestros padres por brindarnos amor, cario, comprensin y apoyo, que nos

    permite seguir luchando por lograr nuestras metas y a nuestro docente Lic. Jos lamo Barreto. Por brindarnos sus

    conocimientos que nos ayudan en nuestra formacin profesional como futuros

    administradores de empresas.

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    El presente trabajo realizado por alumnos del

    V ciclo de la Escuela Acadmico Profesional de

    Administracin, tratar de mostrar los pasos

    ms importantes para atraer, seleccionar e

    incorporar al mejor candidato a nuestra

    organizacin, para lo cual hemos realizado con

    mucho esfuerzo, entusiasmo y dedicacin,

    todos los puntos claves para su mejor

    entendimiento, esperando as cumpla con sus

    expectativas y las de nuestros lectores.

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    Para una organizacin es vital la seleccin de personas, que a las ves incorporar un miembro

    nuevo a la empresa es decisivo, debido a que todo el esfuerzo de la empresa estar reflejado

    en el desempeo del mismo. Por tal razn es que a la hora de pensar en incorporar a alguien,

    se debe meditar en trminos de inversin, en cmo los resultados de esta persona puede aportar

    valor a la empresa, que de no haber sido bien seleccionados, en vez de beneficiar podra

    perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin en que trabaja.

    Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en la calidad, las

    empresas necesitan contar con gente capaz para promover el xito anhelado en su

    organizacin. Es por tal razn que en este trabajo se realizar un anlisis del proceso del

    reclutamiento y seleccin de personas en las empresas u organizaciones para as poder contar

    con profesionales altamente competitivos que trabajen con eficiencia y eficacia.

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    Analizar el proceso de atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos a

    las organizaciones.

    Determinar una correcta seleccin de personal.

    Conocer las tcnicas de seleccin de personal.

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    INTRODUCCIN ....................................................................................................................................... 4

    OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 5

    1-LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIN PARA LAS ORGANIZACIONES .................................... 9

    2-NECESIDADES DEL TRABAJADOR ...................................................................................................... 10

    3-CONTRATO PSICOLGICO: ............................................................................................................... 12

    4-INICIO DEL PROCESO ........................................................................................................................ 14

    4.1-Empleo externo versus promocin interna ................................................................................... 14

    5-COMO RECOLECTAR LA INFORMACIN DEL PERFIL ......................................................................... 16

    6-PLANIFICACIN DE UNA BSQUEDA ................................................................................................ 18

    7-PLANIFICACIN ................................................................................................................................. 20

    8-CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO...................................................................................................... 23

    8.1-Diferencia entre reclutamiento y seleccin .................................................................................. 23

    8.2-Eleccin de mtodos y canales de bsqueda ................................................................................ 23

    8.3-Fuentes o canales de acceso al mercado: ..................................................................................... 25

    8.4-Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento ............................................................ 26

    9-LAS CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 27

    10-PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN .............................................................................................. 29

    11-LA REDACCION DEL ANUNCIO: ....................................................................................................... 29

    12-CMO LEER UN CURRICULUM? .................................................................................................... 29

    13-LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIN ...................................... 31

    13.1-Preparacin de la entrevista: ...................................................................................................... 31

    13.2-Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurarse de conocer bien el perfil. .............. 32

    13.3-Si no est seguro sobre algn punto de perfil, hay que volver sobre el particular. .................... 32

    13.4-Considerar como se siente el candidato ..................................................................................... 33

    14-ENTREVISTA .................................................................................................................................... 33

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    14.1-Como formular las preguntas ...................................................................................................... 33

    14.1.1-Distintos tipos de preguntas para la entrevista: ...................................................................... 34

    14.2-Desarrollo de la entrevista .......................................................................................................... 35

    14.3-Cierre de la entrevista ................................................................................................................ 35

    15-QU ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS? ............................................................................... 37

    15.1-Las competencias y el proceso de seleccin ............................................................................... 38

    15.2-Entrevistas grupales: ................................................................................................................... 39

    15.3-Las evaluaciones: ......................................................................................................................... 40

    15.4-Assessmente Center Method ( ACM) .......................................................................................... 40

    15.5- evaluacin psicolgica y la evaluacin o entrevista por competencias: .................................... 42

    15.5.1-Comparacin de candidatos: .................................................................................................... 43

    15.5.2-Claves de una buena decisin: ................................................................................................. 43

    15.5.3-Armado de la carpeta de finalistas: .......................................................................................... 44

    15.5.4-Anlisis de las consistencias laborales: .................................................................................... 44

    15.5.5-Pedido de referencias: .............................................................................................................. 45

