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8/18/2019 trabajo equipo FRANCISCO PIO.pptx

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METODOLOGIA

El PERT nació como(evaluación de programa y técnica de

revisión) fue desarrollado por cientícos de la ocina Naval deProyectos Especiales. oo!" #llen y $amilton y la %ivisión de&istemas de #rmamentos de la 'orporación oc*eed #ircraft.a técnica demostró tanta utilidad +ue *a ganado ampliaaceptación tanto en el go,ierno como en el sector privado.

'asi al mismo tiempo" la 'ompa-ía %uPont" unto con la %ivisión/N01#' de la Remington Rand" desarrolló el método de la rutacrítica ('P2) para controlar el mantenimiento de proyectos deplantas +uímicas de %uPont.


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El 'P2 es idéntico al PERT enconcepto y metodología. a diferenciaprincipal entre ellos es simplementeel método por medio del cual se

reali!an estimados de tiempo para lasactividades del proyecto. 'on 'P2"los tiempos de las actividades sondeterminísticos. 'on PERT" lostiempos de las actividades sonpro,a,ilísticos o estoc3sticos.

# continuación mostraremos lasprincipales características ysignicados de estas *erramientaspara la construcción de redes deprogramación de proyectos4


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ORÍGENES DE PERT/CPM:

%os son los orígenes del método del camino crítico4 el método PERT(Program Evaluation and Revie5 Tec*ni+ue) desarrollo por la #rmada

de los Estados /nidos de #mérica" en 6789" para controlar los tiempos deeecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales"por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos detiempo disponi,les. :ue utili!ado originalmente por el control de tiempos delproyecto Polaris y actualmente se utili!a en todo el programa espacial.

El método 'P2 ('rítical Pat* 2et*od)el segundo origen del método actual" fue desarrollado tam,ién en 6789 enlos Estados /nidos de #mérica" por un centro de investigación deoperaciones para la rma %upont y Remington Rand" ,uscando el control y laoptimi!ación de los costos de operación mediante la planeación adecuada delas actividades componentes del proyecto.

#m,os métodos aportaron los elementos administrativos necesarios paraformar el método del camino crítico actual" utili!ando el control de lostiempos de eecución y los costos de operación" para ,uscar +ue el proyecto

total sea eecutado en el menor tiempo y al menor costo posi,le.


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DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

'omo se indicó antes" la principal diferencia entre PERT y 'P2 es la maneraen +ue se reali!an los estimados de tiempo. E6 PERT supone +ue el tiempopara reali!ar cada una de las actividades es una varia,le aleatoria descritapor una distri,ución de pro,a,ilidad. E6 'P2 por otra parte" inere +ue lostiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y sepueden variar cam,iando el nivel de recursos utili!ados.

a distri,ución de tiempo +ue supone el PERT para una actividad es unadistri,ución ,eta. a distri,ución para cual+uier actividad se dene por tresestimados4el estimado de tiempo m3s pro,a,le" m;el estimado de tiempo m3s optimista" a; yel estimado de tiempo m3s pesimista" ,.

a forma de la distri,ución se muestra en la siguiente :igura4


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DEFINICIÓN DEL “CAMINO CRÍTICO”

Este método" es un proceso administrativo de planeación" programación"eecución y control de todas y cada una de las actividades componentes deun proyecto +ue de,e desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costoóptimo.

USOS Y UTILIDADES

El campo de acción de este método es muy amplio" dada su gran ue el proyecto sea ?nico" no repetitivo" en algunas partes o en su totalidad.>ue se de,a eecutar todo el proyecto o parte de el" en un tiempo mínimo"sin variaciones" es decir" en tiempo crítico.

>ue se desee el costo de operación m3s ,ao posi,le dentro de un tiempodisponi,le.%entro del 3m,ito aplicación" el método se *a estado usando para laplaneación y control de diversas actividades" como construcción de presas"apertura de caminos" pavimentación" construcción de etc@


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El Método del Ca!"o C#!t!$o $o"%ta de do%$!$lo%4

Pla"ea$!&" ' P#o(#aa$!&")6.6.A %enición del proyecto6.B.A ista de #ctividades6.C.A 2atri! de &ecuencias6.D.A 2atri! de Tiempos6.8.A Red de #ctividades6..A 'ostos y pendientes6.9.A 'ompresión de la red6.F.A imitaciones de tiempo" de recursos y económicos6.7.A 2atri! de elasticidad6.6G.A Pro,a,ilidad de retraso

E*e$+$!&" ' Co"t#ol)B.6.A #pro,ación del proyectoB.B.A Hrdenes de tra,aoB.C.A Ir3cas de control

B.D.A Reportes y an3lisis de los avancesB.8.A Toma de decisiones y austes


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2ETH%H %E '#20NH 'R0T0'H


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,) PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN)

DEFINICIÓN DEL PROYECTOEn toda actividad a reali!ar se re+uieren conocimientos precisos y claros delo +ue se va a eecutar" es una etapa previa +ue se de,e desarrollarseparadamente y para la cual tam,ién puede utili!arse el 2étodo del'amino 'ritico.

LISTA DE ACTI-IDADESEs la relación de actividades físicas o mentales +ue forman procesos

interrelacionados en un proyecto total. &e considera A$t!.!dad a la seriede operaciones reali!adas por una persona o grupo de personas en formacontinua" sin interrupciones" con tiempos de inicio y termino. Estasactividades sirven de ,ase a las personas responsa,les de cada procesopara +ue ela,oren sus presupuestos de eecución.

MATRI DE SECUENCIASE=isten dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades4a.A Por antecedentes,.A Por secuencias.


