TRABAJO EN EQUIPO O TRABAJO INDIVIDAL

Equipo o grupo de trabajo

Formar un equipo no es tan sencillo como puede parecer. Lo que tiene todo el aspecto de un equipo es posible que no sea más que un grupo de trabajo. ¿Dónde está la diferencia? Un grupo de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo, si se forma de manera adecuada y si se encuentra una colaboración en las tareas, obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de sus componentes.

Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero en la práctica las oportunidades de crearlos y sacarles partido se desaprovechan. Uno de los motivos lo constituye el hecho de que a muchas personas se las educa para que aspiren a obtener resultados individuales. Por ejemplo, en el colegio las notas son individuales y muchos no se encuentran a gusto si se les evalúa en equipo. Otra razón es que hay un gran número de personas cuyas experiencias de trabajo en equipo han sido insatisfactorias. Es posible que no hayan trabajado en un equipo más que por ser parte de él, lo cual supone en definitiva una pérdida de tiempo. Tampoco resulta satisfactorio el “trabajo en grupo” en el que un individuo es el que manda.

Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado y que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si es que se desea aumentar las posibilidades de éxito al poner en marcha la compañía.

Características de un equipo de dirección eficiente

- Aptitudes y valores complementarios- Una visión compartida, deseo de conseguir un

objetivo común- Como mínimo tres personas y, en contadas

ocasiones, más de seis- Flexibilidad en el enfoque de los problemas

- Actuación unida de sus componentes, especialmente en las situaciones difíciles- Entereza frente a las adversidades, con

modificaciones y eliminación de obstáculos en el segundo o tercer intento

A la hora de formar equipos deberemos de buscar la complementariedad. Para evaluar a los posibles componentes elaboraremos una matriz y situaremos en uno de los ejes las tareas que deberán llevarse a cabo, y

las aptitudes con las que se cuenta, en el otro (véase el cuadro). Esto no sólo nos permitirá sacar el máximo partido de todos los talentos de los que disponemos, sino que además nos servirá para descubrir cualquier carencia. Hay que ser franco cuando realicemos esta valoración: admitir que hay deficiencias no es algo de lo que haya que avergonzarse, sino que supone un paso constructivo hacia el equipo ideal.

Nosotros definimos equipo como: “conjunto de tres o más personas, con objetivos en común, roles definidos y una historia (entendida como la sumatoria de tiempo, lugar y vínculos compartidos) que los identifica”.Estas definiciones nos llevan a pensar en los grupos como construcciones socio-históricas-culturales.

Vamos a analizar cada una de las partes de estas definiciones para poder entenderla mejor:

• Conformación: un grupo comienza a formarse cuandose juntan tres personas o más. Cuando se reúnen solo dos, el tipo de relaciones, de vínculos que se establecen entre ellas es completamente diferente. En este caso se puede hablar de dúos, o de parejas. Se necesitan más integrantes para que puedan aparecer otro tipo de relaciones, conflictos y de roles. Tampoco puede ser un número muy elevado de personas (recuerde el término “conjunto restringido”) ya que de ser así no puede haber un conocimiento real del otro, organización y la posibilidad de establecer vínculos con todos los integrantes del grupo.

• Historia: aquí hablamos de la sumatoria de tiempo, lugar y vínculos, lo cual exige también el compartir un mismo espacio. Para que un grupo se

construya, es necesario que sus miembros se encuentren en un mismo tiempo y en un mismo lugar. Es la única manera de conocerse, vincularse, establecer relaciones, determinar roles, cumplir objetivos, trabajar los conflictos, cambiar, crecer, etc. No es, ni da, lo mismo pertenecer a este o a otro determinado. La historia es quien los diferencia entre sí y permite que sean lo que son. Nos da a las personas el sentimiento de pertenencia, que es aquel que nos aporta seguridad, y el sentimiento de que hay otras personas con las que puedo compartir, discrepar y crecer.

• Objetivos en común: este es un punto fundamental en la construcción y desarrollo de un grupo. Un grupo que no tiene objetivos claros está condenado a la desaparición.El objetivo es aquel que le da un sentido, lo mantiene unido, le da una tarea, algo que es fundamental para sus miembros cumplir. Este objetivo puede ser explícito o implícito. Puede estar determinado por una tarea específica (la realización de un trabajo, hacer un curso de capacitación, etc.) o ser un objetivo no tan específico, como por ejemplo en el caso de un grupo de amigos, donde su gran objetivo es conservar la amistad y lo hacen a través del cumplimiento de pequeños objetivos o metas.Como el objetivo surge de acuerdo a las necesidades del grupo en formación y se establece a través del desarrollo del mismo, cuando un objetivo se cumple puede ser reemplazado por uno nuevo y el grupo así continuar creciendo y desarrollándose desde otros aspectos. Si esto no sucede y el grupo ya no tiene objetivos claros porque terminó su tarea y no puede encontrar nuevos espacios y proyectos, el mismo llegará a su disolución.

