trabajo en equipo

4. Administracin del tiempo a travs del trabajo en equipo Lic. Gonzlez R. (2013).

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4.5. Concepto y diferencia entre equipo y grupo de trabajo

El grupo de trabajo es un conjunto de personas que se renen con frecuencia para

lograr fines comunes, que interactan constantemente y que han aceptado una

serie de normas, de principios y de roles de comportamiento social. Un grupo que

funciona de manera armoniosa tiene las siguientes caractersticas:

Cohesin: unin fsica y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la

toma de decisiones de las tareas cotidianas.

Roles: es decir, tareas aceptadas por cada uno de los miembros del grupo.

Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de

estructura de poder, relacin de roles y reglas ante una situacin que lo

requiera.

Permeabilidad: que se refiere a la capacidad del grupo para brindar y recibir

experiencias de otras instituciones.

Comunicacin: que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo

para transmitir sus experiencias de forma clara y directa.

Afectividad: que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para

vivenciar, demostrar sentimientos y emociones positivas unos a los otros.

Armona: que se refiere a la correspondencia entre los intereses y las

necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional

positivo.

Para destacar la importancia de estos factores, algunos autores diferencian entre

un grupo y un equipo. De lo cual hablaremos brevemente enseguida.

De acuerdo con la definicin anterior un equipo es un grupo que se caracteriza por

la identificacin con el logro de los objetivos, aceptacin de los roles,

comunicacin clara y fluida, involucramiento de diversos componentes afectivos;

espontnea colaboracin y ayuda mutua; cohesin, afinidad e identificacin;


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conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En resumen en un equipo

existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal.

La integracin de un grupo puede servir a nivel organizacional para:

a) Realizar una tarea compleja.

b) Generar soluciones nuevas o ideas creativas.

c) Coordinar o vincular las funciones de diversos departamentos.

d) Solucionar problemas que requieren de procesar informacin compleja.

e) Facilitar la implementacin de decisiones complejas.

f) Socializar a los miembros de un grupo o entrenarlos.

El grupo tambin tiene funciones psicolgicas, en este sentido el grupo puede

servir para:

a) Satisfacer las necesidades de filiacin.

b) Incrementar el sentido de identidad.

c) Establecer y comprobar la realidad social.

d) Reducir la inseguridad.

e) Resolver problemas o realizar tareas del grupo.

Sin embargo no es conveniente integrar un grupo de trabajo cuando:

a) Las personas no valoran la importancia de la actividad.

b) No existe un clima laboral apropiado.

c) Slo se utiliza para lograr un consenso.

d) Los datos que permitan tomar decisiones no sean claros o determinantes.

e) No existan procedimientos metdicos para analizar la informacin.

f) No se est dispuesto a escuchar opiniones contrarias.

g) El problema no requiera que se comparta informacin o se evalen

alternativas.

h) El problema se preste para que las decisiones se tomen a partir de valores

culturales.


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i) Si el ambiente corre el riesgo de propiciar lo que se conoce como opinin

de grupo, es decir, la unanimidad.

Los grupos se clasifican cmo: formales e informales:

a) Los grupos formales tienen clara su estructura de mando y el objetivo que

persiguen es explcitamente claro. stos pueden ser de tres tipos:

autocrticos, democrticos y laissez faire o permisivos.

b) Los grupos informales carecen de estructura de mando y objetivos

claramente especificados.

Un grupo autocrtico (auto = a uno, crateo = gobierno), es un grupo formal que,

como su nombre lo indica, el poder recae en una sola persona que est en la

cspide de una estructura piramidal descendente. Son grupos muy malos, pues su

nivel de conflicto interpersonal es muy alto y su productividad es muy baja.

Un grupo laissez faire o permisivo es controlado por una lite que se intercambia,

un liderazgo verborreico y manipulador. Generan gran descontento en sus

participantes, mucha desconfianza y, obviamente, una bajsima productividad. Su

caracterstica principal es la delegacin de funciones (yo no lo hago, que otro lo

haga) y su enfermedad es la comisionitis.

