trabajo de investigación mic

UNIVERSIDAD CATÓLICAUNIVERSIDAD CATÓLICA

“SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO”“SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO”

FACULTAD:

CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL:

Contabilidad

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN :

Plan estratégico basado en las teorías de las restricciones para lograr alcanzar el mejoramiento de la obsolescencia, beneficiando a los

trabajadores y socios, de la Empresa Azucarera Agroindustrial Tumán S.A.A

RESPONSABLES :

Castillo Salazar Darwin.

Cerdán Herrera Deysi.

Espinoza Guevara Rosa

Montalvo Mel Karina.

ASESOR :

José Gómez Cumpa

CICLO:

II

CHICLAYO, ABRIL DEL 2008

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado

a mis padres, por facilitarme

el camino para alcanzar mí

principal meta de seguir

el estudio de la carrera profesional

de Contabilidad, también

a mi Asesor del curso.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar le doy gracias a Nuestro

Señor por haber permitido realizar el

siguiente trabajo, luego a mis padres quienes

siempre se encuentran apoyándome

incondicionalmente.

ÍNDICE

Capítulo I: Problema

1.1. Situación problemática

1.2. Análisis del problema

1.2.1. Árbol de problemas

1.2.2. Diagrama de Ishikawa

1.2.3. Diagrama de Pareto

Conclusiones

Capítulo II: Marco teórico

Introducción

2.1. Antecedentes teóricos2.2. Obsolescencia

2.3. Consecuencias de la obsolescencia

2.4. Obsolescencia del conocimiento

2.5. Mantenimiento2.6 Control de gestión empresarial 2.7 Antecedentes de Estudios2.8 Antecedentes Propuestos

Conclusiones

Capítulo III: Metodología

3.1 Matriz Lógica 3.2 Árbol de problema 3.3 Método de ishikawa 3.4 Diagrama de pareto

Capitulo IV

PROPUESTAS

4.1. Teoría de las restricciones


4.2. Recomendaciones

Conclusiones Recomendaciones

Anexos

INTRODUCCIÓN

Los materiales o maquinarias que consecutivamente van cayendo en

desuso, generan con el tiempo deficiencia que impiden el buen rendimiento de

un proceso productivo. Los materiales obsoletos son causas de diversos

descuidos por parte de la empresa como el de carecer de un constante

mantenimiento y sobre todo capacitación del personal para que proporcione

mantenimiento a los materiales indispensables para el proceso de

industrialización.

Toda empresa tiene como objetivo obtener un excelente proceso

productivo, el cual lo logrará con una buena organización y capacitación activa

de todas las personas que laboran en ella.

Este trabajo tiene como finalidad examinar la realidad de las empresas

agroindustriales en cuanto a las desventajas que generan sus materiales y

maquinarias obsoletas. Para lo cual se ha examinado la realidad de la

empresa azucarera agroindustrial Tumán, partiendo de la observación de la

fabrica y el dialogo con los trabajadores, se ha recolectado la mayor

información de las desventajas de la empresa y sobre todo la incomodidad que

les genera a los trabajadores los materiales obsoletos.

Este proyecto de investigación consta de IV capítulos: En el primer

capítulo; se describe todo lo relacionado al problema, como la situación

problemática para la cual se ha utilizado el mapa de problemas, otro punto

dentro de este capitulo es el análisis del problema, para lo cual se ha utilizado

algunas técnicas de calidad total, como el árbol de problemas, la espina de

shikawa y el diagrama de pareto.

En el segundo capítulo; se establecen las bases teóricas que sirven de

apoyo a la investigación: la obsolescencia, mantenimiento de maquinarias,

control de gestión empresarial, en este capitulo también se señalan las

investigaciones relacionadas con el objeto de estudio y propuestas que han

aportan estudios anteriores.

El tercer capitulo detalla el marco metodológico, en donde se efectúa la

matriz lógica y también se describen las técnicas y actividades que se han

realizado.

El cuarto capitulo se incluyen los fundamentos teóricos y las

recomendaciones que se obtienen de la teoría de solución.

Capitulo I

PROBLEMA

1.1 Situación Problemática

Para poder escribir la presente nota el redactor ha tenido que

conversar y pedir datos a personas antiguas de la hacienda, las que

haciendo memoria han tratado en la mejor forma posible de explicarnos

como fue Tumán en sus comienzos.

La existencia de Tumán data desde antes de la guerra con chile,

justamente sus primeros poseedores fueron los jesuitas. Después la tuvo un

señor llamado Alfredo Solís y por el año 1885 la adquirieron los Señores

Pardo. No se sabe a ciencia cierta quien o quienes estuvieron al frente de la

administración desde 1885 a 1896, año en que realizan esta función los

señores José, Luis y Enrique Pardo. Se hace mención de un señor Elías, de

otro de apellido Buenazo (de cuyo apellido deriva el nombre del campo

Buenazo) pero hay ciertas contradicciones.

En su primera época Tumán comprendía una pequeña, extensión de

terreno; abarcaba desde el río Lambayeque (campo Buenazo y Garbosa)

hasta chucupe y desde Conchucos, en los linderos de Pátapo, hasta San

José (campo Morropillo). Poco a poco se va extendiendo y es así como en

1905 se compra Calupe (que era de Don José Francisco Cabrera), años

después se anexan combo viejo y Rinconazo y finalmente el año 1942 en

ese momento Carbonera, hoy llamada San Miguel.

En cuanto a la hacienda en sí, en principio existían unas cuantas

casitas y muchas chozas. Al comenzar el siglo se construyeron casas de

adobe en los sectores que hoy son calle “Real”, “Peligro” y “Mercado”. A

partir de calle japonés comenzaba el que podría llamarse barrio chino y

desde la calle “Huabo” hasta el “Magno” numerosas huertas poblaban este

sector.

El ingeniero era como todos los de la época. La caña se transportaba

en carretas, burros y mulos y solamente la proveniente de Conchucos

muchas veces fue traída por el FF.CC. de Eten. Este procedimiento de

carguío fue desapareciendo paulatinamente cuando comenzaron a

adquirirse las máquinas cañeras. Al respecto se cuenta que a la primera

que llegó y que le pusieron por nombre “Diego Ferré” la armó don Pedro

Pradeni teniendo como ayudante a don Víctor Herrera. Después llegaron

otras dos máquinas que fueron bautizadas como “Elías Aguirre” y “Torres

Paz”. Asimismo se adquirieron las máquinas aradoras, en números de

cuatro y que llevaron por nombre “Tumán”, “Calupe” y “Combo”. La

elaboración de azúcar en la primera época fue rudimentaria; se sacaba el

denominado “concreto” que prácticamente era una especie de chancaca

que se ostenta en grandes barras, Corren los años y Tumán al igual que

otros sitios, va progresando a grandes trancos. Desfilan varios

administradores entre los que se pueden citar a los señores Claudio

Velarde. Manuel Torres. Berbé (cuyo nombre nadie recuerda) hasta que

llega el periodo de uno de los hombres que más han hecho por la hacienda.

