37

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, FUERZA DE TRABAJO, DIVERSIDAD, CLIMA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA.

A. MODELO

1. Concepto de modelo.

• “Es una representación simplificada de las principales propiedades de un

objeto, de un suceso o de relaciones reales que pueden ser verbales físicos o

matemáticos”.12

• “Es un bosquejo que representa un conjunto real, con cierto grado de

precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una

réplica de lo que existe en la realidad”.13

• “Es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y comprender

que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo, de un

grupo de personas a otras”.14

2. Principio del modelo. La confección de modelos de comportamiento en la toma de decisiones se basa en

un principio fundamental del aprendizaje: “Una vez que se muestre a una persona el

ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica

12 Comportamiento del Consumidor: Concepto y Aplicaciones Loundon David y Albert J. Della Bitta, cuarta edición, Mc Graw Hill, año 2000. 13 Concepto tomado de www.fao.org/docrep/W7452S/w7452s01.htm 14 Curso de Administración Moderna; Koontz/O´Donnell; Sexta edición, Mc Graw Hill, Año 1979.

38

en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el nuevo

modelo en sí mismo”.

3. Importancia de los Modelos.

Su importancia radica sobre todo en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr

para la elaboración de un producto, brindar un servicio o tomar una excelente

decisión. De acuerdo a estudios, esto tuvo su apogeo durante los años 70’s llegando

a la conclusión que durante esa década, el método que ha generado más excitación

ha sido claramente la modelación del comportamiento o cambios de conducta.

Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a

traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como:

“Confección de modelos del comportamiento”. La confección de modelos o

modelación quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo

social de los niños.

4. Características de los modelos

Un modelo debe de contener las siguientes características:

- Explicable y predecible: todo modelo tiene una secuencia lógica y permite

pronosticar los resultados de la aplicación del mismo.

- General: el contenido es genérico e íntegro.

- Alto en poder unificador: el modelo integra los objetivos y etapas para obtener

resultados.

- Original: todo modelo es único e innovador.

- Simple: la estructura es sencilla y escueta.

- Apoyado por hechos: es sustentado por sucesos.

- Probable y verificable: es factible de realizar y viable de comprobar.

39

5. Tipos de modelos

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya

que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,

las cuales ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos

de modelos se mencionan los siguientes:

• Modelo administrativo

Es la división del trabajo, la aplicación del proceso administrativo y la formulación de

criterios técnicos que orientan la función administrativa.

Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las

evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez más complejas a

través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por

la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción

definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: Las organizaciones

con sus procesos internos y las relaciones entre las personas, estructura interna y los

recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de

producción y prestación de servicios; sin embargo, es necesario reconocer que la

administración no se basa a sí misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para

poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las personas interactúen entre

sí de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la

sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en todas las esferas de

actividades.

Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las

últimas décadas del siglo pasado se encuentran la calidad total y los programas de

mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas “Justo a tiempo”, la

reingeniería de procesos, las alianzas estratégicas entre empresas de distintos

tamaños y giros de actividad, el benchmarking y el outsourcing.

40

En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de

estos cambios, proponen el desarrollo de una organización renovada, que permita

identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,

así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos

organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio

de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y

funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas

dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.

• Modelo de la dinámica organizacional

Se requiere agrupar las ideas concernientes a la definición de organización,

sistemas, niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de

referencia. El planteamiento adoptado resalta los componentes que integran una

organización en un ambiente dinámico, considerando a los individuos y grupos

laborales y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y

ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las

organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: Capital,

tecnología, materia prima y recurso humano, los productos son los indicadores de la

efectividad de la organización.

Si se entiende por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los

investigadores para describir la realidad y se acepta que la información es el fluido

fundamental de la administración, se podría hacer un análisis desde esta óptica. No

cabe duda que los modelos de principio del siglo pasado era modelos simples, con

sistemas de información también bastante simples. En la medida en que el estudio

de la administración se desarrolló comenzaron a originarse combinaciones de estas

variables hasta la actualidad cuando se requiere de modelos complejos y sistemas

de información complejos en la organización.

41

Es necesario dejar claro que los términos simple y complejo dependen de las

variables y partes incluidas por los investigadores del nivel de detalle al que la

organización esta describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad

organizacional. La realidad muestra que existe un desligamiento entre modelo y

sistema de información.

• Modelo de los procesos motivacionales básicos

Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas

de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su

intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,

dirigen y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes básicos

son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y retroinformación.

El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los individuos se

encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para

satisfacer una amplia variedad de necesidades.

• Modelo situacional sobre el liderazgo

Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La

captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad

cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su

capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensión de

los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.

42

Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con

determinada tarea que debe de efectuarse.

• Modelo para la toma de decisiones

Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las

decisiones importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza

cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad.

Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos

adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones.

Un modelo para la toma de decisiones puede ser aplicado en forma individual o en

grupo, ante cualquier tipo de problema que se encuentre en la organización, los

cuales conllevan a la empresa a una alternativa más factible, para resolver

problemas complejos.

• Modelo del proceso de la comunicación

Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse

una distinción útil entre dos clases de comunicación:

- La comunicación eficaz: Se da cuando el emisor logra del receptor los

resultados deseados.

- La comunicación buena: Se efectúa cuando la comprensión del receptor

coincide con el significado que el emisor desea trasmitirle.

Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las

diferentes áreas funcionales de la empresa.

43

6. Proceso en la implementación de un modelo

En la implementación de un modelo se presenta el siguiente proceso:

• Presentación cognoscitiva

Consiste en la presentación de una serie de conceptos básicos sobre las técnicas

claves de aprender y los pasos necesarios de dar para implementarlas en una

situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma de conferencia típica y

esta diseñado para proporcionar la base conceptual necesaria para facilitar un

cambio permanente del comportamiento de los sujetos de análisis.

Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales mediante

conferencias, cintas de video y ejercicios en cuadernos de trabajo. Estos son unos

principios medidores fundamentales o razones de ser alrededor de los cuales se

agrupan un conjunto de técnicas o facultades más especificas.

• Ensayo del Comportamiento

Las personas que participan en la preparación o entrenamiento deben realizar

prácticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de

hecho, el mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica a

sesiones de práctica, técnicas o facultades.

El ensayo del comportamiento o representación estructurada en un papel, permite a

los participantes practicar un nuevo modelo analítico de comportamiento en

situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este modo

confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de que se

les pida poner en práctica lo aprendido.

44

• Retroalimentación y refuerzo

Las alabanzas, aprobación, animación y atención, son todos ejemplos de

reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparación, a

medida que su comportamiento se asemeja cada vez más al del modelo que se

quiere implantar. Cada modelo se representa como una alternativa a ser

considerada.

Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las investigaciones

ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de un comportamiento

interpersonal eficaz.

• Transferencia de la preparación o entrenamiento al puesto de trabajo

A lo largo de todo el periodo de preparación se hace hincapié en los principios de

mejora de la transferencia, como ejemplo se pueden mencionar los siguientes:

a. Los grupos de preparación suelen mantenerse en un número

relativamente pequeño (No más de nueve personas por grupo),

b. Además de los comportamientos específicos, se ponen en práctica los

principios generales del tema que se esta enfocando; las técnicas

interpersonales que se enseñan según las necesidades de la empresa.

• Refuerzo de la dirección

A los directivos de los participantes también se les forma en técnicas de refuerzo y

sustentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los participantes

y de reforzar la utilización de las técnicas recién aprendidas por parte de los mismos.

45

B. ADMINISTRACIÓN

1. Conceptos de administración.

“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. (Harold Koontz)15

“Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica, social y jurídica, busca el

logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos

humanos y materiales de que se dispone y poder así tener como resultado bienes y

servicios que la sociedad demanda”. (José María Melgar Callejas)16

“Proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar;

desempeñado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso de seres

humanos”. (George Terry)

2. Importancia de la administración.17

• El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su

buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,

humanos y tecnológicos con que ese organismo cuenta.

• Para las grandes empresas la administración técnica o científica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,

simplemente no podrían actuar sino fuera a base de una administración

sumamente técnica. En ella es quizá, donde la función administrativa puede

aislarse mejor de las demás.

15 Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz, 11ª edición, Mc Graw-Hill, Año 1998, Pág. 6 16 Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, José María Melgar Callejas, 1ª edición, U.F.G. 1998, Pág. 6 17 Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 28

46

• Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad

de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea,

obtener una mejor coordinación de sus elementos: Maquinaria, mercado,

calificación de mano de obra entre otras, en los que indiscutiblemente, son

superadas por sus grandes competidoras.

• En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,

es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los

elementos, la que viene a ser el punto de partida de ese desarrollo.

3. Características de la administración.18

• Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, por que en el tiene siempre que existir coordinación

sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en

el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa, y los elementos

esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aun que

lógicamente existan variantes accidentales.

• Su especialidad: aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y

distinto a los que acompaña.

• Su unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, este es único, y por lo mismo, en todo momento de

la vida de una empresa se están dando, en mayor parte de los elementos

administrativos.

18 Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 27

47

• Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados, y modalidades, de la misma

administración.

