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Trabajo Fin de Grado Ingeniería Aeroespacial

Filosofía y herramientas Lean

Autor: Enrique Aguado Limones Tutor: Luis Valentín Bohórquez Jiménez

Dep. De Ingeniería Mecánica y Fabricación Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

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Trabajo Fin de Grado Ingeniería Aeroespacial

Filosofía y herramientas Lean

Autor:

Enrique Aguado Limones

Tutor:

Luis Valentín Bohórquez Jiménez

Profesor Contratado Doctor

Dep. De Ingeniería Mecánica y Fabricación Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2015

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Proyecto Fin de Carrera: Filosofía y herramientas Lean

Autor: Enrique Aguado Limones Tutor: Luis Valentín Bohórquez Jiménez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2015

El Secretario del Tribunal

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A mis abuelos

A mi familia

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Agradecimientos

Este trabajo fin de grado ha sido la guinda a cinco años de estudio en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería. En estos cinco años palabras como esfuerzo, constancia, sacrificio y satisfacción me han acompañado.

En un marco de estudio bastante exigente, me he

visto rodeado de la élite del profesorado de mi escuela algo que es de agredecer debido a su alta capacidad de hacer entender lo difícil de una forma fácil.

Aunque los verdaderos artífices de este logro han

sido mis padres, Enrique y María, me peleé mil veces con ellos por estar encima mía en los estudios pero se los agradeceré mil y una veces. Ellos son los que mejor me conocen y saben cómo actuar en todo momento. Os estaré eternamente agredecidos.

A mi hermana, Elena, por distraerme y permitirme

desconectar con su cariño. Gracias bicho. A mi tutor, por su excelente trato y ayuda en el

proyecto. A David García y Pablo Del Río, por ser mis

padres en los inicios de mi carrera profesional. Fue un placer trabajar con vosotros y siempre estaré dispuesto a volver.

A mis amigos, por ser mis compañeros de vida. A mi familia, por hacerme sentir especial y feliz

con ellos. Y a ellos dos, por estar siempre a mi lado y

protegerme a cada segundo.

Enrique Aguado Limones Sevilla, 2015.

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Resumen

Este estudio se centra en la descripción de la filosofía y herramientas que engloban Lean Manufacturing. El conjunto de técnicas e ideas descritas se extienden más allá del mero uso en la producción de manufacturas pudiéndose extender a todo tipo de empresas. Independientemente del ámbito en el que se apliquen tienen un objetivo común llegar a la perfección satisfaciendo al cliente.

La primera parte se centra en la evolución del Lean Manufacturing desde sus orígenes hasta la actualidad. El papel que Lean Manufacturing tuvo en la industria japonesa fue fundamental para establecer sus bases.

En la segunda parte, los fundamentos del Lean Manufacturing, se trata de remarcar las principales ideas por las que se aplica Lean Manufacturing relacionadas con los objetivos y lo que el cliente considera como valor en un producto. Además, la visión que tiene el cliente de nuestro producto se lleva dentro de nuestro sistema identificando las actividades que aportan valor al producto y las que se consideran despilfarros.

El templo Lean es la tercera parte del estudio, centrándose en la descripción de los principios en los que se basa Lean Manufacturnig y las herramientas que encontramos en cada uno de ellos.

Por último, se le da sentido al conjunto de principios descritos mediante la participación de las personas. Esto desemboca en que Lean Manufacturing sea una filosofía de trabajo en la que las personas son el principal motor de su éxito en cualquier empresa en la que se aplique.

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ALCANCE Y OBJETO

La idea de realizar este trabajo fin de grado surgió antes de terminar el grado cuando me surgió la pregunta ¿Hacia dónde quiero enfocar mi carrera profesional?

La respuesta a esa pregunta la medité un tiempo hasta que descrubí la metodología de Lean Manufacturing en una asignatura del grado. Lean Manufacturing despertó mi interés a nivel académico y profesional en relación a encontrar una salida profesional al finalizar mis estudios relacionado con ese tema. Con lo cual, decidí enfocar mi trabajo fin de grado a esta materia.

Sin tener un conocimiento extenso de Lean Manufacturing, realicé un periodo de prácticas curriculares en un departamento de Lean Manufacturing. En esos tres meses me aprendí cómo se aplican algunas de sus técnicas en el entorno de una empresa. La conclusión más importante que saqué fue la necesitadad de hacer un estudio de gran extensión en mi trabajo fin de grado que me permitiera llegar a un entendimiento de alto nivel de la materia para en un futuro poder dedicarme profesionalmente a ello.

Tras horas de dedicación he logrado tener una visión clara de lo que es Lean Manufacturing aunque sé que la experiencia profesional es la que me terminará de dar las claves terminar de entender esta compleja filosofía de trabajo.

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Índice

Agradecimientos ix Resumen xi Alcance y objeto xiii

Índice xv Índice de Figuras xvii 1 Introducción a Lean Manufacturing 1 2 Historia 3 2.1. Primeras evidencias 3

2.2. Los próximos 100 años 4

2.3. Primer modelo de producción en serie 4

2.4. Inicios de la recuperación de la industria Japonesa 5

2.4.1. Sistema de producción de Toyota 5

2.5. La influencia del TPS fuera de Japón 6

2.6. Lean Manufacturing en la actualidad 7

3 Fundamentos del Lean Manufacturing 9 3.1. ¿Para qué se utiliza Lean? 9

3.2. DEfiniendo Valor y Despilfarro 11

3.3. Valor de acuerdo a nuestros cliente 11

3.4. ¿Quién es nuestro cliente? 12

3.5. ¿Cómo identificamos valor en nuestra organización? 12

3.6. Delpilfarros 13

3.7. Muda, mura y muri 17

4 Estructura del Lean Manufacturing 21 4.1. Templo Lean 21 4.2. Principios 24

4.2.1. Valor 24

4.2.2. Identificar la cadena de valor 24

4.2.3. Flujo 25

4.2.4. Pull 27

4.2.5. Heijunka 28

4.2.6. Detección y parada (Automatización) 29

4.2.7. Resolución de problemas 30

4.2.8. Estandarización 31

4.2.9. Mejora continua 32

4.2.10. Control visual 33

4.2.11. Tecnología 34

5 Lean Manufacturing como filosofía de trabajo 37 5.1. Redefiniendo los objetivos 37 5.2. Redefiniendo el templo Lean 37 5.3. Cambio cultural 38

5.4. Beneficios de la implantación de Lean Manufacturing 39 5.5. El camino hacia la perfección 40 5.6. Conclusión 40 6 Bibliografía 43

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2-1. Galera veneciana 3

Figura 2-2. Despepitadora de algodón 4

Figura 2-3. Cartel publicitario de armas con partes intercambiables 4 Figura 2-4. Frederick W. Taylor 4

Figura 2-5. Producción en serie del automóvil Ford T 5

Figura 2-6. Sakichi Toyoda y su telar automático 6

Figura 2-7. Toyota Production System 6

Figura 2-8. World Class Manufacturing 7 Figura 2-9. Portada del libro Lean Thinking 7

Figura 3-1. Matriz QFD 10

Figura 3-2. Ejemplo del mapeado de un sistema de producción 12 Figura 3-3. Enfoque tradicional para mejorar 14

Figura 3-4. Despilfarros 15

Figura 3-5. Muda, Mura y Muri 17

Figura 4-1. Templo Lean creado por Toyota 21

Figura 4-2. Templo Lean 22

Figura 4-3. Analogía del río de las existencias 26

Figura 5-1. Templo Lean 38

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1 INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING

Magro, escaso, delgado, flaco, esbelto son algunas de las acepciones que definen el término Lean desde su traducción del inglés británico.

Sin embargo, Lean Manufacturing, es un término que durante muchos años ha tomado diferentes definiciones desde que se presentó en el libro “The Machine That Changed the World” por Womack y Jones en 1990. Estos cambios en su definición se han dado debido a que Lean Manufacturing es una filosofía de desarrollo continuo basada en unos principios y herramientas, pero forma de aplicarlo difiere en cada empresa que lo emplea.

Lean Manucfacturing ha sido interpretado de diferentes formas:

• Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva.

• Modelo de producción que constituye una alternativa consolidada y su aplicación y potencial deben ser tomados en consideración por todas las empresas que pretendan ser competitivas.

• Enfoque de gestión de los procesos basado en llevar a cabo aquello y sólo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo cuando lo desea, a un precio competitivo.

Ante la diversidad de interpretaciones aportadas por diferentes medios, voy a plasmar mi propia definición de Lean Manufacturing:

Metodología y filosofía de trabajo que pretende satisfacer totalmente al cliente a través de la aportación de valor en los productos que obtienen, la entrega cuando los solicitan y utilizando la mínima cantidad de recursos. Esto se consigue involucrando y respetando todos los empleados y siendo conscientes de que el viaje hacia la perfección nunca termina.

Different isn’t always better, but better is always different.

Furure Centre Summit, 2013

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2 HISTORIA

El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de 1990, pero no es una metodología especialmente nueva ya que deriva del sistema de producción de Toyota (Toyota Production System; TPS), el cual a su vez, tiene sus orígenes en los postulados de Eli Whitney, Henry Ford, Frederick W. Taylor y otros estudiosos.

2.1 Primeras evidencias

En 1574, el rey Henry III de Francia fue invitado a ver la construcción de galeras en Venecia a través de un proceso de flujo continuo en el que se tardaba menos de uno hora en fabricar una galera desde su inicio hasta el final de su fabricación.

Figura 2-1. Galera veneciana

Eli Whitney, fue el inventor de la ginebra de algodón y revolucionó la industria del algodón gracias al tiempo que consiguió ahorrar a los agricultores de algodón al separar la semilla de algodón de las fibras de algodón. Esto fue posible debido a la automatización de ese proceso dando lugar a grandes beneficios en los productores del algodón del sur de Estados Unidos. Sin embargo, se le reconoce más por la perfección que obtuvo en la fabricación de piezas intercambiables en 1799 fabricando 10.000 pistolas para la armada estadounidense a precio de 13,40$ cada una. Esto hizo que se pudieran fabricar en masa productos con partes intercambiables a precios razonables para los clientes.

We strive to decide or own fate

Anónimo

Historia

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Figura 2-2. Despepitadora de algodón

Figura 2-3. Cartel publicitario de armas con partes intercambiables

2.2. Los próximos 100 años

Después de Whitney, los fabricantes se centraron en mejorar su tecnología para hacer más eficiente la producción. Esto hizo que se desarrollaran nuevas máquinas, sistemas de dibujo de ingeniería y procesos a gran escala como el proceso de Bessemer para fabricar acero.