Don Alfredo Ferreyros Ayllu. Y así como el Tahuantinsuyo tuvo su

figura en Pachacutec, el Perú Virreynal brilló con Don Francisco de Toledo y

la República fue grande con castilla, así también Tumán logró su

engrandecimiento, su modernización y en una palabra, el adelanto en todos

sus aspectos con el señor Ferreyros.

Con el creció el Ingenio, creció la población. Se hacen muchas

innovaciones en Fábrica y trapiche; se construyen más casas para los

pobladores; se realiza el relleno del pozo de línea que había en el centro de

la hacienda y se construye el parque principal; se comienzan los trabajos

del mercado y se inaugura este. Por primera vez hay funciones de cine

mudo para los pobladores y estos ya tienen una distracción más. En fin,

seria largo enumerar todo lo que se hizo en el periodo de 1911 – 1918. Los

que vivieron no hicieron sino seguir el camino trazado por el Sr. Ferreyros y

así tenemos que en setiembre de 1924 siendo administrador el comerciante

Antonio: Beingolea la población de Tumán tuvo luz eléctrica (antes, en 1896

el ingenio ya la tenía). Posteriormente se hacen otras construcciones, se

tecnifica todo lo relacionado con el sembrío, corte, transporte y elaboración

de caña. Y por fin nos encontramos con el Tumán de hoy tan progresista,

que todos conocemos, con un buen cinema, con muchas instituciones

sociales y deportivas que hacen la vida de la hacienda amena, única y

envidiable.

1.2 El problema

La empresa AGROINDUSTRIAL TUMAN tiene grandes motivos por los cuales

se le puede evaluar como una de las empresas lideres en el mercado peruano

en cuanto a la elaboración de azúcar domestica, industrial, y diversos

derivados que esta tiene, como la melaza y el bagazo.

La empresa viene sufriendo diversas transformaciones desde su propia etnia

antiguamente hacienda, luego cooperativa agraria azucarera que a la fecha

sociedad anónima abierta; la cual presenta problemas internos por la poca

inversión y la falta de gestión empresarial en sus diferentes áreas.

Del contexto anterior específicamente los problemas que vienen surgiendo en

cada área por la falta de inversión y la mala coordinación de sus dirigentes

1.2 Análisis del Problema

1.2.1 Árbol de problemas

1.2.2 Diagrama de Ishikawa

1.2.3 Diagrama de Pareto

OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

Inconveniente en el proceso productivo

Deficiente seguridad para el trabajador

Gastos consecutivos Impide competencia a

nivel nacional

Disminución de la producción

Deficiente interés localMenos ingresos

Producción conformista Reducción de utilidades Bajo rendimiento de los

trabajadores Insatisfacción de los socios

Deficiente política de inversión

Ausencia de comunicación

Desgaste empresarial

Escasa capacitación para el mantenimiento

Deficiente implementación de maquinarias

Deficiente gestión empresarial

Desgaste constante de las maquinarias

Escasa coordinación entre administrativos Rivalidad entre grupos

Desinterés por el mantenimiento de maquinarias

Confianza por el conocimiento empírico

ESPINA

DE

ISHIKAWA

Espacios reducidos

Desinterés por invertir en calidad de mano de obra

Insuficiente capital para invertir en capacitación

Deficiente implementación en las diferentes áreas

Ausencia de materiales tecnológicos

Deficiente renovación ante el deterioro de la maquinaria

Escaso control de la maquinaria por un especialista

Ausencia de mantenimiento de las maquinarias

Confianza en el conocimiento empírico

Deficiente capacitación al personal

Inadecuada supervisión

Descuido de los socios

Materiales de repuestos deficientes

Desorganización de los trabajadores

Temor a perder su trabajo

Desorganización de administración

Consientes de que no hay suficientes ingresos para invertir

Desinterés por mejorar y aumentar la producción

Escasa coordinación entre los jefes de área

Existencia de autoritarismo por cada jefe

Desinterés por mejorar los procesos

Ausencia de políticas básicas que controlen la empresa

Rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa

Deficiente organización y coordinación administrativa

Diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera

Inadecuada orientación al personal

Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo

Inadecuada política de inversión

Deficiente gestión empresarial en la empresa

Ausencia de reclamo por parte del trabajador

Deficiente organización en la aplicación de técnicas

Deficiente evaluación en las distintas áreas

Ausencia de capacitación empresarial

Desinterés en la mejora de la producción

Ingresos manipulados por algunos administrativos

Escasa coordinación entre administrativos

Desinterés por mejorar

Proyectos propuestos pero inconclusos

Escasa coordinación entre ellos

OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN SAA

Existencia de autoritarismo en la toma de decisiones

Nº1 2 3 4 5 6 7 8 9

a b c d e f g h a b c d a b c d a b c d a b c d a b c a b c d a b c d a b c d1 5 4 3 2 1 6 8 7 3 4 2 1 4 1 2 3 1 4 3 2 2 1 3 4 2 3 1 3 1 4 2 1 4 3 2 4 2 3 12 7 5 6 4 3 8 2 1 4 1 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 4 1 3 2 3 2 1 2 3 1 4 1 2 3 4 4 2 1 33 5 7 4 2 3 6 1 8 4 1 2 3 2 1 4 3 3 4 2 1 3 2 4 1 3 2 1 4 3 1 2 4 1 3 2 4 3 2 14 6 1 2 5 4 7 3 8 4 1 2 3 2 1 4 3 3 2 1 4 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 4 3 4 2 1 4 3 1 25 1 3 8 6 5 7 4 2 4 3 2 1 3 2 4 1 1 2 4 3 2 4 1 3 1 3 2 4 3 2 1 4 3 1 2 4 1 3 26 2 3 6 5 4 7 1 8 4 2 3 1 2 3 4 1 1 3 4 2 2 3 4 1 2 3 1 4 2 1 3 4 1 3 2 4 1 3 27 2 6 4 7 8 3 5 1 4 1 3 2 2 3 4 1 1 2 4 3 2 1 4 3 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 2 1 38 2 6 1 8 3 7 4 5 4 1 3 2 2 3 4 1 2 3 4 1 3 1 4 2 1 3 2 4 3 1 2 4 3 2 1 4 1 3 29 3 7 4 5 2 6 1 8 4 2 3 1 4 3 2 1 3 2 4 1 3 4 1 2 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 3 2 1

10 5 4 8 3 2 7 1 6 4 2 1 3 3 4 1 2 4 2 3 1 3 2 4 1 1 3 2 4 3 1 2 2 4 3 1 4 1 3 211 5 3 1 4 7 6 2 8 3 1 4 2 2 3 4 1 4 3 1 2 4 1 2 3 2 3 1 2 4 3 1 4 3 2 1 4 3 1 212 3 7 2 6 5 8 1 4 3 1 4 2 3 2 4 1 3 4 2 1 2 4 1 3 3 2 1 1 4 3 2 3 4 2 1 3 2 4 1

13 6 4 1 5 3 8 2 7 3 4 1 2 3 4 1 2 4 3 2 1 4 3 1 2 1 3 2 2 4 3 1 3 4 1 2 4 2 1 314 3 6 4 7 8 2 1 5 2 3 4 1 4 2 3 1 1 2 3 4 3 4 1 2 3 2 1 2 4 3 1 2 3 4 1 2 4 1 3