    16-PRESENTACIN DE LA OFERTA. NEGOCIACIN EN LA ETAPA DE OFERTA ..................................... 45

    16.1-La importancia de tener una alternativa: .................................................................................... 48

    16.2-El rol de recursos humanos en una negociacin difcil ............................................................... 48

    16.3-La oferta por escrito .................................................................................................................... 48

    16.4-Los Trmites de ingreso ............................................................................................................... 49

    16.5-La comunicacin en el proceso de empleo ................................................................................. 50

    16.6-La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda ...................................................... 51

    17-LA INDUCCIN ................................................................................................................................ 52

    CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 53

    BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 54

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    1-LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIN PARA LAS ORGANIZACIONES

    La importancia de una buena seleccin para las organizaciones radica en que se debe buscar un

    proceso beneficioso tanto para la empresa como para la persona a contratar.

    El objetivo principal de una buena seleccin es atraer de manera oportuna a las personas que

    tengan un perfil que se adapte a la vacante.

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    2-NECESIDADES DEL TRABAJADOR

    Es importante analizar las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. Para

    entender estas necesidades es necesario estudiar la jerarqua de necesidades establecida por

    Maslow en 1954, la cual se presenta a continuacin:

    En este esquema, una organizacin debe pagar salarios suficientes para proteger a sus empleados

    y a sus familias, adems deben proveer incentivos para desarrollar la propia estima y

    actualizacin.

    Cmo se logra?

    Con polticas y procedimientos de recursos humanos que las empresas deben fijar y actualizar

    permanentemente.

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    Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

    entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su

    trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:

    1-La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en

    relacin con lo que la organizacin le puede dar y lo que l puede dar

    a la organizacin.

    2-La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio

    de tiempo laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales y de

    seguridad a cambio de ms trabajo y lealtad, etc.

    EDGAR SHEIN

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    Toda organizacin tambin tiene expectativas ms implcitas y

    sutiles, por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la

    organizacin, que le sea leal, que guarde los secretos de la

    organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de ella. Es

    decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la

    organizacin.

    3-CONTRATO PSICOLGICO

    Schein introduce el concepto del contrato psicolgicos entre la persona y la organizacin. Cuando

    ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces

    por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y

    que le permitan tambin a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organizacin y

    trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.

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    POR QU ATRACCIN

    Para el xito de la tarea de seleccin se

    debe atraer a los mejores candidatos, a

    los que cubren el perfil requerido y no a

    cualquier candidato que pueda estar

    interesado en trabajar.

    Una organizacin primero identifica a su

    candidato, su objeto de deseo, y luego debe

    conquistarlo, atraerlo.

    Es muy importante la buena identificacin

    de los casos que a la empresa le interesan e

    igualmente importante la posterior

    atraccin de los mismos. Por ello es

    fundamental la correcta identificacin del

    perfil buscado y de las reales expectativas

    de los participantes.

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    4-INICIO DEL PROCESO

    Para Milkovich y Boudreau, el reclutamiento no slo es importante para la organizacin, es un

    proceso de comunicacin de dos canales:

    Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas, la del

    individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin y la del

    administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la

    organizacin

    4.1-Empleo externo versus promocin interna

    1-Los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de

    cmo sera trabajar en la organizacin.

    2-Las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el aspirante si es contratado.

    El primer lugar donde comenzar la bsqueda ser dentro de la propia organizacin. Luego de agotar exhaustivamente este camino, recin all es aconsejable salir al mercado.

    Dentro de las buenas prcticas del rea de Recursos Humanos se incluye velar por lo mejor para su empresa, y por ello deber analizar objetivamente si hay o no un recurso que se adapte a las necesidades del cliente interno.

    Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos bsicos: Por un lado. solucionar una ecesidad con bajo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimineto a un colaborador.

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    LA REMUNERACIN COMO UN ELEMENTO MS DEL PERFIL

    Recursos Humanos en su rol de asesor/ consultor deber incluir un claro asesorameinto sobre si ese perfil requerdio, con ese salario previsto, es factible o no de encontrar en el mercado.

    No es posible definir un puesto con los requisitos del puesto.La remuneracin prevista es un elemnto ms a tener en cuenta.

    EVALUACIN DE LAS REALES NECESIDADES DE LA LNEA

    En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesidades de la lnea.

    Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiiere.

    CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO

    Recursos Humanos es un rea de staff de asesoramiento dentro de la organizacin.

    Cuando un rea de lnea u otra de staff requiere un servicio de Recursos humanos, este debe actuar aplicando el concepto de "cliente".