A finales de 1890 Frederick W. Taylor, ingeniero y uno de los líderes intelectuales de “Scientific Management”, se centró en los trabajadores de la línea de producción y sus métodos de hacer el trabajo. A consecuencia de esto, creó un plan de tiempo y trabajo estandarizado.

Frank Gilbreth, pionero de “Scientfic management” y estudios de movimiento, desarrolló los mapas de proceso para la gestión del mismo. A su vez, se convirtió un experto en la mejora de la gestión industrial enseñando a managers la mejor forma de empezar sus propios negocios.

Lillian Gilberth, se centró en estudiar los hábitos de las personas en el entorno laboral y buscar maneras para ayudarlos a ser más eficientes. Estas fueron las personas que originaron la idea de eliminar desperdicios.

Figura 2-4.

Frederick W. Taylor

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5 Filosofía y herramientas Lean

2.3. Primer modelo de producción en serie

A principios de 1910, Henry Ford, un temprano pionero del sistema de ensamblado en la fabricación, y su mano derecha Charles E. Sorensen fueron capaces de producir en masa coches. Esto fue una novedad en cuanto al entendimiento de la estrategia de fabricación ya que tomaron del sistema de fabricación – personas, máquinas, herramientas y productos- y los ordenaron creando un sistema continuo de producción del automóvil modelo T.

Esto hizo que Ford se considere la primera organización en emplear JIT y Lean Manufacturing. Tras su enorme éxito, muchas empresas intentaron llevar la metodología de Ford a sus líneas de ensamblaje.

Figura 2-5. Producción en serie del automóvil Ford T

En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tomó un enfoque más pragmático, desarrolló estrategias de negocios para gestionar grandes empresas que tienen variedad de productos.

2.4. Inicios de la recuperación de la industria japonesa

Después de la segunda Guerra Mundial (1945), las empresas de fabricación japonesas centraron su atención en el modelo de producción en masa de los Estados Unidos de América. En concreto, prestaron atención a las prácticas de producción de Ford y al control de estadístico de procesos llevado a cabo por el Dr. W. A. Shewart y su equipo en Bell Telephone Laboratories.

Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y Joseph Juran hicieron grandes contribuciones en la producción de manufactura en Japón. Edward Deming se centró en utilizar técnicas de control estadístico en la producción y en cómo gestionar la producción para mejorar la calidad y reducir los desperdicios. Por otro lado, Joseph Juran, se encargó de implantar un sistema de gestión de problemas para que puedan ser resueltos. Por último, Kaoru Ishikawa trabajó para mejorar el control de la precisión de los procesos en el sistema de control de calidad. Gracias a sus trabajos, consiguieron crear empresas competitivas y además su trabajo sirvió para crear los principios del TPS.

2.4.1. Sistema de producción de Toyota

En 1891, Sakichi Toyoda patenta el primer telar automático. Sakichi concentra sus esfuerzos en la invención de nuevos y mejores telares. Así, en 1896, desarrolla un telar automático que tiene la capacidad de detenerse inmediatamente cuando se produce un fallo en la tela.

Historia

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Figura 2-6. Sakichi Toyoda y su telar automático

En 1907, Sakichi funda la empresa Toyoda Loom Works. Tres años más tarde, Sakichi viaja a los Estados Unidos y se interesa por la complejidad de un nuevo producto, el automóvil. De vuelta en Japón, Sakichi funda Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd y siembra las bases de la corporación Toyota. En 1930, su hijo Kiichiro Toyoda inicia las investigaciones para el desarrollo de motores de combustión interna a gasolina.

Finalmente en 1937, Kiichiro logra producir el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos para fundar Toyota Motor Company Ltd. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el "Rey de los inventores Japoneses" el más conocido sin duda es el concepto del Jidoka o automatización. Este concepto es uno de los pilares más importante del TPS y por lo tanto de Lean Manufacturing.

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno, director y consultor de Toyota y Eiji Toyoda, sobrino de Sakiichi Toyoda, observaron en 1937 antes de la guerra, que la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno y Toyoda visitaron Estados Unidos donde se fijaron en los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederik Taylor y Henry Ford. Uno de los aspectos que más les llamó la atención fue el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad así como el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la postguerra.

Cuando visitaron los supermercados tuvieron un efecto inspirador inmediato; los dos encontraron en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor.

A raíz de esto, Taichii Ohno, Eiji Toyoda y Shigeo Shingo, comenzaron a incorporar las técnicas de producción Ford con otro enfoque, designándolo como "Toyota Production System" cuyo pilares estaban formados por las técnicas de “Just in time” y “Jidoka”. El desarrollo de estos nuevos conceptos de producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoció la importancia central de los inventarios reduciéndolos en pequeños lotes, la variedad de productos que Henry Ford pensaba que no se necesitaba, la configuración de las máquinas y el cambio de herramientas en pocos minutos. A todas estas contradicciones que encontraron con respecto al sistema de producción de Ford se le sumó una más, el respeto a los empleados. Toyota pronto se dio cuenta de que su aportación en la cadena de producción no sólo era física sino que tenían que ir más allá de eso.

Figura 2-7. Toyota Production System 1

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2.5. La influencia del TPS fuera de Japón

En 1980 desde los Estados Unidos de América algunos fabricantes se dieron cuenta de la competitividad alcanzada por la industria japonesa de tal forma que empezaron a fijarse en los que estaban haciendo para lograr ser tan competitivos. A raíz de esto, algunos fabricantes como Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) empezaron a introducir sus propias versiones del TPS alcanzando el éxito a través del desarrollo de procesos productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas desarrollados se conocen “World Class Manufacturing”, “Stockless Production” o “Continuous Flow Manufacturing”.

Tras el éxito de las compañías antes mencionadas, entre 1980 y 1990, empezaron a surgir un gran número de consultorías y consultores que implementaban las técnicas del “World Class Manufacturing”. Sin embargo, muchas de estas consultorías no tenían mucha idea de lo que realmente significaba Lean y además su experiencia aplicando sus técnicas era casi nula. Esto provocó que los consultores generaron ahorros en las compañías a corto plazo hasta que dejaban la compañía. Estos ahorros provenían de una falta de conocimiento y aplicación de la filosofía ya que reducían costes a cambio de despedir trabajadores.

2.6. Lean Manufacturing en la actualidad

Hoy en día, la mayoría de las compañías aplican técnicas a fin de convertirse en una empresa Lean o “Lean enterprise”. Estas técnicas engloban la reducción de todo tipo de desperdicios en cualquier negocio y operaciones de fabricación. La reducción de estos desperdicios aumenta la productividad, reduce costes, permite entregar el producto al cliente a tiempo y finalmente aumenta la competitividad de la compañía en el mercado mundial. En el futuro, Lean Manufacturing, asistencia médica, software y una lista interminable de aplicaciones continuarán creciendo cubriendo las necesidades de cambio del cliente a través de sus herramientas. Por esta razón, la herramientas Lean no son un conjunto de herramientas estáticas regidas por fórmulas sino que engloban una filosofía de identificar aquello que el cliente percibe como valor para poder ofrecérselo al cliente de la forma más económica posible adaptando las herramientas que se disponen.

Los creadores del concepto “Lean Manufacturing” fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo veinte en la industria automotriz japonesa, americana y europea. Pudieron definir los principios en que se han basado las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine That Changed The World "(1990) y "Lean Thinking" (1996). En estos libros demuestran que Lean Manufacturing es superior a la producción en masa hoy en día afirmando que el desperdicio no puede ser tolerado para poder ser competitivos en la economía mundial.

Figura 2-8. World Class Manufacturing

Figura 2-9. Portada del libro Lean Thinking

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3 FUNDAMENTOS DEL LEAN MANUFACTURING

Los principales objetivos de la fabricación Lean es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, fabricación Lean:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en la planta de producción

• Crea sistemas de producción más robustos sin tantas desviaciones

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido mediante el aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo, con la puesta en escena de la filosofía Lean Manufacturing, el esfuerzo principal recae en la eliminación de despilfarros.

3.1. ¿Para qué se utiliza Lean?

Para comprender bien que es Lean nos servirá de ayuda comprender para que se desarrolló. De esta forma, entendiendo sus propósitos será la clave para entender exactamente lo que es. Sus dos principales objetivos son:

1. La satisfacción al cliente Todo lo que se hace es para producir valor a aquello que el cliente quiere. En muchos casos, se decide aplicar Lean a un proceso sin cuestionarse porqué existe ese proceso y que valor aporta a lo que el cliente quiere. Si decidimos hacer eso, estamos creando un proceso muy eficiente pero que no sirve ya que el cliente no lo quiere. Es cierto que esta tarea no es fácil de conseguir ya que muchas veces el cliente no especifica lo que realmente quiere y lo que considera como valor. Existen herramientas como QFD (Quality Funtion Deployment) que tratan de descubrir lo que valora el cliente y miden la importancia de unos valores sobre otros.

Lean thinking defines value as

providing benefit to the customer; anything else is waste.

Eric Ries

Fundamentos del lean manufacturing

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Figura 3-1. Matriz QFD

Sin embargo existen tres factores principales, como la calidad, coste y entrega, que son muy importantes para el cliente. Según el tipo de producto o servicio que ofrezcamos el cliente, éste considera más importantes unos u otros.

2. Hacerlo de una forma rentable

Las empresas se crean con el objeto principal de obtener beneficios de lo que ofrecen. Como hemos visto, al introducir Lean en ellas se busca eliminar todos los despilfarros en los procesos y centrase en demostrar el valor del producto o servicio al cliente. Una tradicional visión de calcular los beneficios es basar el precio de venta en los costes más los beneficios, tal que: Taiichi Ohno, uno de los principales fundadores del Toyota Production System, discrepó con este punto de vista ya que según él, el cliente percibe el producto o servicio como algo con un valor específico de forma que sólo pagará un precio acorde a ese valor que él identifica. Por eso, si debido a un aumento de costes el precio también aumenta, los clientes dejarán de pagar algo cuyo precio excede su valor. Por lo tanto, Taichii Ohno y Toyota relacionaron el beneficio y costes de esta manera: El precio de venta es el precio que se ajusta a lo que el cliente desea pagar por aquello que percibe como valor del producto. Por tanto, el beneficio dependerá de cómo reducir los costes. En conclusión, el objetivo es reducir costes para obtener beneficios no manipulando el precio de venta para crearlo.