En cambio, un grupo democrtico (Demos = todos, Crateo = gobierno) tiene un

liderazgo alternativo y un grupo de reglas surgidas del acuerdo mutuo y la

negociacin. La organizacin se convierte en un grupo democrtico cuando

elabora un reglamento, se llevan a cabo asambleas y se hace rotativo el rol del

supervisor. Obviamente, estos grupos son los mejores, pues su nivel de conflicto es

bajo y su productividad es mayor.

Un grupo atravesar por las siguientes etapas de desarrollo:


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a) Etapa de formacin.

b) Etapa de adaptacin.

c) Etapa de consolidacin.

d) Etapa de disolucin.

I. Procesos sociales en un grupo de trabajo

La simple presencia de otras personas afecta su desempeo. Los estudios sobre el

funcionamiento grupal han demostrado que la presencia de otras personas genera

una respuesta de activacin que facilita la aparicin de las respuestas dominantes;

es decir, incrementa el desempeo para tareas fciles en las cuales la respuesta

correcta es la dominante y disminuye su desempeo en las tareas difciles para las

cuales la respuesta incorrecta es la dominante.

En la actualidad se han propuesto tres hiptesis para explicar la activacin, as se

dice que la activacin se produce por:

a) Por la aprehensin de la evaluacin.

b) Por la distraccin o el conflicto de poner atencin a los dems y

concentrarse en la tarea.

c) Simplemente por la presencia de otros, aun cuando no seamos evaluados

ni distrados.

Los estudios sobre el desarrollo de tareas entre diversas personas han encontrado

que cuando las personas unen esfuerzos y trabajan por una meta grupal sin

responsabilidad individual, a menudo trabajan menos duro que cuando realizan

tareas con una responsabilidad individual. Sin embargo, esta situacin puede

cambiar cuando se llevan rcords individuales de las acciones de cada uno de los

integrantes del equipo, cuando las personas ven a otros en su grupo como poco

confiables y cuando se agregan incentivos o se desafa a un grupo a luchar por

ciertos estndares


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Cuando existen niveles elevados de activacin social y dispersin de la

responsabilidad las personas abandonan sus restricciones individuales y pierden su

sentido de individualidad, especialmente cuando el grupo es numeroso y existen

condiciones de anonimato. Esta situacin favorece la disminucin de la

autoconciencia y la autorrestriccin y aumenta la sensibilidad ante la situacin

inmediata, sea negativa o positiva. El resultado pueden ser actos que varan desde

una disminucin leve de la restriccin hasta explosiones sociales destructivas,

pasando por la autogratificacin impulsiva.

La polarizacin del grupo se refiere al aumento de las tendencias preexistentes en

los miembros del mismo como resultado de su interaccin o al fortalecimiento de

la tendencia promedio de los miembros ms que a una divisin dentro del grupo.

Las discusiones en grupo tienden a favorecer el punto de vista dominante

inicialmente, a pesar de que sea arriesgado o cauteloso, a favor o en contra.

El deseo de armona del grupo anula una evaluacin realista de los puntos de vista

contrarios a la opinin del grupo, sobre todo cuando los miembros del grupo

desean intensamente la unidad, cuando estn aislados de ideas opuestas y cuando

el lder seala lo que l o ella desea del grupo.

Se puede observar que existe este fenmeno de pensamiento grupal cuando se

observan en el grupo las siguientes caractersticas:

a) Una ilusin de invulnerabilidad.

b) Racionalizacin.

c) Creencia incuestionable en la moralidad del grupo.

d) Puntos de vista estereotipados sobre la oposicin.

e) Presin hacia la conformidad.

f) Autocensura de las dudas.

g) Ilusin de unanimidad.

h) Personas que desean proteger al grupo de informacin desagradable.


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Se puede evitar este pensamiento grupal y tomar buenas decisiones cuando se

busca informacin de todos lados y se mejora la evaluacin de otras alternativas.

Existen algunas recomendaciones especficas para prevenir el pensamiento grupal:

Comentar con los integrantes del grupo acerca de este fenmeno.