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    5-COMO RECOLECTAR LA INFORMACIN DEL PERFIL

    Si se est relevando un perfil de una posicin para negocios financieros, por ejemplo, es preciso

    entender en que consiste ese negocio en particular. Sera necesario preguntar y repreguntar hasta

    una correcta comprensin del perfil a buscar, por dos motivos igualmente importantes:

    Para realizar la bsqueda.

    Para entrevistar a los posibles candidatos.

    Los puntos claves y de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas

    personales y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto es conveniente

    primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las

    modificaciones necesarias.

    Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas "lneas de puntos" en el

    organigrama. Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quines son sus pares.

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    En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caractersticas personales

    de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la

    definicin del perfil.

    Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posibilidades de

    encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que al priorizar se consideran "difciles" hay

    que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al 80% del, ideal fijado y al cual se le pueda

    asignar una probabilidad mayor.

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    6-PLANIFICACIN DE UNA BSQUEDA

    Lo importante es que el proceso de seleccin no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la

    posicin con quien ms se adecue a los requerimientos definidos. La planificacin de una

    seleccin incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.

    PASOS:

    PERFIL CANALES ENTREVISTAS EVALUACIONES FINALISTAS

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    2DO CASOel rea de Recursos Humanos de la organizacin o el rea para la cual se desea cubrir la posicin sern los responsables de realizar el proceso

    1ER CASO:la organizacin deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la seleccin presenta al responsable de la bsqueda una terna de candidatos finalistas.

    Quienes participan en el proceso de seleccin?

    Existen dos alternativas posibles.

    El proceso de seleccin implica una toma de decisin permanente, ya que cada etapa aportara

    informacin necesaria para la siguiente. Estas decisiones encadenadas se apoyaran en el sistema

    de comparacin de atributos de los postulantes y permitirn alcanzar la decisin final sobre quien

    es la persona que ms se adecua a los requerimientos del perfil.

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    7-PLANIFICACIN

    Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la situacin incluye

    ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina actual de empleados su

    inventario, incluyendo sus capacidades y competencias, y por ultimo las nuevas

    incorporaciones. Como, realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la Visin y la Misin de la

    organizacin.

    Un esquema de planificacin de recursos humanos

    NECESIDADES DEL

    PERSONAL NMINA DE EMPLEADOS

    Y COMPETENCIAS

    NUEVAS

    INCORPORACIONES

    VISIN Y

    MISN DE LA

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    ESQUEMA DE PLANIFICACIN DEL EMPLEADO

    Interaccin entre el aprovisionamiento y la demanda

    Para la satisfaccin de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamiento:

    internas y externas.

    Las fuentes internas: ascensos, descensos y/o transferencias. Renuncias, despidos y jubilaciones

    constituyen un aprovisionamiento negativo. Dentro del aprovisionamiento interno contamos con

    las tcnicas de job posting o autopostulacin.

    El aprovisionamiento externo: Se refiere al mercado en general, que brindar diferentes casos

    con diferentes costos para la compaa. Es altamente recomendable agotar las fuentes de

    aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento externo.

    Anlisis de la

    demanda

    Anlisis del

    aprovisionamiento

    Interno

    Externo

    Ascensos

    Descensos

    Transferencias

    Renuncias

    Jubilaciones

    Despidos

    Pronstico

    INTERACCIN ENTRE EL

    APROVISIONAMIENTO Y LA

    DEMANDA

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    Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En

    grandes rasgos:

    Definicin del perfil.

    Identificacin de los distintos "caminos de bsqueda" (canales o Fuentes de reclutamiento).

    Entrevistas: cuantas y de qu tipo.

    Evaluaciones: cuantas, cuales.

    Presentacin de finalistas.

    Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificacin

    Se recomienda, siempre que sea posible, la administracin inicial de la evaluacin de

    conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la motivacin de las

    personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil.

    DESICIN

    SELECCIN

    PRIMERA SELECCIN

    ATRACCIN

    EVALUAR COMPETENCIAS

    SOBRE MOTIVACIN

    EVALUAR

    CONOCIMIENTOS

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    8-CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO

    Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos

    potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales

    ms tarde se seleccionara a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

    8.1-Diferencia entre reclutamiento y seleccin:

    Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin de modo de

    atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para la posicin

    requerida. Es la base para la etapa siguiente:

    Seleccin: es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan mayor

    probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y

    del perfil. Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener

    empleo, en la misma organizacin o en otras empresas.

    8.2-Eleccin de mtodos y canales de bsqueda:

    Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no, siempre, por

    uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:

    Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting).

    Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indique

    habilidades o aptitudes.

    Planificar reemplazos y sucesiones.

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    RECLUTAMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS

    INTERNO

    Ms econmico Ms rpido Ms seguro en

    cuanto a los resultados finales.