15 6 3 1 4 5 7 2 8 3 4 1 2 4 3 2 1 2 3 4 1 3 4 1 2 3 2 1 2 3 4 1 4 2 3 1 4 3 2 1

16 2 1 7 4 8 3 6 5 3 4 2 1 4 2 3 1 3 2 4 1 3 4 1 2 2 3 1 1 3 4 2 2 3 4 1 3 2 4 1

17 4 2 7 6 3 5 1 8 3 4 2 1 2 3 4 1 3 4 2 1 3 2 4 1 2 3 1 2 4 3 1 4 3 1 2 2 4 3 1

18 5 3 8 4 2 7 1 6 3 4 1 2 2 3 4 1 4 3 2 1 3 4 1 2 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 1 3 2 4 1

19 7 4 1 8 2 5 3 6 3 1 4 2 4 2 3 1 4 2 3 1 3 1 4 2 2 3 1 3 1 2 4 4 2 3 1 4 2 3 1

20 6 7 5 1 3 4 2 8 4 1 2 3 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 1 3 2 3 1 4 2 1 3 3 4 1 2 4 2 3 1

21 7 3 5 4 2 6 1 8 4 3 2 1 3 2 4 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 4 3 2 1 4 1 3 2

22 7 6 2 5 4 3 1 8 4 3 2 1 3 2 4 1 4 2 3 1 4 2 3 1 2 3 1 2 4 1 3 3 4 2 1 4 2 3 1

23 6 7 4 2 3 5 1 8 4 1 3 2 3 4 2 1 3 2 4 1 3 4 2 1 1 3 2 3 4 2 1 4 3 2 1 4 2 3 1

24 7 5 3 6 1 4 2 8 4 2 3 1 3 4 2 1 1 3 4 2 4 2 3 1 1 3 2 3 2 4 1 4 2 3 1 4 2 3 1

25 1 7 8 2 4 6 3 5 3 2 4 1 2 1 3 4 3 2 1 4 3 2 4 1 3 2 1 4 2 1 3 4 3 1 2 4 1 2 3

26 5 3 7 4 6 2 1 8 4 2 3 1 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 3 4 1 2 4 2 3 1 4 1 3 2

27 6 4 5 1 2 8 3 7 4 2 3 1 3 2 4 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 4 2 1 3 4 2 3 1 4 1 3 2

28 6 3 5 4 2 7 1 8 4 2 3 1 4 2 3 1 2 3 4 1 4 1 3 2 2 3 1 4 1 2 3 4 2 3 1 4 2 3 1

29 1 4 2 7 8 3 6 5 3 2 4 1 2 4 1 3 1 4 2 3 2 3 1 4 1 3 2 3 1 4 2 4 1 3 2 4 1 3 2

30 6 3 4 5 2 7 1 8 4 1 3 2 4 2 3 1 3 2 4 1 4 2 3 1 2 3 1 4 3 1 2 4 2 3 1 4 2 3 1

31 6 3 4 5 7 1 2 8 4 1 3 2 4 1 2 3 2 1 4 3 4 1 3 2 1 3 2 4 1 2 3 4 2 3 1 4 1 3 2

32 5 4 6 1 3 7 8 2 1 3 2 4 4 1 3 2 4 3 1 2 4 2 1 3 2 3 1 2 4 1 3 4 2 3 1 4 1 2 3

33 4 5 1 2 3 6 1 8 3 4 2 1 1 4 3 2 3 2 4 1 4 3 2 1 3 1 2 4 2 1 3 1 3 4 2 4 2 3 1

34 6 1 4 5 8 7 3 2 1 4 3 2 4 3 2 1 4 3 2 1 3 2 4 1 1 2 3 2 3 1 4 4 1 2 3 4 2 3 1

35 1 4 8 2 5 7 6 3 3 2 1 4 2 4 3 1 4 1 3 2 4 2 1 3 1 2 3 4 2 1 3 3 1 4 2 3 1 4 2

36 5 1 7 4 2 8 3 6 3 2 1 4 4 1 2 3 4 1 2 3 1 3 2 4 1 3 2 3 2 1 4 2 1 4 3 2 1 3 4

37 6 4 5 1 2 7 3 8 4 3 2 1 1 2 3 4 3 1 2 4 4 2 3 1 2 3 1 4 3 1 2 1 3 4 2 4 3 1 2

38 3 2 6 1 5 8 4 7 4 1 2 3 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 1 4 2 1 3 4 2 3 1 4 3 2 1

39 4 2 8 1 3 6 5 7 4 3 2 1 3 2 1 4 4 1 2 3 2 4 3 1 2 3 1 3 2 1 4 3 2 4 1 4 3 2 1

40 1 4 5 2 6 8 3 7 4 2 3 1 1 2 4 3 1 4 3 2 2 4 3 1 1 3 2 4 3 2 1 2 1 3 4 4 2 3 1

41 6 2 3 1 5 8 4 7 4 3 2 1 2 1 4 3 3 4 1 2 4 3 1 2 3 1 2 4 2 1 3 1 2 3 4 4 2 3 1

42 7 4 5 2 3 6 1 8 4 2 3 1 2 3 4 1 4 1 2 3 3 4 1 2 3 2 1 4 3 2 1 1 3 4 2 4 2 1 3

43 5 1 7 4 3 6 2 8 4 2 3 1 2 3 4 1 1 2 4 3 1 3 4 2 1 2 3 2 4 1 3 1 2 4 3 4 2 1 3

44 2 7 8 4 5 6 3 1 4 2 3 1 2 3 1 4 4 1 3 2 4 2 1 3 3 1 2 4 3 2 1 2 3 1 4 2 4 1 3

45 3 2 7 5 6 4 1 8 4 1 3 2 3 2 4 1 3 2 4 1 4 1 3 2 2 3 1 4 1 2 3 4 2 3 1 4 2 1 3

46 6 3 1 7 5 4 2 8 3 1 4 2 2 3 1 4 3 4 1 2 2 1 3 4 2 3 1 3 4 2 1 3 1 2 4 4 3 1 2

47 7 6 8 1 3 5 4 2 4 3 1 2 3 2 1 4 4 2 3 1 2 4 1 3 1 3 2 3 2 1 4 4 2 3 1 4 1 3 2

48 6 5 7 1 2 8 4 3 3 2 1 4 3 4 1 2 4 1 3 2 3 2 1 4 1 2 3 3 2 1 4 1 4 2 3 4 2 1 3

49 6 5 4 1 8 7 2 3 4 1 2 3 4 2 3 1 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 2 3 1 2 4 4 1 2 3 3 1 2 4

50 7 6 5 1 3 8 4 2 4 2 1 3 2 4 3 1 4 2 1 3 2 4 3 1 2 1 3 3 1 2 4 4 2 3 1 2 1 3 4

total 233 202 237 187 202 297 136 300 176 109 122 93 139 124 145 92 142 120 144 94 153 126 122 99 95 129 76 156 130 94 120 156 121 135 88 185 99 120 96

GRÁFICA DE PARETO Nº 1ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA OBSOLESCENCIA EN LA EMPRESA AZUCARERA

AGROINDUSTRIAL TUMÁN

Las causas de la obsolescencia en la empresa azucarera agroindustrial Tumán son 8, según la grafica de paréto son 4 las que mas afectan: Deficiente gestión empresarial en la empresa, inadecuada política de inversión, deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo, ausencia de reclamo por parte del trabajador.