Precio de venta = Costes + Beneficios

Beneficio = Precio de venta – Costes

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3.2. Definiendo Valor y Despilfarro

Para lograr estos objetivos tenemos que tener una visión clara de lo que el cliente identifica como valor y de los despilfarros o procesos que no añaden valor al producto o servicio.

Toyota define despilfarros como:

� Cualquier otra cosa además de la cantidad mínima de equipos, materiales, partes y tiempo de

trabajo necesarias para producir.

Otra definición es:

� Cualquier otra cosa además de la cantidad mínima de recursos de materiales, máquinas y mano de obra requeridos para añadir valor al producto o servicio.

Sin embargo, estas definiciones son subjetivas debido a aquello que definen como “Cantidad mínima”. Si definimos aquello que añade valor y lo que no (Despilfarros) nos va a dar una visión más clara.

� Sólo aquellas actividades que cambian físicamente la forma o carácter de un producto o servicio añaden valor a los mismos.

� Cualquier actividad que no cambia el producto o servicio es despilfarro.

En cambio, esto puede no tener éxito en algunas áreas ya que estos cambios pueden que no sean necesariamente el uso más eficiente de nuestro tiempo. Por lo tanto, toda actividad debe ser considerada despilfarro a menos que no esté de acuerdo a los requerimientos del cliente y no se pueda demostrar que se puede efectuar de manera más económica.

3.3. Valor de acuerdo a nuestros clientes

¿Qué es lo que el cliente realmente quiere? ¿Qué precio están dispuestos a pagar? Después de todo si estamos haciendo algo que nuestro cliente no especifica que quiere eso es un despilfarro. Para identificar lo que quiere vamos a centrarnos en tres áreas; Calidad, Coste y Entrega.

• Calidad

La calidad es algo más que hacer que las cosas funcionen o se parezcan a lo establecido. La calidad asegura que el producto o servicio cumple con todas sus funciones así como su correcta recepción al cliente. Los productos y servicios tienen que cumplir exactamente lo que el cliente quiere adaptando nuestros procesos a esos requerimientos.

El valor para el cliente en este caso es tener todo lo que espera y necesita.

• Entrega

Un cliente satisfecho es aquel que obtiene su producto o servicio cuando ellos lo quieren, pudiendo ser algo inmediato o en un futuro lejano. Muchas compañías hacen esperar al cliente durante la recepción de su producto mientras que el cliente quiere que sea entregado lo más rápido posible. Ser capaz de reducir el Lead Time (Tiempo de entrega) puede ser una solución a este tipo de retrasos.


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El valor para el cliente en este caso es darle lo que quieres y cuando lo quiere.

• Coste

Nadie quiere pagar más de lo que necesitan para algo. Por lo tanto, crear valor es hacer las cosas de la forma más económica sin crear despilfarros.

3.4. ¿Quién es nuestro cliente?

Dentro de nuestro sistema, el cliente es más que la compañía que se encarga de entregar nuestros productos o el consumidor que los usa. Además tenemos que considerar todos los accionistas dentro de nuestro negocio. La sociedad como un todo, tiene una expectación sobre cualquier negocio y nosotros como responsables de nuestro negocio y empleados tenemos que considerar estas necesidades también. Ejemplos cómo no contaminar el medio ambiente o explotar nuestros recursos además de asegurar que debemos mantener a nuestros empleados seguros, son requerimientos que el cliente considera como valor y por lo tanto debemos incluir en nuestra cadena de valor. También tenemos que considerar nuestros accionistas y propietarios de nuestro negocio que quieren ver beneficios de todo aquello que hacemos. Con lo cual un proceso que añade valor es aquel que satisfice las necesidades de los clientes y accionistas, no sólo del cliente final.

3.5. ¿Cómo identificamos valor en nuestra organización?

Una vez visto cómo identificar el valor de acuerdo al cliente, debemos centrarnos en nuestra organización para ver cómo podemos identificar el valor en nuestros procesos. Para ello, se utilizan técnicas relacionadas con un mapeado de la cadena de valor y procesos para destacar los diferentes pasos en nuestros procesos y subrayar donde el valor está siendo añadido.

Figura 3-2. Ejemplo del mapeado de un sistema de producción

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Al examinar nuestra cadena de valor en cada paso deberíamos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Este paso es requerido por el cliente?

• ¿Este paso cambia la forma o carácter del producto o servicio?

Si la respuesta es “Sí” deberíamos ver si hay una forma más económica de realizar ese paso. En cambio, si la respuesta es “NO” lo que tenemos es un despilfarro que no aporta valor al cliente con lo cual debe ser eliminado de nuestro proceso.

Aquí es donde las herramientas de Lean Manufacturing juegan un papel que nos ayudarán a identificar estos pasos que no añaden valor y así poder eliminarlos.

De acuerdo con lo ya expuesto, llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto sin acometer ninguna actividad sin valor añadido que, por tanto, el consumidor final no valoraría, es la base fundamental del sistema Lean Manufacturing.

3.6. Despilfarros

La filosofía de eliminar despilfarros, actividades o procesos que no añaden valor o “muda” como se dice en Japón, comenzó cuando Taiichi Ohno, presidente de Toyota Motor Company, pasó gran cantidad de tiempo en compañías de los Estados Unidos aprendiendo a mapear las actividades que añaden valor al producto y aquellas que no.

Vamos a ocuparnos brevemente de ellos. En realidad, podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos productivos:

• Actividades con valor añadido: que convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas.

• Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o para la satisfacción del cliente.

• Despilfarros o desperdicios: actividades, proceso, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto y que no son necesarios para el sistema, es decir que pueden eliminarse. Naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso que no aporten valor añadido al producto –las cuales, hemos comentado, deben tratar de eliminarse- se identifican por completo con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que los sistemas de producción ajustada se basan en llevar a cabo los procesos productivos con el mínimo de los despilfarros.


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Figura 3-3. Enfoque tradicional para mejorar

Para hacernos una idea de la magnitud de la problemática del despilfarro, basta considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar utilizados a un nivel muy bajo. Es corriente encontrar:

• Materiales: Pueden estar altos porcentajes de su tiempo almacenados, a la espera de ser transportados

o procesados, o en traslado, pero no en proceso.

• Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por ejemplo

observando un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso de ir de un lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, etc.

• Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro a

menos que haya otros recursos parados junto a ellas (personas, materiales, etc.). Al contrario, no deberán estar en funcionamiento si no se precisan para obtener un producto realmente necesario por otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos marcha produciendo un material o producto que no se necesita.

Los beneficios de eliminar el despilfarro en el sistema Lean Manufacturing superan, con mucho, los derivados de la elevada productividad de la gestión convencional. Para proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o cuando menos reducir al máximo, los despilfarros, será necesario conocer qué actividades pueden considerarse como tales.

Dentro de cada visión de Lean Manufacturing, se han identificado innumerables tipos de desperdicios que no añaden valor a ninguna actividad o proceso de fabricación. Aquí se va a tomar la primera enumeración, creada por Taiichi Ohno, donde se muestran los desperdicios más comúnmente encontrados dentro de la cadena de producción. Estos son:

• Sobreproducción.

Fabricación de partes de un producto o del producto final sin que sean demandados por el cliente interno o el externo respectivamente. Las causas de este fenómeno son la fabricación de grandes lotes, procesos poco fiables, programa de producción inestable y la producción según la predicción de la demanda.

La sobreproducción se considera el peor despilfarro ya que es la que más influye en el proceso productivo siendo el origen de los otros despilfarros. Por ejemplo, produciendo más de lo que el cliente quiere en cualquier operación dentro del proceso productivo conduce a crear inventario aguas abajo del proceso de forma que el material estará esperando para ser procesado en las siguientes operaciones.

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Otros despilfarros debidos a la sobreproducción son la necesidad de personal, aumento de la capacidad de almacenaje y costes de transporte y almacenaje por el exceso de inventario.

Figura 3-4. Despilfarros

• Esperas

Es el acto de no hacer nada o trabajar de una forma lenta debido a la espera de un proceso previo.

Este tipo de despilfarro afecta tanto al producto como al personal. Por un lado, aparece tiempo en espera si en la cadena de producción no se dispone de stocks, hay retrasos en algún proceso, averías de los equipos, hace falta información o se generan cuellos de botella debidos la sobreproducción o acumulación de inventarios.

Por otro lado, la automatización de la maquinaria hace que los operarios pasen mucho tiempo simplemente mirando cómo hace su trabajo. Además debido a las causas anteriormente citadas en muchas ocasiones tienen que permanecer en su puesto de trabajo esperando para el próximo proceso, herramienta, parte o suministro para poder seguir haciendo su trabajo.

Este despilfarro tiene un gran impacto en el coste debido a que se paga por el tiempo durante el cual el personal está añadiendo valor al producto y si están esperando no lo están haciendo. En conclusión, ese tiempo es algo por lo que el cliente no paga.

• Transporte

Es el movimiento de productos de una localización a otra. Este tipo de transporte no añade valor al producto ya que no transforma al producto con lo cual el cliente no paga por él.


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Si el producto bajo procesamiento es movido largas distancias se observan situaciones donde el transporte es ineficiente. Estas situaciones son debidas a pobres distribuciones en planta, grandes lotes, sobreproducción o múltiples zonas de almacenaje.

Esta situación no sólo afecta al producto bajo procesamiento sino que también afecta a los materiales o partes que son necesarios almacenarlos y que son requeridos durante el proceso de producción.

El coste al igual que los casos anteriores se ve muy afectado por este tipo de despilfarro ya que afecta directamente al lead time no pudiendo entregar los producto a tiempo y además un uso excesivo hace que el producto se tenga que manipular muchas veces pudiendo originarse daños y pérdidas.

• Sobreprocesamiento

Añadir más valor a un producto cuando el cliente no lo requiere. Las causas del sobreprocesamiento son la falta de entendimiento de los estándares y especificaciones necesarios para llevar a cabo las operaciones sobre el producto.

En resumen, se toman una serie de medidas que no son necesarias para procesar las partes del producto o el producto en sí mismo. Además al añadir más pasos la probabilidad de un procesamiento incorrecto es mayor, se necesita más personal y materiales afectando directamente al coste.

