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Departamen ación to Académico de AdministrTrabajo de Graduación El Perfil de la Mujer Emprendedora: ¿Son realmente diferentes de sus pares masculinos? Un estudio exploratorio sobre casos Argentinos

Autor: Mariela Vivot (17192) Mentor: Sergio Postigo Victoria, 26 de Agosto de 2009

Mariela I. Vivot Índice

1

RESUMEN ......................................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 5

1.1 IMPORTANCIA DEL TEMA .................................................................................................. 5 1.2 OBJETIVOS Y PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 8 1.3 METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 8

1.3.1 Tipo de Estudio................................................................................................................. 11

CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 14

2.1 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR ..................................... 14 2.2 LA MUJER EMPRENDEDORA Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS ................................ 15

2.2.1 Objetivos y Estructura Organizacional ........................................................................... 17 2.2.2 Problemas u Obstáculos en el desarrollo del emprendimiento ........................................ 19 2.2.3 Estilo de Gestión .............................................................................................................. 23

2.3 LA ACTIVIDAD Y LA MUJER EMPRENDEDORA EN ARGENTINA ............................ 26 2.3.1 Industria de Servicios ....................................................................................................... 28

CAPÍTULO 3: EL TRABAJO DE CAMPO ................................................................................ 31

3.1 LA MUESTRA DE EMPRENDEDORES RELEVADA ....................................................... 31 3.2 LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD.......................................................................... 32

CAPÍTULO 4: RESULTADOS ..................................................................................................... 50

4.1 MOTIVACIONES PERSONALES ........................................................................................ 50 4.2 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................................................................. 52 4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 55 4.4 PROBLEMAS U OBSTÁCULOS EN EL DESARROLLO DEL EMPRENDIMIENTO ..... 56 4.5 ESTILO DE GESTIÓN ........................................................................................................... 59

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES ....................................................................... 63

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 71

ANEXO I: ENCUESTA .................................................................................................................. 75

ANEXO II: ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ..................................................................... 80

RESUMEN

Mariela I. Vivot Resumen

3

Resumen En la última década, se ha observado una tendencia creciente en la cantidad de

emprendimientos creados por mujeres, los cuales han tenido un gran impacto en la sociedad y

han convertido a las mujeres en las nuevas protagonistas de la creación de empresas. A partir

de este fenómeno, ha aumentado el interés de la literatura empírica por analizar la incidencia

del género en el proceso de creación de empresas. Sin embargo, las investigaciones han

relegado en gran medida los aspectos organizacionales del perfil emprendedor, incluyendo los

objetivos, la estructura organizacional, el estilo de gestión y los problemas enfrentados en el

desarrollo de la empresa. Consecuentemente, el desafío que se plantea es lograr comprender

en qué aspectos son similares o diferentes las características del perfil emprendedor por

género. La metodología utilizada consistió en un estudio exploratorio, basado en encuestas

online y entrevistas en profundidad realizadas a mujeres y hombres emprendedores de la

industria de servicios.

Los resultados de la investigación sugieren que existen tanto diferencias como similitudes por

género respecto de las variables organizacionales. Por lo tanto, no se puede arribar a una única

conclusión respecto del perfil de la mujer y el hombre emprendedor, sino que cabe hacer una

distinción respecto de las variables estudiadas. Finalmente, se concluye que el perfil

emprendedor femenino y masculino resultan similares en aquellos factores afines al

emprendimiento tales como objetivos, estructura organizacional y problemas enfrentados en el

desarrollo de la empresa. Estas similitudes se presentan, debido a la motivación económica y

las limitaciones del contexto nacional, que influyen sobre los emprendimientos, haciendo que

adopten características básicas similares tales como pequeña escala y escasa disponibilidad de

recursos. Por el contrario, los perfiles resultan diferentes en los aspectos directamente

relacionados con la personalidad y experiencia del propio emprendedor, particularmente las

motivaciones y el estilo de gestión, como consecuencia de las limitaciones que las mujeres

enfrentan en el mercado laboral. Así pues, las mujeres emprendedoras desarrollan un estilo de

gestión más participativo, humano e íntegro que aquel de sus pares masculinos. En otras

palabras, el género constituye una variable relevante para definir a un emprendedor, pero no es

determinante en su totalidad.

1. INTRODUCCIÓN

Mariela I. Vivot Introducción

5

1. Introducción

1.1 Importancia del Tema

En la última década, las mujeres han desarrollado una cantidad sin precedentes de

emprendimientos. Han dejado las grandes corporaciones para lanzarse al trabajo independiente

debido a un lento desarrollo profesional y expectativas insatisfechas al no lograr alcanzar

cargos de mayor jerarquía. Incluso, están cumpliendo sus deseos personales de ser su propio

jefe y lograr el éxito en los negocios (Buttner 1993), adoptando un estilo de gestión interactivo

altamente efectivo y beneficioso para la organización.

Por esta razón, las mujeres se han convertido en las nuevas protagonistas de la creación de

empresas. Este fenómeno juega un papel importante en el crecimiento económico y desarrollo

social, ya sea, sirviendo como agentes de cambio, constituyendo una fuente primordial de

innovación o creando nuevos puestos de trabajo. Cabe destacar que en los Estados Unidos,

estos emprendimientos emplean alrededor de 13 millones de personas y generan US$1.9

trillones en ventas (Center for Women´s Business Research 2007). En este mercado

globalizado y versátil, nuevas oportunidades están siendo abiertas para desplegar y canalizar la

energía, capacidades y competencias de las mujeres (Sarri y Trihopoulou 2005).

Para el año 1990, en los Estados Unidos, la tasa de creación de empresas de las mujeres

duplicaba a la de los hombres (Buttner 1993). Ya por ese momento se comenzaba a anticipar

una tendencia creciente de las mujeres emprendedoras en la creación de empresas. Incluso,

entre 1997 y 2006, el número de empresas constituidas mayoritariamente por mujeres, creció

de 5.4 a 7.7 millones, un incremento del 42%, casi duplicando el aumento de la totalidad de

empresas (23%) (Center for Women´s Business Research 2008). Por lo tanto, resulta

interesante poder realizar un estudio que permita comprender las características del perfil

emprendedor femenino y como han logrado alcanzar el éxito con sus emprendimientos.

A nivel local, se ha observado que la Argentina se encuentra entre los diez países con mayor

intencionalidad al momento de emprender, mostrando un 16,5% de actividad emprendedora


6

naciente, lo que lleva a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 años) está

involucrado en algún tipo de actividad emprendedora. Más aún, el país cuenta con una alta

tasa de participación femenina, que se ha incrementado de un 7,3% a un 13,35% entre el 2005

y 2007. Este aumento parece reafirmar la tendencia creciente de las mujeres emprendedoras en

Argentina. Sin embargo, este fenómeno se debe al deterioro de la situación económica local,

en el cual las mujeres desarrollan emprendimientos por una necesidad, más que por el

aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocios, y por las condiciones desiguales que

enfrentan en el trabajo en relación de dependencia.

A pesar de la tendencia creciente en la cantidad de emprendimientos creados por mujeres, y

del impacto que éstos parecen tener, tanto en la sociedad como en la economía (Brush 1992),

la gran mayoría de los estudios se han orientado hacia la creación de empresas por parte de los

hombres. De acuerdo con la revisión bibliográfica realizada para este trabajo, podría decirse

que la contribución realizada por las mujeres emprendedoras no fue debidamente reconocida

por los trabajos académicos hasta mediados de 1980. Esto no es sorprendente considerando

que, a pesar de que las mujeres han desarrollado sus propios negocios a lo largo de la historia,

el interés público y de la literatura por el fenómeno de las mujeres emprendedoras es

relativamente reciente. Aunque se le ha prestado poca atención a los factores organizacionales,

con el tiempo, y gracias a la importancia que han ganado estos emprendimientos, se han

llevado a cabo más estudios sobre el tema. Esto sugiere que, en la actualidad, el rol del hombre

y la mujer se están modificando.

A lo largo de la historia, hombres y mujeres han recibido diferentes señales respecto de lo que

se esperaba de ellos. Mientras que los hombres debían parecer competitivos, fuertes y en

control, en cambio, las mujeres debían mostrarse como personas gentiles, cooperativas o que

proveían un servicio ocupando roles domésticos. Adicionalmente, los hombres han podido

adquirir más experiencia organizacional, mientras que las mujeres han llevado a cabo más

trabajo voluntario (Rosener 1990). Hoy se puede observar que cada vez más mujeres

completan su educación universitaria y se insertan en el mercado laboral. Incluso, muchas de

ellas se han vuelto trabajadoras de tiempo completo o ejecutivas en grandes organizaciones.

Resulta relevante, entonces, entender el impacto que estos cambios han traído sobre el perfil


7

de la mujer emprendedora y el conjunto de emprendimientos que han desarrollado. Pero más

importante aún, ¿Son las mujeres y hombres emprendedores realmente diferentes? (SBA

2007) y ¿En qué aspectos resulta similar o diferente el manejo de sus emprendimiento?

Según Carter (2000), los primeros estudios (Schreier 1973; Schwartz 1976; Watkins y

Watkins 1984; Goffey Scase 1985; Hisrich y Brush 1986) presentaban a las mujeres

emprendedoras como un grupo homogéneo y existía una aceptación implícita de los

investigadores, que luego de la etapa inicial del emprendimiento, había pocas diferencias

significativas con sus pares masculinos. Sin embargo, cuando el foco de la investigación

evolucionó hacia el efecto del género sobre la experiencia del trabajo independiente y el

rendimiento del emprendimiento, las diferencias claramente ligadas al género comenzaron a

hacerse más notables. Por eso, es importante que las mujeres emprendedoras no sean tratadas

como una categoría monolítica, y se consideren un grupo complejo y diverso, con una

variedad de antecedentes, circunstancias y experiencias (Green y Cohen 1995 en Sarri y

Trihopoulou 2005).

Con el fin de responder a esta problemática, se tuvieron en cuenta las variables acordes al

marco que Gartner (1985 en Brush 1992) propone para la creación de empresas. Este

identifica claramente cuatro aspectos en la creación y propiedad de una empresa: (i)

individual referido a antecedentes demográficos, características psicológicas, motivaciones y

experiencia educacional y laboral del emprendedor; (ii) organizacional referido a estrategia,

estilo de gestión y problemas enfrentados en el desarrollo del emprendimiento; (iii) proceso

de creación o adquisición referido a adquisición del capital y comportamiento de networking

y (iv) entorno referido a cómo afectan los factores económicos a los emprendimientos. Este

trabajo de investigación se concentrará en los aspectos organizacionales, los objetivos y

estructura organizacional, problemas enfrentados en el desarrollo del emprendimiento y el

estilo de gestión, ya que típicamente estos parecen ser los factores más limitantes en la

creación de empresas (Brush 1992). Aunque los otros aspectos no serán analizados en

profundidad, se tendrán en cuenta para una mejor comprensión del tema y sus implicancias.


8

Por otro lado, este estudio consideró como investigaciones de referencia las tesinas de Cruzate

(1999) y Menis (2000) donde se compararon un conjunto de variables individuales entre

mujeres y hombres emprendedores para determinar similitudes y diferencias. Por ello,

siguiendo con esta línea de investigación, se tomaron las variables organizacionales y se

utilizó una metodología menos subjetiva, focalizando el objeto de estudio en la industria de

servicios, donde la creación de empresas por parte de mujeres ha sido predominante en los

últimos años.

Es así que el presenta trabajo intentará profundizar la comprensión acerca del género en el

proceso de creación de empresas, comprendiendo el estilo de gestión de las mujeres

emprendedoras, más que explicando las condiciones necesarias para ser una emprendedora

exitosa.

1.2 Objetivos y Preguntas de Investigación

El objetivo principal de este trabajo es analizar en qué aspectos son similares o diferentes las

características del perfil emprendedor de acuerdo al género. Con este propósito, se consideró

como sector de análisis la industria de servicios para poder profundizar sobre estas variables

con una única lógica, que permita un mayor entendimiento del tema.

Las preguntas que se pretende responder son:

• ¿Es el perfil de la mujer emprendedora diferente del de sus pares masculinos?

• ¿Son los aspectos organizacionales en la creación de empresas diferentes por género?

• ¿Es el género una variable relevante al definir a un emprendedor?

1.3 Metodología

La recolección de la información se llevó a cabo a través de fuentes primarias y secundarias.

Las fuentes primarias consistieron en encuestas online y entrevistas en profundidad a un

grupo de emprendedores de ambos géneros.


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Las encuestas online, se utilizaron como una técnica para evaluar cuantitativamente las

variables organizacionales elegidas, en las mujeres y hombres emprendedores. Para esto, se

desarrolló un cuestionario (Anexo I) a través de un sitio web (www.e-encuesta.com.ar), que

incluyó tanto preguntas cerradas como abiertas. Las preguntas cerradas se pre-establecieron y

se limitó el rango de respuestas con el fin de poder comparar de manera directa, respecto de

cada una de las variables, las características de los emprendedores. Luego, una vez disponible

la encuesta, se envió el link a todos los emprendedores para que pudieran entrar al sitio y

participen contestando el cuestionario.

Mientras que las preguntas cerradas fueron de carácter obligatorio, las abiertas no lo fueron

permitiéndole al encuestado aportar más información sobre el tema y su respuesta específica,

si así lo deseaba. Dentro de las preguntas “cerradas” que contienen categorías de respuesta

delimitadas (Sampieri y Collado 1998), se incluyeron diferentes tipos de preguntas con varias

alternativas de respuesta. Por un lado, están aquellas donde el respondiente debe elegir la

opción que describa más adecuadamente su respuesta. Por otro lado, están aquellas donde el

encuestado puede elegir más opciones de respuesta, ya que las categorías no son mutuamente

excluyentes. Y finalmente, están aquellas donde el respondiente debe jerarquizar opciones, de

acuerdo a su perfil o el de su emprendimiento.

Es necesario comprender, entonces, la aplicación de los tipos de preguntas para poder

interpretar los resultados. A continuación se presenta una breve explicación que mostrará

cómo se analizará el contenido del cuestionario llevado a cabo. Por ejemplo, en aquellos casos

en que la pregunta presente varias opciones de respuesta y el encuestado deba elegir una sola,

como “¿Cuál considera de los siguientes ámbitos financieros el más problemático?”, se

consideró como válida aquella que obtenía el mayor porcentaje de respuestas del total de la

muestra.

En otro caso, donde el encuestado debía jerarquizar las respuestas como: “¿En qué términos

mide el rendimiento de la compañía?”, se calculó la media aritmética de cada una de las

opciones para observar que puesto la muestra le asignó. Luego, se tomaron en cuenta aquellas

tres respuestas con la menor media aritmética.

http://www.e-encuesta.com.ar/


10

Las entrevistas en profundidad, por otra parte, se utilizaron como una técnica para evaluar

cualitativamente las variables. Para esto, además de incluir el cuestionario pertinente, se

desarrollaron preguntas abiertas (Anexo II). Luego, una vez realizadas las entrevistas, se

transcribieron los resultados obtenidos en una breve caracterización de los emprendedores y

sus respectivas empresas.

El objeto de estudio se constituye principalmente de fundadores de empresas del sector de

servicios, ubicados en la Capital federal y/o Gran Buenos Aires con una antigüedad no mayor

a 10 años. El trabajo se focalizó en la industria de servicios para lograr una interpretación más

precisa y adecuada de los resultados, teniendo en cuenta que el perfil emprendedor varía de

acuerdo a la industria.