4. Principios generales de la administración.19

Son básicos y sencillos, pero no absolutos. No son ni leyes, ni dogmas y no deben

ser considerados totalmente rígidos, deben ser flexibles, por lo que su aplicación esta

orientada a la simplificación del trabajo de la empresa:

• Realizar las tareas con el menor esfuerzo: Todas las actividades que se

señalen deben de obtenerse con efectividad y eficiencia.

• Principio de la racionalidad: Todo tiene que preverse o planificarse para saber

que es lo que puede incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto

podemos obtener en base de lo que tenemos.

• Obtención del máximo provecho: Obtener lo más con el aprovechamiento de

todos los recursos.

• Obtención de productividad: Coeficiente obtenido de dividir el producto total

por uno de los factores de la producción.

• Reducción de costos: Bajar los precios, a través de la reducción del valor del

costo de la producción del bien o servicio.

• Rentabilidad: Relación entre el valor de la producción menos los gastos

incurridos en ella.

19 Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, José María Melgar Callejas, 1ª edición, U.F.G. 1998, Pág. 6

48

• La economicidad: Reducción de tiempo y espacio.

5. Elementos de la administración.20

• División tripartita: La American Management Association21 considera que en la

administración existe una división tripartita: Planeación, Organización y

Supervisión. Esta división de elementos, además de ser sumamente amplia,

tiene el inconveniente de que la organización como elemento impar

intermedio, no se puede saber si pertenece a la mecánica o a la dinámica, no

se puede saber si la organización se refiere al ”Como deben ser las

relaciones” o al “Como son de hecho”.

• División en cuatro elementos: Una de las formas más extendidas de agrupar

los elementos, es quizá la que considera en ella cuatro, la cual es seguida,

entre otros, por George Terry: Planeación, Organización, Ejecución y Control.

Tiene dos limitaciones: La primera que no distingue entre previsión y

planeación; esto es “Lo que puede hacerse” y “Lo que se va hacer de hecho”;

la segunda es que confunde en el término dirección o ejecución, lo que

corresponde a cómo se debe integrar un organismo social, una empresa.

• División en cinco elementos según Henry Fayol: Prever, Organizar, Mandar,

Coordinar y Controlar.

• División de Harold Koontz en cinco elementos: Planeación, Organización,

Integración, Dirección y Control.

20Administración de Empresas Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce, 1ª parte, Limusa, Año 2003, Pág. 58 21Es la mayor organización de especialistas en Gestión (Management) del mundo.Cuenta con 80.000 empresas asociadas, 200.000 miembros individuales y fue fundada en 1923 en EE.UU.

49

6. Niveles administrativos.22

Las actividades a las que se les da importancia y los estilos administrativos que se

siguen dependen de cada gerente. Estas personas no administran con técnicas

idénticas, hay muchas razones para estas diferencias entre las que están la

capacitación, los antecedentes y la personalidad de los gerentes. No obstante, se

encontrará que el nivel organizacional en el que opera el gerente a menudo influye

en la mezcla de funciones y habilidades importantes. Las organizaciones sobre todo

las de gran tamaño tienen muchos niveles distintos en casi todas las organizaciones

de gran tamaño: De nivel alto, medio y básico.

ESQUEMA 1

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Fuente: Administración una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman, Scott A. Shell, 4ª edición,

• Gerentes de nivel alto: Son los ejecutivos de una organización y los

responsables de la administración general. Por lo común, los gerentes de

nivel alto, a los que se conoce como gerentes estratégicos, se centran en los

aspectos a largo plazo con énfasis en la supervivencia, el crecimiento y la

eficacia general, sino también la interacción entre la organización y su

ambiente externo. A menudo esta interacción les exige trabajar intensamente

con personas.

22 Administración una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman, Scott A. Shell, 4ª edición, Mc Graw-Hill, Año 2004, Pág. 10

Gerentes de nivel alto

Gerentes de nivel básico u operativo

Gerentes de nivel medio

50

• Gerente de nivel medio: Se localizan entre los gerentes de nivel alto y los

gerentes de nivel básico. En ocasiones reciben el nombre de gerentes

tácticos, y son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes

generales que desarrollaron los gerentes estratégicos en objetivos, metas y

actividades más específicos.

En general su función es ser controladores administrativos que cubran la

distancia entre el nivel superior e inferior. Toman los objetivos corporativos y

los descomponen en objetivos para las unidades de negocio; aglutinan los

planes unitarios independientes de negocios que proceden de las unidades

que se ubican debajo de ellos para que la alta dirección de la corporación

pueda revisarlos; y sirven como enlaces para la comunicación procedente de

los niveles inferiores hacia arriba.

El papel cambiante de los gerentes medios les exige que sean no solamente

controladores administrativos, sino también asesores del desarrollo de

subordinados. Deben apoyar las actividades de su gente, y entrenar a las

personas a ser más emprendedoras e innovadoras.

• Gerentes de nivel básico: Llamados también gerentes operativos, son quienes

supervisan las operaciones de la organización. A menudo se les dan títulos

como supervisor o gerente de apoyo. Se involucran directamente con los

empleados e implementan los planes específicos desarrollados con los

gerentes operativos, son el enlace entre el personal administrativo y el que no

lo es.

Tradicionalmente, los gerentes de nivel básico han estado bajo la dirección y

el control de los niveles superiores, para asegurar que ejecuten con éxito las

operaciones que apoyan la estrategia de la empresa. Pero en las empresas

líderes, esta función se ha ampliado. Mientras que el aspecto de ejecución

51

operativa de este papel sigue siendo vital, en las empresas líderes se pide

cada vez más a los gerentes de nivel básico que sean innovadores y

emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos

negocios.

C. FUERZA DE TRABAJO

1. Concepto de fuerza de trabajo

• Es la capacidad del hombre para trabajar; conjunto de fuerzas físicas y

espirituales que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de producción

de los bienes materiales.

• La fuerza de trabajo es la condición fundamental de la producción en toda

sociedad.

2. Factores que afectan la fuerza de trabajo.

En el proceso de producción, el hombre no sólo actúa sobre la naturaleza que le

rodea, sino que desarrolla su experiencia productiva y sus hábitos de trabajo.

• Falta de incentivos o aspectos motivacionales

• Anomalías en el proceso de integración

• Comunicación ineficaz

• Irrespeto de normas o políticas laborales preestablecidas

• Ambiente físico (instalaciones)

52

3. Proceso de administración de recursos humanos.23

Los componentes claves del proceso de administración de recursos humanos son:

Planificación de recursos humanos, reclutamiento, selección, identificación y

selección de empleados competentes, orientación, capacitación, empleados bien

adaptados y competentes con habilidades y conocimientos actualizados, evaluación

del desempeño, desarrollo de la carrera, compensación y beneficios, empleados

competentes y de alto rendimiento, capaces de sostener dicho rendimiento a largo

plazo.

Los cuatro primeros pasos corresponden a la planificación de recursos humanos,

reclutamiento, desreclutamiento y selección; cuyo resultado consiste en la

localización y selección de empleados competentes y bien calificados. Una vez

reclutado el personal competente tendrá que ayudar a sus miembros a adaptarse a la

organización, asegurar que sus habilidades y conocimientos para el trabajo se

mantengan actualizados, desarrollar actividades propias para el desarrollo de

carreras de cada uno de ellos.

4. Propósito de la administración de recursos humanos.24

El propósito es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización,

de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y

social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de

recursos humanos, que puede recibir el nombre también de administración de

personal.

Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar las

contribuciones que efectúa el personal a la organización constituye una meta tan

esencial y determinante que casi todas las compañías contemporáneas cuentan con 23Administración, Stephen P. Robins, Mary Coulter, 6ª edición, Pearson Educación, Año 2000, Pág. 340 24 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 9

53

un departamento de personal. Estos no ejercen control directo sobre muchos de los

factores determinantes para el éxito de la empresa, además estos no tienen a su

cargo la estrategia general de la empresa ni el trato básico que se establece con el

personal; pero, si ejerce una influencia definitiva en ambas áreas.

5. Objetivos de la administración de recursos humanos.25

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se

proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que

permitan evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se

consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se

expresan de manera explicita, sino que forman parte de la cultura de la organización.

Los objetivos de la administración no solo reflejan los propósitos e intenciones de la

cúpula administrativa, sino que también deben de tener en cuenta los desafíos que

surgen de la administración, organización del departamento de personal mismo y de

los participantes en el proceso.

Estos desafíos constituyen las bases sobre las que se apoyan, pueden clasificarse

en cuatro objetivos fundamentales:

• Objetivos corporativos: es necesario reconocer el hecho fundamental de que

la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al

éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas que se organiza

un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la

gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúan siendo

responsables del desempeño de los integrantes de sus respectivos equipos de

trabajo.

25 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 10

54

• Objetivos funcionales: mantener la contribución del departamento de recursos

humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización, es una

prioridad absoluta.

Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la

organización, se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede

determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe de existir

entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el

total de personal a su cargo.

• Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener

presente de que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr

ciertas metas personales legitimas. En la medida de que el logro de estas

metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización

el departamento de recursos humanos conoce que una de sus funciones es

apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, de no ser así la

productividad de los empleados puede disminuir.

• Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe de responder

ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y

reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad puede

ejercer sobre la organización.

