ADMINISTRACION O GESTION DE LOS COSTOS SEGUN PMI- PMBOOK

MODULOS COSTOS Y PRESUPUESTOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD EAN

Adriana Milena Robayo Pizano C.C. 52.832.946

INTRODUCCION

En las etapas de formulación de proyectos es muy importante la fase de estimación de costos. Esta

estimación de los costos repercutirá inmediatamente ó en el futuro en la ejecución y en la

rentabilidad del mismo. Si, por ejemplo, para un proyecto se hace una estimación de costos muy alta,

esto podría repercutir en la pérdida de un negocio, una licitación ó en la no aprobación del proyecto.

Y por el contrario, si se hace una estimación de costos muy baja, se puede llevar a cabo el proyecto

pero obtener pérdidas económicas durante su ejecución, que el presupuesto asignado no sea

suficiente y el proyecto no alcance sus objetivos por falta de fondos ó, que el proyecto se ejecute en

su totalidad, pero a consta de una baja significativa en la rentabilidad del mismo o de pérdidas

económicas para la empresa que, en ocasiones, prefiere esto con tal de evitar multas, sanciones o

implicaciones legales, en especial cuando la ejecución de un proyecto viene acompañado de pólizas

de cumplimiento. Incluso en ocasiones, como es el caso de proyectos del sector público, ésta

estimación de costos se realiza no para que la misma empresa realice el proyecto sino para que otras

empresas, que posean experiencia en las actividades que conlleva el mismo, sean las que se postulen

para ejecutar el proyecto pero ajustándose al presupuesto estimado. Si este presupuesto estimado

difiere considerablemente del presupuesto estimado por las empresas interesadas, la convocatoria

puede resultar en un proceso fallido lo cual tiene otra serie de implicaciones.

Por otra parte, conocer los costos de un proyecto también me permite gestionarlos de manera

adecuada para así ejercer un control sobre los mismos, de manera que estos no sobrepasen los

costos presupuestados, disminuyendo las utilidades o la rentabilidad de un proyecto específico. De

ahí también radica la importancia de especificar y desglosar muy bien desde el principio todas las

actividades, alcance del proyecto y los entregables, bien sea en productos y/ó servicios.

En todo caso, esta estimación de costos no es una tarea sencilla y depende de múltiples variables y

datos, algunos bien conocidos y otros no tanto, además de factores externos de condiciones

económicas, legales y políticas que son todavía aun más difíciles de predecir. Por eso la estimación de

costos es toda una ciencia, en la cual se busca la mayor precisión posible. Para alcanzar esto varios

autores han trabajado en diferentes técnicas de estimación de costos. Este trabajo de investigación

presenta, tras una previa revisión bibliográfica, un breve resumen de las mismas.

ESTIMACION PRESUPUESTO

CONTROL DE COSTOS

GESTIÓN DE COSTOS DE LOS PROYECTOS

Para el Project Management Institute, la gestión de costos “incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado” (p. 165). Se resume, que la gestión de costos abarca tres grandes áreas, como son:

1. Estimación de Costos

Es la primera etapa en la gestión de los costos, en la que se hace una aproximación de los costos de las actividades y tareas a realizar para completar el proyecto. Este proceso posee nueve (09) entradas, utiliza nueve (09) herramientas y técnicas y tiene como resultados tres (03) salidas, lo que se refleja en la Figura 1.

FIGURA 1. ESTIMACION DE COSTOS

Fuente: Adaptado del Project Management Institute (2008)

1. Línea Base del Alcance 2. Cronograma del Proyecto 3. Plan de Recursos Humanos 4. Registro de Riesgos 5. Factores Ambientales de la empresa 6. Activos de los Procesos de la Organización 7. Plan de Gestión del Proyecto 8. Estructura de desglose del trabajo 9. Diccionario de la EDT

ENTRADAS

1. Juicio de Expertos 2. Estimación Análoga 3. Estimación Paramétrica 4. Estimación Ascendente 5. Estimación por Tres Valores 6. Análisis de Reserva 7. Costo de la Calidad 8. Software de Estimación de Costos para la dirección de Proyectos 9. Análisis de propuestas para Licitaciones

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. Estimaciones de los Costes de las Actividades 2. Base de las Estimaciones 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

SALIDAS

Descripción de Algunas Entradas:

EDT - Estructura de Descomposición del Trabajo: es una estructura exhaustiva, jerárquica y

descendente formada por los entregables y las tareas necesarias para desarrollar un proyecto. La EDT

es una herramienta muy común y crítica en la gestión de proyectos.