• Roles: un rol es el “papel” que jugamos dentro de un grupo. Es un modelo de conducta que nos ubica, nos vincula de determinada manera con los demás de acuerdo a las expectativas propias y ajenas.Marcan la manera en la que vamos a interactuar en este grupo determinado, la manera de relacionarnos.Cuando los grupos comienzan a funcionar, cada integrante del mismo va a desempeñar un rol, estructurándose así un sistema de roles. Estos roles son los que favorecen y permiten alcanzar los objetivos. Hay dos tipos de roles: los impuestos (no son elegidos por los integrantes del grupo y preceden a la aparición del mismo; tienen status social, como por ejemplo un líder, un maestro, etc.) y los naturales (son los que están determinados por la personalidad de cada uno y las necesidades del grupo).

Para que un grupo funcione como tal le tengo que poder aportar mi propia imagen, personalidad, creencias, ideología, no dejar de ser yo. Pero a la vez, el grupo también me aporta sus propias creencias, ideologías, imagen y personalidad. De esta manera, ambas partes, persona y grupo, se retroalimentan y, en el mejor de los casos, sin perder

cada uno su propio espacio y personalidad. Es importante que esto suceda para que ambos puedan crecer.El grupo es donde se muestra el itinerario afectivo de las personas, ya que primero se ingresa a un grupo, nos vinculamos, crecemos y cuando nos sentimos y somos parte del mismo surgen los itinerarios participativo (no puedo participar en ningún lugar del cual no me sienta parte) y luego el formativo.

Etapas en el Desarrollo de un Grupo

Por todo lo dicho anteriormente, es que ahora podemos decir que, como refiere Schutz en “los puercoespines de Shopenhauer”, hay tres momentos fundamentales en el desarrollo de un grupo: inclusión, control y afecto. La inclusión está relacionada con la pertenencia al grupo. El control tiene que ver con el manejo del poder. Y el afecto es aquel que pone en juego las distancias afectivas, en relación a estar cerca o lejos de. Las personas, en un primer momento, deciden si desean estar en el grupo o no, luego van a descubrir qué lugar de influencia van a ocupar (rol) y, finalmente, decidir cómo va a ser su grado de compromiso afectivo.

Fase de inclusión: veo si mi lugar está dentro o fuera del grupo. ¿Me prestan atención? ¿Soy ignorado? ¿Cuánto puedo dar a este grupo? ¿Soy importante aquí? ¿Se darán cuenta de quién soy? ¿Podré ser yo? ¿Qué podré hacer aquí? ¿Hasta dónde me dejarán hacer? ¿Seré identificable entre todos? ¿Quién piensa como yo? ¿Con quién puedo estar? Todas estas preguntas y muchas más surgen en este primer momento en el cual la persona, de acuerdo a cómo se sienta y al lugar que se va pudiendo abrir y de la manera en que encuentra la respuesta a estos interrogantes determinará si se queda o no en este grupo aún en formación.Este es el momento en que se ve quién piensa como yo, quién es diferente y desde dónde, cómo es cada uno en relación a los otros. El permitir este intercambio “superfluo” es fundamental, es una función en sí misma. Los grupos a los cuales este tiempo no les es permitido, van a recurrir a otras maneras de hacerlo; ya que la información que cada una de las personas recauda así es imprescindible para saber cómo se va a mover dentro del grupo. Al finalizar esta etapa aparece el sentimiento de estar todos juntos en un grupo.

Fase de control: esta es una segunda etapa en la cual ya decidí que quiero pertenecer a este grupo pero ahora viene un momento sumamente complejo en el cual el coordinador tiene que estar muy atento y acompañando la situación. Ahora surge el tema del control, y cuando decimos control nos estamos refiriendo a estos tres aspectos:

• La toma de decisiones

• El compartir responsabilidades• La distribución del poder

Aquí surge la competencia y la conducta típica del grupo es la lucha por el liderazgo (nos referimos a los líderes naturales que hay dentro de un grupo). La ansiedad que se pone en juego en cada uno está relacionada con qué nivel de influencia y de responsabilidad va a tener en relación a los otros.No significa que todos los integrantes del grupo quieran ser líderes, sino que cada uno va a buscar el nivel de poder y dependencia que lo haga sentir cómodo con el lugar que quiere y pueda tener. Es el momento en el cual se establecen los roles grupales.

Fase del afecto: una vez que se determinaron los lugares de cada uno en el grupo, aparece cierta calma y entonces ahora las personas se centran en el afecto. Hay una sensación de bienestar general, un sentir positivo. Hay cierta idealización del grupo.También hay hostilidad pero es dirigida a cierta persona en particular, no al grupo. Además surgen los celos. La ansiedad que aparece en este momento está relacionada con no gustar a los demás, el no sentirse cerca de los otros, en no impactar lo suficiente. Lo complejo de los grupos reside en que las personas puedan recibir y cambiar pero sin perder su individualidad.

