trabajo final de master: redes sociales y herramientas de trabajo colaborativo

Trabajo final de máster. Diciembre 2012

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UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Facultad de Psicología

Master en Psicología de las Organizaciones y el Trabajo

Paola Caballer Delgado

[email protected]

@paocabdel

Sevilla, España

2012

PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

REDES SOCIALES Y TRABAJO

COLABORATIVO

Management & Research

mailto:[email protected]


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ÍNDICE

1. RESUMEN…………………………………………………………….. 5

2. INTRODUCCIÓN…………………………………………………….. 7

2.1 LAS REDES SOCIALES Y LAS ORGANIZACIONES…………. 7

2.1.1 La revolución de las redes sociales e internet…………… 7

2.1.2 Teoría de las cuatro fuerzas de cambio………………….. 10

2.1.3 Marketing y redes sociales………………………………. 12

2.1.3.1 Definiciones y teorías de marketing…………… 12

2.1.3.2 CRM y Redes Sociales………………………… 16

2.2 EL TRABAJO A DISTANCIA Y LAS ORGANIZACIONES…… 18

2.2.1 Origen y características del teletrabajo………………….. 18

2.2.2 Contexto actual………………………………………….. 21

2.2.3 Las organizaciones virtuales…………………………….. 23

3. EFECTOS Y EVIDENCIAS…………………………………………. 26

3.1 EFECTOS DE LAS REDES SOCIALES………………………… 26

3.1.1 Efectos positivos de las Redes Sociales………………… 26

3.1.2 Efectos negativos de las Redes Sociales………………... 35

3.1.3 Necesidad de la implementación de una política de

Redes Sociales...………………………………………………. 39

3.2 EFECTOS DEL TRABAJO A DISTANCIA

EN LAS ORGANIZACIONES……………………………………….. 43


3

3.2.1 Efectos positivos del teletrabajo……………………….. 44

3.2.2 Efectos negativos del teletrabajo……………………….. 49

3.2.3 La necesidad de teletrabajar……………………………. 53

4. VARIABLES MODULADORAS……………………………………. 60

4.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DE

LAS REDES SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES……... 60

4.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DEL

TELETRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES………………. 64

5. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN………………………………… 68

5.1 CONTEXTO……………………………………………………… 68

5.1.1 Descripción de la organización: misión, visión

y valores……………………………………………………… 68

5.1.2 Definición del espacio físico y aproximación

a la cultura organizacional……………………………………. 70

5.1.3 Antecedentes en Teletrabajo y Redes Sociales…………. 71

5.1.4 Punto de partida…………………………………………. 72

5.2 DELIMITACIÓN DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN… 72

5.2.1 Detección de las necesidades……………………………. 72

5.2.2 Delimitación de los objetivos………………………….… 76

5.2.3 Propuesta de intervención……………………………….. 78

5.2.3.1 Redes Sociales…………………………………. 78

5.2.3.2 Trabajo a Distancia Colaborativo……………... 94


4

6. CONCLUSIONES…………………………………………………….. 100

ANEXO I…………………………………………………………………. 102

ANEXO II………………………………………………………………... 106

ANEXO III. Bibliografía……………………………………………….… 128


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1. RESUMEN

Los cambios sociales de los últimos diez años y la llegada de los populares “Social

Media”, han revolucionado las relaciones sociales. Dirigidas inicialmente hacia un

público joven y universitario, “el 89% de las organizaciones las consideran hoy día

esenciales para generar nuevos negocios o mejorar su servicio de atención al cliente”,

(Flynn, 2012, Capítulo 1). La era Internet ha promovido nuevas estrategias de

marketing, que ahora se definen como “el establecimiento, mantenimiento y

fortalecimiento de las relaciones con los clientes, de una manera beneficiosa que tiende

a cumplir los objetivos de ambas partes, a través del intercambio recíproco y el

mantenimiento de las promesas mutuas” (Hougaard y Bjerre, 2009, p.18). Por eso, las

organizaciones centran su atención en mejorar su gestión de Consumer Relations

Management en este contexto de interacción y bidireccionalidad, “buscando, la

información de sus clientes como fuente de ventaja competitiva, para ganar en

crecimiento y beneficios”, (Peppers & Rogers, 2011, p.4).

Sin embargo, la escasa literatura acerca de los beneficios de las Redes Sociales en los

trabajadores y la propia organización, da lugar a “implementaciones rápidas basadas en

la moda, donde la inversión es alta y el resultado escaso” (Escobar, 2011, p. 2). Es por

ello que la cultura organizacional es determinante para las posibilidades de éxito de

estas políticas.


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De igual manera, la evolución de la economía y el mercado laboral ha dado paso a

organizaciones cuyos colaboradores y fuerza de trabajo están físicamente separados del

centro de negocio, bien porque se encuentren en diferentes partes del mundo, o

simplemente, porque tienen capacidad para trabajar desde casa o en la oficina,

indistintamente. El teletrabajo es ya una de las formas organizativas más extendidas y

necesarias hoy día. En el mundo habían más de 100 millones de teletrabajadores en

2011, y para 2013 se prevé que un tercio de los puestos de trabajo serán móviles,

(Colombiadigital.net, 2012). Nadie duda de sus beneficios para la conciliación de la

vida personal y laboral, ni de los que reporta a nivel organizacional, como la

potenciación de la creatividad y el empowerment, como será mencionado más adelante.

No obstante, también conllevan ciertas incomodidades y problemas de comunicación

intergrupal, que dificultan o entorpecen el trabajo en equipo, (Díaz, 2009). Existen hoy

día numerosas plataformas y aplicaciones que ayudan a resolver algunas de estas

cuestiones, como la supervisión de los proyectos, o la organización de la agenda.

Esta propuesta de intervención, tratará de dar solución a las principales dificultades de

trabajar a distancia, así como de integrar en una estrategia de Redes Sociales los

beneficios que, desde la perspectiva de la psicología organizacional, éstas aportarán al

negocio.


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2. INTRODUCCIÓN

2.1 LAS REDES SOCIALES Y LAS ORGANIZACIONES

En este apartado se explican las diferentes relaciones entre las Redes Sociales y las

organizaciones, desde el punto de vista del marketing o el Consumer Relationship

Management (en adelante, CRM).

2.1.1 La revolución de las Redes Sociales e Internet.

Una red social en Internet “es un sistema que permite establecer relaciones con otros

usuarios a los que se les puede conocer o no en la realidad” (Prato 2010, p. 19). La

teoría que explica el nacimiento y el mantenimiento de las Redes Sociales, como

fenómeno de relación social, es la teoría de los lazos débiles, que afirma que entre dos

individuos que mantienen una relación fuerte, siempre existirán contactos con otras

personas que conectan a esos individuos, (lazos débiles). Así, se propicia el acceso a

información que, de otra manera, no estaría a nuestro alcance (Granoveter, 1973).

Cuando se trataba de una red de contactos de un tamaño considerable, lo complicado era

mantener dicha red, por la dificultad que suponía encontrar el canal que pudiera

conectar fácilmente a todos los individuos.


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La vida moderna exige flexibilidad, agilidad, desplazamientos, y comunicaciones

eficaces y eficientes. Este contexto ha provocado la paulatina aparición de diferentes

formas de comunicación on-line, que ha tenido su apogeo en los últimos diez años. En

el 2001 nació la primera red social, tal y como podemos entenderla hoy día; fue

Friendster. En 2002, Fotolog apareció como el primer portal para publicar fotografías.

LinkedIn, Myspace y Delicious se crearon en 2003, y el gigante Facebook llegó en

2004. De esta manera, el uso generalizado de internet y la creación del software idóneo,

hacen posible la interconexión de toda una comunidad, favoreciendo el mantenimiento

de las relaciones sociales, y la ampliación de las mismas.

Esta teoría es la base en la que se fundamenta el éxito de los Social Media. El motivo

por el cual son el canal perfecto para difusión de contenidos. Así, esta revolución

tecnológica ha cambiado radicalmente la forma en que las personas se comunican,

comparten ideas, recomiendan productos y se conectan los unos con los otros. Es lo que

ha venido a llamarse comunicación 2.0, cuya esencia es la bidireccionalidad. (Naudín,

2011)

Pero, ¿qué diferencia realmente a las Redes Sociales de las formas de comunicación

tradicionales? En este sentido, pueden enumerarse cuatro elementos que distinguen a las

redes sociales de los medios de difusión utilizados hasta su aparición (Boyd, 2010, p. 7):


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- “Persistencia”. Sus contenidos son más duraderos. Una vez se publican, quedan

archivados y guardados en la Red. Es importante conocer en qué momento

fueron éstos publicados, para que su esencia no se vea alterada por el contexto

en el que se lee a posteriori.

- “Replicabilidad”. Todo lo que se ha publicado y archivado en la Red, puede ser

duplicado y reutilizado por los internautas gracias a las herramientas que existen

para ello, por lo que se hace necesario garantizar la autoría de las publicaciones,

imágenes, vídeos y demás contenidos desarrollados y publicados por los

usuarios.

- “Escalabilidad”. Tienen un gran potencial de visibilidad. Esto no quiere decir

que sea HIPER visible per se, sino que, para que esto se dé, el contenido debe

ser suficientemente interesante como para que sea divulgado con la

potencialidad que permiten las redes. El contenido es esencial.

- “Buscabilidad”. El contenido publicado en las Redes Sociales es fácilmente

accesible a través de las búsquedas en internet o el GPS.

En el proceso de adaptación a las nuevas tecnologías de comunicación, las empresas no

sólo han de renovar sus estrategias de marketing convencional; también requieren a

profesionales activos en las redes sociales para generar una capacidad de respuesta ante

lo que demanda el cliente. En palabras de Blanchard (2011, Capítulo 1), “no formar

parte de esta revolución significa no formar parte del mundo actual. Las organizaciones

que se resistan a ello, se verán luchando a última hora por alcanzar el ritmo de otras


10

organizaciones y mantenerse a flote. De forma contraria, aquellas que den el paso,

adquirirán una ventaja sobre sus competidores, por un coste mínimo y mejorarán su

posición en el mercado”

2.1.2 Teoría de las cuatro fuerza de cambio.

Según Fernández (2008, n.76), “el éxito de las Redes Sociales radica en la creación de

comunidades en las que los internautas quieren estar, por dos motivos: el primero, es

que se trata de un espacio donde coinciden con las personas que les interesa; y en

segundo lugar, porque les permite establecer relaciones de calidad”.

Ahora bien, ¿tiene esto algo que ver con las organizaciones? La respuesta es que estos

espacios pueden resultar de gran utilidad para las empresas: les ayuda a conectar con

clientes y colaboradores, porque ellos también están en la red 2.0. Existe una teoría que

define en cuatro puntos los principales motores del cambio para las organizaciones de

hoy día (Libert, 2010, p.12-14):

A) “La fuerza de trabajo es cada vez más social”. Gente de todo el mundo comparte

sus opiniones y experiencias en la red. Los negocios on-line creados por gente joven

generan un gran valor no sólo financiero, sino en conocimientos. Además, en los

últimos años el sector de mayor crecimiento en Facebook supera los 35 años. Esto


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quiere decir, que la población activa ya está en las redes sociales, y espera de los

negocios que también lo estén.

B) “Los modelos de negocio son cada vez más abiertos”. Prácticas como el crowd

sourcing (invitar al usuario a participar en la creación del producto, ya sea financiando

su producción, o aportando ideas, mejoras o su propio trabajo), están haciendo que el

usuario se identifique y fidelice con la marca, y genera una comunidad on-line que

revierte en grandes beneficios para la compañía. Las empresas están descubriendo que

pueden crecer trabajando con los profesionales desde dentro de la organización, para

desarrollar los productos, y también con las aportaciones de los clientes y otros

colaboradores externos.

C) “Las nuevas tecnologías son más sociales”. Las nuevas tecnologías que han ido

apareciendo en los últimos años han generado cambios en la forma de comunicarse con

familiares, amigos, e incluso en la forma en que se compra o se busca información. Los

negocios han ido aprendiendo que, para llegar a sus clientes, tienen que estar en el

mismo espacio donde ellos estén, ya sea Facebook, LinkedIn, Twitter o Google+, y que

invitar a los usuarios a pertenecer a su comunidad y participar de manera responsable,

añadirá valor al negocio, a los fans, los consumidores y los empleados.

D) “Las herramientas de medida y evaluación se vuelven más sociales”. Las

organizaciones pueden crear magníficos productos, pero sin herramientas que les


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ayuden a identificar la mejor manera en que éstos deben llegar a los clientes potenciales

y el impacto que tiene sobre ellos, es como dar palos de ciego. Hoy día existen

numerosas aplicaciones, que pertenecen a la llamada inteligencia social, y que ayudan

en los procesos de lanzamiento y fidelización.

Según esta teoría, podría decirse que el contexto actual ha generado una necesidad de

adaptación a las nuevas tecnologías y formas de comunicación, que también afecta a las

organizaciones. Para muchas de ellas, la cuestión es sumarse a esta revolución. Más

adelante, se tratará este dilema, abordando cuestiones como los “planes, estrategias y

políticas” de Redes Sociales.

2.1.3 Marketing y Redes Sociales.

Uno de los aspectos en los que las Redes Sociales han tenido mayor influencia, es en el

Márketing y las relaciones entre empresas y clientes. A continuación, se realizará un

breve análisis de las teorías que han ido marcando el cambio, y sientan las bases de los

modelos de relaciones empresariales y experiencias con los consumidores actuales.

2.1.3.1 Definiciones y teorías del marketing

Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas, sobre todo en este

momento económico, en el que la confianza en los mercados es prácticamente nula, y


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por tanto, el consumo se ha visto seriamente afectado; es alcanzar el nivel de ventas

deseado. Todos los negocios, ya ofrezcan productos o servicios, necesitan más que

nunca conocer a sus clientes para saber qué necesitan. Llegar a ellos se hace vital para

asegurarse nuevos compradores y consumidores, y retener a “los de siempre”.

El marketing según la RAE, es “mercadotecnia”: “conjunto de principios y prácticas

que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda”, así como “el

estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin”. Fue también definido por

la AMA (1960), como el “arte de poder discernir lo que los consumidores quieren,

enfocándose en el producto o servicio que demandan, y modificando el comportamiento

de los consumidores para que compren dichos productos o servicios”. Sin embargo, la

sociedad ha sufrido una continua evolución. Por eso, en 2007 la AMA redefine el

marketing como la “actividad, instituciones y procesos para la creación, comunicación,

divulgación e intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, colaboradores y

para la sociedad en general”.

Dado este cambio de sentido del concepto, merece que se realice una breve descripción

de la evolución que el mercado ha sufrido desde la década de los 60 hasta nuestros días.

Hasta entonces, para toda organización, el punto de partida era el proceso productivo.

Su foco estaba puesto en el producto, y para éste se diseñaba un plan de marketing que

lograra venderlo, y de esta manera, produjera los beneficios deseados.


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Fuente: Kotler, 1997.

Esta forma de interacción es unidireccional: la sociedad tenía necesidades que cubrir, y

se convierte en consumidora de todo aquello que las organizaciones decidían que fuera

consumido. Es un enfoque basado en los beneficios de las VENTAS.

Los cambios que tienen lugar durante los años 70 - 80, provocan un importante giro en

el paradigma de la relación entre las organizaciones y la sociedad. Ahora que ésta ya

tiene sus necesidades básicas cubiertas, las organizaciones desplazan su atención desde

sus productos, hacia el CONSUMIDOR. En 1995, Sheth and Parvatiyar afirman que el

epicentro de la nueva teoría es conseguir la satisfacción del cliente.

Fuente: Kotler 1997.

Punto de partida: SISTEMA PRODUCTIVO

Foco: PRODUCTO

Significado: VENTAS Y PROMOCIÓN

Final: BENEFICIOS DE LAS VENTAS

Punto de partida: MERCADO DIANA

Foco: NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

Significado: PLAN DE MÁRKETING

Final: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


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Para saber cómo lograr esa satisfacción, es necesario investigar al consumidor, conocer

antes que la competencia qué necesita, qué le motiva, qué se le puede ofrecer, y hacer

de esa información la ventaja competitiva (Kleinaltenkamp y Plinke, 2002).

Este nuevo enfoque se consolida en los años 90 en la teoría del intercambio, (Sheth y

Parvatiyar,1995) que entiende la satisfacción como el resultado de cada una de las

interacciones que el consumidor tiene con la organización. Sin embargo, esta teoría

pierde fuerza en aquellas relaciones de negocios de larga duración, en las que las

fluctuaciones de la satisfacción a corto plazo son muy poco sensibles, por lo que no

resulta fácil hacer una valoración fiable de la misma. Nace la corriente que viene

dominando la última década: la teoría relacional (Li y Nicholls, 2000), que basa el

éxito de los negocios en el establecimiento de relaciones comerciales duraderas, en las

que se producen intercambios continuos de opiniones entre consumidores y

organizaciones, y cuyo objetivo final es la retención y fidelización del cliente y la

captación de otros nuevos.

La teoría relacional se explica también con el modelo de “Actores – Actividades –

Recursos”, que sustenta la teoría B2B y B2C Marketing (business to business y business

to consumers marketing) (Håkansson y Snehota, 1995). Dicha teoría afirma que las

relaciones comerciales parten de una actividad que origina el vínculo entre la

organización y el consumidor: productos, servicios, negocios, o colaboraciones, a partir

de la cual, los actores establecen relaciones entre sí: el consumidor aporta a la


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organización información continua sobre su nivel de satisfacción, sus necesidades, o sus

quejas; y la organización abastece al consumidor de aquello que éste necesita. Para

mantener viva esta conexión, ambos actores necesitan un soporte, los recursos, y son

precisamente las Redes Sociales los que las organizaciones pueden utilizar en este

contexto de relaciones virtuales.

Todas estas teorías fundamentan el contexto actual del nuevo marketing. En éste, cabe

destacar la importancia que se le concede a la creación de valor no sólo para el cliente,

sino también para los colaboradores de las empresas, como forma de captación y

fidelización; y además, debe recordarse el regente modelo de comunicación

bidireccional, que requiere la conversación continua entre las organizaciones, sus

clientes y colaboradores.

2.1.3.2 CRM y Redes Sociales

Como se ha explicado anteriormente, la evolución de la sociedad ha llevado consigo la

evolución del marketing. Actualmente, tiene mucho que ver con el mantenimiento de

relaciones entre empresas y consumidores, encaminadas a alcanzar los intereses de

ambas partes por medio del intercambio recíproco durante la actividad comercial. Más

allá de eso, la relación entre ambos no termina cuando se produce dicho intercambio,

sino que ésta perdura. (Hougaard y Bjerre, 2002).


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Es así como nace el marketing relacional, que considera al cliente como un elemento

clave en las estrategias de marketing. Para diseñar una estrategia efectiva, existen cuatro

características de esa relación consumidores – empresas, que las organizaciones no

pueden obviar. Estos autores las concentran en continuidad, complejidad, simetría e

informalidad:

Fuente: Hougaard y Bjerre (2002)

La continuidad viene marcada por la repetición de las transacciones producidas entre el

consumidor y la empresa. La complejidad la define el tipo de intercambio que tenga

lugar, el modo en que la interacción entre ambos actores tiene lugar, o las

complicaciones asociadas al modo en que ambos interactúan. La simetría es una

cuestión interesante, en tanto que en adelante, el cliente ya no admite sentirse la parte

inferior de la relación. En esta posición, tienen lugar malos entendidos, posiciones de

rechazo y actitudes defensivas, que a corto plazo, destruyen la relación. El cambio de

enfoque pasa por hacer que la relación fluya de igual a igual. Por último, la

informalidad es el elemento que provoca que las relaciones se mantengan, incluso

después de que la situación de intercambio haya tenido lugar.

