trabajo de investigación final 2017

Contenido 1. Resumen ejecutivo. ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Plan de investigación ............................................................................... 3

2. La empresa ................................................................................................................ 4

3. Problema ................................................................................................................... 4

4. Conclusiones del Macroentorno ................................................................................. 5

5. Conclusiones del Microentorno .................................................................................. 7

6. Expectativas del cliente, análisis de los componentes ............................................. 10

7. Ventaja Competitiva, barreras de entrada y barreras de salida. ............................... 11

8. Estrategia genérica. ................................................................................................. 13

9. Estrategia Competitiva. ............................................................................................ 13

10. Estrategia Competitiva ............................................................................................. 16

11. Estrategias corporativas. .......................................................................................... 17

12. Estrategia de crecimiento. ........................................................................................ 18

13. Estrategia Funcional. ............................................................................................... 18

14. Flor del servicio. ....................................................................................................... 19

15. Posicionamiento. ...................................................................................................... 21

16. Oportunidad detectada y solución. ........................................................................... 23

17. Objetivos .................................................................................................................. 23

Plan de Marketing ....................................................................................... 24

18. Problema gerencial y problema de investigación...................................................... 25

19. Objetivos de la investigación. ................................................................................... 25

20. Conclusiones de la investigación cualitativa. ............................................................ 25

20.1. Entrevistas a los heavy users. ........................................................................................ 25

20.2. Entrevista al experto. .................................................................................................... 26

21. Conclusiones de la investigación cuantitativa. .......................................................... 27

22. Tablas bivariadas. .................................................................................................... 28

23. Segmento de negocio atractivo. ............................................................................... 29

23.1. Criterios de segmentación. ........................................................................................... 29

23.2. Definición del consumidor tipo y su comportamiento de compra. .............................. 30

23.3. Segmentación. ............................................................................................................... 31

1

23.4. Demanda potencial. ...................................................................................................... 31

24. Planteo del insight. ................................................................................................... 31

25. Marketing mix. .......................................................................................................... 32

25.1. Producto ........................................................................................................................ 32

25.2. Plaza .............................................................................................................................. 34

25.3. Precio ............................................................................................................................. 36

25.4. CIM ............................................................................................................................... 37

25.5. Personas ........................................................................................................................ 42

25.6. Evidencia Física .............................................................................................................. 44

25.7. Procesos ........................................................................................................................ 44

25.8. Productividad ................................................................................................................ 45

26. Estrategia de marca. ................................................................................................ 47

Plan Económico-Financiero ............................................................ 48

27. Ajustes a la demanda y pronóstico de ventas. ......................................................... 49

28. Cálculo del costo de las mercaderías vendidas. ....................................................... 49

29. Costos fijos y variables............................................................................................. 50

30. Profit. ....................................................................................................................... 51

31. Cashflow anual. ....................................................................................................... 51

32. Indicadores de inversión. ......................................................................................... 52

33. Tablero de Control. .................................................................................................. 52

1

Resumen ejecutivo

En un contexto favorable para las inversiones en el que la inflación está a la baja y

el consumo privado muestra una leve reactivación, decidimos incursionar en el

mercado gastronómico el cual se encuentra en crecimiento y atravesando un

camino hacia la profesionalización.

Encontramos potencial en el segmento que corresponde a los oficinistas de la

Capital Federal. El trabajador promedio se encuentra diariamente ante la

problemática de elegir dónde almorzar, para lo que no dispone de más de una hora.

Por lo tanto, este segmento necesita ofertas gastronómicas con servicios rápidos y,

al ser de consumo diario, deben ser de precios asequibles. Además, las personas

están cada vez más pendientes de su salud y toman más conciencia de lo que

consumen, en este punto es donde los fast food’s están fallando, principalmente los

líderes del mercado: McDonalds y BurgerKing.

Para satisfacer esta necesidad trabajamos en el proyecto comercial Ándale con el

cual buscaremos posicionarnos como la única oferta de comida mexicana bajo el

concepto de fast food en el mercado. Brindaremos un servicio rápido y

personalizado y además trabajaremos con ingredientes orgánicos siendo el

resultado un producto más saludable que los que comúnmente se comercializan en

el mercado de los fast food.

Tomamos el modelo de negocio de la cadena norteamericana Chipotle como base

para nuestro proyecto. Esta cadena tiene gran éxito tanto en los Estados Unidos y

Canadá como en los principales países de Europa. Además, su modelo de negocio

fue replicado en Colombia con éxito.

Para el desarrollo del proyecto recopilamos tanto datos secundarios como primarios

a través de entrevistas en profundidad y encuestas al mercado meta. Tras analizar

la información diseñamos y desarrollamos en profundidad el marketing mix y

decidimos cuáles serán las estrategias a adoptar para desenvolvernos en el

mercado

En el presente documento podrán también ver el análisis económico y financiero y

comprobar que se trata de un negocio rentable con una TIR del 37% (14 puntos por

2

encima de la tasa BADLAR) y una recuperación de la inversión a los 3 años y 6

meses.

.

4

1. La empresa

Se trata de un restaurante de comida “Tex Mex”, un tipo de comida fusión entre la cocina

de Texas (EE. UU) y la de México. La principal oferta serán burritos, tacos y Bowls, que la

gente podrá decidir qué ingredientes agregarle y tener su comida en el momento, ya que

vamos a operar como un establecimiento de comida rápida. El sistema que vamos a utilizar

es muy similar al que utiliza Subway, en el cual vamos a tener todos los ingredientes ya

preparados, el cliente se acerca al mostrador y se va armando el producto a su gusto. Los

principales pilares de nuestro servicio serán productos de calidad, utilizando matera prima

orgánica 1 y un servicio muy eficiente y personalizado. Hoy en día el mercado de fast food

está dominado por cadenas que ofrecen comidas poco saludables, especialmente

hamburguesas, en donde no hay mucha variedad de oferta. Por ende, nuestro objetivo es

poder entregarle a los consumidores una nueva opción dentro de este mercado, con un

estilo de comida diferente, orgánica y tradicional, y además, un servicio totalmente

personalizado y rápido. Sin embargo, esto lo afrontaremos en el siguiente apartado.

2. Problema

Detectamos que el segmento que corresponde a los oficinistas de la Capital Federal se encuentra diariamente ante la problemática de elegir dónde almorzar, para lo que no dispone de más de una hora. Este segmento necesita de ofertas gastronómicas rápidas y, al ser de consumo diario, deben ser de precios asequibles. Además, las personas están cada vez más pendientes de su salud y toman más conciencia de lo que consumen, un punto no menor a tener en cuenta.

Ándale buscará satisfacer sus necesidades posicionándose como la única oferta de comida mexicana bajo el concepto de fast food en el mercado.Brindará un servicio rápido y personalizado y además trabajará con ingredientes orgánicos siendo el resultado un producto más saludable que los que comúnmente se comercializan en el mercado de los fast food

.

1 Definimos comida orgánica como aquella producida bajo las técnicas tradicionales, sin haber sido modificadas

genéticamente ni haber sufrido el uso de pesticidas y fertilizantes. No contienen conservantes, colorantes ni aditivos por lo que el resultado es un producto más saludable y de mejor sabor, el original. Las ventajas no son solo para el consumidor, sino que este tipo de producción es beneficiosa para el medio ambiente: enriquece los suelos, libera menos dióxido de carbono, etc.

5

3. Conclusiones del Macroentorno

En este apartado haremos un resumen de lo que nos dejó el análisis del Macroentorno

utilizando el análisis PESTA2 para determinar la estabilidad del ambiente.

Para afrontar los aspectos políticos-legales3 que rigen en el territorio en el que vamos a

iniciar nuestras actividades, es menester mencionar que solo se tuvieron en cuenta los

factores que impactan de manera directa en nuestro negocio. Para comenzar, lo primero

que debemos mencionar es que estamos gobernados por un gobierno democrático electo

por el pueblo a través del sufragio universal en el 2015, y la posibilidad de un golpe militar

o una dictadura es muy poco probable. Sin embargo, no podemos obviar la baja estabilidad

política que hay en el país, debido a las fuertes diferencias ideológicas que tiene la

población. Partiendo de esta base, nos metemos de lleno con los factores que se deben

considerar para abrir un negocio en el país. En primer lugar, Argentina posee la mayor carga

tributaria en todo el mundo, hecho sumamente alarmante para los empresarios que desean

iniciar sus operaciones acá, ya que el Estado se queda con la mayor parte de los ingresos.

Esto representa un problema actual muy serio, y que ha de ser considerado a futuro, ya

que muchas empresas quiebran por no lograr ganancias. No obstante, el gobierno de turno

está trabajando para reducir dicha presión, pero por el momento no va a cambiar. Otro

punto a considerar es el alto nivel de corrupción que hay en el país en cuanto a sus

instituciones, dirigentes políticos, gremios y el sector privado, por ende, esto genera que

sea complicado hacer negocios en el país. El último punto de análisis con respecto de la

dificultad de hacer negocios en Argentina es el hecho de que hay una intensa y estricta

regulación comercial por parte de organismos del Estado a través de normas y leyes. Esto

genera que haya que hacer muchos trámites, demorar mucho tiempo en conseguir licencias

y permisos, y que se gaste mucho dinero, por lo que el atractivo de iniciar en negocio

disminuye. Sin embargo, a pesar de este panorama un tanto desalentador, la ley de

emprendedores establecida por el actual gobierno se presenta como una gran ayuda y en

consecuencia una oportunidad para iniciar un emprendimiento y evitar tramites muy

engorrosos.

Por el lado de los factores económicos4 es importante destacar el objetivo de las primeras

medidas tomadas por el Gobierno de Macri: retornar a una economía de mercado. La

recesión económica y la alta inflación con la que se cerró el 2016 se entienden como

consecuencia de la apertura de la economía. Sin embargo, pasado el sacudón, las

proyecciones son positivas, se espera una inflación anual de 21,4% (casi la mitad de la

registrada en 2016) y comienzan a divisarse repuntes en el consumo. Por el lado de la tan

mencionada inversión extranjera, los expertos opinan que el nuevo escenario posibilitará la

llegada de grandes marcas internacionales entre fines del año corriente y el 2018, hecho

que no es tan favorable para nuestro emprendimiento ya que dentro de estas empresas se

2 Ver anexo página 4 3 Ver anexo página 4 4 Ver anexo página 9

6

encuentra Chipotle, la importante cadena de fast food norteamericana de comida mexicana.

Es importante mencionar también el papel que juega Brasil en la economía argentina ya

que nuestro socio latinoamericano se encuentra atravesando una crisis política. Nos

compete que pasa tras la frontera ya que por cada 1% que varía su PBI, el nuestro varía en

0,25% por ser Brasil el principal importador de productos argentinos.

En cuanto a los factores socioculturales5, lo principal a entender es la población argentina

se encuentra distribuida de forma desequilibrada, concentrándose el 33% en la Capital

Federal, que es por ende el lugar idóneo para un establecimiento de comida rápida.

También nos compete la relación entre los argentinos y la comida mexicana, dicha relación

se encuentra en creciente popularidad aunque, sin embargo, la comida del país azteca tuvo

que ser adecuada ya que el argentino no gusta de lo picante. Por último, los últimos análisis

del consumo no muestran un gran escenario y menos para la industria gastronómica. Los

últimos análisis no son alentadores y revelan que durante el último año en CABA cerraron

más de 500 locales de comida. Sin embargo, las proyecciones para los años venideros son

más optimistas.

En cuanto al entorno tecnológico6, nos encontramos ante una situación levemente favorable

y esto gracias a las nuevas novedades tecnológicas que se están desarrollando en el sector,

sobre todo para el servicio, y el cual podemos aprovechar para captar a los clientes que

están cada vez más digitalizados. Además, podemos aprovechar el poder de las redes

sociales como herramienta para realizar acciones de comunicación a bajo y con gran

impacto. Si bien esto puede ser igual para todas las empresas de comida, muchas se

resienten a digitalizarse y esto presenta una gran oportunidad para nosotros, para poder

explotar este factor.

Para finalizar, si bien el entorno ambiental7 no tiene gran incidencia en nuestro negocio,

vemos tras el análisis que hay desde el lado legal, hay pocas regulaciones en materia de

contaminación, emisiones o gestión de residuos, por ende no tendríamos que lidiar con

posibles problemas legales, esto igualmente no quiere decir que no vayamos a actuar de

manera responsable, ya que cumplir con la RSE es uno de nuestros fundamentos. No

obstante, sí existe una potencial amenaza por parte de las ONG, que son muy activas en

materia de protección del medio ambiente, y ante cualquier comportamiento desleal, poco

ético o irresponsable para con el medio ambiente, estos grupos de interés pueden afectar

en gran medida las actividades la empresa, nuestra imagen corporativa e incluso nuestra

rentabilidad. Por ende, bajo ninguna circunstancia se debe obviar lado la existencia de

dichos grupos.

En conclusión, los factores políticos y económicos hacen de la Argentina un escenario

complicado para los negocios. Se trata de un país sin un plan a largo plazo, en el que los

objetivos pueden cambiar radicalmente de un Gobierno al siguiente. Sin embargo, con tal

solo caminar por la Capital Federal notamos que muchos emprendimientos triunfan y nos


7

da la pauta de que siguiendo un plan de negocios detallado y hecho a conciencia Ándale

podrá sobrevivir y ser exitoso en este turbulento contexto.

4. Conclusiones del Microentorno

En este apartado haremos un resumen de lo que nos dejó el análisis del Microentorno

utilizando la Cruz de Porter8.

