Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de las Tecnologías

Industriales

Ejemplo de aplicación de herramientas Lean en una

fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena

Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

2

Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales

Ejemplo de aplicación de herramientas Lean en una

fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

4

Trabajo Fin de Grado: Ejemplo de aplicación de herramientas Lean

en una fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena

Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal

6

Resumen

El Lean Manufacturing se puede interpretar como una filosofía de trabajo nacida en Toyota que se basa

en la eliminación del desperdicio en los procesos y en la búsqueda constante de mejorarlos para ganar en

calidad, servicio y coste.

Cuando se habla de Lean, lo primero que se tiene que venir a la mente es la palabra cliente. Se trata de

identificar qué es lo quiere él de nosotros y qué es lo que identifica como valor, para poder

proporcionárselo en tiempo y coste adecuado. Esto lo ha convertido en el modelo a seguir por la mayor

parte de las empresas del mundo, que en la puesta en práctica de sus principios han llegado a un concepto

del Lean aún más amplio del que ya era.

Este proyecto recoge los principios básicos y las herramientas del Lean Manufacturing y su

implementación en una empresa del sector automovilístico como es la factoría de producción de cajas de

cambio de Renault en Sevilla. Concretamente se refiere al proceso productivo de las coronas, uno de los

componentes que conforman el conjunto de la caja de velocidad. En el primer capítulo del trabajo se

ofrece una visión de lo que atiende la filosofía Lean, comenzando por una introducción a la historia del

Lean Manufacturing, continuando con una descripción de los desperdicios que se pretenden eliminar de

cualquier proceso y finalizando con la descripción de estas herramientas. El segundo capítulo del trabajo

se centra en la empresa Renault y en la descripción de los componentes que conforman la caja de cambios

al igual que también recoge una descripción del proceso productivo de las coronas, proceso al que se le

aplicará la metodología Lean. En el tercer capítulo se describe como la factoría de Renault en Sevilla

procede para la aplicación de su proyecto Lean particular, una serie de pasos para mejorar la cadena de

producción eliminando el despilfarro y mejorando continuamente el proceso. Por último el cuarto capítulo

contiene la conclusión obtenida de la realización del proyecto.

8

Alcance y Objeto

Durante mi período de prácticas en la factoría de Renault comprobé la importancia que tiene modificar o

eliminar aquellas tareas que no aportan valor añadido al producto, así como buscar siempre la mejora

continua de nuestro proceso productivo.

Para mantener este modelo de trabajo se despliegan diferentes técnicas y herramientas procedentes de la

filosofía Lean Manufacturing, nacida como renovación del modelo de Producción Toyota. Implantar esta

nueva forma de trabajo en una planta de producción no es tarea fácil, pues muchas de ellas suponen

grandes cambios organizativos, pero sobre todo requieren cambios en la mentalidad de los empleados, los

cuales ganan peso y participación activa en todos los aspectos del área.

Cabe destacar el interés y el atractivo que me generó poder conocer a fondo las particularidades de las

herramientas que se implantan y que pueden ser de gran utilidad para la consecución de objetivos. Por

ello este proyecto recoge los principios básicos y las herramientas de la Filosofía Lean y el cambio que ha

supuesto en la empresa donde he realizado mi período de prácticas el haberlas aplicado a uno de los

procesos en la producción de cajas de cambio, concretamente al proceso de producción de coronas.

Por razones de confidencialidad no se expondrán datos o información real que desvelen información

importante de Renault.

10

Índice

Resumen 7

Alcance y Objeto 9

Índice 11

Índice de Figuras 13

1 LEAN MANUFACTURING 16 1.1 DEFINICIÓN 16 1.2 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING 16 1.2.1 Taylorismo y Fordismo 17 1.2.2 Toyota Production System 18 1.2.3 La influencia del TPS fuera de Japón 19 1.2.4 Lean Manufacturing en la actualidad 19 1.3 PRINCIPIOS DEL LEAN 20 1.4 7+1 TIPOS DE DESPILFARRO 20 1.4.1 Sobreproducción 21 1.4.2 Inventario 22 1.4.3 Sobreproceso 22 1.4.4 Defectos 23 1.4.5 Esperas 23 1.4.6 Movimientos innecesarios 24 1.4.7 Transporte 24 1.4.8 Desaprovechar la capacidad de las personas 24 1.5 HERRAMIENTAS LEAN 25 1.5.1 VSM 27 1.5.2 5S 28 1.5.3 SMED 34 1.5.4 Estandarización 36 1.5.5 TPM 37 1.5.6 Control Visual 40 1.5.7 Jidoka 42 1.5.8 Técnicas de calidad 43 1.5.9 Sistema de participación del personal 45 1.5.10 Heijunka 46 1.5.11 Kanban 48

2 EMPRESA RENAULT 51 2.1 HISTORIA DE RENAULT 51 2.2 RENAULT EN SEVILLA 53 2.2.1 Descripción del funcionamiento de una caja de velocidad 54 2.2.2 Descripción proceso producción de coronas 58

3 PROYECTO LEAN EN RENAULT 60 3.1 INICIALIZAR-COMPROMETER 60 3.1.1 Inicializar 60 3.1.2 Comprometer 61 3.2 DIAGNOSTICAR 63

12

3.3 ANALIZAR 66 3.3.1 Plan de Acción 66 3.4 PILOTAR 69 3.4.1 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la la achaflanadora 69 3.4.2 Aplicación Herramientas Lean a los puestos de control 72 3.4.3 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la rectificadora 75

4 CONCLUSIÓN 78

BIBLIOGRAFIA 80

Índice de Figuras

Figura 1: Operarios en su secuencia de trabajo 17

Figura 2: Cadena de montaje del modelo T 18

Figura 3: Sakichi Toyoda y su telar automático 18

Figura 4: 7+1 Tipos de desperdicios 21

Figura 5: Ejemplo de VSM actual 27

Figura 6: Ejemplo de VSM futuro 28

Figura 7: Seiri 30

Figura 8: Seiton 31

Figura 9: Seisō 32

Figura 10: Seiketsu 33

Figura 11: Shitsuke 34

Figura 12: SMED 36

Figura 13: TPM 40

Figura 14: Ejemplos de Control Visual 41

Figura 15: Jidoka 43

Figura 16: PDCA 45

Figura 17: Heijunka-1 47

Figura 18: Heijunka-2 47

Figura 19: Kanban-1 49

Figura 20: Kanban-2 49

Figura 21: Kanban-3 50

Figura 22: Logo de Renault 52

Figura 23: Mapa de la parcela de Sevilla-1 53

Figura 24: Mapa de la parcela de Sevilla-2 54

Figura 25: Cárter de embrague y mecanismo 55

Figura 26: Situación del árbol primario dentro de la caja de velocidad 55

Figura 27: Estructura del árbol primario 56

Figura 28: Situación del árbol secundario dentro de la caja de velocidad 56

Figura 29: Estructura del árbol secundario 57

Figura 30: Situación del grupo diferencial dentro de la caja de velocidad 57

Figura 31: Estructura del grupo diferencial 57

Figura 32: Linea transportadora de carga 58

Figura 33: Fase 0 del Proyecto Lean 60

14

Figura 34: Fase 1del Proyecto Lean 61

Figura 35: Organigrama del Proyecto 61

Figura 36: VSM del proceso de coronas 62

Figura 37: Fase 2 del Proyecto Lean 63

Figura 38: Evaluación de la nave 64

Figura 39: Evaluación de la concepción del proceso 64

Figura 40: Evaluación de las instalaciones 65

Figura 41: Evaluación del cambio de útiles y herramientas 66

Figura 42: Fase 3 del Proyecto Lean 66

Figura 43: Plan de acción 69

Figura 44: Estantería tras el cambio 70

Figura 45: Rejilla para la evaluación 5S 73

Figura 46: Plan de actividades para alcanzar 5S 74

Figura 47: Resultado del suelo tras limpieza con fregona 74

Figura 48: Punto de vaciado de aguas actual 75

Figura 49: Carro de transporte 76

Figura 50: Trayecto antes del cambio 76

Figura 51: Trayecto después del cambio 77

Figura 52: Ejemplo de checklist 77

16

“La clase más peligrosa de despilfarro es el despilfarro

que no reconocemos”.

- Shigeo Shingo-

1 LEAN MANUFACTURING

1.1 DEFINICIÓN

El concepto Lean Manufacturing - que en español se puede traducir por producción ajustada o producción

sin desperdicios- se refiere a la búsqueda intensiva de la mejora continua en un proceso de fabricación

mediante la eliminación de desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todo aquello que no

aporta valor al producto desde el punto de vista del cliente y por lo cual no quiere pagar. Cuando se

elimina el despilfarro se obtiene como resultado una mejoría en la calidad y una reducción en los tiempos

de producción y en el coste. Esto se traduce en una mayor competitividad de mercado, lo que conlleva a

la obtención de una mayor rentabilidad.

Para la eliminación de desperdicio el Lean trata de conciliar 3 objetivos:

Efectividad y calidad: Grado en el que se satisfacen las expectativas del cliente.

Eficiencia: Uso adecuado de los recursos para ser efectivos. Tiene que ver con eliminar aquello

que no aporta valor al cliente.

Mejora e innovación: Todos los procesos tienen que revisarse para mejorar de manera constante,

innovando en el proceso, pues se trata de que la creación de valor para el cliente sea continua y

superior cada vez.

Por tanto podemos concluir que Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en

el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo

flexible y estando abierto al cambio.

1.2 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas marcándose

como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron mejorar los resultados tanto en

los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no fueron los primeros en intentar

optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.

1.2.1 Taylorismo y Fordismo

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de siglo XX de la

mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Estas técnicas perseguían una nueva forma de organización, que

poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo e incluso hoy día se siguen usando muchos de sus

rasgos característicos en los sistemas actuales.

El Taylorismo surge de aplicar el método científico a la producción del automóvil con el objetivo de

generalizar el método supuestamente más eficaz para producir y evitar el control que el obrero podía tener

en los tiempos de producción. Se caracteriza por una división sistemática de las tareas, una organización

racional del trabajo en sus secuencias y procesos, la estandarización y cronometraje de las operaciones y

un sistema de motivación mediante primas basado en el rendimiento de los operarios. Además se

establece un riguroso control sobre el número de operaciones realizadas por hora de trabajo, limitando en

la medida de lo posible las pérdidas de tiempo de los trabajadores, que pasan a tener el único cometido de

ejecutar las tareas estandarizadas que se le ordenan.

Figura 1: Operarios en su secuencia de trabajo

La intención del Fordismo era expandir el mercado hasta el proletariado, de tal forma que cualquier

ciudadano de a pie pudiese ser capaz de comprarse un coche. Cabe destacar que hasta ese momento la

posibilidad de poseer un vehículo sólo se encontraba en las clases altas. Para ello, se iba a servir de una

reducción de costes en la producción.

A principios de 1910, Henry Ford, un temprano pionero del sistema de ensamblado en la fabricación, y su

mano derecha Charles E. Sorensen fueron capaces de producir coches en masa. Esto fue una novedad en

cuanto al entendimiento de la estrategia de fabricación ya que tomaron los elementos del sistema de

fabricación (personas, máquinas, herramientas y productos) y los ordenaron creando un sistema continuo

de producción en el modelo T.

Esto hizo que Ford se considere la primera organización en emplear JIT (Just In Time) y Lean

Manufacturing. Tras su enorme éxito, muchas empresas intentaron llevar la metodología de Ford a sus

líneas de ensamblaje.

18

Figura 2: Cadena de montaje del modelo T

1.2.2 Toyota Production System

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de Sakichi

Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba

problemas en los telares y alertaba a los

trabajadores con una señal cuando un hilo se

rompía. La máquina de Sakichi Toyoda no solo

automatizó un trabajo anteriormente manual, sino

que añadió un elemento de capacidad de detección

de error en la maquina, “Jidoka”, una máquina con

un toque humano. La producción paraba cuando un

elemento era defectuoso, y evitaban producción de

errores. Esta medida permitió que un único operario

pudiera controlar varias máquinas, incrementando la

productividad.

Figura 3: Sakichi Toyoda y su telar automático

A principios del siglo XXI Sakichi viajó a los Estados Unidos y se interesó por la complejidad de un

nuevo producto, el automóvil. Su hijo, Kiichiro Toyoda inició las investigaciones para el desarrollo de

motores de combustión interna a gasolina, logrando producir el primer prototipo de automóvil y

estableciendo los cimientos para fundar Toyota Motor Company Ltd.

Kiichiro Toyoda desarrolló la filosofía que originó su padre, y apostó por crear una situación ideal de

creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar

desperdicios. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas

como procesos. El resultado fue el método Just-in-Time.

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno, director y consultor de Toyota y Eiji Toyoda, sobrino de

Sakiichi Toyoda, observaron, que la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.