Continuidad

Informalidad

Flexibilidad

Simetría


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Si se tienen en cuenta estos factores, la actitud predominante para ambos actores en esta

situación será la de cooperación, lo que dará como resultado una interdependencia

consumidores-empresas, y “prolongará las experiencias del cliente con el

servicio/producto” (Hougaard y Bjerre, 2002, p.9).

Ahora bien, el papel que juega la evolución de las Tecnologías de la Información y

Comunicación es fundamental. Estas nuevas tecnologías, como se ha mencionado en

apartados anteriores, han cambiado el modo en que nos comunicamos, y esto también

incluye a la forma en que las marcas, las empresas o las instituciones interactúan entre

sí. Las organizaciones deben aprender a utilizar estas herramientas para coincidir con

los clientes en un mismo espacio en el que cuidar las relaciones comerciales. Es por eso

que uno de los puntos estratégicos del CRM está en las Redes Sociales; y eso es algo

que las empresas ya deben conocer, comprender y asimilar en sus actuaciones.

2.2 EL TRABAJO A DISTANCIA Y LAS ORGANIZACIONES

2.2.1 ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DEL TELETRABAJO

La historia del teletrabajo tiene sus orígenes en la década de los 70, cuando el

economista Oliver Williamson comenzó a hablar sobre los costes de transacción en su

obra “Markets and Hierachies” (1975). Defendía que las empresas manufactureras

deberían externalizar algunos de sus servicios, con el fin de ahorrar en costes fijos,


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principalmente, porque desconocían si, contratando los mismos con otras empresas, los

costes de producción serían menores. Williamson, por tanto, ayudó a comprender la

utilidad de las colaboraciones entre empresas. También en esta década, en pleno apogeo

de la gran crisis energética; el físico estadounidense Jack Nilles utilizó el término

“Telecommuting”, para referirse a llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al

trabajo, como respuesta a una imperante necesidad de reducción de costes, y de la

contaminación producida por los desplazamientos hacia el trabajo (Gareca, Verdugo,

Briones y Vera, 2007). En esta misma línea, Padilla (2008) defiende que dicho término

se refiere estrictamente a cambiar el desplazamiento cotidiano y diario al trabajo, por las

telecomunicaciones; y que generalmente se relaciona con trabajar desde casa. Sin

embargo, con el término “Telework” amplía el concepto, y añade a su definición el

hecho de poder trabajar desde cualquier parte.

En definitiva, el teletrabajo puede definirse como toda prestación voluntaria, retribuida

y subordinada, encaminada a la producción de bienes y servicios, que en palabras de

Buira (2012, p. 25) “evolucionará al ritmo de la evolución de las tecnologías y la

consolidación de nuevas formas de management empresarial y organización del trabajo

en las empresas”. Los elementos que caracterizan al teletrabajo según este mismo autor,

son:

- El propio trabajo en sí, aquello que se hace.

- La distancia. El entorno económico y productivo actual ha devenido en la

deslocalización de muchas de las actividades esenciales para la fabricación o


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producción de los bienes y servicios. Ya no se le concede importancia a donde

se trabaja, sino a en qué se trabaja.

- El tercer elemento es, como no, la existencia de las nuevas tecnologías, sin las

que esta forma organizativa no sería posible.

- La auto-programación del trabajo. Trabajar a distancia permite que el

trabajador sea quien determine su tiempo de trabajo, rompiendo los antiguos

métodos de supervisión jerárquica basada en el control presencial del empleador

sobre el empleado. Más allá de ello, se sustenta en nuevas relaciones de

confianza y en la autodisciplina del trabajador, una característica no siempre

presente entre los colectivos de trabajo. Precisamente por ello promueve nuevas

formas de liderazgo compartido, trabajo colaborativo, y compromiso

organizacional, en niveles poco frecuentes en la mayoría de las organizaciones.

Pero las condiciones del teletrabajo no son siempre las mismas. Aguillón (2011) hace

una distinción de tres grupos, según las circunstancias en que esta modalidad

organizativa se de en la empresa:

- El teletrabajo en el domicilio (para aquellos que trabajan desde casa), que

cambia el paradigma tradicional, siendo el hogar un punto de producción tan

importante como siempre ha sido la oficina o el centro de trabajo.

- El teletrabajo combinado, en el que el trabajador desarrolla su actividad en la

oficina o desde casa, según convenga.


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- Y el teletrabajo móvil, más cercano a la visión de Padilla Meléndez sobre el

“telework”, y que entiende que el trabajador puede trabajar desde cualquier

punto; eso sí, lo hace completamente dependiente de las nuevas tecnologías, sin

las cuales, no sería posible: internet, ordenadores portátiles, dispositivos

móviles, etc.

Ahora que se conocen los fundamentos del teletrabajo, y sus orígenes, se hace necesario

comprender cuál es el contexto actual en que se mueven las organizaciones, y en qué

nuevas condiciones tiene sentido el teletrabajo.

2.2.2 CONTEXTO ACTUAL

El teletrabajo es una de las formas organizativas más extendidas y necesarias desde los

años 70. La crisis energética que protagonizó esta década, desencadenó el boom de las

externalizaciones durante los años 80, cuando las organizaciones se esforzaban por

encontrar maneras de reducir sus costes y librarse de los problemas asociados a

determinadas áreas de la producción. (Camarinha-Matos, Afsharmanesh & Ollus, 2005).

Este mecanismo vino a transformar las estructuras organizativas, recompuestas en

departamentos cada vez más autónomos, que aprendían a funcionar como colaboradores

entre ellos. Es así como se empieza a trabajar cambiando la perspectiva hacia un modelo

en red, mucho más cooperativo.


22

A través del estudio realizado en la Universidad de Colombia (2010), se han agrupado

algunos de los factores que en la actualidad empujan a las empresas a replantearse su

estructura hacia una organización más flexible y dinámica:

- El número de puestos de trabajo ofertados es, especialmente durante estos años de

crisis económica mundial, cada vez más limitado. Por lo que se necesita ahorrar en

costes laborales.

- Precisamente, llevadas por esta necesidad económica, las organizaciones buscan ser

más productivas, centrándose en la efectividad de las personas.

- También los nuevos organigramas tienen mucho que ver. El adelgazamiento de las

organizaciones, es decir, el fenómeno downsizing, provoca que muchas de ellas

prescindan de determinados puestos de trabajo y se externalicen servicios, aun

formando parte elemental de la empresa.

- La globalización, que ha dado lugar a posibilidades de contratación y colaboración de

profesionales de todo el mundo.

- Actualmente, se desarrollan trabajos enfocados en el manejo de la información y el

conocimiento, y se ha puesto especial atención al desarrollo de la inteligencia para el

trabajo.


23

- La búsqueda de una economía sostenible, que respete el medioambiente y reduzca la

contaminación. El teletrabajo favorece la reducción de gases emitidos por los vehículos

durante los desplazamientos a los centros de trabajo, por ejemplo.

- La creación y fortalecimiento de redes sociales de teletrabajadores.

- La importancia emergente en las empresas de generar flexibilidad laboral, potenciar

la autonomía personal y el empoderamiento de los empleados; efectos que, más

adelante, veremos que el teletrabajo produce.

- La búsqueda de la independencia económica.

En este contexto, surgen nuevas tendencias organizativas, que han dado paso a empresas

modernas, preparadas y adaptadas a este entorno, conscientes de la utilidad y la

necesidad de abrir sus métodos de trabajo a la virtualidad. Son las llamadas

organizaciones virtuales.

2.2.3 LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES

Con este cambio conceptual, los espacios de trabajo fueron transformándose, y con

ellos, en la década de los 90 comenzó a hablarse de organizaciones virtuales. Sin


24

embargo, éstas no fueron definidas por un solo autor, sino que se trata de un concepto

que el tiempo ha ido moldeando, y que aún hoy sigue evolucionando, gracias a las

aportaciones de las tecnologías de la información y la comunicación. Heneman y

Greenberger (2002) aportan una definición actual, marcada por el contexto tecnológico

en el que funcionan, y caracterizadas por su flexibilidad, conectividad, rapidez, y

capacidad para enfocarse en proyectos definidos. Son organizaciones que no requieren

que los trabajadores permanezcan en el mismo centro de trabajo, y cuyos colaboradores

es posible que jamás tengan por qué conocerse en persona. La profesora Villegas (2003,

p. 72) realiza en su artículo una aproximación teórica de lo que podríamos entender hoy

día por las organizaciones o las empresas virtuales. Se trata de aquéllas que “conducen

sus operaciones mediante comunicaciones remotas apoyadas por computador” es decir,

son que mantienen sus relaciones con los colaboradores, trabajadores, clientes,

consumidores o proveedores en el espacio virtual.

Las organizaciones virtuales vienen a satisfacer básicamente tres necesidades que

demandan los negocios nacidos en este contexto de dinamismo y expansión global.

Según la autora (p. 73-74):

- “Conectar centros de conocimiento” dispersos geográficamente, gracias al uso de las

redes de comunicación electrónica, principalmente, internet.


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- “Expandir el tiempo de interacción” entre la organización y sus colaboradores y

clientes. Hoy día, se hace necesario mantener la comunicación más allá de horarios y

tiempo de trabajo.

- “Apoyar los procesos de globalización y comercio” de la organización. Los horarios

y turnos de trabajo carecen de sentido en organizaciones que funcionan a nivel global e

interaccionan con sujetos y países de todo el mundo.

A su vez, hace una distinción entre “organizaciones virtuales inter-organizacionales”,

que están conectadas entre sí por medios electrónicos que posibilitan una toma de

decisiones conjuntas; y “organizaciones virtuales intra-organizacionales”, cuyos

trabajadores no permanecen en el centro de trabajo, pero colaboran y trabajan desde

cualquier parte gracias a las tecnologías (p. 75). Para la autora, la característica principal

de estas organizaciones es la comunicación remota, ya sea ésta a nivel espacial; es decir,

los trabajadores permanecen conectados al mismo tiempo, pero desde diferente lugar; o

temporal, en cuyo caso, los trabajadores pueden conectarse en diferentes momentos, y

no tiene por qué ser desde diferentes lugares. Al respecto de esta característica, hace una

apreciación de gran relevancia, pues viene a decir que, del mismo modo que las

condiciones físicas de una oficina afectan al rendimiento y el bienestar de los

trabajadores, la forma organizativa del teletrabajo también es un condicionante para el

teletrabajador. Para otros autores presentan características adicionales, como la ausencia

de estructuras físicas donde desarrollar el trabajo presencialmente, un modelo


26

organizativo que se basa en las nuevas tecnologías, el trabajo móvil, las colaboraciones

inter-organizacionales, un modelo inclusivo en el método de trabajo (refiriéndose a la

inclusión de clientes, proveedores u otros colaboradores), y sobre todo, flexibles

(Warner y Witzel, 2004).

Se trata, por lo tanto, de un nuevo tipo de estructura organizativa, con unas

características que las diferencian de las tradicionales, y que por tanto, merecerá un

recorrido por las implicaciones y los efectos que tiene sobre sus trabajadores.

3 EFECTOS Y EVIDENCIAS

3.1 EFECTOS DE LAS REDES SOCIALES

3.1.1 Efectos positivos de las Redes Sociales.

Teniendo en cuenta lo anterior, no importa qué produzcan, las empresas han de

adaptarse a este nuevo modelo comunicativo e incorporar las redes sociales a su

negocio.

Manpower resume en un estudio del año 2010 (p. 5-7) una serie de valores añadidos que

las organizaciones pueden obtener a través de las redes. Éstos son:


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- Mejora de la “productividad”. El ejemplo es el caso de una empresa minorista

dedicada a la electrónica, Best Buy, que utilizó twitter como herramienta de mejora en

su servicio de atención al cliente. Implantaron lo que fue llamado el “Twelpforce”, una

forma de contestar de manera personalizada a las quejas y sugerencias de los usuarios

de esta Red Social y clientes de la empresa. Con este sistema, mejoraron la experiencia

del cliente y aumentaron su capacidad de respuesta.

- Mayor “colaboración”. Manpower hace alusión en su informe a Don Tapscott, autor

del libro “Grown Up Digital”, quien afirma que hoy día, los jóvenes, nativos de las TIC,

tienen como prerrequisito el uso de las redes sociales como medio para mantener las

relaciones en el trabajo, tal y como lo hacen con sus amigos. Esto es un indicador del

estilo de dirección y de negocio que caracterizarán los próximos años: las generaciones

que vienen apuestan por estas tecnologías basadas en las relaciones colaborativas y

transparentes.

- Mejor “gestión del conocimiento”. La empresa Capgemini, utiliza los blogs y wikis

para conectar a sus 90.000 empleados, en las llamadas “comunidades de interés”. Esta

conexión genera una increíble afluencia de contenidos compartidos, por lo que de

manera indudable, la captación y transmisión de conocimientos, está asegurada.

- Aumento de la “innovación”. Con la llegada de las Redes Sociales, las organizaciones

interesadas en mejorar su innovación han sentido un enorme impulso. Al construir


28

canales que les conecten directamente con clientes, colaboradores y proveedores,

obtienen feedback necesario para mejorar y superar la calidad de los productos y

servicios ofrecidos. En este sentido, la experiencia de IBM con sus “Innovation Jams”

es un gran ejemplo. Se trata de sesiones on-line de brain storming, en las que

participaban clientes, socios y colaboradores de todo el mundo. Otro ejemplo es el de

Procter and Gamble, quienes gracias a este modelo de captación de ideas han llegado a

generar nuevas líneas de productos. Wollan y Nick (2011) también aluden a este hecho

en la definición de su modelo AAR (Actividades, Actores y Recursos) y B2C (Negocios

a Clientes), según el cual clientes y colaboradores utilizan las Redes Sociales para dejar

contenidos con sus intereses y opiniones, dejando información de utilidad para que las

organizaciones puedan adaptar mejor sus productos a las necesidades potenciales.

- Mejorar la “alineación y el compromiso” de los trabajadores con la empresa. Pueden

utilizarse plataformas para crear un grupo profesional en el que los directivos y jefes de

equipo mantengan conversaciones con sus empleados, y se refuerce de esta manera el

sentimiento de pertenencia. Las generaciones que se incorporan ahora al mercado

laboral esperan poder mantener el contacto con sus compañeros de trabajo del mismo

modo que en entornos informales. De hecho, las Redes Sociales son ya un canal muy

utilizado por Manpower para celebrar sus reuniones entre los altos directivos. También

se genera compromiso (engagement) con los clientes y usuarios. En términos de

psicología organizacional, el engagement es “un estado psicológico positivo relacionado

con el trabajo, que está caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción”


29

(Schaufeli et al., 2002. P.79), fruto del intercambio que se produce en el contrato

psicológico, (Raigosa y Marín, 2010). Sin embargo, éste ha de ser entendido de manera

diferente: el nuevo modelo cambia la perspectiva desde la cual mirar al consumidor,

requiriendo una conversación de igual a igual para conocer qué le interesa, y darle todo

aquello que mantenga la atención de éste sobre el producto y la marca (Boyd, 2010)

Ahora, dispone de espacio donde expresarse y colaborar para la mejora de los productos

y servicios que consume. Se siente poderoso y protagonista, por lo que nace un especial

vínculo de confianza, y ello hace posible la colaboración. (Evans, 2010).

- Ayuda en los procesos de “contratación”. Qué duda cabe de que LinkedIn y otras

plataformas profesionales son elementos clave en los procesos de reclutamiento y

selección de personal. Estas Redes Sociales permiten conocer a los candidatos incluso

antes de que se inscriban en las ofertas de empleo, y son una gran ayuda para los head

hunters.

- Herramientas para la gestión de la “reputación”. Las Redes Sociales están

convirtiéndose en tarjetas de presentación, y son el canal actual en el que generar y

mantener la marca personal. Las organizaciones debaten la necesidad de explorar el

perfil de los candidatos antes de la toma de decisiones en los procesos de selección, y si

es ético o no investigar la vida privada de los candidatos, como prueba de su honestidad

e integridad durante las entrevistas. La transparencia es otra de cuestión elemental que

debe ser gestionada correctamente, ya que afectará positivamente a la reputación de los


30

profesionales, y también de las organizaciones. El cambio que incorpora es tal, que hay

que asumirlo como parte de la nueva cultura organizacional para no perder coherencia

con la línea de actuación en las redes sociales

- Mejora las “Relaciones Públicas, el Márketing y el Branding” de la empresa. La

revista Fortune 100 realizó una encuesta en la que demostró que más de la mitad de las

organizaciones encuestadas, tenían un perfil en Facebook o Twitter con el que

conectaban y se comunicaban con sus clientes. Nestlé utilizó las Redes Sociales como

plataforma para que los usuarios de la red dejaran sus propuestas de la próxima imagen

de tres de sus marcas. Otras organizaciones, como Manpower en Grecia, utiliza

Facebook como plataforma oficial para celebrar una jornada de puertas abiertas en las

que pueden interactuar candidatos y clientes en ponencias y seminarios on-line. La

consultora reveló que sus participantes consideraban que una de las mayores

aportaciones de las Redes Sociales era precisamente, la de construcción de marca. De

hecho, el 30% de los directivos del estudio afirmaron que contaban con su propia página

en Facebook para definir su perfil profesional y diferenciarse de la imagen de la

compañía para la que trabajan.

- Ayuda a la “continuidad de los negocios en situaciones adversas”. Por último,

Manpower cita en su informe el papel que juegan las Redes Sociales en los procesos

comunicativos cuando fallan otros medios. Por ejemplo, hace referencia a la utilidad de

Twitter para lanzar informes de tráfico, y a la forma en la que se comunican también las


31

instituciones gubernamentales. Con la globalización y las complicaciones de

comunicación a las que conlleva, Manpower afirma que sólo podrán mantenerse y

mejorarse las relaciones entre negocios a través de las Redes Sociales.

Otros autores también hacen aportaciones sobre los beneficios de las Redes Sociales,

también para los empleados:

- Permiten mejorar la auto-eficacia de los trabajadores. A través de la mayoría de

las redes sociales profesionales, los empleados tienen un espacio donde desarrollar

contenidos, que de ser de calidad, les ayudará a ganar respeto y estatus (Lesser,

Fontaine y Slucher, 2000).

- Favorecen el aumento del nivel de responsabilidad de los empleados. Esto sucede

porque a través de las Redes Sociales, tiene lugar la creación de comunidades de

conocimiento, es decir, grupos que comparten intereses relacionados con los

conocimientos que les son de utilidad para desarrollar su trabajo (Lesser et al. 2000).

De la lectura de Rheingold (1993), se extrae que estas comunidades fortalecen y

refuerzan los grupos, y cuando esto es percibido por los miembros, los trabajadores

tienden a agradecérselo a su organización, aumentando casi de manera inconsciente su

nivel de responsabilidad con ella.