Como muestra se consideraron un grupo de 30 empresarios exitosos donde la mitad de ellos

son hombres y el resto mujeres. El tamaño de la muestra implica una limitación para la

investigación debido a que ésta no resulta significativa para lograr una generalización respecto

de las diferencias o similitudes en el perfil emprendedor por género. No obstante, se pudieron

identificar diferencias relevantes entre las mujeres y hombres emprendedores, a nivel local,

dentro de la industria de servicios.

Las fuentes de selección de los encuestados y entrevistados fueron variadas. Por un lado, se

estableció contacto con algunos familiares quienes han desarrollado emprendimientos y a su

vez con contactos de éstos que podrían ser útiles a los fines de esta investigación. Por otro

lado, también se contactaron algunos emprendedores a través de la Cátedra de

Entrepreneurship y del área de graduados de la Universidad de San Andrés.

Finalmente, cabe aclarar ciertas cuestiones metodológicas de las encuestas y entrevistas. En

primer lugar, los resultados se presentarán de forma anónima. A pesar de que se solicitó el

nombre de los entrevistados, con el fin de saber de quién se está hablando en cada caso y

conocer brevemente la experiencia previa a su emprendimiento, estos datos no se mostrarán al

presentar los resultados de las encuestas. Esto se hará con el propósito de evitar juicios de

valor innecesarios, ya que el trabajo pretende identificar tendencias entre los emprendedores y


11

su género, y no analizar situaciones particulares. En segundo lugar, no se solicitaron cifras. Se

consideró no apropiado que la encuesta o entrevista contara con preguntas que hicieran alusión

a cifras de la empresa tales como el capital inicial, market share o facturación, ya que muchas

veces los emprendedores no se sienten cómodos compartiendo ésta información. De esta

manera, se evitó poner en una situación “comprometida” al emprendedor que impidiera que

contestara la encuesta o entrevista con libertad.

Dentro de las fuentes secundarias utilizadas merece una mención especial el trabajo titulado

“Management in Female Owned SMES´s” realizado durante el periodo de Intercambio en la

universidad EBSL en el 2008. Este fue de gran utilidad debido a que introdujo el tema,

presentando el perfil emprendedor y destacando las grandes diferencias por género que surgen

con respecto al estilo de gestión del emprendimiento.

Además, se utilizó principalmente bibliografía extranjera debido a la dificultad de encontrar

estudios locales que abordaran el tema específico. Publicaciones como Entrepreneurship

Theory and Practice y Journal of Small Business Management fueron fundamentales para este

trabajo, así como otros con un perfil más sociológico que ayudaron a explicar el perfil

emprendedor y las diferencias por género. Internet, también resultó una fuente importante de

información especialmente para obtener estadísticas, tendencias y análisis de la situación local

de la mujer emprendedora.

1.3.1 Tipo de Estudio

El tipo de estudio que se llevó a cabo en este trabajo fue exploratorio ya que se examinó un

problema de investigación poco estudiado anteriormente (Sampieri y Collado 1998). De esta

manera, se recolectó la mayor cantidad de información primaria y secundaria sobre las

variables elegidas para aumentar el grado de familiaridad con este fenómeno relativamente

actual y poco tratado.

Posteriormente, se observaron las interrelaciones entre las variables y se analizó la incidencia

que éstas tienen en la determinación del perfil emprendedor por género. Esto se realizó con el


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propósito que plantean Sampieri y Collado (1998) de los estudios exploratorios, donde en

pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, sino que por lo general determinan

tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el tono de las

investigaciones posteriores más rigurosas. Por eso, este trabajo de graduación no pretende ser

un estudio meramente descriptivo sino identificar variables promisorias e incentivar a la

literatura empírica a desarrollar nuevos estudios que tengan como foco principal a la mujer

emprendedora y su estilo de gestión femenino a nivel local.

Debido a que los estudios exploratorios son comunes en las investigaciones del

comportamiento, su metodología suele ser más flexible, amplia y dispersa en comparación

con los estudios descriptivos o explicativos, ya que buscan observar tantas manifestaciones del

fenómeno estudiado como sea posible (Sampieri y Collado 1998). Es por eso, que a través de

las encuestas y entrevistas a un grupo de emprendedores el presente trabajo pudo realizar una

comparación exhaustiva de cada variable para así determinar patrones en el perfil

emprendedor femenino y masculino. Esto requirió de gran receptividad por parte del

investigador considerando que la muestra incluye emprendedores de diferentes sectores dentro

de la industria de servicios.

2. MARCO

CONCEPTUAL

Mariela I. Vivot Marco Conceptual

14

2. Marco Conceptual

2.1 Definición y Características de un Emprendedor

Un emprendedor puede definirse a través de sus características o de las acciones que lleva a

cabo, incluyendo el grado de innovación que practican. Es por eso, que no existe una

definición aceptada universalmente del término “emprendedor” pero si un conjunto de

características que contribuyen a su identificación (Burns 2005). Generalmente se los reconoce

como personas innovadoras, carismáticas, sociables y que asumen grandes riesgos, sin

embargo, existen otros factores que los distinguen.

Por lo tanto, se consideró la definición enunciada por Burns (2005) como aquella que reúne las

características pertinentes a los efectos del presente trabajo de graduación:

“Los emprendedores usan la innovación para explotar o crear el cambio y

la oportunidad para el propósito de generar un beneficio económico.

Logran esto al redistribuir los recursos de un área de escasa productividad

a un área de mayor productividad y un rendimiento superior, aceptando un

gran nivel de riesgo e incertidumbre en el proceso”

En primer lugar, se define al emprendedor como un buscador constante de oportunidades para

ganar dinero. Por eso, el emprendedor típicamente ve oportunidades donde otros ven

problemas (Freeman y Varey 1997) y así cubre las necesidades insatisfechas explotando

negocios que las corporaciones no han sabido anticipar o donde no están dispuestas a asumir

el riesgo que implica. Es importante comprender, entonces, que el “timing” es de gran

importancia para lograr un emprendimiento exitoso (Burns 2005).

En segundo lugar, se caracteriza al emprendedor como una persona innovadora, ya que

utilizan la innovación como una herramienta esencial para explotar su oportunidad, que luego

enlazan al mercado para alcanzar el crecimiento del emprendimiento. De esta manera, el

emprendedor es visto como un doble innovador: aquel que lanza productos nuevos al mercado

y aquel que redefine los procesos y modelos mentales de una industria.


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En tercer lugar, se identifica al emprendedor como un dueño de empresas en un ambiente

incierto. Aunque tradicionalmente el emprendedor es considerado un “creador” de una nueva

empresa, esto es inexacto, teniendo en cuenta que una persona es igualmente emprendedora a

través de una franquicia o la compra de un emprendimiento ya existente. No obstante, en

ambas situaciones el emprendedor es el “dueño”1 que maneja todas las actividades de la

empresa. Es por eso que, el emprendedor cuenta con una visión clara de lo que desea alcanzar,

frente a una situación de gran riesgo e incertidumbre como lo es desarrollar un

emprendimiento. Esto hace que se desenvuelva con gran confianza en su propio juicio y en la

habilidad para la toma de decisiones con respecto al “start-up” (Burns 2005).

Finalmente, se describe al emprendedor como un perfil particular de persona. Por

consiguiente, se clasifican como un subgrupo dentro de los hombres de negocios y presentan

un perfil diferente respecto de los managers, a pesar de ser considerados “dueños fundadores”.

Su conducta incluye la voluntad de tomar amplios riesgos y vivir con gran incertidumbre, así

como valores de integridad, honestidad y responsabilidad personal, que no se asemejan a

aquellos de los managers.

2.2 La Mujer Emprendedora y la Creación de Empresas

Las tendencias y estadísticas señalan un mayor ritmo de creación de empresas por parte de las

mujeres que de los hombres. Desde 1999, en los Estados Unidos y Canadá, el número de

emprendimientos femeninos ha incrementado al doble de la tasa nacional (Gundry, Ben-

Yoseph y Posig 2002). Incluso, entre 1980 y 1994, las mujeres emprendedoras se han más que

triplicado de 2.5 a 7.7 millones, representando el doble de la tasa de crecimiento respecto de

sus pares masculinos (Moore y Buttner 2001).

Esta tendencia creciente se atribuye a una serie de motivaciones típicamente femeninas que

“empujan” a las mujeres de las corporaciones y las “atraen” hacia el trabajo independiente. En

primer lugar, las mujeres emprendedoras se encuentran típicamente desmotivadas por la

1 A los fines de este trabajo, se considerará al emprendedor como un “dueño”, en donde el proceso de creación de empresas involucra, a su vez, el desarrollo de un emprendimiento ya existente.


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frustración que sienten frente a la barrera invisible (“glass ceiling”) que existe en las

corporaciones. Hay estudios publicados por la Revista Forbes y realizados por Accenture que

señalan que el 70% de las mujeres creen que existe una barrera invisible que les dificulta

alcanzar los más altos niveles directivos de una organización (Clark 2006). Esto hace que las

mujeres emprendedoras experimenten un lento progreso laboral y sus expectativas se vean

insatisfechas al no poder alcanzar cargos de mayor responsabilidad y autoridad (Moore y

Buttner 1997).

En segundo lugar, las mujeres emprendedoras recurren al trabajo independiente, ya que les

brinda mayor flexibilidad entre las responsabilidades laborales y familiares, y les permite

obtener libertad personal, seguridad y satisfacción. Asimismo, las mujeres se sienten más

seguras y cuentan con más herramientas para alcanzar sus sueños de “entrepreneurship”, de

ser su propio jefe y de lograr el éxito en los negocios (Buttner 1993).

En tercer lugar, el trabajo independiente constituye un último recurso para las mujeres, ya que

éste parecería ser la única manera de evadir la “dominación masculina” en sus vidas y

especialmente en el ámbito laboral. Es por eso, que Goffe y Scase (1983 en Mirchandani

1999) argumenta que la propiedad de un negocio puede ser vista como una respuesta radical a

la subordinación de la mujer y por tener una importancia simbólica que explícitamente desafía

la concepción popular de la posición de la mujer en la sociedad.

Por su parte, los hombres emprendedores parecerían tener motivos externos, viéndose tentados

por una oportunidad de mercado a pesar de encontrarse en una buena situación laboral (Helms

1997). No obstante, también mencionan razones personales tales como la necesidad de logro.

Considerando estos factores, la creación de empresas le permitiría evadir a las mujeres

emprendedoras, las barreras estructurales y sociales dentro de las grandes organizaciones, así

como desarrollar nuevas oportunidades, libertades y recompensas que no pudieron lograr en el

mundo corporativo. Por lo tanto, estas motivaciones indicarían que las mujeres emprendedoras

han adoptado un nuevo enfoque en la creación de empresas. Esto tendría un gran impacto

sobre las variables organizacionales que adoptan, por lo que resulta relevante brindar una


17

descripción y comparación de estos factores característicos entre el hombre y la mujer

emprendedora.

2.2.1 Objetivos y Estructura Organizacional

Generalmente, los hombres emprendedores priorizan en sus emprendimientos los objetivos

cuantitativos, como ganancia o crecimiento (Brush 1992), mientras que las mujeres se centran

en el cliente, adoptando objetivos cualitativos tales como la satisfacción del consumidor. Es

por eso, que las mujeres enfatizan en mayor medida la calidad del producto que ofrecen

(Catley y Hamilton 1998) y describen el éxito en términos de servicio y atención. No obstante,

los resultados económicos también constituyen un aspecto fundamental para la supervivencia

y crecimiento de los emprendimientos llevados a cabo por mujeres emprendedoras (Justo et al.

2006). A su vez, la satisfacción personal resulta un objetivo central tanto para las mujeres

emprendedoras como sus pares masculinos, debido a la necesidad de logro e independencia

que los motiva a desarrollar el emprendimiento.

Estas leves diferencias respecto de las prioridades en los objetivos organizacionales, parecen

deberse a la influencia que las experiencias corporativas previas tienen sobre el género. Sin

embargo, Sandberg (2003) no habría encontrado evidencias claras que sugieran que los

hombres emprendedores están más orientados hacia la ganancia que las mujeres, o que valoren

en menor medida los objetivos intrínsecos. Esto implicaría que no hubiese diferencias por

género respecto de los objetivos, sino que éstos varíen de acuerdo a la industria y fin del

emprendimiento particular.

Aún más, en ciertos casos, estas leves diferencias se traducen en el rendimiento financiero en

las empresas creadas por hombres y mujeres. Es por eso, que la desventaja relativa de las

mujeres emprendedoras de generar menores ventas e ingresos, estaría relacionada con la

tendencia de adoptar una pequeña escala y operar en industrias poco rentables (Loscocco et al.

1991). Esto indicaría porque ellas tienden a asignar más importancia a los valores sociales y

criterios cualitativos como la satisfacción personal, servicio al consumidor y empleo adicional

creado, mientras que los hombres tienden a enfatizar los valores económicos y medidas

cuantitativas del éxito como rentabilidad y market share (Justo et al. 2006).


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Por otro lado, las mujeres emprendedoras adoptan una estructura organizacional diferente a

la estructura jerárquica tradicional de una gran corporación, debido a la frustración que ésta les

ha hecho sentir en su desarrollo profesional. Por eso, Koen (1984 en Alvarez y Meyer 1998)

sugiere que es importante para las mujeres el hecho de encontrar estructuras organizacionales

que faciliten la participación y el “empowerment”2 de sus miembros. Esto insinúa que adoptan

estructuras con pocos niveles jerárquicos, ya que las mujeres emprendedoras desarrollan un

estilo de gestión que promueve la delegación, y que valora las relaciones por sobre la

estructura formal de autoridad.

Aunque los emprendedores masculinos también adoptan estas características en la creación de

empresas, su estilo de gestión parece reflejar más ligeramente un sentido de control y

autoridad como aquel del manager. Esto vuelve a la estructura menos flexible y la

comunicación más limitada. En cambio, las mujeres empujan hacia los niveles inferiores del

emprendimiento la autoridad y responsabilidad, al punto de hacerla lo más efectiva posible.

Por eso, la estructura jerárquica tradicional, que tiene una tendencia masculina, está siendo

reemplazada por estructuras de red, donde los valores femeninos3 son vistos como necesarios

(Helgesen 1990).

A pesar de que no existe una única estructura adecuada, todos los emprendimientos con bajo

capital inicial, tecnologías ya conocidas y en mercados establecidos (García Bartelt 2005b)

adoptan una pequeña escala. Esto hace que el grado de formalización y centralización sea

bajo, ya que se destaca la importancia de trabajar “como iguales” entre los integrantes del

emprendimiento, lo cual se va modificando a medida que la empresa crece. No obstante, los

proyectos llevados a cabo por mujeres tienden a ser más chicos en tamaño, porque son

conservadoras, por la falta de acceso a oportunidades de negocios de gran escala y a los

recursos necesarios para desarrollarlos (Carter y Allen 1997). En cambio, los hombres, al tener

una mayor propensión al riesgo, forman empresas de mayor tamaño que muchas veces

requieren estructuras menos orgánicas y más jerárquicas.

2 Según Heller (1996) el empowerment implica proporcionarle a la gente autonomía, compartir información, brindarles autoridad y confianza en ellos mismos. 3 Según Helgesen (1990), estos no son valores que únicamente poseen las mujeres, sino que están asociados a características definitivamente femeninas.