• Inventarios (Excesos)

Exceso de material sin procesar, de producto bajo procesamiento o de bienes terminados. Hay muchos costes asociados al inventario como la obsolescencia, bienes dañados, transporte y almacenaje y retrasos. Además hay otros costes no tan obvios como el aumento de Lead Time que afecta directamente al cliente.

Un punto clave a destacar es que además de afectar al coste y al Lead Time, un exceso de inventario oculta problemas como desequilibrios en la producción, tardías entregas de los suministradores, defectos, rechazos por parte del cliente, equipamiento inactivo y largos tiempos de preparación.

Los problemas que lleva ocultos el exceso de inventario, por tanto, son despilfarros, es decir, junto a la sobreproducción el exceso de inventario es el origen de otros despilfarros.

• Movimientos

Cualquier tipo de movimiento del personal o maquinaria que no añada valor al producto o servicio. Las causas que dan lugar a este despilfarro están relacionadas con la distribución, la zona de trabajo de los operarios, como un espacio poco ordenado, herramientas desorganizadas, falta de espacio., etc. La forma de trabajar según el diseño del producto puede afectar. Además engloba a todos los movimientos innecesarios que tienen que tomar los operarios durante su trabajo debido tareas como buscar herramientas, alcanzar un elemento, mover cargas etc… Incluso andar se considera un despilfarro.

• Errores, retrabajos y defectos

Tienen lugar cuando un producto o servicio se desvía de lo requerido por el cliente o sus especificaciones.

Las principales causas de defectos son métodos incorrectos debido a la no estandarización de las operaciones. Esto provoca una falta de entendimiento del procedimiento o las instrucciones de trabajo debido a la falta de

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entrenamiento del personal. También están relacionadas con el desarrollo del producto, mantenimiento de equipos, excesivo stock o la falta de capacidad del proceso o suministradores.

En este tipo de despilfarro se asocia el coste total al número de rechazos y re-trabajos. Estos costes no representan una parte significativa del coste debido a defectos ya que hay otros costes ocultos como los relacionados con resolución de problemas, materiales, fallos de entrega, instrucciones de trabajo, configuraciones que no se suelen considerar.

Estos son los siete tipos de despilfarros más conocidos. Sin embargo, considero que hay otro que es de gran importancia y es necesario incluir.

• La falta de uso de la creatividad de las personas

Este despilfarro también se conoce cómo el camino a seguir para potenciar el talento de las personas y hacer un buen uso de ellas. Sus principales funciones están relacionadas directamente con añadir valor al producto ya que están constantemente trabajando con él. Por esta razón, ellos son los recursos más valiosos que disponemos. Su conocimiento del producto es de un gran nivel con lo cual debemos aprovechar su conocimiento para el desarrollo y diseño del lugar de trabajo. Su implicación ayudará a mejorar continuamente a través de oportunidades de mejora y resolución de problemas. El número de razones por las que surge este despilfarro es muy amplio pero se centran principalmente en políticas de empresa inapropiadas, medidas incompletas, la falta de tiempo disponible fuera del horario de trabajo y organizaciones sindicales. Por ejemplo, los fabricantes que utilizan la producción en masa con grandes lotes estaban convencidos de que esa forma de fabricar no conlleva ningún problema ya que al fin y al cabo todo el tiempo se está fabricando. Pero realmente ese exceso de inventario entre los procesos reduce la capacidad de mejorar continuamente las operaciones debido a que los operarios sólo están centrados en realizar su trabajo. Como consecuencia, su motivación para mejorar el proceso decae vertiginosamente en estas situaciones.

3.7. Muda, Mura y Muri

La eliminación de estos ocho despilfarros o “Muda” pueden tener efectos contradictorios que afectan a la productividad de las personas y al sistema de producción en general. Por esta razón, no solo basta con eliminar estos despilfarros o Muda sino que también hay que centrarse en eliminar “Mura” y “Muri”.

Figura 3-5. Muda, Mura y Muri 1


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Estas dos palabras también fueron introducidas por Taiichi Ohno durante el desarrollo del TPS. Muri, traducido como sobrecargar, es llevar al límite de la capacidad de trabajo a una persona o equipo. Esta forma de despilfarro crea una gran cantidad de Muda debido a que se crean pasos que no añaden valor a los procesos. Con esa actitud pueden aparecer problemas de seguridad en las personas y problemas de calidad. Por otro lado, si sometemos la maquinaria o equipos a un alto nivel de trabajo los defectos y averías irán en aumento. En conclusión, estamos volviendo a crear muda. Las principales causas que generan Muri son:

• Trabajar en procesos para los cuales existe una falta de entrenamiento

• Lugares de trabajo en malas condiciones

• Disposición de lugares de trabajo con exceso de personal

• Ininteligibilidad de instrucciones

• Herramientas y equipos inadecuados

• Fluctuación de la demanda (Mura)

• Procesos poco fiables

• Falta de rutas de comunicación claras

Fijándonos en esta lista vemos que Muri cubre la mayoría de problemas que tienen lugar en compañías dedicadas a la fabricación y servicios dando lugar a mucho de los despilfarros ya conocidos. Por último, Mura es la combinación de Muda y Muri y representa la irregularidad. La principal causa de Mura es la inestabilidad de la demanda que se manifiesta día a día. La inestabilidad de la demanda hace que en un sistema de producción normal haya veces donde hay mucha carga de trabajo y pocas personas o falta de trabajo y muchas personas. Estas situaciones crean irregularidades en la planificación de la producción o hacen que ésta fluctúe debido a problemas internos como averías, pérdida de partes o defectos al querer adaptarse a la demanda. Para ver la relación de estos elementos, vamos a decir que tenemos un programa de producción que varía constantemente debido a la demanda (Mura) y un proceso de producción que no está equilibrado o no es fiable. Si decidimos empezar a eliminar Muda en nuestro sistema, lograremos reducir el inventario, organizar el entorno de trabajo para eliminar movimientos innecesarios y finalmente el número de operarios. Una vez que el sistema vuelve a funcionar tras los cambios presenciamos que debido a la reducción de inventario, la demanda inestable del cliente tira del proceso ya que se puede fabricar según el ritmo que marque el cliente. Ante picos de demanda altos, el sistema no trabajará de forma eficiente ya que debido a la reducción de personal se les está obligando a trabajar a su máxima capacidad como igualmente afectará a la maquinaria. Aquí vemos que ha aparecido Muri. Finalmente, todos los problemas que se originan debido a Muri vuelven a crear Muda. En este ejemplo vemos como centrándose solo en eliminar Muda no mejora el sistema ya que aparecen Muri y Mura. De esta forma vemos que si eliminamos Mura y Muri podemos prevenir la aparición de Muda.

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Este planteamiento es el más seguido por muchas empresas al implementar Lean porque es fácil identificar y eliminar desperdicios o Muda pero hemos visto que hay que extender este concepto para eliminar también los otros dos despilfarros, Muri y Mura.

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4 ESTRUCTURA DE LEAN MANUFACTURING

Las grandes obras de las instituciones las sueñan los

santos locos, las realizan los luchadores natos, las aprovechan los felices cuerdos y las critican los inútiles

crónicos

Kyoto

Lean Manufacturing supone un cambio en la organización de la empresa en los diferentes niveles en los que se halla estructurada. Por ello, este cambio cultural debe ser respaldado por la dirección de la compañía mostrando su compromiso y dedicación para que la implantación sea un éxito.

4.1. Templo Lean

Toyota definió “La casa del sistema de producción” o “Templo Lean” como un esquema que tiene como objetivo mostrar los pasos desde los inicios o cimientos de la implantación hasta completar un sistema que sea sólido ante variantes internas o externas del proceso productivo. Hoy en día, la operativa de una empresa que pretende producir acorde a la filosofía Lean debe basarse en este templo o algunas de sus variantes.

Figura 4-1. Templo Lean creado por Toyota

Estructura de lean manufacturing

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Si nos fijamos en la imagen, Figura 4-1, su objetivo es hacernos llegar que necesitamos crear un sistema fuerte y equilibrado a través de unos cimientos y pilares. Si uno de estos elementos falla el sistema se debilitará pudiendo llegar a caerse el techo donde se encuentran representados los objetivos que se persiguen como la mejor calidad, el coste más bajo, el menor tiempo de entrega o el tiempo de maduración (Lead-Time), es decir, el cliente. Este templo ha sido rediseñado por muchas empresas de forma que cada una de ellas crea un proceso de implantación lean según su propia interpretación de la filosofía. Sin embargo, la mayoría de ellas, además de que satisfacer al cliente sea su principal objetivo, coinciden en la utilización de los pilares Just-in-Time (JIT) y Jidoka. Volviendo a los orígenes de la filosofía de Lean Manufacturing, Womack y Jones, en su libro “La máquina que cambió el mundo”, definieron los principios por los que se rige la filosofía de Lean. Estos principios son:

• Valor

• Identificación de la cadena de valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Si nos centramos en el primer pilar, JIT, se refleja claramente que los principios expuestos se encuentran contenidos de una forma u otra. Esta tendencia ha hecho que muchas empresas sólo se enfoquen en aplicar las técnicas de ese pilar de forma que no pueden llegar a crear un sistema donde reine el equilibrio ya que ambos pilares JIT y Jidoka se complementan. Por esta razón, he enfocado la filosofía de Lean Manufacturing en once principios ya que para intentar alcanzar la perfección hay que considerar cada uno de los elementos reflejados en la estructura o “templo lean” y darle su correspondiente importancia.

Esta visión se plasma en el siguiente “templo lean” donde podemos distinguir cuatro partes:

Figura 4-2. Templo Lean

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La primera parte es el tejado o cubierta. El tejado representa los objetivos para los que se aplica la filosofía de

Lean Manufacturing los cuales se han descrito anteriormente y el máximo exponente es el cliente.

La segunda planta está formada por el pilar denominado “Valor”. Aquí nos encontramos con el primer y segundo principio de esta filosofía clarificando lo que significa valor para el cliente y la forma de identificarlo en nuestra organización.

La primera planta está formada por dos pilares, JIT y Jidoka:

• El sistema de gestión de los procesos Just in Time (JIT), está basado en una operativa en la que el

cliente tira sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un ritmo ajustado a la demanda con la eliminación de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de trabajadores y máquinas. En conclusión, JIT significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta.

Flujo, pull y heijunka son los principios que nos encontramos en él.