32

- Facilitan el nacimiento de lazos afectivos entre los miembros de una red social, a

través del intercambio de emociones vía e-mail, chats… Esto favorece el

compañerismo y el sentimiento de pertenencia, incluso entre personas que no se

conocen bien (Lesser et al., 2000).

- Simplifican el proceso de comunicación interna, al hacerla más directa e inmediata

(Elearn Training Company, 2008).

En parte, explicado por el fenómeno viral (punto 2), el uso de las Redes Sociales sigue

creciendo. No sólo se ha generalizado entre personas de edades muy dispares, sino que

aumenta a ritmos exponenciales. Estos son algunos de los datos de Mayo de 2012:

901 Millones

555 Millones

170 Millones

150 Millones

11.7 Millones

Fuente: Go-Gulf.com


33

Estos datos revelan el despunte de nuevas plataformas, de las que aún es muy difícil

determinar su futuro. Por ejemplo, Facebook, que se preveía como un gigante, ha

cambiado a lo largo de este año su impacto en la Bolsa, teniendo importantes caídas por

varios meses; pero precisamente este hecho indica que, sea cual sea la Red Social ante

la que nos hallemos, se trata de una revolución que modifica los canales de

comunicación, evoluciona constantemente, y en ningún caso, es predecible. Asumir este

proceso continuo de renovación y cambio es fundamental para asentar las bases de una

cultura organizacional abierta y dinámica respecto a la adopción de los medios sociales

como herramienta de comunicación.

Entre 18 y 34 años (52%)





Fuente: Go-Gulf.com


34

De los anteriores porcentajes, se extrae la variedad y la evolución del perfil de los

usuarios en las Redes Sociales en los últimos tiempos. Si, tal y como se afirma en la

introducción, comenzaron para abastecer una necesidad comunicativa de jóvenes

estudiantes, hoy día este perfil ha venido a incluir a adultos y profesionales, que en

apenas 10 años, han aprendido a manejar estas redes y participan activamente en ellas, a

nivel personal, pero también profesional.

A modo de resumen, cabe resaltar la importancia de considerar los efectos positivos que

las Redes Sociales tienen sobre la organización, los empleados y los consumidores y

clientes. No obstante, éstos dependen en gran medida de la cultura organizacional y la

postura de la empresa respecto a su uso durante el tiempo de trabajo, por lo que sus

efectos no son siempre visibles. También cabe destacar el alcance de estos beneficios:

desde una perspectiva de la psicología social, están relacionados con el aumento del

bienestar de los trabajadores, al afectar a elementos como el apoyo percibido, la

profesionalidad y la conciencia de eficacia personal; y como consecuencia, también

afecta positivamente al rendimiento; por lo que es una cuestión también valorable desde

la perspectiva de la psicología organizacional.

Sin embargo, existen ciertas reticencias en cuanto a la implementación de estas nuevas

tecnologías, bien sea por desconocimiento de su potencial, o bien porque, consecuencia

de un mal uso, son más los efectos negativos que positivos. Un ejemplo es la visión de

Flynn (2012, Capítulo 1), quien destaca dos beneficios primordiales derivados del uso


35

de las Redes Sociales aunque parte de la premisa de que éstas conllevan a ciertos

riesgos. Por ello, cree necesario implementar políticas eficaces que establezcan normas

de uso de las mismas, para garantizar la consecución de estos objetivos.

- Las Redes Sociales y la Web 2.0 pueden facilitar y acelerar el proceso de

comunicación bidireccional entre los consumidores y las organizaciones.

- Cuando los empleados hacen un uso responsable de las mismas, las Redes Sociales

pueden favorecer los procesos de fidelización y aumentar el nivel de compromiso de

éstos con la organización.

Como Flynn, hay otros autores que advierten sobre los peligros y riesgos que entraña el

uso de las Redes Sociales. En el siguiente apartado se explicarán los mayores temores

que las empresas tienen sobre las Redes Sociales, y cuáles son realmente los efectos

negativos que podrían derivarse de un descontrolado uso de ellas en el seno

organizacional.

3.1.2 Efectos negativos de las Redes Sociales

Como se ha mencionado anteriormente, existen opiniones contrarias a la utilidad del uso

de las Redes Sociales en tiempo y lugar de trabajo. El mencionado estudio de

Manpower (p.3-4) también recoge los posibles efectos adversos. Pueden destacarse:


36

- “Pérdida de productividad”. Aunque en el Reino Unido un estudió reveló que las

redes Sociales podían costar 1380 millones de libras anuales en términos de

productividad, un estudio realizado por la consultora entre 34.400 empresas de todo el

mundo demuestra que el 80% de las mismas no cuentan con una política de Redes

Sociales. El 20% que sí, afirmaba poder controlar su productividad a través de la

implementación de la misma. Esto indica que tener implementada una política de redes

Sociales podría evitar estos problemas. Sin embargo, con los smartphones, es muy

difícil controlar realmente el acceso a estas plataformas. Por tanto, parece que lo mejor

es contar con una cultura organizacional y unas normas que ayuden a los empleados a

equilibrar el acceso a las Redes Sociales, y en cualquier caso, a aprender a utilizarlas

para un beneficio profesional y organizacional.

- “Reputación”. Igual que las Redes Sociales pueden tener un impacto positivo en este

sentido (tal y como se explicó en el anterior apartado), también pueden generar un

efecto adverso. En 2008 Virgin Atlantic despidió a 13 trabajadores que publicaron

comentarios negativos de la compañía en sus perfiles personales de Facebook, por

miedo a que éstos dañaran su imagen. Sin embargo, Manpower en su estudio revela que

un escaso 4% afirma sentir perjudicada su reputación por culpa de las Redes Sociales,

por lo que su vinculación no queda clara.


37

- Peligro por la “seguridad” de los datos confidenciales de la empresa. Uno de los

miedos más importantes tiene que ver con la posibilidad de la intromisión en los

sistemas informáticos para dañar o captar información protegida. Sin embargo, tampoco

existen evidencias que revelen qué porcentaje de intromisiones tienen lugar por el uso

de las Redes Sociales. En cualquier caso, y si esto fuera así, tendría mucho que ver con

el comportamiento de los empleados, afirma Manpower en su informe. Todo parte de

una educación y una preparación cultural que moldee los principios bajo los que los

trabajadores utilizan las Redes Sociales.

Otros autores añaden otros prejuicios sobre las Redes Sociales (Bradley y McDonald,

2012, p. 19):

- Las Redes Sociales “no generan valor real, y suponen una verdadera pérdida de

tiempo para los empleados”.

- Las Redes Sociales suponen un “riesgo inaceptable contra la privacidad, la

protección de la propiedad intelectual, el cumplimiento de las normas, infracciones

de los recursos humanos o servicio al cliente”, entre otros.

- “Las Redes Sociales no son más que otro canal de marketing. Basta con abrir una

página en Facebook, otra en Twitter; dar un blog al jefe o colgar algunos videos en

Youtube, y listo”.


38

- Para que funcionen, sólo “hay que poner en marcha la tecnología de las Redes

Sociales, y el resto vendrá solo. Eso es lo que ha pasado con Internet”.

- “No es necesario justificar el gasto de las Redes Sociales”, porque es una tecnología

muy barata, y “no se pueden anticipar ni estimar los futuros beneficios” de la misma.

En la opinión de Flynn (2012, Capítulo 1), trabajadores y empresarios “pueden ser

objeto de timos, tener problemas con su reputación profesional o su intimidad”.

Considera que a través de las Redes Sociales, “cualquiera puede publicar comentarios

negativos de la organización”. Así mismo, advierte sobre los efectos del uso de los

smartphones en lugar y tiempo de trabajo: “la obtención de imágenes y vídeos, y su

publicación podría dañar a la organización si éstos revelaran aspectos negativos o

polémicos de la misma”. Añade que las organizaciones deben “asumir también el riesgo

de que antiguos trabajadores publiquen datos o información confidencial” de su ex-

organización en las redes. De hecho, “en 2010, el 25% de los trabajadores encuestados

admitieron haber hecho públicos en las redes sociales o por e-mail datos confidenciales

de sus antiguas empresas tras ser despedidos. Lo mismo ocurrió en la Electronic

Business Communication Policies and Procedures Survey de 2009, en la que el 14% de

los encuestados admitieron la misma cuestión. Un 6% afirmó haber transferido los datos

de seguridad de acceso a otras personas ajenas a la organización, y otro 6%, los datos

personales relativos a la salud de los trabajadores”. El autor considera que el uso de las

redes Sociales potencia especialmente estos riesgos, por ser plataformas de difusión


39

masiva de contenidos, y su efecto viral puede ser perjudicial para las empresas.

Continúa haciendo alusión a la posibilidad de que la información lanzada a las redes

sociales desde las cuentas corporativas de las empresas pudiera ser “utilizada como

pruebas en los supuestos de enfrentamientos legales”, y, como cabe esperar, también

incluye la pérdida de productividad, que a su vez, puede relacionarse con el riesgo de

pérdida de empleo. De hecho, “durante 2009, el 2% de los directivos afirmaron haber

realizado algún despido relacionado con el uso de blogs y Redes Sociales personales

durante el tiempo de trabajo”. Del mismo modo, unos perfiles descuidados en las Redes

Sociales pueden impedir o dificultar el acceso al trabajo, ya que “un 45% de los

directivos utilizan este criterio como elemento a tener en cuenta en los procedimientos

de selección de personal”.

Es por ello que la mayoría de estos autores recomiendan prevenir estos riesgos con

políticas de Redes Sociales, que establezcan normas de uso de dichas plataformas, y

desarrollen una cultura organizacional abierta hacia estos nuevos medios, pero

responsable con su utilización.

3.1.3 Necesidad de la implementación de una política de Redes Sociales

Como se ha visto en apartados anteriores, muchos autores coinciden en la necesidad de

establecer políticas de uso de las Redes Sociales en las organizaciones como medida

preventiva de los factores de riesgo y perjuicios para éstas.


40

En este sentido, los mencionados autores Bradley y McDonald (2012, p.63), afirman

que “también es importante que desde el principio se tome nota de la cultura de la

organización y de la comunidad objetivo, y cómo ésta podría afectar a la colaboración

de la comunidad”. Con ello, quieren resaltar la importancia de preparar a las empresas

para utilizar estos medios de comunicación, y establecer unos principios clave que

vayan más allá de aprender a utilizar o sencillamente, permitir el acceso a las mismas en

tiempo y lugar de trabajo.

Para empezar, es conveniente definir, primero, qué se entiende por un programa, un

plan, una estrategia o una política de Redes Sociales.

Blanchard (2011, Capítulo 2), lo define como un mecanismo que debe quedar integrado

en la estrategia de comunicación de una empresa. Asegura que “debe integrarse en el

negocio… …hay que introducir la variable social a la estrategia para la consecución de

los objetivos” se trata de una parte más de su política, y no de un plan diferenciado y

separado de la misma: tal como lo es el e-mail, o el teléfono, se trata de entender las

Redes Sociales como una herramienta más en dicho sistema. Un programa de Redes

Sociales no sólo proporciona feedback instantáneo de los consumidores e información

importante de mercado. Si se usa acompañado de técnicas de monitorización y

herramientas de medida, puede facilitar la adquisición y el análisis de datos de valor:

desde la información proporcionada por el cliente, hasta el cálculo del ROI (Return of


41

Investment). Podría por ejemplo, proteger a una marca en tiempos de crisis, alertar a los

directivos sobre los nuevos intereses y percepciones de los consumidores, influenciar a

miles de clientes sobre la preferencia de una marca o producto sobre otro, o ayudarles a

descubrir una nueva compañía, producto u organización, por un coste infinitamente

menor, que el que supondría utilizar los medios de comunicación tradicionales.

Como se ha comentado, a pesar de todos los riesgos que entrañan las Redes Sociales

para la organización y sus empleados, no cabe duda de que, al emplearlas de manera

acertada, éstas pueden ayudar a las empresas a mejorar sus resultados. Sin embargo, es

necesario establecer unas políticas de uso, sin implicar éstas una restricción de las

mismas en los lugares de trabajo. Flynn (2012, Capítulo 1) afirma: “los jóvenes, que han

crecido en un entorno completamente digital, y para los que subir fotos, videos, y

compartir comentarios con todo el mundo forma parte de su día a día, tratarán de buscar

empleo en cualquier otra organización más permisiva”. Es por eso que para este autor,

la meta consiste en dirigir estas políticas hacia una práctica encaminada a utilizar las

Redes Sociales para lograr el beneficio de la organización.

En este sentido, Libert (2010, Sección 1.10) recomienda que las empresas se preparen

antes de preparar una estrategia de Redes Sociales e implementarla. Por eso, han de:

- Desarrollar las “habilidades sociales”, pues el líder en el proceso de cambio debe

generar confianza y ser un ejemplo para el resto de empleados.


42

- Tener en cuenta “que la cultura sea coherente” con las nuevas líneas de actuación.

Como se ha mencionado previamente, la falta de correlación entre los nuevos principios

y las bases organizacionales pueden dar al traste con el proceso de cambio.

- “Cuidar las actuaciones on-line y off-line”, es decir, ser coherentes con lo que se

publica en las Redes, y lo que de manera personal e informal se comenta. Esto podría

restar credibilidad a la estrategia.

- “Monitorizar, medir y adoptar las necesidades de la comunidad” objetivo. La

organización tiene que desarrollar los medios que le ayuden a conocer perfectamente

todo lo que sucede alrededor, porque eso será lo que le permita rectificar y reorientar su

estrategia.

- “Incluir a los demás en el desarrollo y la definición” de la misma. Se trata de hacer

más participativo el proceso de cambio, y todo lo que posteriormente conlleve. Las

organizaciones colaborativas tendrán una mayor fuente de ideas e iniciativas.

- “Generar compromiso”. Los amigos, fans y el resto de seguidores son la clave para

el crecimiento y el desarrollo de los productos y servicios. Dejarles participar y escuchar

sus opiniones es un elemento crucial.


43

- “Premiar y agradecer a los demás su participación e involucración” en el proyecto,

pues eso favorecerá el aumento de su compromiso con el mismo.

Parece evidente que muchos autores se decantan por la utilidad de formular una guía de

buenas prácticas para el uso de las redes Sociales en el trabajo, ya que con ello, puede

garantizarse no sólo la prevención de los efectos negativos derivados de un mal uso,

sino la consecución de todos los beneficios organizacionales y para los trabajadores que

han quedado demostrados en las mencionadas evidencias.

Sin embargo, cabe plantearse si los beneficios y los riesgos tienen las mismas

características e intensidad en todas las organizaciones, o si por el contrario, existen

variables que intervienen. En el apartado 4 se tratará de dar una visión más amplia de

esta cuestión.

3.2 EFECTOS DEL TRABAJO A DISTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Como se ha explicado, uno de los principales elementos que originaron la adopción del

teletrabajo fue el conflicto existente entre el desempeño del rol profesional, y el rol

familiar. Johnson (2003, p. 20) concluye a través de las investigaciones de Duxbury

(1994), Duzbury, Higgins and Neufeld (1998) y Higgings, Duxbury y Lee (1992), que

“el teletrabajo puede resolver o reducir en parte el estrés que los trabajadores sufren por

la incapacidad de conciliar su vida laboral y familiar”. Sin embargo, existen variables


44

que modulan los efectos de utilizar el teletrabajo según sean hombres o mujeres, o

según las características del trabajo; por lo que en ocasiones, también resultan efectos

negativos.

3.2.1 Efectos positivos del teletrabajo

Separando las variables de los efectos, Johnson adopta como conclusión los siguientes

beneficios del teletrabajo:

- Puede reducir el estrés laboral, al aumentar el nivel de control sobre la tarea. Esto

sucede porque los trabajadores no están sometidos a un lugar y tiempo de trabajo

determinados, lo cual aumenta su flexibilidad para adaptarse a los cambios o

circunstancias sobrevenidas en su vida privada. (Higgins, Dusbury y Lee 1992).

- Los beneficios más comunes que experimentaron los trabajadores del proyecto piloto

realizado en el Gobierno de Canadá a principios de los 90, fueron una disminución del

estrés y de los desplazamientos hacia el lugar de trabajo, grandes oportunidades de

flexibilidad y sobre todo, un aumento de la productividad y la capacidad de

concentración, al no ser interrumpidos por llamadas laborales, el fax, o las

conversaciones con los compañeros.


45

En un interesante estudio de la Universidad de Berkeley (1997, p. 6), se analizan los

beneficios desde el punto de vista de una organización pública o privada, y desde el

punto de vista del propio trabajador:

-“ Para las organizaciones públicas, el teletrabajo reduce la emisión de gases y la

contaminación”, ya que minimiza los desplazamiento al trabajo, y por tanto y “eleva la

seguridad ciudadana y las posibilidades de generar y mantener el empleo”, ya que el

teletrabajo reduce también los costes de las nóminas y de los alquileres.

- Para las privadas, “reduce los costes de alquileres de oficinas y aparcamientos,

mejora el proceso de reclutamiento”, ya que permite captar talentos de todas partes

del mundo, y “retiene a los trabajadores”; puesto que en la mayoría de los casos, el

teletrabajo es una medida muy bien acogida por los empleados. “Aumenta la

productividad” (porque reduce el absentismo, las bajas laborales, y las distracciones

laborales) y ”mejora la atención al cliente”, pues permite prestar un servicio más

personalizado y en mejores condiciones.

- “Para el trabajador, reduce el tiempo de desplazamiento al trabajo, así como el

coste de los mismos”; sobre todo, “para aquellos con movilidad reducida o residentes a

gran distancia” del centro. Como en los anteriores estudios, se demuestra una

“disminución del estrés” laboral, puesto que aumenta la flexibilidad y permite más


46

tiempo para dedicar a la familia; y “mejora la calidad del trabajo realizado”, pues hay

una “mayor concentración”.

Otros autores también describen efectos positivos más relacionados con la repercusión

sobre los estilos organizativos, y la mejora de la efectividad personal profesional de los

trabajadores:

- A través de Wellman et Al (1996) podemos extraer que el teletrabajo cambia la

manera en que se conciben los negocios, ya que abre puertas a nuevos modelos

comerciales más globales y accesibles, gracias al nacimiento de las redes sociales

sustentadas en los ordenadores. Este sistema hace posible las relaciones entre

trabajadores, aunque éstos no tengan nunca un contacto personal; y, aunque para

construir relaciones de confianza en la que se compartan objetivos, es necesario un

contacto físico, al menos durante el principio de dicha relación (Carley y Wendt, 1991),

existen en la actualidad diversas herramientas de videoconferencia cuya experiencia se

aproxima mucho a un contacto personal, por ejemplo, Skype. Del mismo modo, el

teletrabajo ayuda a las organizaciones en los procesos de negociaciones entre

compradores y vendedores, y también durante la coordinación de proyectos en común,

pues favorece el mantenimiento de las relaciones.

- Kiesler, Siegal y McGuire (1984), nos desvelan que el teletrabajo puede animar a las

personas a participar más activamente y ser más creativas de lo que son en persona. La


47

comunicación on-line fomenta la participación, la hace más igualitaria, favorece el

nacimiento y la puesta en común de nuevas ideas, aumenta la creatividad y

descentraliza el liderazgo. Todas estas cuestiones están muy relacionadas con la

consecución de un clima laboral positivo, pues hay estudios que demuestran la relación

entre éste, y la percepción de apoyo recibido, la innovación, la interacción social y el

intercambio que se produce entre un buen líder y su equipo de trabajo. (González Romá

y Peiró 1999).