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En conclusión, parecen haber ciertas similitudes y diferencias entre la mujer y el hombre

emprendedor con respecto a los objetivos y estructura organizacional que adoptan para sus

emprendimientos. Esto se debe a que los hombres priorizan objetivos cuantitativos, mientras

que las mujeres priorizan objetivos cualitativos, considerando a su vez lo económico como un

aspecto fundamental. Consecuentemente, en ciertos casos, esto se refleja en la manera en que

miden el rendimiento de la compañía. A su vez, las motivaciones y el tipo de emprendimiento

que desarrollan hacen que las mujeres emprendedoras adopten una estructura ligeramente más

informal, menos jerárquica, más chica y con menos control que los hombres.

2.2.2 Problemas u Obstáculos en el desarrollo del emprendimiento

Varios estudios señalan, que las mujeres no enfrentan o experimentan ningún tipo de problema

u obstáculo único por género. Por eso, problemas tales como los recursos humanos,

planificación y manejo del tiempo y la forma de trabajo (delegación y trabajo en equipo)

son problemas típicos de ambos géneros en la creación de empresas (Brush 1992). No

obstante, existen problemas que pueden explicarse por la falta de experiencia previa de las

mujeres, aunque otros sugieren discriminación por género (Catley y Hamilton 1998).

Según Carter y Rosa (1998) existen cuatro áreas críticas de finanzas: reunir capital inicial,

garantías requeridas para obtener financiamiento externo, conseguir financiamiento para el

emprendimiento en curso y la relación con los banqueros. Es por eso, que Gundry, Ben-

Yoseph y Posig (2002) señalan que las finanzas representan el mayor obstáculo para las

mujeres emprendedoras debido a la dificultad principalmente de obtener financiamiento para

la creación de su empresa, así como la habilidad del planeamiento financiero. No obstante,

Birley (1989) sugiere que los problemas financieros del emprendimiento son igual de grandes

para los hombres, y que muchas mujeres, lejos de ser discriminadas, poseen una ventaja

positiva por sobre los hombres. Por lo tanto, cabe realizar una comparación exhaustiva por

género de las áreas críticas de finanzas.

Primero, resulta difícil tanto para los hombres como mujeres emprendedoras reunir capital

inicial y conseguir financiamiento para el emprendimiento en curso, ya que no pueden acceder


20

a créditos bancarios u otras fuentes de financiamiento externas. Esto se debe, a la escala de los

emprendimientos y a los requerimientos que las instituciones exigen, incluyendo al menos tres

balances favorables. Es por esto, que los emprendedores han recaído principalmente en bienes

personales, o que han empleado un nivel de capital externo minino (Brush 1992) para el

desarrollo de su emprendimiento. No obstante, a medida que éstos crecen en tamaño y

presentan buenos resultados a lo largo del tiempo, los préstamos bancarios y personales se

vuelven accesibles (Welsh y Dragusin 2006). Esto indicaría que no se presentan diferencias

por género, ya que estos aspectos resultan críticos por el tipo del emprendimiento llevado a

cabo y la situación económica nacional. Cabe señalar, sin embargo, que las mujeres,

especialmente en el sector de textiles e indumentaria, tienden a usar una suma menor de

capital inicial, que a veces representa un tercio de lo que utilizan los hombres emprendedores

(Carter y Rosa 1998).

Segundo, se presentan diferencias por género respecto de las garantías requeridas para obtener

financiamiento externo. Esto sucede, según Carter y Rosa (1998) porque las mujeres poseen

menos recursos para usar como garantía y en caso de que los tengan, se encuentran menos

preparadas para asumir el riesgo personal y familiar de la pérdida en sus empresas. Esto

implicaría una mayor dificultad para las mujeres emprendedoras de reunir capital inicial de

fuentes bancarias o institucionales.

Finalmente, existen estudios que señalan que la relación de las mujeres emprendedoras con los

banqueros ha sufrido debido al estereotipo y discriminación sexual (Carter y Rosa 1998). Por

eso, Fay y Williams (1991) observan un 68% de aprobación para las mujeres contra un 90%

de sus pares masculinos en Nueva Zelanda. Bruni, Gherardi y Poggio (2004) coinciden y

plantean que sin importar si las mujeres buscan obtener financiamiento de un banco, un amigo

o su esposo, siempre parecen encontrarse bajo la misma concepción de que “las mujeres no

pueden manejar el dinero”. En cambio, otros estudios no señalan diferencias en las políticas de

préstamo hacia hombres y mujeres emprendedores. Explican el mayor “rechazo” hacia las

mujeres por su falta de educación y experiencia limitada en el área que pretenden operar así

como un bajo patrimonio neto personal (Brush 1992), lo que indicaría que no habría

diferencias por género.


21

Según un estudio del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), a nivel local las mujeres

emprendedoras tienden a ser más conservadoras y por lo tanto requieren menos capital inicial

que los hombres. No obstante, conseguir financiamiento resulta dificultoso para ambos

géneros debido a las condiciones económicas y políticas nacionales. Esto sucede, explica

Diego Petracchi, vicepresidente de Prefinez Investment Banking Services, porque: “La prima

de riesgo de la región y de la Argentina en particular es ya muy alta por el default, la seguridad

jurídica, el riesgo cambiario y las bajas tasas de crecimiento en el largo plazo. Y son pocos los

que se animan a invertir en un emprendimiento con el consiguiente doble riesgo” (García

Bartelt 2005a). Esto genera, que la oferta de financiamiento de riesgo en la Argentina resulte

“insuficiente” y prácticamente nula respecto de otros países. Por eso, se observa que Argentina

acompaña la tendencia general donde los emprendedores colocan la mayoría del capital inicial

(65,8% a nivel global) y el porcentaje restante lo hacen inversores informales (familiares,

amigos, vecinos, compañeros de trabajo y desconocidos). Parecería ser entonces, que el acceso

al capital es el aspecto más crítico.

Otro problema importante con el que se han encontrado las mujeres emprendedoras es que han

sido históricamente excluidas de las “redes masculinas” formales e informales de

información, asistencia y capacitación. Esto ha constituido diferencias de género en la manera

en que las redes son creadas y utilizadas (Carter 2000), por lo que las mujeres emprendedoras

han perdido valiosas conexiones que les pueden brindar acceso a recursos o información. Por

esta razón, ellas inician sus empresas con una gran desventaja frente a sus pares masculinos.

Esto ha tenido, incluso, grandes consecuencias en las tasas de formación, crecimiento y

supervivencia organizacional de los emprendimientos (Welsh y Dragusin 2006). Hisrich (1989

en Mirchandani 1999) sugiere, entonces, que las mujeres necesitan desarrollar una “red

femenina” paralela a aquella de los hombres u otras estrategias de networking. De hecho, un

estudio llevado a cabo por Sandberg (2003), muestra que las mujeres emprendedoras ya han

desarrollado estas redes paralelas, pero identifican la necesidad de acercar las redes femeninas

y masculinas que se encuentran separadas. Así pues, las estructuras sociales y la manera en

que las mujeres socializan van a influenciar las dotaciones con las que comiencen su

emprendimiento (Brush 1997).


22

Otro problema que las mujeres emprendedoras señalan comúnmente son los estereotipos

sociales, por lo que deben trabajar más duro que sus colegas masculinos para probar sus

competencias como managers/dueñas hacia sus clientes o proveedores (Buttner 1993). Incluso,

las mujeres destacan que este esfuerzo es aún mayor si desean desarrollar un emprendimiento

en sectores tradicionalmente no femeninos como manufactura, transporte o construcción. Esto

sucede, debido a la creencia de que las mujeres emprendedoras no poseen los atributos

necesarios para ser managers exitosas.

Muy ligado a éste último problema, explica Daniel Miguez de Emprear: “Existen barreras

típicamente femeninas y son las denominadas creencias auto-limitantes. Aquellas que por

cuestiones de cultura, educación, experiencia, entre otras, hacen que las mujeres tengan por

momentos baja estima en circunstancias donde se requiere de esa voluntad firme para

enfrentar procesos de incertidumbre y ambigüedad. Las situaciones de maternidad y

obligaciones auto-impuestas o impuestas de quehaceres domésticos son parte de estas

creencias auto-limitantes” (La Nación 2006). Por eso, es que el manejo del conflicto entre las

responsabilidades laborales y familiares surge como otro de los problemas regularmente

mencionados por las mujeres emprendedoras. Es así, que muchas mujeres han tomado un rol

activo en el ámbito emprendedor, ya que la integración de la vida personal y laboral les provee

flexibilidad horaria para dedicarse a su familia. Esto no significa que trabajen menos tiempo,

sino que lo administran de otra forma. No obstante, según Chell y Baines (1998), no hay

suficiente evidencia empírica que sugiera que los hombres prefieren mantener el ámbito

doméstico separado del laboral mientras que las mujeres desean integrarlo. De hecho, se

observó en el estudio que las mujeres buscaban de igual manera mantener las

responsabilidades laborales separadas que integrar los negocios y la familia, así como los

hombres también querían integrar ambos espacios.

También, algunos estudios sugieren que la falta de mujeres emprendedoras como modelos

a seguir, hace que resulte más difícil obtener un mentor adecuado para los esfuerzos del

emprendimiento. Por eso, muchas veces las mujeres se sienten solas en sus objetivos, así como

menos confiadas de sus capacidades y posibilidades. No obstante, ésta situación depende de la


23

industria en la que se quiera desarrollar el emprendimiento y sus características. Por lo tanto,

no suelen haber diferencias de género con respecto a este aspecto.

En conclusión, algunos estudios señalan, que existen ciertos problemas u obstáculos

relacionados directamente con el género del emprendedor. Así, es posible observar como los

estereotipos sociales, el balance entre las responsabilidades laborales y familiares y el

“networking” son más problemáticos para las mujeres emprendedoras, por el rol que ocupan

en la sociedad. Sin embargo, tanto hombres como mujeres emprendedoras presentan los

mismos problemas críticos respecto del financiamiento, especialmente al reunir capital inicial

lo cual es determinante en el desarrollo del emprendimiento. De esta manera, las mujeres

emprendedoras deben reconocer ciertas desventajas y enfrentarse a desafíos únicos pero

también deben explotar sus fortalezas como ventajas frente a sus pares masculinos.

2.2.3 Estilo de Gestión

En términos de personalidad, existen fuertes similitudes entre los hombres y mujeres

emprendedores. Ambos tienden a ser enérgicos e independientes. Sin embargo, los hombres

poseen más confianza y son menos tolerantes y flexibles que las mujeres (Hofstede 1981 en

Burns 2005). Esto resulta en un estilo de gestión diferente por género (Hisrich 1998).

De esta manera, los hombres emprendedores desarrollan un estilo de gestión transaccional

más formal, donde la performance laboral es vista como una serie de transacciones con sus

empleados. Es por esto, que la cultura masculina usualmente premia al logro financiero y

material, es decir, está basada en los resultados. Por el contrario, las mujeres emprendedoras

desarrollan un estilo de gestión transformacional, donde logran que el interés grupal esté por

sobre el interés propio de los empleados, a través de un objetivo organizacional (Rosener

1990). Por lo tanto, valoran un estilo informal, dando importancia a una estructura jerárquica

más flexible (Brush 1992).

Es por eso, que los hombres emprendedores tienden a utilizar, en mayor medida, el poder que

surge de la posición y autoridad formal dentro de la organización (Rosener 1990) y tienden a

ejercer más control. En cambio, las mujeres obtienen poder a través de características como


24

carisma o habilidades interpersonales. Así, las mujeres emprendedoras tienden a promover

antes que comandar y persuadir antes que dar órdenes, incentivando el consenso y el trabajo

en equipo. Esto implica que las líneas de autoridad se encuentran menos definidas y por lo

tanto encajan mejor con la estructura de red que adoptan típicamente sus emprendimientos.

Rosener (1990) llama a este estilo de gestión “interactivo” debido a que las mujeres

emprendedoras valoran un estilo de intercambio donde trabajan activamente para hacer que las

relaciones con sus empleados sean positivas y eficientes. Con este propósito, las mujeres

emprendedoras incentivan la comunicación abierta y la participación de los empleados,

formando así relaciones basadas en la confianza (Bruni, Gherardi y Poggio 2004). Por eso, la

habilidad más característica de la mujer es escuchar y preocuparse por sus empleados. Ellas

enfatizan, a diferencia de los hombres, que la comunicación sea más intensa y atenta dándole

importancia a la “voz”, así como al “feedback”. Es así, que varios estudios mostraron que las

mujeres poseen un mayor entendimiento que sus pares masculinos, de los elementos de una

buena comunicación. Además, ésta constituye una herramienta fundamental para lograr un

management efectivo, debido a que permite a los empleados trabajar en equipo (Freeman y

Varey 1997).

Otra característica del estilo de gestión de las mujeres emprendedoras es la inclusión. Para

facilitar esto, ellas buscan implementar la toma de decisión participativa (Brush 1992)

consultando con sus empleados para tomar decisiones clave. Esto, les permite clarificar su

visión de las cosas al pensar en voz alta y asegurarse de que no han pasado por alto ninguna

consideración importante. De esta manera, las decisiones reflejan la mayor cantidad de

información posible. También, la participación incrementa el apoyo hacia las decisiones

tomadas y reduce el riesgo de las que las ideas sean rechazadas (Rosener 1990). No obstante,

tal como lo hacen los hombres emprendedores, en su mayoría, muchas mujeres toman las

decisiones clave de la organización de manera centralizada y en situaciones críticas se

encuentran preparadas para mostrar disciplina si el negocio lo demanda (Vinokurova 2007).

Más aún, Bruni, Gherardi y Poggio (2004) señalan que las mujeres emprendedoras se sienten

cómodas compartiendo poder e información con sus empleados, es decir, delegando y


25

descentralizando. De esta manera, mostrando que se respeta y confía en los empleados se los

consigue motivar y entusiasmar por su trabajo, así como crear mayor fidelidad de su parte.

Otro hecho fundamental, es que la delegación y descentralización permite que los

emprendedores se enteren de los problemas antes de que “exploten”.

Otros rasgos, asociados a las mujeres en comparación con los hombres, son: más conscientes

socialmente, se involucran y desarrollan más planeamiento a largo plazo (Buttner 1993), más

preocupadas por como las decisiones afectan a otros, implementan menos reglas escritas,

encuentran soluciones menos obvias y son más capaces de adaptar el estilo de acuerdo al

grupo de trabajo (Rutherford 2001).

A pesar de que la cultura masculina contrasta fuertemente con la femenina existen

características similares entre ambos perfiles, tales como la necesidad de logro e

independencia. No obstante, según Masters and Meier (1988 en Catley y Hamilton 1998) las

mujeres son más propensas a la autonomía y al cambio, y están menos dispuestas a tomar

riesgos. Es por eso, que la habilidad de adaptación al cambio de las mujeres emprendedoras

les ha permitido moverse rápidamente hacia nuevas ramas del negocio donde las viejas reglas

no funcionan porque éstas no se han establecido o porque han cambiado. Es así que la mujer

logra ser exitosa en los negocios no por imitar el estilo de gestión masculino y los estereotipos

de comportamientos asociados, sino por implementar un estilo no tradicional que facilite la

transición hacia un nuevo paradigma (Vinokurova 2007).