En primer lugar, nos encontramos ante una ligera amenaza de productos sustitutos9. Esto

se debe a que al tratarse de un tipo de servicio muy amplio, existan muchos

establecimientos que satisfagan la misma necesidad con diferentes productos. Entre ellos

encontramos otros restaurantes de comida rápida, principalmente algunas de las cadenas

globales más importantes a nivel mundial como lo son Mc Donalds, Burger King y Subway,

entre otras. Se tratan de sustitutos ya que, si bien no ofrecen el mismo producto, satisfacen

la misma necesidad: comer sin tener que esperar para recibir la comida. Aquí detectamos

dos grandes universos, la disponibilidad de los sustitutos cercanos y la agresividad de

dichos sustitutos. Ambos son muy importantes ya que representan una competencia, dado

que los clientes que buscan comer algo rápido pueden satisfacer su necesidad con

hamburguesas o sándwiches. En cuanto a la disponibilidad de sustitutos cercanos, el

panorama es negativo ya que hay una gran concentración de estos establecimientos a lo

largo y ancho de la ciudad, y si consideramos su agresividad, este panorama negativo se

repite ya que son cadenas de gran importancia, con mucha identidad de marca y con mucho

dinero disponible para inversión. Además, debemos tener en cuenta que, si bien nuestro

producto es algo totalmente nuevo para el mercado, es fácilmente copiable, lo que nos

afecta negativamente.

En segundo lugar, si nos metemos de lleno con la rivalidad entre competidores actuales10,

podemos decir que estamos en una buena posición, ya que si bien todavía no salimos al

mercado, vamos a ingresar al mismo con un producto y servicio totalmente diferenciado y

el cual no hay ningún restaurante que ofrezca lo mismo. Si tenemos que identificar a la

competencia, podemos mencionar a otros restaurantes de fast food, como los mencionados

en el párrafo anterior, que al no pertenecer al mismo sector - comida mexicana - no los

consideramos competidores directos, ya que el consumidor que busca cuidar su salud o

mantener una buena estética está en contra de la comida de dichos locales. No obstante,

no dejan de ser competidores ya que hay consumidores cuya necesidad es comer rápido y

a precios bajos, por ende desde este punto de vista nuestro poder ante ellos disminuye,

dado que como mencionamos antes, son players muy importantes. En cuanto a los

competidores que participan en el mismo sector, se encuentran Taco Box, Che Taco,


8

Donkeys & Friends, María Félix, entre otros. Los mismos no representan una gran amenaza,

ya que salvo por Taco Box, que tiene diez locales en Capital Federal y algunos otros en

GBA, y que además posee de gran aceptación y popularidad, los demás son locales únicos

y sin gran renombre. Además, ninguno de ellos ofrece un servicio de tipo fast, como el que

vamos a ofrecer nosotros.

En el análisis de la amenaza de nuevos competidores11, abarcamos temas que se

relacionan con las barreras de entrada, ya que la entrada de nuevos competidores o de

empresas provenientes del extranjero depende exclusivamente de dichas barreras. Entre

ellas se encuentran el requerimiento de capital, la diferenciación del producto, la identidad

de la marca, las economías de escala, la amenaza que representan las cadenas

internacionales y el riesgo de que restaurantes de comida mexicana argentina decidan

diversificarse y abrir un local con servicio fast food. El resultado fue totalmente neutro, con

una muy ligera tendencia positiva. El principal problema que detectamos, es que al no existir

la posibilidad de que aprovechemos las ventajas que ofrecen las economías de escala,

debido a que no estamos en condiciones, ni poseemos las instalaciones o el dinero para

producir nuestros propios insumos, sea una debilidad que tenemos frente a la entrada de

competidores que sí puedan lograrlas, ya que esto permite que los costos bajen en gran

medida y por ende los precios, y en este mercado tan sensible al precio es una gran ventaja

competitiva. Además, como ya habíamos mencionado, no poseemos identidad de marca

ya que todavía no salimos al mercado, y por más que salgamos con una fuerte campaña,

crear una fuerte identidad de marca lleva mucho tiempo y mucho dinero de inversión en

marketing. El hecho de que una empresa con identidad marcada decida ingresar a competir,

podría perjudicarnos ya que nos robaría market share y clientes. Si consideramos el ingreso

de cadenas internacionales, más precisamente Chipotle o Qdoba, las dos cadenas de

comida rápida mexicanas más importantes del mundo de capitales estadounidense, sería

un gran problema para nuestro negocio en todos los aspectos, ya que ellos sí ofrecen lo

mismo que nosotros. Sin embargo, como vimos en el análisis del macroentorno, el mercado

argentino no es muy atractivo debido al problema político-económico que está enfrentando,

en consecuencia, el desembarco de dichas cadenas no parecería muy cercano. Por otro

lado, lo que neutraliza nuestra posición ante el ingreso de competidores potenciales es

nuevamente la diferenciación en el servicio y producto que entregamos. A esto se le suma

que es muy baja la probabilidad de que un restaurante nacional de comida mexicana decida

competirnos de manera directo diversificándose y creando una cadena de comida rápida.

Y por último, el hecho de que se requiera un monto elevado de capital para iniciar las

operaciones genera una barrera de entrada lo cual nos puede beneficiar para que no se

sature el mercado.

Hasta acá vimos cómo estamos parados frente a los sustitutos, a la competencia actual y

potencial. El balance es prometedor, considerando que vamos a salir al mercado con un

servicio que nadie ofrece y seriamos los pioneros en el mercado, sin embargo no debemos

descuidar las debilidades que poseemos y trabajar fuertemente en ellas para lograr

superarlas y que se transformen en una oportunidad. Para continuar con el análisis, vamos

11 Ver anexo página 20

9

a hacer una síntesis del poder de negociación que tenemos con los clientes y con los

proveedores respectivamente.

El poder de negociación que tenemos frente a los consumidores12 es neutral. Lo que genera

que ellos tengan poder contra nosotros es el hecho de que haya una gran cantidad de oferta

de alimentos en el mercado, por lo que los clientes tienen variadas opciones a la hora de

elegir dónde comer. Esto genera que ellos puedan decir donde, cuando y a donde quieren

ir a comer, y salvo por los esfuerzos de marketing que puedan hacer los restaurantes, ellos

deciden a fin de cuenta en base a sus preferencias. Además, se trata de un consumidor

sensible a los precios, ya que por lo general los que comen en lugares de comida rápida lo

que buscan es evitar los restaurantes tradicionales que suelen manejar precios más caros

debido a que se cobran los cubiertos, el servicio de mesa y en algunos establecimientos la

propina. Por ende, este consumidor sabrá si hay un aumento en los precios y posiblemente

deje de comer ahí, por lo tanto se debe hacer un estudio muy preciso de los precios

aceptados por dicho consumidor y hasta cuanto estarán dispuestos a pagar por lo que se

ofrece. Esto, sin lugar a duda, les da poder de negociación. En contrapartida, nuestro poder

aumenta ya que hay una gran cantidad de clientes potenciales en la zona en la que vamos

a abrir nuestro local - Comuna 13: Belgrano, Colegiales y Núñez; o Comuna 14: Palermo –

entonces no tenemos una posible demanda tan limitada. Además, estos compradores no

podrían adquirir comida mexicana de forma rápida, ya que nuevamente recordamos que

nadie ofrece este servicio, por lo que su poder de negociación va a tender a disminuir. Para

cerrar, el hecho de que todavía no hayamos entrado al mercado genera que el costo de

cambio13 de los compradores no sea visto como una amenaza, sino que todo lo contrario,

es una oportunidad para nosotros, debido a que si el mismo fuese alto, sería difícil para

nosotros con nuestros pocos recursos, capar los clientes de otros restaurantes de comida

rápida.

Por último, y no menos importante, nuestro poder de negociación con los proveedores14

presenta un panorama favorable y alentador. Para empezar, los insumos que nosotros

necesitamos para llevar a cabo nuestro negocio son insumos genéricos, por lo general sin

una marca que los respalde y de fácil acceso, se dice entonces que son productos con un

grado bajo de diferenciación. Además, hay una gran cantidad de proveedores de dichos

insumos, por ende si un proveedor sube mucho sus precios, se puede elegir por una amplia

variedad de distintos proveedores con mejores precios, mejores plazos de pago y mejores

términos. Esto genera que nuestro poder de negociación frente a ellos sea muy elevado y

poder seleccionar los que más cumplan con nuestras necesidades. Encima es muy difícil

que los proveedores se integren hacia delante ya que no poseen el know how de cómo

operar en esta industria. No obstante, no podemos eludir el hecho de que somos una

empresa nueva, sin renombre en el sector. Esto genera, en primera instancia, que nos

veamos débiles frente a los proveedores en materia de negociación de precios

principalmente, pero como ya dijimos, al haber tanta concentración podemos negociar


10

buenos precios. Otro factor que nos quita poder es que el costo de cambio de los

proveedores es alto ya que se requiere tiempo, esfuerzo y dinero encontrar el proveedor

indicado.

La conclusión que podemos sacar de la fuerza de la industria es que nos encontramos en

una posición neutral pero con una tendencia positiva, y creemos fehacientemente que una

vez ingresado al mercado y comenzadas las operaciones, nos vamos a consolidar y lograr

mejorar nuestra posición competitiva, y aprovechar las fortalezas que tenemos para lograr

pisar fuerte en el mercado.

5. Expectativas del cliente, análisis de los componentes

5.1. Servicio esperado

Servicio deseado: nuestro consumidor tipo desea un servicio rápido, saludable y rico, todo eso a un precio razonable. Esperan encontrarse con la comida típica mexicana pero sin el tan característico picante, es decir, adecuada para el paladar argentino. El cliente también deseará que el establecimiento esté alineado con el estilo del país azteca.

La tendencia al alimento saludable influencia al servicio deseado de manera positiva para nosotros, es un punto del que podríamos beneficiarnos para competir con las grandes cadenas del fast food.

Servicio adecuado: el cliente que recurre a un establecimiento fast food espera primordialmente un servicio rápido, no cuenta con tiempo o energías para cocinar o ir a un restaurante tradicional. Es por esto que la expectativa mínima tolerable debe estar en este punto del servicio. El consumidor sabe que, bajo el concepto de comida rápida, está rescindiendo calidad, aunque obviamente eso no significa que podamos descuidarla.

En el patio de comidas del shopping promedio, un consumidor se encuentra frente a muchas alternativas, esto lo lleva a comparar, y un punto de comparación de gran importancia es el precio. El público argentino es altamente sensible al precio, que a su vez es indicador de calidad, por tanto un precio muy alto o muy bajo para lo que se ofrece puede ser sinónimo de fracaso.

5.2. Zona de tolerancia

Al ser el cliente quien elige los ingredientes de su pedido, lo mínimo que espera es que no falte ni que sobre nada, el personal debe ser eficiente en este sentido. Cuanto más involucrado se siente, más angosta se vuelve la zona de tolerancia.

Otro punto que es importante destacar cuando hablamos de zona de tolerancia para nuestro servicio es la velocidad en que se sirve. Por ejemplo, un cliente que concurre a un restaurante tradicional no notaría o no sería determinante en su opinión si la comida se demorase 10 minutos más de lo esperado. En cambio, en un restaurante de fast food, una demora de 5 minutos resulta irritante.

11

Al ser la Argentina el país donde se desarrollará este negocio se debe tener en cuenta que el picante no es una característica gratamente aceptada por la sociedad. Por más que el producto sea vendido como mexicano, debe ser adaptado para satisfacer el paladar del público objetivo. Si no logramos una correcta adecuación, el consumidor objetivo no percibirá la oferta como algo rico, lo que significa estar por fuera de la zona de tolerancia

5.3. Servicio predicho Al tratarse de una nueva compañía, la información que manejan nuestros potenciales clientes sobre el comportamiento futuro de nuestro servicio en específico proviene pura y exclusivamente de nosotros. Es decir que es nuestro deber generar una imagen atractiva a través de la publicidad y promoción y una vez que estemos en el mercado funcionando, nuestro servicio debe estar a la altura de lo prometido. Si logramos esto, el boca en boca comenzará a influir y a beneficiarnos.

De todos modos, previo a la entrada al mercado, el consumidor ya conoce el concepto de fast food, por lo que cuenta con una idea general sobre lo que haremos. También sabe de qué trata la comida mexicana, por lo que relacionando ambos conceptos podría conocer a grandes rasgos nuestro comportamiento.

5.4. Riesgos en la prestación del servicio:

Además del riesgo económico, es decir, del precio que debe pagar el consumidor, existen

y, por ende, debemos analizar, otros tipos de riesgos para nuestro servicio:

Funcional: refiere a la duda de si cumplirá o no el desempeño esperado. Este riesgo se ve

acrecentado al tratarse la nuestra de una nueva compañía ya que significa que durante un

primer período nuestro target no cuenta con información certera sobre el sabor ni sabe si

cierto pedido es suficiente para saciar el hambre, por dar un ejemplo.

Físico: como riesgo físico debemos tener en cuenta que el promedio de gente considera la

comida rápida como una opción insalubre y va en contra de las tendencias fit. Este es un

punto sobre el que tendremos que trabajar ya que si bien el concepto fast food rescinde

complejidad de los platos por practicidad, los ingredientes no dejan de ser de calidad y el

producto final que ofrecemos está muy por encima de una hamburguesa en cuanto a su

salubridad.

