trabajo final para optar por el titulo de maestría en dirección … · 2020. 8. 15. · capitulo...
TRANSCRIPT
Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo Final para optar por el Titulo de Maestría en
Dirección Comercial
“Reestructuración del Departamento Comercial de Palladium
Hotel Group en República Dominicana, 2017”
Investigadora:
Lirol R. Camacho
Matrícula:
2006-0144
Asesora:
Ivelisse Comprés
Santo Domingo, República Dominicana
Julio 2017
ii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación fue realizado con el objetivo de reestructurar el departamento comercial de Palladium Hotel Group en República Dominicana. Para esto, primero se analizaron los perfiles del puestos del departamento comercial y se revisaron cada una de las funciones. Por otra parte, se realizó una revisión de los procedimientos de grupos para poder detectar las debilidades y si eran eficientes. De igual modo, se examinó la efectividad del plan de compensaciones y beneficios del departamento comercial. Mediante la metodología deductiva y herramientas de investigación, grupos focales y entrevistas, se determinó que el departamento comercial se sienten desmotivados debido a ciertas situaciones como procedimientos mal implementados, funciones en sus tareas diarias que no les correspondían y poca capacitación de parte de la empresa. Mediante este diagnóstico, se llegó a la conclusión de que el departamento comercial de Palladium Hotel Group debe incrementar la motivación del equipo, creando una estructura sólida de compensación buscando aumentar su desempeño. Además de realizar modificaciones en los procedmientos de grupos de ambos hoteles y realizar una revisión en las funciones de cada uno de los puestos. De igual modo, crear un programa de capacitación para todo el equipo de manera que puedan crecer y aportar sus conocimientos en beneficios a la empresa.
iii
SUMMARY
This research was carried out with the objective of restructuring the commercial
department of Palladium Hotel Group in the Dominican Republic. For this, first
the profiles of the positions of the commercial department were analyzed and
each of the functions were reviewed. On the other hand, a review of the group
procedures was performed to detect the weaknesses and if they were efficient.
Likewise, the effectiveness of the compensation and benefits plan of the
commercial department was examined. Through the deductive methodology
and research tools, focus groups and interviews, it was determined that the
commercial department feel unmotivated due to certain situations such as
poorly implemented procedures, functions in their daily tasks that did not
correspond to them and little training on the part of the company. Through this
diagnosis, it was concluded that the commercial department of Palladium Hotel
Group should increase the motivation of the team, creating a solid structure of
compensation seeking to increase its performance. In addition to making
changes in the procedures of groups of both hotels and perform a review on
the functions of each of the positions. Likewise, create a training program for
the whole team so that they can grow and bring their knowledge into benefits
to the company.
iv
INDICE
RESUMEN ....................................................................................................... ii
SUMMARY...................................................................................................... iii
INDICE DE TABLAS ...................................................................................... vii
INTRODUCCION ............................................................................................ 1
CAPITULO 1 . DIRECCION COMERCIAL ..................................................... 3
1.1 Inicios del Marketing ............................................................................. 3
1.2 Conceptos del Marketing ....................................................................... 5
1.3 Filosofías del Marketing en la Organización .......................................... 7
1.4 Diferencias entre Marketing y Ventas .................................................... 9
1.4.1 Sobre el Marketing .......................................................................... 9
1.4.2 Sobre las Ventas ........................................................................... 10
1.5 Marketing Mix ...................................................................................... 11
1.6 Funciones de la Dirección de Marketing .............................................. 14
1.7 Marketing de Servicios ........................................................................ 16
1.7.1 Marketing Turístico ........................................................................ 20
1.8 Marketing Estratégico .......................................................................... 21
1.8.1 Funciones del Marketing Estratégico............................................. 22
1.9 Análisis del Entorno del Marketing....................................................... 23
1.9.1 Análisis FODA ............................................................................... 24
CAPITULO II – PALLADIUM HOTEL GROUP ............................................ 27
2.1 Historia ................................................................................................ 27
2.2 Misión, Visión y Valores ...................................................................... 28
2.3 Palladium Hotel Group en República Dominicana ............................... 29
2.4 Dominican Fiesta Hotel & Casino ........................................................ 30
2.4.1 Servicios ........................................................................................ 31
2.4.2 Organigrama General .................................................................... 32
2.4.3 Departamento Comercial de Palladium Hotel Group en RD .......... 34
2.4.3.1 Importancia del Departamento Comercial RD ......................... 34
2.4.3.2 Funciones del Departamento Comercial RD ........................... 35
v
2.4.3.3 Objetivos del Departamento Comercial RD ............................. 36
2.4.3.4 Organigrama Departamento Comercial RD ............................ 37
2.4.3.5 Descripción de Puestos del Equipo Comercial ........................ 37
2.4.3.6 Gerente de Ventas y Marketing ............................................... 38
2.4.3.7 Sub-Gerente de Ventas .......................................................... 39
2.4.3.8 Asistente de Ventas ................................................................ 40
2.4.3.9 Gerente de Cuentas Corporativas ........................................... 40
2.4.3.10 Gerente de Tour and Travel .................................................. 41
2.4.3.11 Gerente de Grupos ............................................................... 43
2.4.5 Segmentación de Clientes ............................................................. 44
2.4.6 Cuotas de Ventas y Plan de Compensación ................................. 46
2.5 Tipo de Investigación ........................................................................... 47
2.6 Métodos de Investigación .................................................................... 48
2.7 Herramientas de Investigación ............................................................ 48
2.7.1 Entrevistas ..................................................................................... 48
2.7.1.1 Objetivos de las entrevistas ........................................................ 49
2.7.2 Grupos Focales ............................................................................. 49
2.7.2.1 Objetivos del Grupo Focal .......................................................... 50
2.8 Análisis de Resultados de las Entrevistas ........................................... 50
2.9 Análisis de Resultados del Focus Group ............................................. 52
2.10 Diagnóstico ........................................................................................ 54
CAPITULO III – PROPUESTA DE REESTRUCTURACION DEL
DEPARTAMENTO COMERCIAL DE PALLADIUM HOTEL GROUP EN
REPUBLICA DOMINICANA ......................................................................... 56
3.1 Descripción de la Propuesta ................................................................ 56
3.2 Justificación de la Propuesta ............................................................... 57
3.3 Objetivos de la Propuesta .................................................................... 57
3.4.1 Objetivo 1 ...................................................................................... 58
3.4.1.1 Estrategia ................................................................................ 58
3.4.1.1.1 Tácticas: ........................................................................... 58
3.4.1.1.1.1 Asistente Comercial .................................................... 59
vi
3.4.1.1.1.2 Ejecutiva de Cuentas Corporativas............................. 60
3.4.1.1.1.3 Encargada de Tour and Travel ................................... 61
3.4.1.1.1.4 Encargada de Grupos ................................................. 63
3.4.1.2 Estrategia ................................................................................ 65
3.4.1.2.1 Tacticas: ........................................................................... 65
3.4.2 Objetivo 2 ...................................................................................... 66
3.4.2.1 Estrategia ................................................................................ 66
3.4.2.1.1 Tácticas: ........................................................................... 66
3.4.3 Objetivo 3 ...................................................................................... 69
3.4.3.1 Estrategias .............................................................................. 69
3.4.3.1.1 Tácticas ............................................................................ 70
3.4.4 Objetivo 4 ...................................................................................... 70
3.4.4.1 Estrategia 1 ............................................................................. 70
3.4.4.1.1 Tácticas ......................................................................... 70
3.4.4.2 Estrategia 2 ............................................................................. 72
3.4.4.2.1 Tácticas ............................................................................ 72
3.4.5 Objetivo 5 ......................................................................................... 74
3.4.5.1 Estrategia 1 ............................................................................. 74
3.4.5.1.1 Tácticas ............................................................................ 74
3.4.5.2 Estrategia 2 ............................................................................. 76
3.4.5.2.1 Tácticas ............................................................................ 76
3.5 Recursos Tecnológicos ....................................................................... 78
3.6 Recursos Humanos ............................................................................. 79
3.7 Recursos Económicos ......................................................................... 80
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 86
ANEXOS
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1Filosofías de Gerencia del Marketing ............................................................ 8
Tabla 2 Diferencias entre Marketing y Ventas ......................................................... 10
Tabla 3 Matriz FODA .............................................................................................. 25
Tabla 4 Organigrama General Dominican Fiesta Hotel & Casino ............................ 33
Tabla 5 Organigrama Departamento Comercial Palladium Hotel Group en RD ...... 37
Tabla 6 Organigrama Departamento Comercial ...................................................... 64
Tabla 7 Flujograma de procesos de gestión de grupos de las ejecutivas de
cuentas ................................................................................................................... 71
Tabla 8 Flujograma de procesos de gestión de grupos de la encargada de grupos 72
Tabla 9 Presupuesto reajustes de sueldos y plan de compensación del equipo
comercial ................................................................................................................ 80
Tabla 10 Presupuesto Capacitació Equipo Comercial ............................................ 82
Tabla 11 Presupuesto Incentivos a Clientes ........................................................... 83
1
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación tiene la finalidad de realizar una
propuesta para reestructurar el departamento comercial de Palladium Hotel
Group en República Dominicana. La investigación fue llevada a cabo
durante los meses comprendidos entre mayo y agosto del presente año,
específicamente en el Dominican Fiesta Hotel & Casino en Santo Domingo.
La necesidad de realizar una restructuración para este departamento,
radica en el bajo desempeño del equipo y en algunas irregularidades en los
procedimientos que se maneja día a día. Esto está haciendo que el
departamento no esté cumpliendo con sus objetivos de ventas.
Para tener una visión más clara de lo que implica reestructurar un
departamento, el autor (Lee J. Krajewski, 2000) dice ¨la reestructuración
organizacional no se debe tomar a la ligera, ya que implica un cambio
cultural radical. Dicha reestructuración debe hacerse con el fin de aumentar
la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de
sus clientes¨.
Este proyecto de investigación se basará en estrategias y metodologías,
que permitirán el levantamiento y procesamiento de información. Las
herramientas de investigación que se utilizarán serán, entrevistas a los
líderes del departamiento y un grupo focal con las integrantes.del equipo
comercial. Estas herramientas serían las más funcionales, debido a que el
objeto de estudio es muy limitado y estas permitirán recolectar
informaciones puntuales y específicas.
Para la realización de este trabajo de investigación, se utilizarán diversas
fuentes que ayudarán a la recolección de datos para posteriormente
efectuar la propuesta del proyecto de investigación. Dentro de las fuentes
de información se encuentran libros, algunos artículos digitales y el método
de observación, para levantar información de fuentes propia.
2
En el primer capítulo se encontrará todos los conceptos provenientes de
diferentes expertos en la materia, relacionados con el objeto de estudio.
Todos los puntos importantes de estas dos grandes disciplinas, el
marketing y las ventas, sus funciones y las demás disciplinas que se
derivan de ella como el marketing turístico, marketing de servicios,
marketing estratégico. Además de la definición de la herramienta más
utilizada en esta área, la matriz FODA. Todo esto con el objetivo de poder
conocer puntos de vista de expertos acerca del objeto de estudio que se
quiere abordar.
Luego, en el segundo capitulo se adentrará profundamente al objeto de
estudio. Se podrá visualizar la historia de Palladium Hotel Group
enfocándose en los destinos Punta Cana y Santo Domingo en República
Dominicana, junto con su misión, visión y valores. De este mismo modo, se
abordará todo lo concerniente al departamento comercial de Palladium
Hotel Group en República Dominicana, como sus funciones y la de cada
una de sus integrantes, importancia, objetivos, cómo está compuesto su
plan de compensación y sus cuotas de ventas para su cumplimiento. Luego
de esto, mediante herramientas de investigación, se realizará un análisis y
posteriormente un diagnóstico de la situación..
El objetivo de esto es poder conocer el manejo de este departamento para
detectar cualquier debilidad al respecto y poder más adelante realizar la
propuesta.
En el tercer y último capítulo, se proseguirá a desarrollar la propuesta del
proyecto de investigación y se definirán los objetivos junto con las
estrategias y tácticas a utilizar en la misma.
3
CAPITULO I - DIRECCION COMERCIAL
Para tener un conocimiento general de lo que implica la dirección comercial
dentro de las organizaciones es necesario conocer a fondo todos los
conceptos que abarca dicha gestion. Estos conceptos engloban basicamente
lo que es el marketing y las ventas, dos amplias disciplinas del mundo
comercial por las cuales se rigen todas las empresas en la actualidad.
Estos dos conceptos suelen estar sincronizados el uno del otro y guardan una
estrecha relacion. Sin embargo, es bueno saber diferenciarlas a ambas ya que
cada una tiene sus propias características y funciones.
En este primer capitulo, se profundizará acerca de estas dos grandes
disciplinas, definiendo las ramas que se derivan de ellas. El objetivo de este
es, poder tener una idea de todo lo que compone el departamento comercial
de Palladium Hotel Group.
1.1 Inicios del Marketing
El marketing se origina en las relaciones basadas en el intercambio. Estas
acciones las ha realizado el ser humano desde sus inicios cuando ha sentido
la necesidad de desarrollarse como especie, aunque a medida que pasaban
los años, estas relaciones se volvieron más frecuentes y complejas. Existen
referencias que indican que en el siglo XV los editores ingleses usaban
principios de marketing para comercializar sus libros, que en el siglo XVII se
crearon los grandes almacenes en Tokio y que en el siglo XVIII apareció la
publicidad en los periódicos de los Estados Unidos de América. (Rivera & De
Garcilla, 2012).
El origen del marketing no tiene un día, lugar y personas que lo crearon, sino
que surge como consecuencia de una evolución de la actividad industrial que
4
se extiende a lo largo del siglo XX. Anteriormente se habían dado una serie de
condiciones antecedentes que constituyeron los cimientos de cultivo para que,
mediante distintas aportaciones de diversa procedencia, el marketing fuese
surgiendo como actividad central en el seno de las empresas. (Sánchez,
2008).
El principal antecedente donde se destaca el inicio fundamental del marketing
es la Revolución Industrial del siglo XIX, que trajo consigo un incremento de la
capacidad productiva y la consiguiente expansión del comercio para dar salida
al mayor volumen de productos que la industria generaba. Esta era la época
de la teoría científica de la producción y la división del trabajo. (Sánchez, 2008)
Esto originó la necesidad de crear estrategias que pudieran comercializar de
una forma satisfactoria para los consumidores, los productos que en esa época
se producían. En ese momento se entendió que eran los consumidores que
decidían cómo se vendían los productos, y por ende cómo, cuándo y dónde
ellos decidían comprarlos.
Ya en el siglo XX, en vista del comportamiento de la demanda, empezaron a
surgir los primeros institutos de investigación en Estados Unidos, dedicados a
recaudar información sobre los consumidores y mejorar así las ofertas
comerciales. Con ello surgieron las primeras asociaciones profesionales de
marketing y la utilización, por primera vez, de este término en la Universidad
de Wisconsin. (Sánchez, 2008).
Hacia a mediados del siglo ya se distinguían distintas funciones del marketing
y se contaban iniciativas importantes tanto desde el punto de vista de su
aplicación, como desde el punto de vista de su comprensión. (Sánchez, 2008)
En esta evolución, incidieron ciertos factores importantes. Uno de ellos fue el
desarrollo de la tecnología con el nacimiento del computador, el avance de la
5
aviación y el desarrollo de los medios de comunicación, en primer lugar, el
periódico, en segundo lugar, la revista, luego la radio y por último a televisión.
Poco a poco el marketing se fue consolidando como actividad central de las
organizaciones y se expandió al sector industrial, al no lucrativo y al social. Por
esa época el profesor McCarthy hizo una de las más grandes aportaciones de
la historia de la disciplina, propuso la idea de las cuatro p´s, en torno a las
cuales se centran las actividades para estimular la demanda en los mercados:
producto, precio, plaza y promoción (en sentido amplio). (Sánchez, 2008).
A partir de entonces el marketing se extendió incluso más allá del ámbito
empresarial, se desarrolló la producción de literatura especializada basada en
estudios académicos, buscando mejores y más profundas explicaciones de los
fenómenos comerciales, se desarrollaron técnicas nuevas, nacieron
conceptos fundamentales como los de ¨jefe de producto¨, ¨jefe de mercado¨,
¨trade marketing¨ y otros que se incorporaron al lenguaje empresarial con un
hondo calado en las acciones y decisiones de todos los sectores. (Sánchez,
2008).
1.2 Conceptos del Marketing
La American Marketing Association (Asociación Americana de Marketing)
ofrece la siguiente definición formal “Marketing es una función organizacional
y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los
consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de
modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio”.
(Association, 2004).
De igual modo los autores (Kotler & Lane Keller, Dirección de Marketing, 2006)
dicen:
6
“De las diferentes definiciones de marketing, podemos distinguir entre la
definición social y la definición empresarial. La definición social refleja la
función que desempeña el marketing en la sociedad. A este aspecto, una
definición de muy útil de marketing sería la siguiente: “el marketing es un
proceso social por el cual tanto grupos como individuos consiguen lo que
necesitan y desean mediante la creación, la oferta y el libre intercambio de
productos y servicios de valor para otros grupos o individuos.
En cuanto a la definición empresarial, el marketing se ha descrito a menudo
como “el arte de vender productos”. Sin embargo, muchos se sorprenden
cuando estudian que la función más importante del marketing no consiste
en vender productos; la venta no es más que la punta del iceberg. El objetivo
del marketing el conocer y entender tan bien al consumidor que los
productos y servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se
vendan solos”.