01Puntaje

Porcentaje (%)

Puntaje acumulado

% Acumulado

h 300 17 300 17f 297 17 597 34c 237 13 834 47a 233 13 1067 60b 202 11 1269 71e 202 11 1471 82d 187 10 1658 92g 136 8 1794 100

1794 100

34

100

47

60

71

82

92

h f c a b e d g

300

1794

597

834

1067

1269

1471

1658

Puntaje

%

a : Ausencia de reclamo por parte del trabajador b : Deficiente implementación en las diferentes áreas c : Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo d : Inadecuada orientación al personal e : Deficiente organización en la aplicación de técnicasf : Inadecuada política de inversión g : Deficiente evaluación en las distintas áreas h : Deficiente gestión empresarial en la empresa

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa azucarera Agroindustrial Tumán

GRÁFICA DE PARETO Nº 2ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA AUSENCIA DE RECLAMO POR PARTE DEL TRABAJADOR EN

LA MEJORA E IMPLEMENTACIÓN DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

02Puntaje

Porcentaje (%)

Puntaje acumulado

% Acumulado

a 176 35 176 35c 122 24 298 59b 109 22 407 81d 93 19 500 100

500 100

Del presente grafico podemos darnos cuanta que la ausencia de reclamo por parte del trabajador en la mejora e implementación de maquinaria y equipos esta dada por el temor a perder su trabajo y el desinterés por mejorar y aumentar la producción.


500

407

298

176

a c b d

35

59

81

100Puntajes %

a : Temor a perder su trabajo b : Consientes de que no hay suficientes ingresos para invertirc : Desinterés por mejorar y aumentar la producción d : desorganización de los trabajadores

GRÁFICA DE PARETO Nº 3

ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE IMPLEMENTACIÓN EN LAS DIFERENTES ÁREAS

Como la grafica nos indica, las causas mas importantes de la deficiente implementación en las diferentes áreas de la empresa son; la desorganización por parte de la administración como también por la inadecuada supervisión.


03Puntaje

Porcentaje (%)

Puntaje acumulado

% Acumulado

c 145 29 145 29a 139 28 284 57b 124 25 408 82d 92 18 500 100 500 100

145

284

408

500

c a b d

29

57

82

100

Puntaje %

a : Inadecuada supervisión

b : Descuido de los socios c : Desorganización de administración

d : Materiales de repuestos deficientes


ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL TIEMPO

04 PuntajePorcentaje

(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado c 144 29 144 29a 142 28 286 57b 120 24 406 81d 94 19 500 100 500 100

Según nos muestra la grafica las causas más relevantes del deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo son; el escaso control de la maquinaria por un especialista como también la ausencia de mantenimiento de las maquinarias.

GRÁFICA DE PARETO Nº 5ANÁLISIS DE CAUSAS DEL DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL TIEMPO


500

144

286

406

29

57

81

100

%

c ba d

Puntaje

a : Ausencia de mantenimiento de las maquinarias

b : Ausencia de materiales tecnológicos

c : Escaso control de la maquinaria por un especialista

d : Deficiente renovación ante el deterioro de la maquinaria


(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado a 153 31 153 31b 126 25 279 56c 122 24 401 80d 99 20 500 100

500 100

Las causas principales del deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo según la grafica son; la deficiente capacitación al personal, como también el desinterés por invertir en la calidad de la mano de obra.


153

279

401

a b c d

31

56

80

100500

Puntaje %

a : Deficiente capacitación al personal

b : Desinterés por invertir en calidad de mano de obra

c : Insuficiente capital para invertir en capacitación d : Confianza en el conocimiento empírico


ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE ORGANIZACIÓN EN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS


(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado b 129 43 129 43a 95 32 224 75c 76 25 300 100 300 100

La deficiente organización en la aplicación de técnicas, según el grafico tiene como causas principales a los proyectos propuestos pero no inconclusos y al desinterés en la mejora de la producción.

129

224

300

43

75

100

b a c

Puntaje

a : Desinterés en la mejora de la producción

b : Proyectos propuestos pero inconclusos

c : Ausencia de capacitación empresarial


GRÁFICA DE PARETO Nº 7 ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA INADECUADA POLÍTICA DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA


(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado a 156 31 156 31b 130 26 286 57d 120 24 406 81c 94 19 500 100

500 100

Las causas que más afectan a la inadecuada política de inversión de la empresa son; los ingresos manipulados por algunos administrativos como también la escasa coordinación entre administrativos

GRÁFICA DE PARETO Nº 8 ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE EVALUACIÓN EN LAS DIFERENTES ÁREAS

500

406

286

156

b da c

31

57

81

100Puntaje %

a : Ingresos manipulados por algunos administrativos

b : Escasa coordinación entre administrativos

c : Desinterés por mejorar

d : Existencia de autoritarismo en la toma de decisiones



(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado a 156 31 156 31c 135 27 291 58b 121 24 412 82d 88 18 500 100

500 100

La deficiente evaluación de las diferentes áreas de la empresa, tiene como causas principales a la escasa coordinación entre los mismos trabajadores y los jefes de área.

GRÁFICA DE PARETO Nº 9 ANÁLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE GESTIÓN EMPRESARIAL

156

291

412

500

a c b d

31

58

82

100

Puntaje %

a : Escasa coordinación entre ellos

b : Desinterés por mejorar los procesos

c : Escasa coordinación entre los jefes de área

d : Existencia de autoritarismo por cada jefe




(%) Puntaje

acumulado%

Acumulado a 185 37 185 37c 120 24 305 61b 99 20 404 81d 92 19 496 100

496 100

Del siguiente cuadro se puede concluir que la causas más importantes de la deficiente gestión empresarial, es la rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa, del mismo modo las diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera.

CAPITULO II

185

305

412

500 100

81

61

37

a c b d

Puntaje %

a : Rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa b : Deficiente organización y coordinación administrativa

c : Diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera d : Ausencia de políticas básicas que controlen la empresa


MARCO TEÓRICO

Introducción

Las empresas durante todo el tiempo de funcionamiento requieren de

implementación adecuada y sobre todo de un mantenimiento permanente, para

logar un eficiente proceso productivo y así poder obtener mayor ingreso y

satisfacción para la empresa.

Se han realizados diversos estudios o proyectos que analizan las deficiencias

en las industrias y agroindustrias, buscando alternativas de solución y

propuestas de prevención para la obsolescencia de una empresa, sin dejar de

lado la seguridad y el bienestar de sus trabajadores.