El propósito es documentar el alcance del proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil

identificación de los elementos finales. Siendo un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del

proyecto, la EDT sirve como la base para la planificación del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el

proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.

Una EDT es una simple y organizada presentación del trabajo requerido para completar el proyecto.

Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Por ejemplo, se puede

organizar de acuerdo a las fases del ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control

y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma organizarla es

teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Algo importante de recordar es que la EDT

documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución. Mientras la organización estructura

jerárquicamente a las personas para desarrollar el trabajo, la EDT estructura jerárquicamente los

productos a ser producidos y en los cuales las personas trabajarán.

Factores Ambientales de la Empresa.- Se refieren a los elementos tangibles e intangibles, tanto

Internos como externos que rodean e influyen el éxito de un proyecto. Estos elementos pueden

provenir de cualquiera de los interesados en el proyecto.

Descripción de Herramientas y Técnicas:

Juicio Experto. El juicio de expertos se aplica para personalizar los procesos a las necesidades del

proyecto, para desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incorporarán al plan de gestión del

proyecto, para determinar recursos y niveles de experto necesarios para ejecutar el trabajo del

proyecto, entre otros. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas

con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes.

Estimación Ascendente: estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del

cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.

Estimación Paramétrica: técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras

variables.

Análisis de Reserva: Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a

discreción del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos

son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo.

Costo de la Calidad: puede utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades del

cronograma.

Software de gestión. El software de gestión de proyectos da la posibilidad de realizar un adecuado

seguimiento a los atributos de las actividades planificadas en comparación con las reales, asimismo

permite pronosticar el efecto real o potencial de los cambios en el proyecto, lo que hace que sea una

herramienta útil para el control del cronograma.

Los estimados de costos según Fuenmayor (1995) se toman como “un valor predeterminado del

costo, calculado utilizando métodos racionales, el cual provee a la gerencia de una base de

información para tomar decisiones” (p. 4).

Otros autores como Chamoun (2002) y Gido y Clements (2007) consideran que para el estimado de

costo de los proyectos se hace necesario tomar en cuenta los siguientes elementos: mano de obra,

materiales, subcontratistas y consultores, alquiler de equipos e instalaciones, viajes, contingencias e

imprevistos.

Es importante acotar que durante el desarrollo de un proyecto se elaboran varios tipos de estimados

de costos, los cuales a medida que se tiene mayor cantidad de información, aumenta la precisión de

los mismos. De acuerdo a las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) de

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) (1999) existen cinco (05) tipos de estimados:

Por su parte, la American Association of Cost Estimators (AACE) define tres tipos de estimados, a saber (Oliveros, 2010):

A. Estimados de orden de magnitud:

Se realizan sin la disposición detallada de la información de ingeniería. También se conoce como

estimados conceptuales, pues, no están sustentados en recuentos de materiales. Se espera que este

tipo de estimado tenga una precisión entre -30% y +50%.

B. Estimados para presupuesto:

Se prepara una vez finalizados los diagramas de flujo, la distribución de planta, así como la

información de los equipos más importantes a ser considerados. Su precisión oscila entre -15% y

+30%.

C. Estimados definitivos: se llevan a cabo a partir de ingeniería muy definida y su precisión

está entre -5% y +15%.

En este mismo orden de ideas, Chamoun (2002) identifica de manera genérica dos tipos de estimados

de costos: estimados de costos iniciales - aproximados y estimados detallados.

En el primer caso, se preparan en las etapas tempranas del proyecto de manera que el cliente

conozca si el alcance del mismo es económicamente viable. Por otro lado, los estimados detallados se

obtienen a medida que se conozca la información detallada con las especificaciones y a partir de allí,

establecer el Presupuesto Base.

2. Determinación del presupuesto

Determinar el presupuesto, es un proceso que implica sumar los costos estimados de las actividades

del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin

de medir el rendimiento del proyecto (Project Management Institute, 2008). La Figura 2. muestra las

entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso.