Asumir como lder del grupo una posicin imparcial.

Pedir a todos que evalen, de manera crtica, el tema que se est valorando,

alentando las crticas y las objeciones.

Asignar a uno o ms miembros del grupo el papel de abogados del diablo.

Dividir al grupo y luego juntarlos para ventilar sus diferencias.

Cuando el caso lo amerite, evaluar las posibles acciones de los rivales.

Cuando se llegue a una decisin preliminar, convocar a otra segunda

reunin en la que se d oportunidad de cada integrante del grupo exprese

sus dudas.

Invitar a expertos ajenos al grupo a que participen en las discusiones y

desafen los puntos de vista del grupo.

Alentar a los miembros del grupo a que ventilen las deliberaciones del

mismo con personas confiables y reporten las reacciones que stos tuvieron.

Hacer grupos independientes que trabajen de manera simultnea en la

misma cuestin.

Las minoras pueden influir en el grupo cuando son consistentes y persistentes en

sus opiniones, cuando sus acciones transmiten seguridad en s mismos, y cuando

comienzan a producir deserciones en la mayora. Aun cuando estas conductas no

persuadan a las mayoras de adoptar un punto de vista, la forzarn a considerar

otros puntos de vista y la incitarn a considerar otras alternativas, lo que generar

mejores y ms creativas decisiones.


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Los liderazgos ejercen una influencia importante en el grupo, sobre todo cuando

presionan de manera consistente hacia la meta y proyectan un carisma de

autoconfianza, pues facilitan que otras personas deseen seguirlos.

4.6. Beneficios de trabajar en equipo dentro de las organizaciones

Mediante la siguiente tabla se demostrarn los diversos factores que favorecen o

no el trabajo grupal.

Factores que favorecen Factores que no favorecen

1. Contar con objetivos comunes. 1. Contar con objetivos incompatibles.

2. Contar con una organizacin claramente

definida en la que se aclare:

Qu se va a hacer (metas).

Cmo se va hacer (procedimientos).

Quin lo va a hacer (funciones).

2. Ausencia de roles, funciones.

Procedimientos, metas.

3. Contar con roles y tareas aceptadas. 3. Falta de aceptacin e incumplimiento de

roles y tareas.

4. Mantener una comunicacin clara y

fluida.

4. Mantener una comunicacin disfuncional.

5. Establecer un sistema de colaboracin en

donde se premie lo correcto y se seale lo

incorrecto.

5. Establecer un sistema de competencia.

6. Contar con normas claramente definidas. 6. Carecer de normas.

7. Coordinar y mantener buenas relaciones

interpersonales.

7. Mantener relaciones interpersonales

adecuadas y un agrupamiento inadecuado

de personas.

8. Colaborar espontneamente y ofrecer

ayuda mutua.

8. Carecer de colaboracin.

9. Mantener afinidad e identificacin con el 9. No compartir las mismas creencias,


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grupo.

actitudes del grupo.

10. Contar con conciencia de grupo.

10. Carecer de conciencia de grupo.

Los beneficios de trabajar en equipo para las organizaciones son de gran valor para

stas, ya que los resultados son a gran escala, dentro de los cuales se seala lo

siguiente:

1. Elevar y disminuir la energa: es decir, actividades que en determinados

momentos ayuden a elevar o disminuir el nivel de la energa que tiene el

equipo y le faciliten la realizacin de actividades que requieren mayor o

menor concentracin. Los cursos de capacitacin, las reflexiones de fin de

ao, los cumpleaos de los compaeros, los aniversarios, las reuniones de

planeacin son buenos ejemplos de estas actividades.

2. Desarrollar el sentido de pertenencia al equipo: se deben desarrollar

actividades en las que la participacin de todo el equipo sea fundamental

para lograr el objetivo, de tal manera que se desarrolle el sentido de

pertenencia. Adems es importante utilizar smbolos que nos identifiquen con

el equipo.

3. Divertirse: las actividades que permitan que los participantes se diviertan y

que se realicen por el puro placer de realizarse son tambin importantes para

el buen desarrollo de un equipo, cabe sealar que estas actividades no tienen

que estar incluidas en un programa de trabajo pero el que coordina s debe

procurar que se realicen.