Después de la guerra, Ohno y Toyoda visitaron Estados Unidos donde se fijaron en los principales

pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederik Taylor y Henry Ford. Uno

de los aspectos que más les llamó la atención fue el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la

producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad así como del nivel de desperdicio

que generaban las industrias en el país más rico de la postguerra. Cuando visitaron los supermercados

tuvieron un efecto inspirador inmediato; los dos encontraron en ellos un ejemplo perfecto de su idea de

manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios, controlar las actividades primarias y dar

control al que hace el trabajo ,en este caso el cliente, como apoyo a la cadena de valor.

A raíz de esto, Taichii Ohno, Eiji Toyoda y Shigeo Shingo, comenzaron a incorporar las técnicas de

producción Ford con otro enfoque, designándolo como "Toyota Production System (TPS)" cuyo pilares

estaban formados por las técnicas de “Just in time” y “Jidoka”. El desarrollo de estos nuevos conceptos de

producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoció la importancia central de reducir los

inventarios en pequeños lotes, la repercusión en la variedad de productos ,que Henry Ford pensaba que no

se necesitaba, el relieve de la configuración de las máquinas y la eficacia del cambio de herramientas en

pocos minutos. A todas estas contradicciones que encontraron con respecto al sistema de producción de

Ford se le sumó una más, el respeto a los empleados. Toyota pronto se dio cuenta de que su aportación en

la cadena de producción no sólo era física sino que tenían que ir más allá de eso.

1.2.3 La influencia del TPS fuera de Japón

En 1980 algunos fabricantes de los Estados Unidos de América se dieron cuenta de la capacidad

alcanzada por la industria japonesa de tal forma que comenzaron a fijarse en lo que se estaba haciendo

para lograr a alcanzar el nivel de competitividad de las empresas niponas. A raíz de esto, algunos

fabricantes como Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) empezaron a

introducir sus propias versiones del TPS alcanzando el éxito a través del desarrollo de procesos

productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas

desarrollados se conocen como “World Class Manufacturing”, “Stockless Production” o “Continuous

Flow Manufacturing”.

Tras el éxito de las compañías antes mencionadas, entre 1980 y 1990, empezaron a surgir un gran número

de consultorías y consultores que implementaban las técnicas del “World Class Manufacturing”. Sin

embargo, muchas de estas consultorías no tenían mucha idea de lo que realmente significaba Lean y la

experiencia aplicando sus técnicas era casi nula. Esto provocó que los consultores generaran ahorros en

las compañías a corto plazo hasta que dejaban la compañía. Estos ahorros provenían de una falta de

conocimiento y aplicación de la filosofía, ya que reducían costes a cambio de despedir trabajadores.

1.2.4 Lean Manufacturing en la actualidad

Hoy en día, la mayoría de las compañías aplican técnicas a fin de convertirse en una empresa Lean. Estas

técnicas engloban la reducción de todo tipo de desperdicios en cualquier negocio y operaciones de

fabricación. La reducción de estos desperdicios aumenta la productividad, reduce costes, permite entregar

el producto al cliente a tiempo y finalmente aumenta la competitividad de la compañía en el mercado

mundial. En el futuro, Lean Manufacturing continuará creciendo cubriendo las necesidades de cambio del

cliente a través de sus herramientas. Por esta razón, la herramientas Lean no son un conjunto de

herramientas estáticas regidas por fórmulas sino que engloban una filosofía de identificar aquello que el

20

cliente percibe como valor para poder ofrecérselo de la forma más económica posible adaptando las

herramientas que se disponen.

Los creadores del concepto entendido hoy día como Lean Manufacturing fueron James P. Womack y

Daniel T. Jones, del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la

evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50

años del siglo veinte en la industria automotriz japonesa, americana y europea. Pudieron definir los

principios en que se basaron las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para

ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos

como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine That Changed The

World " (1990) y "Lean Thinking" (1996). En estos libros demuestran que Lean Manufacturing es

superior a la producción en masa hoy en día afirmando que el desperdicio no puede ser tolerado para

poder ser competitivos en la economía mundial.

1.3 PRINCIPIOS DEL LEAN

Como ya se ha comentado con la práctica del Lean se busca la eliminación de toda actividad en la que

hay un uso de recursos pero no se genera valor al producto para el consumidor final. Para alcanzar estos

objetivos la filosofía Lean asienta su base sobre 6 principios fundamentales que han ido surgiendo a lo

largo de la historia desde la idea primitiva de Lean.

Conseguir una calidad perfecta a la primera: una búsqueda de cero defectos y que en caso de

detección de algún problema ser capaz de solucionarlo en su origen.

Minimizar el desperdicio: eliminando aquellas actividades que no aporten un valor añadido al

producto y siendo capaz de optimizar el uso de los recursos.

Mejora continua: dirigir nuestro método de producción hacia la reducción de costes, la mejora de

la calidad del producto, el aumento de la productividad y el compartir la información.

Procesos “Pull”: producir sólo lo necesario en base a lo que el cliente aguas abajo nos solicita.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando

acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

1.4 7+1 TIPOS DE DESPILFARRO

Antiguamente la manera de mejorar la cadena de valor era trabajar más rápido y más duro, esto se

traducía en añadir más mano de obra sin considerar que actividades añadían o no valor. Pero como se ha

mencionado anteriormente, la filosofía Lean se basa en un enfoque sistemático para identificar y eliminar

todo aquello que no aporte valor al proceso y por tanto, no tiene valor al cliente.

En Lean Manufacturing cada proceso de no valor añadido puede clasificarse dentro de alguno de los

siguientes tipos de despilfarros, los cuales impiden que una empresa sea competitiva en el mercado.

Figura 4: 7+1 Tipos de desperdicios

1.4.1 Sobreproducción

Se entiende por sobreproducción el hecho de producir más de lo necesario sin tener en cuenta la demanda

del cliente. Es bastante frecuente pensar que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes

de producción y almacenarlos hasta que el mercado los demande, sin embargo esta idea es errónea, ya

que estamos haciendo de un uso de mano de obra, materias primas y recursos financieros que deberían

haber sido destinados a otras tareas más necesarias.

Las principales causas de la sobreproducción son:

Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas trabajen al máximo de su

capacidad.

Una mala planificación de la producción.

Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

La sobreproducción es el principal desperdicio ya que provoca el resto. A mayor producción mayor nivel de

inventario, mayor es el riesgo de defectos, mayor necesidad de transporte, mayor tiempo de esperas, etc.

Sobreproducción Inventario

Sobreproceso Esperas

Movimientos innecesarios

Transporte

Defectos

Desaprovechar la capacidad de las personas

22

1.4.2 Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta. Afecta

tanto a materias primas, como a productos en proceso y acabados. Estos excesos de materia prima, trabajo

en curso y productos terminados no agregan ningún valor al cliente, pero aunque parezca extraño no son

pocas las empresas que utilizan el inventario para minimizar el impacto de la incorrecta ejecución de sus

procesos. Esta superación del nivel necesario de inventario provoca un impacto negativo en la economía

de la empresa y emplea un espacio muy valioso. En varias ocasionas un stock ha ocasionado grandes

pérdidas a una empresa porque sus productos se han convertidos en obsoletos, se ha invertido tiempo en

el recuento y control o porque al estar en el almacén no se han detectado errores en la calidad de la

producción.

Las causas de este exceso pueden ser:

Prevenir posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.

Una mala planificación de la producción.

Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.

Una mala comunicación.

Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

1.4.3 Sobreproceso

Se presenta cuando se realizan procesos que no son realmente necesarios para la satisfacción de las

necesidades de nuestros clientes. Esto lleva a una pérdida de tiempo y a la utilización de más recursos de

los necesarios. Es uno de los desperdicios más difíciles de detectar, ya que en muchas ocasiones el

responsable del sobreproceso no sabe que lo está cometiendo. Debemos preguntarnos el por qué de la

necesidad de un proceso y por qué un producto es producido, así, vez respondido estas preguntas se

procederá a eliminar todos los procesos innecesarios.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

Cambios producidos en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

Los requerimientos del cliente no son claros.

Mala comunicación.

Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

1.4.4 Defectos

Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan acumulación de material y costosos

procesos de reparación que en ocasiones puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las

manos de los clientes. Todo esto genera incrementos de costo así como inconformidad por parte de los

clientes. Es importante que nuestros procesos tengan previstos métodos para detener la producción

cuando la misma está generando producto no conforme, especialmente en grandes y costosos equipos

automáticos que producen cientos de piezas por minutos. Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en

vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.

Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.

Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al personal.

1.4.5 Esperas

Se produce cuando en un área de trabajo no se está trabajando durante unos instantes porque se está

esperando a que algo termine de suceder o de llegar. Esto incluye esperas de material, información,

máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos, etc.

Este tipo de desperdicio normalmente puede ser observado fácilmente.

Las causas de la espera pueden ser:

Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las máquinas trabajen y que el operador esté a

su servicio cuando debería ser lo contrario.

Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso

anterior.

Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.

Un largo tiempo de arranque del proceso.

Una mala planificación de la producción.

Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores.

Problemas de calidad en los procesos anteriores.

24

1.4.6 Movimientos innecesarios

Todo movimiento humano o material que no sea necesario para agregar valor al proceso es un desperdicio. Es

muy importante garantizar que los componentes necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran

lo más cerca posible de la operación, la búsqueda de material al inventario, la búsqueda de documentos, el

desplazamiento de productos, etc. Todo esto son muestras de desperdicio que debemos evitar. Una buena

observación de la operación nos puede servir para disminuir los movimientos innecesarios.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores.

Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistente o mal

documentados.

Mala distribución de la planta: layout incorrecto.

Falta de orden, limpieza y organización.

1.4.7 Transporte

Se refiere al movimiento de material o información de un almacén a un proceso, de un proceso a otro o

dentro del mismo proceso. El transporte como tal no añade ningún valor al producto. En cambio requiere

de unos recursos tales como: personal, material para facilitar el transporte, equipos de manutención y una

superficie de almacenaje temporal. Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material

puede ser dañado.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

Una mala distribución en la planta.

El producto no fluye continuadamente.

Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

1.4.8 Desaprovechar la capacidad de las personas

Se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios, mejorar

la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Este desperdicio por el desaprovechamiento del talento humano puede ser debido a:

Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.

Salarios bajos que no motiven a los operadores.

Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan

un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la

empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a ser más

competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal de

la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de

la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación

continua de desperdicios.

Al aplicar una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios se obtienen resultados inmediatos,

de los que cabe destacar:

Reducción de costes

Aumento de la productividad

Organización del área de trabajo

Motivación del equipo

Mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo fundamentado en la

mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras

alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

1.5 HERRAMIENTAS LEAN

El Lean Manufacturing se pone de manifiesto en la práctica con la aplicación de una gran variedad de

técnicas, muy diversas entre sí, que se han ido aplicando en empresas de todo tipo de sector y tamaño.

Estas técnicas se pueden implementar de manera independiente o conjunta, dependiendo de las diferentes

características de cada caso. La implantación ha de hacerse de forma secuencial, adaptándose a la realidad

particular de cada caso, equilibrando los esfuerzos y recursos con los objetivos de mejora propuestos.

El número de técnicas es muy elevado y hay ciertas diferencias a la hora de identificarlas, clasificarlas y

aplicarlas. Una gran forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de estas técnicas es

agruparlas en tres distintos grupos.

26

Atendiendo a aquellas técnicas que por sus características, posibilidad de implantación y claridad se

pueden aplicar a cualquier casuística de empresa, definimos el primer grupo de Herramientas Lean. Se

caracterizan por su enfoque práctico y la puesta en práctica del sentido común, lo que les lleva a ser de

obligado cumplimiento en toda empresa que pretenda competir en el mercado actual.

VSM: Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor, nos permite relacionar todas las

actividades que agregan valor para crear un servicio o producto.

Las 5S: Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de

una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

SMED: Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.

Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que

muestren el mejor método para hacer las cosas.

TPM: Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar

las pérdidas por tiempo de parada de las máquinas.

Control visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objeto

facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las

acciones de mejora.

Aquellas herramientas que exigen un mayor compromiso y cambio de todas las personas (directivos,

mandos intermedios y operarios) constituyen el segundo grupo.

Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas

la capacidad de detectar el fallo en la producción.

Técnicas de calidad: Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de calidad

que persiguen la disminución y eliminación de defectos.

Sistema de participación del personal (SPP): Sistemas organizados de grupos de trabajo de

personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.

En el último grupo se incluyen técnicas más específicas que cambian la forma de planificar, programas y

controlar los medios de producción y la cadena logística. Son técnicas más avanzadas que exigen de

recursos especializados para llevarlas a cabo.

Heijunka: Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de clientes, en

volumen y variedad, durante un período de tiempo y que permiten la evolución hacia la

producción en flujo continuo, pieza a pieza.

Kanban: Sistema de control y programación sincronizada basado en tarjetas.

1.5.1 VSM

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean

Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un

producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejora que tengan un impacto sobre toda la cadena y

no en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la creación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno

futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar,

y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejora.