FIGURA 2. DETERMINACION DEL PRESUPUESTO

Fuente: Adaptado del Project Management Institute (2008)

Descripción de Algunas Herramientas y Técnicas:

Análisis de Reserva: establece las reservas para contingencias, que son asignaciones para cambios no

planificados, pero potencialmente necesarios.

Conciliación del Límite de la Financiación: La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de

trabajo para allanar o regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha

impuestas para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el

cronograma del proyecto.

Descripción de Algunas Salidas:

Línea Base de Costo: es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la

cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto.

Requisitos para la Financiación del Proyecto: Los requisitos de financiación, totales y periódicos, se

derivan de la línea base de coste y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a

fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.

1. Estimaciones de Costes de las Actividades 2. Base de las Estimaciones 3. Línea Base del Alcance 4. Cronograma del Proyecto 5. Calendario de Recursos 6. Contratos 7. Activos de los Procesos de la Organización

ENTRADAS

1. Suma de Costos 2. Análisis de Reserva 3. Juicio de Expertos 4. Relaciones Históricas 5. Conciliación del Lmite de Financiamiento

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

1. Línea Base del desempeño de costos. 2. Requisitos de Finaciamiento del Proyecto. 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

SALIDAS

Según Gido y Clements (2007), el proceso de elaboración del presupuesto consiste en dos etapas, en

la primera se asignan los costos estimados a cada paquete de trabajo en la Estructura Desagregada de

Trabajo (EDT); y en la segunda, el presupuesto se distribuye para cada paquete de trabajo mientras

éste dure.

Existen dos métodos para establecer el presupuesto para cada paquete de trabajo del proyecto: el

método arriba–abajo y el método abajo–arriba. En el primero, los costos totales del proyecto se

revisan en relación con el alcance del trabajo para cada paquete de trabajo y una proporción del

costo total se asigna a cada paquete de trabajo. El segundo, se basa en una estimación de los costos

de las actividades detalladas asociadas a cada paquete, luego se suman para determinar el costo del

proyecto.

Una de las ventajas de trabajar con presupuesto de costo es obtener el Presupuesto Base, que de

acuerdo a Chamoun (2002) “es una gráfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve

como base contra la cual comparar el desempeño del proyecto en tiempo y costo” (p.124), así como

también poder determinar la eficiencia en la gerencia de los costos.

3. Control de Costos

El control de costos está implícito en la comparación de los costos reales de los proyectos con los

presupuestos de costos.

A tal efecto, Palacios (2007) sostiene que el control de costos “implica hacer una revisión contable de

los costos acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo de

trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y aprender las

lecciones pertinentes” (p. 647).

Según el Project Management Institute (2008), el control de costos del proyecto “monitorea la

situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de

costo” (p. 179). La Figura 3. muestra las entradas, herramientas y técnicas y salidas del control de

costos.

Existen diferentes métodos para llevar a cabo el control de los costos, entre ellos, el Método del Valor

Ganado (Earned Value). Según Palacios (2007) “este método consiste revisar no sólo lo que se ha

gastado en un proyecto, sino combinando con lo que se ha hecho” (p. 647).

FIGURA 3. CONTROL DE COSTO

Fuente: Adaptado del Project Management Institute (2008)

Descripción de Algunas Herramientas y Técnicas:

Sistema de Control de Cambios del Coste : documentado en el plan de gestión de costes, define los

procedimientos por los cuales la línea base de coste puede ser modificada. Incluye los formularios, la

documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los

cambios.

Revisiones del Rendimiento del Proyecto: comparan el rendimiento del coste a lo largo del tiempo,

las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son inferiores al

presupuesto, los hitos vencidos y los alcanzados.

ENTRADAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto 3. Información sobre el Desempeño del Trabajo 4. Activos de los Procesos de la Organización

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

1. Gestión del Valor Ganado 2. Proyecciones 3. Indice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) 4. Revisiones del Desempeño 5. Análisis de Variación 6. Software de gestión de proyectos

SALIDAS

1. Mediciones del Desempeño del Trabajo 2. Proyecciones del Presupuesto 3. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 4. Solicitudes de Cambio 5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Por su parte, Chamoun (2002) expresa que el Método del Valor Ganado se utiliza “para medir

integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo… El Valor Ganado es el

porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado” (p. 196).