• Jidoka consiste en la capacidad que tienen las máquinas y personas para determinar que se ha producido una condición anormal e inmediatamente tener que detener el proceso. Es una buena forma de hallar rápidamente la causa raíz del problema y eliminarla para que no aparezca en otras fases de la producción.

Jidoka trata de cubrir todo el proceso además de cada una de las máquinas mediante la detección de desviaciones y la parada del proceso por parte de los operarios de la misma forma que la automatización de las máquinas para el sistema si detecta algo incorrecto. Sin embargo, su acción más importante es resolver el problema eliminando la causa raíz. Esto requiere unos operarios entrenados en cuanto a la resolución de problemas que poco a poco mejoren y aumenten su entendimiento del proceso para ser capaces de eliminar todos los problemas y mejorar la calidad del producto y aumentar la productividad. Detección y parada y resolución de problemas son los principios que encontramos en él.

Estás tres partes de la estructura representan la parte más crítica de la implantación ya que si falla alguna de ellas el sistema se desmorona y no consigue sus objetivos. Por último en la base de la casa nos encontramos con cuatro principios, la estandarización, la mejora continua, el control visual y la tecnología. Estos principios como hemos comentados son esenciales para buscar la perfección en nuestra organización pero no son críticos en su implantación pero sí desde el punto de vista del trabajo en la planta ya que estos principios tienen una aplicación directa día a día de los trabajadores debido a su uso continuo. Para poder entender esta estructura en profundidad se van a desarrollar cada uno de estos principios en los siguientes apartados.

4.2. Principios

Estos principios pueden ser usados para definir el objetivo de cualquier sistema lean.


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Este objetivo es aplicar un conjunto de herramientas y técnicas que permitan especificar de una forma clara el valor del producto según el cliente para alinear todas las actividades de un producto específico en la cadena de valor, hacer que el valor fluya de una forma suave cuando el cliente tira de la cadena y en persecución de la perfección.

4.2.1. Valor

Como hemos visto, el punto de partida desde el punto de vista de Lean Manufacturing es la definición de valor en el producto. El valor es el principio fundamental del sistema e implica que el producto o servicio y sus atributos y características deban ajustarse a lo que el cliente determina.

Para identificar el valor es clave conocer bien el producto desde que el producto es un conjunto de materiales hasta que llega al cliente. Pero quizás este no es el mayor problema.

El mayor problema es la tendencia que tienen los managers de decir, “Sabemos lo que hay que producir ya que nuestro producto ha sido evaluado en el mercado”. Sin embargo, estas evaluaciones vienen influenciadas por organizaciones existentes, tecnologías, tendencias y un desconocimiento de las economías de escala.

Estas evaluaciones dan una visión del producto según los criterios de la propia empresa y no según los del cliente. De ahí la necesidad de preguntar directamente al cliente qué es lo que considera valioso en el producto, y descartar evaluaciones y tecnologías ineficientes.

4.2.2. Identificar la cadena de valor

La cadena de valor es el conjunto de pasos requeridos por los que el producto pasa. Estos pasos contribuyen las tres fases críticas de cualquier negocio:

• La resolución de problemas, desde el concepto hasta el lanzamiento del producto, pasando por el diseño detallado y la ingeniería.

• La gestión de la información, desde el pedido hasta la entrega.

• La transformación del producto desde el conjunto de materias primas hasta el producto final en manos del cliente.

Al analizar estas fases encontraremos unas actividades que añaden valor al producto, otras que no añaden valor pero son necesarias y por último actividades que ni aportan valor ni son necesarias o, lo que es lo mismo, despilfarros. De esta forma, podremos tener una visión clara de nuestra cadena de valor, paso imprescindible para poder eliminar los despilfarros.

Hoy en día este principio es clave para muchas empresas ya que la tendencia es a subcontratar fases de la producción. Esto dificulta la determinación de la cadena de valor de forma que es necesario una buena definición de la misma para poder mantenerse en el mercado. Como resultado, los departamentos de una empresa y todas las empresas presentes en el flujo de valor completo de un producto o servicio, deberán analizarlo en su totalidad, en lugar de centrarse en la parte que les corresponde sin compartirlo con los demás.

Sin embargo, en la cadena de valor además de encontrar empresas subcontratadas encontramos proveedores y distribuidores de forma que también es de vital importancia tener un estrecho contacto con ellos para optimizar el flujo.

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La principal herramienta que nos ayuda a identificar la cadena de valor es el mapeado Visual Stream Mapping (mapeado de la cadena de valor) o VSM. Mediante íconos y gráficos muestra en una sola figura la secuencia, el flujo de material e información de todos los procesos incluyendo manufactura, proveedores y distribución al cliente, así como los requerimientos del cliente sobre el flujo de materiales.

Esta visión global permite identificar las restricciones (cuellos de botella) como una falta de recursos frente a la demanda del cliente, tiempos de espera, bucles de información, el tamaño del lote de material o cualquier tarea que se considere despilfarro o que no añada valor al producto.

Es muy importante representar la línea de tiempo de los procesos y establecer el lead time, o tiempo requerido para que un producto pase a través de todas las estaciones/máquinas y llegue al cliente, para que una vez que se identifiquen las tareas que añaden valor al producto podamos medir el tiempo que el producto está siendo transformado frente al total que permanece en nuestra cadena de valor.

Una vez que tenemos la situación actual, se plasma un estado futuro deseado y un plan de acciones de mejoras para la consecución del mismo. Estas mejoras van acompañadas de acciones, fechas, responsabilidades e hitos para facilitar su implantación.

Los principales beneficios y utilidad de esta herramienta son:

• Tener una visión global del proceso.

• Entender el proceso en su conjunto y priorizar los objetivos globales de cada actividad.

• Permitir entender las debilidades y ayudar a elegir herramientas y/o técnicas Lean más adecuadas.

• Establecer objetivos concretos para la mejora.

• Promover el trabajo en equipo: Visión de distintas personas implicadas en el mismo proceso (cadena de valor).

• Mostrar la relación entre el proceso, el flujo de materiales y el flujo de información de una familia de productos (grupo de productos/servicios que pasa a través de fases productivas, equipos e instalaciones análogas).

• Utilizar símbolos estandarizados y establecer con ello un lenguaje común en el análisis de procesos.

4.2.3. Flujo

Una vez expuesta la cadena de valor del producto haber eliminado los despilfarros y actividades sin valor añadido hasta donde sea posible, es hora de crear un flujo continuo en cada uno de los pasos de la cadena de valor.

Normalmente para crear un flujo continuo se requiere una reorganización física de los procesos, con actividades en secuencia y cerca una de otras. De esta forma, se busca que el producto avance de una forma regular y constante logrando exponer los problemas del proceso al disminuir el nivel de inventario. Esto se conoce como la “analogía del río de las existencias”, mostrado en la figura 4-3.

El nivel del agua corresponde al nivel de inventario, el barco representa las operaciones de la empresa y las rocas los problemas. Por tanto, al reducir el nivel del agua el barco no puede avanzar debido a que se encuentran con rocas teniendo que buscar rutas más rentables y eficientes. Para encontrar estas rutas no debemos caer en el error de aumentar el nivel del agua ocultándose los problemas en vez de buscar su causa raíz para eliminarlo y no tener que aumentar el nivel del agua.


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Figura 4-3. Analogía del río de las existencias

Posiblemente la causa principal de no tener un flujo continuo del producto sea la visión de la empresa centrada en los procesos y no en el producto en sí. Cada fase de fabricación del producto termina constituyendo un departamento independiente favoreciendo la descoordinación entre ello y la consecuente aparición de cuellos de botellas, atascos, exceso de inventario, etc. Un cambio de visión, de los proceso al producto, ayuda a dimensionar y articular los diferentes procesos para conseguir un flujo continuo del producto.

La principal herramienta creada para lograr un flujo continuo entre nuestros procesos y que complementa a la producción en celdas es el takt time. Takt es una palabra de origen germano que significa ritmo. Desde el punto de vista de Lean Manufacturing el takt determina el ritmo al cual el cliente demanda el producto. Con lo cual en cada paso de la cadena se tiene que producir a un ritmo para que no se cree sobreproducción al acelerarse y cuellos de botella al ralentizase.

Junto al takt time, la fabricación celular es la principal herramienta que encontramos en este principio. La manufactura celular es una forma de organizar un proceso para un producto en particular o para productos similares en un grupo o celda en forma de U, en que se incluyen toda la maquinaria, equipo y operadores necesarios.

Los principales beneficios que resultan de implementar un flujo basado en celdas individuales son:

• Garantizar la calidad: Cada operario es un inspector y trabaja para resolver problemas. Si el defecto pasa a otro proceso, se detectará rápidamente y el problema puede ser analizado y reparado rápidamente.

• Crear flexibilidad: La reducción de lead time nos permite producir un producto en poco tiempo con lo cual esto permite una mayor flexibilidad para responder a lo que el cliente quiere acomodando los cambios en las máquinas a su demanda.

• Crear mayor productividad: La distribución en celdas individuales permite calcular el valor añadido de las tareas y fijar el número de personas que se necesitan para producir a un determinado ritmo debido a las pocas actividades que no añaden valor al producto. Sin embargo, este número es difícil de calcular en el caso de la producción por lotes ya que la productividad se mide por departamentos sin tener en cuenta las actividades que no añaden valor al producto como la sobreproducción, almacenamiento, partes defectuosas y re-trabajos en los productos finales. Esto penaliza mucho a la visión global de la productividad de la producción por lotes.

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• Liberar espacio: En la producción por lotes la mayoría de espacio es desperdiciado por las pilas de inventarios pero en el sistema de celdas individuales las actividades están unas detrás de otras y juntas permitiendo la reducción drástica de inventario, es decir, creando espacio libre.

• Mejora de la seguridad: El pequeño tamaño de los lotes utilizados en el sistema de celdas individuales, permite mejorar la seguridad en el entorno laboral ya que no hay que mover grandes lotes en la cadena de producción.

• Mejorar la actitud: En este sistema los trabajadores permiten tener una visión clara de todo el proceso de producción de forma que ven cómo añaden valor al producto viendo los resultados de forma inmediata.

• Reducción del coste del inventario: Como consecuencia de los anteriores beneficios, la liberación de espacios permite liberal capital que ya no es invertido en mantener inventarios.