Por eso, Heller (1996) señala que el estilo de gestión que se percibe en las mujeres no está

asociado a ejercer autoridad o dominación sino establecer un clima de trabajo cooperativo,

alentando la participación y las relaciones interpersonales a través de canales abiertos de

comunicación. Esto sucede sobre la base de que, según Hofstede (1981 en Burns 2005) la

cultura femenina le da un valor importante a la calidad de vida, calidez en las relaciones

personales y servicio. En cambio los hombres perciben una suerte de poder sobre sus

subordinados, que se encuentra implícito en el rol de jefe poderoso tradicional. Esto lleva a

suponer que las mujeres prefieren un estilo democrático mientras que los hombres un estilo

autoritario de management (Heath 1994).


26

También, muchas investigaciones han observado que los cambios en los requerimientos de

gestión significan que las habilidades de comunicación, flexibilidad, adaptabilidad e intuición

se han vuelto más importantes y por lo tanto parecería ser que las mujeres emprendedoras

tienen las habilidades necesarias en el momento indicado (Rutherford 2001). Incluso, a nivel

local, los expertos señalan que hay un estilo de gestión femenino que está cambiando la forma

de hacer negocios en todo el mundo. Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de

Entrepreneurship del IAE, explica: “Las aptitudes de la mujer para la negociación, su

capacidad de escucha, de crear un ambiente en el cual la gente trabaje con entusiasmo,

contribuyen a salvar las distancias entre eficiencia y valor humano. Esta integración de valores

está generando un tipo de líder más participativo, humano e íntegro” (García Bartelt 2005b).

En conclusión, las mujeres emprendedoras adoptan el siguiente estilo de gestión: orientación

más personal hacia clientes y proveedores, menos conscientes de la autoridad y status y con

más cooperación y fluidez, involucramiento e igualdad con gran comunicación abierta y

enfoque de trabajo en equipo. Este énfasis en las relaciones, le da a la organización una

orientación menos jerárquica (Freeman y Varey 1997). En cambio, el estilo masculino se

encuentra usualmente asociado a un enfoque de control, dándole más importancia a la

autoridad y jerarquía (Rutherford 2001), lo cual se asemeja al estilo de gestión de una

corporación. De ahí que las mujeres emprendedoras desarrollan un estilo de gestión más

femenino enfatizando las diferencias en el perfil con respecto a los hombres.

2.3 La Actividad y la Mujer Emprendedora en Argentina

Según resultados de un estudio realizado por el GEM (Global Entrepreneurship Monitor) en

2008, los países de América Latina están entre los más emprendedores del mundo con una tasa

de actividad emprendedora promedio del 18,51%, donde la Argentina se destaca con un

16,5%. Estos resultados, llevan a estimar, que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64

años) está involucrado en algún tipo de actividad emprendedora. A su vez, la Argentina se

ubica entre los países con alta participación femenina, con una tasa de actividad emprendedora

que se ha incrementado de un 7,3% a un 13,35%. Esto refleja un incremento importante en el


27

número de mujeres activas como emprendedoras en etapas tempranas y parece reafirmar la

tendencia creciente de las mujeres emprendedoras en Argentina.

Sin embargo, el crecimiento de los emprendimientos estuvo más vinculado a una necesidad

económica que al aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocios. Por eso, Alejandro

Mashad, director de la fundación Endeavor explica: “La TEA4 tiene bastante relación con el

contexto y realidad económica de los países. En los contextos de pre-crisis y crisis aumenta

porque hay un número importante de personas que pierden sus trabajos o tienen incertidumbre

respecto de la situación futura, y por lo tanto, deben generar otras fuentes de ingresos. Esto

lleva a un aumento de los emprendimientos por necesidad” (García Bartelt 2009).

Ocurre, entonces que cada vez más hombres y mujeres emprenden un nuevo negocio, no por

deseo personal, sino porque la situación económica los lleva a ello, ya que perciben la

necesidad de obtener ingresos adicionales para mantener su nivel de vida. La proporción de

emprendedores que inició una compañía por necesidad aumentó entre 2007 y 2008, de un

32,2% a un 38,4%. Es posible analizar este porcentaje desde la perspectiva del género. Se

puede observar, que el 72% de los hombres emprende por oportunidad y solo el 28% lo hace

por necesidad. En cambio, el 45% de las mujeres emprende por oportunidad y el 55% lo hace

por necesidad. En este sentido, sostiene Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de

Entrepreneurship del IAE y del proyecto GEM en la Argentina: “en el país se está achicando

el gap entre hombres y mujeres a favor de estas últimas ya que muchas empiezan a emprender

por necesidad, es decir, para cubrir la baja en el ingreso familiar” (Novoa 2009).

Por otro lado, el crecimiento de los emprendimientos llevados a cabo por mujeres

emprendedoras se puede explicar por las condiciones desiguales que enfrentan en el trabajo en

relación de dependencia, donde existen desventajas salariales o mecanismos de

discriminación. Incluso, las mujeres perciben que el acceso a altos niveles educativos formales

no se traduce en igual medida en un reconocimiento de tales logros en el puesto de trabajo

(Calvo 2006). Peor aún, muchas veces son discriminadas por tener hijos o por estereotipos que

4 Tasa de actividad emprendedora


28

vienen de larga data. Según Lieve Daeren, experta de la Cepal en políticas laborales, que las

sociedades no asuman la responsabilidad de la maternidad y del cuidado y atención a las

personas como un hecho social, hace que las mujeres se inserten al mercado laboral en

condiciones desiguales y más precarias en comparación a los hombres (Sandá 2009). Por eso,

se debe romper con el mito que aún persiste de que el costo de contratar mujeres es más alto

que el de contratar hombres, por los gastos de seguridad social que implica la maternidad.

Debido a estas condiciones, la edad donde se concentra la mayor actividad emprendedora es

entre los 45 y 54 años, cuando la que mujer ha cumplido una etapa en su vida familiar, y

puede comenzar un emprendimiento independiente.

Estos factores hacen que la realidad de la mujer sea más delicada respecto a la del hombre. Por

eso, Nan Langowitz, investigadora del Center for Women’s Leadership del Babson College de

EE.UU., destaca: “La brecha entre hombres y mujeres se va a achicar con el tiempo en la

medida en que las mujeres ganen acceso a la educación, carreras de negocios, redes sociales y

mejores salarios, factores muy importantes para la etapa de arranque. Las mujeres hoy están

jugando un rol cada vez más importante en el economía mundial y en el desarrollo por medio

de su actividad emprendedora” (García Bartelt 2006).

2.3.1 Industria de Servicios

Varios estudios señalan que las empresas constituidas por mujeres son típicamente

conformadas en los sectores de retail y de servicios (Catley & Hamilton 1998), ya que éstos no

son tradicionalmente dominados por hombres. En los Estados Unidos, estos sectores

comprenden más del 50% de todas las pequeñas empresas (SBA 2003). Aún más, las empresas

en estos sectores representan el 83,3% de todas las “female-owned businesses” de ese país,

frente al 60% de los hombres. Por eso, se observa una concentración de las mujeres en

profesiones de “ayuda”, mientras que las empresas creadas por hombres se encuentran

agrupadas en una variedad de industrias.

Incluso, según Schmidt y Parker (2003), la concentración de las mujeres en estos sectores es

probable que continúe. Esto se debe, a que son sectores donde se requieren menos recursos y

financiamiento que en áreas comerciales e industriales. Además, las mujeres no requieren de


29

tanta capacitación formal, ya que poseen gran experiencia como consumidoras. Por eso,

Kirchoff (1994) se refiere a este tipo de empresas como un “core económico” de industrias

que son viables para las mujeres a las que les falte apoyo financiero o acceso al capital.

La falta relativa de éxito o rendimiento de las empresas creadas por mujeres en las industrias

de retail y servicios, se puede explicar por las bajas barreras de entrada, el lento crecimiento y

la intensa competitividad de estos sectores (Loscocco et al. 1991). No obstante, existen

grandes oportunidades para las mujeres en la industria de servicios por ser uno de los sectores

de mayor crecimiento de la economía.

Y en la Argentina la situación parece estar acorde a la tendencia. De acuerdo con los datos del

GEM, más de la mitad de los nuevos proyectos (56,74%) se orientan a servicios de negocios,

más específicamente hacia áreas de diseño, indumentaria, turismo, belleza y gastronomía. Por

lo tanto, cabe destacar, en su mayoría las mujeres emprendedoras instalan proyectos

orientados al consumidor. Explica entonces, Nan Langowitz, investigadora del Center for

Women’s Leadership del Babson College de Estados Unidos, que: “las mujeres innovan en

mercados que son relevantes para ellas por eso abren empresas de cosmética, cuidado de la

salud y productos para la casa. Son espacios que los hombres no pueden cubrir bien y no

significa que sean espacios pequeños, solo poco explotados” (García Bartelt 2006). No

obstante, la posibilidad de que las mujeres emprendedoras avancen sobre otros mercados

vinculados a los servicios dependerá en gran parte de mayor capacitación, visión a largo plazo

y menos prejuicios.

3. EL TRABAJO

DE CAMPO

Mariela I. Vivot El Trabajo de Campo

31

3. El Trabajo de Campo

3.1 La Muestra de Emprendedores relevada

Una muestra de 15 hombres emprendedores y 15 mujeres emprendedoras fueron utilizados

como el eje fundamental de la investigación. Se hará mención de todos los emprendimientos,

aunque se describirán en detalle solo aquellos casos en que se realizó una entrevista en

profundidad al emprendedor5 con el propósito de no extenderse más allá de los limites de este

trabajo de graduación. Primero, se listarán los encuestados y entrevistados masculinos y luego

las emprendedoras femeninas.

N° Nombre Empresa Rubro Antigüedad 1 Anazco, Martín Livra Internet 10 años 2 Blachman, Andrés ABC Consulting S.A. Servicios Profesionales IT 5 años 3 Boggiano, Miguel

Angel Complexity Investments Financiero 7 meses

4 Casares, Wenceslao Banco Lemon Financiero 7 años 5 Dubin, Gabriel* Integra Technology Tecnología 3 años 6 Hernández, Julián Xelere Informática 8 años 7 Jejcic, Daniel Good People Internet 2 años 8 Kugler, Ricardo 1340 Entertainment Entretenimiento 3 años 9 Leyton, Rolo North Bay Europe Agricultura 3 años 10 Orozco, Luis Next Latinoamérica Call Center 6 años 11 Oscar, Daniel* Sol Energy Servicios de

Energía/Petróleo 2 años

12 Roqueta, Eduardo* Scienza Argentina Abastecimiento y Distribución de Medicamentos Oncológicos

8 años

13 Rubinat, Ricardo F.* Sieco S.A. Eléctrico y Electrónica de Potencia

9 años

14 Tuite, Eduardo Signature Tours Turismo 6 años 15 Vivot, Ignacio* Clic Multimedia Desarrollo Web 8 años

N° Nombre Empresa Rubro Antigüedad 1 Casado, Diana Casado Marenco Inmobiliario 10 años 2 Colombo, Soledad Synergy Language

Solutions Capacitación 2 años

3 Kolodziej,Vanesa Meetpoint Internet 6 meses 4 Marseillan, Karina Mint Karamel Indumentaria 3 años 5 Mazzetti, Elena* Dictis S.A. Salud 8 años

5 Las historias de los emprendedores que figuran con un asterisco (*) luego de su nombre serán desarrolladas en profundidad.


32

6 Panelo, Rocio L&R handcraft Diseño en encuadernación y objetos

5 años

7 Pérez Reboa, Jimena Naiades Consulting Eventos + Marketing 2 años 8 Pizzoleo, Pamela Liz Pinacoteca Nueva York Luxury & Cultural Travel 1 año 9 Reynal, Marina* Maravillarte Art

Management Artes Plásticas 5 años

10 Rúas, Analía Neorecursos Recursos Humanos 4 años 11 Rubinat, Ana Maria* Rubinat Arquitectura Construcción 7 años 12 Taber, Daniela* Asiatica Exportación – Importación 1 año 13 Tilmant, Alicia Mineralia Joyería 8 años 14 Trajterman, Teresa* Gala Regalos Regalos Empresarios 10 años 15 Urreaga, Marina Suma Publicidad 2 años

3.2 Las Entrevistas en Profundidad

1. Gabriel Dubin – Integra Technology Gabriel tiene una larga experiencia emprendedora ya que luego de graduarse en UTDT

desarrolló diferentes proyectos como una cadena de heladerías en Miami o representaciones de

Quilmes en Rusia. Aunque luego trabajó en relación de dependencia para Impsat, su deseo de

tener mayor libertad como emprendedor lo llevó a sumarse junto con otros socios al proyecto

de Integra Technology. La empresa tiene la representación de una nueva tecnología llamada

“terminales bobas” que presenta ventajas económicas y estructurales para las empresas. En un

principio les resultó difícil acceder al canal de los revendedores, quienes son sus clientes

directos, pero con el tiempo se volvió más sencillo y hoy trabajan conjuntamente con sus

clientes para desarrollar herramientas que facilite la gestión comercial.

El principal foco, según Gabriel, se encuentra en la satisfacción personal, ya que es preferible

tomar riesgos a cambio de conseguir una mayor libertad y control sobre el tiempo de uno. No

obstante, el objetivo primario de la compañía está en trabajar constantemente para alcanzar la

visión: “Ser una empresa de vanguardia en contacto con las tecnologías más avanzadas y

poder proveer al cliente de esas con un valor agregado sobre nuestros revendedores”. De esta

manera, buscan ofrecen un servicio de distribución de mayor calidad, desarrollando

herramientas que se ajusten a las necesidades de sus cliente directos. En cuanto a la estructura,

poseen una estructura jerárquica conformada por 14 personas donde los 3 socios manejan

diferentes áreas, Gabriel se encarga de Ventas, Jorge de Marketing y Juan Pablo de


33

Operaciones y debajo tienen sus respectivos colaboradores. Este diseño nunca se planificó

sino que se fueron adaptando a medida que la empresa crecía e incorporando nuevos puestos si

hacia falta, como ahora que están buscando un “Channel Manager” para el nivel de gerencia

media.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son las finanzas, los recursos

humanos y la planificación y manejo del tiempo. En relación al primero, Gabriel plantea dos

cuestiones críticas: la necesidad de reunir una gran suma de capital inicial para el negocio de

IT, especialmente debido al acuerdo de representación, y la dificultad de conseguir

financiamiento para el emprendimiento en curso por el tamaño de la compañía y las escasas

fuentes disponibles de capital externo. Por esto, en un principio, se manejaron con capital

informal (propio o de conocidos) ya que no podían acceder a préstamos bancarios hasta no

tener dos balances que reflejen buenos resultados, lo cual no siempre es así considerando las

altas inversiones. Recién ahora están en condiciones de aplicar a los préstamos. Con respecto a

los recursos humanos, existen dos problemas: la falta de presupuesto para gastos fijos, como el

personal y la dificultad de conseguir empleados calificados y retenerlos cuando la empresa

está creciendo. Por último, la planificación y manejo del tiempo resulta problemático por la

toma de decisiones “improvisada” a medida que la empresa se va desarrollando y los

constantes cambios en el negocio y la industria del IT, donde se requiere siempre brindar las

últimas tecnologías con condiciones valorables para el cliente.

Por último, el estilo de gestión de Gabriel se caracteriza por un estilo medianamente formal,

donde se enfatiza la comunicación abierta y la motivación de los empleados, ya que se

encuentra siempre a disposición por si lo necesitan. No obstante, la toma de decisiones clave

se encuentra centralizada en los socios, y se ejerce mucho control sobre las operaciones diarias

de la empresa, por lo que Gabriel considera que aún le queda aprender mucho en su relación

con la gente y trabajar más sobre la delegación. También existe mucha adaptación al cambio

en el negocio, ya que han probado diferentes canales para llegar al cliente, es decir adecuarse a

sus necesidades. Además, los aspectos para destacar de su estilo de gestión son su facilidad

para las relaciones interpersonales porque “siente que puede llegar a todos lados” y su


34

habilidad para vender la empresa en el exterior ya que le gusta lo que hace como

emprendedor.