- Castillo Builes (2010) recoge otros beneficios en un estudio realizado para la

Universidad Católica del Norte. Entre ellos, caben destacar los económicos (los cuales

ya han sido mencionados anteriormente), la reducción de la contaminación, y otro

efecto muy importante: fomenta el uso de las TIC, por la adopción de nuevas

herramientas de trabajo (ordenadores y demás software). Favorece la contratación de

personas con dificultades de acceso al empleo (discapacitados, personas en riesgo de

exclusión social, entre otros), y genera altos niveles de responsabilidad, compromiso,

autodisciplina, planificación y organización entre los empleados, que han de aprender

a trabajar de manera autónoma. Es una forma de ampliar mercados y abrir nuevas

oportunidades de negocio, como mencionan otros autores; y por supuesto, favorece las

relaciones familiares, por generar mayor flexibilidad para ello.


48

- Permite mantener los vínculos con antiguos colegas, y como se ha mencionado

anteriormente, favorecen el apoyo emocional entre compañeros en momentos de

especial estrés.

- Hace posible el acceso a nuevas informaciones y a nuevos círculos sociales, donde

pueden encontrarse a los profesionales que pueden dar solución a nuestros problemas

(Kraut y Attewell, 1993). Promueve, por tanto, la gestión del conocimiento.

- Sobre la conciliación de la vida personal y laboral, Pérez y Gálvez, (2009, p.75)

revelaron que para la mayoría de los trabajadores que adoptaron esta forma de trabajo,

resultó positiva al permitirles organizarse mucho mejor en su vida privada, ya que “las

TICs permiten y facilitan no tener que estar en el lugar de trabajo para hacer

determinadas tareas más rápidamente” Esto mismo pudo comprobarse en los resultados

del Programa piloto para la aplicación del teletrabajo en la Universidad de Zaragoza

(2011), que entre otros beneficios ya destacados, promovió la evaluación del

desempeño en base a objetivos previamente establecidos y ocasionó la mejora de las

relaciones de confianza, transparencia y comunicación entre los trabajadores y sus

superiores.

No obstante, el traslado del trabajo a casa, o a cualquier parte, también ha demostrado

resultados diferentes en el rendimiento, la satisfacción laboral de los teletrabajadores, e

incluso en la percepción de flexibilidad para conciliar la vida privada y laboral. En el


49

siguiente apartado van a recogerse los principales efectos negativos. Para

comprenderlos mejor, habrá que hacer un análisis de las variables, lo cual tendrá lugar

en el apartado 4 del trabajo.

3.2.2 Efectos Negativos del teletrabajo

A pesar de que el teletrabajo tiene gran parte de su raíz en una voluntad del empleador

de reducir el conflicto existente en los trabajadores por conciliar su vida personal y

familiar, existen investigaciones que demuestran efectos contrarios. Varios son los

autores que relacionan el trabajo con el aislamiento social, la sobrecarga de trabajo e

incluso, con las dificultades que genera para conciliar trabajo y familia.

A través de la lectura de Díaz (2009), se pueden destacar las siguientes desventajas del

teletrabajo:

- El teletrabajo dificulta establecer lazos de cooperación con los compañeros de

trabajo, al encontrarse éstos en espacios separados. De hecho, el vínculo con la

organización puede quedar reducido al supervisor, y si éste mantiene un modelo de

supervisión directa, la relación no funciona. Además, en esta situación, el estilo

comunicativo se estanca en un lenguaje formal, por lo que el teletrabajador puede

sentirse aislado e incómodo a largo plazo.


50

- A veces, resulta difícil separar el tiempo de trabajo en la rutina diaria, y a menudo

deriva en un conflicto por tener que ocuparse de manera simultánea de las

responsabilidades laborales y familiares.

- Puede dar lugar a un exceso en el tiempo de trabajo, a pesar de que exista un

prejuicio: quien teletrabaja, no trabaja, lo cual supone también otra carga moral que

puede afectar al ánimo de los empleados.

- Trabajar desde un lugar fuera de la oficina, genera una dependencia de las

tecnologías, ya que es a través de ellas por las que tiene lugar la relación laboral.

Retomando el trabajo de la Universidad de Berkeley (1997, p.6), pueden destacarse los

siguientes costes derivados de la implementación del teletrabajo para las organizaciones

públicas, las privadas, y desde el punto de vista del trabajador. Además, el estudio

diferencia en este caso entre organizaciones de nueva creación, u organizaciones

consolidadas:

- “Organizaciones públicas, de nueva creación: costes en el desarrollo del marketing y

la formación”, y “dificultades para evaluar los resultados de los primeros meses de

actividad”. Para organizaciones consolidadas, los costes se refieren a la “revisión del

plan de marketing y formación” o a la “dificultad para dar respuesta a la demanda

pública”, y “la expansión urbana”.


51

- Las organizaciones privadas de nueva creación se topan con los “costes para poner en

marcha el plan de marketing y formación y para la compra de las tecnologías” como

principal inconveniente. Las ya consolidadas tendrán que “establecer un nuevo modelo

de gestión administrativa, de marketing, reclutamiento y formación”. Otra dificultad

añadida es la “revisión de las medidas de seguridad para el tratamiento de los datos

confidenciales”, así como la valoración de los “costes de mantenimiento y

adquisición de las tecnologías” empleadas, y lidiar con los posibles “problemas

comunicativos y de aislamiento” que acompañan a este modelo organizativo.

- Para los trabajadores que estén empezando su actividad como autónomos, la principal

dificultad deriva de los “costes de equipamiento” (software u ordenadores), y del

“estrés generado por querer tener un buen desempeño desde el inicio”. Para los ya

consolidados, los desventajas por las “dificultades para comunicarse”, para “viajar” a

visitar a los clientes, “mantener el equipo y superar el sentimiento de aislamiento”.

También es importante hacer referencia a la “pérdida de los límites entre el trabajo y

la familia”, cuando ambos tienen lugar en el mismo espacio”.

Coincidiendo con algunas de estos aspectos, Johnson (2003) relaciona los problemas del

teletrabajo con las dificultades para conciliarlo con la familia, sobre todo, cuando el

tiempo de trabajo viene establecido e impuesto por el exterior, por lo que la falta de

control sobre la tarea genera mayor estrés, y a menudo, prolonga el tiempo de


52

jornada laboral. De hecho, acude a un término de Apgar (1998) referido a la correa

electrónica (electronic leash), que se refiere a la dependencia en la tecnología para los

teletrabajadores, más allá de su jornada de trabajo. Lo que es más, Johnson ya introduce

las características psicosociales de los trabajadores como variable clave para determinar

el éxito en la implementación de estas tendencias organizativas y la consecución de sus

objetivos.

Precisamente derivada de esta exigencia, Salanova (2007) recoge en su artículo el

concepto del tecnoestrés como uno de los principales perjuicios que el teletrabajo

acarrea sobre la salud de los trabajadores.

El tecnoestrés tiene su origen la falta de recursos de los que dispone el trabajador para

hacer frente a las demandas que las tecnologías le requieren para desempeñar su trabajo

correctamente. En el tecnoestrés pueden diferenciarse, según la autora, tres tipos: la

tecnoansiedad, la tecnofatiga, y la tecnoadicción. En la tecnoansiedad, el trabajador

duda de sus capacidades para enfrentarse al uso de las tecnologías, y experimenta

sensación de malestar profundo y tensión. La tecnofatiga es el agotamiento mental o

cognitivo derivado del uso prolongado de las tecnologías, y que se acompañan de

creencias de ineficacia. Por último, la tecnoadicción es el impulso incontrolable de

querer utilizar las tecnologías en cualquier espacio, situación y lugar. Como principales

consecuencias, Salanova recoge, para el trabajador, la falta de sueño, dolores de cabeza

o gastrointestinales y musculares. Para la organización, pueden traducirse en un


53

aumento del absentismo, y una reducción del desempeño por un no uso o mal uso de las

TICS (tecnologías de la información y la comunicación).

Para prevenir estas consecuencias, sugiere realizar evaluaciones en los trabajadores que

indiquen en qué medida sufren estos trastornos, y por supuesto, la implementación de

estrategias de intervención psicosocial.

3.2.3 La necesidad de teletrabajar

A pesar las diferencias en cuanto a los efectos del teletrabajo, éste sigue siendo

reclamado por las organizaciones y los empleados como la solución a los problemas de

flexibilidad, costes, globalización y productividad. ¿Cuál es la razón por la que en

ocasiones, no resulta exitoso?

Como para cualquier intervención, las empresas necesitan preparar a su organización

para ello. De este modo, se facilita el proceso de cambio. Una buena acción podría ser

promover la adquisición de las habilidades necesarias para acometer con éxito las

nuevas tareas, así como asentar nuevos principios y valores en la cultura organizacional

acorde con las nuevas estrategias a seguir. Sucede a menudo que dicha preparación es

pasada por alto, y esta es una de las principales razones por la que los cambios suelen

fracasar.


54

También sucede en los casos del teletrabajo. Por eso, la Universidad Católica del Norte,

recoge en un artículo de 2011 (p.2-7) las conclusiones de Amigoni (2009) y Pagoni

(2008), y cita las características que debería reunir un teletrabajador. Es una manera de

prever buenos resultados y conseguir los beneficios anteriormente citados. Según el

estudio, el trabajador ideal tendría que ser:

- “Orientado a resultados”, puesto que facilitará solventar los imprevistos que vayan

surgiendo y no quedarse en el camino. Las personas con este perfil tratan de encontrar la

solución a los problemas que les impiden conseguir sus objetivos.

- “Hábil con la comunicación”. El trabajador, al cambiar su entorno de trabajo, puede

sentirse aislado del resto de sus compañeros. Para eso, tiene que poseer o desarrollar

habilidades comunicativas que le permitan mantener fluidez y confianza en sus

interlocuciones con la organización, ya sea vía telemática o telefónica.

- “Autosuficiente”, no debe necesitar mucha supervisión para alcanzar las metas

propuestas, de ser así, es muy probable que estando solo, el teletrabajador se distraiga y

se entretenga con tareas que no tienen nada que ver con sus objetivos; por lo que es

necesario que se trate de una persona con una elevada capacidad de concentración y

responsabilidad.


55

- “Flexible”. Tiene que ser capaz de adaptarse no sólo a su nuevo entorno de trabajo,

sino a las demandas familiares y personales que se desencadenarán una vez que trabaje

desde casa. Las interrupciones y los cambios no deben entorpecer en exceso la marcha

de sus tareas, y por ello, tendrá que ser una persona altamente adaptable a los

imprevistos.

- “Organizado”. Debe tener un alto manejo de su tiempo, las tareas, actividades y el

seguimiento y la evaluación de las mismas, aspectos todos ellos que, como dicen los

autores del estudio, requieren altos niveles de autogestión y autocontrol.

- “Poseer un alto y sólido conocimiento de su trabajo”, ya que al encontrarse fuera del

centro de trabajo, la resolución de dudas es más dificultosa. En ese sentido, se

recomienda realizar un buen adiestramiento antes de dar el paso.

- Debe “entender perfectamente los objetivos de la organización”, es decir, qué pieza

del engranaje supone su trabajo para la consecución de los objetivos comunes. De esta

manera, le ayudará a no perder la conexión con la empresa, y le verá un sentido mucho

más tangible a su trabajo. Reforzar esta idea es muy importante, ya que hay que tener en

cuenta que en la distancia, se pierden los vínculos con los elementos socializadores que

tienen que ver con la misión, valores y objetivos, y ello podría ir en detrimento de la

consecución de los mismos.


56

- Es capaz de “establecer prioridades, y gestionar el tiempo correctamente, de manera

que al final del día, las tareas y actividades se hayan realizado”.

- Debe contar con un “desempeño previo muy positivo”. Éste es un gran indicador del

futuro que tendrá el empleado trabajando desde casa. Los autores recomiendan que “en

ningún caso, se utilice el teletrabajo con la esperanza de que cambie el desempeño

anterior”, no suele ser así.

- Su “entorno en el hogar es favorable”; es decir, no estará rodeado de interrupciones

tan importantes como para impedirle concentrarse y ejecutar sus actividades con éxito.

La familia debe comprender que el empleado necesita un espacio y tiempo de trabajo, y

que no se le debe interrumpir, a menos que sea de gran importancia.

- “La tarea que debe realizar, es posible llevarla a cabo por medio del teletrabajo”.

Esta cuestión no depende tanto del empleado, sino de la organización, que debe conocer

las limitaciones que tiene trabajar a distancia, y pensar antes de tomar esa decisión, si

las funciones asignadas pueden ser desempeñadas en estas condiciones. De lo contrario,

el trabajador podría sentir frustración ante la imposibilidad de concluir con éxito

ninguna tarea.


57

- Debe ser una persona con una “alta capacidad de automotivación”, ya que estará

bastante tiempo separado de sus compañeros y superiores, y necesitará mantenerse

animado por sí mismo.

- Debe tener “tendencia al orden y al control” de las situaciones, para evitar que los

contratiempos den al traste con su trabajo. Ser independiente y resolutivo les ayudará a

solucionar los problemas.

- Ser “perfeccionista”, por la ya comentada falta de supervisión directa. Eso garantizará

que el trabajo está hecho bajo unos criterios de calidad elevados. Eso sí, habrá que

cuidar de que el impulso perfeccionista no retrase demasiado el trabajo: el objetivo es

terminar.

- “Alegre y optimista”. Puesto que se encontrará solo la mayoría del tiempo, es

importante para el teletrabajador que su estado de ánimo sea positivo y le ayude a tener

una visión de futuro que le motive y le de la confianza necesaria para realizar un trabajo

de calidad.

De manera adicional a este perfil, Castillo Builes (2010, p.2) hace referencia a la figura

que Colombia tiene como uno de los países que más leyes sobre el teletrabajo han dado

lugar, por los beneficios que ha demostrado en sus organizaciones. En su trabajo,

recuerda que “la Ley 1221 de su país ya hace mención a la importancia de la gestión


58

administrativa y de la figura del líder para que implementar el teletrabajo sea toda una

propuesta de éxito”. En este sentido, el autor refiere una serie de recomendaciones y

buenas prácticas que las organizaciones deberían seguir, adicionalmente a tener en

cuenta el perfil del empleado, entra las cuales se extrae el establecimiento de una

política interna en la que quede clara la voluntad del empleador de adoptar esta medida

como una de entre las disponibles en la empresa. Así mismo, para evitar malentendidos,

requiere que el empleado y la organización pacten las responsabilidades de las que

tendrá que hacerse cargo el trabajador en la distancia, para que en base a las mismas,

queden claros los objetivos sobre los que se hará el seguimiento. En este sentido, sería

también necesario generar códigos de ética para los teletrabajadores, pues es un

compromiso explícito sobre la voluntad de colaborar con la organización, sin la

necesidad de estar supervisado directamente.

Los riesgos del teletrabajo deben quedar reflejados en el reglamento interno de la

organización: entender las enfermedades y accidentes que pueden generarse en el

hogar debe ser una cuestión a tener en cuenta en el Plan de Prevención. Como se ha

mencionado anteriormente, cuidar la comunicación es esencial. Habrá que contar con un

buen sistema de reportes, y elegir los medios más adecuados en cada momento. Esto

ayudará a mantener una relación estrecha y de calidad entre el empleado, sus

superiores, y la organización. Se recomienda, por ejemplo, el uso de medios

tecnológicos que contribuyan a una comunicación sincrónica, tales como chats,

videoconferencia o teléfono.


59

Para ayudar al teletrabajador a la consecución de los objetivos propuestos, el resto de la

organización, y sobre todo, sus supervisores, deberán generar actitudes orientadas al

logro de los objetivos. Siguiendo esta línea, la organización deberá no sólo tener en

cuenta las características del empleado antes de que éste adopte el teletrabajo, sino que

será responsable de ayudar a potenciar todas aquellas actitudes que le beneficien en

lograr un buen desempeño. Así mismo, la organización debe incluir a los

teletrabajadores en las actividades que se realicen en común, tales como comidas,

reuniones (aunque se trate de reuniones virtuales, en su caso), dinámicas de grupo…

Eso ayudará a evitar el sentimiento de exclusión, y en cambio, potenciará la cohesión,

como con el resto de empleados.

Estas recomendaciones van en consonancia con las opiniones de Gareca, Verdugo,

Briones y Vera (2007, p.87), quienes, a partir de la experiencia de Chile, coinciden en

que el teletrabajo es una estructura organizativa que tiene un fuerte impacto en las

organizaciones, y añaden “y sobre la salud de los trabajadores”, quienes demandan unas

necesidades diferentes del resto. Por ello, la salud ocupacional tiene un importante

papel en la regulación del teletrabajo en las empresas, en la finalidad de que éste se

convierta en un empleo de calidad y se minimicen los efectos negativos para los

empleados.


60

Como conclusión, es evidente que se hace necesario establecer unos principios sobre los

cuales deberá operar el teletrabajo, tanto para el empleado que sale del centro de trabajo,

como para la organización, que se servirá de él en la distancia. Estas políticas tendrán

mucho que ver en los resultados finales, pero existen otras variables que deberán ser

tenidas en cuenta para saber en qué grado serán determinantes para éxito del nuevo

modelo organizativo.

4 VARIABLES MODULADORAS

4.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DE LAS

REDES SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando una empresa decide adoptar medidas sobre las Redes Sociales en su

organización, los resultados pueden ser muy diferentes. Como se ha venido relatando en

el trabajo, existen variables que de no ser contempladas en la estrategia y sobre todo, en

el momento de la toma de decisiones, pueden resultan contraproducentes o

determinantes para el éxito del proyecto.

Así, una de las variables es la edad de los empleados. Cuando éstos apenas alcanzan

los 30 años, se habla de los nativos on-line. Como se extrae de Flynn (2012), ellos han

crecido conectados a internet, y han madurado con las Redes Sociales; por ello las

consideran parte de su forma de comunicación. De hecho, se deduce de su lectura que si


61

una organización impide el acceso o el uso de las Redes Sociales durante el tiempo de

trabajo, los empleados tratarán de utilizarlas a través de sus smartphones, y en ningún

caso lo harían para beneficio de la organización; mientras que, si su empresa decide

establecer una política de Redes Sociales, la acogen mucho más abiertamente que otros

trabajadores de mayor edad, más escépticos frente a los beneficios y la utilidad de estas

plataformas, y pueden colaborar en el éxito de la estrategia.

Otra variable es el género. Numerosos estudios han demostrado que las mujeres son

bastante más “sociales” que los hombres. El estudio de Clipson, Wilson y DuFrene

(2012, p. 64-65) recoge estadísticas de un artículo de la revista Forbes, en las que se

demuestra que “el 57% de los usuarios de Facebook son mujeres”, y que además, “éstas

pasan más tiempo que los hombres en las Redes Sociales”. En general, hay un “76% de

usuarios conectados en las redes que son mujeres”. Estas estadísticas dan a entender

que, las organizaciones con mayor número de empleadas, tienen más probabilidades de

que las políticas de Redes Sociales se lleven a cabo con más éxito, por la mejor

interacción social que éstas pueden llevar a cabo a través de las plataformas.