4. Cerrar la actividad y preparar al trabajador para la interaccin con sus

compaeros ms all del trabajo: Es conveniente que al final de las

actividades se lleve a cabo una actividad que permita al trabajador sentir que


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ha concluido una tarea y que pueda servir para favorecer la interaccin ms

adelante, adems de dejar un recuerdo placentero de la actividad y de las

relaciones establecidas.

El enemigo principal del trabajo grupal es un tipo de conducta de las personas que

se llama: conducta centrada en s mismo; la cual, adems de que no aporta nada

positivo al grupo, es destructiva, ya que slo satisface necesidades de alguien y se

manifiesta a travs de cinco actitudes:

1. Obstruccin: al mostrar esta actitud se interfiere en el progreso del equipo

al citar experiencias personales no relacionadas con los temas, evadir los

temas centrales o importantes y rechazar ideas sin ninguna consideracin.

2. Agresin: aqu se critica injustamente, se muestra hostilidad hacia el equipo

o hacia alguno de sus miembros y se objeta tratando de menospreciar al otro.

3. Deseo de reconocimiento: al mostrar esta actitud se realizan intentos

constantes de llamar la atencin de los dems, se charla excesivamente y se

utiliza una voz fingida, parafraseado simplemente lo que ya se ha dicho y se

presume continuamente.

4. Alejamiento: sta es una actitud de indiferencia en la que se muestra una

conducta pasiva y al establecer compromisos se promete pero no se cumple.

5. Dominacin: sta es una actitud en la que se tiene una obsesin por usar la

autoridad, se toman decisiones caprichosas, atribuciones que no le

corresponden y se bloquean las aportaciones de otros.

Las estrategias para mejorar el funcionamiento del equipo de trabajo deben

proyectar el beneficio del mismo y para lograrlo es necesario comprender lo

siguiente:

a) Nuestra posicin real (diagnstico).

b) Adnde nos dirigimos (expectativas).

c) A donde queremos llegar (modelo ideal).

d) De qu recursos disponemos.


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e) Cul es nuestro plan de accin para alcanzar las metas.

Como todos los problemas de una organizacin, la solucin de los problemas que

se presenten en la interaccin de los miembros de un equipo de trabajo requieren

de una intervencin planificada.

4.7. Proceso y disolucin de equipo de trabajo

Cuando se presentan equipos desintegrados, donde los conflictos personales y

laborales marcan la conducta de cada uno de los integrantes, resulta difcil no

darse cuenta que las fricciones y traiciones se transpiran y contagian con mucha

facilidad, dando como resultado poca o nula productividad, pero Cmo atacar

inteligentemente esta situacin sin caer en el intento? Veamos las siguientes

recomendaciones:

1. Alto a las preferencias por alguno de los miembros: es sumamente fcil dar

preferencia a alguno de los miembros del equipo; si bien es cierto, casi siempre se

lo ha ganado a pulso, y me refiero a que este individuo es muy responsable, atento

y entusiasta Acaso no es el perfil ideal que se espera de cada uno de los

integrantes del equipo desde el punto de vista del lder? Mi recomendacin para

no caer en este error es la siguiente: les sugiero mecanismos de medicin que les

permitan visualizar la eficiencia y la productividad de manera individual, no sea

subjetivo, todo esto le acarrea molestias, envidias, discordias y chismes.

2. Alto a los conflictos interpersonales: si alguno de los miembros incomoda a

otros, si les molesta con comentarios fuera de contexto, si les pide dinero y no lo

regresa, es necesario intervenir de inmediato, frenar el caos que est por venir, hay

que mediar con mucha cautela los conflictos que entre las partes involucradas se

generen, escucharles detenida y atentamente, ver las dos historias, y armar

sesiones de reconciliacin, pues esto te ayudar a salir avante de los problemas.


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No temas involucrarte, ponte en los zapatos de ambas partes, entindelas, al final

el objetivo es formar equipos de alto desempeo.