El VSM es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de

flujo:

El flujo de información que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la

orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada.

El otro flujo es el de materiales, en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para

producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que

permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo,

tiempo de cambio de referencia, tiempo de paradas y número de operadores por equipo entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM, se identifican las oportunidades de

mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la

flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que

ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Figura 5: Ejemplo de VSM actual

28

Figura 6: Ejemplo de VSM futuro

1.5.2 5S

La técnica de las 5S es uno de los fundamentales pilares del Lean Manufacturing. En ella se definen los

pasos para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además se mantengan a lo

largo del tiempo. La expresión 5S proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu y Shitsuke.

Cada palabra corresponde a una etapa con la que se pretende satisfacer un objetivo en particular. Aunque

son sencillas y no requieren que se imparta una formación completa a toda la plantilla, ni expertos que

posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una rigurosa y disciplinada

metodología.

Seiri: Clasificar

Consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para realizar la labor requerida.

Muchas veces en el puesto de trabajo se pueden encontrar elementos como: herramientas, cajas con

productos, carros, útiles y elementos personales y se es conscientes de que se puede realizar el trabajo sin

estos elementos. Con este pensamiento se crean verdaderos stocks reducidos en el proceso que pueden

acarrear varios problemas durante el trabajo como: impedir la circulación por las áreas de trabajo,

perjudicar el control visual del trabajo, inducir a cometer errores en el manejo de materias primas y

generar accidentes en el trabajo.

El seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso

con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo

posible.

Eliminar elementos que afectan al funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a

averías.

Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de

actuación.

Aplicando estas acciones Seiri, se obtiene como resultado una serie de beneficios muy provechosos para

un puesto de trabajo, como son:

Liberar espacio útil en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de

trabajo.

Mejorar el control visual de materias primas, stocks de repuestos, elementos de producción, así

como de lo elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final.

Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo

expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,

envases plásticos, cajas de cartón y otros.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que

se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y

que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los

equipos.

La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.

Se mejora el tiempo medio entre fallos de los equipos.

Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.

El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son: ¿Es

necesario este elemento?, ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?, ¿Si es necesario, tiene que estar

localizado aquí?

Una vez identificado estos elementos se pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios que permita registrar el elemento innecesario, su ubicación,

cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.

Tarjetas de color que permitan marcar o denunciar que en el puesto de trabajo existe algo

innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

30

Figura 7: Seiri

Seiton: Ordenar

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera

que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Esto ahorra tiempos de búsqueda,

movimientos innecesarios, evita problemas de calidad así como condiciones inseguras.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, la identificación de los elementos y

determinar los lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en

su lugar”.

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los

trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.

Crear los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.

Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:

o Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover y que no estorben.

o Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar o que no se

deterioren.

o Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

Llevar a cabo el seiton otorga una serie de beneficios para el trabajador y el proceso organizativo:

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentación y estética de la planta mejoran.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es más agradable.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de stock de materiales.

Eliminación de pérdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

Figura 8: Seiton

Seisō: Limpiar

Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo. Consiste en identificar

y eliminar las fuentes de suciedad y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento

de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento

de la maquinaria.

Para aplicar seisō se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección”.

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de

mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una

actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

Se debe elevar la limpieza a la búsqueda de la raíz de contaminación con el objeto de eliminar sus

causas primarias.

32

Los beneficios que se obtienen al aplicar seisō son varios y diversos:

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.

Mayor facilidad para identificar si el equipo se encuentra en estado óptimo.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad.

Figura 9: Seisō

Seiketsu: Estandarizar

Estandarizar significa crear un modo consistente de realizar una serie de tareas y procedimientos para

mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “5S”. Si no existe un proceso para

conservar estos logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos

innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Con la aplicación de seiketsu se pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo

empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar

algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de

cuidado.

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Tras el empleo de la estandarización se obtiene una serie de beneficios muy valiosos:

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la

aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Figura 10: Seiketsu

Shitsuke: Disciplina

Consiste en convertir en hábito el uso de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza. Así

se obtienen los beneficios conseguidos con las primeras “S” durante largo tiempo al conseguir generar un

ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una

organización.

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas

establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador

seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados

con la práctica constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la

34

forma de realizar un trabajo. Alguno de los beneficios de aplicar shitsuke son:

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se

han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

Figura 11: Shitsuke

1.5.3 SMED

SMED es el acrónimo en inglés de Single-Minute Exchange of Die, al igual que el 5S es un método de

reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de

herramienta de un solo dígito de minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de

proceso debería durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo

transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera

pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la

maquinaria.

El método se desarrolla en cinco etapas.

1. Analizar la actividad:

Es la primera etapa y se considera una fase preliminar. En ella se hace un análisis de la actividad

sobre la que se quiere aplicar SMED. Para el análisis es bueno filmar en detalle todas y cada una

de las actividades que se realizan durante el proceso de cambio de referencia, desde el final de

fabricación de la última pieza de la referencia saliente hasta el inicio de la fabricación de la

primera pieza fabricada correctamente de la referencia entrante. Tras la grabación ésta se usará

para detallar las actividades de las que se compone el proceso de cambio de referencia, indicando

a su vez la duración, obteniendo así el tiempo de ciclo estándar del proceso.

2. Separación de los ajustes internos y externos

Es la segunda etapa del método SMED y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y

externos.

Ajustes internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de

las horas de producción.

Ajustes externos: Corresponde a operaciones que se realizan o pueden realizarse con la

máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción.

Por tanto sabiendo esto interesa convertir cuantas más actividades en externas ya que el tiempo de

ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.

3. Organizar las actividades externas

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el equipo

debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades externas

estén preparadas en el momento que vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.

Algunas de las consideraciones que se suelen hacer en esta etapa:

¿Qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?

¿Qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el

cambio?,

¿Dónde deben colocarse las herramientas y piezas?

¿Se encuentran las herramientas y piezas en buenas condiciones?,

¿Dónde deben colocarse el elemento después de desmontarse?,

¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?

4. Convertir lo interno en externo y reducir los tiempos de las actividades internas

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir

el plan de acción a seguir para lograr esa conversión. De la misma forma se platearán ideas de

mejoras para reducir los tiempos de ejecución de las actividades internas.

36

De esta forma para cada actividad se debe indicar qué se va hacer, quien lo va hacer y cuándo

debe tenerlo terminado.

5. Realizar el Seguimiento

Se trata de la última etapa, en ella se lleva un seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre

desviaciones y en caso de que así sea poder tomar acciones correctivas.

Se apoya en dos puntos:

Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana.

Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego representar

los valores en una gráfica y observar en la evolución de los datos y las desviaciones.

Figura 12: SMED

1.5.4 Estandarización

La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una

determinada tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional, sin

él no se podría garantizar que las operaciones necesarias para la obtención de los productos se realizasen

siempre de la misma forma.

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar

su desempeño lo cual será el fundamento de las mejoras.

Las características que debe contener una estandarización se resume en cuatro principios:

Descripciones claras y simples de los métodos para producir las cosas.

El punto de partida debe hacerse de mejoras hechas con las mejores técnicas y las herramientas

más acertadas en cada caso.

Garantizar el cumplimiento.

Considerar cada punto de partida para mejoras en el futuro.

Beneficios de la estandarización:

Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la

fábrica mejorando así la productividad.

Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.

Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.

Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de

futuras mejoras.

La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto

motivador y de incremento de la disciplina.

Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.

Crea una gestión visual que sea fácil de comprender por todo el personal de la planta.

La estandarización es la base para la mejora continua.

1.5.5 TPM

El TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de

pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción.

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y

otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el

cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir

averías, accidentes o defectos.

Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8 pilares:

1. Mejora enfocadas

Aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el

factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera,

posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de

acciones de mejora. Estas acciones están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos,

como un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo;

detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

38

El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

Fallos en los equipos principales

Cambios y ajustes no programados

Ocio y paradas menores

Reducción de velocidad

Defectos en el proceso

Pérdidas de arranque

2. Mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores que operan en los equipos estudiando posibles

mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a

mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se

deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los

propios operarios, éstos deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos

necesarios para dominar el equipo que operan.

3. Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado constituye un conjunto sistemático de actividades

programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos

de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones.

Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

4. Mantenimiento de calidad

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones

del equipo en un punto donde “el cero defectos” es factible. Las acciones del

mantenimiento se basan en actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que

tienen una alta influencia en la calidad del producto.

5. Prevención del mantenimiento

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los

costos de su mantenimiento, así como minimizar las actividades de mantenimiento,

pudiendo así emplear los recursos en aspectos aún más prioritarios como el

mantenimiento de calidad.

6. Mantenimiento áreas soporte

El programa de mantenimiento se ha de aplicar también a equipos administrativos.

Aunque no participan directamente en la producción, su actividad es de apoyo a la misma

u a otras áreas clave como pueden ser la de ventas. Por ello es fundamental el

mantenimiento de los mismos para reducir ineficiencias y pérdidas de tiempo.

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T: Total Participación de sus miembros.

P: Productividad.

M: Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.

7. Polivalencia y desarrollo de habilidades

Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja

cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de

todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como

se hacen.

Algunas de las ventajas que se obtienen son: formar personal competente en equipos y en

la mejora continua de su área de responsabilidad, estimular el autodesarrollo del personal,

desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras y

estimular la formación sistemática del personal.

8. Seguridad, Higiene y medio ambiente

40

Trata de crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y

sin contaminación

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea

confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de

trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los

accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el

área de trabajo.

Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que propone eliminar el

Lean Manufacturing. Asimismo es evidente que, al igual que ocurría con el Lean Manufacturing, las 5S

tienen una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM.

Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de éxito de la puesta en marcha y

mantenimiento del TPM.

Figura 13: TPM

1.5.6 Control Visual

En las organizaciones actuales donde la información actualizada y real es una necesidad cada vez más

importante, es vital poder transmitirla de una manera rápida, sencilla y clara para que todos aquellos que

la necesiten la reciban en las mejores condiciones posibles.

Esta información ha de permitir situar al personal sobre la situación actual del puesto de trabajo, proceso,

gestión, etc. con la veracidad, exactitud y tiempo suficiente para facilitar la corrección de las desviaciones

que pudieran aparecer.

Por otro lado, la gran mayoría de la información que reciben los seres humanos es recibida y procesada a

partir del sentido de la vista, lo que provoca que el control visual de la misma sea básico para conseguir

varios aspectos:

Mejor transmisión y recepción de la información.

Reducir las posibilidades de que la información no llegue hasta los destinos deseados.

Reducir las posibilidades de una mala interpretación o información parcial.

Disponer de la información a tiempo.

Podemos encontrar multitud de ejemplos de control visual en nuestro día a día donde, sin darnos cuenta,

estamos recibiendo multitud de señales de una manera sencilla y con el mínimo esfuerzo gracias a la

gestión visual de los mismos.

Figura 14: Ejemplos de Control Visual

Tras la implementación de esta herramienta algunos de los beneficios que podemos obtener son:

Resaltar la información importante de manera que no pueda ser ignorada.

Alertar y ayudar a exponer, prevenir y eliminar los desperdicios.

Evitar la sobrecarga de información para que los empleados puedan ver sus resultados.

Reducir significativamente el tiempo necesario para entender la información.

Aumentar la rentabilidad de una empresa.

42

1.5.7 Jidoka

Jidoka se puede traducir por “automatización con un toque humano”, lo que se pretende es hacer las

verificaciones de calidad en las líneas de producción para detenerlas cuando se detecta el problema y

poder evitar que los defectos pasen a los procesos siguientes, es decir, solucionar los problemas en el

momento que se producen y que no se extiendan aguas abajo. Buscamos que cada proceso tenga su

autocontrol de calidad.

Aplicando este concepto en nuestro sistema de producción, dejamos de un lado que sea el jefe o

supervisor de producción quien esté autorizado a detener el proceso productivo, permitiendo que sean los

operadores de la planta quienes tengan la capacidad de decisión, y por tanto la responsabilidad de poder

detener la producción en el caso que se detecte un defecto. El delegar esta responsabilidad en los

operarios de la planta nos obliga a cualificarlos y formarlos convenientemente para que puedan tomar la

decisión de parar la producción si fuese necesario.

El concepto de Jidoka choca con los sistemas de organización anteriores donde solo el responsable de la

planta estaba autorizado a parar la producción y donde los operarios eran simples peones dedicados a

producir y producir que necesitaban la supervisión de los superiores jerárquicos de la planta. Las ventajas

de esta delegación de funciones es que el operario de producción tiene un compromiso mayor con la

compañía por la responsabilidad otorgada.

El hacer esta delegación de funciones, implica, desde el punto de vista de calidad, que no vamos a tener

un personal que se dedique a fabricar y un personal que se dedique a controlar, sino que el mismo

personal que está fabricando, es el que está controlando la producción. Esto sucede porque se establece en

el proceso los controles necesarios, automáticos o no, para que no se tengan que dedicar operarios a la

inspección.