    Motiva a los empleados

    Es un retorno de inversin de la empresa en el entrenamiento personal.

    Exige potencial delos empleados para poder ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso.

    Puede generar conflictos de intereses.

    Puede elevar a los empleados a su mximo de incompetencia.

    Evita la renovacin que la gente nueva aporta (mantiene el statu quo)

    EXTERNO

    Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin.

    Renueva los recursos humanos de la empresa.

    Aprovecha inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por propios postulantes.

    Es ms lento ms que el reclutamiento interno.

    Ms costoso. Menos seguro que el

    interno. Puede ser visto por

    los empleados como una deslealtad hacia ellos.

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    Las bsquedas pueden realizarse a travs de un consultor externo outsourcing o con la propia

    estructura interna .Esta ltima opcin es frecuente cuando las empresas cuentan con un

    departamento de Recursos Humanos.

    Circunstancias donde es ms conveniente la contratacin de un consultor externo:

    Bsquedas confidenciales

    Bsquedas que excedan el nivel del rea de recursos humanos y que la direccin prefiera

    que se manejen por fuera

    Cuando la complejidad del tema requiere un especialista

    Cuando el proceso requiere una visin imparcial

    Como real outsourcing para disminuir costos fijos de la compaa

    Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse el mejor canal de

    acceso al mercado segn el nivel la complejidad de la posicin a cubrir.

    8.3-Fuentes o canales de acceso al mercado:

    1. Fuentes desde la empresa: Cuando se decide hacer la bsqueda internamente.

    2. Fuentes de outsourcing: Cuando se decide hacer la bsqueda utilizando la ayuda de un

    consultor externo.

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    8.4-Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento:

    RECLUTAMIENTO INTERNO:

    VENTAJAS DESVENTAJAS

    Poderosa fuente de motivacin para los

    empleados

    Exige empleados listos para ascender y

    que la organizacin ofrezca

    oportunidades de progreso

    Ms rpido

    Conflicto de intereses

    Presenta mayor ndice de validez y

    seguridad

    puede inducir al statu quo

    Ms econmica

    Retorno de la inversin de la empresa en

    entrenamiento de personal

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    RECLUTAMIENTO EXTERNO:

    VENTAJAS DESVENTAJAS

    Nuevas experiencias en la organizacin

    Tarda ms que el interno.

    Renueva los recursos humanos de la empresa

    Es ms costoso.

    Aprovecha las inversiones en capacitacin y

    desarrollo del personal efectuadas por otras

    organizaciones o por los postulantes.

    Menos seguro que el reclutamiento

    interno.

    Se puede percibir como deslealtad de la

    empresa hacia el personal.

    Retorno de la inversin de la empresa en

    entrenamiento de personal

    9-LAS CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS

    Armstrong da una visin de la consultoras y que se puede esperar de ellas .Cada vez se requieren

    de ms consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos humanos las razones son obvias, la

    necesidad de innovar es de suma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y

    prosperen en un mundo altamente competitivo. De este modo los consultores son catalizadores

    o agentes de cambio.

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    Por qu se contratan las consultoras en recursos humanos?

    1. Para obtener resultados mediante innovacin de sistemas y procedimientos y obtener

    ayuda para resolver problemas

    2. Para agregar valor dentro de las organizaciones por medio de su experiencia y prctica.

    Cundo usar una consultora externa?

    Cuando se requiera especial

    confiabilidad

    Cuando la posicion excede el nivel de RR.HH

    OUTSOURCING DEL AREA DE

    RR.HH

    Cuandso el procesorequiere un enfoque

    imparcial

    Cuando la complejidad

    del tema requiere un especialista

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    10-PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN

    11-LA REDACCION DEL ANUNCIO

    La redaccin debe ser siempre directa y clara .Por su presentacin y contenido, el anuncio es un

    reflejo de su organizacin y representa la imagen que desea proyectar o comunicar.

    Las partes indispensables:

    12-CMO LEER UN CURRICULUM?

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    Despus de

    leer correctamente los curriculum vitae (CV) se tendr una lista de personas a entrevistar, el paso

    siguiente es la citacin de candidatos a la primera entrevista. Parece un tema sencillo y menor

    pero no lo es.

    ASPECTOS DESCRIPCION

    Aspectos comunes: A todas las busqueda de tipo formal tales como la prolijidad, presentacin,

    tipo de escritura, errores comunes y la extensin.

    Aspectos estructurales: Edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases donde estos aspectos pueden

    considerarse discriminatorios; tngalos en cuenta.