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MATRI DE TIEMPOS&e re+uieren tres cantidades estimadas por los responsa,les de losprocesos4 El tiempo medio (2)" el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).El tiempo medio (2) es el tiempo normal +ue se necesita para la eecuciónde las actividades" ,asado en la e=periencia personal del informador. Eltiempo óptimo (o) es el tiempo mínimo posi,le sin importar el costo ocuantía de elementos materiales y *umanos +ue se re+uieran; la posi,ilidadfísica de reali!ar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es untiempo mayor +ue puede presentarse ocasionalmente como consecuenciade accidentes" falta de suministros" retardos involuntarios" causas no

previstas" etc. %e,e contarse sólo el tiempo en +ue se ponga remedio alpro,lema presentado y no de,e contar el tiempo ocioso.

Esto es" tiempo est3ndar igual al tiempo optimo" m3s cuatro veces eltiempo medio" m3s el tiempo pésimo" y esta suma dividida entre seis().Esta fórmula est3 calculada para darle al tiempo medio una proporciónmayor +ue los tiempos optimo y pésimo +ue in


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RED DE ACTI-IDADESEs la representación gr3ca de las actividades +ue muestran sus eventos"secuencias" interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama caminocritico al método sino tam,ién a la serie de actividades contadas desde la

iniciación del proyecto *asta su terminación" +ue no tienen


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LIMITACIONES DE TIEMPO&e de,e determinar el tiempo normal de eecución de la red y si no puedereali!arse en el intervalo disponi,le" se de,er3 comprimir la red al tiemponecesario" calculando el costo incrementado.

El tiempo optimo de eecución indicara si puede *acerse o no el proyectodentro del pla!o se-alado.

LIMITACIONES DE RECURSOSEs posi,le en cual+uier proyecto se suscite el caso de tener recursos*umanos o materiales limitados" por lo +ue dos actividades de,en

reali!arse durante el mismo lapso con personal diferente o ma+uinariadiferente" no se pueda eecutar y de esta manera no *a,ría mas +ueesperar +ue se termine una actividad para empe!ar la siguiente.

LIMITACIONES ECONÓMICAS&e determinara el costo optimo para conocer si se puede *acer el

proyecto con los recursos económicos disponi,les. &i *ay la posi,ilidad dereali!arlo" se ,uscara el tiempo total m3s favora,le para las necesidadesy o,etivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyectode,er3 esperar *asta tener los recursos económicos mínimos para poderreali!arlo.


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MATRI DE ELASTICIDAD

Para poder tomar decisiones efectivas y r3pidas durante la eecución delproyecto es necesario tener a la mano los datos de las pro,a,ilidades de

retraso o adelanto de tra,ao de cada una de las actividades" o sea laelasticidad de las mismas.El procedimiento para calcular las *olguras se proporciona por laposi,ilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otrostra,aos.&e llama holgura a la li,ertad +ue tiene una actividad para alargar su

tiempo de eecución sin perudicar otras actividades o el proyecto total.&e distinguen tres clases de *olguras4Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;Holgura libre; no modica la terminación del proceso; yHolgura independiente; no afecta la terminación de actividadesanteriores ni la iniciación de actividades posteriores.Para calcular las *olguras se procede a medir la red apro,ada en elsentido de avance" como primera lectura y después en sentido contrariocomo ?ltima lectura.


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E0ECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO

APRO1ACIÓN DEL PROYECTO)'uando las personas +ue intervienen en la eecución del proyecto est3n

plenamente satisfec*as con los tiempos" secuencias" costos ydistri,ución de los recursos *umanos y materiales" de,e apro,arse elmismo. En este momento de,e +uedar terminado el programa detra,ao con lo siguiente4

• a lista de actividades

• El presupuesto general• as especicaciones de actividad• El se-alamiento de puestos y responsa,ilidades y organi!ación de

mando• a red de actividades• as condiciones limitantes de tra,ao• os procedimientos de tra,ao• El e+uipo necesario• os planos y es+uema de itinerario y de *orario• as matrices de información


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ÓRDENES DE TRA1A0Oas órdenes de tra,ao se ela,oran con ,ase a las especicaciones deactividad" condiciones limitantes" procedimientos de tra,ao" e+uiponecesario y es+uemas de proceso" itinerario y *orario" así como ayuda

de las matrices de información. En ellas de,en darse las indicacionesprecisas para +ue la actividad se realice por la persona o grupo depersonas responsa,les" de acuerdo con los planos generales" en eltiempo" en la cantidad y de la calidad deseada.

GR2FICAS DE CONTROLEn el control del proyecto es necesario determinar con precisión tantoel avance de cada una de las actividades como el +ue corresponde alproyecto total. /na forma efectiva de control es el uso de gr3cas +uepermiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades" y alefecto se utili!ar3n dos clases de gr3cas4

• a gr3ca de avance• a gr3ca de rendimiento


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CUADRO DE E-ALUACIÓN Todas las actividades +ue se retrasen o +ue se cam,ienen alguna forma los tiempos de inicio y términoprogramados de,en anali!arse mediante un cuadro de

evaluación" +ue indi+uen todos los datos necesariospara ela,orar dic*o cuadro.

CONCLUSIONESPodemos concluir +ue el 'P2 y PERJ0J sonesencialmente lo mismo" sus matices *acen cada unoaplica,le m3s +ue el otro en situaciones diferentes. Enam,os métodos la información esencial deseada es laruta crítica y las *olguras. Estas" le permiten al directordel proyecto *acer decisiones con ,ase a información",asado en el principio de administración por e=cepción"

so,re los planes y proyectos del tra,ao actual ymonitorear el progreso del proyecto.

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