Eliminamos el control de calidad al final del proceso que desechaba los productos defectuosos. Desechar

al final del proceso es un despilfarro y como se pretende con la aplicación de las Herramientas del Lean

Manufacturing los despilfarros hay que eliminarlos.

Los procesos que producen defectos hay que modificarlos para que esos defectos no se produzcan y no

tengamos que desechar esos productos defectuosos. Esto implica que el proceso de producción debe de

ser lo suficientemente flexible y estar preparado para adaptarse al cambio, de esta manera podremos

asegurar la calidad en los procesos que producen defectos.

Los pasos de los que consta esta metodología son:

Localizar el problema. Este se puede detectar tanto en los procesos en los que intervienen

máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen

mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran la

máquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para

detener una línea entera de producción.

Parar. Se puede pensar que al ocurrir una anomalía toda la producción entra en una gran parada

hasta que el problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir en

secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo

avisa de su problema, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el

problema hasta que la sección de la línea entra en parada.

Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la

producción lo antes posible mientras se busca una solución definitiva.

Investigar y analizar la causa raíz del defecto y tomar las acciones correctivas necesarias, para de

esta manera poder implantar una solución definitiva. Para hacer la investigación de la causa raíz

podemos utilizar herramientas como la de los 5 porqués.

Figura 15: Jidoka

1.5.8 Técnicas de calidad

La garantía de alta calidad constituye un pilar muy importante en el contexto de Lean Manufacturing. La

calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus

áreas para alcanzar la plena satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo

continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que todas las

unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.

En esta situación cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo distinción entre los

operarios de la línea y el personal del departamento de calidad. De esta manera la reparación de los

defectos no se realiza después de un largo tiempo de producción defectuosa, sino inmediatamente después

de la localización de un problema.

Sin embargo, la búsqueda de soluciones aplicables en cada caso industrial no es sencilla y en muchas

ocasiones depende de la creatividad de las personas involucradas en los procesos de diseño, ejecución y

control del proceso el evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso. Para alcanzar estos

44

objetivos, Lean Manufacturing promueve un uso intensivo de las técnicas de calidad TQM (Total Quality

Management), destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la matriz de autocalidad, el

análisis PDCA y 6 Sigma.

Chequeos de autocontrol

Persiguen que sea el propio operario que ejecuta las operaciones quien se encargue de la inspección. Se

usan para aquellos casos en los que no es posible diseñar mecanismos anti-fallo que realicen un cien por

cien de la inspección. Es un sistema de un alto nivel de eficiencia, aunque a veces el espíritu crítico de los

operarios sea difícil de alcanzar y se necesiten otros sistemas de inspección.

Los chequeos sucesivos pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte de la inicial en pocas

semanas, aunque bien es cierto que de entrada la tasa de defectos aumentará puesto que se detectarán

defectos que antes pasaban inadvertidos.

Matriz de autocalidad

Se trata de una herramienta de soporte donde se visualiza dónde se producen los fallos y hasta quién

llegan con la finalidad de encontrar la raíz del problema. En ella se recogen los defectos que han sido

anotados por los operarios en cada uno de los turnos. Los problemas que se consideren más importantes

serán seleccionados para elaborar un plan de acción que permita paliarlos o, incluso, eliminarlos.

Ciclo PDCA

Conocido también como círculo de Deaming es una de las técnicas de mayor relevancia a la hora de

identificar y corregir los defectos. En el entorno Lean Manufacturing el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-

Act, en español Planificar-Ejecutar-Verificar-Actuar) es el que guía el proceso de mejora continua.

Plan: Se diagnostican los problemas, se definen los objetivos y la estrategia para abordarlos.

Do: Se ejecutan las acciones.

Check: Se analizan los resultados.

Act: Se aprende de los resultados obtenidos y se sacan conclusiones. En caso de cubrir los

objetivos se formaliza un estándar, sino se vuelve al primer punto.

Figura 16: PDCA

6 Sigma

Es una metodología de mejora de procesos o productos mediante la reducción de la variabilidad de los

mismos, donde se persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al

cliente. Comenzó siendo una mera herramienta de calidad para convertirse con el paso del tiempo en parte de

la filosofía Lean. Se buscan las causas del problema para evitar que se repitan, siendo sus principios:

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Una estructura directiva la cual requiere personal a tiempo completo.

Formación y acreditación.

Orientación al cliente y focalizada a los procesos.

Dirigir con datos mediante el pensamiento estadístico.

Una metodología robusta.

1.5.9 Sistema de participación del personal

Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de actividades estructuradas

de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar

la competitividad de las empresas. Estos sistemas tienen como objetivo común la identificación de

problemas o de oportunidades de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de

ahí que sean pieza fundamental en el proceso de mejora continúa propugnado por el Lean Manufacturing.

Sobre el papel, los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas

relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organización. Su puesta en marcha no

es sencilla ya que la implicación del personal es uno de los temas más controvertidos en las empresas y su

éxito suele ser escaso. El problema radica en la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al

individuo dentro del sistema. La implicación personal se consigue con trato directo y el establecimiento

46

de técnicas que se ocupen particularmente del individuo. Para ello, el sistema Lean de mejora continua

establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia:

Seguridad en el trabajo. La premisa principal es garantizar la seguridad de todos los trabajadores

a partir de buenas normas y mecanismos de control.

Condiciones de trabajo. La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por establecer unas

condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino a la mejora.

Formación. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del

conjunto y asumir los objetivos de la empresa como propios.

Comunicación personal. Una comunicación frecuente, clara y directa de los trabajadores con los

superiores jerárquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el

avance de la mejora.

Participación en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los mayores

valores de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas de mejora, tanto a nivel

individual como colectivo.

Implicación de todos. Finalmente la implicación de todo el personal, desde los directivos hasta

los operarios, creará el vínculo necesario para la sostenibilidad del sistema.

En estas condiciones, los sistemas de participación pueden suponer evidentes ventajas para las empresas:

La mejora de las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de la

organización.

El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia individual, lo que

supone una mejor integración en la estructura organizativa.

El incremento de la motivación del personal.

Dentro del pensamiento Lean, los sistemas de participación de personal más usados son los grupos de

mejora y los sistemas de sugerencias.

1.5.10 Heijunka

Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelación. El método Heijunka permite amortiguar las

variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la

misma línea de producción.

Tradicionalmente las líneas de producción han sido de un solo producto, produciéndose en grandes lotes,

con personal muy especializado en ese producto. Estas líneas están muy expuestas a la variación de la

demanda, ya que no podrán absorber sobredemandas y quedaran infrautilizadas si la demanda cae.

Figura 17: Heijunka-1

La idea es intentar combinar varios productos en una misma línea de producción y así maximizar el uso

de la misma para amortizar mejor los recursos para producir más con los medios existentes. Se intentará

producir una combinación de los productos que permita producir la cantidad necesaria de cada uno de

ellos, utilizando la combinación más pequeña posible para poder ser más agiles.

Figura 18: Heijunka-2

Una vez comprendido el concepto de línea multiproducto, es necesario un diseño que evite sobrecargar a

los operarios y a los equipos y que permita eliminar los desequilibrios en el programa de producción.

Para ello se debe realizar un estudio de nuestro proceso, detectar donde se producen los cambios y medir

los tiempos tanto para el cambio como para la ejecución del proceso en sí, de esta manera se podrá

detectar en una primera instancia cuellos de botella que hagan que nuestro proceso global sufra deterioros

de producción. Para ello se debe seguir un procedimiento:

1. Calcular el Talk-Time

El ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda. El Talk-Time marca el ritmo de

lo que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su producto, con el fin

de satisfacer la necesidad del cliente.

48

2. Calcular el Pitch

El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que

las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de

trabajo.

3. Establecer el ritmo de producción

Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de

tiempo efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar.

4. Crear la caja Heijunka

Es donde se administra la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período

específico de tiempo.

Consiste en filas horizontales para cada elemento de una familia de productos y columnas

verticales que representan los intervalos de tiempo idénticos de producción. De esta manera,

usando una caja de Heinjunka, varios tipos de productos de la misma familia se producen de

manera uniforme en una relación constante en lotes de pequeño tamaño.

1.5.11 Kanban

Kanban es un sistema de información del Lean Manufacturing que conecta de manera armónica y

eficiente los procesos a través de la cadena de producción, entregando los productos correctos en la

cantidad correcta y en el momento correcto, JIT.

Como ya se ha visto según uno de los principios del Lean Manufacturing, toda fabricación o entrega de

productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente, es decir, a la demanda del cliente, ya sea

interno o externo. Esto es lo que se conoce por un sistema PULL en la que cada proceso tira del anterior y

produce o entrega según lo que le indique el siguiente. Se parte de la demanda del cliente y se establecen

señales que hagan que los productos vayan avanzando según las necesidades reales. Si un proceso no

tiene demanda, no fabrica.

Figura 19: Kanban-1

La herramienta Kanban funciona perfectamente según este propósito, transmitiendo de forma sencilla y

eficaz las necesidades del proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Cuando un cliente

retira productos de su lugar de almacenamiento, el Kanban o la señal, viaja hasta el principio de la línea

de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción

está guiada por la demanda y que el Kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto

deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Figura 20: Kanban-2

Un Kanban tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir, se le asocia un producto

concreto mediante texto, imagen o código de barras y una cantidad concreta. Además puede añadir otra

información de utilidad, como puede ser la identificación de los procesos que relaciona, el tipo de

embalaje del producto o la ubicación del material en el área de almacenamiento, entre otros.

Existen dos tipos de tarjetas Kanban según su uso:

Kanban de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para

la misma. La información que contienen es la siguiente:

50

o Centro de trabajo

o Ítem a fabricar

o Número de piezas por contenedor

o Punto de almacenamiento de salida

o Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de

la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

o Ítem transportado

o Número de piezas por contenedor

o Número de orden de la tarjeta

o Número de órdenes por pedido

Figura 21: Kanban-3

“A veces la no existencia de problemas es la

señal de un problema diferente”.

- Marcos Rosenthal -

2 EMPRESA RENAULT

2.1 HISTORIA DE RENAULT

El inicio

La aventura de la marca francesa comienza con la Sociedad Renault Frères, que da sus primeros pasos en

1898. El taller original de Renault está situado a las afueras de París, en Billancourt. El fundador, Louis

Renault, tenía dos pasiones: la innovación tecnológica y las fábricas.

En 1905, con un primer pedido de 250 taxis, las fábricas Renault adoptan la producción en serie. En 1913 una

nueva etapa comienza con la introducción del taylorismo en sus fábricas para aumentar la productividad y

garantizar la diversificación de la producción. A lo largo de esta década surgen las primeras subsidiarias de

ventas del grupo en Inglaterra y Alemania

Comienzos de la industrialización

Con el estallido de la Primera Guerra Mundial la empresa se vio obligada a implicarse en el conflicto iniciando

la construcción de camiones, camillas, ambulancias, obuses, aviones e incluso carros de combate FT17 que

contribuyeron de forma decisiva al triunfo aliado.

En 1919, Louis Renault se convirtió en el primer industrial privado de Francia. Tras la crisis de la economía

mundial de 1920/1921 Louis Renault se reorganiza y desarrolla la visión de una gran organización en la que la

fábrica cuente con una gran diversidad de fabricaciones para reducir a su mínima expresión todo tipo de

dependencia. Era la concentración vertical, exactamente lo contrario de lo que es Renault hoy día.

En la década de los 30 la firma comienza la fabricación de vehículos destinados al transporte público:

autobuses, camiones e incluso ferrocarriles así como incrementa la producción de automóviles. La marca ya

cuenta con representación en 49 países y en todos los continentes salvo en Oceanía.

La nacionalización de Renault

Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial las autoridades alemanas incautan las fábricas de la marca en

1940 devolviendo las factorías un año después con la condición de que fabriquen para ellos. Pocos después, en

1942 la fábrica de Billancourt es bombardeada por los aliados. Tras la retirada alemana de Francia en 1944,

Louis Renault y Renè de Peyrecave, director general de la firma son arrestados por colaborar con el enemigo,

muriendo el fundador en prisión. Simultáneamente comienza la reconstrucción de las factorías y en 1945 el

estado francés nacionaliza la empresa.

52

Privatización y cambio de dimensión

Convertida en Sociedad Anónima en 1990, la empresa se privatizó en 1996. Mégane y la primera gama

completa de monovolúmenes del mercado (Twingo, Scénic y Espace) anunciaba la renovación. El objetivo era

un crecimiento rentable basado en la competitividad, en términos de calidad, costes y tiempos de espera, sobre

el desarrollo de una identidad de marca fundada en la innovación y la internacionalización.