    Aspectos funcionales: Donde trabajo, que experiencia posee, rotacin o movilidad.

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    La citacin del postulante es un paso importante dentro del proceso de atraccin y seleccin de

    buenos candidatos. Muchos de ellos pueden perderse en un mal proceso de citacin, cuando

    la persona que realiza el llamado es diferente de la que realiza la seleccin. En este caso debe ser

    convenientemente entrenada para garantizar el xito del proceso de seleccin.

    13-LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIN

    Al preparar la entrevista, tener en cuenta el lugar donde se desarrollar. Un lugar privado, con

    poco ruido y lo ms cmodo posible le har sentir al postulante que es una visita en su lugar

    de trabajo y usted obtendr un mejor resultado de la entrevista si le postulante se siente bien en

    el transcurso de la reunin.

    13.1-Preparacin de la entrevista:

    El planteamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda, otra

    vez, manejarse con el perfil elevado del cliente, interno o externo.

    A partir de all debe analizarse el curriculum del candidato a entrevistar. Antes de la entrevista

    se ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a entrevistar, por ello

    se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.

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    13.2-Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurarse de conocer bien el perfil:

    No hay que armar la agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacios entre las

    entrevistas, tener en cuenta que puede darse algn retraso del entrevistado o el entrevistador, que

    la entrevista puede ser ms larga y luego puede necesitar tiempo extra para analizar la

    informacin recolectada.

    13.3-Si no est seguro sobre algn punto de perfil, hay que volver sobre el particular:

    Antes de la entrevista es necesario, adems, planear que se pretende de la misma. Hay

    entrevistados que intentaran manejarla ellos. Para enfrentar esto es aconsejable tener preparada

    las preguntas bsicas que se formularan. Algunas recomendaciones:

    Despus de asegurarse de que el candidato est cmodo le sugerimos le sugerimos dos preguntas

    al inicio.

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    13.4-Considerar como se siente el candidato:

    Tener especial cuidado en pensar cmo se siente el candidato en dos casos muy especiales:

    cuando participan muchos postulantes y el entrevistado lo sabe, y cuando el postulante a la

    posicin est desempleado.

    14-ENTREVISTA

    .La entrevista es un dialogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera

    satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia

    mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos

    de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al

    intercambio de conceptos que constituye la entrevista.

    14.1-Como formular las preguntas:

    El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y debe escuchar.

    Para ello es importante:

    Tratar de formular las

    preguntas de forma que

    puedan comprenderse

    fcilmente

    Efectuar una sola pregunta

    Evitar que la preguntas

    condicionen las respuestas.

    Formular la preguntas que inicialmente

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    14.1.1-Distintos tipos de preguntas para la entrevista:

    Preguntas cerradas las que se pueden contestar con una sola palabra, que luego pueden

    comentar con otra segn sea la respuesta obtenida

    Preguntas de sondeo Sencillas y cortas, tales como: Por qu?, Cul fue la causa?, Qu

    sucedi despus? Etc.

    Preguntas hipotticas Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso, un

    ejemplo que se relacione con la posicin o el trabajo para que lo

    resuelva: Qu hara usted s..?.

    Preguntas intencionadas Son preguntas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones

    indeseables. No son tiles ni tampoco aconsejables

    Preguntas provocadoras No las incluimos en nuestra metodologa de trabajo pero sus defensores

    sostienen que son muy tiles para evaluar la reaccin del candidato.

    Preguntas que sugieren la

    respuesta esperada

    Merecen nuestra misma opinin. Son aquellas que el entrevistador

    formula sugiriendo que se espera que el entrevistado responda, por

    ejemplo: usted se propone terminar su carrera verdad?

    Preguntas abiertas ejemplos de preguntas abiertas son las sugeridas al inicio de la

    entrevista, aquellas que facilitan que el entrevistado se explaye sobre

    un tema, permitiendo adems obtener mucha informacin y evaluar

    otros aspectos sobre el candidato:

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    14.2-Desarrollo de la entrevista:

    Algunas claves para el desarrollo exitoso de una entrevista

    Terminar un tema antes de pasar al prximo.

    Alentar al postulante a variar la eleccin de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como

    actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.

    Escuchar atentamente brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su

    respuesta.

    Evitar la dispersin del candidato

    Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido

    bien.

    Tomar notas de lo relevante despus de la entrevista.

    14.3-Cierre de la entrevista:

    Antes de finalizar pregntese si sabe todo lo necesario en relacin con el perfil.

    Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes. Algunas

    ideas de cierre:

    Tiene alguna otra pregunta.

    El paso siguiente es...

    .

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    Lo que hay que evitar durante una entrevista de seleccin:

    Hablar demasiado. Si habla ms del 30% que su entrevistado, est exagerando.

    Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.

    Distraerse.

    Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.

    Intimidar al candidato.

    Demostrar superioridad.

    Usar terminologa que el candidato pueda no entender.

    Dejar que sus gesticulaciones e distraigan al candidato.

    Sentarse absolutamente quieto (le resta naturalidad a la situacin).

    Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.

    Comparar durante la entrevista al candidato con otro o con el actual ocupante de la

    posicin a cubrir.

    Lo que no se debe olvidar:

    Detectar las situaciones difciles.

    Despejar los baches de tiempo, entre trabajo y otro.

    Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo.

    Las motivaciones del cambio. En la obra diccionario de preguntas encontraras las ms

    adecuadas para explotar la motivacin para el cambio y las aspiraciones de carrera

    profesional del candidato.

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    La remuneracin: hay diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos

    que el candidato no lo querr decir.

    Expectativas del postulante, las que expresa y las que no.

    15-QU ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS?

    .Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado

    fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se presentan en el

    entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir.

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    Esquema de una entrevista por competencias

    Esquema de una entrevista por competencias

    .

    15.1-Las competencias y el proceso de seleccin:

    Analizar los perfiles en funcin de las competencias

    Elaborar los informes de candidatos finalistas con relacin a las competencias

    definidas

    Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias

    Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para romper el hielo).

    Cunteme sobre su historia laboral (pregunta abierta de sondeo: incluye despejar requisitos duros del perfil).

    Preguntas para explorar competencias.

    Otras preguntas

    Explorar motivacin

    Cierre (consignas acerca de cmo sigue el proceso y preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)

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    15.2-Entrevistas grupales:

    hacer un diagnostico de aquellas competencias que se pueden desarrollar

    Eliminar parmetros intiles, definir los perfiles de forma confiable y realista

    Elaborar casos situacionales y test de situaciones pertinentes

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    15.3-Las evaluaciones:

    15.4-Assessmente Center Method ( ACM):

    Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible(es ideal

    para programas de jvenes profesionales)

    Que se dedique tiempo para una correcta

    planificacin y diseo del caso

    Que se arme grupos homogneos

    Que los evaluadores sean entrenados

    Que participe la lnea, y que est entrenada al

    respecto

    Que los grupos no excedan los 12 participantes y que

    el numero de evaluados/observadores

    sea de 3 a 4

    Que se utilice un entorno fsico

    adecuado

    Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados y que debatan lo

    mas inmediatamente posible luego de finalizadas las

    actividades

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    Cuando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anuncio:

    Se debe tener cuenta que, en este caso, el postulante ha tenido respecto de la seleccin una actitud

    proactiva, ya que l contest un anuncio.

    15.5-Comparacin entre la evaluacin psicolgica y la evaluacin o entrevista por

    competencias:

    El primer punto a aclarar es que la evaluacin psicolgica y la entrevista o evaluacin por

    competencias no son excluyentes, es decir, que en un proceso de seleccin se pueden aplicar

    ambas herramientas, lo que es en realidad lo ideal.

    No es nueva la evaluacin de candidatos en aspectos como liderazgo o trabajo en equipo; si son

    diferentes hoy el enfoque del tema y el punto de partida. Veamos las principales caractersticas

    de cada una:

    En la evaluacin psicolgica

    tradicional se evalan

    caractersticas similares a las competencias,

    por ejemplo trabajo en equipo

    o liderazgo.

    La evaluacin psicolgica

    tradicional se realiza con la

    aplicacin de test y es

    indispensable la intervencin de

    un psiclogo entrenado en la

    materia.

    Cuando una organizacin

    decide implementar un

    esquema de gestin por

    competencias, las mismas son definidas por la

    mxima direccin y son de esa compaa en

    particular, por lo tanto la definicin

    de la competencia puede diferir

    entre empresas.

    La evaluacin de cada

    competencia es en base a conductas

    observables o comportamientos

    (hechos reales del pasado).

    La entrevista por competencias la

    realiza una persona

    entrenada que puede o no ser

    psiclogo.

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    La evaluacin psicolgica, como herramienta en el proceso de seleccin o para decidir traslados

    o promociones, se usa desde hace muchos aos por empresas y organizaciones de diferente

    tamao y estilo, tambin cada da ms en pequeas y medianas empresas.

    15.5.1-Comparacin de candidatos

    La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar una hoja de trabajo

    con el siguiente esquema:

    PERFIL CANDIDATO

    A

    CANDIDATO

    B

    CANDIDATO

    C

    CANDIDATO

    D

    Estudios

    Experiencia requerida

    Conocimientos especiales

    Idiomas requeridos

    Conocimientos de PC

    Competencias/caractersticas

    personales requeridas

    De este modo se podr rpidamente establecer diferencias objetivas entre ellos.