6. Planeación de recursos humanos.26 Las grandes organizaciones suelen llevar a cabo más planeación de recursos

humanos que las empresas pequeñas. El primer paso, tanto para un proceso formal

como informal, consiste en pronosticar las necesidades de empleados por parte de la

26 Administración, David R. Hampton, 3ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003,Pág. 604

55

compañía. Las empresas más pequeñas casi siempre se sirven de la etapa uno de

dicho proceso.

El primer paso en la planeación de recursos humanos es pronosticar las necesidades

de empleados; el segundo consiste en localizar la oferta.

Para localizar la oferta de recursos humanos existen dos fuentes una interna y la otra

externa, es decir los que pertenecen a la nómina y que podrían ser transferidos o

ascendidos y personas ajenas a la organización que cumplen los requisitos del

puesto.

7. Reclutamiento.27

El reclutamiento es el proceso de encontrar y atraer a candidatos idóneos para el

empleo. El proceso inicia cuando se presentan las solicitudes. Lo que viene después

es el proceso de seleccionar entre los candidatos.

Una vez iniciado el proceso de reclutamiento puede servirse de diversos canales y

organizaciones como pedir recomendaciones a los empleados actuales, poner avisos

de ofertas de empleos en el interior de la compañía, recurrir a la publicidad,

empresas profesionales de búsqueda de empleados, instituciones educacionales,

organizaciones laborales, compañías de empleados temporales y otros medios.

Cada canal ofrece ciertas ventajas. Así los empleados actuales pueden entender

bien lo que significa trabajar para la compañía y tal vez conozcan a personas que

encajen en ella.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres

fases: Personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos

humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

27 Administración, David R. Hampton, 3ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003,Pág. 607

56

8. El Proceso de reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del

proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea de trabajo. En

consecuencia, el área de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna

actividad de reclutamiento si el área que tiene la vacante no toma la decisión de

llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de STAFF, sus actos dependen de

una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,

generalmente denominada solicitud de empleo o solicitud de personal. Este

documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su

departamento o sección (Ver Anexo 2).

9. Medios de reclutamiento.

• Reclutamiento interno: Es interno cuando, al presentarse determinada

vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus

empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o

trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento

diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

a. Trasferencia de personal

b. Ascenso de personal

c. Transferencias con ascensos de personal

d. Programas de desarrollo de personal

e. Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

a. Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de

57

recepción de candidatos, costo de administración, costos de integración

de nuevos empleados.

b. Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,

como por ejemplo las expectativas por el día en el que se publicará el

anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el

candidato deba trabajar escondido, durante el período de preaviso, en

su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión.

Desventajas del reclutamiento interno:

a. Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender, por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van

a ocupar, y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no

ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el

riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina

apatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar

oportunidades fuera de ella.

b. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades

de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa

en los empleados que no demuestran condiciones o que no logran esas

oportunidades.

• Reclutamiento externo: El reclutamiento externo opera con candidatos que no

pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización

intenta llenarla con personas de fuera, es decir, con candidatos externos

atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide

sobre candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras

organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de

reclutamiento:

58

a. Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros

procesos de reclutamiento.

b. Candidatos presentados por empleados de la empresa.

c. Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

e. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios

académicos.

f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

g. Anuncios en diarios, revistas.

h. Agencias de reclutamiento.

i. Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Ventajas del reclutamiento externo:

a. Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.

b. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre

todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o

mayor que la existente en la empresa.

c. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo.

a. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales

y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina,

formularios.

b. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan

en la empresa puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras

imprevistas en su desarrollo profesional.

59

c. Por lo general afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre

su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la

demanda de recursos humanos no están en equilibrio.

10. Selección.

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá

contratarse.

El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos

fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los

candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de

ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre

adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más

adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar

la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos

problemas básicos:

• La adecuación del hombre al cargo

• La eficiencia del hombre al cargo

60

11. Elementos y desafíos de la selección de personal.28

Los departamentos de recursos humanos emplean el proceso de selección para

realizar la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres

elementos esenciales:

• La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de

las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño

necesarios.

• Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer

las vacantes futuras con cierta precisión en forma lógica y ordenada.

• Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas

entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de

selección. Si se obtienen informes confiables de los análisis del puesto, si los planes

de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es

alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas.

Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que deben ser

considerados: la oferta limitada del empleo, los aspectos éticos, las políticas de la

organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

28 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 181

61

12. Pasos en el proceso de selección29

El concepto global de selección consta de una serie de pasos, en ocasiones puede

ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan empleados de la organización

para llenar vacantes internas.

Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales

puede equiparse el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las

vacantes disponibles por otra. En muchas organizaciones con sistemas

computarizados un programa especial determina por puntaje cuales empleados

reúnen las características compatibles con el puesto. Los que obtengan más alta

puntuación se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones,

como el hecho de que los programas de computadoras no consideran factores como

el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran

difusión.

Al operar un sistema de promociones internas, por lo común es necesario realizar

nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Pasos para el proceso de

selección:

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

29 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 185

62

13. Capacitación.30

Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los

nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con

mucha frecuencia es preciso entrenar en las labores para las que fueron contratados,

incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos

pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Es

posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o

que quizás muestren hábitos negativos que sea preciso cambiar.

Aunque la capacitación (término que se emplea como sinónimo de entrenamiento)

auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus

beneficios pueden prolongarse a lo largo de su vida laboral y pueden contribuir al

desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

14. Pasos para la capacitación.31

Tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar

necesidades, objetivos, contenido y principios del aprendizaje que se relacionan con

la capacitación.

La persona que tiene a su cargo, dicha función debe evaluar las necesidades del

empleado y la organización a fin de lograr los objetivos de su labor. Una vez

determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos y los

principios de aprendizaje.

• Evaluación de las necesidades: Detecta los problemas actuales de la

organización y de los desafíos a futuro que deberá enfrentar. 30 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 241 31 Administración de personal y Recursos Humanos, William B. Werther, Jr Keith Davis, Ph. D., 5ª Edición, Mc Graw-Hill, Año 2003, Pág. 244

63

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se

considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los

diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento

máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y

los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los

problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar

mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos

retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados

necesiten capacitación. La capacitación también puede utilizarse cuando se

detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de

accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más.

• Objetivos de capacitación y desarrollo: Deben estipular claramente los logros

que se deseen y los medios que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar

con ellos el desempeño individual.

Los objetivos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador

parámetros específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. Si

los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa

retroalimentación acerca del programa y los participantes, para obtener éxito

en una próxima ocasión.

• Enfoques de capacitación y desarrollo: Antes de hacer un repaso de los

diferentes métodos de capacitación y desarrollo es importante recordar que

cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para

desarrollo.

64

Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:

a. La efectividad respecto al costo

b. El contenido del programa

c. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta

d. Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.

e. Las preferencias y la capacidad del capacitador

f. Los principios de aprendizaje a emplear

• Evaluación de la capacitación y desarrollo: es un proceso de cambio. Para

verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la

evaluación sistemática de su actividad.

Las etapas de la evaluación de un proceso de capacitación deben seguir una

serie de pasos, primero es necesario establecer una serie de normas de

evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación y un examen

posterior, y la comparación entre ambos resultados permite verificar los

alcances del programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el

programa logró sus objetivos. Lo mismo si se cumplen todas las normas de

evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se

basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan

especialmente en los resultados que se refieren a:

a. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al

proceso en general.

b. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de

capacitación.

c. Los cambios en comportamiento que se deriven del curso de

capacitación.

65

d. Los resultados o mejoras mesurables para cada miembro de la

organización, como lo son menor tasa de rotación, de accidentes o

ausentismo.

D. DIVERSIDAD

1. Concepto de diversidad.

• “Es la abundancia de especies en un área concreta. En su expresión más

simple, la diversidad se representa como la riqueza o diversidad de la

comunidad de un área. La diversidad, en un sentido más estricto, ha de

referirse a la abundancia relativa de las especies presentes”.32

• “Son las diferencias personales que se ponen de manifiesto en las múltiples

expectativas, motivaciones, ideas previas, ritmo de trabajo, capacidades y

estilos de aprendizaje”.33

• “Son todo tipo de diferencias que distinguen a un ser humano de otro, las

cuales incluyen filiación religiosa, edad, discapacidad, experiencia militar,

orientación sexual, clase económica, nivel educativo, raza, etc”.34

La diversidad significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas

en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales,

etc.). El desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para

acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes

estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.

32 "Diversidad" Enciclopedia® Microsoft® Encarta 2005. © 1993-2000 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. 33 Política Nacional Equiparación de Oportunidades para las personas con Discapacidad y Plan de acción, Consejo Nacional de Atención Integral a la Persona Con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002, Pág. 44 34 Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, 4ª edición, Mc Graw-Hill, Año 2004, pág.394

66

2. Importancia de la diversidad.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicaciones para las

prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de

tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en

las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor

productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los

administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes

culturas. La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un

administrador para el trato con la gente primero, un administrador cada vez es más

probable que sea enviado al extranjero, a donde tratará con personal que

probablemente tenga muy distintas necesidades; en segundo lugar, aún en su propio

país, el administrador se encontrará trabajando con jefes, compañeros y

subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a él

puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser

directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

3. El género en el trabajo.35

En nuestro idioma la palabra género se utiliza, para referirse a la clase o tipo a la que

pertenecen las cosas, los artículos, los grupos de animales, plantas y seres

humanos; por ejemplo se habla de género al referirnos al “género animal”,o “género

humano”.