3- Alto a las intrigas o hasta el propio lder: sta es la peor falta, el taln de

Alquiles, si esto se da; la destruccin del equipo es inminente si detectas a un

integrante que se vale de la intriga para generar descontento dentro del equipo,

pon un alto inmediatamente, platica con l, dile lo que esperas de l en el futuro,

define sus prioridades, mustrale cmo lo ves a futuro y finalmente, modifica su

comportamiento, transfrmalo.

Ahora s, t como lder ests tomando el camino del divide y vencers, detente,

ests rompiendo el equilibrio del equipo, lo partirs en fragmentos y al final

fracasars, recuerda te miden con base en resultados.

Por ltimo, si ignoras alguno de estos sntomas, o no te involucras lo suficiente

para entender a cada uno de los integrantes de tu equipo, la desintegracin estar

ms cerca de lo que te imaginas. Recuerda, en tus manos est transformar los

equipos de trabajo, ahora que si no lo haces alguien ms vendr y ocupar tu

lugar.

De manera general, dentro de las organizaciones existen componentes de su

cultura que dificultan el trabajo cooperativo y an ms el trabajo en equipo, como

los siguientes:

El individualismo.

La competencia.

La improvisacin.

La desintegracin.

La soberbia.

El desinters.

Por el contrario, otros que lo facilitan:


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La buena comunicacin.

Compartir ideas y conocimientos.

La humildad.

El espritu de colaboracin.

La apertura.

La flexibilidad.

4.8 Trabajo en equipo y estrategias para la negociacin del manejo de

conflictos

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola define conflicto como:

combate, lucha, pelea y tambin como apuro, situacin desgraciada y de difcil

salida. El conflicto tiene una parte de pelea porque dos personas necesitan

conseguir algo y eso genera una confrontacin o lucha. Adems, como dice la otra

definicin, es una situacin de difcil salida por la misma causa. Dos partes luchan

por tener algo que no puede ser de los dos. Estos dos elementos de pelea y de

situacin complicada son importantes en la definicin de conflicto, pero

necesitamos un enunciado ms amplio que refleje todos los aspectos de los

conflictos.

Una definicin ms completa de autores especialistas en estos temas, es que los

conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin o

desacuerdo porque sus posiciones, valores, intereses, aspiraciones, deseos o

necesidades son incompatibles, o al menos se perciben como tales y en las que las

emociones y sentimientos que se producen en los distintos protagonistas juegan

un papel muy importante.

Por ltimo, podemos hacer una definicin ms sencilla que nos sirva para nosotros.

Puede ser la siguiente: los conflictos son desencuentros que ocurren entre dos o


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ms personas cuando una persona hace algo que impide que la otra haga lo que

necesita o se sienta bien, provocando un choque entre ambas.

Estas definiciones aclaran algunos elementos de los conflictos. Lo primero es que

son situaciones que se producen en las relaciones interpersonales, es decir, cuando

dos o ms personas chocan entre ellas. Los conflictos internos son diferentes y nos

referiremos a ellos a lo largo del escrito, pero a partir de ahora cuando hablemos

de conflictos estamos hablando de conflictos interpersonales.

Los conflictos pueden ser clasificados de diversas maneras. Aqu hemos elegido

hacerlo por la causa que los desencadena, separando cuatro tipos que en la

realidad pueden aparecer muchas veces juntos:

1. De comunicacin: el origen del conflicto est en la falta de entendimiento

de las partes; es decir, que una o ambas han expresado mal lo que queran

decir y una o ambas han entendido mal lo que la otra ha expresado. ste es el

origen de la falta de entendimiento.

2. De relacin: el origen est en la falta de sintona personal entre las partes

implicadas, no hay simpata y eso deriva en problemas. Tambin puede haber

sintona personal, un tiempo que despus se acaba. En esta situacin el otro

es el blanco perfecto para colocarle todo lo que a uno no le gusta. La causa

no es que haya pasado nada concreto, sino que la forma de ser del otro y la

nuestra choca. Estos conflictos son complicados de resolver porque el

desencuentro con los dems tiene mucha relacin con las cosas que nos

cuesta ver de nosotros mismos, es decir, tiene muchos elementos internos

que son ms complicados de aclarar.