Etapas del Proceso Grupal

Hasta aquí hablamos de las etapas que atraviesan las personas dentro de un grupo. Ahora es el momento de trabajar las etapas que recorre un grupo en sí mismo para poder llegar a conformarse en este grupo.El grupo, al igual que cada uno de nosotros, atraviesa un proceso de crecimiento y maduración para poder convertirse en un verdadero grupo, en un equipo y no en un mero conjunto de personas. Para su construcción se pasa de un estado de idealización total y el surgimiento de los conflictos (crisis), hasta llegar al equilibrio, en donde los conflictos se convierten en una especie de fuerza creadora, impulsan la tarea y el crecimiento grupal. Los procesos interiores pueden ser atendidos y los procesos exteriores pueden ser regulados y asimilados. Se puede decir que a partir de este momento el grupo es “adulto”, continuando la comparación con el ser humano.Antes de describir las etapas hay un pequeño punto que aclarar. Aunque por costumbre todos llamamos grupo a un conjunto de tres o más personas que están juntos en un determinado momento o situación, es importante saber que en ese momento no son un grupo, son solo un conjunto de personas. Para que realmente se los pueda llamar grupo sus integrantes deben construir su historia y objetivos cumpliendo y viviendo las etapas que vamos a desarrollar a continuación.

Las cuatro etapas del proceso de desarrollo grupal

1) Etapa de autocentralización: hay un primer momento en el cual los miembros se sienten inseguros, no hay un objetivo del todo claro, cada uno duda de compartir sus actividades, criterios, creencias. Hay temor dearriesgarse, desconfianza. Cada uno, durante esta etapa, evalúa y piensa permanentemente si es necesario, si vale la pena formar parte, integrarse a este grupo. No hay que olvidarse que el desconocimiento del otro es total. Hay temor a mostrar las ideas propias y también a que el grupo me imponga las suyas, me fagocite y así perder la propia identidad.

2) Etapa de frustración y conflicto: en este momento por lo general aún no se ha determinado la autoridad de este grupo en particular (el líder natural, del cual hablaremos más adelante cuando expliquemos los roles). Puede llegar a haber conflictos entre miembros que quieran ocupar este lugar y que expresan diferentes expectativas y necesidades de este grupo en formación. Es muy importante trabajar estos conflictos rápidamente y resolverlos para que todos los miembros del grupo puedan sentirse más seguros y comenzar así el desarrollo grupal. Si los conflictos y el desconocimiento de los demás miembros del grupo perduran, se dificulta coordinar los mecanismos de acción adecuados, lo que provoca que se desvíen o se pierdan los objetivos que en un primer momento acercaron a las personas a este grupo y los comenzaron a unir.

3) Etapa de consolidación y armonía (idealización): los miembros del grupo ya se conocen entre sí y están trabajando juntos, lo cual favorece aún más la integración. Se promueve el diálogo, el intercambio, lo que permite que el grupo llegue a un acuerdo en cuanto a su propio comportamiento. Se establecen las reglas, se organiza el trabajo. Aquí aparecen los roles ya delimitados anteriormente.Están quienes proponen acciones concretas y quiénes proponen métodos de reflexión. El grupo ya está naciendo.

4) Etapa de autoafirmación individual y grupal: va a pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocríticos. El acento está ahora puesto en la solución de los problemas y en la regulación de los procesos grupales. Esta es una etapa de evaluaciones, ya sea tanto del trabajo a realizar, como del comportamiento del grupo (en general y el de cada persona en particular). Esta es la etapa que Pichón Rivière llama grupo operativo. Es el momento en que el grupo puede centrarse en la tarea a realizar. No se juzgan las personas sino cómo fue realizada la tarea.

Para que un grupo pueda llegar a construirse como tal y atravesar estas etapas es muy importante que el coordinador establezca un clima, una atmósfera libre de amenazas, en la cual los integrantes puedan sentirse

libres de manifestar sus opiniones ya sean respecto de la tarea como de su sentir en el grupo. Así, cada miembro irá encontrando el espacio y el momento para explorar sus propios sentimientos y deseos y realizar los cambios personales necesarios para que éste grupo continúe (adaptación al grupo), como así también aportará de sí y le dará su propia impronta para que éste crezca.

Algo muy importante a tener en cuenta es que en los grupos hay permanentes crisis. Las hay más pequeñas y mayores, pero a todas hay que darles su espacio y trabajarlas para poder resolverlas y que así el grupo pueda continuar. La primera gran crisis es la que surge en la etapa dos y en la cual si ésta no se resuelve el grupo llega a su fin. Las crisis más pequeñas no necesariamente conducen hacia el final del grupo, pero si no se les da el espacio para que aparezcan, hablarlas y resolverlas, la sumatoria de estas pequeñas crisis sí desembocará en el final del grupo porque se generará un malestar permanente entre los miembros del mismo; que se centrarán en esta dificultad emocional, más que poder focalizarse en la tarea que los une, llegando a molestarse, fastidiarse y querer irse.

Los roles grupales

Ya hablamos acerca de lo que es un grupo y de las etapas que atraviesan las personas y los grupos para llegar a conformarse como tales. Ahora vamos a trabajar los roles que aparecen dentro de ellos y la importancia dentro del grupo.Ahora, ¿qué es un rol?, un rol es “la conducta que va a tener la persona de acuerdo a la posición que ocupa en el grupo, a las expectativas, posibilidades y necesidades propias y de los otros”. O sea que el rol es el papel que toda persona va a jugar en un determinado espacio grupal.Los roles no son lugares impuestos (como lo puede ser el profesor que da una clase), sino que son lugares asumidos por uno (de acuerdo a mis necesidades y personalidad) y también son adjudicados (de acuerdo al lugar que el grupo le da en función de sus propias necesidades y posibilidades). Si alguna de estos dos procesos no se da, entonces ese rol no lo tomará esa persona sino otra, o no se definirá.