También influyen los conocimientos que la organización tenga sobre las nuevas

tendencias en marketing y CRM (Consumer Relationship Management). Durante los

últimos años, el mundo de la publicidad, el servicio y la atención al cliente han sufrido

una importante evolución, que ya se ha comentado en puntos anteriores, y que tienen

mucho que ver con el nuevo concepto social de los medios de comunicación. Por ello,


62

hay organizaciones que se están perdiendo todo el potencial que las Redes Sociales

tienen para desarrollar la capacidad de llegar a sus clientes (Trainor 2012). Estos

conocimientos determinan, por un lado, la intención de adoptar políticas (puesto que,

quien no conoce los cambios, no tiene intención de llevar a cabo nuevas acciones); por

otro, la calidad de estas políticas (ya que si no son coherentes con la realidad, no habrá

resultados, y se habrán malgastado recursos); y por último, el éxito de la puesta en

marcha de estas estrategias (pues, a mayor información, mejores resultados). Por ello,

las organizaciones deben actualizar sus planes y estrategias de marketing a la realidad

para asegurarse una implementación de calidad.

La cultura organizacional es un elemento clave. Existen varios aspectos de la misma

que tienen especial importancia, por ejemplo:

- La honestidad. Sobre todo en el mundo del marketing, hoy más que nunca el cliente

no quiere sentirse engañado. Las Redes Sociales pretenden la transparencia y la claridad

en cada actuación que se haga. Prueba de ello, es que las organizaciones deben estar

disponibles para atender las quejas, comentarios y sugerencias de los clientes y usuarios

de las Redes. Si lo que se anuncia no corresponde con la realidad, corren el riesgo de

que los comentarios de sus clientes arruinen el plan de marketing establecido, y lo que

es peor, afecten seriamente a la reputación de la empresa. Por ello, Dolors Reig (2012)

incluye como una de las principales tendencias a seguir por las organizaciones, si

pretenden el éxito con sus estrategias y planes de redes sociales, tener en cuenta el


63

llamado marketing instructivo, que hace partícipe al consumidor de la utilidad real de

los productos y servicios.

- La confianza en los trabajadores. Si se parte de la premisa de que los empleados sólo

van a utilizar las Redes Sociales para el beneficio propio, y se entiende con ello que son

una pérdida de tiempo (McDonald y Brandley, 2002), la tendencia general es no

permitir el acceso a las mismas desde el lugar de trabajo. Si existe cierta desconfianza,

aun estableciendo la empresa una serie de políticas y buenas prácticas, lo que sucederá

es que estas políticas no son coherentes con la cultura organizacional, y por tanto,

fracasarán. Si por el contrario, la organización asume todo el potencial que esconden las

Redes Sociales, y educan a sus empleados para que las usen en beneficio de la

organización, será todo un éxito (Blanchard, 2011).

En cuanto al tamaño de la empresa, éste no es determinante para el éxito o el fracaso de

los programas de Redes Sociales. Es una cuestión, más bien, del uso que se hace de las

ellas. Para una empresa pequeña, Internet puede hacer que el nombre y su marca se

hagan gigantes; para una empresa de gran tamaño, pueden generar ventas, admiradores,

y fidelizar a los clientes.

Tampoco parece que el sector de la empresa sea determinante. Si bien es cierto que para

aquellas dedicadas a la venta de productos, las Redes Sociales son un gran escaparate,

(por la facilidad que tienen para mostrar y compartir fotografías y vídeos), el reto actual


64

es generar valor a través de la gestión del conocimiento. Reig (2012) también hace

alusión a la creación de comunidades de conocimiento para los próximos meses en las

Redes. Es a través de ellas por las cuales las empresas dedicadas a servicios pueden

demostrar la cantidad de conocimientos y de valor que pueden generar para el cliente, y

en ello pueden focalizar sus esfuerzos en el plan de Redes Sociales. Las infografías, son

una forma visual de demostrar gran cantidad de definiciones complejas a través de

imágenes, facilitando su lectura y difusión, incluso a través de los smartphones.

4.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DEL

TELETRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES

Como ya se ha analizado en puntos anteriores, para que las organizaciones tengan más

posibilidades de éxito cuando implanten el teletrabajo, éstas tienen que entrar a

considerar determinadas variables. En el punto 3.2.3, se hace referencia a las

características que debería poseer el teletrabajador ideal. En este punto, se hará mención

a otras variables que tienen influencia en la buena marcha del trabajo a distancia.

Picado y Brizuela (2010, p. 4-5) se refieren a todos los aspectos psicosociales que

intervienen entre el empleado, y las circunstancias que lo rodean, y que moderan los

resultados de su trabajo:


65

- “El ruido”, que dependerá de la vivienda, el número de ocupantes, su ubicación, y los

usos y costumbres de los vecinos. Así es una cuestión más relacionada con el empleado

que con la organización.

- “Las interrupciones”: es probable que el empleado durante su tiempo de trabajo esté

acompañado en la vivienda de otros ocupantes. Por ello, es recomendable establecer

ciertas “costumbres” mientras esté trabajando. Hay que hacer entender en el hogar que

realmente, allí se está llevando a cabo un trabajo real.

- “El espacio”: éste debe cumplir ciertas condiciones en cuanto a luminosidad,

ventilación, temperatura y de nuevo, ruidos; por lo que es posible que tenga que darse

en la vivienda una redistribución del espacio (lo cual afectará también al resto de

ocupantes).

- “Ruptura de los hábitos”: los autores se refieren con ello a los hábitos familiares y

laborales. En este sentido, puede causar incertidumbre en el empleado y en las demás

personas que le rodean, y evidentemente, supondrá un riesgo para el desempeño final.

- “Relación con la jefatura”: como se ha comentado anteriormente, las

comunicaciones con superiores y compañeros serán en su gran mayoría, desde la

distancia. Por eso, también estos autores coinciden en la necesidad de “mantener una


66

relación que facilite la consecución de las metas”, y ello dependerá tanto del

teletrabajador como de la persona que ejerce la e-direccion.

- “Aislamiento social”: como también ha sido anteriormente comentado, las nuevas

condiciones físicas y tecnológicas que rodean al empleado, pueden afectar a cómo éste

interactúa con la organización, y a menudo, desencadena problemas de falta de

identificación con la idiosincrasia de la empresa, si ésta no mantiene y cuida los

elementos socializadores de la organización.

Por otra parte, el Libro Blanco del Teletrabajo en España (2012, p. 31), se refiere a

elementos como:

- “el sistema de evaluación y supervisión de la organización”. Si éste no está integrado

en una gestión por objetivos, se corre el riesgo de que al teletrabajador no se le pueda

evaluar de manera eficaz, éste se frustre, y comience a verse afectado su rendimiento.

- “la cultura” organizacional, especialmente, los aspectos relacionados con la

percepción de control sobre el teletrabajador, la gestión de la diversidad, (ya que el

teletrabajo abre caminos a mercados globales, y por tanto, se necesita estar preparado

para colaborar con personas de culturas y procedencias muy distintas); relacionados con

la adaptación de ésta a las nuevas tecnologías (pues deben asegurarse de que ésta

permita sin problemas las comunicaciones con el teletrabajador, así como hacerlas más


67

efectivas y reales); y con la ausencia de un enfoque para el balance global de los

beneficios que proporciona el teletrabajo en la organización, (pues la empresa corre el

riesgo de no valorar su potencial, ni los esfuerzos del teletrabajador).

Pero el teletrabajo también incide en los resultados positivos de las organizaciones, por

la mediación de una variable clave: la flexibilidad organizativa, referida ésta al

“volumen de trabajo, y a la organización del mismo, y a la capacidad de la organización

para asumir o adaptarse a estos cambios” (Martínez, Pérez, Carnicer y Vela, 2006,

p.232), El estudio de los autores revela que el teletrabajo puede ayudar a que las

organizaciones se hagan más flexibles. Para ello, la innovación, el conocimiento, la

formación, la cultura organizativa y la participación en la toma de decisiones son

elementos que contribuyen favorablemente a la adopción del teletrabajo.

A modo de conclusión, las variables que intervienen en el éxito del teletrabajo

dependen no sólo de las condiciones del teletrabajador, sino también de otros elementos

relacionados con la organización y su cultura. Sería interesante que las empresas

hicieran un análisis de cuál es su punto de partida antes de adoptar esta opción, de

manera que sus bases no sólo no dificulten la consecución de los objetivos, sino que

además sean elementos facilitadores del cambio.


68

5 PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

5.1 CONTEXTO

5.1.1 Descripción de la organización: misión, visión y valores

Es una consultora con un amplio abanico de servicios, que

van desde la consultoría estratégica, hasta proyectos de responsabilidad social,

formación, o investigación de mercados. Cuentan con más de diez años de experiencia

en el sector, que comenzaron con intervenciones desarrolladas en empresas y

administraciones públicas de varios puntos de la geografía española, y les permitió abrir

varios centros de trabajo en Huelva, Mérida y Bormujos. Con el tiempo, y

especialmente, desde la entrada de la crisis económica, han sabido proyectar su futuro

en el extranjero, apostando por los mercados de los países en desarrollo, especialmente,

en Latinoamérica, donde ahora tienen sede en Chile. En los últimos meses, han

conseguido además importantes acuerdos con organismos públicos de la zona, lo que les

está impulsando a colaborar en potentes proyectos de crecimiento social en ciudades

con enorme potencial económico. Ahora, por tanto, tienen una visión internacional de

su negocio, conscientes de que se encuentran en un momento de expansión global, y

cuentan con profesionales colaboradores en diversos puntos del Mundo, que incluyen

EEUU o China.


69

Ya desde sus inicios, Management and Research ha reflejado su misión en los proyectos

de desarrollo social; muestra de ello, son los que ha liderado en instituciones del sector

público, privado y de la sociedad civil, siempre orientados a la mejora e innovación.

Todos ellos se basan en la formación y el desarrollo como motores de cambio, y es una

organización especialmente comprometida con la responsabilidad social, materializando

sus compromisos en Instituciones internacionales y nacionales de las que son miembros

o colaboradores, como la Red Española de Pacto global de las Naciones Unidas, la

Fundación Jóvenes y Deporte (de Extremadura), el Centro de los Derechos Humanos de

la Universidad Diego Portales, en Chile, o colaboradores permanentes de la Oficina

Jurídica de Protección a la Mujer, en Bolivia.

Además de ello, Management and Research cita en su Web dos valores presentes en

todas sus actuaciones: “el primero es el respeto, en todas sus dimensiones, a las

personas que han formado parte de la organización”. El segundo, es su “carácter

integrador, participativo y respetuoso con todos los actores que, en cada materia, han

aportado algo, tejiendo lazos y creando redes de intercooperación y competencia

colaborativa”. Estos principios nos dejan entrever una cultura de cooperación,

colaboración, integración, respeto y apertura a diferentes puntos de vista, experiencias y

relaciones profesionales.


70

5.1.2 Definición del espacio físico y aproximación a la cultura organizacional

Durante los meses de prácticas en la empresa, permanecí en el centro de trabajo

principal, en Bormujos, donde tienen sus despachos el Gerente y el Director General. La

oficina es diáfana, permitiendo el contacto visual con casi todos los compañeros, y

aunque existen algunos despachos diferenciados (como los de los Altos Cargos),

ninguno de ellos tiene paredes opacas, sino cristales que los separan del resto del

módulo. Ni siquiera la sala de reuniones queda oculta.

Propiciado por este entorno físico, el ambiente de trabajo es muy cordial: las puertas de

estos despachos permanecen abiertas salvo casos excepcionales, por lo que la relación

entre superiores y los demás compañeros es fluida y amistosa, dando lugar a bromas y

conversaciones de tono informal. Sin embargo, a pesar del buen humor y el

compañerismo, el compromiso con la organización se hacía patente en los esfuerzos de

todos los empleados por llevar a buen puerto los proyectos en marcha, y especialmente

resulta llamativo el modo en que colaboran y se apoyan entre ellos durante las diferentes

fases de los proyectos, pudiendo intercambiarse las tareas con facilidad, por ejemplo, la

revisión de informes, realización de pósters científicos, o la comunicación con docentes

en los proyectos de formación.


71

5.1.3 Antecedentes en Teletrabajo y Redes Sociales

Como se ha comentado anteriormente, el centro de trabajo en el que desarrollé las

prácticas sólo refleja a un pequeño porcentaje de la plantilla total. Management and

Research cuenta con aproximadamente 10 empleados, entre fijos y becarios, que varían

en función de la carga de trabajo, y que están repartidos principalmente en 4 oficinas:

Bormujos, Huelva, Mérida y Chile. Además de ellos, colaboran cerca de 12

profesionales que residen en diferentes puntos internacionales y nacionales.

La realidad es que la gran mayoría de ellos viaja constantemente, y escasamente 4 o 5

empleados permanecen en las oficinas de manera estable durante la semana; es por ello

que han adquirido de manera espontánea el teletrabajo para llevar a cabo los proyectos

en común. Como consecuencia, la organización cuenta con profesionales

interdependientes, cuya forma de trabajo se caracteriza por la autonomía y el trabajo en

equipo.

Además, también como consecuencia de la crisis, la empresa ha manifestado la

necesidad de mejorar su visibilidad en internet, e incluyen las Redes Sociales como

siguiente paso. De momento, cuentan con Facebook y un blog asociado a su Web,

donde van publicando las últimas novedades, vídeos y experiencias en los proyectos en

ejecución. Sin embargo, para mejorar su presencia en internet y llegar a sectores de

interés a nivel nacional e internacional, pretenden desarrollar un plan de marketing


72

bastante más focalizado en el uso de las Redes Sociales, aunque de momento, no tienen

una estrategia bien definida.

5.1.4 Punto de partida

Por estas características, nos encontramos con una organización que ha apostado fuerte

por negocios y relaciones comerciales de proyección internacional, cuyos trabajadores

y profesionales colaboradores están acostumbrados a trabajar a distancia desde hace

varios años, pero que se encuentran con algunas dificultades comunicativas durante

la ejecución de los proyectos y la supervisión de los mismos, y que busca mejorar la

visibilidad de su marca por internet para llegar a los sectores de mayor interés, y

potenciar su nombre a través de una acertada gestión de las Redes Sociales; pues

asumen que ya forman parte de las nuevas estrategias de marketing y relación con el

cliente.

5.2 DELIMITACIÓN DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

5.2.1 Detección de necesidades

Partiendo de los datos anteriores, que han sido observados durante los 3 meses de

prácticas, se preparó una reunión en la que participarían el Gerente, el Director General

y la persona encargada hasta la fecha de las actualizaciones de la Web, el blog y


73

Facebook. A partir de una entrevista estructurada, se obtendría más información acerca

de las verdaderas necesidades y objetivos de la empresa en relación con las Redes

Sociales y la mejora de la productividad en el teletrabajo, y con ella se definirán

también los objetivos de la propuesta de intervención.

Dicha entrevista estructurada, anexada en el trabajo, incluía las siguientes cuestiones

respecto a las Redes Sociales:

- ¿Qué información queréis mostrar?

- ¿Cuál queréis que sea vuestro target?

- ¿Por qué os lanzasteis con Facebook?

- ¿Qué dificultades encontráis en Facebook?

- ¿Por qué no ampliasteis a otras Redes?

- ¿Qué problemas encontráis en el manejo de las Redes Sociales?

- ¿Cuántas personas manejan la cuenta de Facebook?

Con respecto al Teletrabajo, los interrogantes fueron estos:

- ¿Cómo organizáis vuestras tareas comunes?

- ¿Creéis útil la tecnología 2.0?

- ¿Conocéis alguna herramienta de trabajo en equipo y organización de tareas 2.0?


74

A rasgos generales, los resultados de dicha reunión podrían resumirse en los siguientes

puntos:

Como conclusión sobre el uso y la opinión de las Redes Sociales, se extrae que:

- Quieren mostrar información acerca de la calidad de su trabajo, y con quién están

relacionados, para que eso sirva de trampolín a nuevos negocios y relaciones

comerciales.

- Actualmente, están muy interesados en el comercio exterior y la consultoría de

desarrollo social, habiendo trabajado, en estos últimos años con mucha frecuencia por

para las Administraciones Públicas. Precisamente esto motiva que ahora sus esfuerzos

en estos medios se focalicen en aquéllas Redes Sociales con las que puedan mantener

contactos con profesionales del sector, tanto de España como de las regiones de

Latinoamérica en las que están llevando a cabo sus proyectos. Así mismo, necesitan

saber si las Administraciones Públicas con las que mantienen contacto, están en las

Redes Sociales, y en cuáles.

- Aunque Facebook es la plataforma que hasta la fecha habían escogido como principal

Red Social, la encuentran insuficiente para el lanzamiento de negocios y no entienden

que se trate de una plataforma que les permita mantener relaciones profesionales

estables y de peso comercial; ésta es la principal desventaja que destacan. No han


75

encontrado especiales dificultades en su manejo, aunque tampoco han observado

muchos beneficios, ni siquiera relacionados con el CRM, posiblemente porque no

conozcan a fondo la aplicación y porque no disponen de tiempo suficiente para trabajar

en ella. La decisión de utilizar Facebook como primera opción se basó en el número de

usuarios que tenía frente a otras, entonces, bastante más minoritarias. Ahora se plantean

una ampliación a las de tipo profesional, como Google+, o LinkedIn.

- No obstante, aunque están muy predispuestos a abrirse a nuevas formas de marketing

social, uno de los principales problemas que encuentran es la falta de tiempo para

invertir en el manejo de estos medios con resultados óptimos. Teniendo en cuenta que

tan sólo una persona es quien maneja y actualiza las Redes Sociales, ellos mismos

proponen una alternativa: aprender a posicionar mejor en Internet toda la información

que suben a su blog, para minimizar esfuerzos.

- También cabe destacar que una de las cuestiones que más preocupa a la organización,

es cómo preservar el derecho a mantener separadas la vida privada de sus empleados en

las redes sociales, y la profesional, y si fuese de obligación hacer públicas ambas facetas

de cara a la organización, ya que en ocasiones, pueden existir incoherencias entre ambos

perfiles, y la opinión sobre el empleado podría cambiar.

Con respecto al Teletrabajo:


76

- Los directivos manifiestan cierto desconcierto respecto al modo en que se organizan

las tareas diarias: a veces se comunican por teléfono los cambios o avances en los

proyectos, otras veces por mail, o incluso de manera informal en los pasillos o durante

el café; y en ocasiones esto ha conllevado a malentendidos o retrasos.

- Admiten varios intentos de utilizar herramientas de trabajo a distancia colaborativo,

pues conocen varias (Google Calendar o Fix-it), pero la falta de compromiso de toda la

plantilla para adaptarse a dichas herramientas no permitió ver los resultados del intento.

Sin embargo, la frecuencia cada vez mayor de viajes de negocios y la dificultad que a

veces encuentran para revisar proyectos o poner en común ideas, hace necesario aunar

esfuerzos para decidir la plataforma ideal, y mejorar la organización de su agenda. De

dicha herramienta, requieren que las actualizaciones se sincronicen frecuentemente, y

que puedan ser avisados mediante alertas.