3. De necesidades: el origen est en el momento actual, algo que impide que

el otro se sienta bien. Dos personas estn juntas en una fiesta, una se quiere


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quedar y la otra irse. Si para una para una de ellas es importante estar juntas

la situacin se complica. Dos necesidades diferentes que tendern a provocar

una situacin conflictiva. Si la persona que quiere quedarse amenaza al otro si

se va, el conflicto empieza a desarrollarse. Si la persona que quiere irse

manipula al otro para que le acompae, el conflicto se desarrolla. Estos

conflictos son del presente y estn en la relacin y eso nos facilita afrontarlos.

4. De valores: el origen del conflicto est en los valores culturales que tiene

asimilados cada persona, que generalmente ni siquiera puede enunciar

porque es algo que est muy interiorizado en nosotros, pero que cuando nos

encontramos con personas con otras caractersticas culturales surge ese

conflicto.

El primer paso para afrontar los conflictos con los que nos encontramos, es

diferenciar los evitables y los inevitables. Si cada da al salir de casa nos damos un

golpe con un armario que hay en la entrada, es muy posible que esta situacin sea

evitable. Si lo prevenimos nos ahorraremos el golpe y el enfado que nos provoca

una situacin as repetida cada da. Sin embargo, estamos un da con un amigo y al

hablar llegamos a enfadarnos bastante por la forma en que cada uno vemos las

cosas. Esta situacin, si tenemos unas relaciones normales, es inevitable. Poder

reconocer los conflictos evitables nos permite prevenirlos, que es crear las

condiciones favorables para que no lleguen a aparecer los que se producen por

una realidad inadecuada. Prevenir tambin nos ayuda a abordar los que aparezcan

manera constructiva. Tambin nos ayuda a hacernos ms sencilla la vida.

Existe un mtodo general para afrontar los conflictos que est compuesto de varios

pasos que habr que recorrer para llegar a una situacin de resolucin. Los pasos

son los siguientes:


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1. Preparacin: para empezar a abordar una situacin conflictiva lo primero que

tenemos que hacer es crear las condiciones para que el encuentro entre dos

personas que estn enfrentadas pueda ser constructivo. Llegar a este punto

requiere una preparacin o puesta a punto de ambas partes que supone pasar del

yo tengo toda la razn a estar abierto a que puede pasar algo distinto. Para

llegar a este punto hay algunos elementos que nos van a ayudar. Lo primero es

decidir que se quiere resolver el conflicto conjuntamente.

En un conflicto siempre tienes la posibilidad de elegir entre intentar ganar, dejarte

ganar o buscar una solucin conjunta que d satisfaccin a ambas partes. Si una

persona tiene claro que quiere una resolucin conjunta, empieza a orientarse hacia

ello. La decisin es personal y es imprescindible para poder avanzar. Esta decisin

tambin ir madurando a lo largo del tiempo pero en el momento de empezar

tiene que estar presente. El proceso es complicado pero sin esta decisin clara

puede ser mucho ms difcil.

Lo segundo es soltar la carga energtica que produce el enfado. Cuando uno est

muy enfadado no est en condiciones de encontrarse con otra persona que

supone que provoca esta irritacin. Para soltar esta carga en muchas ocasiones es

necesario hacer algunas acciones que pueden ser indirectas, como correr o hacer

ejercicio fsico durante un buen rato, dar un paseo, hacer alguna tarea que nos

ayude a liberar energa, o directas, como golpear un cojn, escribir una carta de

enfado o expresar lo que ha pasado a otra persona no involucrada en el conflicto.

Descargarse es algo saludable. Lo que hay que cuidar es no perjudicar a nadie pues

de esa manera agravaramos la situacin y se volvera contra nosotros. Si cuidamos

esto, todo lo que hagamos que nos ayude a descargarnos nos vendr muy bien

para afrontar el conflicto.