Psicológico: al ser una compañía nueva, comenzaremos con un solo local por lo que para

quienes no vivan cerca de éste, el hecho de tener que movilizarse hasta el establecimiento

resultará un riesgo psicológico, es decir, una situación que pone en duda la compra.

6. Ventaja Competitiva, barreras de entrada y barreras de

salida.

Tras el análisis del entorno y de la fortaleza de nuestro negocio, detectamos que si bien hay

una gran y variada oferta gastronómica en el mercado, el servicio que nosotros vamos a

12

ofrecer es único ya que no hay nadie que lo realice. Esto no quiere decir que no tengamos

competidores, ni que seamos líderes absolutos, pero se nos presenta la oportunidad de

introducirnos exitosamente en el mercado con una oferta diferenciada

En primer lugar, conforme al análisis del microentorno, podemos ver que las barreras de

entrada a este sector no son altas, debido a que no se requiere de una suma muy grande

de dinero para poder ingresar y cualquiera que decida emprender, por menos conocimiento

que tenga, puede establecer un local comercial de expendio de alimentos y/o bebidas. Sin

embargo, la probabilidad de éxito de aquellos que ingresen con poco dinero y con bajo

conocimiento es muy baja, ya que el mercado posee grandes participantes como cadenas

internacionales o restaurantes nacionales de altísima reputación. Para nosotros, esto

presenta una oportunidad, ya que al haber detectado que nadie ofrece comida mexicana

bajo el formato fast food, podemos ingresar sin muchos inconvenientes al mercado y lograr

un crecimiento sostenible.

En cuanto a las barreras de salida, concluimos que en este sector son relativamente bajas.

Esto se debe a que en este mercado no es necesario realizar grandes inversiones en

maquinarias o personal muy especializado. Además, no se encuentran barreras legales que

le impidan a una empresa gastronómica retirarse del sector. Los obstáculos que podemos

ver a la hora de salir del mercado son principalmente los relacionados con los despidos y

el impacto que tengan en la imagen de las empresas. En conclusión, al ser un mercado con

barreras de entrada y de salida bajas, lo convierte en atractivo y, por lo tanto, un sector

altamente competitivo.

Nuestra ventaja competitiva es clara, ser los únicos en ofrecer comida mexicana, más

precisamente Tex-Mex, bajo la modalidad de fast food. Además, otro aspecto que nos

permitirá destacarnos ante la competencia será ofrecer un producto orgánico y un servicio

rápido y personalizado, ya que el cliente podrá elegir que ingredientes agregar y cuáles no,

y recibir el pedido al instante. Con esta propuesta, brindaremos la posibilidad de comer de

manera rápida, y al mismo tiempo, evitar consumir la comúnmente conocida como comida

chatarra

Para poder cumplir con esta propuesta de valor, nuestro foco está puesto en la calidad del

servicio ofrecido, entendiéndose por calidad la buena predisposición de nuestros

empleados, una atención rápida y una correcta exposición de la comida. De esta forma, nos

aseguramos que el cliente pueda elegir que comer, ver los productos que se utilizan, y tener

su pedido en el momento y retirarlo satisfecho gracias a la buena atención recibida.

Sin embargo, aunque la ventaja competitiva nos diferencia claramente de nuestros

competidores, es importante tener en cuenta que es fácilmente copiable o sustituible. Por

lo tanto, debemos estar atentos a esta amenaza, y monitorear las acciones de nuestros

competidores directos e indirectos, como Chipotle, que puede tener planeado ingresar al

mercado argentino. Por otro lado, al estar en un entorno tan cambiante, será conveniente

controlar continuamente las necesidades y deseos de los consumidores, para así evitar que

nuestra ventaja competitiva desaparezca.

13

7. Estrategia genérica.

En base a nuestra ventaja competitiva, y nuestra posición estratégica, definimos que

nuestra estrategia genérica es la de Diferenciación. En primera instancia, descartamos el

liderazgo en costos ya que como determinamos en las conclusiones del entorno, no somos

capaces de integrarnos hacia atrás para lograr economías de escala y por ende una

reducción de costos, ni poseemos una gran fuerza ante los proveedores, por lo que nuestros

precios se ajustarán a la competencia siempre y cuando este nos permita ser rentables. Por

otro lado, ser especialistas no nos es rentable ya que dicho mercado al que vamos a apuntar

no es un nicho, sino que es un mercado masivo el cual es susceptible de segmentación y

diferenciación.

8. Estrategia Competitiva.

Ante la elección de la estrategia genérica, es necesario identificar quienes son nuestros

competidores actuales, y definir si son directos o indirectos, ya que nuestra propuesta de

diferenciación se basa en ellos. En este contexto surge el siguiente análisis:

8.1. Definición de la Competencia.

14

La Ciudad Autónoma de Buenos Aires es conocida hoy en día como la capital gastronómica

iberoamericana. Esto no es casualidad, sino que se debe a la gran cantidad de oferta que

hay, la diversidad en las propuestas y la calidad del producto final. Decimos pues, que es

un mercado de competencia perfecta, con opciones para todos los gustos: desde comida

nacional, internacional, de fusión, hasta comida de tipo fast food, de alta cocina, entre

muchas otras variantes.

En este contexto de masividad y heterogeneidad en la oferta, surgen cuatro universos de

competidores tanto directos como indirectos, los cuales nos competen ya que apuntan a las

mismas necesidades y ofrecen productos similares, por ende será con ellos quienes vamos

a competir. Estos son

➢ Establecimientos de Comida Rápida.

Al momento de hablar fast food, la primera marca que identificamos es la pionera en esta

materia, McDonald’s. Una marca americana que ofrece servicios de fast food de

hamburguesas y bebidas. El holding encargado de comercializar los productos y las

franquicias de dicha marca en Argentina es Arcos Dorados S.A. iniciando su actividad en el

año 1986. Al momento de hablar de McDonald’s a nivel global, podemos identificar los

siguientes puntos

• Presencia en 120 países. • Alrededor de 35.000 restaurantes. • 80% franquiciados. • 1.9 millones de empleados. • Patrocinador oficial de la Copa Mundial FIFA y de los Juegos Olímpicos.

En Argentina, McDonald’s posee 225 locales distribuidos en las principales provincias. En

Buenos Aires, más específicamente en Capital Federal, hay 85 locales concentrados la

mayoría en Palermo, Recoleta y el Centro de la ciudad. Cuenta con aproximadamente

15.000 empleados y una facturación anual estimada superior a los $100.000.000 de pesos.

El principal producto de McDonald’s son sus hamburguesas, por ende decimos que compite

directamente con todos los establecimientos que ofrecen este mismo producto. A pesar de

la gran competencia que existe, son líderes absolutos del mercado, tanto de las

hamburguesas como de las comidas fast food.

Luego identificamos dos empresas retadoras de McDonald’s en este mismo mercado y ellas

son Burger King y Mostaza. La primera, también precedente de Estados Unidos, tiene un

modelo muy parecido a McDonald’s, pero nunca fue capaz de lograr el liderazgo, aunque

constantemente realiza ataques frontales ante su competidor. Entre ellas se disputa la

mayor porción del share en esta industria. En tercer lugar corre la cadena nacional Mostaza,

con gran expansión en los últimos años, la cual a pesar de no tener el poderío económico

de las dos empresas mencionadas anteriormente, ha logrado captar una gran cantidad de

clientes y obtener una buena participación del mercado.

15

No obstante, estás empresas compiten por los consumidores que buscan hamburguesas.

Si nos centramos exclusivamente en fast food, surge otro player muy importante: Subway,

una cadena de restaurantes de comida rápida especializada en la elaboración de

sándwiches.

Si tomamos en cuenta nuestro modelo de negocios, Subway sería el que más se asimila ya

que tiene el mismo formato, en el cual las personas pueden personalizar su pedido y

recibirlo al instante. Además, los ingredientes que utilizan son sanos, tal como serán los

nuestros. No obstante, la estrategia de Subway es una fuerte integración hacia adelante,

con locales pequeños en gran cantidad a lo largo de la ciudad. De hecho, es el

establecimiento de comida rápida con más franquicias en CABA.

Por último, debido a que uno de los pilares de nuestra ventaja competitiva es el de ofrecer

un producto orgánico, y por lo tanto, más saludable que las grandes cadenas del sector, es

importante identificar a un nuevo competidor: Green Eat. Esta empresa fue fundada en 2011

por los mismos dueños de Tea Connection. Ambas marcas se basan en el concepto de

comida natural y fresca, sin conservantes ni aditivos. Sin embargo, Green Eat tiene como

objetivo un público más de paso, con una variada oferta de comida para llevar y es

mayoritariamente un autoservicio. El objetivo de marketing de Green Eat es extenderse en

todo Latinoamérica, así como Tea Connection logró extenderse en México y Brasil. Para

este año planean abrir dos sucursales más en Buenos Aires, y a futuro, en México o algún

otro país Latinoamericano.

➢ Establecimientos de Comida Mexicana.

Ya dejando de lado los establecientes de comida rápida, ahora abordaremos los

restaurantes de comida mexicana que hay en la ciudad. Aquí identificamos en primer lugar

a Taco Box, referente y líder del segmento de la comida mexicana

Taco Box inició sus actividades en Argentina en el año 2005, cuando la oferta de comida

mexicana en Argentina era muy escasa. Si bien existían restaurantes particulares, Taco

Box rompió con el molde y comenzó con una exitosa participación, ofreciendo comida Tex-

Mex a la carta en locales espaciosos y modernos. A lo largo de los años venideros, fue

logrando gran aceptación del público nacional, y así experimento una gran expansión. Hoy

cuenta con 20 locales, 10 en Capital Federal y 10 en el GBA. En Capital están distribuidas

principalmente entre Belgrano, Palermo y Recoleta. Nuestra principal amenaza es que

dicho restaurante decida abrir un local de comida rápida bajo su marca, ya que tiene mucho

reconocimiento en el mercado y poseen una fuerza financiera que nosotros no disponemos.

Por otro lado, podemos mencionar también a otros restaurantes de comida mexicana como

María Félix, que cuenta con dos locales uno en Palermo y otro en Martínez, Lupita que

cuenta con tres locales en Capital y 4 en GBA, La Fábrica del Taco con dos locales en

CABA y por último Donkeys & Friends con un local en Palermo. Cabe destacar que si bien

no son los únicos que ofrezcan comida mexicana, son los que más renombre tienen.

➢ Establecimientos ubicados en Microcentro

16

Aquí no diferenciamos por el tipo de servicio o producto que ofrezcan. Aquí consideramos

tanto restaurantes de comida rápida, como bares, cafeterías, comida por peso, restaurantes

a la carta, entre otros, que estén ubicados en el microcentro porteño al igual que nosotros.

Por ende decimos que este tipo de competencia es por cercanía, ya que apuntamos al

mismo presupuesto que dichos lugares, que sería el de los oficinistas o estudiantes de la

zona, que salen a almorzar afuera durante la semana.

➢ Establecimientos de Comida Rápida Mexicana. Por último, si bien no representan una competencia directa, vamos a mencionar a las

empresas ya existentes que realizan el mismo negocio que nosotros en el exterior, ya que

si bien hoy en día no van a afectar el curso de nuestra empresa, la amenaza de su entrada

al mercado argentino está latente, por lo que no podemos tenerlas fuera del radar.

En primer lugar se encuentra la empresa más exitosa en esta materia a nivel mundial:

Chipotle Mexican Grill. La misma inició sus actividades en Estados Unidos en 1993, con

una propuesta de comida Tex-Mex, que hace referencia a un tipo de comida del norte de

México, que es una fusión entre la comida mexicana y la Texana (EE. UU), en donde

predominan los burritos y los tacos con una gran variedad de ingredientes y salsas

Chipotle experimentó un gran éxito a principios de década, expandiéndose al largo de todo

el país, y a mediados de 2010 comenzó con una expansión global, siendo el Reino Unido y

París los principales destinos. Hoy, Chipotle tiene presencia en 5 países, cuenta con

aproximadamente 2250 locales, casi 65.000 empleados y un ingreso bruto de 3.9 billones

anuales; todo un imperio. Dicho esto, concluimos que Chipotle es líder absoluto en fast food

de comida Tex-Mex, y además es un gran retador de gigantes como Mc Donalds y Burger

King en el país norteamericano.

Sus principales competidores, los cuales también serían competidores indirectos nuestros,

ya que pueden expandirse a Sudamérica (Algo todavía no planeado por Chipotle), son

Qdoba, Dos Toros y Taco Bell entre otros.

Los primeros dos mencionados, son también empresas norteamericanas que ofrecen el

mismo servicio, cuentan con un buen número de locales y vienen en crecimiento. En

especial Qdoba, que realiza constantemente ataques frontales a Chipotle, poniendo

especial foco en los casos de E. Coli que sufrieron sus clientes. En cuanto a Taco Bell, si

bien su formato es distinto, ya que tiene menús fijos y el cliente no puede armar su pedido,

es una de las cadenas más grandes del país por lo que representa una gran competencia

para Chipotle.

9. Estrategia Competitiva

Tras el análisis de los competidores, determinamos que nuestra competencia más directa

en estos primeros años de introducción son los establecimientos gastronómicos que están

ubicados en el microcentro porteño, sin diferenciar el tipo de servicio o producto que

17

ofrezcan, ya que con ellos se disputa el presupuesto de los oficinistas o estudiantes que

salen a almorzar durante el mediodía en dicha zona. No obstante, en términos generales

de marca, y pensando a largo plazo, podemos considerar competidores directos a los

establecimientos de comida rápida, a pesar de que no venden comida mexicana, ya que

apuntan al mismo target que nosotros. Si bien en este mercado hay muchos que se disputan

el liderazgo, el mismo es de McDonald’s. Nosotros no tenemos el poderío económico, ni la

experiencia, ni una operación sólida como para pretender ser líderes. Por otro lado, las

empresas retadoras son aquellas que si poseen estos atributos, pero siguen por debajo del

líder. No obstante, están constantemente confrontando al líder para obtener mayor market

share mediante fuertes y agresivas campañas de publicidad, promociones, rebajas en los

precios, entre otras. Aquí detectamos a Burger King y Subway.