Los autores antes citados, consideran que para comprender a detalle cómo funciona el método, hay

que definir los siguientes aspectos:

a) Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP; Actual Cost of Work Performed):

Se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por el departamento contable de

la organización con respecto a las actividades realizadas.

b) Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS; Budget Cost of Work Scheduled):

Representa la cantidad de dinero que se había presupuestado en el estimado de costos para

la fecha. También se denomina BAC (Budget At Completion).

c) Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP; Budget Cost of Work Performed):

Se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debió haberse consumido en virtud de

las actividades realizadas y planificadas al inicio (también se conoce como Valor Ganado).

Gráficamente se pueden representar estos conceptos de la siguiente manera – Figura 4.:

FIGURA 4. PRESUPUESTO BASE CON PORCENTAJE DE AVANCE

Fuente: Adaptado del Project Management Institute (2008)

Al comparar los resultados obtenidos en el Método del Valor Ganado se tiene:

• Si BCWS > BCWP; significa que el proyecto está retrasado.

• Si BCWS < BCWP; significa que el proyecto está adelantado.

• Si BCWP > ACWP; significa que el proyecto está dentro del presupuesto.

• Si BCWP < ACWP; significa que el proyecto está sobre el presupuesto.

CONCLUSIONES

Actualmente las organizaciones, para el cumplimiento de sus objetivos, de sus metas y de la visión de

la organización, ya no ejecutan tareas y actividades aisladas e independientes sino que buscan

integrar todas estas actividades a través de proyectos, en los cuales se trata de involucrar a todo los

procesos que como parte de la cadena valor; esto forma parte de la actual dirección estratégica.

De ahí radica la importancia de formular y evaluar muy bien el proyecto, destacándose en especial el

proceso de estimación de los costos del proyecto junto a su respectivo presupuesto. Posteriormente,

en el proceso de administración del proyecto es de igual importancia el control de éstos costos, para

así garantizar el cumplimiento y cierre exitoso de los programas y actividades proyectadas.

Adicionalmente, la gestión de costos en las organizaciones es realizada por una persona o por un

equipo de trabajo, por lo cual, para una adecuada gestión se requiere de un equipo de trabajo con las

competencias, experiencia y conocimientos apropiados para tal fin, que sea capaz de aplicar con un

nivel de detalle las herramientas descritas en éste trabajo, lo cual repercutirá en cierto grado de

precisión de modo que el “escenario proyectado” no difiera en un alto rango del “escenario real”.

Obviamente no toda la responsabilidad recae en el equipo de trabajo, puesto que desde el principio,

los desarrolladores de negocios, directores o gestores de proyectos, tal y como se dijo inicialmente,

deben delimitar muy bien el alcance y las actividades del mismo junto con sus resultados y

entregables, y la gerencia también debe encaminar y motivar a toda la organización para seguir una

misma dirección, según lo planificado, ya que en ocasiones los mismos trabajadores son los que se

muestran renuentes a ejercer cambios, cumplir tiempos o ejercer ciertas actividades.

BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos. McGraw – Hill. México.

Fuenmayor, C. (1995). Estimación de Costos para Proyectos. Consultores Profesionales de Venezuela, C.A. Caracas.

Gido, J. y Clements, J. (2007). Administración Exitosa de Proyectos. Tercera Edición. Cenaje Learning. México.

Oliveros, M. Rincón, Haydee. Gestión de Costos en los Proyectos: un abordaje teórico desde las mejores prácticas del Project Management Institute. Revista Visión Gerencial. ISSN 1317-8822, Año 10, N° 1, Enero - Junio 2011, Pg: 85-94.

Palacios, L. (2007). Gerencia de Proyectos. Un enfoque latino. Cuarta Edición. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA). (1999). Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC). Coordinación de Recursos Técnicos PDVSA. Venezuela.

Presupuestos. Glenn Welsh, Costo-Volumen-Utilidad Charles Horngren. Capitulo 3.

Project Management Institute (PMI) “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK Guide). 2008. Cuarta Edición. Pennsylvania.