Desde el punto de vista de la filosofía de Lean Manufacturing el flujo de producción ideal sería de la manufactura celular pero con frecuencia esto no se cumple debido a que existe una familia de productos con diferentes características que utilizan máquinas o celdas comunes requiriendo por ello una configuración de las máquinas para cada caso. Sin embargo, se intenta aproximar a este método utilizando pequeños lotes y buffers pero siempre con la mentalidad fijado en reducir el inventario y mejorar el flujo.

4.2.4. Pull

El primer efecto de reorganizar la línea de producción y crear un flujo continuo en ella es la reducción de tiempos en el ciclo de producción de un producto, es decir, el tiempo comprendido entre el concepto del producto y su lanzamiento, entre la venta del producto y su entrega y el Lead Time (Tiempo que tarda la materia prima desde que llega al proceso productivo, en recorrer toda la cadena de valor, y llegar a ser expedido como producto final).

En este punto, tenemos que volver a pensar en los requerimientos del cliente en cuanto al producto, cantidad y entrega para adaptar nuestra producción a los mismos.

Como resultado, la reducción de tiempo nos permite producir lo que el cliente quiere justo cuando lo quiere pudiendo producir más rápido y, como consecuencia, reducir el inventario y adaptarse a la demanda. De esta forma, el cliente tira (Pull) del producto, produciendo solo lo solicitado por él, en vez de que la empresa produzca productos según predicciones de demanda que pueden ser no requeridos por la misma en un futuro.

El problema de este sistema está relacionado con el Lead time. Si tenemos un Lead time alto, no podremos responder con rapidez al cliente desde que solicita el producto. Sin embargo, el sistema de flujo continuo y pequeños lotes permite entregar el producto en un corto periodo de tiempo. La aplicación de este principio permite que un centro de trabajo o servicio trabaje únicamente cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de hacerlo. Esto se consigue utilizando la herramienta Kanban. El Kanban consiste en una tarjeta, contenedor o cualquier otro elemento y representa la autorización para producir o mover inventario proporcionando control e información al proceso. Si no hay kanban, el sistema se para. La función de esta especie de “supermercado” entre dos operaciones es de informar a la operación aguas arriba lo que debe producir sin la necesidad de predecir la demanda. Es una manera de controlar la producción entre


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las dos estaciones. La operación aguas abajo le provee información a la operación aguas arriba mediante una tarjeta Kanban con la orden de producción.

En conclusión, Kanban es una forma inmediata de comunicar la demanda del cliente al sistema de entrega mandando señales urgentes a los trabajadores para llevar a cabo acciones inmediatas, sobretodo al principio de la producción cuando se requiera alguna parte o transferencia del inventario.

La conjunción Kanban/Pull tiene como objetivo crear un sistema que trabaje mejor que un sistema calendarizado para la mayoría de situaciones. La realidad muestra que todavía depende de la utilización de pequeños buffers o inventarios debido al riesgo que se decida tener aunque el objetivo siga siendo eliminar los inventarios y tender hacia al flujo de fabricación celular siempre que sea posible.

4.2.5. Heijunka

Como se referenció anteriormente, una de las principales herramientas para crear un flujo continuo en nuestra cadena de producción es el takt time. El takt time nos marca el ritmo de producción a través de la demanda del cliente permitiendo nivelar la producción.

La adaptación a esa fase requerirá cambios continuos, de forma que habrá adelantos o retrasos en las entregas hasta que el nivel de producción sea más o menos constante. Una vez obtenido este nivel, introducimos pull y seguidamente se equilibra la carga de trabajo en la cadena de producción.

El principal problema que encontramos en esta fase es la utilización del modelo “fabricar según los pedidos” o “build-to-order”. Si dejamos que el cliente tire de nuestra cadena de producción encontraremos desequilibrios constantes ya que los pedidos varían de una semana a otra. Los desequilibrios crearán pilas de inventarios ocultando problemas, afectando a la calidad y creando el caos. Entonces, esta forma de fabricar no siempre es la más adecuada. Como solución, se toma el volumen total de pedidos en un periodo de tiempo y se nivela para adecuar la producción a cada día.

El concepto de nivelar la producción se definió como “heijunka” en el TPS de Toyota. Heijunka consiste en el equilibrado o distribución del volumen de producción para que se ajuste a la demanda del cliente. Además, este sistema permite estabilizar la demanda no teniendo la necesidad de crear ofertas ni campañas que al final alteran el ritmo de la demanda y dota al sistema de una flexibilidad que permite adaptarse a lo que solicita el cliente.

Se basa en algunas técnicas o herramientas como la utilización de lotes pequeños, la reducción del tiempo de preparación, la sincronización de las operaciones, las líneas de producción en U, la multifuncionalidad de los operarios o la elimiación de los delpilfarros. Algunas de estas técnicas ya la hemos tenido en cuenta anteriormente pero la herramienta que más influencia tiene en este principio es la denominada SMED.

SMED o cambio de herramienta en un minuto, es una herramienta de Lean Manufacturing que busca minimizar el tiempo invertido para cambiar de un producto a otro, en cuanto a la preparación de la máquina, o el tiempo de mantenimiento de la máquina. La capacidad de hacer el cambio de producto rápido es un requisito esencial para obtener flexibilidad en la producción y trabajar con pequeños lotes.

Hay dos tipos de preparación de máquina, externa, se basa en el tipo de mantenimiento que se puede hacer mientras la máquina está funcionando, y interna, es aquella que necesita que la máquina esté detenida para poder realizarse. El objetivo es tratar de convertir las preparaciones internas en externas con el fin de eliminar tiempo de la máquina inactiva.

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La flexibilidad generada con este sistema choca con la mayoría de sistemas de fabricación por lotes, donde intentan minimizar los cambios que hay que realizar en sus respectivas máquinas para poder fabricar diferentes tipos de productos. Esto hace que si un departamento quiere producir un máximo número de elementos durante una semana antes de que cambie su configuración, no haya una coordinación entre departamentos debido a que aguas abajo no es posible mantener a todos los departamentos ocupados al mismo nivel a no ser que hay buffers entre ellos. La visión que extraemos de esta forma de fabricación es que cuando los departamentos trabajan de acuerdo a diferentes calendarios empujarán el material a esos buffers de inventario ya que si no es imposible poder nivelar su carga de trabajo.

4.2.6. Detección y parada (Automatización)

Los orígenes de este principio se remontan a 1902 cuando Sakichi Toyoda inventó un simple pero ingenioso mecanismo que detectaba la rotura de un hilo en un telar y automáticamente paraba la máquina. Esta invención permitió a un operario controlar el funcionamiento de 12 máquinas manteniendo una calidad perfecta en el producto.

Este principio es con frecuencia descrito como “Para y responde a cualquier anormalidad dentro del sistema”. Con lo cual, este concepto va mucho más allá que el simple ejemplo que marcó su origen. Concretamente este concepto se extiende a cualquier proceso, humano o automático, siendo posible detectar automáticamente cualquier condición anormal y parar el sistema. De esta forma, la figura humana junto a la automatización de la maquinaria es un elemento clave en este principio.

Para poder ponerlo en práctica, es necesario definir una serie de técnicas que atajen las desviaciones en el sistema cuando aparecen. Independientemente de los diferentes subprocesos que podamos añadir o eliminar los dos pasos a tener en cuenta son:

• Detectar una desviación

• Parar

Las desviaciones también pueden estar relacionadas con el tiempo de forma que según nuestro takt time hay que controlar el progreso del trabajo para evitar desequilibrios en el proceso. Como resultado, si encontramos una desviación el miembro de equipo debe de disponer de los medios para poder responder inmediatamente a ello. Kanban también sirve para detectar desviaciones pero en este caso relacionadas con los inventarios. Si el inventario no lleva asociados etiquetas para su control, se pierde la noción del flujo de elementos produciendo desviaciones en el inventario (escasez o acumulación) que crean muda en forma de sobreproducción o viceversa. Estas herramientas permiten abordar el primer paso de este principio pero detectar una desviación en el sistema no sirve de nada si esa desviación no se persigue y se toman acciones para eliminarla. Por esta razón, antes de atajar esta desviación es necesario parar. Aquí es donde se encuentra el gran dilema de muchas organizaciones. La principal reacción, al considerar una parada en el sistema, es un rechazo debido a la consideración de que el tiempo tiene mucho valor de forma que no se puede permitir una parada tan costosa para resolver un problema. En cierto modo es cierto, las paradas cuestan tiempo y pérdidas a la empresa aunque dependiendo de la naturaleza del problema se tiene que plantear si es necesario parar o no. Si ampliamos la visión de lo que supone una parada veremos que parar simplemente es un cambio de mentalidad. Parar significa “Deja de hacer lo que estás haciendo porque necesitas hacer algo diferente”. Esto es una evidencia de que algún tipo de intervención es requerida por el sistema como apagar una máquina, parar un proceso o una señal de asistencia.


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La detección y parada pueden ser perfectamente mecanizadas o automatizadas. La principal herramienta que usamos para lograrlo recibe el nombre de Andon.

Andon consiste en una serie de avisos sonoros y visuales que posibilita que un operario pida ayuda cuando ocurre una anomalía. Esta herramienta sustenta la comunicación inmediata de los problemas del proceso y de las personas exponiendo problemas que impactan en las actividades, en la adherencia al proceso y en los estándares.

Este sistema actúa siempre que ocurra una incidencia que pueda impactar en el plan establecido. No obstante, tiene diferentes estados con diferentes significados según la gravedad de la incidencia:

• Rojo: Parada de proceso; Situación anormal con un impacto inmediato en el plan establecido.

• Amarillo: Situación anormal que puede producir potencialmente una impacto en el plan establecido o una medida de contención no totalmente implementada.

• Verde: Proceso funcionando dentro de la normalidad. Al inicio de lo establecido, si no hay nada que pueda provocar parada, el estado será por defecto verde.

El equipo debe ser capaz de percibir estos avisos en todo momento de forma que es muy recomendable implantar un sistema sonoro vinculado al luminoso. Sin embargo, estos avisos no deben confundirse con otros sistemas de gestión visuales que reflejan el estado de diferentes gradas, máquinas, sistemas mecánicos, etc.

En conclusión, Andon nos ayuda a reducir el coste de interrupciones gracias a la mejora del rendimiento, a disminuir el número de desviaciones y el plazo en la resolución de los problemas.