Actualidad

El Grupo Renault es un grupo internacional de varias marcas que vendió más de 2,8 millones de

vehículos en 125 países en 2015, con 36 plantas de producción, 12.000 puntos de venta y más de 120.000

empleados. Para hacer frente a los principales retos tecnológicos del futuro y continuar con su estrategia

de crecimiento rentable, el Grupo está aprovechando su crecimiento internacional y el ajuste

complementario de sus tres marcas, Renault, Dacia y Renault Samsung Motors, junto con los vehículos

eléctricos y la alianza única con Nissan.

Renault hoy representa más del 80% de las ventas totales del grupo y está teniendo una gran expansión a

nivel internacional. Su sede histórica está en Boulogne Billancourt en Paris (Francia). Desde “coches para

vivirlos" hasta los vehículos eléctricos para todos, pasando por la invención del turbo o también del

concepto de monovolumen, Renault siempre ha sido una empresa puntera en innovación automóvil.

En el ámbito nacional Renault España cuenta con cuatro factorías: dos de montaje de carrocería (en

Valladolid y Palencia), una de motores (Valladolid) y una de cajas de velocidades (Sevilla). La sede

central de la empresa en España se encuentra en Madrid.

Figura 22: Logo de Renault

2.2 RENAULT EN SEVILLA

Los orígenes de la factoría de Sevilla se remontan a 1938, cuando se funda la empresa Industria

Subsidiarias de la Aviación ISA que se encargaba de la fabricación de piezas de avión. Sería unos años

más tarde, en 1958, cuando la compañía ISA empieza a fabricar cajas de velocidades para el famoso

modelo Renault Dauphine. Los grandes logros obtenidos hacen que el Grupo Renault adquiera ISA en

1966, dando paso así a una aventura empresarial e industrial de éxito que llega hasta nuestros días.

La producción de las cajas requiere instalaciones y medios de fabricación que conjuguen una elevada

precisión y una alta capacidad para producir en serie. Las líneas, totalmente automatizadas, incluyen

además, tecnologías como la soldadura láser por control ultrasonido, control por visión artificial y bancos

de prueba de última generación.

Con 30 fábricas clientes en 4 continentes y una exportación del 88% de su producción, la Factoría de

Sevilla produce los siguientes productos: cajas JH, JH BASE, TL4, JE3, JS3 y JHQ con lo que cubre ella

sola el 30% de las necesidades del Grupo Renault a nivel mundial.

La factoría de Renault con una superficie de 211.842 , está dividida en dos parcelas separadas unos

600 metros.

1. Sevilla-1: Dicha parcela está compuesta por diferentes naves en las que tienen lugar la mayoría

de los procesos de mecanizado y tratamientos térmicos.

Figura 23: Mapa de la parcela de Sevilla-1

2. Sevilla-2: En esta parcela se terminan de mecanizar algunas de las piezas (el cárter de mecanismo

y embrague, la caja diferencial y los ejes) y se realiza el proceso de montaje.

54

Figura 24: Mapa de la parcela de Sevilla-2

2.2.1 Descripción del funcionamiento de una caja de velocidad

El sistema de cambio de marchas manual ha evolucionado notablemente desde los primeros mecanismos

de caja de cambios de marchas manuales sin dispositivos de sincronización hasta las actuales cajas de

cambio sincronizadas de dos ejes.

Las actuales cajas de cambios manuales son principalmente de dos tipos:

1. De tres ejes: un eje primario recibe el par del motor a través del embrague y lo transmite a un eje

intermediario. Éste a su vez lo transmite a un eje secundario de salida que acciona el grupo

diferencial.

2. De dos ejes: un eje primario recibe el par del motor y lo transmite de forma directa a uno

secundario de salida de par que acciona el grupo diferencial.

En Sevilla se fabrican dos tipos de cajas de cambio en función del número de velocidades. La caja de

cambio de tipo J es de cinco velocidades mientras que la de tipo TL4 es de seis. Ambas corresponden al

segundo tipo descrito, ya que se componen de dos árboles o ejes.

A continuación se describirá los componentes principales que conforman una caja de cambio de 5

velocidades y dos ejes con el objeto de explicar brevemente su funcionamiento y orientar al lector de las

piezas que son producidas en la factoría de Sevilla.

1. El cárter.

El cárter de una caja de velocidad consta de dos partes: el cárter de mecanismo y el cárter de

embrague de manera que al juntarlas quede la caja de velocidad cerrada de manera estanca. En esta

pieza se alojarán el resto de piezas que componen la caja de cambios.

Figura 25: Cárter de embrague y mecanismo

En la factoría de Sevilla tanto el cárter de mecanismo como el de embrague se producen en

Sevilla-2. La pieza llega en bruto y tras la línea de mecanizado sale lista para el taller de montaje.

2. Árbol primario.

Es el primer árbol que recibe el par motor, el cual le es transmitido a través del embrague. Está

colocado mediante un cojinete de rodillos cilíndricos en el cárter de embrague y mediante un

rodamiento radial rígido en una unidad de cojinetes dentro del cárter de mecanismo.

Figura 26: Situación del árbol primario dentro de la caja de velocidad

El dentado para la primera y segunda velocidad y marcha atrás forman parte del árbol primario.

El cojinete de agujas para la quinta marcha se aloja en un casquillo por el lado del árbol. Los

cojinetes de agujas para los piñones de tercera y cuarta marcha funcionan directamente sobre el

árbol primario.

Los sincronizadores de tercera y cuarta marcha y quinta marcha van engranados mediante un

dentado fino. Se mantienen en posición por medio de seguros.

56

Figura 27: Estructura del árbol primario

Dependiendo de la caja a la que pertenezca se producirá en la nave B, si pertenece al modelo TL4, o

en la nave F en caso de formar parte del modelo J. Al igual que el cárter la pieza comienza su proceso

en bruto y tras los distintos procesos de mecanizado se llega al resultado final. El producto final del

proceso de fabricación del árbol primario se transportará a Sevilla-2 mediante camión para continuar

con el proceso de montaje.

3. Árbol secundario

Igual que el árbol primario, está alojado mediante un cojinete de rodillos cilíndricos en la carcasa

de embrague y mediante un rodamiento radial rígido en una unidad de cojinetes dentro de la

carcasa de cambio.

Figura 28: Situación del árbol secundario dentro de la caja de velocidad

Los piñones de tercera, cuarta y quinta velocidad y el sincronizador para primera y segunda

velocidad están engranados por medio de un dentado fino. Se mantienen en posición por medio

de seguros. En el árbol secundario se encuentran los piñones locos de primera y segunda

velocidad, alojados en cojinetes de agujas.

Figura 29: Estructura del árbol secundario

4. Grupo diferencial

El grupo diferencia constituye una unidad compartida con el cambio de marchas, es el mecanismo que

entrega la fuerza y la velocidad a las ruedas que mueven el vehículo.

Figura 30: Situación del grupo diferencial dentro de la caja de velocidad

El grupo diferencial se inventó para evitar que las ruedas tractoras girasen al mismo número de

revoluciones al tomar una curva, ya que de esta forma la rueda que circula por la cuerda de la curva

rodaría más vueltas de las necesarias, produciéndose un mayor desgaste y dificultando la toma de la

curva.

Figura 31: Estructura del grupo diferencial

58

Al grupo diferencial pertenece la corona, pieza protagonista del proceso productivo al que se le aplica las

herramientas Lean en este proyecto.

2.2.2 Descripción proceso producción de coronas

Todo proceso productivo consiste en la transformación de un bien mediante una serie de operaciones para

lograr que ese producto pueda ser puesto en el mercado o que continúe en otro proceso productivo al que

pertenezca.

A continuación, se describirán las diferentes etapas que configuran el proceso productivo desde que entra la

corona en bruto en la línea hasta que sale preparada para continuar con el proceso de montaje.

1. Carga de la pieza en la línea

Mediante esta operación las piezas en bruto que llegan del proveedor son colocadas sobre el transportador

de la línea, que se encargará de comunicar las distintas operaciones/máquinas entre sí. Será realizada por

un operario que colocará las piezas en el transportador de entrada de la operación de tallado, de tal forma

que siempre haya piezas en cola.

Figura 32: Línea transportadora de carga

2. Tallado

La pieza en bruto que llega tiene forma de disco y es en esta operación donde se realiza el mecanizado de los

dientes externos de la corona.

3. Achaflanado

Una vez que la pieza ya cuenta con los dientes de su cara externa se procede al achaflanado de la cara interior

de la corona, que consiste en eliminar la arista de esta cara. Esta operación tiene múltiples ventajas, entre ellas

la de facilitar el montaje de la corona con la caja diferencial, así como eliminar rebabas resultantes de cortes

previos.

4. Desbarbado

En la operación de desbardado se elimina el excedente de material generado por los procesos de mecanizado

anteriores. El objetivo es el de eliminar las irregularidades y afinar la superficie de la pieza para lograr el

pulido o acabado ideal.

5. Lavado

La limpieza y el desengrase de piezas metálicas es un paso fundamental en la mayoría de procesos industriales

para poder superar los controles de calidad. Normalmente las piezas deben de ser lavadas antes y después de

cada proceso de mecanizado, entre procesos y también como paso previo antes del tratamiento superficial o

antes del montaje. En nuestro proceso productivo de la corona se llevarán a cabo diversos procesos de lavado,

tras la operación de achaflanado y desbarbado, a la entrada en el proceso en duro (tras tratamientos térmicos)

tras la operación de rectificado del dentado y por último después de la granalladora.

6. Tratamientos térmicos

La pieza se somete a un calentamiento en una atmósfera gaseosa de composición tal que el C y el N se

absorben simultáneamente, obteniéndose una capa superficial muy dura. La atmósfera consiste en un gas

portador enriquecido por gas natural (que proporciona el C) y por amoniaco (que entrega el N necesario). El

proceso de difusión de C y N se realiza entre 815 y 870 ºC.

7. Rectificado del radio interno y del dentado

Tras someter a la pieza a temperaturas tan altas durante el proceso de tratamientos térmicos es normal que ésta

sufra deformaciones en sus medidas originales. Por eso debe someterse a procesos de rectificado para devolver

a la corona los valores de diseño tanto del radio interno como el de los dientes de su radio externo.

8. Granalladora

Para conseguir un acabado limpio, fortalecer o pulir el metal se utiliza el proceso de granallado. Consiste en

acelerar mediante turbinas un abrasivo que impactará sobre la superficie de la pieza.

60

“¿Por qué no hacer el trabajo más fácil y más

interesante para que la gente no tenga que sudar?”

- Taiichi Ohno-

3 PROYECTO LEAN EN RENAULT

La filosofía Lean tal y como se ha ido viendo a lo largo de los capítulos anteriores trata sobre mejorar un

proceso de producción eliminando los despilfarros. La factoría de Renault en Sevilla se encarga de la

producción en cadena de cajas de velocidades y está constituida por numerosos y diversos procesos por

los que pasan cada una de las piezas que constituyen el producto final, que no es otro que las cajas de

velocidades.

El Proyecto Lean que aplica Renault se crea ante la necesidad de mejorar la rentabilidad y la

competitividad en la producción . Para ello busca erradicar toda fuente de despilfarro para mejorar la

calidad, reducir los costes y reducir el tiempo de producción así como la optimización y reorganización

de los flujos logísticos. El Proyecto está definido por una serie de etapas que se estudiarán con mayor

profundidad en los siguientes subcapítulos del capítulo 3.

Dado su alto volumen de ventas, una simple mejora, ya sea de calidad, de tiempos o de coste de

fabricación en cualquiera de sus cadenas de producción repercute en una ganancia de millones de euros.

Por eso es tan interesante la aplicación de las Herramientas Lean dentro de sus procesos. El estudio que se

va seguir es acerca del Proyecto Lean que realiza Renault en la producción de la caja de velocidad. Este

proyecto irá centrado en la corona, una pieza muy importante dentro de la caja de velocidades.

3.1 INICIALIZAR-COMPROMETER

3.1.1 Inicializar

Antes de inicar cualquier Proyecto Lean en la fábrica, se procede a realizar la Fase 0 del Proyecto Lean:

Inicializar. En esta Fase se tiene una reunión con el jefe de departamento de la fábrica, en la cual se le

describen la situación actual del proceso donde se quiere implantar las mejoras y poder eliminar así los

despilfarros observados.Una vez que se le informa al jefe del departamento y éste valida la elección del

Proyecto se puede inicar la Fase 1 del Proyecto Lean: Comprometer.

Figura 33: Fase 0 del Proyecto Lean

3.1.2 Comprometer

Una vez que se le informa al jefe del departamento y éste valida la elección del Proyecto se puede inicar

la Fase 1 del Proyecto Lean: Comprometer.

Figura 34: Fase 1del Proyecto Lean

Lo que primero que se realiza en esta fase es tener una reunión con los miembros del equipo para hacer el

lanzamiento de fase. En ella se dan las primeras nociones a nivel de taller de lo que implica este Proyecto

Lean, de esta manera se comunica a los miembros del taller la intención de mejorar un proceso y se hace

partícipe a todos de la correcta ejecución.