En la teoría de género se le da un nuevo significado al término género: “Son todas

las creencias, comportamientos, funciones y relaciones entre mujeres y hombres,

construidas por la sociedad, y asignadas según el sexo con el que nacemos”.

35 Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 12

67

“Género es la forma de comportarse y reconocerse como mujer o como hombre, la

cual es aprendida de manera individual y grupal en la sociedad”36. El concepto de

género nos ayuda a entender las relaciones de dominación/subordinación que

existen entre hombres y mujeres.

Por largos años hemos confundido sexo con género. Un ejemplo de esto es la

creencia de que las mujeres, simplemente por tener un cuerpo diferente al del

hombre, son menos inteligentes y deben estar para atender a los hombres. En

cambio a los hombres suele considerárseles más inteligentes, capaces de dirigir y

ejercer más derechos que las mujeres, por lo cual deben ser atendidos.

También se piensa que género es sólo estudiar los problemas de las mujeres, pero

género es una categoría para analizar las relaciones entre mujeres-hombres,

mujeres-mujeres y entre hombres-hombres. Como el género lo aprendemos,

podemos cambiarlo y tener relaciones de igualdad entre mujeres y hombres.

4. Identidad de género. 37

La identidad de género es sentirse y reconocerse como mujer u hombre, a partir de

lo que la sociedad establece a cada sexo. La sociedad establece dos identidades de

género opuestas:

La identidad de género

masculino hace que los hombres

se comporten de forma parecida

entre ellos: Recibir atención, ser

independientes y racionales.

La identidad de género

femenina hace que las

mujeres se comporten de

manera parecida entre ellas

atender a la familia, ser

dependientes e intuitivas.

36 Concepto tomado de “Palabras Nuevas para un Mundo Nuevo” ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, página 12 37 Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 14

68

La identidad de género es producto de la sociedad y de nuestra propia voluntad. Esto

quiere decir que se puede cambiar.

5. Rol de género.38

Es el papel que toca hacer tanto a hombres como mujeres, según lo indica y espera

la sociedad. Por medio de la familia, la escuela y los medios de comunicación, se

imponen roles distintos y opuestos a hombres y mujeres.

6. Posición de género.39

Se refiere al lugar que ocupan las mujeres en relación a los hombres en la sociedad,

la posición depende de las relaciones de poder entre hombres y mujeres, de tal

forma que los hombres ocupan un lugar dentro de círculo de poder y las mujeres, por

lo general, están fuera de el.

7. Igualdad o equidad de género.40

Es garantizar que tanto las mujeres como los hombres tengan acceso a los recursos

necesarios para desarrollarse como personas. Equidad de género significa:

• Igualdad de oportunidades y derechos para mujeres y hombres.

• Reconocer las necesidades de las mujeres.

Producto de las dos anteriores, habrá igualdad de resultados. La equidad en lo social

y económico, puede ir lográndose si las mujeres tienen el mismo acceso que los

hombres a la educación, a la salud, a la propiedad, al crédito y a la tecnología.

38 Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 15 39 Ídem, Pág. 19 40 Ídem, Pág. 23

69

8. Discriminación de género.41

Es reconocer y tratar de cambiar las relaciones desiguales entre mujeres y hombres;

es decir, promover una vida en la que mujeres y hombres nos respetemos y

apoyemos mutuamente.

9. Acoso sexual.42

“Es la persona que realiza conductas sexuales indeseables por quien las recibe, que

implique tocamientos u otras conductas inequívocas de naturaleza sexual”43.

De acuerdo con la teoría de género, este tipo de acoso casi siempre lo viven las

mujeres y tienen efectos perjudiciales en su bienestar, seguridad y desempeño

personal, laboral o educativo.

El acoso sexual es la percusión con objetivos sexuales, y puede darse con

insinuaciones, chantajes, manoseos o comentarios. El acoso de orden sexual tiene el

propósito o el efecto de entorpecer, de manera ostensible, el desempeño laboral de

una persona o de crear un contexto laboral de intimidación, hostil u ofensivo.

La ley de derechos civiles de 1991 aumento su fuerza, ahora permite que las

víctimas de discriminación intencional, inclusive el acoso sexual, tengan derecho a

juicios con jurado y reciban pagos compensatorios por dolor y sufrimiento, y daños

punitivos cuando el empleador actúa con “malicia o indiferencia imprudente” hacia los

derechos individuales.

Se define el acoso sexual como: “sugerir conductas sexuales que son mal recibidas,

pedir favores sexuales y otras conductas de índole sexual”, físicas o verbales, que

ocurren en alguna de las condiciones siguientes: 41 Palabras Nuevas Para un Mundo Nuevo, ISDEMU, 1ª Edición, Año 2002, Pág. 20 42 Ídem, Pág. 56 43 Según artículo 165 del Código Penal de El Salvador, año 1998

70

1. El sometimiento de la persona a la referida conducta se plantea, en forma

explicita, como término o condición para su empleo.

2. El sometimiento o el rechazo de la referida conducta, por parte de las

personas, sirve de fundamento para decisiones que afectan su empleo.

3. La referida conducta tiene el propósito o el efecto de interferir en el

desempeño laboral de la persona o de crear un entorno de intimidación, hostil

u ofensivo.

10. Esfuerzos legales para la igualdad en el país.44

El principio de igualdad entre hombres y mujeres queda establecido en el artículo

tres de la Constitución Política de la República de El Salvador: “Todas las personas

son iguales ante la ley. Para el goce de los derechos civiles no podrán establecerse

restricciones que se basen en diferencias de nacionalidad, raza, sexo o religión”.

También existen otras normas constitucionales que garantizan este derecho, como

son la igualdad de los cónyuges (Art. 32), la igualdad de los hijos (Art. 36) y la

igualdad de salarios (Art. 38).

La igualdad consignada en la constitución se ve plasmada en la legislación

secundaría que experimentó avances importantes en la década de los noventa sobre

todo en lo relativo a la legislación de familia.

La entrada en vigencia del Código de Familia y Procesal de Familia, en octubre de

1994, modernizó la legislación que regula las relaciones familiares, tratando de

adecuarse a los tratados internacionales relacionados con la igualdad de la mujer, la

protección de los niños y niñas, y de las personas adultas mayores.

44 Equidad de Género en El Salvador, Programa de las Naciones Unidas Para el Desarrollo, Año 2004, Pág. 26

71

11. Personas con discapacidad45

Las personas con discapacidad son aquellas que presentan restricciones

permanentes o transitorias para la realización de una actividad psicológica, fisiológica

o social ocasionada por una deficiencia motora, sensorial, intelectual o mixta. Si la

discapacidad no es diagnosticada y/o tratada oportuna y adecuadamente, puede

resultar en una desventaja, que limitaría su participación en la vida personal, familiar,

social y cultural; y que es influida o puede ser agravada por el entorno físico o social.

12. Necesidades y demandas de los discapacitados46

Las personas discapacitadas demandan la realización de ejercicios participativos,

talleres de análisis, grupos de enfoque, entrevistas con directivos de instituciones y

usuarios de servicios para personas con discapacidad.

A continuación se han planteado las necesidades más relevantes para las personas

que poseen algún tipo de discapacidad y que desea integrarse a la vida laboral, las

cuales se han resumido en cinco áreas que son:

• Promoción de la salud y prevención de discapacidades

• Acceso a los servicios de salud y rehabilitación

• Educación

• Inserción laboral y trabajo

• Integración comunitaria y vida autónoma

45 Política Nacional Equiparación de Oportunidades para las Personas con Discapacidad y Plan de Acción, Consejo Nacional de Atención Integral a la Persona Con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002 Pág. 13 46 Ídem Pág. 14

72

13. Integración laboral de personas con discapacidad.47 Las leyes de El Salvador establecen oportunidades para las personas con

capacidades especiales, mediante la Ley de Equiparación de Oportunidades para las

Personas con Discapacidad donde se establecen ciertas normativas, tales como:

Art. 23.- El sector público y la empresa privada facilitarán la integración laboral a las

personas con discapacidad.

Art. 24.- Todo patrono privado tiene la obligación de contratar como mínimo por cada

veinticinco trabajadores que tenga a su servicio, a una persona con discapacidad y

formación profesional idónea, apta para desempeñar el puesto que se trate.

Art. 25.- Los obligados a encontrar los trabajadores a que se refiere el articulo

anterior dispondrán de un año, contando a partir de la vigencia del presente decreto

para cumplir con tal obligación.

Si no lo cumplieren dentro de ese plazo, se sujetaran a lo que se establece en el

artículo 627 del Código de Trabajo y al procedimiento establecido en la Sección

Segunda del Título Único del Libro Quinto del mismo Código; sin perjuicio de cumplir

en el tiempo que determine el Director General de Trabajo, con lo establecido en él

articulo 25 de esta Ley.

Art. 26.- Se fomentará el empleo de trabajadores con discapacidad, mediante el

establecimiento de programas de inserción laboral.