El concepto actual de marketing tiene como base al cliente, y tiende a lograr
su satisfacción y superar sus expectativas como medio para obtener los
beneficios deseados. Por ende, demanda un cambio de orientación en el
proceso de comercialización de parte de las organizaciones.
Es por ello que la función del marketing no puede ser estática, es de continuos
cambios a cada momento, es un proceso continuo de actualización con el
entorno y mantenerlo siempre en su objetivo.
Finalmente, el marketing es un proceso de planeación que busca la
satisfacción total de los consumidores mediante un pronóstico acertado de lo
que necesitan y desean de manera puntual y precisa. Hoy en día, los clientes
nos están esperando, pero no debemos ir por ellos, con productos y servicios
que estén acordes con ellos, la idea no es ofrecer lo mismo con algunos
cambios, lo nuevo es ser auténticos y estar en un universo donde solo lo que
le damos a nuestros clientes es único y el resultado es que vienen por nosotros
7
porque nuestra propuesta es insuperable en el mercado. (Ortiz Velásquez,
2017).
En realidad, no existe una conceptualización absoluta del marketing, pues
diferentes mercadólogos, empresarios y grandes autores, definen esta
disciplina con diferentes componentes y acciones. Lo que si se podría decir,
es que el marketing es una disciplina que abarca e involucra a toda la
organización, de las cuales día a día se van agregando diferentes actividades
que las consolidan y la van haciendo más completa.
1.3 Filosofías del Marketing en la Organización
Las filosofías del marketing no son más que la ideología con la que los
responsables de dirigir una organización se enfocan al momento de crear sus
estrategias de marketing para poder cumplir los objetivos y lograr la
rentabilidad de la empresa.
Para los autores (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011), en su libro Marketing, existen
cuatro filosofías competitivas que ejercen gran influencia en los procesos de
marketing de una organización. Estas son:
Orientación a la producción: Esta filosofía se enfoca en las capacidades
internas de la empresa. Vela por lo que debe y puede producir, sin tomar
en cuenta las necesidades de los clientes.
Orientación a las ventas: Se basa en la idea de aplicar técnicas
agresivas de ventas para convencer a los clientes a comprar sus bienes
o servicios. Igual que la filosofía de orientación a la producción, esta no
se detiene a analizar cuáles son las necesidades de los clientes, sino
que se enfoca en vender y cobrar dinero.
Orientación al mercado: se rige por lograr metas a largo plazo, por eso
se enfoca en conocer y analizar las necesidades de los consumidores,
8
a sus competidores y al mercado en general. Se basa en comprender
que las ventas no dependen del desempeño de la fuerza de ventas, sino
de la decisión del cliente en comprar el producto.
Orientación al marketing social: se refiere a la filosofía de no solo crear
bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los clientes metas,
sino también de agregar valor cuidando los intereses a largo de plazo
de la sociedad en general. Un ejemplo claro de esto son las
organizaciones que diseñan el envase de sus productos
biodegradables o lo fabrican con procesos que cuiden el
medioambiente.
Para ir al punto de lo que el marketing quiere dejar dicho agrupándose en
estas filosofías, se puede visualizar en el gráfico siguiente:
Tabla 1Filosofías de Gerencia del Marketing
Ilustración 1Fuente: Marketing (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
9
1.4 Diferencias entre Marketing y Ventas
Según (Holguin, 2016), marketing y ventas son dos conceptos totalmente
diferentes y significativos. La importancia del uno u otro radica en la orientación
filosófica de la empresa, en algunos casos se puede estar hablando de
marketing cuando realmente significa ventas, comercialización o publicidad.
El artículo (http://www.esan.edu.pe, 2016), se explican las diferencias que
existen en realidad entre marketing y ventas. Estas diferencias deben estar
bien delimitadas y claras ante los ejecutivos, para poder crear las estrategias
necesarias. De igual manera, estas definiciones pueden variar levemente
dependiendo de la naturaleza de la empresa.
1.4.1 Sobre el Marketing
El marketing busca crear relaciones a largo plazo con los clientes de manera
que ellos mismos sientan la necesidad de consumir el producto o servicio. Se
enfoca más en conocer las necesidades y deseos de los consumidores para
poder fabricar productos acordes a ellos. Es por esto, que dirige sus bienes o
servicios a diferentes grupos de personas, no a su mercado en general.
En el artículo de la Escuela de Negocios EASAN de Perú, resalta las
características de estas dos disciplinas de la siguiente manera:
“El Marketing debe consistir en estrategias que puedan medir su alcance y
trabajar para convencer a sus clientes potenciales que usted es la mejor
compañía para ellos. Es el mensaje que prepara la perspectiva para la venta.
Podría consistir en la publicidad, las relaciones públicas, medios de
comunicación social, marketing relacional, marketing de marca, marketing viral
y la publicidad directa”. (http://www.esan.edu.pe, 2016).
10
1.4.2 Sobre las Ventas
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro Mercadotecnia, consideran que
¨la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la
mercadotecnia y la definen como toda actividad que genera en los clientes el
último impulso hacia el intercambio". (Fischer & Espejo, 2004)
Las ventas a diferencia del marketing se enfoca primero crear el producto o
servicio y luego determinar las estrategias para venderlo de manera rentable.
Esta tiene una orientación interna, es decir que se centra totalmente en el
producto.
En las empresas, el departamento de ventas se enfoca mucho sólo en cumplir
los objetivos de ventas, por lo que sus efectos son a corto plazo. Las ventas
generalmente buscan satisfacer las necesidades de la empresa y traer los
márgenes de utilidades más favorables a ella.
Tabla 2 Diferencias entre Marketing y Ventas
Marketing Ventas
El marketing es de uno a muchos.
Las ventas son de uno a uno.
Enfoque de la imagen global para promover
y cumplir con los deseos del cliente a través
de productos y/o servicios que la empresa
puede ofrecer.
Busca cumplir con los objetivos de
volumen de ventas.
El marketing tiene alcance en la
investigación de mercado, la publicidad, las
ventas, las relaciones públicas, el servicio
al cliente y la satisfacción.
Una vez que un producto ha sido creado
por una necesidad del cliente, las ventas
persuaden al cliente a comprar el
11
producto para satisfacer sus
necesidades.
Resultados normalmente a largo plazo.
Resultados a corto plazo.
El marketing muestra cómo llegar a los
clientes y construir una relación de larga
duración.
La venta es el resultado de la buena
gestión del vendedor y de la campaña de
marketing.
Se dirige a la construcción de una identidad
de marca para que sea fácilmente asociado
con la satisfacción de una necesidad.
Las ventas son la estrategia para
satisfacer necesidades de un individuo,
impulsados por la interacción humana.
Es la capacidad de satisfacer una
necesidad en el momento adecuado.
Ilustración 2 Fuente: http://www.esan.edu.pe
Independientemente de que las ventas y el marketing compartan funciones
diferentes, ambas forman parte de los eslabones de la empresa, por lo que la
relación entre ambas debe ser positiva y armónica, para poder generar los
resultados esperados.
1.5 Marketing Mix
El marketing mix es un modelo de herramientas básicas del marketing,
compuesto por elementos que permiten una mejor estrategia para la toma de
decisiones dentro de la organización. Estos elementos, según diferentes
autores, son: Producto, Precio, Plaza y Promoción; a los que se le denomina
las 4P.
12
El gran mercadólogo y experto en marketing Philip Kotler define la mezcla del
marketing como ̈ el conjunto de herramientas tácticas que la empresa combina
para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. La mezcla de
marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para influir
en la demanda de su producto¨. (Kotler & Amstrong, 2012).
Estos autores definen cada una de las variables de las ¨cuatro P¨ de la
siguiente manera:
(Product) El producto: Es la combinación de bienes y servicios que la
empresa ofrece a su mercado meta. Este debe centrarse en satisfacer
las necesidades de los consumidores cumpliendo con las
características adecuadas de empaque, imagen o envolturas.
(Price) El precio: Es la cantidad de dinero que los clientes tienen que
pagar para obtener el producto. Mediante esta variable es donde la
empresa genera su rentabilidad pues es la responsable de generar
ingresos.
(Place) La distribución: Incluye las actividades de la compañía que
hacen que el producto esté a la disposición de los consumidores meta.
Esta variable es la responsable de hacer que el producto o servicio
llegue al lugar correcto y al tiempo adecuado, a los consumidores.
(Promotion) La promoción: Implica actividades que comunican las
ventajas del producto y persuaden a los clientes meta de que lo
compren. Comprende todos los medios publicitarios que hacen que los
consumidores conozcan y compren el producto o servicio ofertado.
En vista de que los mercados han ido incrementando de una manera
significativa, y las necesidades de los consumidores son tan particulares, se
han agregado cuatro P, las cuales complementan al marketing mix, creando
un modelo de éste mucho más complejo y completo, inclinándose a la
modernidad.
13
Estas nuevas cuatro P, son las siguientes:
(People) Gente: Esta se refiere al personal que atiende a los clientes
dentro de la empresa. Los cuales deben estar lo más motivados posible,
para que de esta forma sea transmitido a los clientes.
(Process) Proceso: Toda organización está basada en los procesos, los
cuales deben estar estructurados correctamente para que las tareas, ya
sea la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, se
realicen una manera más eficiente. Esto ayuda a la empresa a reducir
los costos e incrementar sus ganancias.
(Physical Evidence) Evidencias Físicas: Se refiere al entorno exterior
que componen el producto o servicio que se ofrecerá. Estas evidencias
son las que los clientes utilizan para evaluar y percibir la oferta brindada.
(Productivity & quality) Productividad y calidad: Esta variable se enfoca
a al desempeño en general de la organización. Mayor productividad,
menores costos, aunque esto no debe afectar la calidad de la oferta de
los clientes.
Estas últimas cuatro P, están más enfocadas al marketing de servicios pues
se inclinan hacia productos intangibles. Aunque la mayoría de los autores del
marketing moderno recalcan que el marketing de servicios debe adaptarse a
todo tipo de organización sin importar la naturaleza de su comercio.
Las empresas se han dado cuenta, de que los consumidores deben recibir un
servicio o producto de calidad, debido a la creciente competencia que existe
en el mercado. Estudiar las necesidades de los consumidores para poder crear
los servicios o productos que cumplan con sus expectativas, es el reto de toda
empresa moderna, principalmente prestadora de servicios.
Además, (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011) agregan que los gerentes de
marketing deben ser astutos y crear estrategias de marketing para obtener
ventajas sobre sus competidores y satisfacer mejor las necesidades y los
14
deseos de un segmento particular del mercado objetivo. Mediante el manejo
de los elementos de la mezcla de marketing, los ejecutivos pueden mejorar la
oferta para el cliente y lograr un éxito rentable para la empresa a corto,
mediano y largo plazo.
1.6 Funciones de la Dirección de Marketing
Las funciones del marketing se basan generalmente en poder crear las
estrategias necesarias para atraer a los consumidores hacia el producto o
servicio. Para esto, es necesario conocer muy a fondo las necesidades de los
clientes y desarrollar relaciones a largo plazo con los mismos.
Philip Kotler en su libro Fundamentos del Marketing, define los siguientes
objetivos los cuales debe tener desarrollados la dirección de marketing:
Desarrollar estrategias y planes de marketing
Identificar los cambios en el entorno y las oportunidades de marketing.
Relación con los clientes
Crear marcas fuertes
Definición de la oferta
Entrega de valor
Comunicación de valor
Desarrollo de crecimiento rentable a largo plazo.
Por su parte los autores (Stanton, Etzel, & Walker, 2004) en su libro
Fundamentos del Marketing, afirman que:
“El marketing en el desarrollo de su misión crea utilidad, es decir, ofrece
en un bien o servicio, beneficios al consumidor así, el marketing
participa en la transformación de las materias primas en productos
terminados (utilidad de forma), coloca los productos en el punto de
venta justo a tiempo en las cantidades, formas, estilos, modelos y
15
presentaciones que el cliente requiere (utilidad de lugar); ofrece los
servicios de almacenamiento del productos hasta que el cliente lo
necesite (utilidad de tiempo); también promete más beneficios al
comunicar sobre la existencia del producto (utilidad de comunicación)
y finalmente, al permitir mediante el proceso de intercambio, que el
consumidor sea el dueño, use y disfrute el producto (utilidad de
posesión y uso).”
La dirección de marketing es unos de los pilares más importantes dentro de la
organización, pues es la encargada y quien tiene la máxima responsabilidad
en la rentabilidad y crecimiento de la empresa. Pues tal y como dice Kotler, su
función es crear las estrategias y el plan de marketing los cuales son los
senderos por lo que caminará toda la organización. Pero su función no se limita
solo a la planificación, sino también a la evaluación y el control de todo el plan
de marketing, buscando oportunidades y velando porque la organización vaya
en el camino correcto.
En base al estudio que realiza la dirección de marketing acerca de las
necesidades y exigencias de sus consumidores y su mercado meta, este tiene
la responsabilidad de definir la oferta, ya sea un bien o servicio. Esto se realiza
evaluando también las ofertas que ofrecen los competidores en el mercado
actuales, para así poder darles un valor agregado a su público objetivo.
Diferenciarse de los competidores es un reto para la gerencia de marketing,
por eso crear una marca sólida que desarrolle una relación fiel con los clientes,
es una de sus funciones más desafiante. Al igual, que elaborar mecanismos y
estrategias, las cuales generen una relación a largo plazo con los clientes y
sobre todo los mantenga de una manera positiva y satisfactoria.
16
1.7 Marketing de Servicios
Cabe destacar, que independientemente de lo que produzca una empresa, la
venta de sus productos viene acompañada de un grupo de gestiones que
podríamos denominar como servicios. Estos servicios son los que
complementan la gestión de las ventas para poder llegar de una manera más
satisfactoria a los consumidores.
Si bien el marketing de productos plantea dificultades de definición, el
marketing de servicios implica mayores esfuerzos debido a la amplia tipología
de servicios que existen en el mercado. La variabilidad de servicios y la
diversidad de variables que integran la demanda de los consumidores, no se
puede unificar bajo un único concepto de marketing de servicios. (Vértice,
2007).
El autor del Manual de Marketing Turístico (Vértice, 2007), dice que, para
poder desarrollar las estrategias de marketing de servicios correctas, es
necesario conocer las características primordiales de los servicios:
Heterogeneidad: El servicio se entiende como un producto global en
el que se combinan diferentes productos y servicios. Por lo tanto,
debemos vender la combinación de todos los elementos (tantos
productos como otros servicios) que integran otros servicios.
Inseparabilidad: Existen gran variedad de elementos externos que
condicionan la calidad de servicio y que no pueden desvincularse del
mismo, tal es el caso de la necesidad de usar una carretera o un servicio
público de autobuses para acceder a un restaurante. Estos elementos
en unos casos pueden ser controlados por el empresario, pero otros no.
Intangibilidad: con carácter general los servicios no pueden
materializarse en algo tangible, ya que están integrados en una elevada
proporción por factores subjetivos. Es precisamente esta intangibilidad
uno de los aspectos que condiciona la necesidad de dotar de significado
y contenido al servicio que se está ofreciendo.
17
Carácter perecedero: Generalmente, por su carácter intangible, no
puede ser almacenados, de forma que un servicio que se deja de
consumir un día, no puede ser consumido al día siguiente. Esta
circunstancia dota a los servicios de una gran incertidumbre para los
empresarios, ya que no vender un servicio en un momento determinado
supone una pérdida económica irrecuperable.
El mejor ejemplo para definir el marketing de servicios es la industria turística
y hotelera. Esta industria, la cual es netamente basada en servicios, es decir
en actividades para satisfacer necesidades de turistas, cuenta con estrategias
definidas y personalizadas para cada nicho de mercado con el que se
desenvuelve.
En la industria hotelera, además del servicio central que se ofrece, como el
alquiler de una habitación, existen otros servicios complementarios que
respaldan este servicio; servicio de lavandería, servicio de alimentación o
cualquier servicio adicional que ofrezca el hotel al huésped.
Todos estos servicios involucran a todo el personal del hotel, ya que todos
ellos se basan en el acceso a la información para el cliente. Por esto, compete
a la administración del hotel, en este caso, de entrenar y capacitar lo mejor
posible a los empleados desde el conserje hasta la más alta dirección.
A diferencia de la calidad en los bienes tangibles, la calidad en los servicios es
un tanto difícil de medir. Es por esto que, mediante investigaciones previas, se
ha llegado a la conclusión de que hay cinco componentes básicos por los
cuales los consumidores miden la calidad de los servicios.
Los autores (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011), definen estos componentes de la
siguiente manera:
Confiabilidad: No es más que desempeñar el servicio de una manera
eficiente y confiable. De esta manera el cliente se siente confiado de
18
recibir el servicio, esta es una variable que debe ser constante desde la
primera vez de haber brindado el servicio.
Capacidad de respuesta: Es la capacidad de brindar un servicio de
manera rápida. En otro orden, también sería darle una respuesta rápida
a un cliente, pues mientras más rápida sea mayor satisfacción recibe el
cliente.
Seguridad: Se trata de darle al cliente el mejor trato para que sienta que
puede confiar totalmente en la empresa. Con una brecha muy mínima
de riesgos y peligros, se podría decir que se brinda un servicio de
calidad.
Empatía: La empatía se logra con la atención personalizada a los
clientes. Igualmente, la simpatía y la cortesía con que se trata a los
clientes influirá de manera sorprendente su nivel de satisfacción.