En este capitulo abarcaremos conceptos teóricos necesarios para la

comprensión de este trabajo de investigación, como también estudios

realizados a otras empresas internacionales, las cuales brindan algunas

propuestas de solución o alternativas de prevención en los casos de

obsolescencia y deficiencias en algunos aspectos de la empresa, que no nos

permiten llevar un apropiado trabajo empresarial.

2.1. Antecedentes teóricos

Las empresas, en especial las industrias requieren de un mantenimiento

constante para que de esa manera se pueda evitar desperfectos en las

maquinarias u otros instrumentos complementarios del proceso de

producción como lo es la obsolescencia.

2.2.- Obsolescencia

La obsolescencia es la caída en desuso de máquinas, equipos y

tecnologías motivada no por un mal funcionamiento del mismo, sino por

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo

un insuficiente desempeño de sus funciones en comparación con las

nuevas máquinas, equipos y tecnologías introducidos en el mercado.

La obsolescencia puede deberse a diferentes causas, aunque todas ellas

con un transfondo puramente económico:

La imposibilidad de encontrar repuestos adecuados, como en el caso de

los vehículos automóviles. En este caso, la ausencia de repuestos se

debe al encarecimiento de la producción al tratarse de series cortas.

La obsolescencia es, también, consecuencia directa de las actividades

de investigación y desarrollo que permiten en tiempo relativamente

breve fabricar y construir equipos mejorados con capacidades

superiores a las de los precedentes. El paradigma, en este caso, lo

constituyen los equipos informáticos capaces de multiplicar su potencia

en cuestión de meses.

Por último, puede ser producto de la estrategia del fabricante en tres

formas:

Obsolescencia planificada: cuando, a la hora de crear un producto, se

estudia cual es el tiempo óptimo para que el producto deje de

funcionar correctamente y necesite reparaciones o su substitución sin

que el consumidor pierda confianza en la marca, y se implementa

dicha obsolescencia en la fabricación del mismo para que tenga lugar

y se gane así más dinero.

http://es.wikipedia.org/wiki/Computadora

http://es.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vil

Obsolescencia percibida: cuando crean un producto con un cierto

aspecto, y más adelante se vende exactamente el mismo producto

cambiando tan solo el diseño del mismo. Esto es muy evidente en la

ropa, cuando un año están de moda los colores claros, y al siguiente

los oscuros, para que el comprador se sienta movido a cambiar su

ropa perfectamente útil y así ganar más dinero.

Obsolescencia de especulación: cuando éste comercializa productos

incompletos o de menores prestaciones a bajo precio con el propósito

de afianzarse en el mercado ofreciendo con posterioridad el producto

mejorado que bien pudo comercializar desde un principio, con la

ventaja añadida de que el consumidor se lleva la falsa imagen de

empresa dinámica e innovadora.

2.3 Consecuencias de la obsolescencia

Actualmente nos encontramos frente a una paradoja cuyas

consecuencias son aún difíciles de cuantificar; en efecto, cuando por un

lado se dispone de la capacidad tecnológica de fabricar productos

duraderos, nos encontramos en la necesidad de adaptarnos al cambio

permanente de las tecnologías.

Ello conlleva la continua sustitución de equipos que por carecer con

frecuencia de mercados de segunda mano genera ingentes cantidades

de residuos, con la problemática medioambiental que ello supone.

La respuesta a esta problemática ha sido variada; así, la industria

propone instalaciones de reciclaje, con los costes que ello conlleva

(consumo de energía, contaminación, etcétera); tenemos por ejemplo el

http://es.wikipedia.org/wiki/Contaminaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Consumo_de_energ%C3%ADa&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Reciclaje

http://es.wikipedia.org/wiki/Residuo

http://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_mano

reciente anuncio de una empresa de telecomunicaciones de la próxima

comercialización de un teléfono móvil con fecha de caducidad, con un

uso de un año. Por otro lado, diversas organizaciones humanitarias

redistribuyen estos equipos, perfectamente operativos, entre las

personas, instituciones y países menos desarrollados y demás.

El fenómeno de la obsolescencia no sólo se limita a los campos

descritos. Es posible identificarla dentro de los productos inmobiliarios.

Estos, debido a la incongruencia entre los requerimientos de la vida

actual y los programas arquitectónicos ajenos a ellos, ven sus

velocidades de venta afectadas. La arquitectura de reinterpretación se

especializa en la readecuación de un inmueble a las nuevas

necesidades.

2.4Obsolescencia del conocimiento

La obsolescencia del conocimiento es un tema que no pasa de moda.

Por el contrario, adquiere mayor vigencia e importancia a medida que

avanza la tecnología y nos adentramos en la llamada Era del

Conocimiento. Los riesgos y peligros de la obsolescencia son

reconocidos y diligentemente atendidos por las empresas cuando se

trata de maquinaria; equipos; sistemas y procesos de producción; y

entrega de productos y servicios. A esos fines, se establecen políticas,

sistemas y procedimientos dirigidos a preservar, y reemplazar a tiempo

este tipo de activo que es imprescindible para operar rentablemente la

empresa. Sus dueños y la gerencia están extremadamente conscientes

de que el futuro y el éxito de su negocio depende de ello. El obviar esta

necesidad será darle la oportunidad a la competencia para que se

despache con la “cuchara grande”. Por ello, no se escatima en asignar

fondos destinados a mantenimiento y mejoras a dichos activos.

Algunas personas piensan que están actualizados porque su

empresa les provee adiestramiento continuo en los aspectos técnicos

http://es.wikipedia.org/wiki/Tel%C3%A9fono_m%C3%B3vil

y operacionales de su trabajo. En muchos de estos casos, se razona

que lo único importante son los conocimientos técnico-operacionales.

Lo demás es “soft”. En otros casos no se favorece que los

empleados asistan a conferencias o programas de desarrollo fuera

de su lugar de trabajo. Hay otras organizaciones que no ofrecen

ningún tipo de experiencias de aprendizaje y desarrollo a sus

empleados, ni dentro, ni fuera de la misma. “No hay tiempo para

eso. Necesitamos tiempo para sacar la producción o completar las

entregas”, suele decirse. Pero al otro lado de la moneda, está el

empleado que se deja arrastrar por el apaga fuegos organizacional y

tampoco hace mucho por actualizarse. “Es que aquí no adiestran a

uno… Es que no tengo tiempo para nada….”, son algunas de las

justificaciones que con frecuencia escuchamos.

Considero que tanto la empresa, como el empleado, tienen la

responsabilidad de prevenir la obsolescencia de sus competencias.

Si la empresa no lo hace, corresponde al empleado buscar la manera

de mantener sus competencias actualizadas y alineadas con las

realidades y tendencias modernas del campo laboral y gerencial. un

estudiante perpetuo. Auto adiéstrese.

2.5.- Mantenimiento

Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que en

este caso la industria funcione adecuadamente, si dificultades en la

elaboración del producto.