Nosotros vamos a ingresar en este mercado como una empresa seguidora, ya que no

tenemos los recursos para ser líder, ni para retarlo. Nuestro objetivo para esta etapa

introductoria es priorizar la rentabilidad y lograr llegar al punto de equilibrio en el menor

tiempo posible. Por ende, consideramos necesario poner el foco en construir un negocio

sólido y en comenzar a lograr awareness en nuestro público objetivo. Nuestros recursos

deben ser puestos en investigación y desarrollo, en mejoras de calidad y en inversión en

Marketing, y no malgastado en tratar de aumentar el market share ya que en un mercado

tan competitivo como este es casi imposible quitarles participación a los líderes con un único

local y estando en una etapa introductoria en donde no contamos con experiencia alguna.

Nuestra estrategia, en consecuencia, está en seguir al líder. Esto no quiere decir que

tomemos una posición de sumisión, sino que una vez que logremos adaptarnos al mercado

y tener una operación sólida, ahí podremos apuntar a una expansión, lo cual traerá

aparejado un aumento de la facturación y del market share. Sin embargo, estos son

objetivos a largo plazo los cuales no abordaremos en esta instancia.

10. Estrategias corporativas.

Comenzaremos vendiendo nuestro servicio en un local propio ubicado en la Torre Bellini,

ubicada en la esquina de Paraguay y Esmeralda, en pleno Microcentro Porteño, por lo que

estaremos integrados hacia adelante. En un principio seguiremos así, trabajando

exclusivamente con locales propios, aunque no descartamos la posibilidad de

franquiciarnos una vez estemos asentados en el mercado y con potencial de expansión

Tener contacto directo con el consumidor final será beneficioso en la etapa de introducción

ya que podremos ver y detectar en primera persona pequeños errores para luego

corregirlos y volvernos más eficientes. Además, al contar con un local propio se facilita la

tarea de estandarizar el servicio mediante supervisión directa. Aprovecharemos esta

instancia, la etapa de introducción, para dar con el establecimiento idóneo en cuestiones

de diseño y comodidades para luego usarlo de base para los futuros nuevos locales de la

marca.

18

Por otro lado, en cuanto a la integración hacia atrás, creemos que dado el servicio que

brindaremos podría ser sumamente beneficiosa. Llevarla a cabo no será tarea fácil, por lo

que consideramos que en un principio no sería conveniente. Esto se debe a que al ser una

startup, por el momento lo más sensato es obtener nuestros insumos a través de distintos

proveedores.

Para llevar a cabo esta estrategia, deberíamos realizar una gran inversión la cual sería

sumamente riesgosa dado que aún no poseemos datos suficientemente precisos en cuanto

a la rentabilidad del negocio. Sin embargo, tenemos planeado poder implementarla en un

futuro debido a las diversas ventajas que genera. De hacerlo nos permitirá reducir nuestros

costos, aspecto fundamental para tener éxito en un mercado tan sensible al precio.

Además, lograr esta integración reducirá el riesgo del negocio al no depender de los

proveedores. Por último, podremos llevar un mejor control de nuestro stock y aumentar la

calidad de los insumos.

Al tener el proyecto carácter de emprendimiento, resulta imposible la integración horizontal

ya que no poseemos fondos suficientes para hacerlo. De todos modos, no son muchas las

opciones, es decir, no hay ninguna marca en el mercado argentino actual que ofrezca

comida mexicana bajo el concepto de fast food.

11. Estrategia de crecimiento.

Luego de realizar un análisis del mercado de fast food, detectamos que, si bien es muy

competitivo, con grandes cadenas internacionales y nacionales, y tiene una variada oferta

de productos, no está totalmente desarrollado y tiene potencial. Por lo tanto, decidimos

ingresar al mercado con una oferta diferenciada con respecto a los competidores.

La estrategia de crecimiento a utilizar será la de desarrollo de servicio, ya que iremos en

búsqueda de establecernos y posicionarnos en un mercado existente, ofreciendo un

producto nuevo para la modalidad de fast food y un servicio mejorado. En cuanto al

producto, seremos los únicos en ofrecer comida mexicana en el mercado y, además, la

materia prima será orgánica, brindándole al cliente una opción más saludable que nuestros

competidores. Por el lado del servicio, nos destacaremos por la rapidez y personalización

del mismo.

12. Estrategia Funcional.

Al lanzar un servicio nuevo al mercado, este entrará en la etapa de introducción. Lo que

haremos será una estrategia de cobertura rápida, realizando una exhaustiva comunicación

ya que se trata de una oferta, la comida mexicana en formato fast food, no existente en el

mercado argentino actual.

19

En cuanto a la estrategia de precios, utilizaremos precios neutros, es decir que nos

basaremos en lo que nuestro mercado meta entiende como justo y está dispuesto a pagar.

Obtendremos esta información a partir de la investigación cuantitativa y cualitativa que

realizaremos. Además, descartamos una estrategia basada en costos ya que al ser una

start up, no será posible lograr una economía de escala.

La estrategia que utilizaremos se justifica en que al no diferenciarnos por precio debemos

diferenciarnos de la competencia a partir de otras razones como son la personalización del

servicio, la calidad de la materia prima utilizada y, principalmente, la oferta de comida

mexicana.

Por el lado de la comunicación, al encontrarnos en una etapa introductoria, el objetivo será

el de informar a nuestro mercado meta acerca de la oferta generando, de esta forma, las

primeras ventas. Debemos lograr posicionarnos rápidamente en la mente del consumidor

como los únicos en el mercado que ofrecen comida mexicana en formato fast food y que

nos identifiquen, además, como un servicio rápido y personalizado. Los canales a utilizar

serán, por el momento, el uso de medios digitales como las redes sociales, aprovechando

su auge, entre otros. De todos modos, los medios mencionados no tienen carácter

definitivo. Fueron seleccionados a partir de lo que creímos adecuado para nuestro

segmento meta sin haber recopilado aún información primaria. Una vez que analicemos las

encuestas estaremos en condiciones de confirmar o modificar las acciones mencionadas.

En cuanto a la plaza, como hemos mencionado en la sección reservada a las estrategias

corporativas, contaremos con tan solo un local propio ubicado en Capital Federal. La

decisión del barrio saldrá del análisis de las encuestas aunque estimamos que estará entre

Microcentro, Palermo, Recoleta y Puerto Madero dado que en estos barrios se concentra

la mayor parte de la fuerza laboral, entre otros factores determinantes. Por lo tanto, el canal

de comercialización será directo, debido a la falta de intermediarios. Aunque en primera

instancia, con este único local no podremos cubrir todo el mercado, no descartamos la

apertura de nuevos puntos de venta en un futuro, buscando abarcar mayor parte del

segmento objetivo. Esto dependerá del éxito y la rentabilidad del negocio

Nuestros empleados serán seleccionados con sumo cuidado y pasarán por una

capacitación exhaustiva antes de comenzar a trabajar. Esto se debe a que entendemos que

son una de las claves para lograr posicionarnos como una marca de alta calidad en el

servicio.

13. Flor del servicio.

Al ser un servicio de procesamiento de personas, con un alto nivel de contacto, y al

basarnos en una estrategia de diferenciación del servicio, será conveniente poseer la mayor

cantidad posible de pétalos o servicios complementarios. En primer lugar, detallaremos los

servicios facilitadores que permitirán el correcto desarrollo del negocio.

20

Uno de los aspectos que creemos será fundamental para nuestro negocio, es el de la

información, ya que el cliente debe tener presente la variedad de productos que se ofrecen,

la forma de pago, y la ubicación de nuestro local. Por este motivo, se detallarán todos los

productos con sus respectivos ingredientes en el menú. Un aspecto que nos diferencia de

nuestros competidores es la exposición de la comida en el mostrador, para que el cliente

pueda ver, conocer y elegir que comer y que no.

En cuanto a la forma de pago, todos los restaurantes deben aceptar tarjeta de débito, pero,

además, tenemos planeado incluir la opción de la tarjeta de crédito, para brindarles mayores

facilidades a nuestros clientes. En el caso de que surja algún problema técnico que impida

la utilización de tarjetas, es importante comunicarlo previamente, para evitar una

experiencia desfavorable

Además, toda esta información sumada a la ubicación del local se encontrará disponible en

nuestra página web y redes sociales, permitiéndole al cliente evaluar y comparar las

distintas opciones. Hoy en día brindar esta información es completamente necesario para

que el cliente considere venir al local.

Al brindar un servicio de fast food, el cliente demandará que la toma del pedido se realice

de manera rápida y sin errores. Ante esto, nuestro servicio rápido y personalizado dejara

totalmente satisfecho al cliente en este aspecto.

Luego de personalizar y recibir su pedido, el cliente pasará a la caja y realizará el pago de

su comida. Será muy importante que la facturación sea totalmente transparente y no le deje

dudas al consumidor. En el menú estará detallado el precio de cada uno de los ingredientes,

para que el cliente lo tenga presente a la hora de armar su pedido. Será importante dejar

en claro en el menú que los acompañamientos y la bebida se cobran aparte del pedido

principal, para evitar así un malentendido que provoque una experiencia desfavorable.

Por último, detallaremos los servicios de apoyo que nos permiten añadirle valor para el

cliente, y así, destacarnos ante la competencia.

Al ser un restaurante de comida mexicana, sería conveniente ambientar y tematizar el local,

para lograr una mejor experiencia en el cliente. Además, el personal estará capacitado y

motivado para brindar un trato amable, amistoso y de calidad.

Otro aspecto muy importante actualmente, es la seguridad. Aunque los hechos delictivos

en Capital Federal son innumerables, es importante que los clientes se sientan seguros

dentro del local, para ello contaremos con cámaras de seguridad dentro del mismo.

La mayoría de las personas, antes de elegir dónde ir a comer, revisan las opiniones de otras

personas en las redes sociales de cada restaurante. Aunque lo más importante será brindar

un producto y servicio de calidad para generar buenas opiniones, debemos prestar especial

atención a las consultas, quejas, opiniones y sugerencias que tienen los clientes, y

contestarlas todas de manera cordial y educada.

21

14. Posicionamiento.

El primer paso para realizar un posicionamiento exitoso es identificar los competidores que

apuntan a nuestro mismo segmento o a uno similar, y con los cuales nos vamos a

diferenciar.

Al haber realizado este análisis, podemos pasar al siguiente paso que es el de establecer

cuáles serán los atributos determinantes en los cuales queremos basar nuestro

posicionamiento. En consiguiente, las variables que utilizaremos para analizar la percepción

de los consumidores frente a la oferta gastronómica existente son

➢ Servicio Rápido. ➢ Comida Orgánica.

En dicho mapa podemos observar que los restaurantes más importantes del mercado de

fast food (entiéndase McDonald’s y Burger King) son percibidos por el consumidor como

poco saludables. Por otro lado, se encuentran restaurantes como Taco Box o Donkeys &

Friends que si bien ofrecen comida mexicana, considerada como una opción más

saludable, no satisfacen la necesidad de ofrecer un servicio rápido. En un tercer plano, se

encuentran aquellos restaurantes que logran ofrecer comida orgánica de manera rápida, en

donde se destacan Subway y Green Eat.

22

En este plano, no logramos un claro posicionamiento ya que si bien ofrecemos un servicio

rápido, no somos podríamos diferenciarnos como saludables ya que estaríamos un escalón

detrás de Subway y Green Eat. Por ende, planteamos un segundo mapa, en donde

cambiamos la variable de comida orgánica por especialización en comida mexicana. En

este caso, el mapa quedaría de la siguiente manera:

En base a este análisis, buscaremos posicionarnos como un restaurante especialista en

comida mexicana, ofreciendo productos orgánicos y un servicio personalizado. Esto quiere

decir, que nuestra estrategia de posicionamiento corresponde a diferenciarnos de la

competencia por medio de atributos específicos tanto del producto (orgánico y mexicano)

como del servicio (rapidez).

23

15. Oportunidad detectada y solución.

Las políticas económicas tomadas por el actual gobierno son favorables para los

emprendimientos y, además, permitieron un leve repunte del antes estancado consumo. En

este contexto es donde nos desempeñaremos, más precisamente en el mercado de los fast

food, industria de la que estamos convencidos de que aún no se encuentra del todo

desarrollada en el país y tiene mucho más para dar. Hemos observado que dentro de la

amplia variedad de ofertas no existe una marca que sirva comida mexicana, gastronomía

que está gozando de una gran aceptación en el país, adaptada por supuesto al paladar

argentino.

Detectada la oportunidad, decidimos trabajar en el proyecto comercial Ándale para evaluar

su viabilidad. Tomamos como guía el modelo de negocios de Chipotle, compañía que se

desempeña exitosamente en el mercado norteamericano (EE. UU. y Canadá) y en las

principales potencias económicas europeas (UK, Francia y Alemania).