Tangibles: Abarca todo lo que tiene que ver con los elementos físicos
del producto. Infraestructura, personal y herramientas utilizadas para
ofertar el servicio.
Todos estos componentes importantes para los clientes, se basan en los
empleados de las organizaciones. Estos cumplen el rol más importante a la
hora de brindar el servicio, pues son la cara de la empresa frente a los clientes.
Esto implica que la organización debe dedicarle un tiempo considerable no
sólo a capacitar de manera adecuada a los empleados, sino también a tratarlos
como un activo humano relevante, que ayudará a la empresa a cumplir sus
objetivos.
Es por esto, que mantener a un empleado satisfecho y motivado, es primordial
para las empresas de servicios. Esto es debido, a que de la misma forma que
la empresa los mantiene motivados, de esa misma manera pondrán todo su
interés en ayudar a los clientes y brindarles el mejor servicio. En la mayoría de
los casos, los empleados insatisfechos transmiten ese mismo sentimiento a
19
los clientes lo que podría provocar clientes disgustados y por ende una baja
en las ventas.
Con respecto a esta ideología, los autores (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011),
comparten lo siguiente:
¨Los servicios son desempeños, así que la calidad de los empleados de una
empresa es una parte importante del desarrollo de relaciones a largo plazo
con los clientes. Los empleados a quienes les gusta sus puestos y están
satisfechos con la empresa para la cual trabajan tienen mayor probabilidad
de entregar un servicio superior al cliente. En otras palabras, una empresa
que hace feliz a sus empleados tiene una mejor oportunidad de lograr que
sus clientes regresen. ¨ (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011).
Diseñar estas estrategias para el marketing de servicio, implica decidir cuáles
nuevos servicios asignar a qué mercado meta, cuáles son los servicios que se
deben mantener y cuáles otros más se deben eliminar. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011).
Para la elaboración de estos nuevos servicios, ayudará de manera
transcendente el estudio y análisis de la demanda, y es aquí donde el
marketing actúa. Investigar lo que los consumidores desean y necesitan, y por
lo que estos estarían dispuestos a pagar.
Dentro de esto, está la personalización del servicio, lo que puede hacer el
servicio exclusivo y que el cliente se sienta importante. Algo tan sencillo como
esto, sería llamar al cliente por su nombre cada vez que visite la empresa, o
recordar su número de cumpleaños, es un valor agregado del servicio que el
cliente valorará a sobremanera.
20
1.7.1 Marketing Turístico
Tomando en cuenta que el turismo a nivel internacional y local ha tenido un
desarrollo significante y un crecimiento en la economía mundial, es de suma
importancia estudiar y conocer lo que es el marketing turístico, puesto a que
es un producto intangible (servicio), tiene sus propias estrategias de
mercadeo.
Los autores (Marmol & Ojeda, 2016), en el libro Marketing Turístico, define
este concepto de la siguiente manera:
“El marketing turístico es la parte del marketing encargada de guiar la
comercialización de productos o servicios de las empresas y organizaciones
que integran el sector turístico y sus necesidades y deseos. Además,
deberá conocer las características de los mercados y los entornos que
rodean a las empresas y organizaciones del sector turístico y las estrategias
y acciones de marketing a aplicar para el aprovechamiento, el diseño, la
creación, la distribución y la comunicación de productos y servicios
turísticos, de manera que satisfagan al turista mejor que sus competidores
y así conseguir los objetivos de rentabilidad.”
El mercado turístico es algo complejo, pues hay una serie de servicios que lo
componen los cuales deben ser ofrecidos a un mismo consumidor. Esto
implica una gran logística para brindar estos servicios en el tiempo y el lugar
correcto. Es por ello, que las estrategias del marketing turístico deben estar
bien alineadas y definidas para poder planificar las debidas acciones que
lleven a cabo la satisfacción de sus consumidores.
Los autores (Marmol & Ojeda, 2016) en el libro Marketing Turístico, dicen que
¨los destinos y las empresas turísticas están prestando cada vez más atención
al marketing, dada su necesidad de competir con eficiencia en los difíciles
mercados actuales¨.
21
Por esto, podríamos adentrarnos en el mercado hotelero, el cual está cada vez
más creciendo a nivel mundial con estrategias competitivas e innovadoras. Lo
que significa que los hoteles deben prestar atención a las gestiones de los
servicios que ofrece para poder diferenciarse de sus competidores.
Una clave importante para poder desarrollar las estrategias de marketing
turístico, principalmente en la industria hotelera, es dejar atrás la burocracia.
La burocracia puede afectar las relaciones con los clientes, debido a que limita
de manera irreparable las gestiones en los servicios que se ofrecen.
1.8 Marketing Estratégico
El marketing estratégico es una metodología de análisis y conocimiento del
mercado, con el objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa
a satisfacer las necesidades de los consumidores de una forma más óptima y
eficiente, que el resto de competidores. (Espinosa, 2017).
Estas estrategias que funcionan a mediano y largo plazo, ayudarán a las
empresas a no a crear algún bien o servicio para poder venderlo, sino a poder
analizar y detectar las necesidades de los consumidores para lograr crear el
servicio o producto necesario que satisfaga esas necesidades detectadas.
El autor (Best, 2007), en su libro Marketing Estratégico dice que:
¨La planificación estratégica de mercado marca la dirección que debe seguir
una empresa y juega un papel fundamental en la consecución de los
objetivos de largo plazo de crecimiento de las ventas, beneficios y cuota de
mercado. Las estrategias de marketing mix tienen carácter táctico, pero
resultan esenciales para obtener resultados a corto plazo en crecimiento,
beneficio y posiciones en los mercados atendidos. Las estrategias de
marketing de largo plazo establecen la dirección a seguir, mientras que el
posicionamiento estratégico en el mercado, a corto plazo, proporciona las
22
tácticas de marketing necesarias para avanzar en la consecución de los
objetivos de largo plazo¨.
Para hacer el proceso de planificación estratégica de mercado más viable se
valora cada una de las áreas de negocio en relación con su atractivo y las
ventajas competitivas que posee la empresa. (Best, 2007).
1.8.1 Funciones del Marketing Estratégico
El especialista el marketing y estratega de negocios, Roberto Espinosa, en su
portal web, recomienda que ¨antes de formular la estrategia de marketing de
la empresa tenemos de disponer de una base de trabajo sólida y obtener
información a través de la investigación y estudios de mercado, tener claro
dónde estamos y dónde queremos estar gracias al ejercicio de establecer o
revisar la misión, visión y valores de la empresa, analizar nuestros puntos
fuertes y nuestros puntos débiles, además de las amenazas y oportunidades
del mercado, todo ello con la conocida herramienta estratégica matriz DAFO¨.
(Espinosa, 2017).
(Espinosa, 2017) Agrega, además que es necesario obtener información y
realizar un análisis profundo de la situación para posteriormente establecer
nuestras estrategias de una forma efectiva. Las principales funciones del
marketing estratégico son:
Analizar nuevos hábitos y tendencias de los consumidores.
Estudiar a los competidores.
Observar la evolución de la demanda.
Detectar nuevas necesidades de los clientes.
Estudiar oportunidades y amenazas del mercado.
Crear una ventaja competitiva sostenible.
23
Estudiar nuestras capacidades para adaptar la empresa al mercado.
Definir la estrategia de marketing que permita conseguir los objetivos
que se ha fijado la empresa.
Todas estas funciones deben ser tomadas en cuenta por parte de la dirección
de marketing al momento de rediseñar las estrategias. De igual modo, estas
estrategias deben de ser revisadas cada cierto período de tiempo debido a que
el mercado y la demanda son muy cambiante y se generan nuevas exigencias
por parte de los consumidores.
Un marketing estratégico bien implementado, le da a la organización un
impulso y los motores necesarios para poder alcanzar los objetivos fijados. De
esta depende, que la organización tenga buena rentabilidad y llegue a su más
alto nivel de crecimiento.
1.9 Análisis del Entorno del Marketing
Se dice del entorno del marketing al grupo de actores y factores ajenos a la
empresa, que afectan el desempeño de crear y mantener las relaciones con el
mercado meta.
El entorno de marketing consta de un micro entorno y un macro entorno. El
micro entorno está formado por los actores cercanos a la empresa que afectan
su capacidad para servir a los clientes: empresa, proveedores, intermediarios
de marketing, mercados de clientes, competidores y públicos. El macro
entorno consiste en las grandes fuerzas de la sociedad que afectan el micro
entorno demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales.
Según los autores (Kotler & Amstrong, Fundamentos de Marketing, 2013), las
organizaciones deben analizar sus mercados metas y el entorno de marketing
para poder detectar amenazas y oportunidades de mejora. De igual modo
24
analizar las fortalezas y debilidades de las acciones de marketing de la
empresa para determinar cuáles oportunidades se pueden aprovechar mejor.
El objetivo es que las fortalezas de la empresa se igualen a las oportunidades
detectadas, y que se superen las debilidades y se minimicen las amenazas.
Para el análisis del entorno del marketing se utiliza una herramienta o matriz
que abarca todos los componentes internos y externos dichos anteriormente.
A esta herramienta se le conoce como FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) o SWOT (por sus siglas en inglés Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
1.9.1 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta utilizada para evaluar las fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A), de una situación,
organización u objeto de estudio en particular.
En las empresas y la vida diaria, se vive en una constante toma de decisiones
por lo que este tipo de análisis permite a los gerentes analizar las diferentes
alternativas de una situación o problema. Este análisis incluye tanto las
situaciones internas y propias de la situación, así como también las
circunstancias externas de las mismas.
Este análisis no sólo servirá para evaluar la situación actual del objeto de
estudio, sino también para encontrar oportunidades en el futuro que ayude a
mejorar y detectar cualquier amenaza creando así estrategias efectivas para
un mejor desempeño de la empresa.
Tal y como los autores (Kotler & Amstrong, Fundamentos de Marketing, 2013)
describen lo siguiente (ver ilustración 1):
“Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos y factores
situacionales positivos que podrían ayudar a la empresa a atender a sus
25
clientes y lograr sus objetivos. Las debilidades incluyen las limitaciones
internas y los factores situacionales negativos que podrían interferir con el
desempeño de la empresa. Las oportunidades son factores o tendencias
favorables en el entorno externo que la empresa podría ser capaz de
aprovechar a su favor. Y las amenazas son factores o tendencias externos
y desfavorables que podrían presentar desafíos al desempeño”.
I
Fortalezas
• Capacidades internas que podrían ayudar a la empresa a lograr sus objetivos.
Oportunidades
• Factores externos que la empresa podría ser capaz de aprovechar a su favor.
Debilidades
• Limitaciones internas que podrían interferir con la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos.
Amenazas
• Factores actuales y emergentes que podrían desafiar el desempeño de la empresa.
Tabla 3 Matriz FODA
Ilustración 3Fuente: Fundamentos del Marketing
26
El análisis FODA se puede utilizar para todo tipo de empresa y es adaptable a
todo tipo de situación u objeto de estudio. En esta matriz se puede dar un
vistazo general de los agentes positivos y negativos de la empresa, lo que es
de gran ayuda para los ejecutivos a la hora de tomar cualquier decisión.
Lo importante de utilizar esta herramienta, es que los ejecutivos puedan
interpretar los resultados de una forma objetiva y realista, para que de esta
forma puedan tomar decisiones adecuadas con relación a los elementos
internos (las debilidades y fortalezas de la empresa) y los elementos externos
(las amenazas y oportunidades en el mercado).
Esta herramienta siempre es bueno utilizarla de manera constante, para tener
una visión general de cómo va progresando nuestra organización y también
determinar las situaciones por la que está pasando el mercado y la institución.
Debido a que vivimos en un mercado que se mantiene en cambios
constantemente, es de suma importancia mantener constantemente la
herramienta del FODA actualizada.
27
CAPITULO II – PALLADIUM HOTEL GROUP
En el siguiente capítulo, se presentará los aspectos generales de Palladium
Hotel Group, partiendo de lo general (historia, misión, visión, valores como
cadena hotelera), a lo particular (estructura del hotel Dominican Fiesta,
organigrama). De igual modo, se abarcará de manera general los dos destinos
que maneja el departamento comercial de República Dominicana, el Complejo
Grand Palladium en Punta Cana y el Dominican Fiesta Hotel & Casino en
Santo Domingo.
De igual modo, se analizará la situación actual del departamento comercial
Palladium Hotel Group en República Dominicana, tanto sus funciones, perfil
de puestos y manual de procedimientos, como también los objetivos, plan de
acción y la metodología de sus procesos.
Con lo anteriormente descrito y un análisis de las herramientas de
investigación, conoceremos a fondo la situación real por la que atraviesa este
departamento, logrando de esta forma realizar las recomendaciones
pertinentes que lleven a este a una reestructuración adecuada para un mejor
funcionamiento.
2.1 Historia
Con su matriz en Ibiza, en las Islas Baleares, España, Palladium Hotel Group
es una corporación multinacional que surge hace más de cuarenta años, con
la finalidad de promover la isla en España y en el Continente. Con el tiempo
se ha consolidado como una de las empresas españolas con mayor
proyección mundial.
Palladium Hotel Group, antes conocida como Fiesta Hotel Group, es una
cadena hotelera española que se ha preocupado por realizar una
28
segmentación de sus hoteles y el lanzamiento de nuevas marcas para cada
uno de ellos, siguiendo una verdadera expansión por todo el mundo y
cumpliendo sobre manera con precisos estándares de calidad para
posicionarse de la mejor manera en el mercado hotelero mundial.
En la actualidad, el grupo cuenta con establecimientos en diferentes lugares
del mundo, tales como: Ibiza, Mallorca, Menorca, Barcelona, Madrid,
Valencia, Oviedo, Fuerteventura, Tenerife, Córdoba y Sevilla en España,
Sicilia en Italia, Riviera Maya, Vallarta y Riviera Nayarit en México, Punta Cana
y Santo Domingo en República Dominicana, Jamaica y Brasil. (Palladium,
2016)
2.2 Misión, Visión y Valores
Misión
Convertir clientes en fans.
Visión
Consiste en ser una de las empresas hoteleras más rentables, centrándonos
en la creación de valor y basándonos en el amplio conocimiento de nuestros
clientes para dar la mejor respuesta a los segmentos identificados como
estratégicos. Ser reconocidos como una de las mejores empresas hoteleras
donde trabajar.
Valores
Compromiso con la Empresa
Alineación con su cultura corporativa.
Trabajo en Equipo.
Orientación al cliente, interno y externo, a través de la excelencia.
29
Adaptación al cambio.
Orientación a Resultados y Objetivos.
Aprendizaje Continuo.
2.3 Palladium Hotel Group en República Dominicana
En los 90, Fiesta Hotels & Resorts inicia su expansión en el Caribe
inaugurando 3 Resorts de lujo en playa Bávaro, denominándose Fiesta Bávaro
Resort & Spa y un hotel urbano en Santo Domingo. Dominican Fiesta Hotel &
Casino fue adquirido por Empresas Matutes e inaugurado en el año 1991. Con
la inauguración de éste último, Festa Hotels & Resorts se introduce en el sector
de hoteles de ciudad.
En el 2004 Fiesta Bávaro Resort & Spa adquirió el nuevo nombre de Complejo
Grand Palladium Punta Cana Resort & Spa e inaugurando un nuevo hotel
dentro del complejo con un concepto diferente “sólo para adultos”, el Royal
Suite Turquesa by Palladium. De esta forma se convierte en un complejo de 4
hoteles con una capacidad de 2,000 habitaciones.
En 2012, cerca de cumplir la edad dorada de 50 años, el Grupo decide renovar
su imagen convirtiéndose en Palladium Hotel Group, tomando el nombre de
sus Resorts cinco estrellas del Caribe, con el objetivo de transmitir una filosofía
corporativa basada en la excelencia y unos elevados estándares de calidad,
además de su deseo de progreso e interés por la proyección internacional.
En la zona del Caribe, más concretamente en la República Dominicana, se
reforman todas las habitaciones de Grand Palladium Bávaro para hacerlas
habitaciones Suites y dotar de una mayor calidad la experiencia vacacional,
pasando a ser Grand Palladium Bávaro Suites Resort & Spa.
Además, con el objetivo de actualizar y renovar su presencia online, en el 2015
se inauguró la nueva web de Palladium Hotel Group, optimizada para todos
30
los navegadores y facilitando al usuario imágenes e información tanto general
como específica de todos los hoteles de la cadena. En esta nueva
actualización, se incluyeron las imágenes 3D dentro de la página web, lo que
le permite al cliente poder ver las fotos de los hoteles de interés en tercera
dimensión, como las habitaciones, restaurantes y demás áreas.
En este 2017, el complejo Grand Palladium Punta Cana está realizando su
última remodelación, principalmente en uno de los hoteles, el Grand Palladiun
Punta Cana, en habitaciones, restaurantes, lobby y algunas zonas, para
brindar una infraestructura totalmente nueva y con mejoras para un mejor
disfrute de los huéspedes.
2.4 Dominican Fiesta Hotel & Casino
Dominican Fiesta Hotel & Casino es un hotel urbano corporativo cinco
estrellas, ubicado en la más prestigiosa zona de Santo Domingo, Los
Cacicazgos. El hotel cuenta con un total de 285 habitaciones distribuidas en 7
pisos y un centro de convenciones con un total de 7 salones con capacidad
para 2,200 personas.