Edgar Estupiñán y Pedro Saavedra, consideran 4 tipos de técnicas

de análisis en los programas de mantenimiento; Mantenimiento Reactivo,

estrategia con la cuál se permite a la máquina funcionar hasta la falla y

sólo hasta ese momento se decide realizar la reparación o reemplazo de

ella, mantenimiento que permite a la maquinaria trabajar hasta su máximo

desgaste, generando como ventaja el ahorro de gastos innecesarios

durante su funcionamiento; Mantenimiento Preventivo, estrategia en la

que se programan periódicamente las intervenciones en las máquinas,

con el objeto principal de inspeccionar, reparar y/o reemplazar

componentes. Las intervenciones se realizan aún cuando la máquina esté

operando satisfactoriamente; este tipo de mantenimiento previene todo

tipo de inconvenientes durante el proceso de producción evitando

disminuirlo, como el generar mayores gastos; Mantenimiento Predictivo,

estrategia de mantenimiento que busca por medio de la medición y el

análisis de los diversos síntomas que la máquina emite al exterior

establecer la condición mecánica de la máquina y su evolución en el

tiempo. Una de sus grandes ventajas es que se lleva a cabo mientras la

máquina esta en funcionamiento y sólo se programa su detención cuando

se detecta un problema y se desea corregir; este mantenimiento puede

traer retraso durante el proceso o ciertos inconvenientes con el resto de

maquinaria por detención de la que necesita reparación.

Mantenimiento Proactivo, con esta estrategia de mantenimiento se

pretende maximizar la vida útil operativa de las máquinas y sus

componentes, identificando y corrigiendo las causas que corrientemente

originan las fallas. Por ejemplo asegurando que las máquinas funcionan

bajo las condiciones de carga y velocidad establecida por su condición de

diseño y que además sus componentes (rodamientos, sellos, acoples,

etc.) son instalados correctamente y que su condición de lubricación es

adecuada ya se puede asegurar una vida útil operativa más extendida y

con menos paradas intermedias que el promedio de las máquinas del

mismo tipo;

2.6.- Control de gestión empresarial

Para que la empresa tome buenas decisiones y convenientes para

ello tiene que existir una eficiente gestión empresarial, que nos permita

fortalecer nuestro proceso y por consiguiente nuestro producto.

Pérez Juan y Carballo Veiga, afirman que el control de gestión es la

función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos

y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la

organización. Su propósito es gobernar la organización para que

desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos

prefijados.

2.7 Antecedentes de Estudios

El licenciado Rency castillo de la universidad Centro occidental “Lisandro

Alvarado” realizo estudios en las empresas azucareras agroindustriales de

Talara; cuestionándoles a los gerentes de estas empresas, si cuentan con

recursos técnicos, humanos, materiales y financieros; en cuanto a los

recursos técnicos o tecnológicos un 38.12% de los gerente consideran que

la empresa posee este recurso.

Para Rency lo anterior es muy importante debido que sin recursos

tecnológicos recientes, las empresas no tiene probabilidades de alcanzar

sus expectativas de mercado.

El que se carezca de recursos tecnológicos empieza por dificultar el trabajo

de los obreros o empleados en general, como puede ser el detenimiento del

proceso productivo generando un trabajo más arduo y fastidioso, como

también la perdida de energía que se utiliza para el funcionamiento de las

maquinarias.

Rency también cuestiona en cuanto a la eficiencia de equipos; gerentes se

abstienen de contestar porque consideran que las empresa para la que

trabajan no tiene políticas establecidas para prever estos equipos, mientras

un 55.55% de los gerentes afirman que las políticas establecidas para

sustituir equipos no eficientes son adecuadas, el resto opino lo contrario que

es un 44.45% de los gerentes.

El disponer de políticas adecuadas para prever equipos deficientes durante

la producción, es como una ventaja en el nivel productivo y sobre todo una

mejor comodidad para el trabajador; mayor tiempo, mayor productividad,

por consiguiente mayores utilidades para la empresa.

2.8Antecedentes Propuestos

DESARROLLO DE PROPUESTAS DE OPTIMIZACIÓN Y LÍNEAS DE ACCIÓN

Se realiza la propuesta en reuniones de los jefes de las

distintas Secciones que integran el Departamento: Finanzas,

Remuneraciones, Servicios Generales, Contratos y Resoluciones y

Recursos Materiales. Se fundamenta el cambio argumentando la

necesidad de relevar el perfil del Departamento en el Servicio y la

necesidad de satisfacer en tiempos más cortos las solicitudes de

compras o contrataciones. Se señala que actualmente la satisfacción

de peticiones de los clientes, debe recorrer un largo camino y cumplir

con varios trámites que no le agregan valor sino más bien devienen

en simples pasos burocráticos.

La existencia de dos Secciones distintas que administran este

proceso es una de las causas fundamentales de tal situación. La

propuesta de optimización que conlleva fusionar en una sola Sección

el proceso de compra y contratación tiende a superar tal

circunstancia y, por tanto, permite disminuir la holgura entre la

petición de los clientes usuarios y la adquisición y/o contratación de

lo requerido. Esta fusión permite, además, acotar las funciones de la

oficina de Adquisiciones y de contratos a lo estrictamente pertinente.

En esta propuesta, éstas se abocarían a lo que les corresponde por

naturaleza y que agrega valor al proceso y no como hasta ahora, que

deben resolver materias para las cuales no están definidas por lo

cual no poseen el conocimiento cabal de cómo resolver, qué resolver

y lo más importante, cuando resolver.

La Oficina de Contratos y Resoluciones se encargaría de su

materia, es decir, renovar contratos existentes, controlar su

cumplimiento desde el punto de vista administrativo, y, efectuar toda

la tramitación que importa una licitación, que posteriormente genere

un contrato.

CAPITULO III:

Metodología

3.1 Matriz Lógica

OBJETO

Procesos, económicos y empresariales de la empresa Agroindustrial Tumán.

PROBLEMA

Se observa en la empresa agroindustrial Tumán materiales y maquinarias obsoletos esto se manifiesta con la presencia de constantes fallas tecnológicas, teniendo como causa principal a la, deficiente, gestión empresarial y despreocupación por la parte administrativas, generando un trabajo mas dificultoso.

CAMPO DE ACCIÓN

Gestión empresarial y evaluación de técnicas para un mejor proceso productivo

PREGUNTA CIENTÍFICA OBJETIVO

GENERAL

HIPÓTESIS

¿Qué características tendrá el plan estratégico, basándose en la teoría de las restricciones para mejorar la obsolescencia de la empresa, que tiene como beneficiarios a los trabajadores de la empresa azucarera AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

Diseñar un plan estratégico, basándose en la teoría de las restricciones, para lograr mejorar la obsolescencia de la empresa en beneficio de los trabajadores y socios de la empresa azucarera AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

Si diseñamos y aplicamos el plan estratégico y las teorías, de las restricciones, entonces lograremos mejorar la obsolescencia de la empresa, que beneficiara a los trabajadores y socios de la empresa azucarera AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

TÍTULO

Plan estratégico basado en las teorías de las restricciones para lograr alcanzar el mejoramiento de la obsolescencia, beneficiando a los trabajadores y socios, de la EMPRESA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

CAPITULO III: Metodología

Este capitulo presenta las técnicas utilizadas para el desarrollo de nuestro

proyecto; las cuales son:

1. Árbol de problemas

2. Método de Ishikawa

3. Método de pareto

3.1 ARBOL DE PROBLEMA

El árbol de problemas es una técnica que se utiliza para identificar una

situación negativa, es decir un problema general, en el cual tiene como

objetivo solucionar el problema, mediante la intervención del proyecto,

utilizando una relación entre causa – efecto.