5.2.2 DELIMITACIÓN DE LOS OBJETIVOS

La información obtenida en la reunión resulta de gran utilidad para una mejor definición

de los objetivos del Trabajo Final de Máster, que pasan por dos aspectos: las Redes

Sociales, y herramientas de Teletrabajo.

- Después de haber recabado información de la empresa, y de haber profundizado a lo

largo de todo el trabajo en las ventajas y desventajas de las Redes Sociales, en las


77

variables de éxito de las mismas, y en el análisis del contexto, la propuesta pasará por

una selección de las plataformas que mejor se ajusten a sus necesidades, y que

contribuyan a mejorar la presencia de Management & Research en Internet, con la

finalidad de dar mayor visibilidad a la marca, al trabajo que realizan, y de generar

conversaciones y negocios con clientes, profesionales y Administraciones Públicas del

sector, para conseguir mayor difusión y mejorar sus servicios. Así mismo, en dicha

propuesta quedarán por escrito los beneficios que cada una de dichas plataformas

pueden aportar a los trabajadores y a la organización, desde la perspectiva de la

psicología organizacional, para que su comprensión contribuya a la construcción de una

cultura organizacional abierta y consecuente con sus acciones en las Redes Sociales; y

para facilitar a los empleados y, sobre todo, a la Dirección, las habilidades y

competencias que serán sus aliadas para garantizar el éxito de la propuesta. Se plantea la

realización conjunta con la organización, de un manual de buenas prácticas en Redes

Sociales, inspirado en las reseñas de los autores a lo largo de este trabajo y en el que

participen los propios empleados, ya que eso contribuirá al compromiso de éstos con el

proyecto.

- Respecto al teletrabajo, M&R coincide con los autores en que, una de las mayores

dificultades de trabajar a distancia, reside en las incomodidades de supervisar los

proyectos, y comunicarse con los empleados. Por eso, el segundo objetivo se centra en

proponer plataformas de gestión organizativa on-line, para simplificar los procesos

de comunicación de tareas y reportes entre los miembros de la organización,


78

especialmente, cuando teletrabajan. Al igual que para el caso anterior, se incluirán en un

manual todos los beneficios que cada una de las aplicaciones aportan a la organización

y sus empleados, desde la perspectiva de la psicología organizacional; y como para el

caso anterior, se le sugiere tener en cuenta qué características debe reunir un

teletrabajador antes de que éste asuma dicha responsabilidad, así como de integrar los

riesgos psicosociales en el plan de prevención de la organización; tal y como

recomiendan los autores a lo largo del trabajo.

5.2.3. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

5.2.3.1 Redes Sociales

Para comenzar, respecto al uso de las Redes Sociales y su extensión desde el perfil

profesional al privado, cabe hacer una reflexión con el fin de preparar la cultura de la

organización ante las novedades que estos nuevos medios traen consigo de manera

indiscutible.

El planteamiento de compartir o no el perfil privado con los compañeros de trabajo, es

razonable desde la perspectiva de mantenerlos al margen de la vida íntima, pero no lo es

si el principal motivo es no dejar al descubierto incoherencias entre ambos. Las redes

sociales tienen como fundamento la transparencia, y es necesario asumir esa

característica si se pretende una adaptación óptima a nuevas formas de interacción con

compañeros y contactos profesionales. Una recomendación clara es cuidar la presencia


79

en las Redes Sociales, sea cual sea nuestro perfil: personal o profesional, pero

manteniendo ambos coherentes entre sí.

La elaboración de la propuesta comienza con un análisis previo del sector en las Redes

Sociales, para saber en qué medida las utilizan a nivel internacional y nacional, cuál es

el perfil de sus usuarios y, posteriormente decidir en qué plataformas es conveniente

tener presencia y por qué.

Estos son datos estadísticos que reflejan la tendencia en el uso y crecimiento de las

redes sociales a nivel global, y especialmente, en Latinoamérica y España; donde la

empresa que nos ocupa tiene su principal nicho de mercado. En todos los casos, resulta

evidente que la mayoría de usuarios se encuentran en Youtube, Facebook, Google+ y

Twitter; aunque cabe destacar el despunte de nuevas redes como Tumblr y Pinterest, y

recordar que otras, como Orkut, siguen siendo líderes en Brasil y Turquía.


80

Estadísiticas a nivel mundial

Estadísticas para Latinoamérica


81

Otra de las cuestiones que preocupan a la organización es saber si las Administraciones

Públicas españolas y latinoamericanas, uno de sus clientes más importantes, se

encuentran en las Redes Sociales, y cuáles utilizan. Haciendo incursiones en las Webs

de algunas de estas entidades, queda confirmado que Universidades como la de Sevilla,

en España, o la Universidad Latina de Panamá; y Administraciones como la Agencia

Idea, la Junta de Andalucía, o Extenda, en Andalucía, tienen perfiles en Twitter,

Facebook y Google+; por lo que ello corrobora la necesidad de mantener perfiles en

estos medios.


82

Una vez confirmadas la presencia del sector de la consultoría, la investigación y la

educación en las redes sociales, el siguiente paso es definir la estrategia. Dado que el

objetivo de M&R en las Redes Sociales es comunicar al público sus avances y su

calidad de experto, el hilo argumental coincidirá con cuatro momentos clave en el

proceso de comunicación: anunciar, ampliar, demostrar, y avanzar. La infografía de la

página siguiente muestra gráficamente las redes sociales más acertadas para cada fase:


83


84

Con este esquema, se proponen diferentes plataformas, y se hace una descripción

detallada de cómo éstas favorecen al trabajador y a la organización, a través de un

recorrido por sus beneficios desde la psicología social y organizacional.

Con esta herramienta, M&R podrá iniciar conversaciones sobre su producto o idea. Para

ello, tendrá que crear una publicación de interés no sólo para M&R, sino también para

sus seguidores y fans; y posteriormente, la clave es mantener viva esa conversación,

respondiendo a los mensajes y opiniones. Resulta interesante también que la propia

organización participe y se involucre en otras publicaciones de, por ejemplo,

Administraciones Públicas o Universidades con las que trabaje.

A nivel organizacional, Facebook puede promover el compromiso de los trabajadores

con la empresa, y desarrollar el sentimiento de pertenencia a la misma, ya que a través

de los grupos, éstos podrán comunicarse y mantener el contacto. Fomentará la

capacidad creativa de los mismos, puesto que de ellos se espera que generen contenidos

en una forma atractiva y original. Además, propiciando nuevas conversaciones, nace y

se fortalece el engagement entre los seguidores y Management & Research, quienes a

través de la comunicación bidireccional, verán humanizada a la marca, y hablarán con

ella, reportando a la organización un interesante y continuo feedback que les permitirá

mejorar día a día.


85

Con los blogs, el principal objetivo es desarrollar la noticia lanzada desde Facebook. Es

una forma de ampliar contenidos, y sobre todo, de mejorar la visibilidad de la marca en

la web. Permiten entrar en contacto con otros profesionales del sector por dos vías: una

de ellas, participando y opinando en sus publicaciones; y otra, animando a que éstos

participen en las propias. Resulta muy positivo generar contenidos en la publicación que

se relacionen con otros temas de interés, para así captar el interés de un sector más

amplio.

Para saber cómo mejorar el posicionamiento web de un blog, es decir, qué hacer para

que las entradas publicadas se encuentren entre los primeros resultados de las búsquedas

en navegadores como Google, conviene seguir algunos pasos. Los propuestos han sido

extraídos de un análisis publicado en internet, en el portal Marketing Online Bilbao, y

se resumen en los siguientes puntos:

- Cuidar el titular de la publicación. Éste debe contener los términos clave por las que

los usuarios podrían encontrar la entrada en los buscadores, que coincidan con el

contenido del post.

- Personalizar la dirección URL del post. Wordpress contiene una herramienta que

permite cambiar las palabras de la dirección URL. Si se usan palabras similares al


86

título, o que sean representativas del contenido, será más fácil encontrar la

publicación en las búsquedas por internet.

- Crear contenido de calidad y original. Copiar el texto de otros posts no sólo resta

seriedad a tu trabajo, sino que enlaza y favorece el posicionamiento de otros blogs.

- Utilizar negritas, subrayados y cursivas en palabras claves de cada párrafo. Google

los utiliza para posicionarlos.

- Crear enlaces a otras webs en las palabras clave de tu entrada. Esto servirá para

mejorar la visibilidad y relevancia de tu texto.

- Servirte de enlaces propios, que se correspondan con entradas y publicaciones

antiguas, para repetir tus contenidos. Esto favorece las recomendaciones de otros

usuarios

- Utilizar etiquetas o “tags”. Son palabras claves que se deben olvidar incluir entre las

descripciones de tus fotografías, ni al finalizar una entrada. Son éstas las que en

definitiva, optimizarán la búsqueda de los usuarios y el resultado final que se

pretende.

Como última recomendación, y con la finalidad de encontrar espacios profesionales

donde contactar con otros bloggers del sector, se propone participar y mencionar a los

autores de las entradas que se publican en el Observatorio de la Blogosfera de Recursos


87

Humanos, o crear un espacio blog en las publicaciones de Tendencias 21, por un

módico precio.

A nivel organizacional, cabe destacar que los blogs favorecen el aumento del prestigio

profesional de los trabajadores involucrados en las publicaciones, ya que si éstas son de

calidad y consiguen ser consideradas en el sector que nos ocupa, la autoría de las

mismas será también reconocida.

Se trata del futuro de los blogs. Permite personalizar en un altísimo grado la apariencia

del blog, siendo a menudo una imagen muy similar a la que ofrece Wordpress. Tumblr

facilita la lectura de las publicaciones, ya que en su mayoría, éstas son muy visuales y se

realizan por medio de infografías y fotografías. En este sentido, y siguiendo la línea

argumental de las recomendaciones, con Tumblr se puede respaldar, complementar,

documentar y mostrar los avances reales en los proyectos, negocios y resultados de la

organización. Además, permite divulgar con mucha facilidad los contenidos generados

por los usuarios, de manera similar a Twitter, y como en Facebook, se puede indicar si

nos ha gustado una publicación. La novedad con respecto a Wordpress reside en su

creciente expansión, a la facilidad para publicar desde los dispositivos móviles, y a que

integra prácticamente las mismas funcionalidades que los demás blogs, incluyendo

etiquetas y descripciones.


88

A nivel organizacional, Tumblr promueve la colaboración con otros profesionales para

la construcción de tu espacio, ya que permite la publicación compartida. Esto aporta

valor a las ideas originales de M&R, fomenta la creatividad y la innovación, y favorece

la difusión de contenidos.

Este portal de videos es también otra manera de documentar y respaldar las

publicaciones realizadas. Si bien es cierto que actualmente, Management and Research

no dispone de los recursos necesarios para crear videos de calidad sobre las actividades

que realizan o en las que participan (como formaciones, seminarios, ponencias…), hay

que destacar la utilidad de potenciar la divulgación de contenidos de forma libre en la

red, lo que promoverá la difusión de la marca y ocupará un sector aún no saturado en

dicho portal, como es el de la consultoría y los negocios.

Desde el punto de vista de las mejoras organizacionales, habría que destacar el

desarrollo profesional a nivel didáctico de los trabajadores que forman parte de M&R,

entre los cuales destacan pedagogos y expertos ponentes. El aumento del prestigio de

éstos irá ligado al nivel de difusión que alcancen los videos en la red. Hay que recordar


89

el principio del “creative commons”, que liberaliza la difusión gratuita de videos y

publicaciones.

Con Pinterest, M&R puede mostrar sus novedades a través de fotografías, infografías, y

enlaces a sus propias publicaciones. Utilizarla es muy rápido y sencillo: pueden crearse

nuevos contenidos en menos de tres minutos, pues es tan simple como enlazar una

dirección URL, en la que se ampliará la breve entrada de Pinterest. Al igual que en

Tumblr, permite la difusión de los contenidos originados por otros profesionales, con

los que pueden nacer lazos colaborativos.

Los beneficios a nivel organizacional son similares a los de otros blogs. Aumentará el

prestigio profesional de los trabajadores, además de fomentar su capacidad creativa.

Con esta aplicación se cerraría el ciclo que el hilo de la propuesta sugería al comienzo

de la misma. La función elemental de Twitter es servir de altavoz para dar información

sobre un titular. La herramienta permite, además, mencionar y responder a otros

usuarios, por lo que es una manera de comenzar o mantener conversaciones, y de

generar vínculos con usuarios influyentes del sector. Conseguir que este tipo de usuarios


90

lleguen a retwitear una publicación propia, o a mencionar a la marca, no sólo garantiza

la difusión masiva del contenido, sino que añade validez y credibilidad a la misma.

Twitter permite llegar a todas las partes del mundo sin necesidad de permanecer en línea

todo el tiempo. Existen herramientas que permiten identificar qué tramos horarios tienen

mayor nivel de actividad en la red, y programar las publicaciones para que sean

emitidas en dicha franja horaria, permitiendo consecuentemente un ahorro de tiempo

considerable.

Adicionalmente a estas principales Redes Sociales, se proponen algunas otras cuyas

funciones son similares a las anteriormente descritas, pero cuyos principales usuarios

interesan especialmente a la organización, ya sea por la edad media, o por el perfil de

usuario:

Aunque contiene características muy similares a Facebook, los usuarios, cuya edad

media sobrepasa los 35 años, hacen uso de esta Red Social con fines, principalmente

profesionales. Algunas de las funcionalidades más destacadas son, por ejemplo, la

creación de círculos en los que compartir información relevante sólo para los miembros

incluidos en ellos; permite recibir actualizaciones al correo a través de los llamados

“sparks”, por lo que ayudará a los usuarios a mantenerse al día en las materias que más


91

interesen a M&R. La idea es que no sólo la empresa abra un perfil en esta Red Social;

sino que también sus trabajadores estén dentro, con el fin de utilizarla como herramienta

de comunicación intergrupal. En este sentido, los “hangouts” son una forma fácil de

organizar la agenda, pues permite concertar reuniones y citas entre los usuarios.

A nivel organizacional, Google+ permite mejorar la comunicación entre los miembros

de la organización, fomenta el nacimiento de nuevos vínculos profesionales y facilita la

gestión del tiempo en la organización de reuniones.

La Red Social Profesional por excelencia en Europa Occidental y Latinoamérica. No

sólo permite a los demás usuarios conocer a tu empresa a través de la Red, sino que

también es todo un punto de encuentro de profesionales del sector, con los que pueden

abrirse debates (en los Grupos de discusión), o con los que poder intercambiar

opiniones. Además, si se mantiene vinculada la cuenta de Twitter a la de LinkedIn, el

perfil de la empresa estará siempre actualizado con las últimas publicaciones realizadas.

Desde el punto de vista organizacional, facilita el proceso de reclutamiento, ya que

permite acceder a los perfiles profesionales de los usuarios, verdaderos CV en línea, que

dan una opinión muy válida de los candidatos preseleccionados, incluso antes de

mantener la entrevista formal. Como en la participación en la creación de publicaciones

en blogs, participar en los grupos de Debate de LinkedIn propicia el aumento del


92

prestigio profesional de los miembros de M&R, siempre que éstos se identifiquen en los

comentarios.

A modo de resumen, y para resaltar los beneficios de los “Social Media” desde la

perspectiva que nos interesa, la de la psicología de las organizaciones y el trabajo,

podrían resumirse en los siguientes:

- Configuran un nuevo entorno para el nacimiento del engagement.

- Proporcionan información sobre los consumidores, lo que incide directamente en la

gestión de la calidad en la organización.

- Fomenta la creación de comunidades del conocimiento que favorecen el desarrollo y

la actualización profesional de los trabajadores

- Facilita el nacimiento de lazos afectivos, mejora el compañerismo y aumenta el

sentimiento de pertenencia, aspectos estrechamente relacionados con conceptos

como el apoyo social, el compromiso y el desempeño profesional.

- Aumenta la autoeficacia del equipo, lo que dará lugar al aumento de la seguridad de

los trabajadores, y tendrá su reflejo en el desempeño.

- Hace a los grupos más fuertes y comprometidos, mejorando así su cohesión; fruto

de su pertenencia a comunidades de conocimiento.

- Favorecen al proceso de comunicación interna.

- Ayudan durante el proceso de reclutamiento y selección de personal.


93

- Hace posible el mantenimiento con profesionales y antiguos compañeros, incluso

después de la relación laboral, lo cual incide positivamente en la percepción de

apoyo social, y en consecuencia, en el desempeño y compromiso con la

organización.

Una vez se han propuesto las plataformas clave, conviene reflexionar acerca del

mensaje que M&R quiere transmitir a través de ellas. Este detalle es sumamente

importante, porque ayudará a la organización a mantener una misma línea de actuación

en dichas plataformas, que guardarán coherencia entre sí. Una perspectiva que ayuda a

definir el producto o servicio, es el punto de vista del consumidor o cliente. La pregunta

¿Por qué debería comprar tu servicio? Puede inducir a la organización a analizar cuáles

son sus puntos fuertes y con qué única respuesta podría convencer a los potenciales

clientes.

Por otro lado, en cada actuación que se lleve a cabo en las Redes Sociales, el núcleo del

mensaje debe definir perfectamente de qué se trata el servicio que ofrece, y en este

sentido, cabría establecer una única frase, capaz de resumir y contener todas las

claves del éxito de M&R. Para facilitar la elección de la frase, una sugerencia de

Manuela Battaglini, Presidenta de la Asociación Española de Responsables de

Comunidades Online, consiste en que ésta sea capaz de responder a todo tipo de

preguntas críticas, como: ¿Por qué tu servicio es tan caro/tan barato? ¿Por qué

necesitaría yo este servicio? ¿Por qué sólo vosotros podéis ofrecer el mejor servicio?


94

Una vez Management & Research haya decidido cuál es la imagen que quiere transmitir

en las Redes Sociales de su negocio, sus proyectos y sus profesionales, el siguiente paso

es reflexionar sobre la estrategia a seguir en estas plataformas, y cuáles podrían

ser las diferentes tácticas; es decir, qué pequeñas actuaciones va a llevar a cabo en las

redes, para dirigir los comportamientos de los potenciales clientes hacia la satisfacción

de sus objetivos. Por ejemplo, si M&R tiene como principal intención en estos

momentos, darse a conocer y difundir sus éxitos, lo coherente es que sus tácticas se

centren en demostrar que son expertos, mediante las publicaciones en su blog en las que

desarrollen temas de interés para su público objetivo, o intervengan en las publicaciones

de otros blogs o en los grupos de LinkedIn.

Por último, la organización debe medir los resultados de sus esfuerzos en las Redes

Sociales, utilizando las herramientas que no sólo las plataformas incluyen en su

funcionamiento (por ejemplo, las estadísticas de Facebook o de Wordpress); también

Google Analytics resulta altamente recomendado por expertos como Gemma Muñoz,

especialista en Analítica Web.

5.2.3.2 Trabajo a Distancia Colaborativo

Como respuesta a la necesidad de mejora en los procesos de comunicación y revisión de

proyectos de M&R, se presentan estas herramientas, que facilitan la gestión del tiempo


95

y la comunicación en la modalidad del teletrabajo o trabajo colaborativo. Hay que

recordar que en esta organización M&R además de utilizar el correo electrónico y

Skype, han probado aplicaciones como Fix-it. Por ello, se ha optado por escoger otras,

cuyas características pueden satisfacer sus principales necesidades en este sentido, y

además, siguiendo con los objetivos propuestos, se realiza a continuación análisis de sus

beneficios desde la perspectiva de la psicología organizacional y del trabajo.