    15.5.2-Claves de una buena decisin:

    La decisin sobre el mejor candidato para ocupar un puesto, la presentacin de la oferta y dems

    aspectos sobre la contratacin son responsabilidad del futuro jefe del nuevo colaborador. No es

    funcin del rea de Recursos Humanos decidir sobre el mejor candidato, sino presentar la

    informacin para que la lnea -el cliente interno- tome una buena decisin. El rea de Recursos

    Humanos puede llegar a influir, pero no tomar la decisin.

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    15.5.3-Armado de la carpeta de finalistas:

    Una vez agotada la instancia de la bsqueda, es decir la deteccin de candidatos y la seleccin

    de aquellos que mejor cubren el perfil, se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta

    de finalistas.

    15.5.4-Anlisis de las consistencias laborales:

    Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, las buenas prcticas aconsejan

    informarle a este que se ha llegado a los tramos finales del proceso de seleccin y que se

    solicitarn referencias sobre l.

    Existen dos tipos de referencias, las formales y las brindadas por los jefes directos.

    Las formales:

    Son los datos que da, en general, la oficina de personal del lugar donde el candidato trabajo

    antes: si la persona realmente se desempe all, fechas de ingreso y egreso, y cargos ocupados.

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    Qu hacer cuando hay una "referencia mala"?

    Su obligacin es cruzar la informacin con otra referencia como mnimo. Tenga en cuenta que

    un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado, y un jefe "amigo" puede

    dar una buena referencia de uno malo.

    15.5.5-Pedido de referencias:

    La tarea no debe quedar en manos secretaria; es un tema delicado, y es aconsejable que lo realice

    personalmente el responsable de la bsqueda. Muchas veces obtendr informacin a partir de

    interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requieren entrenamiento y experiencia.

    16-PRESENTACIN DE LA OFERTA. NEGOCIACIN EN LA ETAPA DE OFERTA

    Prenegociacion:

    En la mesa de negociaciones:

    Cultivar la relacin formal e informalmente. Recuerde que

    desde su rol de Empleos deber manejar de modo satisfactorio

    la relacin con su cliente interno y el candidato externo.

    Trabajar en equipo. Buscar apoyo dentro de la organizacin en

    niveles superiores y en los procedimientos de la compaa.

    Desarrollar alternativas.

    Preparar un temario. Fijar la agenda. Definir los temas. Discutir necesidades e

    intereses.

    Aclarar los temas.

    Despejar las fantasas del candidato y centrarse en las

    verdaderas pretensiones.

    Buscar la forma de satisfacer sus necesidades.

    Chequear la viabilidad de implementacin de

    lo pactado antes de finalizar la

    negociacin.

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    Preparacin:

    Cmo medir el xito de una negociacin?

    Una forma es formularse y responderse las siguientes preguntas:

    Se logr el acuerdo?

    Se respetaron las normas y procedimientos de la compaa?

    Si no se logr un acuerdo:

    Asegurarse de que se cumpla con la

    implementacin de todo lo pactado.

    Crear un buen clima de trabajo.

    Anticiparse a posibles renegociaciones por parte

    del candidato.

    Qu puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos?

    Qu es menos importante para una de

    las partes que pueda ser muy importante

    para la otra?

    Pensar estratgicamente

    imaginando diferentes escenarios.

    Cambiar el juego: introducir otros temas, cambiar las personas

    que negocian.

    Llevar el tema a una instancia superior

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    Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguiente modo:

    La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que l quisiera

    obtener y la empresa plan tea su opcin mnima. Es decir, el primero puede estar dispuesto a

    percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer.

    El inters es aquello que realmente quiere el postulante o el nivel mnimo que est dispuesto a

    percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la empresa, ser el nivel que no le

    origina problemas con la estructura salarial.

    Las opciones, como su nombre lo indica, son las variantes que se exploran para acercar a las

    partes limando las diferencias.

    Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera de la

    negociacin, pueden aportarle informacin objetiva.

    Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.

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    16.1-La importancia de tener una alternativa:

    Los buenos candidatos por lo general tienen posibilidades de participar de otras bsquedas o bien

    estn empleados, y esa es su alternativa, aunque puedan no estar contentos con su trabajo actual.

    Por lo tanto, el responsable de la bsqueda debe generar una alternativa tan buena coma la que

    origino la negociacin; si no es as, estar negociando En desventaja.