Cuando el grupo comienza a funcionar, a medida que las personas se van conociendo, cada una de ellas comienza a ocupar un determinado rol, generándose así un sistema de roles. Cada uno puede jugar varios roles en función de las necesidades del equipo y, también, en función de la evolución de los individuos. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan más familiares (por sus características personales y por la experiencia anterior). A éstos se les llama “roles naturales”. Pero también tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aquí radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos límites en

el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A éstos se les llama “roles evitados”.

Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el que da al individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para unas determinadas funciones. Se pueden comparar con la división del trabajo en la sociedad. Los roles determinan formas de relacionarnos con los otros miembros del grupo. Existen varias clasificaciones dependiendo del punto desde donde se mire. Una clasificación básica de los tipos de roles que hay en un grupo sería la siguiente:

Líder: es aquel que “conduce” al grupo, lo estimula y alienta, colabora para que se pueda cumplir la tarea. Ayuda al grupo a crecer. Los demás integrantes le adjudican el rol y lo siguen, tienen confianza en él.

Chivo expiatorio: es aquel que se presenta como el que carga con todas las frustraciones del grupo. “Expía” las culpas grupales. Las personas que ocupan este rol actúan como aquellas que no pueden realizar la tarea, que el grupo rechaza. Es el “tonto” del grupo. Que alguna persona ocupe este rol no significa que la persona sea realmente así. Lo que sucede es que en un grupo (especialmente cuando aún no está maduro y no puede hacerse cargo de las cosas que aún no logra) se necesita de alguien que sea el responsable de aquellas cosas que no se pueden alcanzar o satisfacer. Es fundamental que el coordinador reconozca a quien ocupa este lugar y ayude a moverlo de allí devolviendo a su vez las dificultades al grupo para poder hablarlas, trabajarlas y resolverlas.

Boicoteador: como su nombre lo indica, es aquel que “boicotea” el trabajo y crecimiento grupal. También es llamado líder negativo. Su conducta es la de alguien que, ya sea manifiesta o solapadamente, perturba la comunicación entre los integrantes del grupo y hacia el coordinador. Se niega a realizar determinadas acciones que el grupo precisa, no aporta ideas, etc. No favorece el crecimiento grupal. Puede o no, de acuerdo a la personalidad que tenga, ser sumamente aceptado por los integrantes del grupo o que en parte sea ignorado o rechazado.Aquí también es importante que el coordinador reconozca lo más pronto posible a quien ocupe este rol para moverlo de allí y poder ayudarlo a ocupar otro lugar en el cual pueda ser aceptado, y a la vez favorecer el crecimiento grupal.

Portavoz: es aquella persona que, sin ser líder ni tener desde la actitud un papel sobresaliente en el grupo, manifiesta el malestar grupal. Es aquel que dice, directa o indirectamente, lo que le ocurre al grupo. Hay quienes lo hacen frente a todos (en una evaluación por ejemplo) o quienes lo hacen a través de comentarios. No lo hace con el fin de boicotear, simplemente “cuenta” lo que ve, “muestra” el malestar grupal.

El coordinador, al reconocer quien ocupa este rol, puede descubrir y analizar así al grupo para ayudarlo en el proceso de maduración y el cumplimiento de la tarea.

Los roles en un grupo son importantes porque, como dijimos anteriormente, son los que determinan quiénes y cómo llevarán a cabo la tarea. Es esencial que el coordinador favorezca desde el comienzo la construcción del sistema de roles para ayudar a que el grupo se consolide y pueda realizar la tarea.Este es el primer paso, pero luego tendrá que identificar rápidamente a quiénes ocupan los roles y ayudar a que los mismos vayan rotando para que no se estereotipen, favoreciendo así el desarrollo de los miembros del grupo en particular y el crecimiento grupal en general.Los roles son muy marcados especialmente cuando el grupo se está formando, ya que ayudan a ubicarse, a organizarse, a darle forma a esta nueva estructura.

En un grupo maduro, los roles tienden a desdibujarse un poco y rotan más seguido ya que los miembros tienden a focalizarse más en la tarea que en el vínculo con los demás, porque este ya está asegurado.Antes de terminar con este tema, hay que hacer otra pequeña diferencia más. Hay que establecer las diferencias entre rol, función y equipo de trabajo.Ya hablamos acerca de que el rol es el papel que ocupa la persona en un grupo y que tiene que ver con lo emocional, está relacionado con la personalidad de ese miembro del grupo.Una función es aquella que alguien va a cumplir, es impuesta. Generalmente está determinada por el grupo en relación a la organización y al cumplimiento de determinado objetivo / proyecto / tarea dentro de una institución.Para cumplirla se necesita además cierta preparación que me capacite para poder llevar a cabo esta determinada función. O sea que una función delimita un perfil requerido.