2. Daniel Oscar – Sol Energy Aunque Daniel comenzó trabajando para Petrobrás en el sector energético, se dio cuenta de

que estaba “del lado equivocado del escritorio”. Por eso, debido al cansancio de trabajar en

relación de dependencia y la detección de un nicho en un mercado floreciente, decidió formar

Sol Energy con 2 socios. Como ya contaban con los clientes y conocimiento de la industria, el

emprendimiento se desarrolló en el sector energético y brinda servicios de consultaría,

asistencia técnica, evaluación de proyectos, implementación de soluciones y auditorias

técnicas para varios países incluidos Bolivia y Perú.

El principal objetivo de la compañía es la satisfacción del cliente, por lo que la estrategia

consiste en diferenciarse por la calidad del servicio que ofrecen, lo que se refleja en la visión

de la compañía: “Ser los mejores en lo que hacemos”. Por eso, no suelen participar de las

licitaciones que se realizan, sino que esperan que el cliente los busque, ya que aseguran una

alta calidad del trabajo. Por otro lado, la estructura de la empresa tiene un enfoque de redes ya

que no hay diferencias jerárquicas porque todos los empleados poseen gran conocimiento del

negocio. De hecho, Daniel, quien es socio gerente del emprendimiento trabaja para alguien

con un cargo “inferior”, lo que ayuda a mejorar el clima de trabajo y permite que todos dentro

de la compañía sientan que contribuyen. Como diría Daniel: “somos todos soldados y todos

buenos”.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son la planificación y manejo del

tiempo, los recursos humanos y las finanzas. En relación al primero, Daniel plantea que es

muy difícil alinear los tiempos de su equipo de gente con las necesidades o tiempos del

cliente, especialmente porque éstas se encuentras distribuidas en diferentes lugares del país o

de otros países. Por eso, es importante el manejo del tiempo ya que una misma persona debe

atender diversas necesidades en distintos lugares geográficos. Además, y en relación al

segundo, existen pocas personas capacitadas para monetizar el tiempo del cliente como es

necesario y con el perfil autónomo y profesional adecuado para el negocio. Por último, Daniel


35

considera que resulta crítico reunir capital inicial, ya que es muy difícil acceder al

financiamiento externo de las instituciones bancarias porque es necesario tener tres balances

que muestren buenos resultados de la compañía. Por esta razón, han utilizado financiamiento

informal, es decir capital propio, para desarrollar el emprendimiento. A su vez, cabe destacar,

que problemas tales como la planificación y manejo del tiempo, forma de trabajo y la falta de

modelos a seguir se deben a la industria en la que se encuentran, y al tamaño chico del

emprendimiento. Finalmente, respecto del balance entre las diferentes responsabilidades,

Daniel considera que el trabajo independiente en un principio desmejoró este balance pero

luego le dio más flexibilidad.

Por último, el estilo de gestión de Daniel se caracteriza por un estilo informal con reglas

abstractas donde se destaca la igualdad entre pares y la participación de los miembros. Por eso,

se asocia a los empleados a las ganancias de su línea, lo que les permite obtener beneficios

similares a aquellos del “socio-gerente” y sentirse parte del proyecto, es decir, involucrarse

más. Asimismo, los empleados tienen la “libertad para todo menos para el número final” por

lo que participan realizando la evaluación técnica pero los socios tienen la última palabra. A su

vez, existe gran comunicación abierta y delegación con responsabilidad porque los empleados

deben aprender cómo se hace el negocio y conocer todos los aspectos del mismo. Esto hace

que el nivel de control sea medio. Además, se realiza mucha adaptación al cambio por las

condiciones políticas y económicas del país que afectan la manera de encarar los proyectos de

largo plazo que llevan a cabo. Los aspectos a destacar del estilo de gestión de Daniel son su

conocimiento del mercado y la relación de confianza que mantiene con los clientes, ya que los

servicios que ofrecen no se venden rápidamente sino que es un proceso que requiere “conocer

el terreno, plantar la semilla, regarla y algunos casos van a prosperar”. Es importante entonces,

que los clientes no se sientan “violentados” porque cuando un proyecto finalmente se concreta,

trae consigo muchos beneficios.

3. Eduardo Roqueta – Scienza Argentina Eduardo se recibió de Ingeniero Industrial y comenzó trabajando para la industria metalúrgica,

pero con las fuertes políticas de importación que destruyeron la industria nacional incursionó

en la industria farmacéutica. En un comienzo, fue asesor de la Confederación Farmacéutica


36

Argentina, donde sugirió formar una gran droguería general para todos los farmacéuticos.

Cuando las condiciones cambiaron, y otros mandatarios asumieron el mando de la institución,

surgió la idea de formar una empresa que se dedicara a la venta y distribución de

medicamentos de alta gama, captando una pequeña fracción del mercado. Así nació Scienza,

que con un fuerte apoyo de la industria farmacéutica y buena respuesta de los clientes logró

crecer hasta llegar a ser la N°1 en su negocio.

El principal foco de la compañía está en la ganancia económica, aunque esto viene de la mano

de ofrecer un producto de mayor calidad. Es por esto que Scienza se destaca por ser una

empresa innovadora que trabaja conjuntamente con sus clientes para ofrecerles servicios con

alto valor agregado. Esto se encuentra expresado en la misión de la compañía: “Scienza

Argentina asegura la calidad de su servicio a través de un soporte logístico y un sentido de

urgencia en todos sus integrantes, que responde, básicamente, a su sincero compromiso con la

Salud”. Por otro lado, la empresa adopta una estructura jerárquica para sostener el gran

crecimiento que ha alcanzado. Scienza, se divide entre las oficinas administrativas y el centro

de distribución de la empresa y se organiza por áreas, con sus respectivos responsables. No

obstante, Eduardo se focaliza en sectores de estrategia y finanzas, y se mantiene informado

respecto de las operaciones de la compañía.


humanos y la planificación y manejo del tiempo. En relación al primero, Eduardo plantea

varias dificultades: la inflación y devaluación con la que comenzaron el negocio, la tendencia

de crecimiento de la empresa que requiere fuertes inversiones, las mercaderías de alto costo

que el negocio necesita y la diferencia en los plazos de crédito y pago. Esto hizo que a lo largo

del tiempo la empresa se maneje con capitales informales, propio o de conocidos de alta

confianza, debido a las dificultades para conseguir financiamiento externo. En relación a los

recursos humanos, Eduardo considera que es difícil encontrar gente con “ganas de crecer y

aprender”, es decir, con el perfil adecuado. Incluso, es un principio no podían pagar altos

sueldos, por lo que resultaba aún más problemático. Por último, la planificación resulta un

componente clave del éxito, pero siempre resulta difícil ya que se busca “pisar sobre un

terreno que se imaginó”. Por eso, Scienza busca siempre leer lo bueno y lo malo de la


37

estadística inmediata para poder ajustar las políticas que fueran necesarias. Cabe aclarar, que

Eduardo considera que ninguno de los problemas se encuentra relacionado con el género, sino

más bien con la personalidad de quien maneja el emprendimiento, como él que es muy

exigente consigo y esto muchas veces influye en la empresa.

Por último, el estilo de gestión de Eduardo se caracteriza por un estilo formal donde se destaca

una gran comunicación y preocupación por el empleado. No obstante, los empleados

participan únicamente a nivel operativo, brindando una fuerte atención al cliente, por lo que la

delegación se restringe a ese ámbito. Así es como la toma de decisiones clave de la compañía

se encuentre estratégicamente centralizada en la gerencia debido al crecimiento que ha

alcanzado la empresa. Cabe señalar otros factores como la fuerte adaptación al cambio y

planeamiento a largo plazo que la empresa realiza. Los aspectos para destacar del estilo de

gestión de Eduardo son ser un buen conocedor del mercado, las relaciones interpersonales

hechas en el tiempo más allá de los intereses y liderar con conocimiento y trasmitiendo

confianza.

4. Ricardo F. Rubinat – Sieco S.A. y Condominios de la Playa S.A. Ricardo comenzó trabajando en relación de dependencia y luego de varios años se integró a

Sieco S.A., una empresa que ofrece productos y servicios en relación a la energía de misión

critica. Aunque la empresa nació en 1987, hace apenas 9 años empezó a brindar servicios. Más

tarde, en 2005, se asoció con una empresa americana llamada PMC para incorporar servicios

de consultoría y mejorar el estándar de calidad y seguridad de las instalaciones eléctricas que

ofrecen. Hoy, brindan productos y servicios para la implementación de instalaciones eléctricas

destinadas al soporte de sistemas informáticos y telecomunicaciones de aplicación crítica. A

pesar de que la empresa ofrece productos como UPS, esto se encuentra disminuido y se

concentran en cambio en ofrecer servicios como instalación, mantenimiento y reparación.

El principal foco de la compañía está en el cliente, por lo que su objetivo fundamental se

centro en su satisfacción y en ofrecer un producto de mayor calidad. Por eso, buscan operar

como socios estratégicos de sus clientes desarrollando el concepto de calidad de energía y

evolucionando en su capacidad técnica y operativa para garantizar a los usuarios soluciones


38

integrales acordes a sus necesidades actuales y futuras. Por otro lado, la estructura de la

empresa presenta un enfoque de redes dinámico y motivado que es fundamental para dar

respuestas de servicio en tiempo y forma. Además la estructura está creada de forma tal que si

una persona no está, entonces la empresa puede seguir funcionando, porque es la operatoria lo

que se delega y no las directrices. Esto constituye una ventaja para poder adaptarse y

desarrollar nuevos negocios.


humanos y la forma de trabajo. En relación al primero, Ricardo plantea que resulta más difícil

conseguir dinero para seguir creciendo, es decir para el emprendimiento en curso, que para

vender una nueva idea. Esto se debe al tamaño y tipo de emprendimiento que les dificulta el

acceso a capitales externos, por lo que recaen sobre fuentes informales de financiamiento tales

como amigos, familiares o conocidos. Con respecto a los RRHH, Ricardo explicó que aquellos

empleados con “mucho vuelo” cuesta retenerlos porque buscan desarrollar un emprendimiento

propio u oportunidades en otras empresas. Esto se debe, generalmente, porque los salarios y la

capacitación que ofrecen las PYME’s son “a pulmón”. Así, sucede que el buen empleado se va

mientras que aquel no tan bueno se queda, y para colmo cuesta capacitarlo. Por último, lo

dificultoso de la forma de trabajo es el salto que la empresa y el emprendedor deben hacer de

tomar todas las decisiones a que otros las tomen por ellos en caso de ausencia. Por eso, según

Ricardo, esto se debe madurar y se debe encontrar la fórmula para que la estructura operativa

continúe funcionando.

Por último, Ricardo se caracteriza por un estilo de gestión medianamente formal, donde se

destaca la comunicación abierta y la participación de los miembros. Aunque los empleados

realizan un análisis de factibilidad del negocio, la decisión final la tiene la gerencia, por lo que

la toma de decisiones clave se encuentra bastante centralizada. Cabe destacar que “no delegan

el camino del negocio” porque consideran que de otra forma perderían el control. Otros

aspectos a destacar son la delegación y descentralización de las cuestiones operativas y el

planeamiento que se realiza a largo plazo. Los aspectos clave de la personalidad de Ricardo

para el negocio son: contar con mucha información para tomar decisiones, tratar de percibir el

valor agregado y la necesidad del cliente, no ceder nada que el cliente no quiere y estar en el


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momento justo, es decir, realizar una venta consecuencia. Por eso, el éxito del negocio recae

en brindar una respuesta rápida al cliente con un valor distintivo donde la metodología de la

venta y contacto personalizado que Ricardo aplica tiene gran efectividad.

5. Ignacio Vivot – Clic Multimedia Ignacio comenzó estudiando Tecnología Multimedial, y ya casi graduado un compañero de la

universidad, Jorge Mántaras, le propuso si quería desarrollar trabajos con él y llegaron al

común acuerdo de que los “laburos” los hacían juntos. Así surgió Clic Multimedia, que en un

principio no tenía logo o página web, pero gracias al boca a boca obtuvo sus primeros trabajos.

Luego, con el desarrollo de la página web, lograron pedidos y reconocimiento a nivel

internacional, ya que los clientes podían ver los diferentes trabajos que ellos hacían, como

diseño y desarrollo de sitios web o productos interactivos, ya que como Ignacio dice:

“nuestros trabajos hablan por nosotros”.

El principal foco, según Ignacio, se encuentra en la satisfacción personal, porque el

emprendimiento servía para poner en práctica todo lo él había estudiado y poner a prueba todo

su potencial. No obstante, el objetivo principal de la compañía está en ofrecer un producto de

mayor calidad porque es una empresa innovadora y siempre busca imprimir ese sello

distintivo en sus trabajos. Por otro lado, la empresa adopta una estructura con un enfoque

jerárquico muy básico, ya que a nivel productivo Ignacio y sus empleados trabajan como pares

pero en los demás ámbitos él tiene más autoridad y responsabilidad.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son los recursos humanos, la

planificación y manejo del tiempo y la forma de trabajo. En relación al primero, Ignacio

plantea que le resulta difícil, quizás por su falta de experiencia, encontrar al personal con el

perfil adecuado, ya que aquellos bien preparados resultan muy costosos, y por el contrario,

aquellos poco preparados no logran mostrar resultados. Con respecto al segundo, existe una

falta de disciplina de organización sumado a que resulta problemático estimar los tiempos de

entrega de los trabajos. Esto último sucede por la dinámica de trabajo de los clientes, quienes

terminan demorando la entrega de material para los trabajos y después se juntan todos los


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pedidos simultáneamente. Finalmente, con respecto a la forma de trabajo, Ignacio plantea que

su mayor problema es la delegación por no contar con un equipo de trabajo consolidado aún.

Por último, el estilo de gestión de Ignacio se caracteriza por un estilo informal con reglas

abstractas, donde se destaca la toma de decisiones clave centralizada. Como los empleados

participan únicamente a nivel productivo, la comunicación y la delegación se restringen a este

ámbito. Es por eso, que Ignacio se encarga de tomar las decisiones estratégicas de la empresa,

y ejerce un gran control y seguimiento sobre sus empleados. También hay una gran

adaptación al cambio interno por el recambio del personal. Cabe destacar, según Ignacio, que

la clave del éxito del negocio se encuentra en entender, interpretar y potenciar las necesidades

del cliente, porque es en la primera reunión donde se venden las “buenas ideas”.

6. Elena Mazzetti – Dictis S.A. Luego de estudiar la carrera de Medicina, Elena trabajó como directora médica del policlínico

en SEGBA, y al intervenir en su privatización se interesó en la faceta empresaria. La idea

surgió en 1991, cuando la forma de tratamiento de “hospital de día” donde el paciente

psiquiátrico es ambulatorio para no exponerlo a una internación, se puso “de moda”. Entonces,

Elena y 2 socios decidieron desarrollar un emprendimiento basado en esta modalidad, que en

un principio parecía ser una oferta insuficiente para el mercado. Por lo tanto, lograron

volumen incluyendo otras alternativas médicas como consultoría externa, internación,

atención a domicilio, incorporando otras patologías que comenzaban a surgir como la

anorexia/bulimia o los droga-dependientes. Esto les permitió llegar a ser un hospital de día con

200 pacientes y 5000 en consultorio externo, así como desarrollar el área científica.