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2. Entendimiento: una vez que nos encontramos con la otra parte, lo primero que

hay que hacer es un trabajo de comunicacin, es decir, expresarnos y escuchar

hasta que nos entendamos. Esta tarea siempre parte de una situacin de

desencuentro, por lo que generalmente pasar del desencuentro al entendimiento

es un camino trabajoso, difcil y muchas veces largo. Se comienza expresando cada

uno como vivi lo que pas. Se cuenta cmo fue el origen del conflicto, cmo ha

evolucionado y el estado actual para cada uno. Esto supone un esfuerzo para la

escucha del otro y posiblemente empiece a haber un ligero acercamiento entre las

partes.

Despus se trata de ponerse de acuerdo entre ambos de cul ha sido el problema.

Esto es ms difcil, pues supone hacer una tarea conjuntamente, empezar a

ponernos de acuerdo y poder sealar el problema que hay entre ambos. Definir el

problema que hay entre ambos es muy importante para poder continuar.

3. Propuestas: es el momento de ver posibilidades para afrontar un problema que

ya tenemos definido. Se comienza proponiendo soluciones. Para llegar a una

solucin primero tendremos que ir haciendo propuestas que nos servirn de

trampoln para llegar a otras propuestas ms interesantes. Por ello nos interesa

empezar con propuestas diversas, sin preocuparnos de que sean las buenas.

Despus vamos definiendo ms claramente las soluciones y tambin posiblemente

iremos definiendo tambin las necesidades que sentimos para poder llegar a

resolver el conflicto.

Despus de un tiempo se van viendo los contenidos que han de tener la solucin

que necesitan ambas partes. Es importante que incluyan medidas de pasado y de

futuro. Las de pasado recogen la reparacin que ser necesario realizar para

superar el conflicto.


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4. Acuerdo: la bsqueda de soluciones desemboca en el establecimiento de un

acuerdo. Esto significa optar por una o varias de las soluciones propuestas.

Tambin supone concretar la solucin lo ms posible, es decir, ver qu implica para

ambos y para cada una de las partes.

El establecimiento de un acuerdo tiene que aportar claridad a la relacin durante

un tiempo. Para ello es necesario que cada parte sepa a qu atenerse en las

cuestiones que estn relacionadas con el conflicto. Si el conflicto es por el uso de

un bien comn, ser necesario que el acuerdo aclare de manera precisa cmo se

distribuir su utilizacin. Si el conflicto es por la falta de respeto entre las partes,

tambin ser necesario que se acuerde los lmites que cada uno tiene que ponerse

en la relacin.

5. Evaluacin: despus de un tiempo de establecer el acuerdo es necesario

comprobar el resultado que ha tenido. Eso supone volver a encontrarse y poner en

palabras el grado de satisfaccin de cada parte con la nueva situacin. Si las partes

estn satisfechas significa que el conflicto ha acabado. Si no estn satisfechas

supone volver a recorrer la parte del camino que no funcion bien.

Quiz no se defini bien el problema, quiz la solucin no se eligi o se concret

adecuadamente, quiz alguien no cumpli el acuerdo por algn motivo, etc. Eso

supone buscar el problema y volver al punto en el que el proceso dej de ser til.

Este mtodo establece un recorrido necesario para llegar a la resolucin de un

conflicto. La reconciliacin es el fruto que sale de este trabajo de comunicacin y

resolucin. Cuando los conflictos son sencillos en una conversacin se puede

realizar casi todo el camino mientras que para conflictos largos o profundos ser

necesario que cada paso vaya madurando.


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En los ltimos aos se ha comenzado a hablar de la mediacin, convirtindose en

un concepto familiar en muchas ocasiones. Existen mediadores en muchos

contextos, de los ms conocidos estn los que ejercen en los institutos,

enmarcados en el equipo de mediacin. Esta figura responde a la necesidad de

ayuda que tienen personas en conflicto para poder afrontarlo.