16. Objetivos

➢ Recuperar la inversión al finalizar el 3er año desde la apertura del local. ➢ Generar 10.000 seguidores en la página oficial de Instagram durante el primer semestre

a partir de la apertura del establecimiento. ➢ Alcanzar el posicionamiento deseado al finalizar el primer semestre a partir de la

apertura del local.

25

17. Problema gerencial y problema de investigación. • ¿Existe realmente una oportunidad en el mercado de los fast food para una marca

de comida rápida Tex-Mex?

• Evaluar si existe intención de compra por parte del mercado y cuáles son los

principales atributos/beneficios a destacar.

18. Objetivos de la investigación.15 • Determinar cuál debe ser el principal atributo/beneficio sobre el cual posicionarnos.

o Determinar lo que el segmento meta más aprecia de la oferta actual.

o Identificar que atributos/beneficios de nuestra oferta son considerados como

los de mayor importancia.

• Recopilar información que ayude a las decisiones en cuanto al mix de marketing.

o Determinar el rango de precio ideal en base a las opiniones del segmento.

o Determinar la zona más propicia para nuestro establecimiento.

o Determinar cuáles son los canales de comunicación más apropiados de

acuerdo al mercado meta.

• Entender al segmento meta con mayor profundidad y definirlo con mayor exactitud.

• Identificar intención de compra

19. Conclusiones de la investigación cualitativa.16

19.1. Entrevistas a los heavy users.

• El entrevistado que no trabajaba (solo estudiaba) almuerza generalmente en su

casa. Esto da a suponer que al no tener una rutina que lo obligue a mantenerse

cerca de una ubicación específica, como podría ser una oficina, las personas no

suelen comer afuera.

• La entrevistada que sí trabajaba (y estudiaba) no almuerza en su casa aunque suele

llevarse una vianda por cuestiones económicas y también para comer más sano.

• Ambos entrevistados perciben a la oferta actual como poco variada. Uno de ellos

dice que mayoritariamente hay hamburguesas y sándwiches.

• Ambos entrevistados presentan una amplia aceptación de la comida mexicana y

perciben como escasa la cantidad de establecimientos dedicados a este tipo de

gastronomía.

• Hubo diferencias en cuanto a la importancia que le dieron a los tres pilares de la

propuesta de Ándale. El hombre dio mayor importancia a que el servicio sea rápido

y personalizado y la mujer a que el producto sea sano en comparación con la oferta

actual en el mercado de los fast food.

15 Ver anexo página 35 16 Ver anexo página 56

26

• El entrevistado percibe a Subway como “más liviano” que Mc Donald´s lo que

podemos tomar como pauta para suponer que el mercado percibirá a nuestra

propuesta como más saludable que la oferta existente ya que tenemos más

similitudes con Subway que con la cadena hamburguesera.

• El entrevistado responde que cree que la comida mexicana debe tener un “dejo de

picante”.

19.2. Entrevista al experto.

• Industria gastronómica argentina en crecimiento y avanzando hacia un mayor

profesionalismo.

• Mercado de los fast food tendiendo a mejorar la calidad de los productos, el público

no lo percibe tan insalubre como antes.

• Zona de oficinas, Microcentro principalmente, con mucha actividad entre las 11 y las

4pm (almuerzo) durante los días de semana.

• La gente está más informada y ahora exige mayor profesionalismo en el rubro

gastronómico.

• Resulta de vital importancia la calidad del servicio brindado (refiere a la variable

Personas del mix).

• Resulta prácticamente imposible que todos los productos utilizados sean orgánicos,

aconseja que solo los principales lo sean.

• La gastronomía mexicana está ampliamente aceptada en el mercado argentino.

• De acuerdo a nuestra propuesta, nuestros mayores competidores no serían las

grandes cadenas de fast food sino los pequeños locales de comida al paso

existentes en las zonas de oficinas.

• Palermo es un polo gastronómico que actividad full time durante todos los días de

la semana, pero está excedido de oferta y se hace difícil para empresas pequeñas

lidiar con la competencia.

• Toda gastronomía extranjera que se traiga al país debe ser adaptada al paladar

argentino ya que este es muy tradicional. Aconseja cambiar la estética, pero utilizar

los sabores ya conocidos. Si se quiere podría tenerse una sección del menú

realmente típico de la gastronomía extrajera para aquellos que buscan sabores

nuevos.

• El target elegido resulta conveniente de acuerdo a la propuesta y opina que el

segmento fuerte será el de los 22 a 35 años ya que la persona ya es independiente

financieramente y está en una etapa de su vida en que gusta probar cosas nuevas.

• La competencia se dará más por cercanía a los consumidores que por precio o

producto. Es aconsejable manejar un servicio de Delivery para poder competir más

eficientemente por esta cercanía.

27

20. Conclusiones de la investigación cuantitativa.1718

• La mayoría de las personas que trabajan en CABA, lo hacen en el Microcentro,

seguido por Puerto Madero.

• La comida mexicana es ampliamente aceptada. La mayoría de las personas está

interesada en este tipo de gastronomía.

• Casi el total de los que solo estudian en CABA, suelen almorzar en sus casas

• Nuestro segmento meta acostumbra a salir a comer afuera entre 1 y dos veces por

semana, o 1 vez cada 15 días.

• Más de la mitad de los encuestados, disponen de 1 hora para el almuerzo.

• Al preguntar sobre los tipos establecimientos elegidos para almorzar, encontramos

una gran paridad entre fast food y Restaurantes.

• En cuanto al comportamiento para la cena, las personas eligieron claramente a los

Restaurantes y Resto-Bar, en detrimento de los fast food.

• Solo una parte minoritaria de los encuestados respondieron nunca haber consumido

comida mexicana.

• Los encuestados no demostraron una clara definición acerca de la percepción que

tienen sobre la variedad de establecimientos de comida mexicana existentes.

• La opinión del segmento sobre la comida picante es muy variada, hay una leve

tendencia al rechazo.

• El atributo de nuestra propuesta que es percibido como el más importante, es el del

servicio rápido y personalizado, seguido por la oferta de comida mexicana en

formato fast food. En último lugar, se encuentran los productos orgánicos.

• Sólo una pequeña parte de los encuestados se muestra indiferente o rechaza

nuestra propuesta. En su mayoría respondieron que concurrirían a nuestro local.

• El rango de precios que el segmento considera más apropiado para nuestra

propuesta es el de $120-$180.

• La mayoría de las personas cree que es una buena alternativa para el almuerzo y

la cena. Sin embargo, si comparamos entre estas dos, la gente se inclina más por

el almuerzo.

• El segmento prefiere comer en el local, antes que pedir para llevar o que pedir

Delivery.

• Internet, Televisión y Radio son los medios de comunicación que más utilizan

nuestros consumidores objetivo.

• Dentro de las aplicaciones móviles, en nuestro segmento predomina el uso de

Instagram, Facebook y Spotify.

• Ándale fue el nombre que los encuestados consideraron como más atractivo para

nuestra propuesta.


28

21. Tablas bivariadas.19

Al cruzar la ocupación de los encuestados con sus elecciones respecto al comportamiento

de consumo durante el almuerzo, detectamos que quienes comen en sus casas son

mayoritariamente estudiantes que no trabajan en CABA. Otro hecho que reveló la encuesta

fue que del total de quienes suelen almorzar en establecimientos de comida, el 96%

trabajan en la Capital Federal. Basándonos en estos resultados, decidimos enfocar

nuestros esfuerzos en el segmento de quienes sí trabajan independientemente de si

estudian o no.

Barrio

POSITIVO NEURAL NEGATIVO

TOTALES Def. Sí Prob. Sí % Indeciso %

Prob. No

Def. No

%

Microcentro 16 44 29,9% 6 27,3% 0 0 0,0% 66

Puerto Madero 6 17 11,4% 1 4,5% 0 0 0,0% 24

Palermo 7 13 10,0% 1 4,5% 1 0 25,0% 22

Belgrano 5 9 7,0% 3 13,6% 0 0 0,0% 17

Retiro 2 9 5,5% 2 9,1% 1 0 25,0% 14

Recoleta 3 5 4,0% 2 9,1% 0 0 0,0% 10 Parque Patricios 4 3 3,5% 0 0,0% 0 0 0,0% 7

Otros (22) 7 51 28,9% 7 31,8% 2 0 50,0% 67

TOTALES 50 151 100,0% 22 100,0% 4 0 100,0% 227

Dentro de las respuestas positivas en relación a si concurrirían o no a nuestro local (que

representan la mayoría), un 29,9% corresponden a quienes trabajan en Microcentro

seguido de quienes lo hacen en Puerto Madero (11,4%). Dados estos datos, decidimos

ubicarnos en Microcentro incluyendo en nuestro segmento meta a los consumidores

correspondientes a Puerto Madero y también a Retiro ya que, si bien ocupa el 5to puesto,

consideramos que por cuestiones de cercanía a los dos conglomerados principales sería

oportuno incluirlo.


CasaComedor

(trabajo)

Comedor

(universidad)Vianda % Establecimientos %

Estudio en CABA 120 13 11 16 47,3% 2 3,9% 162

Trabajo en CABA 9 22 1 28 17,8% 25 49,0% 85

Trabajo y estudio en CABA 28 31 9 50 34,9% 24 47,1% 142

TOTALES 157 66 21 94 100,0% 51 100,0% 389

Ocupación TOTALES

NO COMPRA COMPRA

29

En este cuadro, del total de la gente que come en la casa, el 51% trabaja 4 horas o menos,

mientras que solo el 13% trabaja más de 8 horas. Por otro lado, si nos centramos en las

personas que comen en establecimientos de comida, solo el 4% trabaja 4 horas o menos,

y el 73% trabaja 8 horas o más. Esto nos da la pauta, de que el fuerte de nuestro segmento

se centra en aquellas personas que trabajan full time. Es por esto que será importante

ubicarnos con nuestro local, en una zona accesible y rápida para estos trabajadores.

En este cuadro se puede analizar la frecuencia con la que nuestro segmento objetivo sale

a almorzar afuera. En primer lugar, del total de la gente de Microcentro, el 30% sale entre

1 y 2 veces por semana, seguido por un 24% que lo hace 1 vez cada 15 días. Por otro lado,

al analizar a la gente de Puerto Madero, nos damos cuenta que el 38% del total, a diferencia

de Microcentro, sale a almorzar entre 2 y 3 veces por semana, y luego, encontramos un

25% que lo hace entre 1 y 2 veces por semana.

22. Segmento de negocio atractivo.20

22.1. Criterios de segmentación.

Para la segmentación utilizamos criterios demográficos (ocupación, edad y nivel

socioeconómico), geográficos (lugar de trabajo) y psicográficos (intereses culinarios). Nos

enfocaremos en hombres y mujeres de 18 a 40 años que se encuentren trabajando en

Capital Federal, más específicamente Microcentro, Puerto Madero o Retiro, y que tengan

interés por la gastronomía mexicana. Además, y en concordancia con nuestra estrategia de

precios, también nos importa el nivel socioeconómico de nuestro segmento meta y su


Entre 4 y 5 por

semana

Entre 2 y 3 por

semana

Entre 1 y 2 por

semana

1 vez cada 15

dias1 vez al mes Nunca

Belgrano 0 5 0 4 3 5 17

Microcentro 4 13 20 16 8 5 66

Otros 6 11 19 17 6 8 67

Palermo 3 0 10 5 3 1 22

Parque Patricios 0 1 0 3 3 0 7

Puerto Madero 1 9 6 4 3 1 24

Recoleta 0 1 1 3 3 2 10

Retiro 2 3 3 2 2 2 14

Totales 16 43 59 54 31 24 227

Totales

Frecuencia de almuerzo afuera

Barrio de trabajo

En mi casaComedor del

trabajo

Comedor de la

facultadMe llevo vianda

En establecimientos

de comidaTotales

Menos de 4 horas 28 12 7 11 2 60

5-7 horas 20 12 3 24 12 71

Mas de 8 horas 7 41 2 58 37 145

Totales 55 65 12 93 51 276

¿Dónde solés almorzar?

¿Cuánto tiempo trabajás?

30

capacidad de compra, es por ello que apuntamos a los estratos C1, C2 y C3, excluyendo

los estratos superiores por considerarlos poco adeptos al formato fast food.

El motivo de la segmentación por edad se basa en que entendemos que los ingredientes

principales de nuestra oferta (arroz, frijoles, guacamole, etc.) no resultan muy atractivos a

los ojos de los menores de 16 años quienes son más adeptos a los productos de la

competencia como McDonald’s y Burger King. En cuanto al límite superior dedujimos que

alrededor de los 40 años los consumidores tienden a volcarse más por establecimientos

tradicionales en detrimento de los locales de fast food.

Nos importa que nuestro segmento se encuentre trabajando ya que de esta actividad se

derivan comportamientos de consumo, principalmente durante el horario de almuerzo, que

encajan perfectamente con nuestra propuesta comercial. A partir de los resultados de las

encuestas pudimos determinar en qué barrios haremos foco (Microcentro, Puerto Madero

y Retiro) tomando aquellos con mayor acumulación de consumidores del target y teniendo

en cuenta también que los barrios sean “vecinos”.

Son obvias las razones por las que utilizamos el criterio psicográfico del interés por la

gastronomía mexicana pero vale la pena aclarar que consideramos que nuestro cliente tipo

es aquel que no solo frecuenta establecimientos fast food sino que también es aquel que

tiene interés por lo que vamos a ofrecer. Este “filtro” surge de que por más de que exista

una aceptación de la gastronomía mexicana, no es algo totalmente generalizado y para una

start up como la nuestra resulta más conveniente enfocarse en quienes sí la aceptan que

en intentar cambiar la opinión de los que no.