Dentro de las habitaciones existen tres categorías: habitaciones estándar,
habitaciones deluxe y habitaciones ejecutivas. De igual modo, dentro de cada
categoría existen habitaciones junior suites y senior suites, las cuales son de
una categoría mayor a las demás. Cuenta demás, con una amplia suite
presidencial de aproximadamente 70 metros, con capacidad para utilizarlo
como oficina.
Este hotel conserva una estructura con más de 30 años de construcción, por
lo que sus instalaciones principales, a pesar su categoría, es un tanto antigua.
Sin embargo, la dirección del hotel ha tratado de acondicionar ciertas áreas
para adecuarlas a los tiempos modernos y poder brindar servicios de calidad
a los clientes.
31
2.4.1 Servicios
El Dominican Fiesta Hotel & Casino, ofrece una gran variedad de servicios que
complementan la estadía de los huéspedes. Dentro de sus instalaciones se
pueden encontrar:
- Centro de Convenciones: el cuál está compuesto por 7 salones para
eventos, con capacidad para 2,500 personas donde se realizan
diferentes actividades corporativas y sociales. Los salones están
totalmente capacitados para celebrar congresos internacionales, ferias,
talleres y conferrencias. Además de eventos sociales como bodas,
graduaciones, cumpleaños, entre otras.
- Club deportivo con 4 canchas de tenis, una cancha de futbol y dos
canchas de baloncesto.
- Gimnasio equipado con área de cardio, pesas y un salón de aeróbicos.
- Un sauna, jacuzzi y baño turco.
- Restaurante El Mercado: Un restaurante buffet y a la carta,
especializado en comida internacional, una amplia variedad de platos y
selección de bebidas y carta de vinos.
- La Azotea Bar & Lounge: Ubicado en el octavo piso, vista al mar y a la
ciudad. Con un salón para fumadores y una bodega de cigarros. Todos
los viernes se realiza un concierto de Jazz en vivo abierto al público en
general. También funciona como valor agregado para los huéspedes
del piso ejecutivo, donde se ofrecen bebidas como café, agua, jugos y
una selección de tapas totalmente gratis.
- Sport Bar: Disponible para que los huéspedes y clientes disfruten de
sus deportes favoritos en pantalla gigante, con una gran selección de
bebidas y comida a la carta.
- Piscina semi olímpica con area de niños
- Bussines center equipado con computadores e impresoras.
- Tiendas, giftshop y salones de belleza.
32
- Club Fiesta: Es un club de membresía en el cual se paga una inscripción
y mensualidad y se puede disfrutar de todas las instalaciones del hotel.
Además de los servicios antes descritos, el Dominican Fiesta Hotel & Casino,
ofrece para el público en general, Day Pass todos los sábados y domingos en
el área de la piscina junto con un almuerzo buffet.
2.4.2 Organigrama General
El Dominican Fiesta Hotel & Casino cuenta con un personal de más de 250
empleados, los cuales están distribuidos en los diferentes departamentos
operativos (Habitaciones, Recepción, Alimentos y Bebidas, Camareros,
Mantenimiento) y administrativos (Recursos Humanos, Finanzas, Calidad,
Compras, Almacén).
Estos departamentos, aunque cada uno tiene sus propias funciones, deben
estar unos con otros en constante comunicación, pues la eficiente labor de un
hotel radica en que cada uno de sus departamentos estén debidamente
sincronizados, de mandera tal, que cualquier empleado de cualquier
departamento pueda brindar a los huéspedes y clientes informaciones
generales.
Cada semana, los gerentes de cada departamento, se reúnen junto con el
Director General, en una reunión de jefes departamentales, donde se exponen
todas las novedades, situaciones y reportes concernientes al hotel para tomar
las medidas que sean pertinentes en cada situación. Esto permite que todos
los departamentos estén enterados de todas las situaciones de todas las
áreas. Además, de debatir soluciones pertinentes a dichas situaciones.
33
A continuación se presente el organigrama general del Dominican Fiesta Hotel
& Casino, representando cada uno de los puestos de trabajo de los diferentes
departamentos.
Director General
Gerente de Habitaciones
Encargada de Recepción
Supervisores de Recepción
Recepcionistas
Encargada Ama de Llaves
Supervisora de Ama de Llaves
Camaristas
Encargado Bell Boys
Gerente de A & B
Gerente de Banquetes
Asistente de Banquetes
Coordinadoras de Eventos
Chef Ejecutivo
Sub-Chef
Gerente de Mercadeo y Ventas
Sub-Gerente de Ventas
Asistente de Ventas
Gerentes de Cuentas
Corporativas
Gerente de Mantenimiento
Secretaria de Mantenimiento
Técnicos de Mantenimiento
Gerente de Calidad
Asistente de Calidad
Gerente Financiero
Encargada de Pagos
Encargada de Cobros y Créditos
Encargado de Facturación
Auditor Mensajero
Cajera General
Encargada de Compras
Gerente RRHH
Asistente Director General
Tabla 4 Organigrama General Dominican Fiesta Hotel & Casino
Ilustración 4Fuente: Propia
34
2.4.3 Departamento Comercial de Palladium Hotel Group en RD
El departamento comercial es el responsable de planear, ejecutar, dar
seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. El departamento
de ventas representa a la compañía y debe cumplir los objetivos a través
de esfuerzos, transmitiendo una imagen de humildad, confianza, seriedad
y profesionalidad en sus tareas y funciones.
Este departamento maneja el Dominican Fiesta Hotel & Casino, y el
Complejo Grand Palladium en Punta Cana, el cual está compuesto por 4
hoteles, todos dentro de una misma propiedad. Esto significa que el
departamento comercial tiene un reto para poder manejar estos dos
conceptos tan diferentes como es un hotel de playa y un hotel de ciudad,
pues son dos panoramas totalmente diferentes para dos mercados
diferentes. Dicho esto, el departamento se enfrenta a innumerables
exigencias por parte de sus mercados, lo que convierte las funciones de
dicho departamento en eficientemente estratégicas para poder satisfacer
las necesidades de sus clientes.
De igual modo, es responsable de manejar el mercado local, y diferentes
mercados internacionales. Entre ellos, Puerto Rico, Costa Rica y Panamá,
lo que demanda que constantemente, la gerente del departamento tenga
que viajar para dar seguimiento y buscar negocios en dichos destinos.
En la venta se debe ser creativos, autosuficientes, positivos; se debe contar
con conocimientos y personalidad para transmitir una buena imagen de la
empresa. Una de las condiciones que producen el éxito en la organización
de venta es el trabajo en equipo. Por esto, el departamento comercial debe
trabajar en equipo para poder cumplir con sus funciones y con sus
objetivos.
2.4.3.1 Importancia del Departamento Comercial RD
El departamento comercial es el encargado de incrementar la ocupación
del hotel. Las acciones de este departamento son vitales ante el objetivo
35
de la fidelidad de sus clientes, intentando conjugar sus intereses con los de
la empresa.
De la misma manera, es el encargado de persuadir a un mercado de la
existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto.
El departamento comercial toma en cuenta las siguientes estrategias de
ventas para cumplir con sus funciones y objetivos:
- Fam Trips: Es un viaje de familiarización que se organiza, especialmente
a los tour operadores, para que conozcas las instalaciónes y servicios de
los hoteles, y de esta forma poder venderlo a los clientes.
- Blitz: Se realizan visitas de ventas directas que se utilizan con el objetivo
de atacar a un mercado en específico. Generalmente, este tipo de
estrategia se utiliza para cerrar ventas rápidas y va acompañado de entrega
de giveaways para los clientes.
- Promociones: Se ejecutan promociones y alizanzas estratégicas con
otras empresas para promocionar y dar a conocer nuestro producto.
- Tarifas Especiales: Cada temporada se lanzan tarifas especiales a
agencias de viajes para el Complejo Grand Palladium en Punta Cana y para
el mercado corporativo para el Dominican Fiesta Hotel & Casino.
- Ferias y Trade Shows: Participación en ferias y rondas de negocios, tanto
para tour operadores como para empresas.
2.4.3.2 Funciones del Departamento Comercial RD
Las funciones del departamento comercial de Palladium Hotel Group en
República Dominicana tiene un gran desafío, pues sus funciones van
estrictamente enfocadas a cumplir con los objetivos de ventas e ingresos
36
de la cadena. A continuación, se enumeran las funciones de dicho
departamento:
- Formular el Programa Anual de Ventas del Departamento, de
acuerdo a las políticas de comercialización establecidas.
- Proponer a la gerencia estrategias de comercialización que permitan
incrementar las ventas a instituciones públicas y privadas.
- Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de
establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las
ventas.
- Proponer, desarrollar y supervisar, en coordinación con las áreas
respectivas, las campañas de promoción y publicidad que se
requieran para dar a conocer los productos de la empresa.
- Mantener actualizados los contratos y/o convenios de la cartera de
clientes que se renovan anualmente.
- Rendir informes a la gerencia de las operaciones realizadas en el
departamento en cuanto a la cartera de clientes, acciones y medida
tomadas al respecto.
2.4.3.3 Objetivos del Departamento Comercial RD
Los objetivos de este departamento es básicamente aumentar la venta de
sus instalaciones tanto para estancias individuales como grupales.
También, establecer la organización del departamento, llevar el registro de
las ventas, determinar los procedimientos y coordinar el trabajo de los
miembros del departamento. Las constantes innovaciones tecnológicas
están transformando el mercado, que se vuelve cada día más complejo. Es
por eso que el equipo de ventas es el encargado de marcar las diferencias
dentro de este complicado escenario de la hotelería y garantizar la
rentabilidad de la empresa.
37
2.4.3.4 Organigrama Departamento Comercial RD
En el 2017, el departamento comercial de Palldium Hotel Group en
República Dominicana cuenta con 7 puestos ocupados y una vacante
disponible para el puesto de Sub Gerente de Ventas. A continuación, se
presenta el organigrama oficial del departamento.
2.4.3.5 Descripción de Puestos del Equipo Comercial
Las funciones de los perfiles del departamento comercial de Palladium
Hotel Group en República Dominicana, están claramente descritos en el
manual de procedimientos de la empresa. Este manual de procedimientos
es revisado cada cierto período de tiempo por el departamento de calidad
de la cadena, con ayuda del jefe departamental, en este caso la gerente de
mercadeo y ventas. La misma es la responsable de controlar que todas las
funciones de cada una de las integrantes del departamente se cumpla a
cabalidad.
A continuacion se presenta detalladamente cada una de las funciones y
responsabilidades de los puestos de trabajo que componen dicho
departamento.
Gerente de Mercadeo y
Ventas
Gerente de Cuentas
Corporativas 1
Gerente de Cuentas
Corporativas 2
Gerente de Cuentas
Corporativas 3
Gerente de Grupos
Gerente de Tour and Travel
Sub-Gerente de Ventas
Asistente de Ventas
Ilustración 5 Fuente: Propia
Tabla 5 Organigrama Departamento Comercial Palladium Hotel Group en RD
38
2.4.3.6 Gerente de Ventas y Marketing
Canalizar las estrategias de ventas y mercadeo a la obtención de los
objetivos de ingresos, expansión de mercados y aumentar el radio de
participación en las plazas donde se ubican los hoteles. Enfocar los
esfuerzos, el alcance de los objetivos en ing resos, ocupaciones mensuales
y anuales marcadas en el presupuesto de ventas, así como la satisfacción
de los clientes externos e internos. Correcta comunicación de la marca
Palladium y la conjugación bienestar, beneficio e identificación
cliente/marca.
Responsabilidades:
Elabora la estrategia comercial según objetivos marcados por la
central.
Acompañará a la central en el proyecto de expansión, tomando
decisiones en ese mismo objetivo.
Búsqueda de nuevos nichos de mercados y su explotación.
Coordina a los gerentes de cuentas corporativos en la ejecución de
las estrategias comerciales.
Dirige y coordina las campañas de publicidad y medios de
comunicación.
Supervisa y controla la correcta aplicación de la imagen corporativa,
tanto en publicidad interna como externa
Revisa los reportes de producción de los hoteles y toma acción
según los resultados en combinación con los directores generales
resuelven situaciones mayores de comercialización vs. explotación
Establece y mantiene relaciones publicas con fideicomisos, consejos
de promoción y prensa.
En conjunto con los directores generales establece políticas en el
manual de ventas, en la operación de cualquier nuevo proyecto,
integrándolo como parte de la explotación de los dos complejos.
Mantiene informado a la central de los planes de acción, así como
publicitarios mes a mes.
39
Envía mes a mes a la central y directores generales los reportes de
ingresos y gastos.
Supervisa de manera directa los resultados, penetración de la marca
en las diversas plazas, priorizando por mercados emisores naturales
a los destinos de los complejos.
Hace evaluaciones constantes del personal a su cargo y su
rendimiento.
Revisa reportes de negocio perdido y toma acciones con los
directores generales.
Administra el presupuesto de gastos buscando optimizarlo al
máximo consiguiendo los mejores beneficios para el grupo.
Mantiene incentivado a todo el personal de ventas.
Coordina la correcta ejecución de las estrategias marcadas.
Análisis de la competencia completa y conjugación de ambas
funciones y nichos; Hotel Urbano (Dominican FIesta) y Hotel de
vacaciones (Complejo Grand Palladium).
Contratación de los mercados a su cargo.
Participación en ferias nacionales (Dominican Fiesta y Grand
Palladium ) e internacionales ( Dominican Fiesta ).
Maneja los mercados Panamá, Puerto Rico y Costa Rica para
promocionar los destinos República Dominicana, México y Jamaica.
2.4.3.7 Sub-Gerente de Ventas
Darle apoyo a la Gerente de Mercadeo y Ventas en la gestión para la
obtención de los objetivos de ingresos.
Responsabilidades:
Supervisar las gestiones de los gerentes de cuentas corporativos
para la obtención de buenos resultados.
Manejar estrategias de ventas con los TTOO para el mercado local.
Monitorear el chart de grupos para mantenerlo actualizado y tomar
decisiones acerca de las previsiones y espacios de las plazas.
40
Realizar las negociaciones con los TTOO, hacer cotizaciones y dar
seguimiento de grupos tanto para el Complejo Grand Palladium
Punta Cana, como para el Dominican Fiesta.
2.4.3.8 Asistente de Ventas
Enfocar los esfuerzos al apoyo de los miembros del equipo de ventas, así
como la satisfacción de los clientes externos e internos.
Responsabilidades:
Asiste en las tareas del día a día, tanto al gerente de ventas como
al ejecutivo de ventas.
Apoya en la coordinación de grupos.
Lleva los expedientes de grupos y de TTOO nacionales (Palladium
y Dominican Fiesta) e internacionales (Dominican Fiesta) al día.
Realiza los chart de grupos de todas las oficinas.
Actualiza los archivos del departamento.
Asistir a la dirección comercial en trabajos corporativos.
Cotización y venta de grupos.
Ayudar en el follow up de grupos.
Registro al día de las ocupaciones de la competencia (día a día) .
Ingresar rooming list en caso que sea necesario.
Dar seguimiento a las cotizaciones de grupo.
Realizar los mailing de promociones vigentes.
Apoyar en las visitas de inspección para el Dominican Fiesta.
Es el principal vínculo entre ventas, grupos y reservaciones
Atención a vips para el departamento comercial y clientes
potenciales.
2.4.3.9 Gerente de Cuentas Corporativas
Apoyar al gerente de ventas en el logro de las metas establecidas de
ingresos, ocupación y cuartos noches, así como también ser pieza
41
fundamental en la promoción del producto y lograr el posicionamiento de la
marca.
Responsabilidades:
Cotización y venta de grupos tanto para DF como para Palladium
PUJ.
Coordina la correcta ejecución de las estrategias marcadas por la
dirección de ventas.
Se encarga del seguimiento a las quejas o solicitudes de clientes a
su cargo.
Elaboración de los reportes mensuales de resultados, en los
formatos y tiempos previamente marcados por la dirección de ventas
y mercadeo.
Es el encargado de manejar las cuentas corporativas, así como
también de visitarlas.
Dar seguimiento a las cotizaciones de grupo.
Asistir a ferias, trade show, y eventos especiales de promoción del
hotel.
Revisar pronósticos de ocupación.
Revisa chart de grupos tentativos para tomar decisiones en su plaza
y con sus clientes.
Elabora de cartas contratos de grupos futuros.
Prospecta clientes potenciales y busca nuevos contactos de grupos.
Realiza convenios comerciales con empresas para grupos y como
beneficio para los empleados de las mismas.
Mide impacto de las diversas promociones o publicidad que se
emiten y las reporta a la dirección comercial.
2.4.3.10 Gerente de Tour and Travel
Apoyar al gerente de ventas en el logro de las metas establecidas de
ingresos, ocupación y cuartos noches, así como también ser pieza
42
fundamental en la promoción del producto y lograr el posicionamiento de la
marca Palladium.
Responsabilidades:
Promoción del hotel (iniciar la venta)
Cotización y venta de grupos.
Seguimiento a ventas y promociones por medio de los TTOO
nacionales.
Presencia en las agencias de viajes minoristas a través de visitas
programadas en coordinación con la dirección de ventas (blitz y
trade show).
Distribuir información de ventas a los departamentos involucrados
Se encarga del seguimiento a las quejas o solicitudes tanto de
clientes directos como de agencias de viajes y mayoristas.
Atención a Vips para el departamento comercial y clientes
potenciales.
Seguimiento a grupos vendidos por las oficinas regionales y propios,
así como asistencia al gerente de grupos en pagos, rooming list y
cierres de cuentas maestras.