Art. 27.- Los equipos interdisciplinarios de valoración existentes en los centros de

rehabilitación que cuenten con programas de rehabilitación profesional, determinan

en cada caso, mediante resolución motivada, las posibilidades de integración real y

47 Ley de Equiparación de Oportunidades para las Personas con Discapacidad y su Reglamento, Consejo Nacional de Atención Integral a la Persona con Discapacidad, 2ª Edición, Año 2002, Pág. 10

73

la capacidad de trabajo de personas con discapacidad. Sin embargo la evaluación y

calificación definitiva será determinada por la institución que atendió el caso

previamente calificado por el Consejo Nacional de Atención Integral a la Persona con

Discapacidad; y. tendrá validez en cualquier institución ya sea pública, privada o

autónoma.

Art. 28.-Corresponde al Ministerio de Trabajo y Previsión Social, a las instituciones

de seguridad social y a todas aquellas, públicas o privadas, que tuvieren programas

de formación profesional, la puesta en marcha de los beneficios de sus programas a

la población de personas con discapacidad, de acuerdo con la oferta y demanda del

mercado laboral.

Art.32.- En las actividades sociales y comunitarias de las personas con discapacidad,

el personal profesional que les atiende, sus familiares y municipalidades deberán

promover su plena integración eliminando las barreras sociales.

El Ministerio de Trabajo, promueve actualmente la realización de Ferias de Inserción

Laboral en las que se espera se de cumplimiento a las normativas impuestas por la

Ley. Cabe aclarar que una persona discapacitada debe de tener un grado de

invalidez no menor del 20%, ya sea físico o mental, para que se le pueda emplear en

una empresa o Institución, siempre y cuando el puesto lo permita.48

E. CLIMA ORGANIZACIONAL.

1. Concepto de clima organizacional.

El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus

actividades los empleados en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca,

pero tiene una existencia real, es un concepto dinámico de sistemas, que refleja el

48 Información proporcionada por la Oficina Central de Evaluación de Incapacidades (OCEI) del Instituto Salvadoreño del Seguro Social.

74

estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado por todo lo que

sucede dentro de ella.

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas

las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del clima de su

organización, para alcanzar un aumento de la productividad, sin perder de vista el

recurso humano.

El ambiente laboral es donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el

trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de

la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos

van conformando lo que se denomina clima organizacional, este puede ser un

vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o

de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un

factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En

suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos

se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el

desempeño de la organización.

Este tema es llamado de diferentes maneras por los estudiosos del campo del

comportamiento organizacional y de administración como por ejemplo: Ambiente

laboral, atmósfera y clima organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas

se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los

enfoques sobre el concepto de ambiente laboral, el que ha demostrado mayor

utilidad es el que ve como elemento fundamental las “Percepciones que el trabajador

tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”49.

Según Stephen Robbins50, define el clima organizacional como un ambiente

49 Esta definición pertenece a Alexis Goncalves quien ha dedicado su vida profesional a investigar sobre el Ambiente Laboral., 50 Su investigación se centró en los conflictos, poderes y políticas en las organizaciones, así como en las capacidades de trato personal.

75

compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su

desempeño.

El clima organizacional afecta la estructura de las organizaciones, por la

incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios

relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los

ambientes estáticos crean en los gerentes menos incertidumbre que los dinámicos, y

puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará

de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura

de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el clima

organizacional como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el

desempeño organizacional.

Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el

desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en

que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre

la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos

factores.

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

76

El comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los

factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que

depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre

características personales y organizacionales.

2. Importancia del clima organizacional

La importancia proviene de su función como vínculo entre los aspectos objetivos de

la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho

de que presenta en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los

miembros de una organización que debido a su naturaleza se convierten en

elementos del mismo clima, todo esto hace que se vuelva importante para un

administrador, saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en una empresa,

en tres puntos fundamentales:

• Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que

conlleven al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

• Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde

debe dirigir sus intervenciones.

• Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que

puedan surgir.

Esto se puede lograr en la medida en que se visualice más allá de la maximización

de las ganancias; debido a que todas las organizaciones, sean éstas grandes o

77

pequeñas, presentan características propias las cuales se clasifican en

organizaciones sanas o enfermizas.

La administración de personal es la indicada para tratar de resolver esta situación, de

tal forma que los empleados se sientan satisfechos de pertenecer a la organización,

identificados con ella y al mismo tiempo, tomados en cuenta.

Teniendo en cuenta que la relación obrero-patrón representa polos opuestos de

intereses y que hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva

comunicación es muy difícil conseguir, esto se vuelve más problemático cuando

dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y cuando los

sentimientos intergrupales son algunas veces más negativas que positivas.

Es por eso que la gerencia debe valerse de buenas relaciones humanas para evitar

el surgimiento de problemas entre el personal y además debe tratar de ponerlas en

práctica motivando un sentimiento de confianza y lealtad a las personas que le

sirven. Por lo tanto, la organización vista como un conjunto de instalaciones,

maquinas, equipo, procedimientos, métodos, no es más que una maqueta inerte; y el

ser humano visto como un agente activo, infunde vida, dinamizando las operaciones

empresariales; proyectándola hacia el progreso o el fracaso en sus constantes

relaciones con sus semejantes, poniendo de manifiesto su propia condición, sus

sentimientos y relaciones respecto a la organización en que se encuentra trabajando,

siendo entonces de primordial importancia el lugar y los medios en que esta trabaja.

La gerencia debe necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada

miembro que le sirve, para dinamizar y propiciar una relación que contribuya a

resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los cuales se suscitan

con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el

equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un

buen clima organizacional.

78

3. Características del clima organizacional

El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características,

entre las que se pueden mencionar:

• El clima organizacional se refiere a las características ambientales de la

organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas

características pueden ser externas o internas.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros

que se desempeñan en ese medio, esto último determina el clima

organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio

en que se desenvuelve.

• El ambiente laboral es un cambio temporal en las actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: Días finales del cierre anual, proceso

de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo

cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el ambiente laboral,

puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste

disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo

imposible satisfacer la necesidad.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa.

• El ambiente, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

79

El ambiente laboral tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el

patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de

una organización. Esta cultura es, en buena parte, determinada por los miembros

que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia

directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto

a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman

la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Ambiente Laboral se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de

dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, y otros). Otros factores están

relacionados con la estructura de la organización y otros son las consecuencias del

comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con

los demás miembros, etcétera).

Otra definición de Ambiente Laboral es la cualidad que perciben o experimentan los

miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una

persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira

alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen ambiente o un mal ambiente laboral, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos

nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,

satisfacción, adaptación, innovación. Entre las consecuencias negativas, podemos

señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja

productividad, etc.

80

En síntesis el ambiente laboral es determinante en la forma que toma una decisión la

organización que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones

dentro y fuera de la organización.

4. Ambiente organizacional

Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura,

sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima.

Algunas son muy humanas, otras duras y frías, pero de ello depende la atracción y

conservación de las personas que se adaptan a su clima.

El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo; sin

embargo cuando las acciones de los empleados generan consecuencias estos

esperan ciertas recompensas y satisfacciones basándose en la percepción que

tienen del clima en la organización.

Un ambiente estable es una inversión a largo plazo, por lo tanto los directivos de las

organizaciones deben percatarse que el medio forma parte del activo de la empresa.

Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el

empleado, los cuales lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un

sentido de valor personal, muchos buscan también la responsabilidad y la

oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden mencionar los

siguientes:

• La calidad del liderazgo.

• El grado de confianza.

• La comunicación ascendente y descendente.

• La responsabilidad.

• Recompensas justas.

• Oportunidades.

81

• El compromiso del empleado.

5. Factores que conforman el clima organizacional

El clima organizacional, esta conformado por escalas o factores que interactúan e

influyen en variables claves tales como, satisfacción, producción y la eficacia, estos

factores, sugieren mucho sobre la manera de cómo se desarrolla el proceso de

dirección en la institución. Las grandes organizaciones se componen de muchos

climas y muchos factores diferentes. Cualquier gerente puede tener un estilo de

supervisión que sea muy distintivo cuando se compara con el clima total.

Los factores del clima organizacional se clasifican en:

a) Estructura organizacional diferente: Este factor comprende elementos tales

como formalización de la estructura, adecuación del planeamiento, consiste en

las opiniones del empleado con relación a los reglamentos y procedimientos,

el grado de formalización de políticas de prácticas normales y las

responsabilidades de cada posición, así como el grado de adecuación de los

planes para lograr los objetivos.

b) Autonomía del trabajo: Dentro de esta categoría se encuentra la

responsabilidad y la obstaculización, la cual consiste en que cada trabajador

debe estar concientizado del trabajo que tiene que realizar, sin tener que estar

consultando todas sus decisiones; se refiere además al sentimiento que tienen

los miembros agobiados con trabajos de rutina y otros requisitos considerados

inútiles.

c) Supervisión rigurosa impersonal: Los elementos que conforman este factor

son, el énfasis en producción y alejamiento. Se refiere al comportamiento del

administrador con supervisión estrecha. La administración no busca

82

comunicación con sus subalternos y se describe un alejamiento sentimental

emocional entre el administrador y sus subalternos.

d) Ambiente abierto, estimulante: Este factor comprende elementos como

conflicto y riesgo, el cual consiste en exteriorizar los problemas existentes

entre los trabajadores y administradores no escondiéndose ni disimulándolos,

así como el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.

e) Orientación centrada en el empleado: Este factor esta conformado por

elementos tales como cordialidad, consideración, tolerancia del error,

recompensa y comprende el sentimiento de que lo quieren a uno, relaciones

de grupo sociales amistosas e informales demostrando con hechos al

trabajador sus derechos humanos y considerando sus errores en vez de

forma amenazante a manera de apoyo y de aprendizaje, haciendo énfasis en

recompensas y premios más bien que en sanciones.