22.2. Definición del consumidor tipo y su comportamiento de compra.

Nuestro consumidor tipo trabaja en la zona de Microcentro (o Puerto Madero o Retiro) que

por su carga horaria laboral se ve obligado a almorzar afuera frecuentemente disponiendo

para ello alrededor de una hora. Se trata de un individuo de clase media, por lo que al

presentarse esta situación casi a diario, va a buscar una buena relación precio calidad.

Además, evita consumir la comida denominada comúnmente como chatarra y aprecia

ofertas más saludables aunque el aspecto al que mayor importancia le da es que el servicio

sea rápido y personalizado. Esto último y la ventaja de ser los únicos en servir comida

mexicana en formato fast food, serán los pilares sobre los que buscaremos posicionarnos.

Nuestro cliente suele llevarse una vianda para almorzar ya que le resulta costoso comer

todos los días afuera aunque, de todos modos, alrededor de una o dos veces por semana

concurre a establecimientos de comida, generalmente de fast food, para lo que tiene un

presupuesto estimado que ronda entre los 120 y 180 pesos. Le gusta la comida mexicana

aunque no sea una gastronomía que consuma frecuentemente.

Es importante destacar que el rango de 18 a 40 años corresponde a los Millennials,

generación que se caracteriza por ser muy activa en las redes sociales y el uso constante

de dispositivos celulares, entre otras cuestiones. Estos puntos tienen coherencia con las

31

tácticas de comunicación que utilizaremos (redes sociales, influencers, etc.) y será crucial

entender su comportamiento para usarlo a nuestro favor. Además, estudios afirman que los

Millennials se muestran más permeables a nuevas ofertas que las generaciones anteriores.

22.3. Segmentación.

22.4. Demanda potencial.

23. Planteo del insight.21

Me gusta la comida mexicana, y necesito comer rápido. Quiero tener la posibilidad de armar

yo mi propia comida


Variable Q % Probabilidad Compradores

Definitivamente sí 50 22% 80% 40

Probablemente sí 151 67% 30% 45

Indiferente 22 10% 0% 0

Probablemente no 4 2% 0% 0

Definitivamente no 0 0% 0% 0

TOTALES 227 100% 100% 85

37,6%Coeficiente

de ajuste

Variables Segmento

Hombres y mujeres 39.241.98

18-40 años 17.101.559

Nivel Socioeconómico (C1, C2 y C3) 4.818.089

Trabajen en CABA (55,4%) 2.669.222

Lugar de trabajo: Microcentro, Puerto Madero, Retiro (44%) 1.174.458

Interés en la comida mexicana (93,9%) 1.101.642

Segmento 1.101.642

Ajuste por concurrencia 37,6%

Demanda Potencial 413.965

32

Uno de los resultados que más nos ha sorprendido al analizar tanto las entrevistas en

profundidad como las encuestas, es que nuestro target considera como atributo más

importante un servicio rápido y, sobre todo, personalizado. Ellos quieren armar su burrito (o

taco o bowl) a su antojo, como nos explicaba uno de los entrevistados: “…da un producto

más variado, aplicable para el gusto de cada uno.”.

Entendemos que a pesar de que la gastronomía mexicana esté ampliamente aceptada en

el país, lo que el argentino acepta es la versión adaptada. A pesar de que el segmento

afirme que disfruta de estos tipos de platos (como se vio en las encuestas), la realidad está

muy alejada ya que la comida típica de México contiene ingredientes que no resultan

atractivos en el mercado argentino.

24. Marketing mix.22

24.1. Producto23

Ándale ofrecerá un servicio rápido, pero principalmente, personalizado. El cliente, podrá

elegir entre todos los ingredientes que estarán expuestos en el mostrador. En primer lugar,

elegirá el tipo de comida, es decir, podrá elegir entre un burrito, un taco o un Bowl. Luego,

deberá el elegir entre carne, cerdo o pollo, para armar la base de su pedido. En caso de

que el cliente sea vegetariano, saltea este paso. Luego, pasará a decidir entre los variados

ingredientes que estarán ya preparados y expuestos, pudiendo elegir la cantidad que ellos

deseen. También se puede elegir como acompañante del pedido unos nachos con distintas

salsas, y por último se selecciona la bebida y así concluye la orden.

Línea de producto

Pedido Principal

• Burritos

• Tacos

• Bowl

Luego de seleccionar esto, se procede a armar el pedido con los siguientes ingredientes:

Carnes

• Carne de Res – Pollo – Cerdo

Arroz


33

• Arroz Blanco – Arroz Integral

Porotos

• Porotos Negro – Poroto Rojo

Ingredientes

• Pico de Gallo

• Crema Agria

• Choclo

• Vegetales Salteados (Morrón Rojo, Verde y Cebolla Morada)

• Queso en Hebra

• Guacamole

• Lechuga

• Jalapeños

Salsas

• Salsa de Tomate

• Salsa Jalapeño (Picante)

Acompañamiento

Nachos:

• Solos

• Con Queso Cheddar

• Con Guacamole

• Con Crema Agria

• Con Salsa de Tomate

Productos de Sobremesa

• Sal Fina

• Tabasco Rojo

• Tabasco Verde

Bebidas

• Coca Cola

• Coca Cola Zero

• Coca Cola Light

• Sprite

34

• Sprite Zero

• Fanta

• Fanta Pomelo

• Villa del Sur Levite (Manzana, Pomelo, Naranja, Pomelo Rosado, Pera)

• Bonaqua

• Sol (porrón de 330 ml)

• Corona (porrón de 330 ml) Packaging La presentación del producto final varía según lo que se haya ordenado, por ende, cada

producto tendrá su packaging distintivo.

Burritos: Los mismos serán envueltos en papel aluminio para una mejor concentración del

calor, y le pegaremos un sticker con nuestro logo. Luego se colocará el burrito en una

canasta de plástico sobre un papel parafinado que contará con nuestro logo y un diseño

atractivo, y estará listo para ser entregado al cliente.

Tacos: La modalidad es la misma que la de los Burritos, a diferencia que los mismos no

vendrán envueltos en papel aluminio.

Bowl: Para aquellos que quieran evitar las tortillas pueden optar por un bowl y comer en

forma de ensalada. Alineado con nuestra RSE y compromiso por el cuidado del

medioambiente, el envase será de polipapel 100% biodegradable. En caso de que el pedido

sea para comer en el local, no llevará tapa, pero si es para Delivery o para llevar, tendrá

una tapa de plástico.

Todos los productos serán entregados en bandejas de plástico con un individual con

diseños creativos.

24.2. Plaza24 Habiendo detectado que nuestro target son los hombres y mujeres que trabajen

principalmente en la zona de Microcentro, Retiro o Puerto Madero, decidimos ubicarnos en

esta zona. Para entrar en detalle, el local va a estar ubicado en la esquina Paraguay y

Esmeralda, en pleno centro porteño.

Dicha locación se encuentra en la zona Microcentro/Retiro y muy cerca de Puerto Madero.

Este local tiene buen acceso ya que está a una cuadra de la emblemática y tan concurrida

Avenida Córdoba.


35

Local

Fuente: EW Group Propiedades

Fuente: Street View, Google Maps – Esmeralda y Paraguay.

El local se lo alquilaremos al grupo Inmobiliario EW Group. El mismo es a estrenar, tiene

un tamaño de 124 m2 y es apto para el rubro gastronómico. El costo mensual de alquiler

es de $80.000 + expensas, un precio sumamente competitivo.

Una de las grandes ventajas que tiene esta locación, es que está en el Bellini Plaza San

Martín, un complejo con dos torres de residencias y oficinas, uno de 44 y otro de 25 pisos.

Otros locales optaron por esta ubicación, como la cafetería Starbucks (como vemos en

imagen de arriba) y la hamburguesería gourmet Del Toro.

36

En cuanto al diseño del local el mismo estará pensado para la correcta exposición de la

comida y para que el servicio se pueda realizar de manera rápida y práctica

En cuanto a la ambientación del local, contrataremos a un diseñador de interiores, ya que

entendemos que este es un factor de gran importante, debido a que las encuestas arrojaron

que la mayoría del segmento desea comer en el local.

24.3. Precio 25

La estrategia de precios que utilizaremos será de Precios Neutros, y esta estrategia estará

basada en la competencia. Para esto, nos basamos en los precios fijados por nuestros

competidores, y buscamos ubicarnos en la media del mercado, o levemente por encima.

En cuanto a los competidores que analizamos, primero destacamos a aquellos con los que

competimos por la modalidad de servicio (fast food), es decir, Mc Donals, Burger King,

Subway y Green Eat. En segundo lugar, analizamos a aquellos restaurantes con los que

competimos por cercanía, es decir, locales de comida que se encuentran ubicados en la

zona de Microcentro.

Es importante aclarar, que estos pequeños locales son los preferidos por los trabajadores

de la zona de Microcentro, ya que en general, ofrecen servicio rápido, comida de calidad y

un precio asequible. Hay opciones más gourmet, como el Kilkenny o Santa Catalina, que

tienen una modalidad muy similar a un Restaurante tradicional, y opciones más al paso y

económicas, como Pink Tomato y Lemon.

Luego de los precios de estos competidores, concluimos que definiremos un precio neutro

ya que nos ubicaremos en la media del mercado. Esto quiere decir, que no buscamos que

el precio juegue un papel importante. No creemos beneficioso ingresar al mercado con un

precio de penetración, ni tampoco con una estrategia de descreme.

En conclusión, fijaremos un precio que estará levemente por encima del rango de precios

aceptado por el target (120-180), ya que consideramos que las personas, a la hora ser

consultadas sobre el precio, tienden a elegir una opción menor a la que realmente

aceptarían.

De esta manera, hemos decidido que los precios para los distintos tipos de productos sean los siguientes:

Carne de Cerdo $130

Carne de Res $110

Pollo $110


37

Luego, el cliente deberá elegir el acompañamiento, que serán nachos, para los cuales definimos los siguientes precios:

Nachos Solos $30

Nachos Con Queso Cheddar $50

Nachos con Guacamole $60

Por último, el precio definido para las bebidas será de $40, las aguas saborizadas $35 y las

aguas minerales $30, mientras que las cervezas estarán a un precio de $50 la Sol y $60 la

Corona.

Al ser una propuesta pensada para el almuerzo, es muy importante ofrecer promociones que se adapten a esa hora del día. Nuestros principales competidores ofrecen, desde hace algunos años, combos fijos a un precio bajo, que se venden únicamente al mediodía. Es por esto que ofreceremos también, un combo fijo (con gaseosa incluida) a un precio de $95. Este combo estará compuesto un taco de pollo, con arroz blanco, vegetales salteados y lechuga. Además, vendrá acompañado con gaseosa y nachos.

24.4. CIM26 En primer lugar, vamos a desarrollar una página web bajo el dominio www.andale.com.ar

el cual se encuentra disponible. En ella habrá información institucional, se expondrá el menú

con todos los productos e ingredientes que utilizamos, se podrá realizar el pedido en línea

paso a paso, para que el cliente pueda ir personalizando su pedido tal como lo puede hacer

en el local. También habrá una solapa en la cual se expondrán los premios que se podrán

canjear utilizando nuestro programa de fidelización. La página web será complementada

con una aplicación con las mismas funcionalidades y apta para todos los sistemas

operativos. Además, vamos a estar presentes en Pedidos Ya, la aplicación N1 en pedidos

online.

Por otro lado, en la encuesta detectamos que el 83% de las personas utiliza Instagram, el

70% Facebook y el 30% Spotify, esto nos da un indicio de que nuestro target es muy activo

en las redes sociales, en especial en apps de contacto con otras personas. Es por ello que

vamos a estar presentes en Instagram, Facebook y Twitter con un perfil propio y con una

participación muy activa. Como nos encontramos en una etapa de introducción, nuestro

objetivo será conseguir seguidores y comenzar a generar consciencia de marca. Para ello

vamos a realizar campañas pagadas y vamos a invitar a los denominados “Influencers” a

comer en nuestro local y que suban una foto su perfil.

Publicidad


http://www.andale.com.ar/

38

En base al Insight detectado, le vamos a presentar a la agencia integral Grey, especialista

en creatividad, producción de piezas publicitarias y expertise en todos los medios de

comunicación, un Brief de comunicación con todos los aspectos a considerar para nuestra

campaña de comunicación

Brief

BRIEF

39

30/10/17

Ándale

Propuesta Lanzamiento

CONTEXTO / RACIONAL

Ándale ingresa al mercado como una propuesta nueva e innovadora, un servicio de comida

mexicana bajo la modalidad fast food en donde el cliente se puede armar el pedido a su gusto

eligiendo qué ingredientes agregarle y cuáles no.

OBJETIVO: ¿Qué queremos que genere está comunicación?

Al estar en una etapa de introducción, nuestro principal objetivo es lograr generar consciencia

de marca. Creemos vital la necesidad de generar contenido en los medios en los cuales se

mueve nuestro target ya que necesitamos que se informen de qué es lo que vendemos, cómo

lo vendemos y como nos diferenciamos de la competencia. Es importante comunicar en base a

los pilares fundamentales de negocio establecidos, para poder lograr el posicionamiento

deseado.

QUÉ

¿Qué les tiene que quedar en la mente como mensaje principal?