Elaboración de archivos por TTOO y por seguimiento, y su propia
alimentación de la información emitida.
Atención a minoristas y mayoristas de requerimientos especiales y
específicos.
Establece relaciones publicas con el fideicomiso del destino, hoteles
y agencias locales.
Sondeo constante de la competencia, tarifas promociónales y
especiales en el mercado local.
Atención a Fam Trip al 100% en todas las actividades programadas
para ellos.
Dar seguimiento a las cotizaciones de grupo.
Asistir a ferias, Trade show y eventos especiales de promoción del
hotel.
43
Revisar chart de grupos tentativos .
2.4.3.11 Gerente de Grupos
Enfocar los esfuerzos a la obtención de los resultados de grupos, ocupación
mensual y anual marcados en el presupuesto de ingresos, así como la
satisfacción de los grupos garantizando la finalidad y manteniendo el factor
de repetitivos.
Responsabilidades:
• Cotización y venta de grupos, así como extras.
• Follow up de grupos confirmados, con el cliente directo o con las
oficinas regionales si esta fuera la fuente que genero el grupo.
• Llevar el control de cada uno de los pagos de grupos.
• Realizar las visitas de inspección del segmento de grupos buscando
cerrar el grupo durante dicha visita.
• Elaborar las órdenes de servicio.
• Seguimiento a grupos vendidos por las oficinas y propios, solicitar e
ingresar Rooming list, pagos y cierres de cuentas maestras.
• Dar seguimiento a las solicitudes especiales de grupos o clientes del
mismo.
• Dar el breafing de bienvenida al grupo.
• supervisar al 100% la operación del grupo.
• Atención a Fam Trips asignados al 100% en todas las actividades
programadas para ellos.
• Actualización del chart de grupos confirmados.
• Tramitar y entregar las facturas del grupo.
• Dar seguimiento a las cotizaciones de grupo.
• Pedir comentarios del grupo.
• Satisfacer las necesidades del grupo para lograr que el mismo se
vaya 100% contento.
44
2.4.5 Segmentación de Clientes
La segmentación de clientes que maneja el departamento comercial de
Palladium Hotel Group en República Dominicana, tanto para el Dominican
Fiesta Hotel & Casino en Santo Domingo como el Complejo Grand
Palladium en Punta Cana, es sumamente amplia y diversa. Tomando en
cuenta que el Hotel Dominican Fiesta es un hotel corporativo, demanda
mayor atención y seguimiento por el tipo de mercado tan exigente que lo
consume.
Es por esto que la segmentación de sus clientes se realiza según la
naturaleza de las empresas que se manejan. Por lo que, cada una de las
integrantes del equipo comercial meneja una cartera de clientes diferente,
sin importar la ubicación geográfica.
Para el seguimiento y captación de nuevos clientes, las ejecutivas realizan
visitas dos veces a la semana, realizando alrededor de 10 a 12 visitas cada
una. Estas visitas se realizan en base a una proyección mensual y se
maneja a conciencia de cada una, dependiendo sus objetivos personales
de ventas. Sin embargo, deben de cumplir con los objetivos de ventas
pautados por la gerencia.
La segmentación clientes de las integrantes del departamento está dividida
según la naturaleza de la empresa. Cada integrante, maneja una cartera
de clientes de alrededor 70 cuentas cada una, como ejecutivas.
La Gerente de Mercadeo y Ventas se encarga de los mercados
internacionales: Puerto Rico, Panamá y Costa Rica, además de las cuentas
claves del hotel. Luego, cada una de las ejecutivas de cuentas maneja los
segmentos siguientes:
Ejecutiva de Cuentas 1
Construcción
Ingeniería
Federaciones Deportivas
Minería
45
Empresas de Energía
Empresas de Materiales Eléctricos
Ejecutiva de Cuentas 2
Laboratorios Farmacéuticos
Laboratorios Clínicos
Laboratorio de productos de belleza.
Centros médicos
Asociaciones Médicas
Iglesias
Fundaciones
Organizaciones sin fines de lucro
Agencias Navieras
Ejecutiva de Cuentas 3
Embajadas y consulados
Instituciones Educativas
Instituciones Gubernamentales
Empresas de Importación y exportación
Zonas Francas
Empresas de tecnología
La Encargada de Tour & Travel, como su nombre lo indica, maneja todo el
segmentos de tour operadores, agencias de viajes mayoristas y agencias
de viajes minoristas. La encargada de grupos, a su vez maneja los meeting
planner, wedding planners y las agencias especializadas en ferias y
congresos.
La Asistente del departamento a su vez, maneja las reservas y peticiones
de los socios del club fiesta tanto para el Hotel Dominican Fiesta en Santo
Domingo como el Complejo Grand Palladium en Punta Cana, además de
las reservas de luna de miel y de bodas, y clientes directos que se acerquen
46
o llamen a la oficina comercial para cualquier información, tarifas o
reservaciones.
Según esta distribución, cada ejecutiva realiza las proyecciones de visitas
de acuerdo a su cartera para seguimiento y también para captar clientes
potenciales.
De igual forma, y para un mayor seguimiento por parte de la gerencia, cada
ejecutiva entrega un reporte quincenal de las visitas realizadas con la
retroalimentación recibida por sus clientes, para así conocer mejor la
satisfacción de los mismos.
Además, junto con este reporte se presentan también las cuentas nuevas
que se han captado durante el mes, la producción que van a proyectar y a
través de que medio llegó dicha cuenta.
2.4.6 Cuotas de Ventas y Plan de Compensación
Las cuotas de ventas se establecen de manera general para el
departamento, es decir, no existe una cuota de ventas individual por cada
gerente de cuentas. Estas cuotas, se establecen mensuales y trimestrales,
y las mismas corresponden al presupuesto de ventas anual realizado por
la Dirección Comercial de la cadena.
Una vez realizado y aprobado el presupuesto anual de ventas, la gerente
de ventas se lo presenta al director del hotel junto con el plan de acción a
utilizar para llegar a esos objetivos. Después de esto, se le presenta al
equipo comercial primero de manera general y luego trimestralmente,
realizando un comparativo del presupuesto del año anterior versus el
presupuesto del año actual, al que se debe de llegar.
Dentro del paquete de compensación del departamento comercial, está el
sueldo base más dos puntos de propinas según la ocupación del hotel.
Estos se remuneran quincenalmente. Además cuentan con un monto de 60
47
galones de combustibles para poder realizar las visitas pautadas e
igualmente se divide en dos quincenas.
Para el vehículo, cada tres meses se les otorga un monto para el
mantenimiento. Además de esto, tienen como incentivo un bono por
cumplimiento de objetivos por el valor de un sueldo base. Este bono es
trimestral y está sujeto a ciertos parámetros como el seguimiento a la
cartera de clientes, captación de empresas nuevas, trabajo en equipo,
satisfacción del cliente y cumplimiento cuota de ventas.
Para el pago de este bono, la gerente del departamento debe enviar un
reporte con la valoración de cada parámetro de las ejecutivas de cuentas.
Esto, representa un porcentaje del bono, el cual luego es aprobado por el
director comercial y demás involucrados.
2.5 Tipo de Investigación
De acuerdo al trabajo de investigación que se presentará, el tipo de
investigación que se utilizará será descriptiva, ya que se identificarán
hechos y situaciones relacionadas con todas las funciones y
responsabilidades del departamento comercial, para posteriormente
diseñar un plan de reestructuración para Palladium Hotel Group en
República Dominicana.
Tomando en cuenta que anteriormente no se había realizado este tipo de
análisis y no existe ninguna documentacion escrita que lo avale, esta
investigación descriptiva profundizará en las ramas concernientes a este
departamento, para de esta forma poder realizar una propuesta de
reestructuración efectiva y precisa que ayude a mejorar el desempeño del
departamento y por ende, simplifique los procedimientos para cumplir sus
funciones eficientemente.
48
2.6 Métodos de Investigación
El método de investigación a utilizar, es el método deductivo, pues se
partirá de premisas generales acerca de estructuras de departamentos
comerciales en la industria hotelera, para poder llegar al hecho de
reestructurar el departamento comercial del Palladium Hotel Group en
República Dominicana.
En primera instancia, se estudiará las partes que involucran un
departamento comercial en una empresa, comenzando con las disciplinas
de negocios que lo componen, marketing y ventas. Luego se delimitarán
estos conceptos a la estructura de un departamento comercial y a sus
funciones.
2.7 Herramientas de Investigación
Las herramientas de investigación nos ayudarán a alcanzar el estatus real
del objeto de estudio del cual se está investigando. Estas herramientas,
además son el camino que guiarán a estas situaciones para poder
desarrollar la propuesta.
Partiendo de esto, para una investigación más clara y efectiva, se utilizarán
herramientas las cuales permitirán datos reales y precisos, están son
entrevistas y un grupo focal.
2.7.1 Entrevistas
Se les realizarán entrevistas a ejecutivos del área comercial de la cadena
hotelera de Palladium Hotel Group, al director comercial y a la gerente de
mercadeo y ventas, para conocer más a fondo los procedimientos
comerciales de la cadena en general. (Ver anexo 1 y 2)
Estas entrevistas serán ligeramente diferentes, tomando en cuenta que
ocupan cargos y funciones diferentes, basadas en una guía de preguntas
abiertas donde los entrevistados podrán exponer sus ideas detalladamente.
49
Las mismas ayudarán a la investigación a detectar no sólo los puntos de
vista de la gerente y el director de los temas a tratar, sino a detectar de una
perspectiva diferente situaciones e ideas.
2.7.1.1 Objetivos de las entrevistas
- Determinar cuáles son los parámetros que se toma en cuenta para la
contratación de la fuerza de ventas.
- Conocer sus criterios acerca de un departamento comercial hotelero y en
del equipo comercial que manejan.
- Analizar las oportunidades de mejoras que concierne al departamento
comercial de República Dominicana, según sus criterios.
- Conocer más a fondo los factores que se toman en cuenta a la hora de
preparar los presupuestos de ventas.
- Analizar, desde el punto de vista gerencial, los ideales y pensamientos del
gerente y el director comercial.
2.7.2 Grupos Focales
Se realizará un estudio con un grupo focal con el personal del departamento
comercial, para poder evaluar el grado de motivación y conformidad con las
que se encuentran actualmente desempeñando sus funciones.
Este estudio se realizará con un grupo de 6 personas más un coordinador
y/o moderador, el cual hará una guía de los puntos que se desean abarcar
(Ver anexo 3). En este grupo focal se tratará de observar las reacciónes de
cada una de las integrantes del departamento, sus puntos de vista desde
la perspectiva de colaboradores y se profundizará en cómo se sienten
actualmente trabajando para la cadena Palladium Hotel Group.
50
2.7.2.1 Objetivos del Grupo Focal
- Evaluar el grado de motivación actual de la fuerza de ventas.
- Analizar las oportunidades de mejoras que concierne al departamento
comercial de RD, según los criterios del equipo de ventas.
- Analizar las funciones que desempeñan cada uno de los perfiles.
- Determinar si las funciones y procedimientos del departamento están
alineados con el manual de procedimientos.
- Conocer las herramientas de trabajo que utiliza el equipo comercial para
dar seguimiento a los clientes y controlar las tareas realizadas.
2.8 Análisis de Resultados de las Entrevistas
Con las entrevistas realizadas a la gerente y el director comercial, se pudo
percibir la manera de pensar y los ideales de cada uno de estas cabecillas
del equipo comercial de Palladium Hotel Group en RD. Dándose a conocer
sus puntos de vista a todo lo que concierne el equipo comercial y sus
funciones.
En la entrevista realizada al Director Comercial, según la forma en como
respondió todas y cada una de las preguntas, se pudo notar que se enfoca
demasiado sólo en resultados y en los cumplimientos de los objetivos
propuestos por la dirección corporativa de la cadena, y no en su equipo
comercial. Dicho esto, no existe ningún interés o no se ha realizado ninguna
dedicación para apoyar, guíar, motivar y capacitar al activo humano que es
el equipo comercial.
En cambio, para la gerente de ventas, es importante cumplir con los
objetivos y metas, pero involucrando más a su equipo, dándole apoyo para
que puedan realizar su trabajo de una forma más eficiente, sientiéndose así
de esta forma, más motivados y en un ambiente laboral en armonía.
Además, de que las cualidades o competencias que debe tener un ejecutivo
de ventas, principalmente para desempeñarse en la industria hotelera son:
51
buen servicio al cliente, emprendedor, ganas de crecimiento, entusiasta y
con don de la palabra.
En otro orden, el desempeño de la fuerza de ventas se evalúa a través de
reportes de producción de las cuentas asignadas, control de visitas y citas
así como también reportes de seguimiento y captación de nuevas cuentas
y grupos y el seguimiento de la cartera de cuentas.
Los métodos que se utilizan para entrenar a la fuerza de ventas hasta el
momento es con reuniones de capacitación realizadas por el lider del
departamento cada mes y de manera informal.
De igual modo, el gerente comercial desempeña un rol importante en el
departamento comercial, como ente mediador y consolidador del equipo, el
que elabora las estrategias a cortomediano y largo plazo, el que dicta las
acciones a seguir.
Ambos entrevistados coincidieron en que se toman en cuenta ciertos
factores internos y externos para elaborar los presupuestos de ventas. La
gerente de ventas es quien se encarga de realizar las investigaciones más
profundas acerca de estos factores y luego lo pasa a su dirección comercial
para su aprobación.
Se elabora un pronóstico anual (a manera presupuesto apara si saber que
esperar de ingresos durante el año) pero se actualiza todos los meses pues
la hotelería dependen de factores variables mes a mes (competencia,
actividades especiales en el país, impacto medioambiental, etc.) además y
lo más importante tomando en cuenta una baja en el pronóstico esperado
mensual se pueden tomar las acciones necesarias para impulsar las
ventas.
Para la realización del pronóstico de ventas, se toman en cuenta las ventas
históricas a tres años atrás y analizar la tendencia de incremento o
disminución año mes. Se deben de tomar en cuenta las variables como
son: días festivos (fin de semana largo se incrementan las ventas en
52
hoteles de playa, pero disminuye en ciudad) actividades especiales del país
(sede de cumbre, jornada mundial de alguna institución mundial etc.)
Los factores que se toman en cuenta a la hora de preparar los presupuestos
de ventas es el pronóstico de ventas y luego analizar factores como
cambios en el mismo producto, tendencia en el mercado, métodos de
promoción y publicidad, expansión de la marca (en caso específico) cambio
de la moneda, la competencia (aumento o disminución) tomando también
una base en histórico de crecimiento o incremento.
En cuanto al plan de compensación de la fuerza de ventas, se ofrece bono
trimestral conforme al logro del presupuesto, el cual está distribuido de la
siguiente manera: 50% departamental, 20% seguimiento a cuentas, 15%
captación de nuevas cuentas y manejo del sistema; 25% empatía con el
cliente. Este es un bono por desempeño, por el cual se premia a cada uno
del equipo comercial, tomando en cuenta los parámetros anteriormente
descritos.
En otro orden, para finalizar, se concluyó que el departamento comercial
de Palladium Hotel Group en RD, necesita ciertas mejoras las cuales dieron
desde su punto de vista de directores, como ciertos cambios en los
procedimientos de las funciones del departamento y aumentar las
relaciones y comunicación con los demas departamentos de ambos
hoteles.
2.9 Análisis de Resultados del Focus Group
En la reunión de focus group integrada por el departamento comercial de
Palaldium Hotel Group en RD, se tocaron ciertos puntos un tanto
vulnerables para conocer más a fondo la situación real del departamento.
En dicha reunion, se tocaron los siguientes puntos, de una manera
profunda y amplia:
Conformidad y relación con su jefe inmediato
53
Relación con los departamentos del hotel que más se involucran.
Motivación laboral
Satisfación para realizar sus funciones
Debilidades en general del departamento
En esta reunión se pudo observar que los integrantes del departamento
comercial de Palladium Hotel Group en RD, se sienten desmotivadas e
inconformes generalmente por parte de la dirección. Esto se debe a que las
relaciones interpersonales con su superior no son las mejores, de hecho,
están a un nivel tan alto de desagrado que el equipo se siente con pocos
deseos de seguir laborando para la cadena.
En otro orden, cada una de las participantes detalló las funciones que
realizan cada día, haciendo incapié de que todas realizan tareas que
consideran que le concierne a otro departamento y las devían y desenfocan
de los objetivos reales de sus tareas.
Se analizó, que según el manual de procedimientos de la empresa donde
se detallan todas las funciones (este manual lo conocen todos los
colaboradores de la empresa, pues se realizan briefings departamentales
para darlos a conocer), no va completamento alineado con las funciones
reales que realiza el departamento. Pues existen funciones que están en
un puesto escritas en el manual de procedimientos, cuando en realidad
pertenecen a otro.
Según las opiniones de cada una, la relación con la gerente de ventas es
practicamente de un líder, pero a veces sienten que se limita en muchas
cosas. Reciben apoyo de su parte tanto como persona y también dentro del
aspecto laboral. En cambio, estas perciben que por parte del director las
cosas son totalmente contrarias, debido a que tienen muy poco liderazgo
de su parte.
Se tomaron varias consideraciones como oportunidades de mejora para el
departamento, desde el punto de vista de sus integrantes como
reestructurar las funciones según cada perfil para que el el desempeño
54
individual sea más eficiente. También capacitar de manera continua al
equipo comercial, para que estos conocimientos sean utilizados con su
cartera de clientes en beneficio para la empresa.