Se ha comprobado que afrontarlo solos es complicado. Se necesita ayuda. El

mediador es la persona que ayuda a dinamizar la resolucin de un conflicto. La

mediacin se ha ido desarrollando como rol, pero parte de las capacidades que

tenemos todas las personas para ayudar a los dems a afrontar conflictos. Todos

hemos hecho de mediadores en algn conflicto familiar o de amigos, y todos lo

podemos hacer si nos preparamos para hacerlo bien en distintas situaciones que

nos podamos encontrar. La condicin es desarrollar nuestras capacidades para la

ayuda.

La formacin que se necesita para ejercer con personas de fuera de nuestro crculo

cercano tiene que ver con aprender a comprender el funcionamiento de los

conflictos y con intervenir en ayudar en cada paso de la resolucin. Es muy

importante aprender a comunicarse y a ayudar a comunicarse. Hay formas de

ayudar a comunicarse de una manera ms eficaz, como hablar en primera persona

o a travs de las percepciones que devolvemos a cada uno. Es importante crear un

ambiente adecuado, es necesario ayudar a preparar a las partes para poder

abordar un encuentro que acabe siendo constructivo. Es necesario aprender a

negociar, a establecer procesos de discusin y acuerdo de aspectos concretos de

las relaciones. Es necesario aprender a concretar.

Para ayudar a resolver conflictos lo ms importante son las actitudes. La actitud no

es una idea sino una posicin interna real. No se elige, es un elemento interno que

surge a travs de lo que hacemos. Resulta difcil resumir las actitudes necesarias


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para mediar, pero quiz las ms importantes son: el respeto a las personas, respeto

al proceso y respeto a nuestros propios lmites.

El respeto a las personas es la primera condicin. Supone aceptar que cada

persona tiene su vida, su forma de vivirla y que cada uno tiene sus sistemas para

estar en el mundo que nos guste o no ser necesario admitir. La falta de respeto

lleva a forzar las cosas y que se establezcan acuerdos que realmente no sirvan para

resolver nada. Nos lleva a crear nuevos conflictos esta vez con la participacin del

mediador.

El respeto al proceso supone dar importancia a lo que se est haciendo, a cada

paso del camino y aceptar que los procesos son cada uno como puede ser, no

como nos gustara a nosotros. Lo ms importante no es el resultado, aunque sea

deseable llegar a encontrar una salida. Lo ms importante es cada paso. Por

ejemplo, si valoramos ms el resultado que el camino forzaremos la comunicacin

para llegar a algo exitoso y los participantes sentirn la falta de respeto por ellos

mismos. Tambin forzaremos el acuerdo y al final las partes no se sentirn

reflejadas en l.

El respeto a nosotros mismos significa que ayudar a resolver conflictos no es una

tarea sencilla, y que cada uno tiene ciertos lmites de los que no puede o no quiere

pasar y es necesario tambin respetrselos. Por ejemplo, cuando el mediador nota

que quiere que gane una parte, o cuando el tema que se toca le afecta

personalmente mucho, o cuando no sabe por dnde seguir, etc. En todas estas

situaciones es necesario comprender que somos personas con limitaciones.

La tarea que realiza el mediador es de acompaamiento a las partes a lo largo de

la resolucin del conflicto. Lo que hace es aportar elementos que engrasen la

dinmica de resolucin, evitar que el proceso se bloquee, ayudar a que el camino

siga recorrindose. Galtung dice que hay tres puntos principales en la resolucin:


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En primer lugar se tienen que detectar las partes que intervienen en la

negociacin, los objetivos que persiguen y las contradicciones que

presentan.

En segundo lugar es preciso clasificar en legtimos e ilegtimos los objetivos

o metas de las partes.

En tercer lugar, el mediador debe intentar crear un puente entre los

objetivos legtimos de ambas partes.

Bibliografa:

Garca, M. Desarrollo de la Habilidad de Administracin del Tiempo en

directivas del primer nivel del MITRANS. 2009, la Habana Cuba.

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Aguilar-Morales, J. E., Vargas-Mendoza, J. E. Trabajo en equipo. 2010, Oaxaca

Mxico.

Esteban, J. Resolucin de conflictos y trabajo en equipo. 2005.

trabajo en equipo

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