El equipo de trabajo se organiza en función de un proyecto concreto (que tiene objetivos y tareas específicas para llevarse a cabo en un período de tiempo limitado) y se materializa en la distribución de funciones. Se establece quién va a realizar cada cosa y esa función es momentánea, se termina cuando el trabajo a realizar está terminado. Juntarse para conformar un equipo de trabajo no tiene que ver con lo emocional sino con el objetivo de llevar adelante una tarea específica.

Una buena distribución de los roles en el equipo favorece:· La conciencia de complementariedad entre los miembros del

equipo.· La superación de las rivalidades internas en el equipo.

· La participación de todos los miembros en la formación de un equipo competitivo.

· El desarrollo de las habilidades de las personas.· La motivación de los miembros del equipo.

Un modelo más completo de tipos de roles es el de Belbin. Los roles de Belbin distingue tres tipos de roles de equipo:

- ROLES MENTALES: CEREBRO, MONITOR-EVALUADOR y ESPECIALISTA.- ROLES SOCIALES: INVESTIGADOR DE RECURSOS, COORDINADOR y COHESIONADOR.- ROLES DE ACCIÓN: IMPULSOR, IMPLEMENTADOR y FINALIZADOR.

Para comprender los roles de Belbin es necesario situarlos en un plano donde se representen las dimensiones del grado de orientación de las personas hacia el desempeño de tareas (roles de acción), hacia el mundo de las ideas (roles mentales) o hacia las relaciones con las personas (roles sociales). Así existen unos roles extremos, como el Cerebro (Ideas+++), el Finalizador (Tareas+++) y el Cohesionador (Personas+++), y los otros roles se sitúan en posiciones intermedias.

Vamos a hacer una descripción detallada de cada rol:

CEREBRO (Ideas +++)Los individuos que desarrollan este Rol son individuales, heterodoxos, distantes. Son innovadores e inventores y pueden ser muy creativos. Generalmente prefieren actuar por sí mismos, a distancia de los otros miembros del Equipo, usando su imaginación y a menudo trabajan de un modo poco convencional. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente a la crítica y a la alabanza. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y suelen carecer de orientación práctica.Son independientes, inteligentes y originales y pueden tener dificultades, ya que se comunican con los demás en una longitud de onda diferente.

Su principal función en el grupo es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan en los estadios iniciales de un proyecto o cuando el proyecto está fallando. Pueden ser creadores de empresas o lanzadores de nuevos servicios o productos.Demasiados en una organización, pueden ser contraproducentes porque tienden a pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y entrando en conflictos con otros.PUNTOS FUERTES: Ingeniosos, imaginativos.PUNTOS DÉBILES: Están en las nubes, inclinados a despreciar los aspectos concretos

MONITOR EVALUADOR (Ideas ++ Tareas +)Sobrios, prudentes, fríos. Son serios, poco entusiastas. Son lentos para decidir. Prefieren pensar las cosas generalmente con una gran dosis de pensamiento crítico. Los buenos Monitores-Evaluadores tienen gran capacidad para hacer ponderaciones teniendo en cuenta todas las variedades. Suelen dar muy buenos consejos.Se sienten cómodos analizando los problemas. Evalúan las ideas y sugerencias. Son muy buenos analizando los pros y contras. Para los de fuera parecen secos, aburridos e incluso excesivamente críticos. Algunas personas se extrañan de que se conviertan en directivos. Sin embargo, muchos Monitores-Evaluadores son clave en puestos de planificación y estrategia y obtienen buenos resultados en puestos de alto nivel donde un número relativamente pequeño de decisiones generan grandes resultados.PUNTOS FUERTES: Tienen mucho juicio y discreción. Son pensadores machacones.PUNTOS DÉBILES: Les falta inspiración o habilidad para motivar a otros.

ESPECIALISTA (Ideas + Tareas +)Profesionales, dedicados. Son individuos entregados a su trabajo que se enorgullecen de tener y desarrollar habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades son mantener niveles profesionales y progresos en su propia actividad. Mientras que muestran gran orgullo en su propio trabajo, generalmente, muestran falta de interés por el trabajo de otros e incluso por las personas mismas. Eventualmente, el especialista se convierte en el experto por su compromiso, decisión y aptitudes.PUNTOS FUERTES: Proporcionan conocimientos o habilidades técnicas en situaciones difíciles.PUNTOS DÉBILES: Contribuyen sólo en un espacio limitado.

COHESIONADOR (Personas +++)Orientados socialmente, sensibles. Son los miembros que más apoyan a los compañeros de Equipo. Son sociables y se preocupan por los otros. Tienen una gran capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Son muy diplomáticos. Buenos oyentes y generalmente muy

aceptados por el grupo. Funcionan peor bajo presión o situaciones que implican confrontación.El Rol del Cohesionador es prevenir problemas interpersonales dentro de un Equipo y permitir a cada uno contribuir eficazmente. Puesto que no le gustan las fricciones, intentará evitarlas. Las habilidades diplomáticas de un Cohesionador se convierten puntos fuertes, especialmente con un Rol directivo en que puedan aparecer conflictos. Los Cohesionadores directivos no son vistos como una amenaza por nadie. Es más, pueden ser vistos como los preferidos para mandar. Tienen un efecto lubricante en los Equipos. Su moral es alta y las personas parecen cooperar mejor cuando ellos están presentes.PUNTOS FUERTES: Tienen habilidad para responder a las personas. También ante situaciones de alto contenido social y para promover el espíritu de Equipo.PUNTOS DÉBILES: Son indecisos en momentos de crisis.