6. Enfoques del clima organizacional.

Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos como

estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la

cordialidad y el apoyo. El enfoque más reciente de la descripción del clima

organizacional consiste en reconocer su naturaleza, tanto estructural como subjetiva.

• Enfoque estructural: Describe el clima organizacional como "Aquel conjunto de

características permanentes que describen una organización, la distinguen de

otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman".

El clima organizacional dentro de la organización puede descomponerse en

términos de estructura organizativa, complejidad de sistema, pauta de

liderazgo y dirección de metas.

83

La estructura define propiedades físicas de una organización que existe sin

considerar componentes humanos del sistema, la estructura es un fenómeno

objetivo que influye mucho en el clima; comprende: la dimensión de la

organización, los productos o servicios, estructura y el número de niveles

jerárquicos.

Las empresas difieren a nivel de su disposición jerárquica, de su actividad

productiva, de su entorno, de sus beneficios sociales y de las posibilidades de

recompensas que ofrecen a sus empleados; llegándose a hablar de aspectos

formales o estructurales de la organización constituidos por Metas, objetivos,

economía, finanzas, estructuras formales de la organización, procesos

administrativos (planeación, organización, dirección y control), cargos, tareas,

informaciones, políticas, normas y directrices, pero los individuos perciben de

manera distinta el clima según su posición en la escala jerárquica, así

mientras más arriba es el punto que ocupa un empleado en la escala

jerárquica, percibirá su organización como menos autocrática y más apta para

renovarse.

El tamaño de las empresas a veces crea más problemas de los necesarios,

ya que una organización grande se cree poderosa y eso hace que no tome en

cuenta los problemas a los cuales se tienen que enfrentar.

Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia

a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos y enfermizos para la

creatividad de sus empleados. Mientras las empresas que son creadoras

tienen climas abiertos, participativos y cálidos; un clima participativo se

caracteriza por una integración de procesos de control y de decisión que está

dispersa en todos los niveles jerárquicos de la organización.

• Enfoque subjetivo: Este enfoque concibe al clima organizacional en términos

de la opinión que el empleado se forma de la organización como, los efectos

84

subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los

administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las

aptitudes, creencias, valores y motivaciones, así como la percepción que el

empleado tiene de sus necesidades sociales que está satisfaciendo y que esta

gozando del sentimiento de la labor cumplida, así como la consideración, es

decir, hasta que punto el empleado juzga que el comportamiento de su

superior es sustentador o emocionalmente distante.

7. Variables posiciónales que inciden en el clima organizacional

Estudios recientes sobre el clima organizacional manifiestan la idea de estudiarlo de

una forma más específica, y para ello se consideran tres tipos de variables que

determinan las características propias de una organización; primero, los que ven el

clima organizacional como una variable independiente, en otras palabras, como un

factor que influye en casos tales como la satisfacción del empleado; en segundo

lugar, el clima organizacional se ha tratado como una variable interpuesta, por

ejemplo entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado; en

tercer lugar, como una variable dependiente la que analiza la manera en que al variar

factores como estilo de liderazgo, se influye en el clima.

A continuación se describen los tres tipos de variables que determinan las

características propias de una organización:

a) El clima como variable independiente.

Es aquella que determina el sentido en que una organización evoluciona, así como

los resultados que se obtienen, incluyendo variables expuestas a sufrir modificación

de parte de la organización y de los encargados de ésta.

Esta variable comprende la estructura organizativa y su administración, reglas,

decisiones, actitudes y se distinguen porque pueden agregar nuevos componentes

85

de causa y efecto, si estos se modifican hacen que se modifiquen las otras, si estas

permanecen sin cambios no sufren generalmente la influencia de las otras variables.

Bajo esta variable el clima es visto como un factor que influye en cosas como la

satisfacción del empleado. Los resultados de las investigaciones reflejan que el clima

organizacional es una determinante significativa de satisfacción individual en el oficio

y que esta satisfacción crece al aumentar su percepción de las oportunidades de

promoción, progreso y el desarrollo personal influyendo de tal manera en el

desempeño, dando como resultado mayor productividad y más alto rendimiento.

b) El clima como variable interpuesta

Según esta variable se ha encontrado que el clima organizacional actúa como un

intermediario para enlazar factores organizacionales como la estructura, con la

satisfacción o rendimiento del trabajador.

Dar a los empleados más autonomía y vincular las revisiones de desempeño

directamente con los programas de compensación, influyen en la satisfacción de los

trabajadores y de este modo se cumple una función de enlace entre la organización

misma y las actividades, y el comportamiento del personal.

Rensis Likert51 en muchos estudios ha considerado el clima organizacional como una

variable interpuesta entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento

gerencial y el desempeño o satisfacción gerencial.

Según las consideraciones de Likert, la estructura organizativa más funcional debe

ser flexible, con un clima flojamente estructurado, con fuertes normas de

responsabilidad e iniciativa personal. Ofreciendo recompensas pero también críticas

al desempeño pobre, obteniendo así una cantidad moderada de conflictos, una

51 Autor del modelo “Alfileres de la Unión que consiste en que los administradores son miembros de varios grupos, uno que los une a un grupo superior y otro en el que participan con sus subalternos.

86

productividad global más elevada y la satisfacción con el empleo alto; alcanzando así

un factor organizacional formal (liderazgo) con el espíritu de trabajo y la producción

de los empleados.

c) Clima como variable dependiente.

Es la variable que resulta del efecto de los dos precedentes. Estas variables reflejan

los resultados obtenidos por la organización: Productividad, gastos de la empresa,

ganancias y pérdida; estas variables constituyen la eficacia organizacional de una

empresa.

Se ha encontrado que la estructura organizacional formal, incluyendo la división del

trabajo, los patrones de comunicación y las políticas y procedimientos tienen efecto

sobre la forma que el empleado percibe su clima.

Los programas de adiestramiento pueden tener importancia sobre el clima

organizacional, ya que reducen la discrepancia entre el clima preferido y el que

percibe el empleado como clima de organización.

El clima organizacional visto como variable dependiente ha encontrado muchos

factores que tienen efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima

de la organización, entre estos factores se encuentran:

• Tecnología.

• La estructura.

• El liderazgo.

• Supuestos y prácticas administrativas.

• La división del trabajo.

• Los patrones de comunicación.

• Las políticas y procedimientos.

• Las personalidades y las necesidades de los trabajadores.

87

Estos factores influyen y hacen variar la forma de percepción del clima

organizacional por parte de los dirigentes y dirigidos.

8. Clasificación de las variables y subvariables que integran el clima organizacional.

Variables en relación con la organización:

• Estructura: Las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay

en el grupo, cuántas reglas y procedimientos hay. Se insiste en el papeleo y el

conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal.

• Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que

consultar todas sus decisiones, cuando hay que hacer un trabajo, cuál es su

trabajo.

• Recompensa: El sentimiento que se le recompensa por hacer bien su trabajo;

se hace énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones; la

equidad percibida de las políticas de paga y promoción, son relativas al trabajo

desempeñado.

• Riesgos: El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se

insiste en corregir riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.

• Calor: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera

del grupo de trabajo; el énfasis en el afecto, la permanencia de grupos

sociales amistosos e informales

• Apoyo: La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo;

énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

88

• Niveles de desempeño: La percepción existente acerca de las exigencias de

mejorar los rendimientos en el trabajo y la percepción de la importancia de

fomentar el mayor rendimiento del personal.

• Conflicto: Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salga a la luz y no permanezcan

escondidos o se disimulen.

• Identidad: El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es

miembro valioso de un equipo de trabajo.

Subvariables en relación con el individuo son las que se detallan a continuación:

edad, sexo, estado civil, antigüedad, nivel académico y otras.

9. Medición del clima organizacional.

Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una

adecuada medición del clima organizacional, tal como se puede observar a

continuación.

VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CONSIDERADAS POR DIVERSOS

AUTORES.

LINKER LITWIN Y STRINGER

FOREHAN Y GILMER HAPIN Y CROFTS

1.Métodos de mando

1.Estructura organizacional

1.Tamaño de la organización

1.Cohesión entre el grupo

2.Naturalezas de las fuerzas

2.Responsabilidad 2.Estructura organizacional

2.Grado de compromiso del grupo

3.Naturaleza de los procesos de comunicación

3.Recompensa 3.Complejidad sistemática de la organización

3.Moral de grupo

89

4.Naturaleza de los procesos de influencia y de interacción

4.Riesgos 4.Estilos de liderazgo

4.Apertura de espíritu

5.Toma de decisiones

5.Apoyo 5.Orientación de fines

5.Nivel efectivo de las relaciones con la administración superior

6.Fijación de objetivos o de las directrices

6.Normas 6.Importancia de la producción

7.Procesos de control

7.Conflictos

8.Objetivos de resultados y de perfeccionamiento

Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may, Hispanoamérica, S.A.