El mensaje principal es dar a conocer esta nueva propuesta, de auténtica comida mexicana en

pleno microcentro porteño, la cual se diferencia de la competencia por un servicio rápido y

personalizado. Le permitimos a las personas comer un producto diseñado por ellos, en un

entorno agradable que los desconecta de la rutina y el barullo de la gran ciudad. No ofrecemos

comida, ofrecemos experiencias gratas.

¿Qué otros mensajes queremos transmitir con la comunicación?

- Utilización de materia prima fresca y orgánica

- Concepto de Fast-Good o Fast-Casual.

- Algo distinto para tus almuerzos.

QUIÉN

¿A QUIÉN le hablamos?

Le hablamos a los hombres y mujeres de entre 18 y 40 años que trabajen en el microcentro

porteño o en barrios aledaños como Retiro y Puerto Madero y posean independencia

económica. Son personas abiertas a nuevos gustos, que disfrutan salir a almorzar afuera, que

lo hacen entre 1 y 2 veces por semana y que tienen gran aceptación de la comida mexicana. El

40

público determinado son los conocidos Millennials, aquellas personas que les gusta salir a

comer en grupo, que pasan gran parte de su tiempo en las redes sociales y que están abiertos

a nuevas propuestas.

CÓMO

¿Qué espíritu o tono queremos transmitir?

En primer lugar, queremos transmitir un tono informativo, ya que somos nuevos en el mercado

y queremos que conozcan que es lo que hacemos, sin embargo queremos mostrar dinamismo,

excitación y sentimiento de pertenencia a la cultura mexicana.

DÓNDE

¿En qué medios/vehículos queremos estar?

Nuestro target se mueve principalmente en Redes Sociales, por ende es fundamental estar en

medios digitales. Las aplicaciones más utilizadas por ellos son Facebook, Instagram y Twitter.

Además, queremos estar presentes en otras aplicaciones como YouTube y Spotify ya que

también son muy utilizadas por nuestro segmento. Por otro lado, al estar en una zona céntrica

de gran tráfico, queremos estar presentes en la vía pública, especialmente en las principales

Avenidas de la zona (Córdoba, Corrientes, 9 de Julio) y en lugares como estaciones de subtes

cercanas (Línea C preferentemente) y paradas de colectivos. Por último, queremos estar en los

programas de radio más frecuentados por el target, como por ejemplo “Perros de la Calle” en

FM Metro 95.1.

EXTRAS

PRESUPUESTO DISPONIBLE: El tope de presupuesto es $40.000

41

Campaña Pre Lanzamiento27

El mes previo a la apertura del local, vamos a comenzar a pautar en los medios. En esta

primera instancia, vamos a estar únicamente en los medios digitales más consumidos por

nuestro target, que son Facebook, Instagram y Google. El objetivo en esta etapa es

comenzar a generar conciencia en el público de la zona, segmentando la publicidad

geográficamente, en la zona de microcentro. Vamos a complementar los medios digitales

con avisos gráficos en vía pública, ubicando 8 chupetes distribuidos en las principales

avenidas aledañas a nuestro local.

Campaña Lanzamiento 28

Al no poseer un presupuesto muy grande para la comunicación, vamos a evitar la pauta en

Televisión. Sin embargo, queremos un video publicitario de 20 segundos para utilizar en

nuestra página web y en Twitter sin ningún costo, y también en Facebook, Instagram y

YouTube, pero pagando para lograr mayor alcance y audiencia. Es muy importante generar

contenido online ya que allí nuestro target es muy activo, por ende además de estar

presentes en las redes sociales, vamos a realizar una campaña de Google Adwords.

Por otro lado, también vamos a estar presentes en la vía pública en distintos formatos los

cuales serán detallados en la planilla de medios. Aquí lo vamos a mostrar son imágenes de

nuestros productos (Burritos, Tacos y Burrito Bowls), contar quiénes somos y dónde nos

ubicamos, y exponer nuestro logo. Dichas piezas serán ubicadas en la principales Avenidas

cercanas a nuestro local, ellas son: Av. Córdoba, Av. Corrientes, Av. 9 de Julio y en la Plaza

San Martín. Además, queremos estar en el subte línea C, ya que nos encontramos cerca

de las paradas Lavalle y San Martín, en la nueva Terminal de trenes de Retiro y en las

paradas de colectivo cercanas al local.

Por último y no menos importante, vamos a pautar en el programa radial Perros de la Calle

de la emisora FM Metro 95.1 en el primer mes de apertura, ya que los oyentes principales

son personas que cuadran con nuestro segmento objetivo. Lo ideal sería pautar durante el

horario del almuerzo, con un mensaje informativo acerca de nuestra propuesta.

Planilla de Medios29

Optamos por trabajar con la agencia de medios Nopal ya que es una agencia especializada

en el marketing gastronómico y con mucho conocimiento de los medios.


42

24.5. Personas30

Perfil de las personas a contratar

A continuación, se detallan los perfiles que se buscarán de cada una de las posiciones a cubrir. Contaremos con 6 posiciones distintas, ellas son:

Empleado para armado de pedidos (atención al público):

• Edad: Entre 20 y 28 años. Sexo indistinto.

• Educación: Será excluyente tener secundario completo. Preferentemente con experiencia en atención al público.

• Perfil: El empleado deberá tener buen manejo de relaciones interpersonales y disposición para trabajar en equipo. Además, debe tener interés en la gastronomía y objetivos de progresar en el local. Buena presencia, dinámico, ordenado, y responsable. Buena presencia.

• Funciones: Serán los encargados de armar los pedidos de acuerdo con los requerimientos de los consumidores. Mantener ordenado y controlado el stock de productos que estarán expuestos en el mostrador. Entregar el producto final al cliente.

Encargado/Cajero:

• Edad: Entre 25 y 40 años. Sexo indistinto.

• Educación: Se valorarán estudios terciarios/universitarios. Será excluyente tener experiencia como encargado de local gastronómico y conocimiento sobre manejo de la caja.

• Perfil: Se buscará una persona con excelentes relaciones interpersonales, ordenado, responsable, dinámico, con capacidad de liderazgo y trabajo en equipo, con predisposición para aprender y crecer profesionalmente. Preferentemente se buscará una persona que se muestre interesado por la gastronomía.

• Funciones: Responsable del manejo de la caja y dará soporte en las tareas que lo requieran.

Cocinero:

• Edad: Entre 20 y 30años.

• Educación: Estudiante o graduado de la carrera de gastronomía o similares. (Excluyente)

• Perfil: Se valorará una persona apasionada por la gastronomía, que busque el desarrollo personal y tenga una orientación hacia la calidad del producto.

• Además, será importante que este sea consciente sobre el higiene y el cuidado del medio ambiente

• Funciones: Son los encargados de la cocción de los alimentos, y dejar la comida preparada para exponer en el mostrador constantemente. Habrá un cocinero dedicado a las verduras y otro a las carnes.


43

Chef:

• Edad: 30 y 40 años.

• Educación: Graduado de la carrera de gastronomía o similares (Excluyente), se valoran especialización o cursos en comida mexicana. Debe poseer un mínimo de 6 años de experiencia en el mismo puesto.

• Perfil: Este puesto es indispensable para el funcionamiento del negocio, por lo que se buscará una persona experimentada en control y gestión, con capacidad de coordinar personas y procesos, negociar con proveedores y asegurarse del funcionamiento integral del local.

• Funciones: Será el responsable de la producción de alimentos, planificar los menús, manejo de presupuesto e incluso de la contratación y capacitación del personal de cocina.

Supervisor:

• Edad: 30 y 40 años.

• Educación: Graduado de la carrera de gastronomía, administración hotelera o similares. Deberá contar con 4 años de experiencia en puestos afines.

• Perfil: Se valorará una persona apasionada por la gastronomía que tenga una orientación hacia la calidad del producto. Al ser el principal responsable de la cocina, debe ser rápido, prolijo y profesional. Debe poseer habilidades de comunicación, gestión y respuesta ante riesgos.

• Funciones: Es el responsable de que el local brinde el servicio correspondiente. Deberá recibir la mercadería, asegurarse que se recibió la cantidad correcta y que esté en buen estado, gestionar las devoluciones, coordinar las actividades de todos los empleados, asegurarse que nunca falte comida en los exhibidores, asegurarse que los empleados traten bien a los clientes y otras tareas administrativas.

Lavacopas:

• Edad: 18-30 años

• Educación: No es requisito excluyente la educación del empleado.

• Perfil: Se requiere una persona con vocación de servicio, buena presencia y predisposición.

• Funciones: Sera el encargado de lograr un correcto mantenimiento de la higiene y el orden de la cocina y los utensilios.

Tanto la limpieza como la seguridad del local estarán tercerizadas.

44

24.6. Evidencia Física31

El local estará ubicado en la calle Paraguay al 700. Dicha locación se encuentra en la zona Microcentro/Retiro y muy cerca de Puerto Madero. El tamaño del mismo será de 124 m2. El local cuenta con dos baños, uno será utilizado por el personal y otro estará destinado al público.

El local estará dividido en la sala principal, en donde se llevará a cabo todo el servicio (toma del pedido, exposición de los ingredientes, armado del pedido, facturación, consumo) y en el sector de cocina, lugar en el que se encontrará el cocinero con su ayudante, preparando y almacenando la comida.

Un punto a favor del local es que el cliente antes de ingresar tendrá a la vista el Bellini Plaza San Martín, un complejo con dos torres de residencias y oficinas, uno de 44 y otro de 25 pisos.

Los horarios de atención al público serán los siguientes:

• Lunes a viernes de 11 a 16 hs.

• Sábados y domingos cerrados.

Aunque el horario de atención comience a las 11hs, los empleados ingresaran al local a las 10 hs, para realizar diversas tareas como limpieza y orden general, recepción de proveedores, y preparación y exposición de la comida.

Los empleados deberán concurrir al local con un uniforme que nosotros le proveeremos previamente. Además, todos tendrán una chapa identificatoria en la cual se podrá visualizar el nombre del empleado. Los responsables de atender al cliente tendrán un uniforme sencillo, el cual constará de un jean y una remera que tendrá el logo de nuestro local. Por el lado de los cocineros, tendrán el tipo de ropa que es obligatoria para dicho trabajo

24.7. Procesos32

Para analizar los distintos procesos del servicio se utilizaron distintas herramientas. En

primer lugar, se diseñó un flujograma de procesos del cliente, en el cual se explica

detalladamente toda la experiencia que tiene el cliente cuando concurre al local. El proceso

comienza cuando la persona ingresa al local, y finaliza con el cobro y entrega del pedido

por parte del cajero.

Por otro lado, realizamos un flujograma de procesos del producto, en el cual se demuestra

el camino que recorre nuestros productos antes de estar expuestos en el mostrador. Este


45

análisis comienza cuando el proveedor deja la materia prima en el local, y finaliza con la

exposición o almacenamiento de los productos finales.

Por último, también se utilizó un diagrama de Ishikawa o espina de pescado, para intentar

prever posibles experiencias desafortunadas del cliente. Se analizaron distintas causas y

subcausas que podrían generar una insatisfacción y pérdida de clientes.

24.8. Productividad33

En primer lugar, consideramos que nuestro activo más valioso son nuestros empleados.

Ellos están en permanente contacto con los clientes y de ellos depende que el mismo se

vaya satisfecho o disatisfecho de nuestro local. Este es el motivo por el cual le vamos a dar

mucha importancia al proceso de selección de empleados, y a los que queden

seleccionados, le vamos a otorgar cursos de capacitación para lograr su plena eficiencia.

Los encargados de la cocina no serán capacitados en primera instancia ya que al momento

de contratarlos se buscará que cuenten con estudios y experiencia previa. En contrapartida,

aquellos empleados encargados de armar los pedidos sí serán capacitados ya que no solo

es importante que sepan cómo armar bien aquellos pedidos y aprender hacer las tareas

que ellos no realizan (para una futura rotación de trabajo), sino que también es importante

que sepan cómo comunicarse con el cliente para que estos tengan una experiencia grata

en Ándale.

En segundo lugar, adentrándonos en lo que es la producción en sí, debemos distinguir tres

puntos clave: suministro, almacenamiento y cocción. Cada uno es vital para poder

entregarle el producto final al cliente en tiempo y forma. Aquí vamos a demostrar que rol

cumple cada uno y el porqué de su importancia:

• Suministro: Al hablar de suministro, nos referimos al abastecimiento de toda la materia prima o productos que utilizaremos para nuestro proceso productivo. Como ya establecimos con anterioridad, vamos a utilizar materia prima orgánica, por lo que la selección de proveedores será muy compleja. Si bien sabemos que esto elevará los costos por sobre la competencia, sabemos que el cliente lo valorará. Por otro lado, para aprovechar al máximo esta materia prima orgánica y fresca, no la vamos a almacenar por mucho tiempo ya que pierde su aspecto, textura, sabor y en algunos casos se pone en mal estado. Además, vamos a realizar un arduo control de la mercadería que ingrese, verificando que este en buen estado y se haya cumplido con las cantidades solicitadas.

• Almacenamiento: Es un punto clave para que aquella materia prima orgánica no pierda su esencia, y pueda llegar al cliente de la forma más fresca posible. Además, es muy importante no tener todos los productos en una misma cámara ya que algunos productos emanan fuertes olores los cuales pueden ser absorbidos por


46

otros y esto afecta la calidad del producto. Es por ello que vamos a poseer tres almacenes distintos:

✓ Almacén seco ✓ Almacén refrigerado de carnes ✓ Almacén refrigerado de verduras

Como medidas sanitarias, vamos a inspeccionar con regularidad los almacenes,

controlar y verificar el estado de los alimentos desechando aquellos que se

encuentren en mal estado, y limpiar las cámaras diariamente.