INVESTIGADOR DE RECURSOS (Personas ++ Ideas +)Son extrovertidos, entusiastas, curiosos, comunicativos. Son buenos comunicadores dentro y fuera de la organización. Son negociadores naturales, dados a explorar nuevas oportunidades y desarrollar contactos. Aunque no sean necesarias, aportan gran cantidad de ideas originales. Son rápidos para captar las ideas e otros y adaptarlas. Son hábiles para averiguar lo que está disponible y lo que puede hacerse. Generalmente tienen una buena aceptación debido a su naturaleza extrovertida. Tienen una personalidad relajada con un fuerte sentido de la observación y una predisposición a ver las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, a menos que se les estimule, su entusiasmo rápidamente desvanece.Son rápidos para iniciar y explorar oportunidades, tienen habilidad para pensar sobre la marcha y aprovechar la información de otros. Son los mejores para iniciar contactos externos, para hallar recursos fuera del grupo y llevar cualquier tipo de negociación en la que puedan estar implicados.PUNTOS FUERTES: Capacidad para encontrar gente útil y localizar ideas y oportunidades. Son una gran fuente de vitalidad.PUNTOS DÉBILES: Tienden a perder interés una vez que ha pasado el fervor inicial.

COORDINADOR (Personas + Tareas + Ideas +)Controlados, tranquilos y seguros. El rasgo que distingue a los coordinadores es su habilidad para hacer que otros trabajen en dirección hacia metas compartidas.Maduros, confiados, delegan fácilmente. En las relaciones interpersonales son rápidos para descubrir talentos individuales y utilizarlos para lograr los objetivos del grupo. Los coordinadores no son necesariamente los miembros más inteligentes de un Equipo, sin embargo tienen una perspectiva amplia y generalmente se les respeta.

Son hábiles para hacerse cargo de un Equipo, cuyos miembros tengan diversidad de habilidades y características personales. Su rendimiento es mayor cuando tratan con colegas de rango parecido. Su lema podría ser “consulta con control” y generalmente creen manejar los problemas con tranquilidad. Los Coordinadores tienden a enfrentarse con los Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestión.PUNTOS FUERTES: Agradecen a todos las posibles aportaciones, sin perder de vista su objetivo.PUNTOS DÉBILES: No tienen pretensiones intelectuales. Tal vez deleguen “demasiado” en la opinión de otros.

FINALIZADOR (Tareas +++)Laboriosos, ordenados, conscientes, ansiosos. Tienen una gran capacidad para continuar y prestar gran atención al detalle. Raramente comienzan lo que no pueden terminar. Están motivados por cierta ansiedad interna, aunque aparentemente pueden parecer imperturbables. Son introvertidos, no necesitan estímulo externo o incentivos. Al Finalizador le disgusta el despiste. Son reacios a delegar. Prefieren realizar todas las tareas ellos mismos.Son valiosos donde las tareas demandan mucha concentración y gran exactitud. Aportan un sentido de urgencia al Equipo y son buenos cumpliendo los programas, en el plazo comprometido. En dirección sobresalen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión y atención al detalle.PUNTOS FUERTES: Tienen capacidad para cumplir sus promesas y trabajan con altos niveles de exigencia.PUNTOS DÉBILES: Tienen gran tendencia a preocuparse por las pequeñas cosas. Son intransigentes para pasar por alto detalles.

IMPULSOR (Tareas ++ Personas ++ )Dinámicos, extrovertidos. Son personas muy motivadas, con mucha energía y gran necesidad de logro. Son agresivas, con gran empuje. Les gustan los desafíos, conducir y empujar a otros a la acción y ganar. Si aparecen los obstáculos, los soslayarán, pero pueden ser tercos y responder de forma primaria a desilusiones o frustraciones.Los Impulsores son manipuladores y, a veces, provocan la confrontación.Generalmente son buenos directivos porque generan acción y se crecen ante la presión. Son buenos resaltando la labor de Equipo y son muy útiles en grupos donde las complicaciones políticas ralentizan los asuntos. Se crecen con los problemas y progresan sin tenerlos en cuenta. Les gusta hacer los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones impopulares. Intentan imponer algún modelo de actuación en los grupos de trabajo. Son probablemente los miembros más eficientes de un Equipo al garantizar realizaciones concretas.PUNTOS FUERTES: Tienen empuje para desafiar la inercia, la ineficacia o la complacencia.PUNTOS DÉBILES: Son propensos a la provocación e impaciencia. Tienen tendencia a descalificar a los otros.