Tiene como objetivo:

Identificar los problemas principales en este contexto

Definir el problema central en la situación

Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de

Problemas

Elaboración del árbol de problemas:

Para realizar el árbol de problemas hemos tenido que seguir diversos

pasos los cuales describiremos a continuación.

Pasos:

Nº 1:

- Formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto

para facilitar la búsqueda de soluciones pero también lo suficientemente amplio

que permita contar con una gama de alternativas de solución.

Nº 2:

- Hallar las causas que conllevan al problema central.

Nº 3:

- Anotar los efectos que trae consigo el problema central

Nº 4:

- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en

forma de un Árbol de Problemas.

Nº 5:

- Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.

Puntos clave para el planteamiento del problema:

- En la formulación de problemas no pueden ir las palabras como: la falta

de, no existe un, etc.

- La importancia de un problema no está determinada por su

ubicación en el Árbol de Problemas

- Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o

futuros)

- Formular el problema como un estado negativo.

3.2 METODO DE ISHIKAWA

Definición:

También denominado diagrama de causa – efecto. El cual fue diseñado por

Ishikawa Kaoru Ishikawa, es un método gráfico; que se utiliza para

identificar las causas del un problema.

Es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas

potenciales.

Para poder realizar la grafica de Ishikawa se identifica las causas potenciales,

que son las 8M’s.

Este diagrama de ishikawa esta basado en la técnica de las 8M`s y son:

En cada una de estas M's vamos a anotar algunas de las causas, pero también

pueden existir subcausas las cuales agregamos las principales.

- Mano de obra

- Materiales

- Maquinarias

- Medio ambiente

- Métodos

- Medición

- Money

- Managemen

Procesos para la construcción del diagrama de Ishikawa:

1º Selección del tema (área) que se quiere mejorar

2º Planteamiento de las 8m’s.

3º Decidir cuáles son las causas más importantes (por consenso o votación,

como en una lluvia de ideas)

4º Representar en el diagrama las ideas obtenidas y, analizándolo,

cuestionarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas.

5º Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas

o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben

realizar.

6º Analice del diagrama de Ishikawa

Ventajas del diagrama de Ishikawa:

- Ayuda a considerar y a considerar todas las causas del problema.

- Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento que tiene el grupo.

- Ordena en un formato, el cual nos ayuda a entender las relaciones de

causa – efecto.

- Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a

aprender más sobre los factores referentes a nuestro trabajo.

Este gráfico, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se

especifican todas las causas potenciales, éstas se agrupan y estratifican de

acuerdo con sus similitudes en ramas o subramas.

3.4 Diagrama de pareto:

Definición:

Este diagrama es un grafico de barras verticales, que separa los problemas

más importantes de los menos importantes, estableciendo un orden y

prioridad.

Este diagrama tiene como objetivo identificar y dar prioridad a los problemas

más resaltantes.

Importancia:

El diagrama de pareto es importante porque facilita el estudio comparativo

de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como

fenómenos naturales que precisen de esta utilidad.

Proceso para construir el diagrama de pareto:

- Definir el problema que va hacer analizado

- Recolección de datos: aquí anotamos todos los datos para hallar los

puntos que vemos en el cuadro.

- Ordenamiento de datos

- Anotar el puntaje de mayor a menor

- Hallar el porcentaje (%)

- Hallar el puntaje acumulado

- Hallar el porcentaje acumulado.

- Elaborar el grafico de pareto utilizando todos los datos realizados

anteriormente.

CAPITULO IV

PROPUESTAS


Par castillo, Javier la teoría de las restricciones es un conjunto de herramientas

denominada Proceso de pensamiento, que permite responder de una manera lógica y

sistemática a tres preguntas:

¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema? ¿Cuál es la restricción?),

¿A qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar, cuál es la solución?)

¿Cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi compañía, a

pesar de la resistencia al cambio?).

Toda organización tiene una meta y si esta no cumple su meta es por que algo se lo

esta impidiendo, a eso se le llama sus restricciones. En una empresa con fines de

lucro su meta es generar cada vez más utilidades y si la empresa no logra más

utilidades es por que posee una o más restricciones.

Por lo tanto la única manera de de mejorar o en el caso de una empresa lucrativa

mejorar sus utilidades, es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

La teoría de las restricciones es un proceso de mejora continua.

Proceso, porque es una secuencia realizada de acciones, hasta alcanzar una mejora;

en la teoría de las restricciones se define como “mejora” a acercarse a la meta y lo que

nos llevaría a esto es contar con información necesaria y puntos claves que nos

indiquen cual debe ser la decisión adecuada.

Se define “continua” el acercarse cada vez mas a la meta; para acercarse a la meta

castillo, Javier Afirma que se tienen que seguir los siguientes pasos:

¿Qué cambiar?, que consiste en realizar un análisis de la problemática actual de la

empresa o sistema, para observar en que se relaciona el problema con la meta.

¿Hacia qué cambiar?, esto genera una estrategia o idea de solución para el

problema, pero esto no es aún una solución y puede fracasar si no esta bien detallada

o sustentada.

¿Cómo logar que dicho cambio se dé en el sistema?, esto corresponde a aplicar la

estrategia, para elaborar una buena estrategia se propone aplicar el método socrático

que adicionalmente favorece y crea el trabajo en equipo.

El método socrático consiste en utilizar una buena metodología para llegar a nuestras

propias soluciones.

Consiste en traer una solución externa como decreto, esta solución externa se podría

considerar como una estrategia aplicada en otros lugares o ámbitos y el dejar de

aplicarlos conllevaría a que estos se obsoleticen , por lo tanto la mejora se estancaría

y decaerían los resultados.

No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora genera un cambio y

si se pretende una mejora continua, necesariamente se requerirá de cambios

continuos, por lo que es necesario que el sistema sea autosuficiente en el diseño y la

implementación de dichos cambios.

Las restricciones de política están representadas por el problema raíz, que es la causa

de los efectos indeseables del sistema.

Las restricciones de políticas plantea una pregunta como iniciativa, ¿Qué cambiar?; la

cual nace por la existencia del problema raíz, es decir la existencia de conflictos que

no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un diagrama lógico

llamado “nube”. A este paso se le denomina “La generación de la estrategia de

solución”. Si la propuesta de solución es satisfactoria el paso que le continúa es:

¿Hacia que cambiar?, para resolverlo se establece otro diagrama lógico, denominado

“Árbol de implementación o de transición”, al ultimo paso se le llama táctica y resuelve

el ¿Cómo lograr el cambio?

Se plantea un proceso que parte del problema hasta implementar la solución.