Para nuestro Proyecto Lean se contará con un equipo de trabajo encabezado por el piloto, en nuestro caso,

se encargará de este rol el propio jefe del taller. Otros miembros del proyecto serán un organizador

industrial y el jefe de unidad que seguirá el progreso del proyecto. Así mismo también se contará con un

responsable de logística, otro de calidad y otro de fiabilidad.

Figura 35: Organigrama del Proyecto

Una segunda etapa de esta fase es la de ejecutar el mapeo de la cadena de valor, o como se conoce por sus

siglas en inglés el VSM, una de las Herramientas Lean estudiadas en el capítulo 2. Aquí se observa de

manera rápida y eficaz los procesos por los que la pieza va pasando hasta llegar a convertirse en el

producto final. También se observa el flujo de información que se produce y el medio utilizado para ello.

Es una herramienta muy útil en esta primera fase en la que lo que se busca es el compromiso del taller y

para alcanzarlo lo primero que se debe hacer es mostrar de manera clara los diferentes pasos del proceso.

RESPONSABLE LOGISTICA

ORGANIZADOR INDUSTRIAL.

JU PROGRESO

PILOTO (JEFE DE TALLER)

RESPONSABLE FIABILIDAD

RESPONSABLE CALIDAD

62

Figura 36: VSM del proceso de coronas

3.2 DIAGNOSTICAR

Diagnosticar corresponde con la Fase 2 del Proyecto Lean. Una vez comprendido el funcionaminento del

proceso e identificado las etapas que lo constituye se podrá llegar a formular las acciones para mejorarlo.

Para ello previamente hay que hacer una evalucación de la situación actual.

Figura 37: Fase 2 del Proyecto Lean

Esto se consigue con la construcción del PSE. En este documento se hará una evaluación de los elementos

que afectan de una manera u otra al proceso de producción de las coronas. Se clasifica en 4 categorías y

se describen los diferentes niveles de evaluación de cada una de ellas para poder concretar a nivel se

encuentran al inicio del diagnóstico:

1. Nave. Son dos los elementos que se controlan:

1. Condiciones medioambientales. Se tienen en cuenta las condiciones medioambientales

existentes para operarios, productos y equipos. Elementos como la iluminación, la

limpieza, la temperatura, la humedad o el ruido establecidos para la consecución de los

objetivos de calidad, coste y tiempo del proceso.

Evaluación: Se ha evaluado con una puntuación alta aunque tal y como indica la filosofía

Lean siempre hay cosas que se pueden mejorar. En este caso en concreto, la presencia en

ocasiones de charcos de aceite.

2. Pasillos de transporte. Se verifica que las rutas de los pasillos respeten las rutas de

aprovisionamiento y producción, es decir, la existencia de un plan de circulación.

Evaluación: Tiene un nivel de calificación de 3 sobre 5. Aunque los pasillos están

señalizados a veces nos encontramos contenedores que obstaculizan el paso del personal.

Se pretenderá definir unos sitios fijos para los contenedores y aplicar un estándar para

seguir el plan definido.

64

Figura 38: Evaluación de la nave

2. Concepción de los procesos. Se analizan dos elementos:

1. Distancia entre procesos. Se valora la disposición de las diferentes naves que intervienen

en el proceso y la posibilidad de reunir todos los procesos en una única nave o de acortar

los procesos.

Evaluación: El proceso de coronas se ha descrito que se compone de dos tramos: la línea

de blando y la línea de duro. Para pasar de una línea a otra las piezas han de pasar por el

proceso de tratamientos térmicos. Esta operación se realiza en otra nave diferente de la

fábrica. Debido a la distancia entre las naves, además que para ciertas operaciones se

recorre mucho trayecto recibe como puntuación un 1

2. Poka-Yokes instalados. Se mide el porcentaje de Poka-Yokes instalados en función del

número de procesos. Se valora la existencia de medidas suficientes para asegurar la

cumplimentación de calidad.

Evaluación: El proceso cuenta con varios puntos de verificación visual en los que se

sigue el nivel de calidad de la línea. De ahí que se le evalúe con un 4.

Figura 39: Evaluación de la concepción del proceso

NIVEL ACTUAL POR LÍNEA

1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona

Condiciones

Medioambientales

No hay normas para

establecerlas y se

definen cada vez

Se establecen

conforme a las normas

de iluminación y polvo.

Se establecen

conforme a las normas

de iluminación, polvo y

temperatura.

Se establecen

conforme a las normas

de iluminación, polvo,

temperatura y

humedad.

Se establece

conforme a las normas

de todos los factores

ambientales.

5

Pasillos de transportePasillos no

estandarizadosSólo anchura estandar

Sin salida y/o doble

sentido

Sentido unico y cruces

señalizados

Sentido único sin

cruces 3

NIVELES DE EVALUACIÓNN

av

e

ELEMENTO

CONTROLADO

NIVEL ACTUAL POR LÍNEA

1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona

Distancia entre

procesosÁreas diferentes. Edificios diferentes Mismo edificio Mismo taller Procesos conectados 1

Poka-Yokes instalados Menos del 60% >60% >70% >80% 90% o más. 4

NIVELES DE EVALUACIÓNELEMENTO

CONTROLADO

Co

nc

ep

ció

n d

e lo

s

pro

ce

so

s

3. Concepción de las instalaciones:

1. Carga automatizada. Se mide el porcentaje de puestos con carga automatizada.

Evaluación: La mayoría de los procesos están automatizados. Salvo algunos procesos

como la entrada de la carga de blando en la cinta transportadora y la carga de duro en la

cinta transportadora tras pasar por tratamientos térmicos. Recibe evaluación de nivel 3.

2. Descarga automatizada. Se mide el porcentaje de puestos con descarga automatizada.

Evaluación: La mayoría de los procesos están automatizados. Salvo algunos procesos

como la descarga en los carros que transportan las piezas a tratamientos térmicos y la

colocación de los contenedores con las piezas acabadas en la zona de almacenamiento.

Por ello recibe una puntuación de nivel 3.

Figura 40: Evaluación de las instalaciones

4. Concepción de los útiles y herramientas.

1. Facilidad para el cambio de útiles y herramientas. Se analiza el tiempo necesario para el

cambio de un útil o una herramienta.

Evaluación: Uno de los principales problemas que encontramos en nuestra línea es en el

cambio de ráfaga. Por cada cambio de ráfaga hay que realizar el respectivo cambio de

referencia de herramienta, es por eso que toda modificación que se realice para facilitar

esta operación sea bienvenida.

NIVEL ACTUAL POR LÍNEA

1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona

Carga automatizada Menos de 30% >30% >50% >70% 90% o más. 3

Descarga automatizada Menos de 65% >65% >80% >90% 100% 3

NIVELES DE EVALUACIÓNELEMENTO

CONTROLADO

Co

nc

ep

ció

n d

e la

s in

sta

lac

ion

es

66

Figura 41: Evaluación del cambio de útiles y herramientas

3.3 ANALIZAR

Una vez que se ha hecho el diagnóstico del proceso de fabricación de las coronas comienza la Fase 3 del

Proyecto Lean: Analizar. En esta fase se identifican los problemas y los despilfarros concretos que se

advierten en el proceso y se dan las diferentes acciones para acabar con cada uno de ellos. Una vez que se

exponen las diversas formas de solucionar la situación actual se formaliza el plan de acción para

modificar la situación actual.

Figura 42: Fase 3 del Proyecto Lean

3.3.1 Plan de Acción

El Plan de Acción es un documento que se compone de varios puntos:

2. Descripción de la situación actual en la que se encuentra el proceso: En este punto se

identifica el mal comportamiento del proceso.

3. Descripción de la situación ideal: No tiene que coincidir con el ideal alcanzable, ya que

éste puede depender de condiciones que se escapen a nuestro control.

4. Acciones correctivas: Aquellas que pretenden corregir el problema.

A continuación se describirán los distintos apartados que se han recogido en el Plan de Acción del

proceso de coronas.

NIVEL ACTUAL POR LÍNEA

1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona

Facilidad para el

cambio de útiles y

herramientas

Más de 30 min. <30 min. <10 min. <5 min.Dentro del ciclo de

trabajo1

NIVELES DE EVALUACIÓNELEMENTO

CONTROLADO

Co

nc

ep

ció

n d

e lo

s ú

tile

s y

he

rra

mie

nta

s

Plan de acción frente a los charcos de aceite

Descripción de la situación actual:

La primera situación que describe el Plan de Acción es que actualmente se producen charcos de

aceite tras el cambio de las herramientas usadas para las distintas referencias de las coronas en el

proceso de achaflanado.

Descripción de la situación ideal:

La situación ideal sería que tras el cambio de herramientas, éstas no goteasen aceite. Esta opción

no es admisible puesto que las herramientas están continuamente lubricándose durante el proceso

para que se logren unos altos niveles de calidad y de larga vida útil de la herramienta.

Acciones correctivas:

La aparición de charcos de aceite a parte de dar una sensación de suciedad y de falta de respeto

por el puesto de trabajo puede acarrear accidentes a los operarios. Por ello se proponen ciertas

acciones que cambien la situación hacia una situación ideal alcanzable:

1. Cada vez que se produzca un cambio de herramientas se procederá a secarlas bien con

una toalla o con papel hasta que queden perfectamente sin restos de aceite. El problema

que encontramos con esta medida es que los restos de aceite sirven para proteger a la

herramienta de la corrosión del aire y la protege de la oxidación, por lo que se crearía

otro problema diferente aunque resolviésemos el inicial, aparte de que se ampliaría el

tiempo de cambio de herramienta incluyendo el proceso de secado, por lo que a su vez se

ampliaría el tiempo de paro de la producción de coronas.

2. La otra acción que se plantea es la de colocar una bandeja debajo de la estantería donde

van colocadas todas las herramientas. Así el goteo producido tras el cambio cae a la

bandeja y no se originan charcos de aceite en el suelo. También se aprovechará para

redifinir el orden y la estructura de la estantería con el objetivo de facilitar al operario la

localización de las herramientas.

Plan de acción frente al orden y impieza en los puestos de control

Descripción de la siuación actual:

El segundo punto de nuestro plan de acción está directamente relacionado con el orden y la

limpieza en los distintos puestos de control que forman parte del proceso de fabricación de las

coronas. Actualmente es frecuente encontrar estos puestos en condiciones de desorden y

suciedad, lo que conlleva un peligro de seguridad por parte del operario.

68

Descrpción de la situación ideal:

Por ello se fija como como situación ideal alcanzable conseguir un puesto de trabajo limpio,

ordenado y estandarizado. Lo que conlleva a un seguimiento en la aplicación de las 5S.

Acciones correctivas:

Utilizar una plantilla para valorar en base a un criterio los diferentes aspectos del puesto de

control. Una vez identificado los errores corregirlos según el estándar definido y crear un plan de

actividades de tal forma que la situación del puesto de control siempre se encuentre en base a la

filosofía 5S.

Plan de acción frente al cambio de herramienta de las rectificadoras

Descripción de la situación actual:

La lentitud con la que se lleva a cabo el proceso de cambio de herramientas de las rectificadoras

afecta negativamente al proceso. Como ocurría con la achaflanadora se produce un cambio de

herramienta por cada cambio de ráfaga según las distintas referencias de las coronas. Si bien el

cambio de herramientas se hace de manera rápida no es tan eficiente el método de graduación

entre la herramienta y la pieza. Esto se debe a que la corona debe pasar por la sala de control cada

vez que se hace una modificación de la graduación entre la herramienta y la pieza. En la situación

actual el camino que debe recorrer el operario es bastante largo, debe de salir de la línea de

produccion, que tiene forma de “U” por el tramo que no está cerrado para llegar a la sala de

control.

Descripción de la situación ideal:

La situación ideal sería disminuir la distancia de este trayecto.

Acciones correctivas:

Para solucionar esta situación se proponen dos acciones:

1. Colocar una pasarela que cruce la cadena de las coronas de manera que el hacia el

laboratorio se acorte. Además se crearán hojas de estandarización estándar para la

operación de cambio de ráfaga.

2. Redistribuir las máquinas para acortar la distancia entre la rectificadora y el laboratorio.

3. Antes de paralizar la línea para proceder al cambio de ráfaga, realizar un checklist de

todo el material necesario para realizar dicho cambio, así reduciremos el número de

actividades internas convitiéndolas en externas.

Figura 43: Plan de acción

Una vez definido de nuestro plan de acción, éste será validado por el jefe de departamento y procederá a

la Fase 4 del Proyecto Lean: Pilotar. En la que se llevarán a cabo la ejecución de las acciones.

3.4 PILOTAR

En esta Fase del Proyecto Lean se pretende dar a conocer las mejoras implantadas mediante la aplicación de

las diferentes Herramientas Lean.

3.4.1 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la achaflanadora

La suciedad en general y los charcos de aceite en este caso en concreto son un problema en cualquier

proceso industrial. Los restos de aceite muestran un puesto de trabajo sucio y descuidado y pueden

esconder otros fallos del proceso como son las fugas, que derivan en pérdidas materiales y económicas.