Es una aplicación que funciona en varios formatos multipantalla, por ahora, en

ordenador y teléfonos móviles con sistema Iphone o Android. Su principal finalidad es

la de organizar agendas, reuniones, supervisar proyectos, y ordenarlos siguiendo unas

estructuras de tablones, listas, notas y tareas pendientes. Trello permite nombrar a un

responsable para cada proyecto, por lo que favorece el empowerment y el liderazgo

compartido, al destacar la figura de diferentes compañeros en función del proyecto del

que se trate. Además, la visualización común de la evolución de los mismos favorece la

visión compartida de objetivos, lo que promoverá la involucración de los miembros del

grupo y aumentará su compromiso; mejorando con ello el desempeño final. Permite

mantener actualizado a todo el equipo de trabajo acerca de los cambios estén donde

estén, puesto que envía actualizaciones periódicamente al correo de los usuarios. Para

supervisar la marcha de los proyectos, permite subir y descargar documentos, y marcar

como “terminados” los pasos pendientes. Una barra irá señalando el porcentaje de

trabajo terminado.


96

Esta herramienta facilita el seguimiento a distancia del trabajo en los que colaboren

personas desde diferentes lugares, eliminando las barreras de comunicación que muy a

menudo dificulta las conversaciones y revisiones.

Evernote funciona como un bloc de notas. El usuario puede crear varias libretas para su

uso personal, o puede crear libretas compartidas, siempre, con otro usuario de Evernote.

Permite anotar cualquier cosa gracias a su procesador de texto integrado; pero además,

una vez instalada la aplicación en la Tablet, dispositivo móvil, u ordenador, se pueden

guardar links de páginas web, fotografías o parte de un texto web seleccionado,

simplemente arrastrándolo a la pantalla de la aplicación, o pulsando sobre el icono que

aparecerá en la barra de tareas del navegador.

Esta aplicación permite un considerable ahorro de material de oficina, reduciendo al

máximo el uso de papel. Por su utilidad como agenda personal, facilita la organización

y gestión del tiempo, así como la gestión del conocimiento, por su simple forma de

compartir información de interés.


97

La actualización de la conocida web dropbox, permite, al igual que su antecesora, subir

y descargar archivos desde cualquier ordenador y parte del mundo. Las novedades que

incluye son la capacidad de almacenamiento (se amplía hasta 5 Gb), y la posibilidad de

manipular desde ella documentos de GoogleDocs.

Con Box, los trabajadores aumentan la capacidad de trabajo, pues es muy útil para

reducir esfuerzos por compartir y enviar documentos a los miembros del equipo, y

favorece a la vez la creación y el fortalecimiento del sentimiento de pertenencia, al

crearse un entorno específico para compartir herramientas de trabajo. Así pues, mejora

la comunicación intergrupal y el trabajo en equipo.

Delicious es un portal en internet en el cual, una vez creado un perfil, se pueden

almacenar todos los links que resulten de interés para el usuario. Los links pueden

organizarse en “stacks”, que son categorías, y al guardarlos, pueden incluirse etiquetas

que posteriormente facilitarán su búsqueda en la Web. Dichos “stacks” pueden ser

públicos o privados, con la finalidad de que también otros usuarios de Delicious puedan

acceder a las búsquedas almacenadas.


98

Por una parte, facilita el trabajo de investigación y documentación para la organización,

por lo que aumenta la productividad; y por otro puede mejorar la reputación de la

organización por ser el perfil desde el que otros usuarios encuentren links que contienen

la información deseada. Delicious es una red social más, que no sólo incide en la

difusión de M&R como marca y consultora, sino que resulta también una herramienta

de gran utilidad desde dentro de la organización.

Con esta herramienta, M&R puede hacer más sencillo y rápido el funcionamiento de sus

cuentas en Twitter, Facebook o Google+, ya que con ella pueden manejarse en la misma

pantalla, todas las cuentas de las que se disponga en la organización. En su versión

gratuita, permite incluir hasta 6 cuentas diferentes, suponiendo una importante

reducción de tiempo de trabajo y esfuerzos. El motivo es que pueden realizarse

publicaciones, responder, retwitear, marcar como favorito, y en general, pueden

trabajarse todas las funciones de las redes sociales. Además, pueden programarse los

tweets, de forma que sean publicados en momentos diferentes al que se esté trabajando.

En este sentido, la aplicación es de gran utilidad para M&R, puesto que gran parte de su

target se encuentra a varias horas de diferencia de España, favoreciendo por tanto, la

lectura de sus informaciones en los países de uso horario diferente. Desde Hootsuite


99

puede hacerse un seguimiento, por listas, de los temas de conversación que estén

generándose en la red, y se relacionen con los intereses de la organización.

A modo de resumen, pueden destacarse los siguientes beneficios organizacionales del

empleo de estas tecnologías:

- Fomentan la puesta en común de ideas para muchos empleados que, a menudo y de

manera presencial, pueden sentirse cohibidos por su naturaleza tímida.

- Son herramientas que favorecen la gestión del conocimiento.

- Promueven nuevos modelos de negocio, para los que la distancia ya no es

impedimento en la creación de nuevo lazos profesionales, dando lugar a relaciones

comerciales más globales, en un mercado donde la internacionalización está siendo

la salida para muchas organizaciones; y donde M&R ya ha generado nuevos

proyectos.

- Permiten el empowerment y la visualización de objetivos compartidos, lo que

favorece la consecución de los mismos.

- Favorecen y facilitan la conciliación de la vida personal y el trabajo.

- Ayudan a gestionar el tiempo.


100

6. CONCLUSIONES

Las Redes Sociales son hoy día una herramienta fundamental en todo plan de marketing

que se precie en las organizaciones actuales. Asumir que es un canal más de

comunicación con el cliente y los consumidores, ayudará a comprender la importancia

de tener presencia en Internet. Los beneficios para los trabajadores de una organización

son una ventaja más de las Redes Sociales, y para muchas organizaciones, puede

convertirse en el mejor aliado para aprovechar todo el potencial de sus empleados. A

pesar de ello, es evidente que especialmente en España, aún queda mucho trabajo por

hacer. Las empresas aún no se ha adaptado a la era digital al cien por cien. La falta de

alineación de su cultura organizacional con las estrategias de comunicación 2.0, el poco

apoyo de la alta dirección (en parte, por el desconocimiento acerca de sus posibles

beneficios), y no contar con los conocimientos o recursos necesarios, parecen ser los

principales inconvenientes de esta adaptación.

El teletrabajo es una modalidad organizativa muy extendida durante los últimos diez

años, y se hace indispensable para aquéllas organizaciones que quieran aprovechar el

potencial de profesionales de diferentes partes del mundo. Sus beneficios sobre la

organización y los empleados son tales, que a menudo resulta positivo para mejorar el

compromiso, el rendimiento y el apoyo percibido. Sin embargo, el teletrabajo conlleva

también ciertas dificultades en los procesos comunicativos que, de no ser atendidas,

podrían ser altamente contraproducentes, e incluso impedir la buena marcha de los


101

proyectos. Con las herramientas propuestas, se pretende dar solución a los problemas

más comunes de trabajar a distancia.

Este trabajo fin de máster invita a la reflexión sobre las modalidades organizativas

actuales, que, a pesar de contar con algunos años desde que comenzó a hablarse sobre

ellas, son todavía muy jóvenes en España, y necesitan ser potenciadas. Para ello, se ha

resaltado los beneficios organizacionales como uno de los principales alicientes para su

implementación generalizada.


102

ANEXO 1

MATERIAL PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES: ENTREVISTA

ESTRUCTURADA

(Ver páginas siguientes)


103

ENTREVISTA. Detección de Necesidades.

Redes Sociales

- ¿Qué parte de vuestros proyectos y vuestra empresa os interesa mostrar a través de

las redes sociales?

Quieren que la gente conozca con qué Administraciones trabajan, y cuáles son sus

logros; los seminarios a los que acuden, los resultados de algunos acuerdos con

Administraciones Públicas… Todo aquello que los defina y posicione como expertos, y

que dejen ver qué postura mantienen con respecto a los temas delicados, como la

conciliación, el desarrollo social, la igualdad, etc.

- ¿A qué cliente-tipo os queréis dirigir? ¿Quiénes esperáis que sean vuestros seguidores

y fans en las redes sociales?

Pretenden dirigirse a organizaciones en las que tuviera cabida cualquier tipo de

intervención en la que son expertos, Administraciones Públicas con las que puedan

desarrollar futuros proyectos de desarrollo social y empresarial; y con otros

profesionales con los que entablar proyectos y relaciones de competencia

colaborativa. Llegar a la prensa también es un objetivo que les asegura una mayor

visibilidad más allá de internet.


104

- ¿Por qué os lanzasteis con Facebook?

Facebook resultaba fácil, es una herramienta que conocían casi todos, y además tenía

un número de usuarios muy grande, lo que les garantizaba la difusión global de sus

publicaciones.

- ¿Qué dificultades encontráis en Facebook?

Falta de tiempo, y no sacan nuevas relaciones profesionales.

- ¿Por qué no ampliasteis a otras Redes?

Falta de tiempo

- ¿Cuántas personas manejan la cuenta?

Una o dos.

- ¿Qué problemas encontráis en el manejo de las Redes Sociales?

Que no terminan de ver sus resultados, no tienen mucho tiempo para dedicarles, y no

saben en cuáles les conviene más tener un perfil abierto.

Notas:

PELIGRO: perfiles personales y profesionales. ¿Son compatibles? ¿Es obligatorio tener ambos

perfiles como públicos? ¿Qué pasa si existen incoherencias? ¿Qué postura debe adoptar una

organización ante tales incoherencias? ¿Podría ser motivo de despido?


105

Teletrabajo y Herramientas 2.0

- ¿Creéis útil la tecnología 2.0? ¿Conocéis alguna herramienta de trabajo en equipo y

organización de tareas 2.0?

Sí, es muy útil, porque trabajan a distancia constantemente, y hacen uso de Internet

para compartir archivos de forma rutinaria. Conocen Google APPS (intento frustrado) y

Fix-it (tiene limitaciones, como la ausencia de alarmas de actualizaciones).

- ¿Con cuánta frecuencia trabajáis a distancia?

A diario, muchos de los empleados y colaboradores. Es bastante frecuente, sobre todo

en los puestos de Gerente, Director General y Consultores; pero incluso los becarios

suelen salir de la oficina durante las intervenciones.

- ¿Cómo organizáis vuestras tareas comunes?

Por teléfono, mail, en conversaciones “de pasillo”. A veces es un lío, porque es difícil

que puedan hablar por teléfono si están reunidos, y a menudo las conversaciones

rápidas dejan malentendidos de plazos o formas en el proceso, y eso puede retrasar la

evolución de los mismos. La revisión de los proyectos es una de las cosas que más les

preocupan.

Notas: A pesar de los intentos fallidos, están dispuestos a comprometer a toda la organización

para el uso común de una herramienta que facilite el trabajo a distancia.


106

ANEXO 2 - COMPETENCIAS PROFESIONALES

1.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

A) ANÁLISIS DE NECESIDADES: RECOGIDA DE INFORMACIÓN POR MEDIO DE

ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN Y ENTREVISTAS; CLARIFICAR Y ANALIZAR

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE/USUARIO

ASIGNATURAS E INDICADORES DE LOGRO

Este tipo de competencias habrían de ser adquiridas a través de la asignatura

METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN Y EVALUACIÓN SOCIAL, de José

Antonio Pérez Gil, la cual nunca llegó a impartirse, y versaba sobre técnicas cualitativas

de obtención de información.

No obstante, en DESARROLLO ORGANIZACIONAL, impartida por Jose Mª Peiró, se

desarrolló una dinámica en la que había que identificar el problema de raíz de una

organización ficticia, haciendo entrevistas a otros compañeros, quienes eran los

supuestos miembros de la misma. A partir de la determinación de un diagnóstico, se

haría la propuesta de intervención. El indicador de logro fue que, tras la exposición de

mi grupo, el “Presidente” decidió optar por nuestra propuesta, por haber sido la más

acertada.


107

También en la asignatura de COACHING que impartió Steven Poelmans, hubo que

ejercer de coach para un/a compañero/a. Durante esa sesión, el objetivo era aprender a

extraer información que dejara al descubierto el verdadero propósito de él/ella, y que le

ayudara a identificar sus puntos fuertes para sacar el mejor provecho de sí mismo/a. El

indicador de logro fue, que tras hacer de coach para una compañera, ésta me confesó

que por primera vez, se había parado a pensar con profundidad en su objetivo. Ese gesto

me reconfortó como persona y compañera.

Con el profesor Vicente Martínez Tur, en CALIDAD DE SERVICIO, se desarrolló una

dinámica en la que se practicó la técnica del SURVEY FEEDBACK. Nos dividimos por

grupos: unos éramos consultores, y otros empleados de un banco. Los consultores

tenían que identificar las necesidades de mejora de esa sucursal, por medio del análisis

de unas encuestas previamente realizadas a “clientes” y “empleados”. Con la

información extraída, había que comunicar a los empleados qué puntos de mejora

atender, y ayudarles, en una reunión-entrevista, a que idearan cómo mejorar sus

flaquezas para aumentar la calidad del servicio que ofrecían. El indicador de logro en

nuestro caso, fue la felicitación por parte de Vicente en nuestra intervención, y la de

nuestros compañeros, los “empleados”.


108

B) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: PROPUESTA Y NEGOCIACIÓN DE OBJETIVOS

CON EL CLIENTE/USUARIO; ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DE LOS

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE SU CUMPLIMIENTO


En la asignatura anteriormente mencionada, CALIDAD DE SERVICIO, el objetivo

último de la dinámica del SURVEY FEEDBACK consistía en comunicar objetivos, y

negociar con los “empleados” planes de mejora que ellos se comprometieran en

cumplir. El indicador de logro fue alcanzar acuerdos en 3 de los 4 puntos que

identificamos en el análisis de las encuestas.

También con Peiró, en DESARROLLO ORGANIZACIONAL, y durante la dinámica

ya mencionada, una de las premisas era identificar el problema, es decir, qué objetivo

queríamos cubrir con la intervención. El indicador del logro fue el mismo que el

mencionado en la página anterior.

En IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS, impartida por Isabel Herrera,

aprendimos a establecer objetivos para diseñar un plan de intervención, teniendo en

cuenta factores externos a la organización (el contexto, los recursos disponibles, etc). En

la actividad propuesta había que elaborar un plan de intervención; Para ello, había que

extraer los objetivos que queríamos conseguir, y diseñar en un esquema los pasos a


109

seguir para alcanzarlos, teniendo en cuenta qué tipo de evaluación debería seguirse para

conocer los resultados del programa. El indicador de logro fue la nota que obtuvimos

tras nuestro trabajo: un 7,5.

2.- DIAGNÓSTICO

A) DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL: EVALUACIÓN DE ATRIBUTOS INDIVIDUALES

(CAPACIDADES, ACTITUDES, RASGOS DE PERSONALIDAD, DESTREZAS,

CONOCIMIENTO, SATISFACCIÓN, DESEMPEÑO, ETC.), POR MEDIO DE

ENTREVISTAS, TEST Y OBSERVACIÓN.


Con Silvia Moscoso trabajamos la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Durante la

tarea grupal, se desarrollaría un cuestionario BARS, con el cual pudiera identificarse si

un trabajador alcanzaba los objetivos de desempeño establecidos como idóneos por su

empresa. El indicador de logro fue nuestra nota en la evaluación de la actividad: 7.

En la asignatura impartida por Jesús Salgado, SELECCIÓN POR COMPETENCIAS,

se puso en práctica la utilización de técnicas cuantitativas de identificación de

competencias. En el caso práctico, había que decidir entre tres candidatos en base a sus


110

puntuaciones en los test, como uno de Inteligencia General o el Big 5, y los resultados

de las entrevistas estructuradas que les habían sido realizadas. En esta ocasión, la tarea

era individual, y no llegamos a tener feedback de la misma, pero personalmente, mi

indicador de logro es haber aprendido que existen herramientas cuantitativas para la

selección, con mayor validez que los métodos tradicionales, y creo estar preparada para

poder realizar una buena selección de personal.

En MOTIVACIÓN LABORAL, que impartió Lourdes Munduate, uno de los objetivos

fue aprender a identificar qué motiva a las personas. En clase se realizó un test para

hacer un autodiagnósitco de nuestros rasgos de liderazgo predominantes, y conocer a

través de esta herramienta qué nos motiva a nosotros mismos. Además, junto con un

compañero, protagonicé un simulacro de entrevista en la que yo era la superior de un

trabajador que tenía unos rasgos de personalidad incompatibles con el ascenso que tenía

que proponerle. A través de una comunicación asertiva y persuasiva, tenía que lograr

que mi compañero decidiera poner remedio a esos rasgos, que a menudo le enfrentaban

con sus compañeros, y le hacía parecer arrogante. Los indicadores de logro, además de

aprender a utilizar la herramienta para conocer mi perfil, fue el resultado de la

entrevista, en la que mi compañero se mostraba decidido a cambiar algo, y en la que

quedó espacio para una nueva negociación si el cambio se hiciera evidente.


111

B) DIAGNÓSTICO DE GRUPOS: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS

Y DE LA INTERACCIÓN GRUPAL (ESTRUCTURA, OBJETIVOS, COHESIÓN,

COMUNICACIÓN, ETC.), POR MEDIO DE ENTREVISTAS GRUPALES, OBSERVACIÓN

DEL GRUPO, Y ANÁLISIS DE ROLES.


Para este caso, en CLIMA AFECTIVO con Nuria Gamero, se hizo un diagnóstico del

clima predominante en nuestro grupo de trabajo, a través de la Escala de Bienestar

Afectivo (Segura & González y Romá, 2003). El indicador de logro en este caso, fue el

resultado que extrajimos, coherente con nuestra forma de ver el grupo; lo que demuestra

que supimos hacer un correcto diagnostico.

En LA DIVERSIDAD EN LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL

TRABAJO: ÁMBITO CIENTÍFICO Y APLICADO impartida por Miriam Benítez,

aprendí a identificar la diversidad en los equipos de trabajo a través de la observación,

ya que la diversidad social (relativa ala edad, sexo, cultura, etc…) es evidente desde este

punto de vista, y saber identificarla ayuda a gestionar equipos. El indicador de logro lo

comprobé durante mi experiencia en las prácticas que realicé en Management &

Research, donde se nos pidió hacer una intervención en una organización, y durante la

cual, fui capaz de identificar las diferencias que caracterizaban al grupo de trabajo con


112

quienes habría que trabajar durante el proyecto; por lo que me ayudó bastante en el trato

con cada uno de los trabajadores.

C) DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS

ORGANIZACIONALES (ESTRUCTURA, CULTURA, COMUNICACIÓN, PODER,

RENDIMIENTO, PRODUCTIVIDAD, EFICACIA, ETC.), POR MEDIO DE ENCUESTAS

DE EMPLEADOS, OBSERVACIÓN, ANÁLISIS DE COMUNICACIÓN, ANÁLISIS DE

DOCUMENTACIÓN, Y ANÁLISIS DE DATOS DE RENDIMIENTO.