PROCESO DE PENSAMIENTO

PROBLEMATICA

Análisis

Estrategia

Táctica

IMPLEMENTAR SOLUCIÓN

Las ideas fracasan cuando se elaborar una mala táctica de implementación, este

cuadro de pasos secuencias nos permite implementar una solución para el problema

central o el problema raíz de algún sistema, analizando este problema y siguiendo este

proceso se adapta una estrategia de solución bien definida.

4.2. Recomendaciones

Es recomendable la aplicación de esta teoría en los proyectos de investigación y sobre

todo los proyectos rigurosos que pretenden llegar a la solución de un problema que

esta causando muchas desventajas en una organización o una empresa, no importa el

giro o tamaño de esta organización los único resaltante es plantearse a través de

estas teorías estrategias una mejora continua.

Identificar los problemas raíz, árboles de la realidad actual

Identificar los conflictos (Construcción de nube)

Construir y checar una solución factible. Árboles de realidad futura

Definir los obstáculos para la implementación de la solución. Análisis de prerrequisitos

Desarrollar un plan de acción detallado.(Árbol de implementación)

Encontrar como eliminar el conflicto.Evaporación de nubes

Las organizaciones dependen de las decisiones, operaciones y transacciones que

realicen sus empleados como: trabajando en equipo, comunicación constante en el

desarrollo de conflictos y aprendiendo una forma de hacer mejor las cosas.

La teoría de las restricciones permite a los integrantes de una organización, dirigirla no

solo con la finalidad de generar riquezas si no también de mejorar la calidad de vida.

Teniendo como base a la teoría de las restricciones se puede concluir que en una

empresa u organización siempre existen problemas o desventajas que nos impiden

generar mayores ingresos o como también nos imposibilitan llevar un proceso

productivo adecuado y organizado, pero con esta teoría que es un conjunto de

métodos prácticos que nos permiten llegar a la meta se pueden plantear soluciones de

mejora continua.

CONCLUSIONES GENERALES

De las principales definiciones teóricas y con ayuda de las técnicas realizadas

como el árbol de problemas, el diagrama de ishikawa y el diagrama de pareto se ha

llegado a la conclusión que en la empresa azucarera agroindustrial Tumán no existe

el suficiente mantenimiento de las maquinarias y mucho menos capacitación de sus

trabajadores para el mantenimiento de ésta; cabe mencionar que otro punto en contra

de la empresa es el desinterés por parte de los administrativos, ya que se ha notado la

presencia de dominación por parte de un socio, impidiendo una eficiente comunicación

de trabajo.

Toda empresa tiene alguna restricción que le impide llegar a la meta, para lo

cual se requiere aplicar técnicas, como la teoría de las restricciones, que consiste en

una mejora continua de la empresa.

RECOMENDACIONES GENERALES

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en nuestra investigación se

recomienda que las impresas agroindustriales realicen permanentemente un

mantenimiento de sus maquinarias con absoluta capacitación a su personal.

Después de todas las técnicas aplicadas al problema de obsolescencia en la

empresa azucarera agroindustrial tumán, se recomienda a esta que extingan la

rivalidad entre socios ya que esta impide una clara comunicación y una

eficiente toma de decisiones.

De la misma manera se recomienda primordialmente aplicar la teoría de las

restricciones para poder dar solución al problema central que impide lograr sus

metas

ANEXOS

UBICACIÓN

DE

LA

EMPRESAUBICACIÓN: Se encuentra ubicada en la parte central de provincia de Chiclayo, Región Lambayeque, a 18 Km. al Este en el trayecto de la carretera Chongoyape, se localiza entre k coordenadas 6° 44: 47 de latitud Sur y 79° 42' 16" de Longitud Oeste. Con una altitud de m.s.n.m.

Norte:Distrito de Antonio Mesones Muro Provincia de Ferreñafe

Este:Distrito de Antonio Mesones Muro Provincia de Ferreñafe y los distritos de Patapo, Pucalá y Zaña. Provincia de Chiclayo.

Sur:Distrito de Zaña Provincia de Chiclayo

Oeste:Distrito de Reque, Pomalca y Picsi Provincia de Chiclayo

FOTOGRAFIAS

DE

LA

EMPRESA

MODELO

DE

LA

ENCUESTA

ENCUESTA

AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE CAMPO FÁBRICA SERVICIOS ADMISNISTRACION

1. Valore usted las causas de la OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN SAA.; a la causa más importante asígnele 8 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Ausencia de reclamo por parte del trabajador ( )b. Deficiente implementación en las diferentes áreas ( )c. Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo ( )d. Inadecuada orientación al personal ( )e. Deficiente organización en la aplicación de técnicas ( )f. Inadecuada política de inversión ( )g. Deficiente evaluación en las distintas áreas ( )h. Deficiente gestión empresarial en la empresa ( )

2. Valore usted las causas de la Ausencia de reclamo por parte del trabajador en la mejora e implementación de maquinarias y equipos; a las causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Temor a perder su trabajo ( )b. Consientes de que no hay suficientes ingresos para invertir ( )c. Desinterés por mejorar y aumentar la producción ( )d. desorganización de los trabajadores ( )

3. Valore usted las causas de la Deficiente implementación en las diferentes áreas; a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Inadecuada supervisión ( )b. Descuido de los socios ( )c. Desorganización de administración ( )d. Materiales de repuestos deficientes ( )

4. Valore usted las causas del Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo, a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Ausencia de mantenimiento de las maquinarias ( )b. Ausencia de materiales tecnológicos ( )c. Escaso control de la maquinaria por un especialista ( )d. Deficiente renovación ante el deterioro de la maquinaria ( )

5. Valore usted las causas de la Inadecuada orientación al personal; a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Deficiente capacitación al personal ( )b. Desinterés por invertir en calidad de mano de obra ( )c. Insuficiente capital para invertir en capacitación ( )d. Confianza en el conocimiento empírico ( )

6. Valore usted las causas de la Deficiente organización en la aplicación de técnicas; a la causa más importante asígnele 3 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Desinterés en la mejora de la producción ( )b. Proyectos propuestos pero inconclusos ( )c. Ausencia de capacitación empresarial ( )

7. Valore usted las causas de la Inadecuada política de inversión de la empresa; a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Ingresos manipulados por algunos administrativos ( )b. Escasa coordinación entre administrativos ( )c. Desinterés por mejorar ( )d. Existencia de autoritarismo en la toma de decisiones ( )

8. Valore usted las causas de la Deficiente evaluación en las diferentes áreas; a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Escasa coordinación entre ellos ( )b. Desinterés por mejorar los procesos ( )c. Escasa coordinación entre los jefes de área ( )d. Existencia de autoritarismo por cada jefe ( )

9. Valore usted las causas de la Deficiente gestión empresarial; a la causa más importante asígnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.

a. Rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa ( )b. Deficiente organización y coordinación administrativa ( )c. Diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera ( )d. Ausencia de políticas básicas que controlen la empresa ( )

Muchas gracias.

BIBLIOGRAFÍAS

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Cesar Vásquez (1997) Trabajo de recopilación de datos, hemeroteca tumán

Castillo, Javier (1996) diagramación y programación de la producción según la teoría de

las restricciones, informe tesis.

Chase, Aquilano (2001) administración de producción y operaciones

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