Además la existencia de estos charcos de aceite puede provocar caídas y lesiones de los operarios.

Los charcos se han localizado en la estantería donde se almacenan las distintas herramientas del proceso

de achaflanado.

PLAN DE ACCIÓN PROCESO DE CORONAS

Situacion Actual Situación ideal Acción correctiva Herramienta Lean

Redistribución de la estantería

Colocar una bandeja donde se acumule el aceite que

desprenden las herramientas

Puestos de control desordenados Tener el puesto limpio, ordenado y estandarizado Aplicar un seguimiento 5S 5S

Colocar una escalera por encima de la línea para acortar el

trayecto

Transformar operaciones internas en operaciones

externas

Crear Hojas de Operaciones Estándar y Checklist

El cambio de herramienta en la achaflanadora

provoca charcos de aceiteSolucionar problema de charcos de aceite 5S, ESTANDARIZACIÓN

El cambio de herramienta de rectificadora

demasiado lentoReducir el tiempo empleado en el cambio de ráfaga SMED, ESTANDARIZACIÓN

70

Antes de la mejora había que limpiar, al final de cada turno, el lugar de la estantería eliminando los restos

de aceite. Esta manera de operar para conseguir un puesto de trabajo limpio no permitía que el operario

realizase otras actividades del proceso. La acción correctiva es simple, consiste en situar una bandeja

debajo de la estantería de las herramientas de manera que almacene los restos de aceite que desprenden

las herramientas tras el cambio. Las bandejas se irán llenando por el goteo de todas las referencias y

cuando el operario de manera visual observe que se ha llenado procederá al vaciado de éstas. Esta mejora

se puede considerar que sale de implantar la filosofía kaizen de mejora continua

Figura 44: Estantería tras el cambio

Aunque no forme parte de este proyecto Lean en concreto, la creación de la estantería surgió tras aplicar

la herramienta de las 5S. Con las tres primeras S (Seiri, Saiso y Seisō) se cambió la forma en la que

estaban almacenadas previamente las piezas. Éstas se almacenaban en un armario cerrado en el que las

distintas referencias se almacenaban en cajas con la referencia de la pieza señalada en un letrero. Esta

forma de almacenar las distintas referencias ralentizaba el proceso de cambio de la herramienta por

diversos motivos:

No se podía identificar de forma clara la referencia de las herramientas: los letreros eran ya viejos

y algunos estaban tan manchados por lo que la lectura de los mismos era difícil.

El armario también servía para guardar otros elementos que no formaban parte de la operación de

cambio de referencia de la achalfandora: elementos personales de los operarios, herramientas,

rollos de papel, etc.

El armario no estaba localizado cerca de la operación de achaflanado.

El acceso a las herramientas no era sencillo e intuitivo. Había que abrir la puerta del armario y

luego la caja donde se encontraba la referencia en cuestión.

Aunque cada etapa de las 5S describe una operación distinta, las tres primeras se aplican al mismo

tiempo. No se puede aplicar por ejemplo Seiton (Ordenar) si no se realiza a la vez Seiri (Clasificar). Se

entiende que para cambiar una situación, la aplicación de las primeras 3S (Seiri, Seiton, Seisō) se realiza

de manera simultánea y es con Seiketsu (Crear un estándar) y Shitsuke (Convertir en hábito el cambio

realizado) con lo que se pretende establecer esa mejora. Tras la aplicación de las 5S se crea una estantería

que soluciona varios de los puntos negativos encontrados con la anterior forma de almacenaje de las

herramientas:

Se renuevan los letreros identificativos de las herramientas en los que se indicarán la operación a

la que pertenecen y el tipo de referencia.

Se eliminan todos aquellos elementos ajenos al cambio de ráfaga y que pueden impedir o

dificultar el cambio.

Se cambia la localización del armario, ahora cercano a la achaflanadora.

Se cambia el lugar de las herramientas, ahora con un acceso abierto e intuitivo. De la misma

forma que las herramientas con una referencia perteneciente al cambio de ráfaga más usado se

colocan en las localizaciones con mayor facilidad de acceso.

Como consecuencia de estos cambios, tanto la creación de una nueva estantería como la mejora de ésta

añadiéndole una bandeja para la recogida del goteo, se ha notado una mejoría en la distribución del

porcentaje de ocupación del operario de la zona de blando. A continuación se muestran la repartición de

tiempos en un período del proceso de producción cualquiera medido por uno de los

A continuación se muestran los resultados de la medición tras el cambio producido en la zona de blando:

TIEMPO %

CONDUCCION LINEA 5510 46,8%

CAMBIO HERRAMIENTA 2650 22,5%

DESPLAZAMIENTO OPERARIO 1600 13,6%

CARGA DURO / DESCARGA BLANDO 845 7,2%

CARGA DEGRADADO 750 6,4%

DOCUMENTACION LOGISTICA 250 2,1%

INACTIVIDAD 115 1,0%

DESPLAZAMIENTO CARRETILLA 60 0,5%

TOTAL 11780 100,0%

72

Mi participación en esta parte del proyecto ha sido la de realizar el estudio de tiempos tras estos nuevos

cambios así como actualizar las nuevas hojas de operación estándar para los cambios de herramientas.

Estas hojas de operación estándar describen los pasos que se deben seguir para realizar el cambio de

herramienta. Una vez redactadas, otra de mis funciones ha sido introducirlas en el programa interno de

Renault “ProAPW”. Programa que surgió para documentar, actualizar y almacenar todas las hojas de

operaciones estándar, de tal forma que toda persona que se quiera formar o usar ese material para una

formación pueda acceder a esta información actualizada de manera fácil y ordenada.

3.4.2 Aplicación Herramientas Lean a los puestos de control

La línea de coronas cuenta con 3 puestos de control: uno en la línea de operaciones de blando y dos

puestos en la operación de duro. En estos puestos cada cierto número determinado de piezas el operario

coge una pieza de la línea y la analiza para ver si supera los niveles de calidad (aplicación de la

Herramienta Lean: Técnicas de Calidad). Estos puestos han de encontrarse como ya se ha descrito en

ocasiones anteriores: ordenados y limpios.

Para analizar el estado en que se encuentra una zona de la nave se realiza una evaluación 5S concreta que

se centra en diversos puntos. Cada uno se evalúa con una puntuación del 1 al 10, obteniendo así una

puntuación ponderada del puesto.

A continuación se muestra un ejemplo de las rejillas de evaluación que se utilizan. En ella se recogen

diversos criterios:

Existencia de anomalías que estén señaladas en los estados de referencia.

Existencia de objetos que dificulten o interrumpan las vías peatonales.

Colocación correcta de los contenedores.

Existencias de objetos como papel, tornillos, trapos o guantes, así como charcos de aceite o agua

por el suelo.

TIEMPO %

CONDUCCION LINEA 5760 48,9%

CAMBIO HERRAMIENTA 2250 19,1%

DESPLAZAMIENTO OPERARIO 1350 11,5%

CARGA DURO / DESCARGA BLANDO 945 8,0%

CARGA DEGRADADO 880 7,5%

DOCUMENTACION LOGISTICA 320 2,7%

INACTIVIDAD 175 1,5%

DESPLAZAMIENTO CARRETILLA 100 0,8%

TOTAL 11780 100,0%

Colocación correcta de los efectos personales de los operarios en los espacios previstos para ello.

Existencia de diversas papeleras en función del tipo de desecho: papel, plástico, orgánico, etc.

El contenido de cada mueble o armario esté identificado.

Identificación del emplazamiento de cada objeto móvil apoyado en el suelo.

Identificación de los interruptores, cables e instalaciones.

Identificación del stock de materiales necesarios.

Figura 45: Rejilla para la evaluación 5S

En los casos que tras los resultados de la evaluación se observa que algún puesto de control no cumple

con las condiciones descritas se describe un plan de tareas para alcanzar el estado de referencia, definido

previamente, de ese puesto de control.

Nº NOTA

1 A 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

REVISADO POR:

CRITERIOS A OBSERVAR

COTACIÓN:

Ningún objeto (embalaje, cajas,etc …)

dificulta, interrumpe las vías peatonales

Colocarse en la vía peatonal de la

zona y comprobarlo visualmente

FECHA

¿Existen sobre el terreno anomalías que

están señaladas?

Observar y comparar la situación real /

estados de referencia; cada desvío ha

sido señalado (en función del sistema

elegido para identificar)

REJILLA

EVALUACIÓN 5SZONA

¿CÓMO COMPROBAR? COMENTARIOS / PLAN DE ACCIÓN

El contenido de cada mueble o armario

está identificado

Sobre la puerta existe pegada, una

foto / una lista o una etiqueta que

describe el contenido

Todo contenedor está ubicado en la zona

definida e identificada para ello

Colocarse en el pasillo y comprobarlo

visualmente

Se respeta la selección de desechos; hay

papeleras específicas para ello

Comprobarlo levantando la tapa de

las papeleras

No hay en el suelo ningún tornillo, papel,

trapo, agua, aceite, etcComprobar visualmente el suelo

Los efectos personales de los operarios

se encuentran en los espacios previstos

para tal efecto

Comprobar visualmente en los

puestos de trabajo

Anterior evaluación el :

Está identificado el stock de materiales

necesarios Visualizar el nivel, la cantidad …

Están identificados los objetos móviles

apoyados en el suelo (papeleras, sillas,

carretillas…) y cada emplazamiento está

igualmente delimitado e identificado

Comprobar la correspondencia entre

el marcado en el suelo y el objeto

colocado sobre él

Están identificados los interruptores,

cables, instalaciones, muebles.

Comprobar la legibilidad de las

etiquetas dispuestas en cada

elemento

Puntuación Disfuncionamientos

10 0

8 1

6 2

4 3

2 >3

74

Figura 46: Plan de actividades para alcanzar 5S

Mi aportación fue la de evaluar mediante las rejillas de evaluación los diferentes puestos de control. Una vez

obtenido los resultados de la evaluación tuve que aportar posibles mejoras al departamento de APW. Este

departamento se encargaría de validar las que considerase mejor por resultado y coste para proceder a su

ejecución.

Algunas de las mejoras aportadas fueron:

Colocar perchas, una por cada zona de operario para que éstos puedan colgar sus enseres personales.

Modificar el método de limpieza de suelo. Hablar con la empresa encargada del servicio de limpieza

para que cambie el sistema de fregona ya que quedan restos de suciedad en el suelo.

Figura 47: Resultado del suelo tras limpieza con fregona

Habilitar al servicio de limpieza un punto de suministro de agua y vaciado de máquinas y cubos para

que puedan usarlo únicamente ellos y lo mantengan adecuadamente.

Acción Tipo Estándar Tiempo

S S S S S S S S S S S S

Marcar si se detectan anomalias cuando se realiza la actividad (Si/No)

Firma de la persona cuando la actividad está realizada

Fecha de realización de la actividad

Nombre de la persona encangarda de esta actividad

Plan 5S de actividades semanales

Actividades

que hay que hacer regularmente para mantener los estados de referencia

Programación de la actividad

Seleccionar

Ordenar

Limpieza

Visual

Manual

Auditivodescribiendo como

realizar la operación

Perimetro: Responsable:

necesario para

realizar la operación

Firma para validación del plan 5S:

Figura 48: Punto de vaciado de aguas actual

Organizar una formación 5S en la que se haga hincapié al operario de la importancia de mantener el

puesto de control limpio ordenado y sin elementos innecesarios.

Renovar los documentos manchados por aceite o grasa que describen como ha de ser el correcto

estado del puesto de control.

Repintar las señalizaciones del suelo de aquellos elementos móviles.

3.4.3 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la rectificadora

Otro de las situaciones encontradas en el plan de acción es la lentitud en los cambios de ráfagas para la

operación de rectificado.

Para corregir esta situación se proponen una serie de medidas aplicando la herramienta SMED. Como se

comentó ésta consiste en reducir el tiempo en los cambios de herramientas al mínimo posible,

modificando la ejecución de procesos o introduciendo algunas mejoras en la línea de producción.

La primera medida que haremos será transformar las operaciones internas, que son aquellas que se

realizan con la línea parada, en operaciones externas, operaciones que se pueden llevar a cabo con la línea

en funcionamiento. Tras el estudio del proceso del cambio de herramienta se observa que no está definido

el momento en el que se procede a la preparación del carro para el cambio de ráfaga por lo que en

ocasiones se produce después de la parada de la máquina. Por tanto se trata de una operación interna que

puede pasar a externa.

El carro sirve para transportar de manera segura las herramientas desde la zona de stock de herramientas a

la zona de las máquinas del proceso de rectificado. Éste está compuesto de dos sujeciones, la primera

soporta la herramienta que se usará en la nueva referencia y la otra sujeción sirve para colocar la

herramienta a sustituir. El alto valor de las herramientas y su peso elevado hacen que se requiera de la

utilización de un carro para evitar que caigan al suelo y a parte de quedar inutilizadas ocasionar una lesión

a algún operario.