2.10 Diagnóstico
Luego de haber analizado los resultados de las herramientas utilizadas
para la investigación del problema, la situación actual del departamento de
Palladium Hotel Group en RD es muy objetiva y clara. Comparando las
entrevistas realizadas a los líderes de este departamento, versus el equipo
comercial la situación por la que atraviesa este departamento se debe a la
desmotivación de sus ejecutivas y el personal que lo componen.
Esto se debe, a que la cultura corporativa de la empresa mantiene una
doctrina e ideales que rigen los procedimientos de la empresa de una
manera muy burocrática y poco flexible, lo cual hace que se vean afectados
tanto los integrantes del departamento como los clientes.
En otro aspecto, la gerente del departamento es el ente mediador, quien
trata de unir al equipo y de facilitar el entendimiento de los planes y
estrategias que se buscan y proyectan. Adecuándolos de una manera más
simple y sencilla al equipo comercial para que puedan obtener un mejor
desempeño. Este líder es el puente entre la dirección y el departamento y
vela no solo para el cumplimiento de los objetivos, sino también por que
cada una de su equipo se mantenga lo más motivada posible, dentro de
sus posibilidades.
Otra de las situaciones por la que esta atravesando el departamento
comercial, es una débil relación con el departamento operativo de grupos
del complejo Grand Palladium Punta Cana. Este departamento
anteriormente estaba bajo el mando de la gerente del departamento
comercial, hace unos meses pasó a ser un departamento totalemente
55
independiente, lo cuál provocó un cambio en los procedimientos y por ende
afectó de manera trascendental al equipo comercial.
Por otra parte, el departamento comercial al parecer no esta recibimiento
una comunicación efectiva por parte de sus lideres y por parte del los
demás departamento del hotel. Pues existen procesos y procedimientos, y
en muchos casos informaciones esenciales para la venta, que no se
informan o se informan muy tarde al equipo. Esto hace que la gestión que
les hacen a sus clientes sea ineficiente por no tener la información
adecuada a mano.
De igual modo, comparando su paquete de beneficios de la industria con
otras cadenas, el equipo comercial reitera que su plan de compensaciones
y sueldos, deberían reajustarse un poco para que sean más competitivos.
Todas estas situaciones han hecho que este departamento comercial,
independientemente de los factores externos, no estén cumpliendo al 100%
con sus objetvos de ventas y se sientan desmotivados a la hora de realizar
sus labores. No obstante, es un equipo pro cliente, que piensan primero en
sus clientes, lo que hace que dadas sus posibilidades hacen todo lo que
esté en sus manos para siempre brindarles un buen servicio a sus clientes.
56
CAPITULO III - PROPUESTA DE
REESTRUCTURACION DEL DEPARTAMENTO
COMERCIAL DE PALLADIUM HOTEL GROUP EN
REPUBLICA DOMINICANA
En este capítulo se desarrollará la propuesta para la reestructuración del
departamento comercial de Palladium Hotel Group en República
Dominicana, para la mejora en sus procedimientos y funciones, partiendo
del diagnóstico realizado en el capítulo anterior. De igual modo, se dará a
conocer los objetivos principales de dicha propuesta y se desarrollarán las
estrategias y tácticas que se utilizarán para cumplir con dichos objetivos.
3.1 Descripción de la Propuesta
En esta propuesta se realizará una reestructuración en los perfiles de
puestos y funciones de cada una de las integrantes del departamento. De
igual modo, se creará un plan de capacitación continua el cual ayude al
departamento a prepararse profesionalmente para obtener una mayor
eficiencia en los procedimientos y el manejo con los clientes.
Por otra parte, se realizarán modificaciones en el plan de compensación y
sueldos, de manera que las integrantes del departamento puedan obtener
beneficios y premios que las motiven a poder llegar a sus cuotas de ventas
con mayor entusiasmo. También para aumentar la motivación del equipo,
se planea realizar un programa de capacitación con la ayuda de un asesor
en el área.
Además, se crearán y modificarán procesos y procedimientos
correspondientes al área de grupos y seguimiento de clientes de ambos
hoteles, tanto en eln Hotel Dominican Fiesta en Santo Domingo, como en
el Complejo Grand Palladium en Punta Cana. Esto es, para que haya un
mejor manejo y comunicación entre el departamento comercial y los demás
departamentos operativos involucrados.
57
Además de esto, se realizará una mejora de reforzamiento en la relación
con los clientes, para de este forma mejorar sus satisfacción, tomando en
cuenta que existe mucha competencia en el mercado y es de suma
importancia mantener su fidelidad.
3.2 Justificación de la Propuesta
Debido a la gran competencia en la industria hotelera, tener estrategias
bien definidas y eficientes, ayuda a conseguir una manera más viable y
alcanzable las cuotas de ventas y en su defecto una gran rentabilidad en
utilidades para los hoteles.
La necesidad de realizar esta reestructuración, radica en la desmotivación
del equipo para realizar sus funciones de una manera eficiente, la falta de
liderazgo por parte de la dirección comercial y por los procedimientos
burocráticos que existen en los hoteles y que afectan directamente al
departamento comercial.
Debido a que es difícil una reestructuración completa en la mayoría de los
departamentos del hotel, en cuanto a procedimientos se refiere, se
trabajará en la propuesta con la reestructuración del departamento
comercial, para que por lo menos los procesos puedan fluir y las tareas se
realicen de una manera más eficiente.
3.3 Objetivos de la Propuesta
Esta propuesta tendrá como objetivo principal el mejoramiento de los
procedimientos y funciones del departamento comercial de Palladium Hotel
Group en República Dominicana. Por esto, se derivan los siguientes
objetivos para dicha reestructuración:
Incrementar el desempeño del equipo comercial
Aumentar la motivación del equipo comercial.
Aumentar la capacitación del departamento de ventas.
58
Cambiar los procedimientos en la parte de grupos tanto para el
Dominican Fiesta Hotel & Casino, como el Complejo Grand
Palladium Punta Cana.
Reforzar los métodos de relación con el cliente.
3.4.1 Objetivo 1
Incrementar el desempeño del equipo comercial
3.4.1.1 Estrategia 1
a) Realizar una modificación en los perfiles de puestos del
departamento y funciones de cada uno de los perfiles.
3.4.1.1.1 Tácticas:
Diseñar las funciones del equipo comercial, excluyendo a la Gerente
del departamento, en base a las tareas realizadas día a día.
Es importante señalar, que es un desgaste para cualquier personal, realizar
labores que no le pertenecen o que no vayan acorde con sus funciones.
Esto no implica, que cada una de las integrantes no pueda ejercer el trabajo
de otra de sus compañeras, en un momento determinado, pero no que lo
realicen como algo habitual.
Debido a las salidas constantes de visitas a clientes que realizan las
ejecutivas, en algún momento dado cualquier otro integrante del equipo
podría ejecutar alguna de las tareas de la otra. Regularmente es la
asistente del departamento quien apoya a las ejecutivas cuando se
presenta la necesidad.
A continuación, se procederá a detallar los cambios de las funciones de
cada uno de los puestos, explicando las razones por las cuales es
conveniente realizar dichos cambios.
59
3.4.1.1.1.1 Asistente Comercial
Enfocar los esfuerzos al apoyo de los miembros del equipo de ventas y
servir de soporte a la gerente de ventas para el cumplimiento de las tareas
tanto en la parte de ventas como en la de marketing.
Responsabilidades:
Asiste en las tareas del día a día, tanto al gerente de ventas como al
ejecutivo de ventas.
Maneja las reservas de clientes directos, incluyendo los socios del
club fiesta.
Maneja las reservas de Luna de Miel y Day Use.
Actualiza los archivos del departamento.
Registro al día de las ocupaciones de la competencia ( día a día )
Realizar los mailing de promociones vigentes.
Maneja la base de datos de todos los clientes corporativos del Hotel
Dominican Fiesta.
Apoyar en las visitas de inspección para el Dominican Fiesta.
Maneja las tareas administrativas de la mano con la gerente de
ventas.
Ayuda a la coordinación y planeación de actividades para clientes.
Realiza los reportes mensuales de ocupación correspondientes
tanto para el Dominican Fiesta como para el Complejo Grand
Palladium.
Mantener el departamento con los suministros y materiales
necesarios para sus tareas.
En las funciones antes descritas, ya fueron modificadas algunas tareas
plasmadas en el manual de procedimientos de la empresa. Se eliminaron
todas las funciones concernientes a los grupos, como seguimiento,
cotizaciones, chart de grupos y realización de rooming. Pues como existe
una encargada de grupos, lo debido es asignar entoneces a ese puesto
todo lo relacionado con grupos.
60
Otras funciones que realiza la asistente del departamento y que no se
encuentra en el manual de procedimientos, es el manejo de las reservas
para luna de miel y day use, y las reservas de los socios del club fiesta.
Este nicho de mercado es muy amplio y se manejan muchas reservas de
éstos.
A la funciones de la Asistente Comercial, también se le ha agregado el
manejo de la base de datos de los clientes del Hotel Dominican Fiesta, base
de datos que posteriormente será desarrollada.
3.4.1.1.1.2 Ejecutiva de Cuentas Corporativas
Apoyar al gerente de ventas en el logro de las metas establecidas de
ingresos, ocupación y cuartos noches, así como también ser pieza
fundamental en la promoción del producto y lograr el posicionamiento de la
marca.
Responsabilidades:
Cotización y venta de grupos tanto para DF como para Palladium
PUJ.
Coordina la correcta ejecución de las estrategias marcadas por la
dirección de ventas.
Se encarga del seguimiento a las quejas o solicitudes de clientes a
su cargo.
Elaboración de los reportes mensuales de resultados, en los
formatos y tiempos previamente marcados por la dirección de ventas
y mercadeo.
Es el encargado de manejar las cuentas corporativas, así como
también de visitarlas.
Dar seguimiento a las cotizaciones y solicitudes de su cartera de
clientes.
Asistir a ferias, trade show, y eventos especiales de promoción del
hotel.
61
Revisar pronósticos de ocupación.
Revisa chart de grupos tentativos para tomar decisiones en su plaza
y con sus clientes.
Elabora anualmente las contrataciones de las cuentas corporativas
a su cargo.
Prospecta clientes potenciales y busca nuevas relaciones con las
empresas.
Realiza convenios comerciales con empresas y como beneficio para
los empleados de las mismas.
Coordina y ejecuta los site inspection y almuerzos a clientes
potenciales.
Mide impacto de las diversas promociones o publicidad que se
emiten y las reporta a la dirección comercial.
Las funciones de las ejecutivas de cuentas abarcan literalmente todo.
Aunque están para manejar una cartera de clientes segmentada, tienen que
cumplir con todos los requerimientos de ese cliente. Con relación a la
cotización y ventas de grupos, ya sea para el Hotel Dominican Fiesta o el
complejo Grand Palladium Punta Cana, cabe destacar, que este solamente
aplica en el caso de un cliente corporativo, que esté dentro de su cartera.
De lo contrario deberá pasarle esta solicitud a la encargada de grupos.
De igual modo, las funciones de estas ejecutivas involucran a todos los
departamentos del hotel, ya que asisten en todo a sus cuentas en cuanto a
peticiones especiales, solicitudes, quejas y demás.
3.4.1.1.1.3 Encargada de Tour and Travel
Apoyar al gerente de ventas en el logro de las metas establecidas de
ingresos, ocupación y cuartos noches, así como también ser pieza
fundamental en la promoción del producto, llevando la marca Palladium y
Dominican Fiesta a las agencias mayoristas y Tour Operadores.
62
Responsabilidades:
Manejo de cartera de agencias de viajes locales, mayoristas y tour
operadores.
Cotización y venta de grupos.
Seguimiento a ventas y promociones por medio de los TTOO
nacionales
Presencia en las agencias de viajes minoristas a través de visitas
programadas en coordinación con la dirección de ventas (blitz y
trade show).
Distribuir información de ventas a los departamentos involucrados
Se encarga del seguimiento a las quejas o solicitudes tanto de
clientes directos como de agencias de viajes y mayoristas.
Atención a Vips para el departamento comercial y clientes
potenciales
Seguimiento a grupos vendidos por las oficinas regionales y propios,
así como asistencia al gerente de grupos en pagos, rooming list y
cierres de cuentas maestras.
Elaboración de archivos por TTOO y por seguimiento, y su propia
alimentación de la información emitida.
Atención a minoristas y mayoristas de requerimientos especiales y
específicos
Establece relaciones publicas con el fideicomiso del destino, hoteles
y agencias locales
Sondeo constante de la competencia, tarifas promociónales y
especiales en el mercado local
Atención a Fam Trip al 100% en todas las actividades programadas.
Dar seguimiento a las cotizaciones de grupos manejados por
agencias de viajes mayorisas y tour operadores.
Asistir a ferias, Trade show y eventos especiales de promoción del
hotel
Revisar chart de grupos tentativos
63
3.4.1.1.1.4 Encargada de Grupos
Enfocar los esfuerzos a la obtención de los resultados de grupos, ocupación
mensual y anual marcados en el presupuesto de ingresos, así como la
satisfacción de los grupos garantizando la finalidad y manteniendo el factor
de repetitivos. Maneja los grupos directos de ambos destinos, el Hotel
Dominican Fiesta en Santo Domingo y el Complejo Grand Palladium en
Punta Cana.
Responsabilidades:
• Cotización y venta de grupos (grupo se considera más de 10
habitaciones).
• Follow up de grupos confirmados, con el cliente directo o con las
oficinas regionales si esta fuera la fuente que generó el grupo.
• Llevar el control de cada uno de los pagos de grupos.
• Realizar las visitas de inspección del segmento de grupos buscando
cerrar el grupo durante dicha visita.
• Elaborar las órdenes de servicio.
• Seguimiento a grupos vendidos por las oficinas y propios, solicitar e
ingresar Rooming list, pagos y cierres de cuentas maestras.
• Dar seguimiento a las solicitudes especiales de grupos o clientes del
mismo.
• Dar el breafing de bienvenida al grupo.
• Supervisar al 100% la operación del grupo.
• Atención a Fam Trips asignados al 100% en todas las actividades
programadas para ellos (en caso de que sea en el Hotel Dominican
Fiesta en Santo Domingo).
• Actualización del chart de grupos confirmados.
• Tramitar y entregar las facturas del grupo.
• Dar seguimiento a las cotizaciones de grupo.
• Pedir comentarios del grupo.
• Satisfacer las necesidades del grupo para lograr que el mismo se
vaya 100% contento.
• Visitas a meeting planners.
64
Las tareas de la ejecutiva de ventas, la encargada de tour and travel y la
encargada de grupo, relativamente se mezclaban En este nuevo diseño de
funciones, las tareas correspondientes a los grupos, están totalmente
definidad y alineadas para cada. Más adelante se está presentando un
flujograma de procedimientos concerniente a este tema en específico.
Se puede interpretar que además de las funciones, se modificaron los
nombre de cada puesto; de asistente de ventas se modificó a asistente
comercial; de gerente de cuentas corporativas se modificó a ejecutiva de
cuentas corporativas; de gerente de tour and travel se modificó a encargada
de gerente de tour and travel y de gerente de grupos nse modificó a
encargada de grupos.
En otro orden, se ha eliminado la posición de sub-gerente de ventas, pues
se entiende que reformadas las funciones de las demás integrantes del
departamento, el trabajo fluiría más fácil y por lo mismo no se necesitaría
de la supervisión de ese puesto. Por esto mismo, el organigrama del
departamento quedaría modificado de la siguiente manera:
Gerente de Mercadeo y
Ventas
Ejecutiva de Cuentas
Corporativas 1
Ejecutiva de Cuentas
Corporativas 2
Ejecutiva de Cuentas
Corporativas 3
Encargada de Grupos
Encargada de Tour and Travel
Asistente Comercial
Tabla 6 Organigrama Departamento Comercial
Ilustración 6 Fuente: Propia
65
3.4.1.2 Estrategia 2
b) Habilitar las herramientas necesarias para un mayor redimiento.
3.4.1.2.1 Tacticas:
Actualizar e aumentar los privilegios en los credenciales en las
plataformas internas.
La cadena Palladium Hotel Group utiliza dos sistemas internos. Uno
es una plataforma llamada Secnet, que sirve para la contratación de
empreas y agencias de viajes que tambien refleja las producciones
en room nights y dinero de estas compañías vinculadas. Y el otro,
es el sistema interno Prestige, que es donde se maneja toda la
información de los huéspedes del hotel, previsión de ocupación,
facturación y tarifas por categoría de las diferentes empresas ya
contratadas, entre otros sin número de funciones concernientes a
todos los departamentos del hotel.
Como las ejecutivas se encargan de dar seguimiento desde principio
a fin a los clientes, dígase desde el momento en que un huésped
llama o envía un correo para solicitar un reservación hasta que éste
sale del hotel y solicita su factura. Es por esto que, como todos los
departamentos de los hoteles trabajan de manera sincronizada y uno
se involucra con los demás, es necesario que las ejecutivas tengan
cada una sus credenciales en la plataforma de Secnet y en el
sistema interno Prestige.
Además, estos credenciales deben tener los privilegios suficientes
para que puedan por lo menos, visualizar los todo lo referente a sus
cuentas corporativas sin necesidad de solicitar a otro departamento
la información, ya que para poder brindar un servicio eficiente los
clientes necesitan respuestas rápidas.