En este caso, el mejor indicador de logro que he podido tener, ha sido mi experiencia

en las prácticas desarrolladas en Management and Research. Junto a una compañera,

estuvimos trabajando en un proyecto de cambio cultural y desarrollo organizacional.

Aunque no tuve oportunidad de conocer los resultados finales de la intervención (ya que

mis prácticas tuvieron una duración de 3 meses), sí pude ir identificando qué

competencias apliqué en el proyecto, según las fases del mismo:

En la primera fase, de conocimiento de la organización, gracias a la asignatura de

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Peiró) y a su modelo AMIGO, identifiqué qué

elementos se tuvieron en cuanta para conocer a fondo la organización en la que

intervinimos: cuál era su misión, su cultura (se trataba de una empresa familiar, de


113

tradiciones), en qué entorno actual se movía, y cuál era el motor del cambio. Una vez

supimos dónde intervenir, reconocí que se trataba de una intervención a nivel HARD y

SOFT, ya que había que reconfigurar su organigrama, establecer nuevos flujos de

trabajo, y la vez, cambiar el estilo de liderazgo (ya que se cambiaba de director

General), y por tanto, de cultura.

La asignatura de CAMBIO ORGANIZACIONAL, de Francisco Medina, fue muy útil

para identificar qué fases sigue dicho proceso. Efectivamente, comprobé cómo algunos

trabajadores se mostraban muy positivos y optimistas frente al cambio; otros sentían un

rechazo absoluto, por creerlo inútil; y otros muchos se creían incapaces de afrontarlo

desde el principio, con pocas o nulas esperanzas de que diera resultado. Se trataba de un

momento turbulento para la organización, que se movía en una situación crítica de

supervivencia, y todo ello complicaba la implementación del nuevo organigrama y la

asignación de nuevas funciones. Con el paso de las semanas, y tras mantener algunas

entrevistas individuales más, algunos trabajadores experimentaron un cambio

extraordinario en su actitud, ganando en auto-eficacia y optimismo, y pasando a liderar

el cambio y servir como apoyo a nuestro papel, desde dentro de la organización. Por el

contrario, otros trabajadores no pudieron soportar la presión, y experimentaron una

crisis de ansiedad. En conclusión, esta asignatura ayudó a identificar los problemas que

íbamos a encontrar durante nuestra intervención en la empresa.


114

Isabel Guisado nos impartió la asignatura de CULTURA ORGANIZACIONAL justo en

el momento en que estábamos desarrollando las prácticas. Teniendo en cuenta que se

trataba de una empresa con una cultura muy arraigada (casi 60 años de antigüedad), nos

fue muy sencillo identificar qué ideas predominaban en la organización, y cuáles de

ellas no iban a casar con la nueva ideología que traía la nueva Directiva. En ese sentido,

facilitó un estado de alerta frente a las reacciones de los trabajadores.

D) DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS

SITUACIONALES MEDIANTE ANÁLISIS DE PUESTOS, ANÁLISIS DEL LUGAR DE

TRABAJO, ENCUESTAS DE EMPLEADOS, ETC.


Como en el caso anterior, el mejor indicador de logro podría ser la experiencia durante

las prácticas. Teníamos que tener en cuenta en qué situación se encontraba la empresa

donde se intervendría. Para ello, se realizaron descripciones de puestos de trabajo y de

flujos de tareas para representar el organigrama que regía en la organización en ese

momento. A partir de ahí, se sucedieron las entrevistas con los trabajadores base,

mandos intermedios y gerentes, para identificar el estado actual de la organización,

dónde se quería llegar, y qué dificultades se encontrarían por el camino.

En este sentido, las asignaturas ya mencionadas resultaron muy útiles:


115

CULTURA ORGANIZACIONAL: ayudó a comprender que la organización se

encontraba “entre dos aguas”, por el cambio de la Directiva, y que ello supondría

romper con algunas de las tradiciones que durante casi 60 años se habían mantenido.

CAMBIO ORGANIZACIONAL: implicaba un ambiente tensionado y en ocasiones de

escepticismo entre algunos trabajadores. Hizo más difícil la intervención en aquellas

áreas que se oponían directamente al cambio, y que hacían opaco su funcionamiento,

impidiendo un análisis situacional adecuado de la misma.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: se hacía preciso hacer una intervención

enfocada hacia una mejora de todas las áreas, clarificando y simplificando los procesos

productivos y los canales de comunicación, para reducir los costes que implicaban los

retrasos en dichos procesos. Tras un análisis de las descripciones de Puestos de Trabajo,

y una revisión de los flujos de procesos productivos, se identificaron las claves de

mejora.

MOTIVACIÓN LABORAL: en cada entrevista realizada se trató de extraer información

de cada empleado, analizando qué detalles del proceso de cambio les entusiasmaban

más, y en cuáles tenían menos confianza. Al conocer algunos detalles personales de

cada uno, fue posible realizar un diagnóstico de la situación en la que se movían, para


116

así utilizar técnicas de COACHING que les ayudaran a superar con ánimo y eficacia

estos meses tan duros de cambio e incertidumbre.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS: antes de decidir qué nuevo organigrama se

iba a implantar en la organización, qué flujos de trabajo serían más adecuados, y qué

personas liderarían las nuevas áreas, se hacía preciso conocer qué opiniones al respecto

tenían las personas que liderarían el proceso de cambio, esto es, el Director de Recursos

Humanos, el director del área Financiera y de Administración, y por supuesto, los

nuevos Directores Generales, quienes en adelante serían la nueva imagen de la empresa.

Con el apoyo de éstos, ya teníamos la PREPARACIÓN COMUNITARIA necesaria

para implantar los cambios organizacionales que la situación requería.

3.- DESARROLLO DE PRODUCTOS/SERVICIOS

A) DEFINICIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO Y ANÁLISIS DE REQUISITOS: ANÁLISIS DE

LOS REQUISITOS Y FORMULACIÓN DE ESPECIFICACIONES PARA VARIOS

PRODUCTOS/SERVICIOS (TEST, CUESTIONARIOS, PROCEDIMIENTOS, SISTEMAS Y

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS, HERRAMIENTAS Y MÉTODOS DE TRABAJO,

HORARIOS DE TRABAJO, PUESTOS, ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES; ESQUEMAS DE

COMUNICACIÓN, ESQUEMAS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES)


117


La asignatura de Peiró, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, hizo reflexionar acerca

de qué servicio ofrecer el día de mañana, como profesional de los recursos humanos. El

indicador de logro es el cambio personal que experimenté en esa sesión, y el hecho de

que hoy día me esté planteando una salida como profesional independiente del sector.

Eso hace que me detenga a analizar qué herramientas voy a utilizar para ello (por

ejemplo, para selección de personal, prevención del tecno estrés –los cuestionarios de

Marisa Salanova y su grupo de investigación WONT, son muy útiles- , o para la

implementación de programas).

Por otro lado, en el desarrollo del TRABAJO FIN DE MASTER, he diseñado una

propuesta de intervención en la que por un lado, se pretende implementar un Plan de

Redes Sociales para una organización concreta, así como herramientas de trabajo

colaborativo a distancia. Para ambos casos, el análisis de la documentación

bibliográfica ayuda a justificar la pertinencia del servicio. Además, para saber si el plan

que le ofrecía a la empresa se ajustaba a sus necesidades, han sido realizadas entrevistas

estructuradas, además de los meses de observación en las Redes Sociales sobre cómo

gestionaban su presencia en las mismas. El indicador de logro ha sido la aceptación de

la propuesta por parte de la empresa a la que se le propuso.


118

B) DISEÑO DEL PRODUCTO/SERVICIO: DISEÑO Y ADAPTACIÓN DE LOS

PRODUCTOS/SERVICIOS PREVIAMENTE MENCIONADOS. PRUEBA DEL

PRODUCTO/SERVICIO: EXAMEN DE LA VIABILIDAD, FIABILIDAD, VALIDEZ, ETC.

DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS PREVIAMENTE MENCIONADOS.


Para diseñar el producto, me basé en otros planes de marketing 2.0 que me facilitaron

gratuitamente en la Cámara de Comercio de Sevilla, pero éstos no incluían justificación

teórica científica, ni una adaptación a cada tipo de negocio. Así pues, gracias a la

asignatura que nos impartieron en el comienzo del máster, PRIMERA

APROXIMACIÓN A LA POT, comprendí la importancia que tiene la base científica

para cada proyecto profesional que emprendamos; el indicador de logro en este caso, se

trató de la búsqueda exhaustiva que he llevado a cabo para encontrar información de

utilidad para el trabajo.

Así mismo, las herramientas de análisis de necesidades que facilitadas en la asignatura

DESARROLLO ORGANIZACIONAL, han resultado de gran utilidad para realizar un

análisis situacional y organizacional previo, que sirviera para adaptar el servicio. El

indicador de logro en este caso, es el resultado es un plan adaptado y ajustado.


119

C) PRUEBA DEL PRODUCTO/SERVICIO: EXAMEN DE LA VIABILIDAD, FIABILIDAD,

VALIDEZ, ETC, DE LOS PRODUCTOS SERVICIOS PREVIAMENTE MENCIONADOS.


La viabilidad del proyecto la comprobé en una última entrevista, realizada en la

consultora donde procedía a implantar el proyecto, en la que me confirmaron que

podrían llevarlo a cabo y parecían convencidos de su utilidad. En cuanto a la fiabilidad

y validez, tendré que esperar un tiempo para saber qué tal han ido evolucionando en la

empresa tras la implementación de estos cambios.

Durante el curso no puedo decir que haya habido ninguna asignatura en la que haya

podido comprobar con datos fidedignos la fiabilidad o validez de un producto/servicio.

D) EVALUACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO: EXAMEN DE UTILIDAD, SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE/USUARIO, COSTES DE LOS PRODUCTOS PREVIAMENTE

MENCIONADOS…


En estos temas, las asignaturas de Isabel Herrera, IMPLEMENTACIÓN DE

PROGRAMAS y de Isidro Maya, PREPARACIÓN COMUNITARIA, fueron muy


120

útiles para comprender la necesidad de evaluar los programas que se ponen en marcha,

no sólo al final del mismo, sino durante su implementación, con el fin de identificar

puntos de mejora, nuevos líderes facilitadores del cambio, etc. Como indicador de logro

de haber adquirido esta competencia, para conocer en qué medida los iniciadores del

cambio seguían apoyando mi proyecto, mantuve dos entrevistas personales con ellos, en

las que comprobé que seguían siendo los impulsores del proyecto dentro de la empresa,

y que por tanto, beneficiaban la implementación.

4.- INTERVENCIÓN

A) PLANIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN: DESARROLLO DE UN PLAN PARA LA

INTERVENCIÓN PERSONAL Y SITUACIONAL.


Durante el curso, todas las asignaturas en las que hemos tenido que desarrollar y

presentar una intervención en un caso práctico, han servido de ayuda en el proceso de

análisis situacional, para identificar de dónde parte la necesidad de la intervención. Para

estos casos, el indicador de logro han sido los buenos resultados en dichos casos

prácticos, que partían de una lectura profunda del planteamiento del problema, un

análisis completado con los conocimientos adquiridos en las asignaturas, y un trabajo en


121

equipo de gran calidad. Las asignaturas en las que hemos desarrollado un plan de

intervención en cualquier área de los recursos humanos, han sido: DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS, FORMACIÓN

CONTÍNUA EN LA EMPRESA (PSICOLOGÍA POSITIVA), CAMBIO

ORGANIZACIONAL.

Para el caso del TFM, la preparación del plan de intervención partía de la base de una

idea principal en la que se basaría el proyecto. Ésta tuvo que ser contrastada mediante

bibliografía relacionada. Posteriormente, se tomaron ejemplos de otros planes de Social

Media existentes, y se compararon con mi idea para valorar qué aportaba mi proyecto.

La preparación se completó con la elaboración de un borrador en el que quedaban

contenidos y justificados mis objetivos, y en el que se desarrolló gran parte de la

bibliografía que posteriormente serviría para la realización del informe para la empresa.

En este caso, la aprobación de mi tutor es el indicador de logro.

B) INTERVENCIÓN DIRECTA ORIENTADA A LA PERSONA: REALIZACIÓN DE

SELECCIÓN, FORMACIÓN, DESARROLLO DE CARRERA, INTERVENCIONES

GRUPALES, DESARROLLO ORGANIZACIONAL.



122

Aunque no he tenido la oportunidad de hacer selección, durante mis PRÁCTICAS EN

EMPRESA sí he mantenido varias entrevistas con trabajadores, que, por su crítica

situación organizacional de cambio e incertidumbre, requería especial atención en un

momento en el que era muy importante empoderarles para hacerles partícipes y motores

de ese cambio. El mayor indicador de logro, ha sido observar en un trabajador en

especial, un cambio de perspectivas y de confianza en sí mismo, que validó mi

intervención a nivel individual. En intervenciones grupales, junto con mi compañera de

prácticas introdujimos cambios en toda la organización en varios niveles: individuales,

pues asumieron nuevas funciones y responsabilidades en sus puestos de trabajo;

grupales, pues hicimos cambios en la estructura organizacional que tenían desde hacía

varios años; y organizacionales, pues se gestaba una nueva cultura que daría sentido a

nuestros cambios. Nuestro indicador de logro fue contar con la aprobación del Director

General de la empresa donde hicimos las prácticas, quien validaba cada una de nuestras

propuestas, y que nos empoderó en la empresa donde se intervino frente a los Directores

Generales y Mandos Intermedios.

C) INTERVENCIÓN INDIRECTA: PROPORCIONAR ORIENTACIÓN O FORMACIÓN A

DIRECTIVOS O PERSONAL; DAR CONSEJO A LOS DIRECTIVOS, PERSONAL O

EMPLEADOS



123

Para estas competencias, han habido dos asignaturas que personalmente, considero

claves en la adquisición de habilidades para comunicar a directivos y compañeros.

Una de ellas, fue CALIDAD DE SERVICIO, en la que por medio del SURVEY

FEEDBACK, aprendimos a hacer sugerencias a los responsables de un área utilizando

una estructura amable, que resalte los aspectos positivos de la organización, pero que

permita dejar claros los puntos de mejora de la calidad del servicio/producto prestado, y

la satisfacción del cliente. El indicador de logro fue el feedback que obtuve de mis

compañeras cuando terminó el caso práctico. La otra asignatura fue la impartida por

Salanova, FORMACIÓN CONTINUA, en la que pusimos en práctica durante toda una

hora de seminario el proceso de feedback a un compañero sobre el resultado de una

intervención pública que había hecho en clase. La estructura que sigamos en nuestra

intervención, el tono de nuestra voz, y la calidad de nuestra crítica son aspectos

fundamentales para poder llegar de verdad a las personas. El indicador de logro nos lo

dio también Marisa Salanova al final de la clase.

D) IMPLEMENTACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO: IMPLEMENTACIÓN DE

HERRAMIENTAS DE TRABAJO, MÉTODOS, ESQUEMAS, ETC.


En la propuesta de intervención, se pretende la implementación de diferentes

plataformas de Redes Sociales y otras de trabajo on-line 2.0. Conseguir los objetivos


124

propuestos a través de la implementación, será el indicador de logro, pero habrá que

esperar a que la organización decida si poner en marcha o no la propuesta.

5.- EVALUACIÓN

A) PLANIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN: DESARROLLO DE UN PLAN PARA LA

SELECCIÓN, FORMACIÓN, DESARROLLO DE CARRERA…


En la asignatura de Silvia Moscoso, EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO, se

aprendió a realizar un cuestionario con la técnica de las BARS para un puesto de trabajo

determinado. El indicador de logro fue la nota que obtuvimos en ese caso práctico.

Así miso, para la Asignatura de Salanova, FORMACIÓN CONTINUA, se diseñó un

plan de formación, teniendo en cuenta la metodología, el tiempo de impartición, la

trasferencia al puesto, los costes, etc. El indicador de logro fue la enhorabuena que la

profesora nos dio al final nuestra exposición.

B) MEDIDA DE LA EVALUACIÓN: EVALUACIÓN DE CRITERIOS DE PRODUCTIVIDAD,

EFICACIA, EFICIENCIA Y BIENESTAR.


125


Para evaluar criterios de productividad, aprendimos a hacer un sistema de evaluación

del rendimiento con la técnica de las Bars (indicado más arriba). Para medir la eficacia,

eficiencia y bienestar, no he desarrollado ninguna actividad que pudiera justificar el

aprendizaje de estas competencias.

C) ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN: EFICACIA DE LA INTERVENCIÓN.


Aunque no he podido ponerlo en práctica aún, la asignatura de IMPLEMENTACIÓN

DE PROGRAMAS, y de PREPARACIÓN COMUNITARIA enseñaron, por un lado, la

importancia de evaluar la intervención no sólo al final de la misma, sino durante su

implementación, a fin de identificar puntos de mejora o fallos que pudieran ser

rectificados en el trascurso de la intervención. El indicador de logro de haber aprendido

esta competencia es la solución que dimos a nuestros casos prácticos en los que tuvimos

buenos resultados en la calificación final.


126

6.- COMUNICACIÓN

A) REDACCIÓN DE INFORMES SOBRE EVALUACIÓN, PRODUCTOS DISEÑADOS,

INTERVENCIONES Y EVALUACIONES.


Durante las PRÁCTICAS EN EMPRESA, tuve la oportunidad de revisar los informes

de dos intervenciones diferentes: uno en el que se evaluaba y resumía el resultado de

unas jornadas formativas en una de los clientes, que debía ser entregado a modo de

memoria; y otro que era el resumen de una ponencia en Melilla, y que impartió la

empresa donde realizaba las prácticas. Además de revisar la estructura y contenido, se

coplementó el informe con bibliografía. El indicador de logro, fue la aprobación de los

cambios del Gerente, que supervisaba el trabajo.

B) ENTREGA DE FEEDBACK: ENTREGA DE FEEDBACK ORAL A CLIENTES/USUARIOS

INDIVIDUALES; REALIZACIÓN DE PRESENTACIONES GRUPALES


Durante las PRÁCTICAS, las reuniones y entrevistas que se llevaron a con los

trabajadores tenían como objetivo motivarles, por lo que, conforme el proyecto


127

avanzaba, éstas debían ser más reforzadoras, y el lenguaje debía ir enfocado a un

feedback constructivo y enriquecedor. El indicador de logro fue la felicitación del tutor,

que afirmaba que mis intervenciones resultaban muy profesionales.

Por otra parte, tuvimos la oportunidad de realizar también entre las dos una exposición

de nuestra experiencia en el proyecto de las prácticas, para el master de Gestión de

Recursos Humanos de la Universidad de Sevilla. Para ello, se diseñó una presentación

que resumía los puntos clave de la intervención, y se expuso en la clase. Puse en

práctica la expresión oral, la comunicación no verbal, y la capacidad para relajarme en

situaciones de estrés.

Otra de mis experiencias en la entrega de feedback fue en las asignaturas CALIDAD

DE SERVICIO y FORMACIÓN CONTINUA, pues en ambos casos, uno de los

principales objetivos era aprender a dar retroalimentación constructiva, cuidando el tono

de voz, la expresión no verbal, y la estructura de la información que se da.


128

ANEXO 3 – BIBLIOGRAFÍA

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