IMPLEMENTADOR (Tareas ++ Personas + )Conservadores, sumisos, predecibles. Están bien organizados, disfrutan con lo reglado, con lo rutinario. Tienen un sentido común práctico y autodisciplina. Apoyan el trabajo duro y abordan problemas de manera sistemática. En su sentido más amplio mantienen una gran lealtad a la organización. Suelen estar poco preocupados por sus asuntos. Sin embargo, los Implementadores pueden tener dificultad al tratar situaciones nuevas.Son útiles por su confianza y capacidad práctica. Tienen éxito porque tienen un sentido de lo que es útil y práctico. Se dice que muchos directivos sólo hacen bien los trabajos que les gusta hacer y dejan aquellas tareas que consideran desagradables. En contraste, un Implementador hará lo que necesite hacer. Los buenos Implementadores llegan a puestos de alta dirección gracias a sus habilidades de sistema y a su eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas.PUNTOS FUERTES: Habilidad para organizar, sentido común práctico, trabajo duro y autodisciplina.PUNTOS DÉBILES: Falta de flexibilidad. Resistencia a ideas no contrastadas.

Muy pocas personas tienen solamente características de un Rol de Equipo. Todos nos destacamos más en más de un Rol. Cada uno de nosotros tiene Roles secundarios. Es también posible que las personas cambien su conducta para adaptarse a situaciones distintas con sus Roles Secundarios. Por ejemplo, si el Equipo necesita un Coordinador, alguien podría asumir ese Rol. El hecho de que diferentes individuos puedan representar diversos Roles significa que en grupos de 4 a 6 miembros pueden darse la totalidad de Roles de Equipo. No es esencial que cada Equipo tenga 9 miembros para que sea eficaz.

Puesto que hay 9 Roles de Equipo y cada uno puede ejercer Roles preferentes y Roles secundarios, no es sorprendente que las personas algunas veces sientan que los Roles se superponen.Generalmente hay una pregunta de “¿Tengo este tipo de Rol o el otro?”• ¿Cerebro o Investigador de recursos?Estos dos Roles tienden a confundirse porque ambos son vistos como “creativos”. En la práctica, la distinción entre los dos es importante. Los Cerebros son más creativos cuando están solos y se mantienen al margen. Los Investigadores de Recursos buscan y necesitan el estímulo de los otros. Así se desenvuelven bajo muy diferentes condiciones. Los Cerebros necesitan un jefe amable y comprensivo, una atmósfera liberal y un ambiente no estructurado. Los Investigadores de Recursos trabajan bien bajo presión.• ¿Cerebro o Monitor-Evaluador?Ambos son roles “pensantes”, pero piensan de manera bastante diferente. Los Cerebros actúan a través de la inspiración e intuición

creativa y les gusta tener una visión intelectual. Los Monitores-Evaluadores son mejores diagnosticando problemas, valorando situaciones, escogiendo las mejores opciones y planeando el futuro. Los Cerebros sintetizan mientras los Monitores-Evaluadores analizan.• ¿Investigador de Recursos o Coordinador?Ambos son buenos coordinando, pero trabajan de diferente forma. Los Investigadores de Recursos buscan aventuras y éxito en el descubrimiento de nuevos contactos. Los Coordinadores prefieren el proceso de aunar los recursos del Equipo y están seguros de que trabajan en armonía con los objetivos de la organización.• ¿Coordinador o Impulsor?Son roles fuertes de liderazgo pero tienden a adoptar estilos diferentes. Los Coordinadores son habilidosos en obtener lo mejor de las persona y utilizar su talento en la totalidad. Los Impulsores esperan ser seguidos y llevan a los que trabajan con ellos al límite. Los Coordinadores y los Impulsores tienden a enfrentarse cuando trabajan juntos en el mismo nivel o estatus.• ¿Implementador o Coordinador?Ambos buscan y disfrutan con el acuerdo, sin embargo para el Implementador la clave está en evitar fricciones y mantener las relaciones de uno en uno. Los Coordinadores son mejores en manejar grupos y reforzar el sentimiento de objetivo común. Los Implementadores son hábiles trabajando con personas difíciles. Los Coordinadores dirigiendo a personas difíciles.• ¿Implementador o Finalizador?Son considerados roles de acción pero sus métodos siguen líneas diferentes. Los Implementadores son eficaces construyendo sistemas y organizaciones y llevando a cabo los pasos prácticos para hacer que las cosas salgan bien. Los Finalizadores están más preocupados con la minuciosidad de cualquier acción emprendida. Ven el método menos importante que el resultado. Los Finalizadotes se automotivan y, generalmente, no necesitan incentivos adicionales para seguir adelante.• ¿Finalizador o Especialista?Ambos tienden a lograr altos niveles de calidad en su trabajo, pero los Finalizadores lo ven en términos generales. Para los Especialistas, la naturaleza del objetivo es importante en sí y la profesionalidad genera sus propios estándares con los cuales todo lo demás se mide y valora. Los Especialistas se sienten incómodos cuando dependen de una estrecha supervisión de no-profesionales. Los Finalizadores, sin embargo, están dispuestos a aceptar con mayor amplitud la autoridad y pueden llevar a cabo todas sus responsabilidades con el mismo nivel de urgencia y perfección.