4.2.7. Resolución de problemas

Un problema es una desviación respecto a un resultado esperado. La automatización de la detección y la parada en nuestro sistema a través de sistemas Andon permite una rápida identificación de problemas o desviaciones en el proceso que requieren de una rápida y eficaz respuesta para que sean eliminados y no vuelva a aparecer. Por ello, las dos fases requeridas para lograrlo son:

• Corregir con una acción inmediata

• Investigar la causa raíz y poner acciones preventivas y correctoras para erradicarlo

Estas fases no pueden ser automatizadas. Su principal razón recae en la necesidad humana para el diagnóstico, análisis y resolución de problemas. Además, requieren la involucración de más personas de forma que no hay que limitarse a corregir el problema sino que hay que profundizar en él desde diferentes puntos de vista para poder medidas que prevengan y erradiquen el problema. Esto es aplicar una filosofía de mejora continua.

Si existe la necesidad de corregir o reparar una desviación, se crean medidas preventivas para evitar la recurrencia del problema como crear operaciones nuevas de reproceso, retrabajos o reparación de herramientas.

Desde el punto de vista jerárquico, estas decisiones deben ser tomadas al nivel más bajo posible de la organización. Sin embargo, dependiendo del impacto que pueda tener en nuestro cliente y a nivel económico, debe ser elevado a niveles superiores de la organización. En estos casos, la solución puede violar los principios del sistema de producción con lo cual requieren de un preciso análisis debido a su alto grado de impacto.

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Finalmente hay que investigar la causa raíz del problema para poner medidas correctoras que eviten de forma definitiva que un problema vuelva a suceder (Herramientas como los 5 porqués, el diagrama de Ishikawa o Kepner Tregoe nos servirán de ayuda para llegar a la causa raíz del problema.). En este punto es dónde existe la oportunidad de aumentar nuestro conocimiento en cuanto al proceso y sistema de producción. El análisis nos determinará si la solución es directa o requiere de ayuda de algún experto en la materia a tratar. Por ello un análisis conjunto de un equipo multi-funcional dentro de nuestra organización dará una visión más amplia del problema evitando tener que solicitar ayuda exterior.

La resolución de problemas no sólo debe ser fortalecedora a corto plazo sino que también a largo plazo de una forma correctiva. La combinación de estas dos variables en los procesos permite crear un mejor entendimiento de los procesos así como de su capacidad.

Otro aspecto importante a tratar es la pérdida de valor de la información durante la resolución de problemas sobretodo si estos no se resuelven de forma instantánea siendo movidos a otra fecha, lugar o personas necesarias para ello. La complejidad del sistema, la opacidad del proceso y la pérdida de valor de la información hace necesario el diseño de sistemas de trabajo donde se atajen las discrepancias entre los resultados esperados y reales dando lugar a la resolución de problemas. De esta manera, es posible aprovecharse de las oportunidades de conocimiento de la producción.

Una buena solución para evitar que aparezcan estas desviaciones en el proceso es la utilización de la herramienta Poka-Yoke cuyo objetivo es evitar de algún modo el error humano.

Poka-Yoke también llamado sistema a prueba de error (Mistake-Proofing), busca crear mecanismos sencillos que resalten o prevengan defectos de forma que las operaciones solo se realicen de la forma correcta sin que el operario dude en la ejecución de la operación.

Los Poka-Yokes tienen varias funciones como por ejemplo de seguridad personal, protección de equipos, prevenir algún defecto o avisar algo incorrecto y de autoinfección o inspección del operadorio anterior. Estas funciones están dirigidas a buscar que se cumplan tres cosas:

• No aceptar un defecto en el proceso

• No crear un defecto

• No permitir que un defecto pase al siguiente proceso

La principal ventaja de estos objetos es su bajo coste, siendo uno de los métodos más efectivos para prevenir que un defecto llegue al cliente.

4.2.8. Estandarización

Este principio está basado en una palabra japonesa denominada Gemba. Esta palabra significa “lugar real” o “el lugar donde tiene lugar la acción”, es decir, los lugares donde se crean los productos o servicios. Uno de sus principales elementos es la estandarización.

La estandarización es un elemento básico para la eficiente administración diaria de los recursos. Cada vez que tiene lugar un problema, se debe investigar su causa raíz y reconsiderar los estándares existentes o crear nuevos para su eliminación e impedir que reaparezcan.


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Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

• Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

• Suministran una manera de medir el desempeño.

• Muestran la relación entre causa y efecto.

• Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

• Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

• Suministran una base para el entrenamiento.

• Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.

• Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Existen muchos comentarios relacionados con la estandarización del trabajo como “No es necesaria una herramienta de gestión que extraiga el máximo esfuerzo de una reacia mano de obra” o “El conocimiento requerido para mejorar puede ser usado uniendo los esfuerzos de los operarios, managers e ingenieros para alimentar la mejora continua de la eficiencia y calidad sin intensificar el trabajo más allá de las capacidades de los trabajadores”, donde se lleva a cabo una optimización estática en la organizaciones.

Como contrapartida, en las organizaciones que utilizan JIT deben emplear la estandarización como la base de la mejora, tanto del trabajo individual en todo el sistema como en las conexiones a través de las cuales el trabajo individual está conectado con todo el sistema. Por esta razón, en estas organizaciones JIT no es una herramienta de optimización estática si no que repetidamente testea y mejora los mecanismos a través de los esfuerzos individuales combinados en un todo.

4.2.9. Mejora continua

El concepto de estandarización sirve para crear una base en la que la mejora diaria sea un elemento esencial. La mejora continua es el otro elemento característico del Gemba aunque su nombre más conocido es Kaizen.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma para poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vivía en un país de escaso tamaño y recursos.

Es una filosofía que busca la mejora poco a poco y continuada, a través de la eliminación del desperdicio, sin grandes inversiones, con la participación de todas las personas y realizándolas en un corto espacio de tiempo.

Comparándola con la mejora tradicional, ésta se suele producir de manera escalonada mediante inversiones, dejando de lado la eliminación del desperdicio como oportunidad principal de mejora. Además en la mejora tradicional no suele participar la plantilla, aunque sí se le pide que realicen el mantenimiento de la misma.

Las diez reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba:

• Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

• Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.

• No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.

• No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

• Corregir los errores en forma inmediata.

• No gastar dinero en kaizen.

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• La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.

• Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental.

• Buscar la sabiduría de varias personas, en lugar del conocimiento de una sola.

• Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

4.2.10. Control visual

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones, el proceso está bajo control o fuera de control. Lo primero implica uniformidad y el segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba, si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo, el primer principio del control visual consiste en destacar los problemas.

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo

• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo

• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos

• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

• Conexiones eléctricas

• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores

• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros (estándares)

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ellos la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición.

La 5S es una herramienta Lean que sirve para definir, mantener y mejorar de manera continua, la organización, el orden y la limpieza de todo tipo de áreas de trabajos siendo la base de casi todas las mejoras Lean. El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Aunque la finalidad de la herramienta a simple vista parece bastante obvia, tiene numerosos objetivos relacionados con todos los principios Lean:


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• Minimizar los tiempos de búsqueda (herramientas, documentos, piezas, ...)

• Optimizar espacios

• Reducir defectos y errores

• Mejorar las condiciones de trabajo (más limpieza, menos accidentes, etc.)

• Mejorar la gestión visual, etc.

• Estandarizar la ubicación de todos los materiales y objetos, para que cualquier persona pueda encontrarlos

El nombre de 5S proviene del japonés, ya que sus orígenes se encuentran en dicho país. Esta herramienta se articula en 5 pasos, cuyas denominaciones, en el referido idioma, comienzan por la letra “S”, de ahí su nombre:

• Eliminar (Seiri) Retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.

• Ordenar (Seiton) Organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

• Limpiar e inspeccionar (Seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

• Estandarizar (Seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3S. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.

• Respetar y progresar (Shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5S y la mejora continua.

4.2.11. Tecnología

Desde el punto de vista de nuestro proceso, no es posible que estos mejoren si no podemos confiar en nuestras máquinas y equipos. Por esta razón, existen herramientas que nos ayudan a crear equipos y maquinarias robustas a través de sus técnicas.

La principal herramienta que usamos es el Mantenimiento Productivo Total (TPM) o mantenimiento productivo con la implicación total de todos los departamentos que conjuntamente se esfuerzan para

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alcanzar los cero defectos y las cero averías en cualquier tipo de máquina. La herramienta se basa en un equipo cuyo fin es el de mantener las condiciones óptimas del equipo de trabajo mediante la eliminación de todas las pérdidas y la búsqueda de la eficiencia total del proceso.

Los objetivos del TPM están muy en concordancia con las anteriores herramientas Lean que se han descrito:

• Desarrollar las condiciones óptimas en el taller para crear un sistema persona-máquina.

• Mejorar la calidad del ambiente en el lugar de trabajo

• Eliminación de todas las pérdidas y la búsqueda de la eficiencia total del proceso

Para ello se basa en los principios siguientes:

• Mantenimiento de condiciones normales

• Descubrimiento temprano de anormalidades

• Reacción temprana en caso de la anormalidad

• Anticipación a problemas y eliminación de causa raíz

Dentro del TPM encontramos el OEE. OEE son la siglas de “Overall equipment effectiveness” (Efectividad total en los equipos). El OEE mide la salud de nuestro proceso o máquina a través de porcentajes que dependen de la disponibilidad, rendimiento y calidad de los productos de salida.

El OEE crea un indicador clave del rendimiento o un KPI (Key performance indicator) que sirve de guía para seleccionar que tipo de mejoras tienen más repercusión dentro de la implementación de TPM. Para calcular el OEE se usan datos referentes a seis tipos de pérdidas en nuestras máquinas y procesos dividas en tres áreas:

• Disponibilidad

Queremos que nuestras máquinas y procesos estén disponibles para ser usados cuando sea necesario. Sin embargo, hay veces que no están disponibles cuando son necesarias de forma que no podemos producir componentes que satisfagan a nuestros clientes. Las principales causas son debidas a cambios para producir productos diferentes y averías.

• Rendimiento

El principal objetivo de medir el rendimiento es compararlo con el rendimiento esperado fijado con respecto a la velocidad de diseño. Reducir la velocidad para prevenir problemas de calidad y pérdidas debidas a paradas menores son los principales hechos que provocan una disminución del rendimiento.

• Calidad

Algunas veces se producen productos o partes defectuosas durante el proceso normal de producción o preparación del mismo. Por esta razón, se mide el porcentaje de partes que bajo especificación con respecto al número total de partes producidas.