Con este cambio se procede a preparar el carro con la nueva herramienta durante las últimas operaciones

previas al cambio de ráfaga, es decir con la línea en funcionamiento. Obteniendo así una ganancia de 2

minutos por cada cambio de ráfaga.

76

Figura 49: Carro de transporte

La siguiente medida que se va a realizar es un cambio en la ruta que toma el operario de la sala de control

a la percha, que es la zona donde se colocan las primeras piezas de la nueva ráfaga para verificar el

correcto centrado de las herramientas. El operario ejecuta esta ruta tras cada cambio de ráfaga y de ahí la

importancia de disminuir los tiempos.

Antes del cambio el operario de la sala de control tenía que rodear toda la línea del proceso en duro de

coronas, realizando cada trayecto en 2 minutos. Este viaje se debe realizar después de cada cambio en la

configuración de los ejes hasta que la sala de control valide el correcto reglaje de la máquina. Se estima

que se realiza 3 veces hasta la validación; por tanto se contabiliza un total de 6 minutos por cada cambio

de ráfaga.

Figura 50: Trayecto antes del cambio

Tras el cambio, que consiste en la colocación de una escalera que cruce la línea antes del proceso de

rectificado, acortamos la distancia recorrida y por tanto el tiempo empleado en ello reduciéndolo a 30

segundos por viaje. Lo que hace un total de 1 minuto y medio por cada cambio de ráfaga. El nuevo

trayecto quedaría de la forma siguiente:

Figura 51: Trayecto después del cambio

Otras de las herramientas que se aplican tras los cambios para la mejora de los tiempos de cambios de

herramientas es la estandarización. Con esta herramienta del Lean Manufacturing se busca la excelencia

operacional marcando la forma única de proceder a la ejecución de la operación. Para ello uno de los

documentos que se utilizan es el checklist, en el que se realizan una serie de preguntas con las que el

operario comprueba de que dispone de todos los elementos y de haber realizado todas las acciones

necesarias antes de parar la producción para el cambio de ráfaga. Con esta medida se evitan demoras en el

cambio de herramientas por falta de material o por falta de información del resto de compañeros que

participan en el cambio de ráfaga.

Figura 52: Ejemplo de checklist

78

“Mejora generalmente significa hacer algo que nunca

hemos hecho con anterioridad”.

- Shigeo Shingo.-

4 CONCLUSIÓN

El desarrollo del trabajo nace con la idea de hacer un estudio de los principios y las herramientas Lean y la

utilidad aplicarlas a una empresa perteneciente al sector automovilístico, en nuestro caso, al proceso de

producción de coronas de una caja de velocidad.

Una parte del trabajo se centra en la descripción del concepto del Lean Manufacturing, detallando en primer

lugar los tipos de despilfarros que se pretenden eliminar con la implantación de esta filosofía: sobreproducción,

inventario innecesario, sobreproceso, defectos en la producción, esperas por parte del cliente, movimientos

innecesarios, transporte ineficiente y el desaprovechamiento de la capacidad de los operarios. Para dar paso al

cómo de esta erradicación, este punto describirá las diferentes herramientas creadas a lo largo de la historia

desde que se creó el concepto Lean: VSM, 5S, SMED, estandarización, TPM, control visual, jidoka, técnicas

de calidad, sistemas de participación del personal, heijunka o kanban. A continuación el trabajo se centra en

describir brevemente la marca Renault, desde su historia hasta la factoría de fabricación de caja de

velocidades de Sevilla, centrándose tanto en los elementos que componen una caja de cambios como en la

descripción del proceso en la que se aplicarán las destinas herramientas Lean. Por último se describirá la forma

en la que se ha llevado a cabo el proyecto Lean.

Se ha pretendido transmitir que Lean es una filosofía de hacer bien las cosas nacida de la observación directa

en la planta de fabricación para conocer muy bien el proceso en el que se quieren aplicar. Para ello hay que ir

al terreno y buscar los conocimientos del proceso en aquellos que trabajan en él, para que sumando el

conocimiento de la experiencia al conocimiento de la filosofía Lean adquirida durante el avance del estudio,

poder lograr mejoras y eliminar despilfarros que es al fin y al cabo el objetivo de la creación del Lean.

Se observa como Renault ha seguido el camino de las empresas de fabricación occidentales para llegar a ser

competitivas, creando su propio método de implantación Lean. Cabe destacar que desde que surgió la planta

de Renault de Sevilla, ésta no ha parado de sufrir cambios para lograr mediante la utilización de Lean una

producción sin despilfarros. Es un concepto que se tiene muy claro, la búsqueda constante de la mejora

continua, y de cómo ésta está implantada en todos los niveles de la planta.

Durante el período en prácticas que he realizado en la factoría de Sevilla he podido observar los pasos que

sigue una empresa importante como es Renault a nivel mundial en la implantación de la filosofía Lean. La

importancia en primer lugar de comprometer a un equipo de trabajo en la resolución de un problema, desde el

jefe de proyecto, que es el que debe dar luz verde para el comienzo del proyecto, hasta el operario que se

encarga del transporte de los productos, por ejemplo. En segundo lugar la cuantía de hacer un buen diagnóstico

con el que conocer cuáles son los aspectos que deben ser modificados de nuestro proceso productivo. A

continuación el análisis de esos defectos encontrados tras el diagnóstico y la decisión de qué posibles medidas

hay que tomar para eliminarlos. Por último, detallar las acciones elegidas para el cambio y la repercusión que

tienen en nuestra línea.

Como resultado de estas medidas tomadas destacar que tras los cambios realizados en la achaflandadora el

operario de la zona de blando de la línea de producción reduce su porcentaje de tiempo de la actividad de

cambio de herramienta de un 22’5% a un 19’1%, también reduce el tiempo destinado al desplazamiento de un

13’6% a un 11’5%. Pudiendo así ampliar el tiempo dedicado a la conducción de la línea al igual que al

disminuir el tiempo de los cambios de herramientas en cada cambio de ráfaga se amplía el número de piezas

producidas en un mismo intervalo de tiempo. Respecto a los cambios realizados en los puestos de control

comentar que ahora se encuentran en mejor estado tras las últimas evaluaciones de nivel 5S y eso repercute en

la predisposición del trabajador hacia el trabajo. En relación a las modificaciones del cambio de herramienta de

la máquina rectificadora cabe destacar la reducción de tiempos por cada cambio de ráfaga, siendo de un total

de 7 minutos y medio por cada cambio de ráfaga. Como se estima que diariamente se realizan 3 cambios de

ráfaga se calcula un total aproximado de 23 minutos diarios ahorrados en despilfarro.

Lo que me ha parecido más interesante en la realización de este proyecto a parte de las mejoras obtenidas en

forma de tiempos, o de repartición de trabajo por parte de los operarios, ha sido la implicación de cómo los

trabajadores han ido ganando a medida que avanzaba el proyecto. Todo cambio a una forma de trabajo ya

establecida no suele ser bien recibida por un trabajador que ya está acostumbrado a lo que conoce. El romper

con esa mentalidad, mostrándole los beneficios que no sólo a la empresa a la que trabaja sino él mismo

consigue es uno de los aspectos más gratificantes que he podido observar durante el proyecto Lean.

Para finalizar, comentar que he logrado mi objetivo que no era otro que conocer la filosofía Lean con una

profundidad mayor que la académica, algo que dada la importancia del Lean Manufacturing hoy en día me va

a ayudar en mi futuro profesional. Así como valorar lo que implica formar parte de un equipo que participa en

un proyecto Lean y poder documentarlo en la creación de este proyecto, que aunque no sea de una gran

magnitud requiere de un tiempo y una dedicación.

80

BIBLIOGRAFIA

1. Steve Brown, (1996). Strategic Manufacturing for Competitive Advantage: Transforming Operations

from Shop floor to Strategy. New York, USA.

2. Ohno, T. y S. Mito, (1988). Just-In. Time for Today and Tomorrow. Massachusetts, USA.

3. Yasuhiro Monden, (1988). El Sistema de Producción de Toyota, Tercera Edición. Madrid, España.

4. Taiichi Ohno, (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York, USA.

5. Shigeo Shingo, (1990). Una revolución en la producción: el sistema SMED, Tercera Edición. Madrid,

España.

6. Shigeo Shingo, (1990). El sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería.

Madrid, España.

7. Juan Carlos H. y A. Vizán, (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación. Madrid,

España.

8. Toledano de Diego A., Mañes N. y Sergio Julián G. (2009) “Las claves del éxito de Toyota. Lean,

más que un conjunto de herramientas y técnicas” en Cuadernos de Gestión Vol.9 Nº2, pp. 111-122.

9. Jeffrey L., D. Meier, (2006). The Toyota Way Fieldbook. Chicago, USA.

10. Lean Solutions (2016). “Lean Manufacturing” en Lean Solutions. [En línea]. Columbia, disponible en:

http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/

[Fecha de acceso: 5 de mayo de 2016]

11. Leonardo de Seta (2009) “Los 7 principios del desarrollo Lean” en Dos Ideas. Personas y software

[En Línea]. Disponible en:

http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/410-los-7-principios-del-desarrollo-lean.html

[Fecha de acceso: 7 de mayo de 2016]

12. Gregorio Menéndez (2014) “Los 7 mudas: ¿Sabes cuales son los 7 desperdicios de las empresas?” en

PrevenBlog [En Línea]. Disponible en:

http://prevenblog.com/las-7-mudas/

[Fecha de acceso: 7 de mayo de 2016]

13. Fabián Ortega (2008) “¿Qué es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) – VSM?” en

Lean Manufacturing en español [En Línea]. Disponible en:

http://lean-esp.blogspot.com.es/2008/10/qu-es-value-stream-mapping-mapeo-de-la.html

[Fecha de acceso: 13 de mayo de 2016]

14. Zen en la organización (2009) “Las 5S’s” en Zen en la organización [En Línea]. Disponible en:

https://zenempresarial.wordpress.com/category/calidad/

[Fecha de acceso: 16 de mayo de 2016]

15. Progressa Global Lean (2016) “¿Qué es SMED?” en Progressa Global Lean [En Línea]. Disponible

en:

http://www.progressalean.com/que-es-smed/

[Fecha de acceso: 19 de mayo de 2016]

16. CDI Lean (2012) “TPM: Mantenimiento Productivo Total” en CDI Lean [En Línea]. Disponible en:

http://www.cdiconsultoria.es/metodo-tpm-mantenimiento-productivo-total-valencia

[Fecha de acceso: 21 de mayo de 2016]

17. ISO Tools (2013) “Mantenimiento Productivo Total” en Metodología Lean. Herramientas Lean [En

Línea]. Disponible en:

https://www.isotools.org/2013/07/29/metodologia-lean-iv-herramientas-lean-matenimiento-

productivo-total/

[Fecha de acceso: 21 de mayo de 2016]

18. Jon Campos (2012) “Metodología 5S y TPM (Mantenimiento productivo total” en Kudeaketa

Aurreratua. Blog de Gestión Avanzada [En Línea]. Disponible en:

http://www.euskalit.net/gestion/?p=855

[Fecha de acceso: 22 de mayo de 2016]

19. PDCA Home (2015) “Método Jidoka: Control y mejora de calidad en procesos” en PDCA Home [En

Línea]. Disponible en:

http://www.pdcahome.com/metodo-jidoka/

[Fecha de acceso: 25 de mayo de 2016]

20. Ángel Antonio Romero (2015) “La herramienta Jidoka” en AAR management [En Línea]. Disponible

en:

http://www.angelantonioromero.com/

[Fecha de acceso: 25 de mayo de 2016]

21. Producción Informativo (2012) “Jidoka, implementación de la filosofía de cero defectos” en

Producción Informativo [En Línea]. Disponible en:

http://produccion-informativo.blogspot.com.es/2012/04/jidoka-implementacion-de-la-filosofia.html

[Fecha de acceso: 25 de mayo de 2016]

22. Filosofía Lean (2016) “Técnicas de calidad en Lean Manufacturing” en Blog de la asignatura Lean

Manufacturing del máster de Ingeniero Industrial [En Línea]. Disponible en:

http://leanmii.blogs.upv.es/2016/04/20/tecnicas-de-calidad-en-lean-manufacturing/

[Fecha de acceso: 27 de mayo de 2016]

23. Lean Solutions (2016) “Kanban & Pull System” en Lean Solutions. [En Línea]. Disponible en:

http://www.leansolutions.co/conceptos/kanban/

[Fecha de acceso: 30 de mayo de 2016]

24. Grupo Renault (2016) “Historia del Grupo Renault” en Grupo Renault. [En Línea]. Disponible en:

http://www.renault.es/descubre-renault/grupo-renault-espana/historia-grupo.jsp

[Fecha de acceso: 2 de junio de 2016]

82