66
3.4.2 Objetivo 2
Aumentar la motivación del equipo comercial.
3.4.2.1 Estrategia
Mejorar el plan de compensación y paquete de beneficios.
3.4.2.1.1 Tácticas:
Crear una estructura sólida de compensación.
Para poder mejorar el plan de compensacion será necesario
aumentar sus beneficios tanto en dinero en efectivo como en
premios. Luego de una investigación previa en la industria hotelera,
se deteminó que los salarios en el mismo puesto de estas ejecutivas
son mayores que los que ofrece esta cadena hotelera. Es por esto,
que esta propuesta sugiere aumentar el salario de RD$17,158.97 a
RD$25,000 mensuales como sueldo base. En cuanto a la propina
del hotel, aumentarla de 1.5 a 2 (este no es un monto fijo, ya que va
a depender de la ocupación del hotel). Para la asistente de ventas,
aumentar el salario base de RD$15,285.27 a RD$18,000.00 y la
propina del hotel de 1 a 1.5.
Con relación a la gasolina, permanecería la misma cantidad de unos
60 galones mensuales divididos quincenalmente, los cuales
seguiran destinados para que las ejecutivas realicen sus visitas a los
clientes y que también sirva como un beneficio personal que le
otorga la empresa.
Como uno de los requisitos de los perfiles de puestos es tener
vehículo, por las visitas constantes a los clientes, es necesario que
a las tres ejecutivas de cuentas, la encargada de tour & travel y la
encargada de grupos cuenten con beneficios para el vehículo, ya
que utilizan este medio personal para uso de la empresa.
67
Uno de los beneficios para el vehículo sería un depreciación
mensual de RD$2,000.00 para cada una e incrementar el
mantenimiento de vehículo trimestral de RD$5,000.00 a
RD$9,000.00 para que incluya el desgaste de las gomas, cambio de
aceite y mantenimiento general del vehículo.
En otro orden, se encuentra el bono anual que da la empresa a todos
sus empleados una vez hayan reportado sus ganancias. Este bono,
para las ejecutivas, es de un 75% de su sueldo. Este se cambiaría a
un 150% del sueldo actual que tengan.
Otro punto importante donde también se deben realizar ciertas
modificaciones es en el bono por desempeño que se entrega
trimestralmente una vez cumplidos los objetivos de ventas. Este
bono es lo que realmente impulsa al equipo a cumplir sus metas, por
lo que debe ser sumamente gratificante y justo.
Este bono por desempeño se valoraría de la siguiente manera:
En un rango de un 50 a un 75% de cumplimiento de las metas de
ventas, se le pagaría un 30% del salario base; del 76% al 99%, un
75% del salario y del 100% o más, el 100% de su salario. Esta
distribución no iría atada a ningún otro parámetro que afecte el pago
de este bono de desempeño. Lo que se quiere lograr, son resultados
efectivos y la remuneración al equipo comercial debe ser sólida,
sencilla y precisa.
Dentro del paquete beneficios, permanecerían todos los beneficios
que ofrecen la empresa. Seguro médico, seguro de vida y sueldo de
navidad.
68
Crear un plan de premiaciones por ventas y logros para el equipo.
Palladium Hotel Group cuenta con un programa de premiaciones
para sus empleados llamado “Espíritu Palladium” en el cual tanto tus
compañeros como tu jefe departamental por medio a votos,
mensualmente pueden elegir a un colaborador por haber tenido un
buen desempeño.
Independientemente de esto, crear un plan de premiaciones para el
equipo comercial seria un plus para incentivar el buen desempeño y
motivación del equipo. Que de esta manera puedan cumplir sus
objetivos de ventas de una manera más conforme y eficiente. Es
sabido, que mientras el equipo esté más motivado, de esta misma
forma transmitirá su satisfacción con los clientes, aumentarán las
ventas y se abrirán innumerables puertas hacia los negocios.
La idea que se tiene para este plan es sencillo pero que ayudará a
que el equipo se sienta valorado. Para este plan, se propone lo
siguiente:
Un almuerzo grupal cada dos semanas en el Restaurante El
Mercado del Hotel Dominican Fiesta.
Gestionar cada tres meses, certificados de fines de semana para dos
personas con otras cadenas hoteleras. Este certicado será rifado
entre las integrantes del departamento. En el caso hipotético de que
la gerente de mercadeo y ventas, como líder del departamento,
considere que alguna de las ejecutivas haya hecho un trabajo
excepcional por algún cierre de un grupo o negociación, o que haya
tenido una producción mucho mayor que las demás, pues este
premio podría ser otorgado sin necesidad de rifarlo.
Además de los certificados para fines de semana, dentro de los
premios se podría incluir bonos de compras de supermercados, ccn
y/o la sirena, premios de masajes en spa o centros de belleza y
también cenas o almuerzos en restaurantes.
69
Estos certificados podrían ser adquiridos a manera de intercambio
comercial, comprados o otorgados por amigos y suplidores. De todos
modos, este tipo de plan tendrá un presupuesto, para adquirir los premios.
3.4.3 Objetivo 3
Aumentar la capacitación del departamento de ventas.
3.4.3.1 Estrategias
Diseñar un programa de capacitación constante que ayude al
crecimiento intelectual del departamento.
El programa de capacitación debe enfocarse en dos grandes temas
principales:
a) Ventas
Como departamento comercial, tener amplios conocimientos en
ventas es primordial. Se podría dar la situación en la que algunas
integrantes del departamento sean contratadas sin experiencia
en esta área, por lo que es sumamente necesario hacer énfasis
en la capacitación del personal.
Como bien sabemos, esta disciplina es bastante amplia y a
medida que pasa el tiempo se va actualizando e innovando.
b) Servicio al cliente
Como la industria hotelera es netamente de servicios, desarrollar
habilidades para el buen servicio alo cliente y manejo de
conflictos es fundamental. Como se trabaja con un mercado
corporativo que tiene un alto de nivel de exigencias, el
departamento debe estar altamente capacitado en este aspecto.
Saber manejar situaciones y quejas con los clientes, es un arte
que se debe aprender y una buena guía es realizar cursos y
talleres que puedan ayudar al equipo a desarrollar destrezas y
70
habilidades aplicables a las situaciones que día a día se van
presentando
3.4.3.1.1 Tácticas
Contratar un asesor de capacitación
Para cumplir a cabalidad con el diseño del programa de
capacitación, será necesario contratar un asesor de capacitación
que trabaje junto con la gerente del departamento y en base a los
nuevos perfiles y funciones, con la formación de habilidades de
dichos perfiles.
Como lo anteriormente dicho, este asesor deberá crear este
programa en base a ventas y servicio al clientes. Y los cursos y
talleres deberán se por etapa, para que el departamento pueda ir
creciendo equitativamente en sus conocimientos académicos.
Este asesor buscará las alternativas más convenientes de cursos y
talleres y realizará un programa anual de éstos, basado en un
presupuesto de US$5,000.00 anuales.
3.4.4 Objetivo 4
Modificar los procedimientos en la parte de grupos tanto para el
Dominican Fiesta Hotel & Casino, como el Complejo Grand
Palladium Punta Cana.
3.4.4.1 Estrategia 1
a) Crear un flujograma de procesos para el manejo de grupos del
Dominican Fiesta Hotel & Casino.
3.4.4.1.1 Tácticas
Crear los parámetros de la gestiones de grupos para las
ejecutivas de ventas para el Hotel Dominican Fiesta.
Las ejecutivas de cuentas manejan una cantidad considerable de
grupos anualmente. Mucho de estos grupos son grupos asiduos y
71
otros son grupos muy puntuales. Lo que se quiere implementar en
esta propuesta es que las ejecutivas de ventas realicen su gestión
de grupo hasta la firma del contrato, es decir, la ejecutiva se
encargará de realizar las negociaciones, pedir la disponibilidad de
habitaciones a la central de reservaciones, cierre de la negoción y
firma del contrato. Luego la encargada de grupos, ya se encargaría
de darle el seguimiento necesario de pagos, verificación en el
sistema interno del hotel, introducción de rooming, cambios y
peticiones especiales de clientes; y para culminar, se debe de
encargar en darle la bienvenida al cliente en el hotel.
Una vez la ejecutiva de cuentas haya gestionado y cerrado el
contrato de grupo, envía a la encargada de grupos un correo
adjuntando el contrato y la confirmación recibida por el departamento
de reservas para que la ejecutiva procesa a enviar el bloqueo.
A continuación se presenta lo que será el flujograma de
procedimientos concerniente a la ejecutiva de cuentas y la
encargada de grupos.
Petición disponibilidad a la central de reservas
Negociación de Grupo
Cierre de Grupo
ContrataciónPasar a la Encargada de Grupos
Tabla 7 Flujograma de procesos de gestión de grupos de las ejecutivas de cuentas
Ilustración 7 Fuente: Propia
72
Cabe destacar, que luego de la salida del grupo del hotel, la encargada de
grupos debe enviarle al cliente o tour leader del grupo, una mail de
agradecimiento por haber utilizado las instalaciones del hotel y quedando a
su orden para cualquier cosa que necesite.
De esta forma se podría gestionar mayores comentarios positivos del
cliente, y se les podría enviar el link de TripAdvisor para que cuenten sus
experiencias a otros visitantes, y nos ayuda a subir la puntuación en esta
plataforma.
3.4.4.2 Estrategia 2
b) Crear un flujograma de procesos para el manejo de grupos para el
Complejo Grand Palladium Punta Cana.
3.4.4.2.1 Tácticas
Crear los parámetros de la gestiones de grupos entre la encargara
de tour and trave, la encargada de grupos y el departamento
operativo de grupos del Complejo Grand Palladium.
Cabe destacar, que la gestión de proceso de grupos para el
Complejo Grand Palladium es un poco más complejo, debido a que
el departamento que maneja las ventas y negociaciones de éstos no
está físicamente en esas instalaciones.
Enviar a la central para introducción en
sistema
Seguimiento de pagos
Gestión de rooming list
Cambios y modificaciones
Enviar instructivo de grupo
Tabla 8 Flujograma de procesos de gestión de grupos de la encargada de grupos
Ilustración 8 Fuente: Propia
73
Para eso existe un departamento de grupos, que trabaja de forma
operativa en el complejo de hoteles en Punta Cana. Como existen
varios cargos involucrados en la gestion de estos grupos, es
necesario determinar donde comienza y donde termina la gestión de
uno y del otro.
Conviene empezar por la encargada de tour and travel; esta funciona
practicamente igual que como las ejecutivas de ventas. Realiza la
negoción del grupo con sus agencias de viajes y tour operadores,
con el objetivo de llegar al cierre de la negociación (firma del
contrato).
Una vez gestionado la firma de contrato, pasa a la encargada de
grupos para darle el seguimiento necesario de pagos, verificación en
el sistema interno del hotel, introducción de rooming y cambios.
Igualmente, luego de tener todo verificado en sistema, envía en el
cuerpo de correo todas las especificaciones del grupo, peticiones
especiales, contacto de la tour leader y vpi del grupo, al
departamento de grupos del complejo palladium Punta Cana.
Este departamento, el cual tiene a su cargo a tres integrantes, se
encarga de verificar cualquier incogruencia 48 horas antes de la
llegada para confirmar que todo esté listo. Es también responsable
de recibir al grupo y ayuadarle con cualquier solicitud durante su
estancia.
Para poder tener un mayor control de todos los grupos tanto para el
Dominican Fiesta como el Complejo Grand Palladium, la encargada
de grupos realiza un chart de grupos en el cual están todas las
informaciones generales de los grupos tentativos y confirmados de
cada trimestre.
74
Este chart de grupos es pasado luego a los involucrados de cada
uno de los hoteles, para el debido procedimiento de operativa del
mismo.
3.4.5 Objetivo 5
Reforzar los métodos de relación con el cliente.
3.4.5.1 Estrategia 1
a) Crear una base de datos global de todos los clientes, que
proporcione informaciones importantes, como fecha de
cumpleaños, producción de la empresa, entrega de regalos,
entre otras.
3.4.5.1.1 Tácticas
Hacer un levantamiento de informaciones de los clientes.
Para iniciar con la creación de base de datos, es necesario realizar
un levantamiento de las informaciones que se quieren almacenar.
Estas informaciones relevantes abarca, fecha de cumpleaños, edad,
cargo en la empresa, estado civil, paternidad, entre otras.
Para realizar este levantamiento se necesita la total colaboración de
las ejecutivas de cuentas, pues son las que tienen a su cargo la
mayor parte de la cartera de clientes. Igualmente, se necesitará la
colaboración de la gerente de tour and travel, debido a que esta base
de datos se enfocará en las agencias de viajes.
La idea es tratar de recopilar información de todos los clientes, ya
sean corporativos, agentes de viaje y meeting planners, que sean
clientes asiduos del hotel, o que tenga una producción constante en
habitaciones como en eventos.
Crear una plantilla de base de datos para recopilar todas las
informaciones.
75
La base de datos se creará en un archivo en excel, el cuál portará
una plantilla con las informaciones necesarias para poder cumplir
con otras estrategias de satisfacción de llos clientes.
Las informaciones basadas en esta plantillas deben ser precisas y
que abarque tanto clientes corporativos como las agencias de viajes
y tour operadores, que proporcione informaciones importantes,
como fecha de cumpleaños, producción de la empresa, entrega de
regalos, entre otras.
La plantilla puede ser creada por la gerencia y dirección comerical,,
con la ayuda de las integrantes del equipo, no es algo genérico ni
estandarizado es simplemente para que sirve como una herramienta
de ayuda a seguimiento de clientes.
Esto también en un futuro, podría servir como plataforma para
almacenar otro tipos de datos, como producción de la empresa,
tarifas por contrato, estatus de crédito, room nights producidos,entre
otras informaciones. Es decir, que se podría ir moldeando y
actualizando dependiendo al objetivo donde se quiere llegar.
Capacitar a la asistente de ventas acerca de esta nueva plantilla.
La asistente comercial será la responsable de manejar la base de
datos por lo que será necesario entrenarla de tal manera que se
convierta en una experta en la materia.
Luego de realizada la base de datos, la asistente comercial deberá
vaciar todas las informaciones de los clientes, por lo que debe
manejar esta plantilla con mucha facilidad, ya que también la estaría
utilizando frecuentemente para su actualización.
76
Para casos estremos, esta base de datos también pudiera guardarse
en una carpeta compartida para todo el departamento, de manera
tal que en el caso de que las ejecutivas o la gerente quieran ver
alguna infromación concerniente a esto, puedieran tener fácil acceso
al archivo.
Realizar reuniones mensuales con todo el equipo, para la
actualización de la base de datos.
Existen clientes desertores y clientes nuevos, es por esto que es
necesario que dentro de las reuniones del departamento se actualice
con todo el quipo esta base de datos.
Es muy común que se de el caso en el que el contacto de la empresa
lo muevan a otro puesto o simplemente lo sustituyan por otra
persona. A veces en trayecto de este cambio, se pierde un poco el
contacto con el cliente y por ende, se podrían perder ventas. Por tal
razón, mantener una actualización constante es de suma
importancia para la base de datos.
3.4.5.2 Estrategia 2
b) Crear en los clientes una alta expectativa de trato.
3.4.5.2.1 Tácticas
Agradar a los clientes con regalos y materiales promocionales.
Como todo departamento comercial, en su rama de marketing, es el
responsable de hacer y tener en stock materiales promocionales que
ayuden a la promoción del producto Palladium y Dominican Fiesta.
La idea es hacer regalos, que también funcionen como materiales
promocionales, como loncheras de comida, lapiceros, llaveros,
tarjeteros, porta celulares, bultos de playa, termos, cargadores
portátiles, entre otros. Una vez hechos estos materiales con el logo
77
de la cadena, guardarlos en stock para que las ejecutivas cuando
salgan a visitar a sus clientes puedan llevarles el regalo como agrado
por su lealtad.
Se podría, a medida que pasa el tiempo, ir haciendo diferentes tipos
de regalos que vayan acorde con lo moderno para innovar e intentar
darles algo diferente.
Proporcionar a través de regalos, un trato personalizado a los
clientes.
Para brindarles a los clientes un trato super especial, será buena
opción agradarlos con regalos personalizados, es decir que su
nombre esté plasmado en los regalos, que se sientan especial.
Para esto, es bueno tomar en cuenta dias festivos como
cumpleaños, dia de secretaria, dia de las madres y dia de los padres
para agradarlos con algún presente personalizado. Estos regalos
podrían ser bizcochos o algún regalo en específico que agrade al
cliente.
Preparar para los clientes cenas, fiestas y/o actividades.
Se propone realizar por lo menos tres veces al año, una cena para
los clientes corporativos y una para los agentes de viajes. Estas
cenas seran realizadas en nuestro Restaurante, Bar & Lounge La
Azotea, con un buffet y bebidas variadas (ron, vino, refresco y jugos).
Esta cena incluiría musica en vivo para amenizar la actividad y se
realizarían en cada trimestre del año.
Retomar la premiación a los clientes con algún certificado de day
pass o estadías de nuestros hoteles.
El Dominican Fiesta Hotel & Casino maneja una cartera de clientes
muy amplia. Muchas de las cuentas que se manejan tienen una
78
producción muy alta y generan muchos ingresos. Es por esto, que
con esta propuesta se pretende que anualmente se premie a esta
empresa.
Independientemente de que la empresa no realice ninguna petición,
sería un deber de la ejecutiva que maneja la cuenta ofrecerles algun
certificado de regalo de day pass, fines de semana, cenas o
almuerzos en los hoteles.