• Cocción: Es un punto clave, ya que, si falla la cocción, todo lo anterior habrá sido en vano. Es por ello que, alineado con el proceso de selección que vamos a llevar a cabo, vamos a contratar a un chef con muy buenas cualidades y a tres cocineros para que se encarguen de la correcta cocción de los alimentos. Por ende es vital un riguroso control bromatológico, que será efectuado por un supervisor.

El último paso del eslabón en la entrega del producto final al cliente es la etapa del armado

del pedido. Tener un solo empleado que tome el pedido y arme el producto es ineficiente,

ya que tendría mucho trabajo y tardaría mucho tiempo en armar cada pedido. Por ende,

para optimizar los tiempos y hacer un circuito más fluido, vamos a tener cuatro personas

trabajando en el mostrador.

Tiempos de cada proceso

Si prometemos ofrecer un servicio fast food, es muy importante que el cliente reciba la

comida lo más rápido posible, ya que es esto lo que vino a buscar. Creemos que el tiempo

total que demorará nuestro servicio será de 3 minutos. Este tiempo transcurrirá entre que

el cliente opta por burrito, taco o bowl, hasta que el cajero factura el pedido. Cabe aclarar

que este tiempo se reduce a 45 segundos por cliente, ya que cuando una persona pasa al

segundo paso de su pedido, otra arranca con el proceso. Estimamos 4 pedidos cada 3

minutos. Las demoras pueden ser por la ineficiencia de nuestros empleados de mostrador,

o mismo por una indecisión del cliente a la hora de elegir ingredientes.

Pedidos por hora

Si tenemos en cuenta que vamos a operar los días de semana de 11 a 16hs, determinamos

que la hora pico es de 12:30 a 14:30hs y la hora no pico de 11 a 12:30hs y de 14:30 a 16hs.

En la hora pico determinamos un total de 80 pedidos aproximadamente por hora, mientras

que en hora no pico, el número de pedidos por hora se reduce a 15.

47

25. Estrategia de marca.34

La estrategia será de marca única, siendo esta Ándale, palabra que se llevó el 32% de los

votos de entre 5 opciones. La expresión “¡ándale!” es utilizada usualmente en México y

equivale a “¡vamos!”, es una manera de incitar a alguien a realizar una acción determinada.

También forma parte de la conocida expresión de Speedy Gonzales, personaje de la serie

animada de Looney Tunes, apodado “el ratón más veloz de México”. Esto último hace

referencia a la rapidez del servicio, atributo elegido como el más importante por la mayoría

de los encuestados, y también al origen de la gastronomía en la que se basa la oferta,

atributo que ocupa el segundo lugar en importancia según el segmento. En concordancia

con el nombre, el logotipo de la marca también hace referencia a los dos atributos

mencionados.

En cuanto a los colores elegidos, predomina el rojo, un color llamativo que utilizado en la

justa medida representa energía y dinamismo y que, a su vez, en conjunto con el verde y

blanco (utilizados también) forma la bandera mexicana.


49

26. Ajustes a la demanda y pronóstico de ventas.3536

Para la proyección de las ventas utilizamos en primer lugar un ajuste por intención de

compra de acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas. También por competencia

y por conciencia ya que requerirá tiempo que nuestro mercado meta conozca y acepte la

oferta. Además, fue necesario ajustar las ventas por cercanía ya que consideramos más

factible que aquellos que trabajan en Microcentro se acerquen al local que aquellos que lo

hacen en Puerto Madero o Retiro. El precio aceptado también jugó su rol, tomamos el

porcentaje del mercado, de acuerdo a las encuestas, que estaría dispuesto a pagar $180,

es decir el precio de un combo standard: burrito de carne con nachos solos y gaseosa.

Una vez aplicados los ajustes, el resultado abierto por año tanto de unidades como de

monto de ventas es el siguiente:

27. Cálculo del costo de las mercaderías vendidas.37

A partir de las ventas proyectadas y sabiendo el costo unitario correspondiente al combo

standard ($ 70,59), pudimos llegar al costo de las mercaderías vendidas promedio. Se

puede observar el total año a año en el siguiente cuadro:


Período Total unidadesPrecio promedio Total Ventas

Año 1 23.801 $ 180 $ 4.284.186

Año 2 35.751 $ 180 $ 6.435.204

Año 3 56.814 $ 180 $ 10.226.458

Año 4 83.442 $ 180 $ 15.019.637

Año 5 108.000 $ 180 $ 19.440.000

Pronóstico de ventas (Total $)

Periodo Total Unidades Costo promedio Total CMV

1 23.801 $ 70,59 $ 1.680.114,83

2 35.751 $ 70,59 $ 2.523.672,48

3 56.814 $ 70,59 $ 4.010.476,10

4 83.442 $ 70,59 $ 5.890.201,10

5 108.000 $ 70,59 $ 7.623.720,00

CMV

50

28. Costos fijos y variables38

Resulta útil para este análisis entender los costos que fueron contemplados y diferenciarlos

entre fijos y variables. Es importante tener en cuenta que no se consideró al efecto

inflacionario ni a las paritarias anuales, entre otros.


Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos $ 2.052.738,78 $ 2.052.738,78 $ 2.052.738,78 $ 2.052.738,78 $ 2.052.738,78

Honorarios $ 96.000,00 $ 96.000,00 $ 96.000,00 $ 96.000,00 $ 96.000,00

Alquileres $ 960.000,00 $ 960.000,00 $ 960.000,00 $ 960.000,00 $ 960.000,00

Gastos operativos $ 338.866,32 $ 338.866,32 $ 338.866,32 $ 338.866,32 $ 338.866,32

Gastos de marketing fijos 912.942,00$ 669.887,96$ 646.887,96$ 499.487,45$ 489.487,45$

Total Costos Fijos $ 4.360.547 $ 4.117.493 $ 4.094.493 $ 3.947.093 $ 3.937.093

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

CMV $ 1.680.114,83 $ 2.523.672,48 $ 4.010.476,10 $ 5.890.201,10 $ 7.623.720,00

Gastos de marketing variables $ 50.044,37 $ 77.737,26 $ 127.626,20 $ 189.247,43 $ 254.275,20

Total Costos Variables $ 1.730.159 $ 2.601.410 $ 4.138.102 $ 6.079.449 $ 7.877.995

Costos Fijos

Costos Variables

51

29. Profit.39 Al tener la información necesaria para el armado del Profit proyectamos los siguientes

resultados año a año:

30. Cashflow anual.40 Por otro lado, considerando la inversión inicial y haciendo el acumulado de los distintos

períodos llegamos a números positivos recién en el cuarto año con un total de $4.370.647.

Para cubrir la inversión inicial utilizaremos un préstamo de $ 1.000.000 del banco ICBC

correspondiente a la línea destinada a PYMES que se adhieren al servicio de Plan Sueldo


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas $ 4.284.185,71 $ 6.435.203,94 $ 10.226.458,38 $ 15.019.637,30 $ 19.440.000,00

CMV $ 1.680.114,73 $ 2.523.672,48 $ 4.010.476,10 $ 5.890.201,10 $ 7.623.720,00

Contribucion Mg $ 2.604.070,98 $ 3.911.531,46 $ 6.215.982,29 $ 9.129.436,21 $ 11.816.280,00

Costos local

Sueldos -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78

Honorarios -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00

Cuota Prestamo -$ 1.060.000,00

Alquiler -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00

Gastos operativos -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32

Gastos marketing -$ 962.986,43 -$ 747.625,22 -$ 774.514,16 -$ 688.734,88 -$ 743.762,65

Subtotal Egresos -$ 5.470.591,53 -$ 4.195.230,32 -$ 4.222.119,26 -$ 4.136.339,98 -$ 4.191.367,75

Total -$ 2.866.520,55 -$ 283.698,86 $ 1.993.863,03 $ 4.993.096,23 $ 7.624.912,25

Profit Anual

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial -$ 1.502.914,00 -$ 4.369.434,55 -$ 4.653.133,41 -$ 2.659.270,38 $ 2.333.825,85

Ingresos

Cobranzas $ 4.284.185,71 $ 6.435.203,94 $ 10.226.458,38 $ 15.019.637,30 $ 19.440.000,00

Egresos

Pago a proveedores -$ 1.680.114,73 -$ 2.523.672,48 -$ 4.010.476,10 -$ 5.890.201,10 -$ 7.623.720,00

Costos local

Sueldos -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78 -$ 2.052.738,78

Honorarios -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00 -$ 96.000,00

Cuota Prestamo -$ 1.060.000,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Alquiler -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00 -$ 960.000,00

Gastos operativos -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32 -$ 338.866,32

Gastos marketing -$ 962.986,43 -$ 747.625,22 -$ 774.514,16 -$ 688.734,88 -$ 743.762,65

Subtotal Egresos -$ 7.150.706,26 -$ 6.718.902,80 -$ 8.232.595,36 -$ 10.026.541,08 -$ 11.815.087,75

Total -$ 4.369.434,55 -$ 4.653.133,41 -$ 2.659.270,38 $ 2.333.825,85 $ 9.958.738,10

CashFlow Anual

52

del banco. El CFT es de 6% anual y será devuelto a lo largo del primer año siendo 12 cuotas

fijas (amortización francés) de $ 88.833, 33 cada una.

31. Indicadores de inversión.41 A partir de la información presentada logramos el cálculo de los indicadores VAN, TIR y

Payback para evaluar la rentabilidad y atractivo de nuestro proyecto.

VAN: Al ser positiva, podemos decir que se trata de una inversión factible e interesante ya

que el proyecto generará una ganancia de $1.951.878,53 para la empresa más allá del

retorno del capital invertido en el proyecto.

TIR: La TIR del 37% es superior a la tasa de corte definida, es decir, la tasa BADLAR

(22,94%) por lo que confirma que se trata de un inversión factible, ya que si se decide

invertir en el proyecto, le generará al inversor una tasa de rentabilidad del 37%.

Payback: Recuperaremos la inversión al cabo de tres años y seis meses de iniciado el

proyecto.

32. Tablero de Control.42

Vamos a utilizar distintos tipos de indicadores que nos servirán de termómetro de nuestro negocio. Estos KPI’s apuntan tanto al funcionamiento interno, como la velocidad de preparación de los pedidos, como a nuestro desempeño de cara al cliente al medir la satisfacción del mismo. Dividimos los distintos indicadores en 4 categorías: Cliente, Financiero, Operativo interno e

Innovación y Aprendizaje. Como es natural en los tableros de control, si el indicador cae

dentro del rango verde significa que estamos dentro de lo aceptado como bueno en ese

aspecto, si el indicador está en el rango amarillo, es una alerta y si es rojo, es nuestra

obligación tomar acciones al respecto para evitar consecuencias negativas.


VAN 1.951.878,53$

TIR 37%

PAYBACK 3,53 3 años y 6 meses

53

Clientes

Financiero

Operativo Interno

Indicador Descripción Comparación Fórmula

Verde Amarillo Rojo

Seguidores en Instagram

Grado de cumplimiento del

objetivo relacionado a

seguidores en Instagram en el

primer semestre

Se realiza una comparacion

entre la cantidad de

seguidores reales en

instagram, con el objetivo

planteado anteriormente

Mayor a 0,9 0,75-0,9 Menor a 0,75

Reclamos

Cantidad de reclamos de los

clientes por medio de los

distintos puntos de contacto

(App móvil, web site, libro de

quejas)

Se contabilizara el total de

reclamos mensualesMenor a 5 Entre 5 y 10 Mayor a 10

Cliente

Alarma

Seguidores en Instagram reales

Seguidores en Instagram objetivo


Verde Amarillo Rojo

Ventas mensuales

Grado de cumplimientos de los

objetivos de ventas de los

primeros meses

Se compara el nivel de ventas

real con el nivel de ventas

pronosticado para los

primeros 6 meses

Mayor a 0,95 0,95-0,85 Menor a 0,85

ROI Nivel de retorno de la inversionSe calculará la relacion entre

la inversion y la ganancia de

cada añoMayor a 25%

Entre 25% y

15%Menor a 15%

Financiero

Alarma

Ventas mensuales reales

Ventas mensuales pronosticadas

Ingresos - Inversión

Inversiónx 100


Verde Amarillo Rojo

Mercaderia defectuosa

Se controlará la cantidad de

mercaderia que los proveedores

entregan de manera defectuosa

Se compara la cantidad

total de mercaderia

recibida por semana, con la

cantidad de mercaderia no

apta para el consumo

Menor a 0,15 0,15-0,25 Mayor a 0,25

Demora de pedidos

Grado de cumplimiento de los

tiempos de demora de pedidos

estimados

Se compara el tiempo

promedio de demora con el

tiempo de demora

estimado

Menor a 1,20 1,20-1,30 Mayor a 1,30

Operativo intero

Alarma

Mercaderia defectuosa semanal

Mercaderia recibida por semana

Tiempo de demora promedio

Tiempo de demora estimado

54

RRHH


Verde Amarillo Rojo

Clima laboralClima laboral entre los

empleados

Se realizará una encuesta

de clima laboral anual

Definiremos, en una escala del 1 al

10, el clima laboral del negocioMayor a 7 Entre 5 y 7 Menor a 5

Accidentes laboralesCantidad de accidentes

laborales causados en el local

Se contabilizara la cantidad

anual de accidentes que se

generan en el area de la

cocina

0 Entre 1 y 3 Mayor a 3

RRHH

Alarma

trabajo de investigación final 2017

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