El principal objetivo, según Elena, es ayudar a otros a través de la salud, es decir hacer algo

para que otro sufra menos. Es por esto, que ella se convirtió en médica y difunde políticas

sanitarias que abarcan más pacientes y tienen un mayor alcance que si atendiesen en un

consultorio privado. Por otro lado, la empresa adopta una estructura con un enfoque jerárquico

donde se organizan por especialidades siempre contando con una dirección médica y una

administrativa que dan orden a la organización. De ahí hacia abajo, se encuentran las

coordinaciones de área con sus respectivos responsables.


41

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son los recursos humanos, la falta de

emprendedores como modelos a seguir y las redes o networking. En relación al primero, Elena

plantea que el problema general es la capacitación de los médicos y enfermeras. Por un lado,

resulta difícil encontrar personal capacitado de enfermería porque generalmente se van a

trabajar al extranjero. Al ser una base importante en la actividad, la enfermería resulta un

sector crítico. Por otro lado, los médicos disponibles se encuentran poco capacitados ya que

las residencias en el sector público son limitadas y muchas veces la formación no es la

adecuada. En relación a la falta de modelos a seguir, resulta difícil encontrar, especialmente en

la medicina psiquiátrica que se encuentra despreciada, un emprendimiento de jerarquía que

sirva como ejemplo. Por último, respecto de las redes, es dificultoso formar redes “sanas” ya

que no existen reglas claras en el mercado y predomina la falta de transparencia. A su vez, se

puede observar que los recursos humanos y las finanzas son problemas que se encuentran

relacionados al tipo del emprendimiento, especialmente las finanzas, ya que no existe

financiamiento alguno.

Finalmente, el estilo de gestión de Elena se caracteriza por un estilo estrictamente formal

donde predominan las reglas estrictas y la centralización de las decisiones, lo cual se debe a la

escala media del emprendimiento. También, se realizan reuniones de grupo con los diferentes

sectores (médicos y enfermeros) mensualmente o semanalmente dependiendo de la criticidad

de la situación del hospital. Esto genera un ámbito de comunicación donde se evalúa caso por

caso de los pacientes internados así como se plantean inconvenientes e inquietudes. De esta

manera, los empleados logran participar, aportando su opinión. Por otro lado, no existe un

seguimiento personal de los pacientes, sino que se realiza a través de los profesionales

tratantes, a quienes se les ha delegado la responsabilidad. Además, existe una gran adaptación

a las tendencias en salud, a través de las patologías que se abordan. Cabe señalar, que la

persuasión es el aspecto fundamental del estilo de gestión de Elena, donde manifiesta una

forma de resolver una situación e intenta que los demás concuerden con su opinión, aunque

muchas veces surgen ideas complementarias.


42

7. Marina Reynal – Maravillarte Art Management Marina comenzó trabajando en relación de dependencia para Unilever como responsable de

una marca a nivel global, pero al verse insatisfecha con su trabajo le surgieron ganas de

emprender en la industria del arte. Maravillarte luego nació como un emprendimiento que

buscaba profesionalizar el mundo de la cultura, especialmente el de las artes plásticas. El

desafío según Marina, es claro, existe una brecha muy grande entre la forma profesional de

trabajar de las empresas, que pueden ayudar y ser de mecenas de la cultura y la forma de los

propios actores de la cultura, los artistas. Maravillarte, por consecuencia, une esas dos partes,

es decir, achica la brecha. Con este propósito, la empresa es una consultora que brinda

servicios de producción y asesoramiento para la industria artística y cultural.

El objetivo principal es la satisfacción del cliente, ya que esto constituye, según Marina, una

forma de ratificar que están haciendo las cosas bien. Es por eso, que ofrecen servicios

profesionales aportando una mirada integral al mercado cultural y combinan experiencias de

marketing y management con conocimientos propios del circuito artístico, brindando un gran

valor agregado. Por otro lado, la estructura de la empresa adopta un enfoque de redes, por la

forma de trabajo a la par y escala chica, que les otorga flexibilidad y velocidad de reacción.

No obstante, según Marina, esta modalidad que no da lugar a niveles jerárquicos, genera más

burocracia y lentitud frente a los clientes porque no hay división de proyectos sino que todas

“miran todo”.


humanos y la flexibilidad entre las responsabilidades laborales y familiares. En relación al

primero, Marina considera que conseguir financiamiento para el emprendimiento en curso es

crítico ya que no poseen una gran estructura ni cuentan con claras necesidades financieras en

el día a día, lo que hace que la empresa cuente con poco capital y poca inversión del capital

disponible. Con respecto al segundo, Marina plantea dos cuestiones fundamentales: al ser una

empresa chica, cuentan con poco capital para pagar “buenos sueldos” y el perfil de empleados

que buscan son profesionales idealmente con experiencia corporativa, que vienen de escalas

de sueldos relativamente altos. Además, la industria no está nada estandarizada, por lo que no

es tan claro el perfil ideal de quienes trabajaban en el rubro. Por último, el balance entre


43

responsabilidades resulta difícil ya cuando se carga una empresa “al hombro” el límite entre lo

laboral y personal se hace muy difuso, pero Marina considera que el trabajo independiente le

ha ayudado a mejorar este aspecto. Cabe señalar que problemas tales como las finanzas y los

recursos humanos se deben a la pequeña escala del emprendimiento así como por la industria

poco estandarizada en la que se encuentra. Finalmente, Marina señala que los estereotipos

sociales son un problema asociado al género, debido a que en grandes organizaciones “las

miran con menos respecto”, al ser tres mujeres a la cabeza de la organización.

Por último, el estilo de gestión de Marina se caracteriza por un estilo formal donde se destaca

la comunicación abierta y frontal así como la exigencia para con el equipo de trabajo. Aunque

la comunicación es más fluida entre las socias, que con sus empleados, están buscando

consolidar etapas de revisión y conversación más abierta que mejore está situación. La

participación también es muy buena, ya que todos participan en ideas y proyectos nuevos, pero

existen ciertas decisiones indelegables, lo que hace que la toma de decisiones clave como

facturación, contabilidad o desarrollo de proyectos, sea centralizada. Es por eso, que la

delegación es principalmente operativa, donde las socias también ejercen mucho control. Cabe

señalar, que hay poca adaptación al cambio ya que repiten estructuras de trabajo exitosas y

reglas escritas que dan orden a la organización.

8. Ana María Rubinat – Rubinat Arquitectura S.R.L.

Ana María tiene una larga trayectoria en la industria de la construcción. En los comienzos,

empezó trabajando en una empresa familiar del rubro construyendo viviendas particulares.

Aunque que continuó desarrollando casas, la oportunidad se presentó por casualidad cuando

los convocaron para hacer las oficinas de una línea aérea. De ahí en más la empresa se

expandió fuertemente a otros rubros de la construcción y logro un crecimiento sin precedentes.

Hoy se dedican a hacer laboratorios farmacéuticos o veterinarios, oficinas, arquitectura de

interiores y edificios corporativos.

El principal foco de la compañía está en el cliente, por lo que su objetivo fundamental se

centra en su satisfacción, adaptándose a sus pedidos y necesidades y ofreciendo un producto

de mayor calidad para brindar un servicio de valor agregado. Por otro lado, la estructura de la


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empresa tiene un enfoque de pirámide más plana, ya que posee áreas diferenciadas tales como

obras o marketing pero con pocos niveles jerárquicos. Comúnmente, estas áreas trabajan en

forma más autónoma vinculándose día a día entre sí sin recurrir al dueño del emprendimiento,

por lo que se podría decir que la empresa tiene una semi-estructura de redes. De esta manera,

Ana Maria se focaliza únicamente en la estrategia, el marketing y los resultados de su

emprendimiento.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son los recursos humanos, las

redes/networking y los estereotipos sociales. En relación al primero, Ana plantea que resulta

crítico encontrar un empleado con el perfil adecuado para el emprendimiento, sumado a una

PYME no puede pagar sueldos altos, por lo que es difícil retener al personal. Con respecto al

segundo, Ana muchas veces se siente “discriminada”, ya que son los hombres quienes

mantienen las redes y no la participan a ella. Esto sucede, debido a que no observan un valor

agregado en su aporte y porque no se involucra tanto como debería. Así pues, a pesar de que

ella considera que estos problemas se encuentran relacionados al género, se deben en mayor

medida a su personalidad y la falta de experiencia laboral en una corporación. Lo mismo

sucede, con los estereotipos sociales que resultan especialmente dificultosos en los vínculos

con los clientes y empresas. En cambio, problemas tales como la forma de trabajo y la falta de

emprendedores como modelos a seguir se deben a la industria de la construcción. A su vez,

Ana nunca tuvo mayores problemas financieros ya que siempre cuidó mucho el dinero y la

empresa se autofinanció. Finalmente, respecto del balance entre las diferentes

responsabilidades, ella considera que el trabajo independiente le dio mucha flexibilidad para

dedicarse a la familia.

Por último, el estilo de gestión de Ana se caracteriza por un estilo poco formal, donde se

propicia la igualdad y la comunicación abierta entre los empleados, a pesar de la brecha

generacional que existe. Por eso, siempre están las “puertas abiertas” para que el empleado

participe y pueda expresarse, y la preocupación por el empleado es constante. Esto también se

aplica a los clientes, donde Ana intenta lograr un ámbito de habla con ellos para aclarar temas

de negocios, lo cual es altamente beneficioso para la relación laboral. Aunque la toma de

decisiones clave se encuentra bastante centralizada ya que Ana se encarga de los principales


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sectores de la compañía, el nivel de control sobre los otros aspectos del negocio es

relativamente bajo y ella solo se mantiene informada. Otro factor importante es la adaptación

al cambio, ya que la empresa es muy innovadora en incorporar las nuevas tendencias y tiene

buen “olfato” para detectar cuando es necesario un cambio, como implementar el concepto de

obra llave en mano y crear a partir de él, el sistema mixto de construcción. En último lugar, no

realizan demasiado planeamiento a largo plazo ya que resulta dificultoso por los cambios

económicos y políticos del país.

9. Daniela Taber – Asiatica Asiatica es una empresa que se dedica a dar servicios de exportación e importación para

pequeñas y medianas empresas que no poseen la infraestructura para conseguir los

proveedores y asegurar el proceso. La empresa, normalmente cobra un porcentaje pero se

asegura de escoger proveedores confiables y que el proceso de producción y exportación sea el

correcto. La idea surgió como consecuencia de varios viajes de Daniela a Asia y de su

experiencia previa en el sector, ya que daba un servicio similar de importación a una empresa

que buscaba instalarse en la Argentina.

El principal objetivo de la compañía es el crecimiento, pero resulta difícil especializarse en un

único rubro debido a que la situación económica y política del país limita las condiciones del

negocio permanentemente. Por ejemplo hoy, la importación de bienes de consumo se

encuentra frenada por lo que buscan crecer en la importación y exportación de bienes

intermedios, o incluso volcarse en mayor medida a la exportación. Por otro lado, el

emprendimiento posee una estructura de gente en diferentes países de Asia tales como China,

India o Vietnam donde generalmente tienen un socio con un empleado a cargo para llevar a

cabo todo el proceso desde allí. Por eso, la empresa cuenta con una estructura de redes que se

organiza por países donde se incentiva la autonomía y la comunicación.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son la forma de trabajo, las finanzas

y los recursos humanos. En relación al primero, Daniela plantea que la delegación es su mayor

problema ya que le resulta difícil sentir que sus empleados “van a hacerlo igual de bien que

uno”. Se puede observar que este problema está relacionado a la personalidad del


46

emprendedor, aunque ella no tiene más remedio que darles autonomía y responsabilidad a sus

empleados extranjeros de quien depende totalmente para que el negocio funcione

exitosamente. Con respecto a las finanzas, Daniela considera que es problemático en el largo

plazo y más crítico aún por el tamaño pequeño de la empresa. En un principio ella utilizó

capital propio, pero está evaluando buscar capital externo informal de conocidos o interesados

para crecer. Por último, los recursos humanos resultan dificultosos en Asia debido a que es

difícil encontrar el perfil adecuado de los empleados, considerando que se deben tener una

personalidad más agresiva para la exportación y menos ofensiva para la importación debido a

la situación de mayor “poder” en que uno se encuentra. A pesar de que Daniela posee una

ventaja al haber vivido en Asia, trabajar con culturas totalmente diferentes es un desafío

permanente. Por eso, los estereotipos en Asia parecerían ser un problema relacionado al

género, ya que hay muchas “pautas sociales” que se deben respetar. Cabe señalar, que Daniela

considera que los problemas no dependen del género, sino de la forma de ser de cada uno, por

lo que el hombre y la mujer se enfrentan a diferentes conflictos.

Por último, el estilo de gestión de Daniela se caracteriza por un estilo poco formal, donde se

destaca la comunicación abierta y la preocupación por el empleado. Aunque por temas

culturales en Asia la comunicación abierta resulta difícil ya que omiten información valiosa,

Daniela realiza un seguimiento constante de los empleados extranjeros para asegurarse que

todo salga bien y establece reglas escritas que asientan la comunicación. Además, debido a la

autonomía y responsabilidad que se les asigna, la toma de decisiones clave no está

centralizada sino que se realiza conjuntamente con el cliente y con los socios asiáticos,

quienes evalúan la factibilidad del negocio. Otro rasgo fundamental es la adaptación al cambio

necesaria para que el negocio sobreviva, ya que depende mucho de la situación económica y

política local e internacional, por lo que el planeamiento a largo plazo resulta dificultoso. A su

vez, el aspecto para destacar de su estilo de gestión es su facilidad para las relaciones

interpersonales (ser “mandada”), que le abre muchas oportunidades y le permite tener buena

llegada con los clientes, lo cual es clave para el éxito del negocio.


47

10. Teresa Trajterman – Gala Regalos Empresarios

En los comienzos, le fue difícil a Teresa conseguir trabajo como asistente social, por lo que a

través de una conocida quien veía en ella amplias facultades de relaciones sociales, se

comenzó a involucrar en el negocio de los regalos empresariales. Aunque la parte comercial

mucho no le gustaba con su socia se balanceaban, ya que ella aportaba los clientes y su socia

tenía el know-how del negocio porque había desarrollado el departamento de regalos

empresariales para una tienda. Así comenzaron en el año 1977 con una oficina y un cartel que

atraía curiosos clientes. Más tarde se mudaron a un local para generar más ventas, pero entre

1992 y 1993 el negocio no venía muy bien y decidieron cerrarlo. En 1999, Teresa decide

finalmente poner su propio negocio porque según ella “tenía más prestigio y contactos de los

que creía” y ahí surge Gala Regalos. Y aunque la “mini-pyme”, como ella la considera, logra

gran reputación y trayectoria, sufre todos los lapsos de una empresa a pulmón y casi familiar.

El principal foco del emprendimiento está en el cliente, por lo que tratan de brindarle un

servicio confiable y honesto haciendo lo imposible para satisfacerlo. El objetivo primario para

Teresa nunca fue el dinero, ya que eso resulta evidente e incluso perjudicial en el trato con el

cliente. Por otro lado, la estructura de la empresa tiene un enfoque de redes, ya que es una

empresa chica conformada por 10 personas, quienes se organizan por grupos de clientes más

que por áreas. Por eso es que todos hacen “un poco de todo”, como el vendedor quien no solo

vende sino además asegura todo el proceso de producción y entrega del producto al cliente. A

su vez, Teresa admite no haber llevado a cabo la profesionalización de la empresa

incorporando a un gerente, por lo que ella se encuentra constantemente involucrada en todas

las actividades del emprendimiento.