Estos certificados se otorgarían a conciencia de las ejecutivas,
siempre con la aprobación de la gerente de ventas. Los mismos los
solicita la ejecutiva de cuenta a la asistente comercial para su
elaboración, y luego pasa a la firma por la gerente de ventas.
3.5 Recursos Tecnológicos
Uno de los principales recursos tecnológicos a utilizar para el cumplimiento
de esta estrategia es apoyarse totalmente en el sistema interno del hotel
llamado Prestige, para realizar los reportes de histórico de los clientes en
cuanto a grupos se refiere. Esta herramienta será el mayor aliado para la
revisión de todos los grupos tanto para el Dominican Fiesta Hotel & Casino,
como el Complejo Grand Paladium Punta Cana.
Para la estrategia de crear la base de datos de clientes, es de suma
importancia valerse de ciertos recursos tecnológicos. Se utilizará para la
estrategia una base de datos creada con una plantilla en excell, para de
esta forma facilitar el uso de la misma. También, se recomendará la
utilización de una herramienta de correos masivos, para enviar las ofertas
y novedades a los clientes.
Para cumplir con este objetivo, es necesario la utilización de recursos
tecnológicos que ayude al equipo y al personal involucrado a tener las
herramientas necesarias para una buena capacitación. Dentro de lo que se
quiere implementar se requerirá una tablet para cada uno de los
integrantes, que cumpla con requisitos necesarios como un tamaño de
79
pantalla adecuado para su uso, memoria suficiente para guardar cualquier
información necesaria y que se le puedan integrar aplicaciones específicas
para el trabajo no solo de los entrenamientos, sino los del día a día.
Otro recurso que sería necesario implementar, sería un celular con alta
capacidad de internet, que sirva de hotspot para la tablet. De esta forma, el
equipo puede obtener internet en dos dispositivos o más, y puede trabajar
más cómodo a la hora de encontrarse fuera de la oficina.
3.6 Recursos Humanos
Para el cumplimiento de esta estrategia estará involucrado el departamento
completo, tanto el equipo comercial como el departamento operativo del
complejo Palladium, en colaboración con el departamento de grupos de la
central de reservaciones.
Sin embargo, para los nuevos procedimientos de grupos para el Hotel
Dominican Fiesta en Santo Domingo, la responsable del mismo será la
encargada de grupos y las ejecutivas de ventas. Para el complejo Grand
Palladium en Punta Cana, serán responsable el departamento operativo, el
cual está compuesto por tres integrantes.
En el cumplimiento de estas estrategias estarán involucrados la asistente
de ventas del departamento y las ejecutivas de cuentas. La asistente del
departamento comercial será la persona correcta que manejará la base de
datos y le dará seguimiento al mismo. Las ejecutivas de cuentas, son la
fuente de información para alimentar dicha base de datos, debido que son
las que tienen el contacto directo con cada uno de estos clientes.
De igual forma, cada ejecutiva de cuentas será la encargada de llevarle a
cada uno de sus clientes los regalos correspondientes y las invitaciones a
las diferentes actividades que se organicen para ellos en los hoteles.
Además, será el responsable de gestionar las premiaciones o certificados
que soliciten, o que de forma de agrado se les regalen a los clientes.
80
El activo humano que se utilizara en el cumplimiento de esta estrategia, son
el gerente de ventas y el director comercial. Estas dos personas serian los
responsables de revisar y aprobar las modificaciones en los perfiles y
funciones de puestos.
También tendrán participación en departamento de recursos humanos
tanto del Dominican Fiesta como la dirección general de la cadena para
aprobación de los reajustes de sueldos y demás beneficios.
3.7 Recursos Económicos
Para poder cumplir con estas estrategias en la modificación del plan de
compensación y beneficios, se debe contar con el siguiente presupuesto.
Tabla 9 Presupuesto reajustes de sueldos y plan de compensación del equipo comercial
Puesto Sueldo Base Gasolina Bono Anual Mantenimiento
de Vehículo
Depreciación
Vehículo
Asistente
Comercial RD$18,000.00 NA RD$18,000.00 NA NA
Ejecutiva de
cuentas1 RD$25,000.00 RD$10,000.00 RD$25,000.00 RD$3,000.00 RD$2,000.00
Ejecutiva de
cuentas2 RD$25,000.00 RD$10,000.00 RD$25,000.00 RD$3,000.00 RD$2,000.00
Ejecutiva de
cuentas3 RD$25,000.00 RD$10,000.00 RD$25,000.00 RD$3,000.00 RD$2,000.00
Encargada
de Tour and
Travel
RD$25,000.00 RD$10,000.00 RD$25,000.00 RD$3,000.00 RD$2,000.00
Encargado
de Grupos RD$25,000.00 RD$10,000.00 RD$25,000.00 RD$3,000.00 RD$2,000.00
Ilustración 9 Fuente: Propia
81
Este presupuesto, sería un presupuesto calculado mensualmente para todo
el equipo de ventas. No se refleja los puntos de propina del hotel porque
este no sale de un presupuesto general de la dirección del hotel, sino del
presupuesto destinados a los comerciales.
Para el presupuesto de los premios e incentivos por ventas para el equipo,
se estaría destinado un monto de US$2,000.00 anual, el cual podrá ser
utilizado a conciencia de la gerente del departamento.
En cuanto a la creacion del programa de capacitacion se incluirá dentro del
presupuesto anual del departamento. Habrá un monto destinado a
capacitación del personal de US$10,000 para cursos y talleres constantes.
Los cursos y capacitaciones especiales, estarán sujetos a evaluación por
parte de la dirección y recursos humanos.
Se realizará un presupuesto para alquileres de salones y coffee breaks,
comidas y viáticos. Esto sería en el caso de que los cursos no sean
impartidos en las instalaciones del hotel.
Para el asesor de capacitación se necesitará un presupuestos de alrededor
de RD$40,000.00 para que realice el programa de talleres destinados a los
temas que quiere tratar la gerencia y la dirección.
Se contratará un asesor para la elaboración de los programas de
capacitación, que verifique junto con el gerente del departamento los temas
de intereses y tipos de talleres y cursos, necesarios para el crecimiento del
departamento.
De igual modo, una vez concluidos los programas, es necesario la
contratación de facilitadores que impartan los talleres y cursos a los
integrantes. Estos facilitadores podrían ser provenientes de una escuela de
negocios o en su defecto facilitadores individuales.
82
Tabla 10 Presupuesto Capacitació Equipo Comercial
Presupuesto Capacitación Equipo
Comercial
Unidad / Anual Total
Tablets US$300.00 US$1,500.00
Internet US$1,000.00 US$5,000.00
Asesor
Capacitación US$800.00 US$800.00
Cursos de
Capacitación US$10,000.00 US$10,000.00
Ilustración 10 Fuente: Propia
Para aumentar la satisfacción a clientes se tomará un presupuesto para las
actividades con los clientes, las cuales se pautarán a principio de año y se
incluirá en el presupuesto general del departamento. Estas actividades
involucra almuerzos, cenas y cocteles que incentiven la fidelización del
cliente. Para las cenas como se realizarán en las mismas instalaciones del
hotel, se realiza con un presupuesto de US$5,000.00
En otro orden, se asignará igualmente un presupuesto para material pop,
suveniles y regalos en fechas especiales para los clientes, los cuales
servirán de agrado hacia ellos. Como ya existe un presupuesto solamente
para materiales promocionales específicos, a esta nueva propuesta de
regalos le aumentaremos un monto de US$2,500.00 anual.
Para los certificados de regalos para los clientes, no se manejaría con un
presupuesto especial para esto, sino que sería algo autosostenible. Es
83
decir, los certificados serán cubiertos por el 0.5% del total de producción
que tengan.
Tabla 11 Presupuesto Incentivos a Clientes
Presupuesto Anual en US$
TRIMESTRE 1er trimestre 2do trimestre 3er trimestre
Materiales POP US$2,000.00 US$2,000.00 US$2,000.00
Regalos Clientes US$1,500.00 US$1,000.00 US$1,000.00
Cenas Clientes US$2,000.00 US$1,000.00 US$2,000.00
Certificados de
Regalo US$1,000.00 US$1,000.00 US$1,000.00
Ilustración 11 Fuente: Propia
84
CONCLUSION
Luego de haber realizado este proyecto de investigación con la propuesta
de resstructuración del departamento comercial de Palladium Hotel Group
en República Dominicana mediante el estudio y análisis de información, se
pudo llegar a la conclusión de que las integrantes del departamento
comercial se sienten desmotivadas lo cual ha provocado un bajo
desempeño en sus funciones. Esto se debe, a que la cultura corporativa de
la empresa mantiene una doctrina e ideales que rigen los procedimientos
de la empresa de una manera muy burocrática y poco flexible, lo cual hace
que se vean afectados tanto los integrantes del departamento como los
clientes.
Se observó también que el paquete de compensaciones y beneficios que
ofrece la cedena hotela al departamento comercial, es muy bajo en
comparación con otras cadenas hoteleras. Lo que provoca más la
desmotivación laboral y que el equipo no se sienta identificado con la
cadena.
Otro aspecto importante que ser pudo detectar, es que muchas de las
funciones de cada una de las integrantes del departamento, no están
debidamente alineadas con el manual de procedimientos de la empresa.
Es decir, las tareas que realizan día a día se desvían de propósito original.
Esto provoca, que algunos procedimientos no se lleven a cabo de la
manera correcta y que el trabajo no fluya eficientemente, lo que dificulta la
realización de las funciones del departamento en general.
Además, se hizo un hallazgo relevante que influye en la desmotivación y
bajo desempeño de las ejecutivas. Como el departamento está integrado
por un personal muy joven, no sobrepasan los 30 años de edad, las mismas
no cuentan con un programa de capacitación adecuado que las ayuden a
aumentar los conocimientos académicos para un mejor desempeño en sus
funciones.
85
Durante el análisis de la investigación también se pudo detectar, que la
cultura corporativa de la cadena hotelera mantiene una doctrina e ideales
que rigen los procedimientos de la empresa de una manera muy burocrática
y poco flexible, lo cual hace que se vean afectados tanto los integrantes del
departamento como los clientes.
Luego de haber realizado el diagnóstico y la situación actual mediante las
herramientas de investigación, se realizó un plan para reestructurar el
departamento comercial con el objetivo de incrementar el desempeño del
equipo comercial, aumentar su motivación, crear un programa de
capacitación para el departamento, cambiar los procedimientos referente a
los grupos tanto para el Dominican Fiesta Hotel & Casino como para el
Complejo Grand Palladium Punta Cana y reforzar los métodos de relación
con el cliente.
Para incrementar el desempeño del equipo comercial se propuso realizar
una modificación en los perfiles de puestos del departamento y funciones
de cada uno de los perfiles, para tener una mejor delimitación de tareas y
que el equipo se enfoque en sus labores. De igual modo, habilitar las
herramientas necesarias para que las tareas puedan fluir eficientemente.
De igual modo, para aumentar la motivación del equipo, se propone crear
un programa de capacitación que ayude a incrementear sus conocimientos
en marketing y ventas, y de esta manera puedan tener un mejor
desempeño. En cuanto al reforzamiento de la relación con los clientes, se
recomienda realizar una base de datos para clientes para registrar
informaciones que ayude al departamento a tomar medidas en cuanto a
incentivar a los clientes. Atado a todos estos objetivos y al desarrollo del
plan, existen presupuestos destinados a cada uno de ellos.
86
BIBLIOGRAFIA
Association, A. M. (2004). www.ama.org.
Best, R. (2007). Marketing Estratégico. Madrid: Pearson Educación.
Espinosa, R. (2017). http://robertoespinosa.es. Obtenido de http://robertoespinosa.es:
http://robertoespinosa.es/2016/10/23/marketing-estrategico-concepto-
ejemplos/
Fischer, L., & Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. Mexico: McGraw Hill.
Holguin, M. M. (2016). Fundamentos del Marketing. Ecoe Ediciones.
http://www.esan.edu.pe. (01 de Junio de 2016). Obtenido de http://www.esan.edu.pe:
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/diferencias-entre-las-
ventas-y-el-marketing/
Kotler, P., & Amstrong, G. (2012). Marketing. México: Pearson Educación.
Kotler, P., & Amstrong, G. (2013). Fundamentos de Marketing. Mexico: Pearson
Education.
Kotler, P., & Lane Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. México: Pearson Education.
Lamb, C., Hair, J., & McDaniel, C. (2011). Marketing. México: Cengage Learning.
Marmol, P., & Ojeda, C. D. (2016). Marketing Turistico. Madrid: Ediciones Paraninfo.
Ortiz Velásquez, M. (2017). Marketing, Conceptos y Aplicaciones . Barranquilla: Editorial
Verbum .
Rivera, J., & De Garcilla, M. (2012). Dirección de Marketin, Fundamentos y Aplicaciones.
Madrid: Esic Editorial.
Sánchez, M. D. (2008). Manual de Marketing. Madrid: ESIC Editorial.
Stanton, w. J., Etzel, M. J., & Walker, y. B. (2004). Fundamentos del Marketing. McGraw-
Hil.
Vértice, P. (2007). Marketing Turístico. Editorial Vértice.
87
ANEXOS
Anexo 1 – Entrevista Gerente Mercadeo y Ventas de Palladium Hotel
Group
Anexo 2 – Entrevista Director Comercial de Latinoamérica de Palladium
Hotel Group
Anexo 3 - Guía de preguntas, grupo focal integrantes del departamento
comercial
Anexo 2 - Entrevista al Director Comercial de Latam
1- ¿Qué tiempo tiene en la industria hotelera, principalmente en el área
comercial?
2- ¿Cuáles son los destinos que tiene a cargo y cada que tiempo los visita?
3- ¿Cuáles funciones como director comercial de la cadena Palladium
Hotel Group desempeña?
4- ¿Cómo se maneja a nivel de dirección, la elaboración de presupuestos
para el destino de RD?
5- ¿Qué toma en cuenta a la hora de realizar el paquete de incentivos para
la fuerza de ventas?
6- ¿Cuáles son las debilidades que puede percibir acerca del
departamento comercial de RD?
Anexo 1 - Entrevista a la Gerente de Mercadeo y Ventas en
RD
1. ¿Cómo controlan y evalúan el desempeño de la fuerza de venta?
2. ¿Cuáles métodos utilizan para entrenar a la fuerza de ventas?
3. ¿Cuál rol desempeña el gerente de venta dentro de la fuerza de venta?
4. ¿Cuáles cualidades o competencias se busca en un ejecutivo de
ventas?
5. ¿Quién es responsable por la creación e implementación del proceso
de venta?
6. ¿Cuáles métodos utilizan para fomentar la relación con el cliente?
7. ¿Cada que tiempo desarrollan un pronóstico de venta?
8. ¿Cuáles variables se toman en cuenta para la realización del pronóstico
de ventas?
9. ¿Cuáles factores toman en cuenta al momento de preparar el
presupuesto de ventas?
10. ¿Cuáles métodos utilizan para comunicar las metas y los objetivos de
metas?
11. ¿Cómo se establecen los territorios de ventas?
12. ¿Cuáles parámetros se toman en cuenta para la creación de rutas?
13. ¿Cómo miden la capacidad de los clientes?
14. ¿Qué importancia juega el liderazgo dentro de la fuerza de venta?
15. ¿Cuáles parámetros se utilizan para la creación del plan de
compensación y cómo está diseñado?
Anexo 3 - Guía de Preguntas del Focus Group
- ¿Qué tiempo tienen trabajando para el area hotelera?
- ¿Sienten que tienen vocación para la hotelería? ¿Les gusta?
- ¿Qué opinan de la cultura corporativa de Palladium Hotel Group?
- ¿Sus procedimientos fluyen con eficiencia?
- ¿Sienten que les facilitan el trabajo?
- ¿Qué opinan de los perfiles de cada uno de sus puestos de trabajo?
- ¿Las funciones que realizan estan acorde con la descripcion de puestos
establecidos por la empresa?
- ¿Cómo creen que se maneja la gerencia con el departamento?
- ¿Existe liderazgo de parte de sus superiores?
- ¿Cómo es su relación con sus superiores?
- ¿Cuáles oportunidades de mejora consideran ustedes que tiene el
departamento comercial, englobando todos los puntos ya debatidos?
SOLICITUD Y AUTORIZACIÓN EMPRESARIAL PARA REALIZACIÓN DE TRABAJO FINAL
Yo, _________________________________________, cédula _____________________, matrícula de la
Universidad APEC ________________, estudiante de término del programa de ____________________
_________________________________________________________, cursando la asignatura de trabajo
final, solicita la autorización de (nombre de la empresa) para realizar mi trabajo final sobre (nombre o
título de la investigación) y acceder a las informaciones que precisaré para este fin.
Este trabajo tiene por objetivo aportar en ___________________________________________________.
_________________________________ (Firma)
Yo, ___________________________________________________________ (nombre de quien autoriza)
__________________, (cargo que ocupa), cédula _________________, autoriza a realizar el trabajo final
arriba señalado y que el mismo podrá:
Utilizar el nombre de la empresa Utilizar un pseudónimo
Ser expuesto ante compañeros, profesores y personal de la Universidad APEC
Incluido dentro del acervo de la Biblioteca de UNAPEC
Aplicado en el área correspondiente dentro de la empresa si responde a las necesidades
diagnosticadas.
_________________________________ (Firma y sello)