Competencias poseídas y competencias desarrollables

Cubrir las deficiencias no es una tarea fácil. A la hora de seleccionar a personas para la empresa deberé de tener amplitud de miras y no buscar

un “óptimo local” (el mejor candidato para el puesto) sino un “óptimo global” (el mejor candidato para la organización).Lo que se necesita es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Competencias poseídas y competencias desarrollables; en los modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos, o se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen.Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.

Como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, los cuales influyen en el comportamiento de la organización al completo y de los individuos que la componen. El término que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de “cultura corporativa”. Su origen se halla sobre todo en el equipo de dirección y en el proyecto común de éste, que puede formularlos de una manera explícita. Lo que realmente importa es que las personas los “vivan”. Unas elegantes “pautas” con marco dorado, por sí solas, no servirán más que para aliviar las conciencias. Pero, si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el interior y en el exterior, veremos cómo ésta es una ventaja muy competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir también cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las bonificaciones en función de resultados).

Comunicación

Para terminar, vamos a hacer un pequeño apartado hablando de la comunicación ya que es imprescindible para vincularse y favorecer el crecimiento personal y grupal. Vamos a referirnos más a la comunicación intra grupo, o sea dentro del grupo.Hay dos grandes espacios de comunicación a los cuales el coordinador debe siempre prestar atención para que ambos se produzcan. El primero

tiene que ver con la comunicación “superflua” entre los miembros del grupo, ya que, como dijimos anteriormente, la misma favorece el conocimiento entre ellos y la posibilidad de ubicarse, reconocerse allí entre las diferentes personas. También ayuda a la instalación de normas implícitas dentro del espacio grupal.El otro espacio de comunicación importante a nivel grupal es el que tiene que ver con el espacio de evaluación, en donde cada uno tiene la posibilidad de manifestar cómo se siente a nivel personal y con el grupo en general (ya sea desde lo afectivo vincular o desde la tarea a realizar, aunque ambos aspectos siempre están fuertemente vinculados). Para que este espacio se produzca el coordinador debe generar un clima de confianza y respeto mutuo, en donde no se juzgue a las personas sino que se evalúe la tarea realizada, no si la persona que la realizó es “buena o mala”.El coordinador tiene que plantear acciones específicas en función de crear espacios formales e informales de comunicación.Estos espacios de comunicación promueven el establecimiento de normas explícitas de convivencia, de pautas de trabajo, favorecen el intercambio de roles y la elaboración de las dificultades y crisis que irán surgiendo en el proceso grupal. Siempre lo “no dicho” tiene más fuerza que lo que no se puede explicitar.

Motivaciones

Las personas, para realizar una determinada actividad (o formar parte de un grupo) necesitan una fuerza interna que la lleve a realizarla. Esto se llama motivación.La motivación es siempre interna, es algo que a mí (por mis necesidades, ganas, etc.) me lleva a hacer algo. Es por esta razón que las motivaciones no pueden ser juzgadas, son propias.Vamos a diferenciar la motivación de las necesidades, las cuales tienen que ver con algo más primario, básico (necesidad de descanso, alimento, contacto) y funcionan más como impulso – acción. Necesito algo, lo descubro y actúo. Se satisface periódicamente.También encontramos las necesidades psicogénicas (o metanecesidades) que son estrictamente humanas y que son la necesidad de pertenencia, conocimiento, realización personal. Estas están más vinculadas con lo que llamamos motivaciones. Son las que nos conducen a ellas. Son como una especie de necesidades de más alto nivel.Las necesidades y las motivaciones se complementan. La motivación es un impulso que va de adentro hacia fuera, que nace interiormente. La motivación es siempre interna. Descubramos y aprovechemos las motivaciones de cada uno.

Las necesidades y las motivaciones se complementan. La motivación es un impulso que va de adentro hacia fuera, que nace interiormente. La motivación es siempre interna. Cabe aclarar que no es lo mismo

motivación que incentivación, ya que esta última es un estímulo que realiza el exterior sobre la persona y que puede influir en sus motivaciones.

Los incentivos o estímulos pueden ser positivos o negativos, recurrir al palo o a la zanahoria. Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeño de las personas. Para empeorar las cosas, utilizan más la acción correctiva (corregir posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros errores). Además hay que tener en cuenta que las recompensas también castigan, es decir, que la recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no se obtiene.Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de incentivos tienen fuerte potencial para reducir el espíritu de equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para si mismos. Los sistemas de evaluación del desempeño que procuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar la situación. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales.

La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferenciar empleados con diversas habilidades. Como loas organizaciones pasaron a exigir a las personas más autonomía y responsabilidad, personas con habilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerárquico, debido a la eliminación de niveles intermedios y cargos. El nuevo concepto rescata las diferencias; las personas ganan por lo que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa. La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribución personal de cada empleado a la organización e incentivar la participación y el involucramiento de las personas en la conducción de los negocios de la empresa. Como afirma Claus Moller: ponga el personal en primer lugar y este hará lo mismo con el cliente.