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5. LEAN MANUFACTURING COMO FILOSOFÍA DE

TRABAJO

En el anterior capítulo se ha descrito los principales principios y herramientas por los que se rige esta metodología. Si nos fijamos bien simplemente son un conjunto de técnicas que se aplican paso a paso en nuestro sistema de producción. Visto de esta forma tiene sentido ya que los principios se van complementando entre sí, pero ¿Quiénes soportan y se encargan de aplicar estas técnicas?

Sólo nos hemos preocupado de organizar nuestra empresa para dar valor al producto y con ellos a nuestro proceso, sin tener en cuenta que precisamente las personas son las que van a utilizar todas las nuevas herramientas que hemos descrito. Así, de la misma forma que hemos hecho que nuestro producto tenga valor lo tenemos que hacer con cada uno de los trabajadores que participan en el proceso y aún más con los suministradores y la subcontratación. De nada sirve hacer todo el esfuerzo para que nuestro producto obtenga valor si no nos preocupamos de que las personas aprendan como dar ese valor al producto.

5.1. Redefiniendo los objetivos

Tal y como hemos descrito los objetivos de esta filosofía, vemos que se centran principalmente en satisfacer al cliente con nuestros productos en términos de coste, calidad y entrega.

Cada empresa, en función de sus características, experiencias, mercado, personal y objetivos, tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan de implantación con hitos acotados; seleccionando e implantando, paso a paso, las técnicas más adecuadas.

En este punto, reflejando la importancia de las personas en nuestra organización hay que plantearse otros objetivos internos relacionados con el aprendizaje de las personas dentro de la misma.

El compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas de recompensas son los factores humano claves en las implantaciones Lean.

5.2. Redefiniendo el templo lean

La nueva concepción que hemos dado de la implantación de lean manufacturing en una empresa hace que tengamos que dar una vuelta al templo lean que mostramos anteriormente.

The impossible is often the untried

Jim Goodwin

Lean Manufacturing como filosofía de trabajo

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5-1. Templo Lean

En esta representación vemos como en la cubierta de la casa ya no está solo el cliente si no que el aprendizaje de las personas juega un papel fundamental junto al cliente.

Si recordamos la estructura del templo anterior la base de la casa no era un elemento crítico en cuanto que no hacía que la implantación de lean manufacturing fracasase. Sin embargo, en este templo la base de la casa está sujeta por las personas que forman la empresa. El sentido que doy con esta visión es que los principios y herramientas que nos encontramos en la base de la casa son aquellos que las personas que se encargan de trabajar en el proceso de fabricación aplican con más frecuencia en su día a día.

El uso constante de estos principios hace que la base de nuestro sistema Lean sea la parte más crítica de nuestra estructura. El principal razonamiento está basado en que únicamente ellos tienen la capacidad de poner en marcha el sistema y a su vez de pararlo con lo cual si no tienen un conocimiento adecuado de las principales herramientas y principios de esta filosofía de trabajo son incapaces de crear un sistema que fluya según lo establecido.

5.3. Cambio cultural

El contexto sociocultural y económico en el que comenzó a implantarse el Sistema de Producción de Toyota fue una situación en la que la necesidad de oponerse a los efectos de la Segunda Guerra Mundial obligaba a empresas y trabajadores a ser altamente competitivos. Actualmente, a pesar de la competencia y ferocidad de los distintos mercados, el progreso de implantación de un sistema de mejora no es comparable al de entonces y la reticencia al cambio de metodología de trabajo por todos los niveles de la organización ha aumentado.

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Adoptar la filosofía Lean, consiguiendo un cambio cultural y la aceptación de una nueva metodología de trabajo sigue siendo, por tanto, el mayor reto. Tras el la puesta en marcha de la producción mediante la filosofía Lean, han sido muchos los estudios que intentaban aconsejar sobre la mejor manera de implantarla desde cero a una empresa. Muchas empresas han intentado imitar los exitosos sistemas y herramientas Lean de otras empresas sin éxito.

Las mayores dificultades con las que tropiezan las empresas son la falta de una dirección clara, la falta de planificación y la falta de una secuencia de desarrollo de los proyectos. El nivel de conocimiento sobre las diferentes herramientas Lean no es por lo general un problema. Lo que sí parece evidente es la necesidad de asumir ciertas ideas antes de embarcarse en la implantación:

• Pensar en Lean como un viaje a largo plazo.

• Imponer un punto de visión de mejora continua a todos los niveles.

• Focalizar esfuerzos en el cambio cultural e involucración de las personas.

La comunicación también juega un papel importante en este cambio de forma, es conveniente establecer una serie de medidas para que la información fluya a través de todos los niveles en los que se haya estructurada la empresa. Estas medidas pueden ser tomadas como buenas prácticas y pueden consistir en:

• Comunicar la Visión de la empresa a los trabajadores de la organización para hacerlos partícipe de ella.

• Fomentar la comunicación en todos los niveles de la organización.

• Establecer un procedimiento de comunicación dónde se indiquen las siguientes cuestiones:

¿Dónde?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuándo? o ¿Qué se debe comunicar?

• Realizar reuniones rutinarias entre jefes y subordinados.

• Realizar una comunicación eficaz entre los procesos de producción a través de mecanismos de avisos.

• Establecer un panel de comunicación donde los empleados puedan exponer tanto los problemas que

le surgen en el día a día como consecuencia de la realización de su trabajo como las oportunidades de mejora.

5.4. Beneficios de la implantación de Lean Manufacturing

Existen múltiple estudios relacionados con los beneficios que se obtienen al aplicar Lean Manufacturing en empresas de todos los ámbitos. Dejando a un lado estos estudios donde se reflejan los datos exactos obtenidos con la implantación de Lean en diversas organizaciones, el origen de estos beneficios reside en implementar sus principios para prevenir y eliminar los despilfarros de nuestros procesos generando:

• Aumento de la calidad, menos defectos y re-trabajos

• Menos averías en los equipos y máquinas

• Menor nivel de inventario

• Más espacio

• Mayor eficiencia

• Mejora del tiempo de entrega

• Desarrollo del producto más rápido

• Aumento de la satisfacción del cliente

Lean Manufacturing como filosofía de trabajo

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• Mejora del compromiso y moral de los empleados

• Mejora de las relaciones con los proveedores

• Mayores beneficios

5.5. El camino hacia la perfección

Aplicando esta metodología en nuestra organización nos damos cuenta de que tras reducir esfuerzo, tiempo, espacio, coste y errores mientras que ofrecemos un producto que es lo que el cliente desea, se puede plantear intentar llegar a la perfección dentro de nuestra organización.

El camino a la perfección sale a la luz tras el círculo vicioso que forman los anteriores principios. Obteniendo valor y acelerando el flujo expone “muda” en la cadena de valor previniendo todo tipo de desperdicios. A su vez, cuanto más tire el cliente del producto más fácilmente saltan a la luz los impedimentos que impiden un flujo continuo en la cadena. Por último, la respuesta de los clientes ayuda a especificar el valor del producto.

Sin embargo, el último paso hacia la perfección es la transparencia entendida como que todos los integrantes que participan en la producción del producto puedan ver todo para descubrir la mejor forma de crear valor al producto. En este punto se resalta cómo la ayuda y apoyo de los empleados es esencial para llegar a la perfección.

Para concluir, cuando hablamos de perfección, hablamos de cero despilfarros y la habilidad de entregar un producto con valor al cliente. Por tanto, no hablamos de compararnos con nuestros competidores sino con nosotros mismos para mejorar cada aspecto de nuestra compañía.

5.6. Conclusión

En este estudio he mostrado mi visión particular de lo que significa lean manufacturing como filosofía de trabajo en el entorno de una empresa. Desgraciadamente, la mayoría de personas con las que me he cruzado en mi corta carrera profesional no confían en este tipo de filosofía y reniegan de ella. Pero, si echamos un vistazo a lo que Lean Manufacturing ha supuesto en la historia de la fabricación, ¿Realmente ha sido un fracaso? La implantación de esta filosofía ha supuesto ha revolucionado la gestión de la producción considerándose el tercer hito de la historia de la industrialización humana. Hoy en día, representa la tendencia de la industria de la manufactura moderna. Con lo expuesto anteriormente creo que la respuesta es clara y es NO. Lean Manufacturing está basado en unas técnicas y principios que son fáciles de entender y aplicar. Sin embargo, muchas veces aplicar lo más fácil es lo más difícil y creo que este caso en un ejemplo de ello. Lean Manufacturing además de ser un conjunto de técnicas y herramientas es una filosofía de trabajo de forma que esas técnicas y herramientas se tienen que adaptar a la cultura de cada país, ciudad, pueblo… no al revés. La “Gestión del cambio” es el verdadero desafío de la implantación Lean en una empresa ya que hay que desplegar un metodología para el aprendizaje de las nuevas técnicas y herramientas y lo que es más, tienen que entender el sentido que cada una de ellas tienen dentro del sistema de producción para potenciar su aprendizaje sobre el producto y el proceso.

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Por esta razón, Lean Manufacturing es algo fácil de aprender pero muy difícil de aplicar. Todos lo conocen pero muy pocos logran el éxito. Muy pocos son los que pueden llevan a cabo un cambio organizacional ligado a un cambio de mentalidad de las personas para hacerlos ir hacia un objetivo común.

No sólo se trata de obtener el mejor producto, sino también las mejores personas.

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6. BIBLIOGRAFÍA

[1] Womack, J. , Jones, D. y Roos, D. The Machine That Changed the World, 1992

[2] Womack, J. y Jones, D. Lean Thinking. Simón and Schuster, New York, 1996

[3] Eric Ries, ediciones. El método de Lean Startup. ISBN 9788423409495 , Deusto S.A., 2012

[4] Jeffrrey K. Liker. The Toyota Way. McGraw-Hill, 2003

[5] http://www.monografias.com/trabajos82/lean-manufacturing-manufactura-esbelta/lean-manufacturing-manufactura-esbelta.shtml

[6] http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

[7] http://www.automationmag.com/images/stories/LWTech-files/61%20Lean%20Timeline.pdf

[8] http.//www.strategosinc.com/lean_manufacturing_history.htm

[9] http://www.iiemindia.com/lean.asp

[10] http://leanmanufacturing.org/herramientas.php

[11] http://reliabilityweb.com/index.php/print/how_do_continuous_improvement_management_philosophies_relate_to_the_mainten

[12] http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Teoria-JIT.pdf

[13] http://leanmanufacturingtools.org/category/principles/

[14] http://paydayloans.social/tag/toyota-production-system

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