1986. P. 182

10. Elementos que se utilizan para determinar el clima organizacional

• Conformidad. El sentimiento que hay muchas restricciones impuestas desde

afuera en la organización; el grado en que los miembros sienten que hay

muchas normas, procedimientos y prácticas a las que deben avenirse en lugar

de poder hacer el trabajo como lo consideren conveniente.

• Responsabilidad. Se da a los miembros de la organización responsabilidad

personal para alcanzar su parte de las metas de la organización; el grado en

que los miembros sienten que pueden tomar decisiones y solucionar

problemas sin consultar con sus superiores a cada paso.

• Normas. El énfasis que pone la organización en el buen desempeño y la

producción destacada, incluyendo el grado en que los miembros sienten que

90

la organización establece metas que son un reto para ellas y comunica a los

miembros el compromiso con ellas.

• Recompensas. El grado en que los miembros sientan que se les reconoce el

trabajo bien hecho y se los recompensa por ello en lugar de ignorarlos,

criticarlos o castigarlos cuando algo sale mal.

• Claridad de la organización. El sentimiento entre los miembros que las cosas

están bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente en lugar

de ser desordenadas, confusas o caóticas.

• Cordialidad y apoyo. El sentimiento que la afabilidad es una norma de valor

en la organización; que los miembros confían los unos en los otros y se

ofrecen apoyo. El sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el

ambiente laboral.

• Liderazgo. La disposición por parte de los miembros de la organización para

aceptar el liderazgo y la dirección de los calificados. A medida que aparecen

necesidades de liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumirla y

se les recompensa por su eficacia. La organización no está dominada por uno

o dos individuos ni dependen de ellos.

11. Responsabilidad social corporativa. Es la obligación hacia la sociedad asumida por las empresas. La empresa

socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y

minimiza sus efectos negativos.

Las responsabilidades sociales pueden ser catalogadas más específicamente, a

continuación:

91

• Producir bienes y servicios que la sociedad quiere a un precio que perpetué el

negocio y satisfaga sus obligaciones con los inversionistas.

• Obediencia de las leyes locales, estatales, federales e internacionales

importantes.

• Cumplimiento de otras expectativas sociales, no consignadas en la ley. Como

tal la ética es una dimensión de la responsabilidad social.

• son comportamientos adicionales y actividades que la sociedad halla

deseables y que dictan los valores de las empresas. Algunos incluyen el

apoyo a proyectos comunitarios y contribuciones caritativas.

12. Relaciones laborales.

Son el sistema de relaciones entre los trabajadores y la administración. Uno de estos

sistemas de relación más famosos son los sindicatos que reclutan miembros,

recogen cuotas y se aseguran de que los empleados sean tratados con justicia con

respecto a salarios, condiciones de trabajo y otros.

Cuando los trabajadores se organizan con el propósito de negociar con la

administración para mejorar sus salarios, horario o condiciones de trabajo, se

involucran dos procesos:

• Sindicalización: Los trabajadores se unen a los sindicatos a través de un

organizador sindical o representante de un sindicato local, los trabajadores se

enteran de los beneficios que pueden percibir si se unen.

Los trabajadores votan a favor de un sindicato por cuatro factores

significativos:

92

a. Factores económicos: Son importantes, especialmente para

trabajadores con salarios bajos; el sindicato intenta elevar la tasa

salarial por medio de sus miembros.

b. La insatisfacción en el trabajo anima a los trabajadores a buscar un

sindicato. Las practicas de supervisiones inadecuadas, el favoritismo, la

falta de comunicación y disciplina percibida injusta o arbitraria y la

remoción son disparadores específicos de la insatisfacción en el

trabajo.

c. La creencia de que con el sindicato obtendrán posbeneficios deseados

puede generar un voto pro sindicato.

d. La imagen del sindicato puede determinar si un trabajador insatisfecho

lo buscara.

• Negociación colectiva: La administración y los sindicatos se involucran en un

acuerdo sobre salarios, horario y condiciones de trabajo. Durante este proceso

pueden ocurrir dos tipos de disputas:

a. Los trabajadores pueden irse a la huelga para obligar al acuerdo según

sus términos. Tal acción es conocida como huelga económica y esta

permitida por la ley.

b. Una vez que se firma el acuerdo, la administración y el sindicato

todavía pueden estar en desacuerdo sobre la interpretación del

acuerdo. Usualmente resuelven sus disputas mediante el arbitraje.

93

13. Necesidad de administrar las relaciones con los trabajadores.52

Hay que hacer notar los problemas de administración en todos los sistemas sociales;

cuando los integrantes de un grupo tratan de trabajar juntos para lograr propósitos

específicos, se producen por complejidades de Planeación, Organización, Dirección

y Control.

Se reconozca explícitamente o no, una función de las relaciones laborales, existe en

toda la organización. El hacer que esta función de administración de personal sea

más sistemática e identificada, como una responsabilidad de la dirección superior, se

basa en el hecho de que para la mayoría de las organizaciones los costos de

recursos humanos son una de las categorías de costos más elevados con que se

enfrenta. Por ello este recurso, como otros, debe ajustarse a una administración

efectiva. La necesidad de administrar las relaciones laborales, se origina de tres

fuentes:

• Escasez: es la carencia de recursos humanos.

• Valores: son los que se adquieren y aprenden.

• La dificultad en el manejo: Ninguno de ellos se escapa a una relativa dificultad

en la dirección de los recursos humanos.

F. ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA

1. Concepto de administración de la fuerza de trabajo diversa (AFTD).

• “Es la administración de una fuerza laboral culturalmente diversa mediante el

reconocimiento de las características comunes a grupos de empleados

específicos, mientras se trata a esos empleados como personas y sus

diferencias se apoyan, nutren, y utilizan en beneficio de la organización”.53

52 Administración Moderna de Personal, Joaquín Rodríguez Valence, 2ª Edición, ECAFSA, Año 2000, Pág. 15 53 Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. G-1

94

• “Es conocer las características comunes y no comunes de los empleados

(género, edad, estado civil, discapacidad, orientación sexual, raza, clase

económica, nivel educativo, etc.) que forman parte del clima organizacional,

para el manejo adecuado de ellas”.54

2. Importancia de la administración de la fuerza de trabajo diversa (AFTD).

En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevan a cabo las labores

importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo la

mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco

frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de

compañías importantes. En cualquier capital del mundo, de habla española, las

mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se podían contar con los dedos de la

mano. Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a

las mujeres tendía a ser inferior a la de los varones, que necesitaban mejores

ingresos.

En la actualidad, la mayoría, de los países han adoptado legislaciones que

establecen igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en

niveles de ingresos persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones

por razones de sexo pronto serán un recuerdo.

La diversidad de la fuerza de trabajo es una tendencia importante para el trabajo. la

mano de obra se ha ido diversificando a medida que las mujeres, los miembros de

minorías y las personas mayores fluyen a la fuerza de trabajo. La diversidad se ha

definido como todo atributo que los seres humanos usarían para decirse “esa

persona no es igual a mí” y por lo tanto incluyen factores como raza, edad, valores y

normas culturales.

54 Elaborado por Argueta Dora María, Barillas Jenny y Melara Nahomy.

95

La mayor diversidad presentará muchos retos para la administración de personal; por

ejemplo, a medida que la mano de obra vaya envejeciendo, los patrones tendrán que

ir afrontando costos más elevados para gastos médicos y aportaciones para

pensiones.

Con más mujeres en la fuerza de trabajo, el aumento de las parejas con dos carreras

obligará a más empresarios a establecer guarderías, dentro o cerca de las

compañías, y a adaptarse a las necesidades de viajes, honorarios y traslados de los

empleados que forman parte de parejas con dos carreras.

Conseguir la unanimidad en una mano de obra diversificada también podría

convertirse en un reto considerable para el departamento de personal.

Hoy en día operan dos realidades fundamentales e inconsistentes en cuanto a la

diversidad:

• Una es que las organizaciones afirman que pretenden elevar al máximo la

diversidad, sólo la semejanza. La ausencia de cambios produce monotonía y

aburrimiento. El aburrimiento conduce a la fatiga y esta a su vez provoca

errores.

• La habilidad de controlar ciertos aspectos de la labor diaria, como la velocidad

a la que fluye una línea de producción en una compañía de bebidas

embotelladas.

96

3. Características de la administración de la fuerza de trabajo diversa (AFTD).

Toda empresa que aplique el modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo

Diversa (AFTD) puede mostrar las características que se describen a continuación:

- Cuenta con programas de capacitación, programas de diversidad personal

adecuados que fomenten una cultura inclusiva, es decir que todos se sientan

involucrados en todo lo que se dice y hace en las actividades de la empresa.

- Permite la expresión y el crecimiento personal y profesional por medio de

valores y aspiraciones compartidas.

- Incremento en la competitividad empresarial, pues al contar con fuerza de

trabajo diversa se cuenta también con una mayor diversidad de clientes a

quienes se les puede brindar una respuesta a sus necesidades.

- Existe un clima organizacional favorable para el desarrollo de las actividades

cotidianas de los empleados que lleva a la empresa a obtener el máximo

beneficio de estos.