    16.2-El rol de recursos humanos en una negociacin difcil:

    La negociacin la puede realizar el are de recursos humanos, el jefe directo del puesto a cubrir,

    un superior de este o el director del rea. La participacin de un consultor en la negociacin

    deber ser por mandato, es decir, no lo hace a ttulo propio sino en una responsabilidad delegada,

    de modo que cuando se realice la reunin final del candidato con la empresa ya se hayan acordado

    los trminos de la negociacin.

    16.3-La oferta por escrito:

    Cuando se llega a un acuerdo, es una buena prctica volcarlo en un papel. La palabra escrita tiene

    otro valor, sobre todo en relacin con derecho y obligaciones, ya que adquiere fuerza de contrato.

    Acordar con el interesado- en forma verbal- las condiciones de contratacin,

    responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y otros

    beneficios, y cuando se llega a un acuerdo, expresarlo por escrito. Para ello:

    Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta econmica, la posicin a ocupar

    y la fecha de inicio de las actividades.

    La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa.

    Por ltimo, aceptada por el ingresante, este la devuelve firmada a la empresa que hizo la

    oferta.

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    La oferta por escrito: Qu debe incluir?

    16.4-Los Trmites de ingreso:

    Exmenes mdicos

    Ambientales(estudios de tipo social realizados por un profesional en la materia

    Referencias financieras y judiciales

    Fecha: Destinatario: a quien

    usted le ofrece el empleo. Oferta: ttulo del puesto y

    fecha de inicio. Remuneracin: salario y

    otros componentes. Revisin salarial: cuanto el candidato puede esperar su primera Revisin de

    sueldo. Beneficios.

    Firmas del acuerdo: del

    candidato y de un

    represntate autorizado

    de la compaa.

    No es de uso

    corriente.

    Es muy til para la

    empresa y el

    candidato.

    Evita ruidos en la

    comunicacin.

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    16.5-La comunicacin en el proceso de empleo:

    Debemos imaginar dos situaciones diferentes:

    El director de recursos humanos y su equipo con relacin el contexto

    Recursos humanos

    Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situacin.

    Cuando proactivamente se comunica una decisin, en especial los no.

    Perfiles complicados y

    exigentes

    Presiones de la lnea que

    cree que es fcil conseguir

    gente con este ndice de

    desempleo

    Presiones del entorno:

    Postulaciones de conocidos

    y otras personas para

    colocar a eventuales

    desempleados

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    Utilizaremos el concepto de front office, tomndolo prestado de la banca y de las empresas de

    servicio en general. En las redes de oficinas de bancos que atienden al pblico se entiende que

    todas las personas que trabajan en ellas deben atender a clientes; todos, no solo los comerciales.

    La comunicacin

    16.6-La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda:

    Estas son las posibilidades en cuanto a la situacin del postulante:

    Fue aceptado.

    Fue rechazado.

    No sabemos.

    Sabemos y no lo podemos decir.

    Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios categricos. Es muy

    frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado pase a ser aceptado o

    viceversa, porque algo cambio durante el proceso de seleccin.

    Todos los integrantes del

    rea de recursos humanos,

    desde el director hasta el

    ltimo de los asistentes,

    deben ser entrenados en

    cmo atender a personas de

    la organizacin y de fuera de

    ella. Concepto de front

    office

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    17-LA INDUCCIN

    El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la

    relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente,

    segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso, Pero debe existir!, esa es la

    clave.

    Los mtodos ms frecuentemente utilizados:

    Una carpeta;

    Un curso;

    Un video;

    Un CD;

    La pgina web.

    Qu debe contener como mnimo un manual de induccin?

    Informacin sobre la empresa:

    Visin y misin.

    Organigrama.

    Operaciones: productos/volmenes/cifras en general.

    Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.

    Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios, feriados especiales, etc.

    Seguimiento del candidato ingresado

    Ms all de si se utilizan o no indicadores de gestin, es aconsejable realizar un seguimiento de

    los nuevos colaboradores entrevistado a estos y a sus jefes. La mutua satisfaccin ser un

    indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de empleos.

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    Una correcta seleccin de personal es buena para la empresa y para los individuos. Una

    persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su

    vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una

    correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico

    entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado.

    Las tcnicas de seleccin de personal han cambiado en los ltimos tiempos, con la

    tecnologa y el internet ahora es mucho ms fcil recolectar informacin del candidato a

    un determinado puesto, ahora las empresas se enfocan en las competencias necesarias que

    debe tener una persona para llevar a cabo de forma eficaz y eficiente su labor para lograr

    el xito deseado.

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    Martha Alles. DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. Buenos

    Aires: Granica 2.006.