Con respecto a los problemas enfrentados, los principales son los recursos humanos, la forma

de trabajo y la flexibilidad entre las responsabilidades laborales y familiares. En relación al

primero, Teresa plantea que en los últimos años comenzó a ser problemático, ya que la gente

está más disconforme y es difícil encontrar el perfil adecuado para el puesto y tipo de empresa.

Por otra parte, la forma de trabajo, en especial la delegación, resulta dificultosa por la

personalidad de Teresa quien se ocupa “de todo”. Además, parece deberse al tamaño de la


48

empresa donde los afectos y lo comercial se mezclan. Como plantea Teresa, es un error

“pensar que todos son como mi familia” porque un día se encontró con que un empleado

boicoteaba a la empresa, ya que se había enterado que contrataron otra persona con

responsabilidades similares y con un salario mayor. Finalmente, el balance entre las

responsabilidades resulta complicado ya que el ámbito laboral se funde con el personal,

muchas veces atendiendo pedidos del cliente de último minuto.

Por último, el estilo de gestión de Teresa se caracteriza por un estilo informal, donde se

destaca la igualdad y comunicación abierta con los empleados. Por eso, todos los empleados

son libres de plantear lo que sea y conocen los “números” que maneja la empresa así como el

dinero que gana cada uno. De esta manera, se genera mayor equidad ya que los empleados

saben que Teresa no se “llenó de dinero a costa suya” y entienden cuando es razonable pedir

un aumento. No obstante la toma de decisiones clave se encuentra bastante centralizada ya que

Teresa ejerce mucho control sobre las operaciones de la empresa. Además, los aspectos para

destacar de su estilo de gestión son su actitud negociadora y su facilidad para las relaciones

interpersonales. Sin embargo, al lidiar con intermediarios y no con aquellos que toman la

decisión final, esto dificulta el proceso de venta. Otro factor clave para el éxito del negocio es

“conocer la cabeza del cliente”, por lo que siempre insiste en inculcarles esto a sus

vendedores.

4. RESULTADOS

Mariela I. Vivot Resultados

50

4. Resultados

4.1 Motivaciones Personales

En relación a la primera pregunta, ¿Qué hacía antes de emprender su negocio?, el 60% de

las mujeres emprendedoras contestaron que previamente trabajaban en relación de

dependencia, aunque también mencionaron Otros (20%), Trabajaba en una empresa familiar

(13%) y Realizaba otra actividad (7%). Los hombres, por su parte, respondieron un 53% que

trabajaban en relación de dependencia, mientras que el 47% restante eligió Otros siendo el

estudio u otro emprendimiento anterior, los más mencionados.

Si comparamos éstos resultados, vemos que en su mayoría tanto hombres como mujeres

emprendedoras señalan que previamente trabajaban en relación de dependencia. Cabe destacar

que si comparamos dentro de la categoría “Otros” las mujeres y hombres que contestaron

haber desarrollado otro emprendimiento previo al actual, una sola mujer lo hizo en relación a

los cuatro hombres que lo mencionaron. Esto puede entenderse por las responsabilidades

maternales y familiares que limitan a la mujer en una edad temprana a lanzarse a desarrollar

un emprendimiento.

Con respecto a la segunda pregunta, Razones que influyeron en la creación de su propia

empresa, se presentan los resultados en los siguientes gráficos:


Se puede observar, entonces, que los más mencionados por las mujeres emprendedoras fueron

“Estaba Insatisfecho con su trabajo anterior” y “Otros”, ambos con un 40% de las respuestas.

Dentro de “Otros”, la flexibilidad y las ganas de emprender algo propio fueron los motivos

más nombrados. En cambio, en el caso de los hombres el más mencionado, sin lugar a duda

fue “Otros”, con un 40%, donde todos los encuestados señalaron las ganas y necesidad de

independizarse y desarrollar su propio emprendimiento.

51


Si analizamos y comparamos los resultados se puede observar que las mujeres se encontraron

más insatisfechas con su trabajo anterior que los hombres (40% vs. 15%). Esto, sumado al

trabajo en relación de dependencia que indicaron previamente, sugiere que desarrollaron su

propio emprendimiento por la falta de oportunidades de progreso laboral en sus trabajos

previos y la libertad y flexibilidad que ofrece el trabajo independiente. A su vez, se puede

observar que los hombres mencionaron en mayor medida que las mujeres, la necesidad de

logro e independencia a través de su emprendimiento, a pesar de que ambos hayan obtenido un

40% en “Otros”. Esto sugiere, tal como se plantea teóricamente, que los hombres desarrollan

emprendimientos por motivos externos, viéndose tentados por una “oportunidad”, ya que se

empeñan en buscar un buen negocio y toman riesgos.

4.2 Objetivos Organizacionales

En relación a la primera pregunta de esta sección, Objetivos Principales, donde el encuestado

debía jerarquizar las respuestas, obtenemos los siguientes gráficos de acuerdo a la media

aritmética de cada una de las opciones:

52


Se puede observar, que los tres objetivos principales para las mujeres emprendedoras son:

satisfacción personal, satisfacción del cliente y ofrecer un producto de mayor calidad, mientras

que para los hombres son: satisfacción personal, ganancia económica y crecimiento. En ambos

casos, entonces, se puede apreciar que el objetivo principal para los emprendedores es la

satisfacción personal, lo cual resulta razonable considerando la necesidad de logro e

independencia que los motiva, en mayor o menor medida, a desarrollar su emprendimiento.

No obstante, surge una diferenciación por género entre los otros objetivos principales. Por un

lado, las mujeres emprendedoras señalan la satisfacción del cliente y ofrecer un producto de

mayor calidad que constituyen “objetivos cualitativos”, mientras que los hombres señalan la

ganancia económica y el crecimiento que constituyen “objetivos cuantitativos”. Esta

diferencia concuerda con la tendencia planteada en que los hombres priorizan los objetivos

económicos mientras que las mujeres se centran en el cliente y por lo tanto priorizan la

satisfacción del consumidor en todo momento. No obstante, es posible notar que para las

mujeres el siguiente objetivo más importante es la ganancia económica, lo cual sugiere que

éste también resulta un aspecto fundamental para las emprendedoras.

Si se observa, si los objetivos principales se traducen en las medidas de rendimiento

consideradas en la segunda pregunta, ¿En qué términos mide la performance de su

emprendimiento?, se obtienen los siguientes gráficos:

53


En el caso de las mujeres emprendedoras, no se traduce en su totalidad los objetivos

cualitativos en las medidas de rendimiento ya que las principales son: satisfacción del cliente,

resultados financieros y efectividad. En el caso de los hombres, se puede apreciar que los

resultados económicos se traducen en mayor medida, ya que las principales medidas de

rendimiento son: resultados financieros, crecimiento de la empresa y satisfacción del cliente.

Esta falta de consistencia puede entenderse, en el caso de las mujeres emprendedoras como

que los “objetivos cualitativos” no son su única prioridad sino que también consideran

fundamental obtener un resultado financiero favorable, y que por lo tanto no parecerían haber

claras evidencias de que los hombres emprendedores estén más orientados hacia la ganancia

54


55

que las mujeres, o que valoren en menor medida los objetivos intrínsecos. Esto último, se

evidencia ya que los hombres señalan la satisfacción del cliente como la principal medida de

rendimiento en la totalidad de la muestra.

4.3 Estructura Organizacional

En relación a la primera pregunta, ¿Cómo se organiza principalmente su empresa en

términos de niveles jerárquicos?, las mujeres contestaron con un 53% adoptar una estructura

de redes mientras que los hombres con un 40% adoptan una estructura jerárquica. Esta

diferencia, parece deberse a que las mujeres buscan utilizar estructuras que faciliten la

participación y la comunicación de sus miembros, por las limitaciones que típicamente

identifican en las estructuras corporativas, mientras que los hombres, quienes se han

desarrollado exitosamente en estas estructuras, las replican para sus emprendimientos. A su

vez, ellos adoptan la estructura jerárquica por la perspectiva de crecimiento de la empresa.

También, esta diferencia se debe, según los entrevistados, al tamaño de los emprendimientos

donde las mujeres tienden a desarrollar emprendimientos más chicos y conservadores que los

hombres.

Respecto de la segunda pregunta, ¿En cuánto contribuye esta estructura a la performance

de la compañía?, tanto los hombres como mujeres emprendedoras respondieron que

contribuye “Mucho” con un 60%. No obstante, esta pregunta debe analizarse junto con la

siguiente, ¿Cómo contribuye la estructura al desempeño del emprendimiento? En el caso

de las mujeres, según las encuestadas, la estructura de redes contribuye mucho a la

performance de la compañía porque facilita el trabajo en equipo y la comunicación a lo largo

de toda la organización, les da flexibilidad y capacidad de reacción frente a las necesidades del

cliente y les permite organizarse según país, cliente u otro criterio que resulte adecuado para la

industria, manteniendo un equipo de alta capacidad y rendimiento. Por otro lado, los

emprendedores masculinos consideran que la estructura jerárquica ayuda mucho a la

performance de la compañía porque permite darle formar y orden a la organización y facilita

la centralización de las decisiones.


4.4 Problemas u Obstáculos en el desarrollo del emprendimiento

En relación a la pregunta principal, ¿En cuál de estas áreas encontró más dificultades al

llevar a cabo el emprendimiento?, cabe mostrar los siguientes gráficos para identificar

aquellos problemas u obstáculos más importantes:

Tanto para las mujeres como hombres emprendedores, los principales problemas resultaron ser

las finanzas, los recursos humanos y la planificación y manejo del tiempo. Si se analizan en

profundidad éstos tres, se puede observar que resultan dificultosos para las pequeñas y

medianas empresas debido a la situación nacional. Por un lado, respecto de las finanzas y 56


57

según la opinión de los emprendedores, no existen oportunidades de financiamiento externo

para las PYMES por lo que la mayoría de los emprendimientos recae en fuentes de

financiamiento informal tales como familiares, conocidos o interesados. Por otro lado,

respecto de los recursos humanos, los emprendedores coinciden en que no tienen capitales

suficientes para captar profesionales capacitados, sumado a que éstos generalmente buscan

trabajo en el extranjero por lo que se hace difícil encontrar el perfil adecuado para el puesto.

Por último, la planificación y manejo del tiempo resulta difícil considerando los cambios

económicos, políticos e institucionales argentinos que afectan permanentemente a las

pequeñas empresas, quienes tienen menos recursos y soporte para sobrellevar éstos.

No obstante, cabe resaltar otras comparaciones que surgen de éstos gráficos. Primero, se puede

observar que la flexibilidad entre las responsabilidades laborales y familiares resulta más

problemático para los hombres que las mujeres emprendedoras, debido a que ellos no integran

éstos ámbitos y no hacen uso de la mayor disponibilidad horaria que el trabajo independiente

les brinda. Segundo, los estereotipos sociales resultan levemente más problemáticos para las

mujeres que para los hombres, debido a que aún hoy las mujeres deben luchar por su lugar en

industrias típicamente masculinas y deben trabajar más duro para probar sus competencias.

Tercero, las redes sociales resultan más problemáticas para las mujeres emprendedoras que los

hombres, debido a que principalmente, ellas han tenido que luchar por penetrar las redes

masculinas de contactos ya establecidos e incluso han formado nuevas “redes femeninas”.

Finalmente, no existe una clara diferenciación por género respecto de la falta de

emprendedores como modelos a seguir, ya que resulta poco dificultoso y parece estar más

relacionado a la industria, así como la forma de trabajo que parece igualmente dificultosa para

hombres y mujeres emprendedoras.

Con respecto a la segundo pregunta, ¿Considera que alguno de estos problemas está

relacionado con el tipo de emprendimiento llevado a cabo?, tanto las mujeres como

hombres emprendedores señalaron las finanzas (26% vs. 38%) como aquel problema más

relacionado al tipo de emprendimiento. Esto se debe, de acuerdo a lo planteado anteriormente,

a la pequeña escala de los emprendimientos y a la falta de recursos y condiciones que no les


58

permiten acceder a fuentes de financiamiento externas. Por estos mismos motivos, los recursos

humanos surgen como segunda opción para hombres (29%) y mujeres (22%).

En relación a la tercera pregunta, ¿Considera que alguno de estos problemas se debió al

género del emprendedor?, se puede observar que tanto las mujeres (33%) como hombres

emprendedores (53%) respondieron que los problemas no se debían al género. Según los

entrevistados, los problemas están relacionados con la experiencia y personalidad del

emprendedor, o incluso con la industria. Por ejemplo, una emprendedora, quien expresó

sentirse discriminada respecto de las redes masculinas, se preguntaba “¿Hasta dónde soy yo

que no me involucro tanto?”.

Continuando con los aspectos financieros, y haciendo referencia a la cuarta pregunta, ¿Cuál

considera de los siguientes ámbitos financieros el más problemático?, se puede observar

que tanto las mujeres emprendedoras (47%) como los hombres (53%) respondieron

“Conseguir financiamiento para el emprendimiento en curso” como el más crítico. Esto se

debe, al tipo de emprendimiento llevado a cabo y a la situación nacional, donde resulta más

sencillo vender una “nueva idea” que un proyecto ya en marcha que puede no mostrar buenos

resultados. Nuevamente, parece no haber claras evidencias que muestren diferencias por

género respecto del ámbito financiero. No obstante, cabe destacar que las mujeres

emprendedoras entrevistadas señalaron ser muy cuidadosas respecto del dinero y tomar pocos

riesgos, en comparación con los hombres, por lo que las mujeres sí tienden a ser más

conservadoras.

Finalmente, respecto de la última pregunta, ¿Cómo afectó el trabajo independiente en

relación a trabajar en una corporación, el balance entre las responsabilidades familiares

y laborales?, se puede observar que el 47% de las mujeres contestó haber mejorado mientras

que en el caso de los hombres emprendedores hubo dos respuestas con un 40% cada una,

Mejoró y No afecto en Nada. El resultado obtenido por las mujeres, entonces, muestra que el

trabajo independiente les brinda mayor flexibilidad y disponibilidad horaria para dedicarse a la

familia, lo cual no significa que trabajen menos tiempo sino que lo administran de otra forma.

El resultado obtenido por los hombres muestra que, para aquellos con responsabilidades


familiares la situación mejoró brindándole más libertad, y para aquellos que no tienen familia

aún, no afectó en nada. Esto parece señalar que la muestra femenina es más grande en edad

que la muestra masculina, poniendo de manifiesto la teoría de que las responsabilidades

maternales hacen que las mujeres desarrollen emprendimientos a una edad más tardía.

4.5 Estilo de Gestión

Para analizar la primera pregunta, “Evalúe, según su estilo de gestión, ¿En qué grado aplica

los siguientes aspectos en el emprendimiento?”, se presentarán una serie de gráficos. Dentro

de la escala, del 1 al 5, donde uno representa “Nada” y cinco representa “En su totalidad”.