Estas pueden variar de una empresa a otra dependiendo de las políticas

organizacionales que se hayan adoptado para fomentar la diversidad, debido a que

estas son un reflejo de los directivos de la organización, así como lo manifiesta

Rajesh Subramanian:55

“Es responsabilidad del líder de la compañía el romper barreras: no en nombre de la

igualdad, sino de la diversidad. No por amabilidad, sino por necesidad; la

homogeneidad es un suicidio en el mundo de los negocios –especialmente ahora

55 Presidente de la compañía FedEx, Canadá

97

que operamos en una economía global. Con este objetivo, las organizaciones deben

procurar una fuerza de trabajo diversa”.

4. Ventajas competitivas a través del Modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo Diversa (AFTD)56

4.1 Ayuda a atraer, conservar y motivar empleados.

Para las compañías que se enfrentan a una demografía cambiante y necesidad de

negocios, la diversidad simplemente tiene buen sentido. Las compañías con

reputación de brindar oportunidades a empleados diversos tendrán ventaja

competitiva en el mercado laboral, debido a que serán buscadas por los empleados

más calificados. Además, cuando los trabajadores creen que sus diferencias no son

meramente toleradas sino valoradas pueden volverse más leales, productivos y

comprometidos.

4.2 Logra mayor conocimiento del mercado diversificado.

Una fuerza de trabajo multicultural puede aportar a una compañía mayor

conocimiento de las preferencias y hábitos de consumo de este mercado

diversificado. Este conocimiento puede ayudar a las compañías en el diseño de

productos y desarrollo de campañas de mercado para cubrir las necesidades de esos

consumidores. Así mismo, al menos para algunos productos y servicios, una fuerza

de ventas multicultural puede ayudar a una organización a vender productos

diversos. Una fuerza de trabajo diversa también puede dar a una compañía un

margen de competitividad en una economía global, facilitando la comprensión de

otras costumbres, culturas y necesidades de mercado.

56 Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 408

98

4.3 Promueve creatividad, innovación y solución de problemas.

La diversidad del trabajo en equipo promueve la creatividad y la innovación porque la

gente con antecedentes distintos aporta perspectivas diferentes sobre un asunto. Los

grupos diversos poseen una base más amplia de experiencia para enfocar un

problema; cuando se manejan con efectividad idean más opciones y crean más

soluciones que las adoptadas por grupos homogéneos. Las distintas fuerzas de

trabajo también tienen mayor facilidad para desviarse de los enfoques y prácticas

tradicionales. La presencia de diversidad también ayuda a minimizar el pensamiento

de grupo.

4.4 Eleva la flexibilidad de la organización.

Una fuerza de trabajo diversa puede incrementar la flexibilidad de la organización,

por que el manejo exitoso de la diversidad requiere de una cultura corporativa que

tolere estilos y enfoques diferentes. Las políticas y procedimientos menos restrictivos

y métodos operativos menos estandarizados permiten a las organizaciones ser más

flexibles y así estar en posición de responder pronto a los cambios ambientales.

5. Organizaciones multiculturales.57

Para capitalizar los beneficios y minimizar los costos de la fuerza laboral diversa, las

organizaciones necesitan examinar sus supuestos de la gente y su cultura

(homogeneidad, similitud y diferencia, equifinalidad, contingencia cultural), para así

poder comprender las diferentes reacciones que los empleados tienen ante las

distintas situaciones que se generan en la empresa a causa de la diversidad de

empleados.

Las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos:

57 Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 410

99

• Monolíticas:

Este tipo de organización tiene muy poca integración cultural; en otras palabras

emplea pocas mujeres, minorías o cualquier otro tipo distinto de la mayoría. La

organización es muy homogénea en términos de su población de empleados.

En las organizaciones monolíticas, cuando se emplean grupos distintos a la norma

se colocan en puestos de bajo nivel. Los miembros de grupos minoritarios tienen que

adaptar las normas de la mayoría para sobrevivir. Este hecho, unido a números

reducidos mantiene bajos los conflictos entre los grupos. Prevalece la discriminación

y el perjuicio en general, la integración formal es casi inexistente y los miembros de

los grupos minoritarios no se identifican mucho con la compañía.

• Plurales:

Tienen una población de empleados mas diversa y dan los pasos necesarios para

involucrar personas con antecedentes diferentes de genero, raza o cultura. Estas

compañías adoptan un enfoque de acción afirmativa para el manejo de la diversidad;

tratan activamente de contratar y capacitar una fuerza de trabajo diversa y de

asegurarse contra la discriminación de miembros de grupos minoritarios. En común,

tienen mucha mayor integración que las organizaciones monolíticas; pero al igual

que estas a menudo cuentan con grupos de minorías en ciertos niveles o funciones

particulares dentro de la organización.

Debido a la mayor integración cultural, los programas de acción afirmativa y de

capacitación, la organización logra mayor aceptación para miembros de grupos

minoritarios dentro de la red informal, menor discriminación y prejuicio. Las

oportunidades de empleo mejoradas crean mayor identificación con la empresa entre

miembros de grupo minoritarios. Aunque, con frecuencia, el resentimiento de los

100

miembros de grupos mayoritarios, aunado al incremento de mujeres y minorías,

crean más conflicto que en una organización monolítica.

• Multiculturales:

Estas organizaciones integran plenamente género, raza y miembros de grupos

minoritarios, formal e informalmente. La organización multicultural se distingue por la

ausencia de prejuicios y discriminación y por los bajos niveles de conflicto

intergrupales. Generan un ambiente sinérgico donde todos los miembros contribuyen

a su máximo potencial y las ventajas de la diversidad pueden ser plenamente

aprovechadas.

Las organizaciones multiculturales, por carecer de prejuicios emplean personal

perteneciente a distintos grupos, sean estos minoritarios o no, y se les otorga a todos

igual oportunidad de aplicar a un puesto operativo como gerencial. Los miembros de

grupos minoritarios cuentan con el apoyo de todo el personal y estos se capacitan

para valorar las diferencias que estos poseen. El hecho de mantener programas de

capacitación y el fomentar el pensamiento de “aceptación y valoración” de las

diferencias, que crean la diversidad en la fuerza de trabajo, permite minimizar los

conflictos y aumentar la proactividad en cada elemento de la .organización.

6. Formas en las que las organizaciones pueden cultivar una fuerza de trabajo diversa.58

Los planes de una organización para volverse multicultural y sacar el mayor

provecho de su fuerza de trabajo diversa deben incluir:

• Liderazgo y compromiso de la alta dirección: Esto es decisivo para el

triunfo de los programas de diversidad. Una forma de comunicar este

58 Administración una ventaja competitiva, Thomas S. Baterman, Scott A. Snell, año 2004, Pág. 411

101

compromiso a todos los empleados es incorporar actitudes de diversidad en la

organización, dentro de la declaración de la misión corporativo y de los planes

y objetivos estratégicos. El equilibrio gerencial puede estar vinculado

directamente para alcanzar los objetivos de diversidad. El financiamiento

adecuado se debe asignar al esfuerzo de diversidad para asegurar su éxito.

La alta dirección también puede establecer un ejemplo para otros miembros

de la organización mediante la participación obligatoria en programas de

diversidad de todos los gerentes.

• Evaluación organizacional: El paso siguiente en la administración de la

diversidad es llevar a cabo una evaluación permanente de la fuerza de trabajo

de la organización, su cultura, políticas y prácticas en áreas como:

reclutamiento, promociones, beneficios y compensaciones. Así mismo, se

debe de evaluar la demografía del acervo laboral y de la base de clientes.

• Atracción de empleados: Las compañías pueden atraer una fuerza de

trabajo diversa y calificada a través del uso efectivo del reclutamiento,

acomodo del trabajo de los empleados y de las necesidades laborales y la

oferta alternativa de arreglos de trabajo.

• Capacitación para la diversidad: Los empleados se capacitan en una

distinta variedad de formas. Los programas de capacitación para la diversidad

intentan identificar y reducir los prejuicios ocultos y desarrollar las habilidades

necesarias para administrar con eficacia una fuerza de trabajo diversa.

• Conservación de empleados: A medida que el reemplazo de trabajadores

calificados y experimentados se vuelve más difícil y costoso, retener buenos

trabajadores se volverá mucho más importante.

102

7. Forma de esquematizar las causas y efectos del clima organizacional de las empresas

La mejor manera de identificar problemas (clima organizacional) y esquematizar las

causas y efectos de su origen, es a través de la participación de todos los miembros

del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus

sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en

diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de

Pescado creado por Ishikawa.

“El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema”. Se conoce también como

diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de

Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

El Diagrama de causa y Efecto es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que

permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles

causas que pueden estar contribuyendo para que el ocurra.

El objetivo de esta herramienta es sistematizar y consensuar las posibles causas que

intervienen en una problemática concreta, de manera que se puedan elaborar

hipótesis y espacios posibles de intervención.

Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación

que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del

problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe

una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

El Diagrama de Ishikawa es utilizado por el modelo AFTD (Administración de la

Fuerza de Trabajo Diversa) para:

103

• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

análisis y la identificación de soluciones.

• Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

• Modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con

soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

• Educar sobre la comprensión de un problema.

• Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

• Mostrar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un

determinado problema.

• Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

• Sirve para señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. No basta con

decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que ordenar las causas para poder

solventarlas.