59


Si analizamos y comparamos la información se pueden observar similitudes y diferencias por

género. Estas últimas, sugieren que las mujeres emprendedoras poseen un estilo de gestión con

caracteristicas femeninas, distintivo a aquel de los hombres. Primero, las mujeres

emprendedoras tienden a implementar una mayor comunicación abierta que sus pares

masculinos, por su estilo de gestión “interactivo” que busca crear una atmósfera de trabajo

grupal y honesta con lineas de autoridad menos definidas. En cambio, los hombres tienden a

emplear más la toma de decisiones clave centralizada y el control que las mujeres, por su

estilo asociado a ejercer autoridad. Segundo, las mujeres tienden a adaptarse más al cambio

que los hombres emprendedores, tal como se plantea teoricamente, ya que se encuentran en

industrias de mayor competitividad donde la situación nacional tiene un gran impacto.

Finalmente, los hombres llevan a cabo más planeamiento a largo plazo que las mujeres debido

a las condiciones de las industrias en la que se encuentran, donde los cambios o proyectos

requieren más tiempo para ser implementados. Respecto de los demás aspectos, tanto hombres

como mujeres emprendedoras aplican en promedio, mucha participación de los miembros,

delegación y descentralización, escucha y preocupación por los empleados, además de darle

gran importancia a los resultados. A su vez, aplican un estilo medianemente formal e

implementan reglas escritas de manera moderada.

60


61

En relación a la segunda pregunta, ¿Cuál considera es el rasgo más distintivo de su estilo de

gestión?, se puede destacar que las mujeres emprendedoras resaltaron cuatro aspectos

fundamentales: la facilidad para las relaciones interpersonales, calidad y compromiso con el

cliente, comunicación abierta y delegación y confianza en los colaboradores. Los hombres, por

su parte señalaron: gran networking, trabajo en equipo y delegación con responsabilidad así

como escuchar y entender las necesidades del cliente.

Finalmente, en la última pregunta, ¿Cuál considera es el rasgo que más beneficios ha tenido

en el desarrollo del emprendimiento? ¿Y en la industria de servicios?, las mujeres

destacaron la fidelización de los clientes y la excelencia y calidad en el servicio que brindan

así como la adaptación a las necesidad del cliente, mientras que los hombres señalaron el

desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes y generar un ambiente de confianza y

motivar al equipo de trabajo a creer en sus capacidades.

Estos resultados sugieren, que tanto para los hombres como mujeres emprendedoras, la

relación con el cliente y el networking son claves para el éxito del negocio, así como también

lograr un equipo de trabajo sólido que sepa brindar un servicio distintivo con alto valor

agregado.

5. CONCLUSIONES

Y REFLEXIONES

FINALES

Mariela I. Vivot Conclusiones y Reflexiones Finales

63

5. Conclusiones y Reflexiones Finales

En los últimos años, ha habido un aumento sin precedentes de la participación de las mujeres

en el proceso de creación de empresas. Más aún, las tendencias y estadísticas señalan una

mayor tasa de crecimiento de los emprendimientos creados por parte de las mujeres que de los

hombres. Por esta razón, ellas se han convertido en las nuevas protagonistas del crecimiento

económico y desarrollo social. Frente a este nuevo contexto, resulta relevante comprender el

impacto que estos cambios han tenido sobre el perfil de la mujer emprendedora y los

emprendimientos que han desarrollado. Pero más significativo aún resulta analizar si los

perfiles de la mujer y del hombre emprendedor son realmente diferentes. Por lo tanto, el

presente trabajo de investigación tuvo como fin analizar en qué aspectos son similares o

diferentes las características del perfil emprendedor por género.

Con el este objetivo, se comenzó con una revisión teórica de los temas a ser tratados. Luego,

se seleccionaron las variables organizacionales tales como los objetivos, la estructura

organizacional, los problemas enfrentados en el desarrollo del emprendimiento y el estilo de

gestión, debido a que éstos constituyen los factores más limitantes en la creación de empresas

(Brush 1992). A su vez, el trabajo se focalizó en la industria de servicios como sector de

análisis. Una vez definidos éstos parámetros, se llevó a cabo una encuesta online a mujeres y

hombres emprendedores del sector de servicios, ubicados en la Capital federal y/o Gran

Buenos Aires con una antigüedad no mayor a 10 años, para evaluar cuantitativamente los

aspectos elegidos. Incluso, en ciertos casos, además de incluir el cuestionario pertinente, se

realizó una entrevista en profundidad a emprendedores de ambos géneros, con el propósito de

indagar más respecto de su perfil y el manejo de su empresa.

La investigación llegó a la conclusión de que existen tanto diferencias como similitudes

respecto de las variables organizacionales por género. En primer lugar, respecto de las

motivaciones, este estudio ha mostrado que las mujeres y hombres emprendedores tienen

diferentes razones para comenzar su empresa. La necesidad de logro personal e independencia

a través del emprendimiento constituye el principal factor motivador para los hombres, por lo

que buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado. En cambio, ellas se vuelcan al


64

trabajo independiente mayormente por la frustración laboral que les genera trabajar en una

gran corporación y en menor medida por la flexibilidad entre las responsabilidades laborales y

familiares, así como la necesidad de desarrollar un emprendimiento propio. Esto sugiere que

los hombres típicamente desarrollan emprendimientos por motivos externos, es decir, se ven

tentados por una “oportunidad”, mientras que las mujeres señalan razones de carácter interno,

como “ser su propio jefe” y lograr el éxito en los negocios (Buttner 1993). Por eso, las mujeres

emprendedoras se encuentran motivadas por una compleja combinación de factores que las

“empujan” de las corporaciones y las “atraen” hacia el trabajo independiente (Justo et al.

2006).

En segundo lugar, las mujeres emprendedoras valoran el desarrollo de un emprendimiento

como una estrategia de vida, mientras que los hombres lo consideran una estrategia de

negocios (Justo et al. 2006). Esto sugiere que ellas priorizan la independencia antes que los

resultados financieros, mientras que los hombres valoran el éxito en el sentido opuesto. Sin

embargo, este estudio ha mostrado que no existen diferencias respecto de los objetivos

organizacionales debido a que no hay evidencias claras que sugieran que los hombres

emprendedores están más orientados hacia la ganancia que las mujeres, o que valoren en

menor medida los objetivos instrisecos. La satisfacción personal surge como el objetivo

principal para hombres y mujeres emprendedores debido a que ambos, en mayor o menor

medida, se encuentran motivados por la necesidad de independencia y de desarrollar un

emprendimiento propio. Más aún, a pesar de que los resultados señalen que las mujeres

emprendedoras priorizan objetivos tales como la satisfacción del cliente u ofrecer un producto

de mayor calidad, así como los hombres señalan el crecimiento o la ganancia económica, éstos

no se traducen en las mismas medidas de rendimiento, ya que las mujeres también consideran

fundamental los resultados económicos y los hombres la satisfacción del cliente. Por eso, no

existe una única prioridad en los objetivos para los emprendedores, adoptando entonces un

balance entre objetivos cuantitativos y cualitativos para su emprendimiento.

En tercer lugar, los resultados de este estudio han identificado diferencias por género respecto

de la estructura organizacional, debido a que los hombres emprendedores típicamente

adoptan una estructura jerárquica mientras que los emprendimientos creados por mujeres han


65

sido caracterizados por redes o grupos, informalmente estructurados. Esto sucede, debido a

que, los hombres emprendedores, quienes generalmente se han desarrollado exitosamente en

las estructuras corporativas, las replican para sus emprendimientos. Incluso, adoptan la

estructura jerárquica porque les permite afrontar las perspectivas de crecimiento de su

empresa. En cambio, las mujeres, quienes no siempre han tenido experiencia organizacional o

laboral gerencial, o que inclusive han identificado limitaciones en las estructuras corporativas,

buscan adoptar estructuras flexibles que faciliten la participación y comunicación de sus

miembros, así como capacidad de reacción frente a las necesidades del cliente. Por eso, la

estructura jerárquica tradicional que tiene una tendencia masculina, está siendo reemplazada

por estructuras de red, donde los valores femeninos son vistos como necesarios (Helgesen

1990). Además, la diferencia en la estructura adoptada se debe al tamaño de los

emprendimientos, ya que las mujeres son más conservadoras y tienden a desarrollar

emprendimientos más chicos que los hombres.

Sin embargo, estas diferencias no se deben al género, sino que se pueden explicar por el

tamaño y las etapas de crecimiento de las empresas. En las primeras etapas, los

emprendimientos son más pequeños y por lo tanto adoptan una estructura de red, pero a

medida que van evolucionando y alcanzan un gran crecimiento, adoptan estructuras más

jerárquicas. Por eso, las mujeres emprendedoras, quienes generalmente crean

emprendimientos más pequeños en tamaño, adoptan estructuras de red, mientras que los

hombres, quienes poseen emprendimientos más desarrollados adoptan estructuras jerárquicas.

Es probable, entonces, que estos últimos hayan comenzado con estructuras de red, como

algunos entrevistados, que fueron requiriendo, debido a la escala adquirida, más niveles

jerárquicos.

En cuarto lugar, el presente trabajo ha mostrado que, la mayoría de los problemas durante el

lanzamiento o desarrollo del emprendimiento son comunes tanto para hombres como

mujeres emprendedores. De hecho, no se presentan diferencias en los principales obstáculos

por género, debido al fuerte impacto que la situación nacional tiene sobre los emprendimientos

de pequeña escala y bajos recursos. Los emprendedores coinciden en que la mayor dificultad

recae sobre (i) las finanzas, ya que hay escasas oportunidades de financiamiento y fuertes


66

requerimientos que no satisfacen; (ii) los recursos humanos, porque no poseen el capital

suficiente para captar profesionales capacitados y con el perfil adecuado para el puesto y (iii)

la planificación y manejo del tiempo, por los cambios políticos y económicos que afectan a

las pequeñas empresas. Más aún no existen evidencias claras que señalen diferencias por

género respecto de la falta de emprendedores como modelos a seguir y la forma de trabajo, ya

que parecen estar más relacionados a la industria. A su vez, se observó que el balance entre las

responsabilidades laborales y familiares mejoró tanto para hombres como mujeres

emprendedores con familia, debido a que el trabajo independiente les brinda mayor

flexibilidad y disponibilidad horaria, que los hombres no siempre utilizan.

En cambio, se han observado diferencias respecto de las redes y estereotipos sociales, que

resultan más problemáticos para las mujeres emprendedoras que sus pares masculinos. En

relación al primero, cabe destacar, que las mujeres no logran penetrar las “redes masculinas” y

deben buscar otras estrategias de networking o formar “redes femeninas” paralelas. Esto posee

graves consecuencias para las tasas de supervivencia y crecimiento, debido a que pierden

valiosas conexiones que les pueden brindar acceso a recursos o información. Por otro lado, las

mujeres emprendedoras enfrentan mayores desafíos respecto de los estereotipos sociales

porque consideran que deben trabajar más para probar sus competencias como managers y

deben luchar por su lugar en industrias típicamente masculinas. Sin embargo, la mayoría de

los emprendedores entrevistados coincide en que estos problemas se encuentran más

relacionados con la experiencia y personalidad del propio emprendedor que con el género, por

lo que las dificultades dependen de las debilidades de la persona.

Por último, este estudio ha observado que el estilo de gestión de las mujeres emprendedoras

presenta similitudes y diferencias respecto de sus pares masculinos. Ambos, emplean un estilo

de gestión informal, donde se incentiva la delegación, trabajo en equipo y participación de los

miembros como una forma de amplificar los esfuerzos individuales y mostrarles que se los

respeta y valora. Otro elemento fundamental, es que los emprendedores escuchan y se

preocupan por sus empleados para construir relaciones positivas y eficientes. Además, le

asignan gran importancia a los resultados, ya sean operativos o financieros, como medidas de


67

rendimiento y aplican ciertas reglas escritas para darle orden a la organización y asentar la

comunicación.

No obstante, cabe destacar ciertas diferencias por género. Las mujeres emprendedoras, tienden

a implementar una mayor comunicación abierta que sus pares masculinos porque adoptan un

estilo de gestión interactivo para lograr un ambiente de trabajo flexible con líneas de autoridad

menos definidas. En cambio, los hombres tienden a emplear más control y centralización de

las decisiones, por su estilo asociado a la autoridad y poder que surge de la posición

organizacional. A su vez, las mujeres tienden a adaptarse más a los cambios económicos y

políticos del país, por la intensa competitividad de la industria y la falta de recursos de apoyo.

A diferencia, los hombres llevan a cabo más planeamiento a largo plazo, porque en las

industrias establecidas, los proyectos o cambios requieren de un mayor tiempo de

implementación.

Esta comparación sugiere que las mujeres emprendedoras tienen un estilo de gestión propio,

basado en las características femeninas que poseen en mayor grado que los hombres:

habilidades de comunicación, flexibilidad, adaptabilidad e intuición. Por eso, ellas tienden a

enfatizar en mayor medida una atmósfera de trabajo abierta y flexible, lo cual se refleja en su

estilo de management donde usan canales abiertos de comunicación y establecen buenas

relaciones interpersonales. A su vez, consideran que los empleados deben ser reconocidos por

su contribución a la organización e involucramiento en las decisiones, a través de lo cual

adquieren motivación. Por otro lado, las mujeres emprendedoras son más capaces de adaptarse

a nuevas circunstancias y trabajar en nuevos campos. En cambio los hombres emprendedores

adoptan un estilo más autocrático, ya que utilizan la autoridad que la posición organizacional

les otorga para implementar un mayor control de las operaciones y centralización de las

decisiones clave. Además, los hombres toman más riesgos y desarrollan emprendimientos en

industrias más sólidas y tradicionales que requieren de una mayor actividad de planeamiento.

El análisis comparativo sugiere que no se puede arribar a una única conclusión respecto del

perfil de la mujer y el hombre emprendedor, sino que cabe hacer una distinción respecto de las

variables estudiadas. Por consiguiente, el perfil emprendedor femenino y masculino resultan


68

similares en aquellos factores afines al emprendimiento tales como: objetivos, estructura

organizacional y problemas enfrentados en el desarrollo de la empresa. Por el contrario, los

perfiles resultan diferentes en aquellos aspectos directamente relacionados con la personalidad

y experiencia del propio emprendedor como las motivaciones y el estilo de gestión. De esta

manera, el género constituye una variable relevante para definir a un emprendedor, pero no es

determinante en su totalidad. Esto sucede porque los resultados indican que la relación entre el

contexto nacional, las variables organizacionales y el perfil emprendedor es más complejo que

lo planteado inicialmente.

Por esta razón, se puede observar que en la Argentina existe una elevada tasa de

emprendedores circunstanciales, guiados por la necesidad económica más que por la

oportunidad. Bajo esta situación, y debido a las limitaciones del contexto nacional, los

emprendimientos adoptan características similares tales como pequeña escala6 y escasa

disponibilidad de recursos, por lo que presentan similitudes por género respecto de los

aspectos afines al emprendimiento. Incluso, los problemas relaciones al género resultan ser

menores para los emprendedores en comparación con otros aspectos de negocios que pueden

afrontar. Ahora bien, el mercado laboral plantea un desafío para las mujeres emprendedoras,

quienes enfrentan mayores limitaciones en el trabajo en relación de dependencia que sus pares

masculinos. Por tanto, ellas tienen diferentes motivaciones para comenzar un emprendimiento

y adoptan un estilo de gestión femenino distintivo, respecto de aquel del manager corporativo.

En síntesis, las mujeres emprendedoras han ganado importancia, como protagonistas del

fenómeno de creación de empresas, en la literatura empírica. Han originado una valiosa

contribución al desarrollo económico mundial y a los estilos de gestión, con cualidades

propiamente femeninas que se manifiestan en sus emprendimientos. Así pues, el estilo de

gestión femenino más participativo, humano e íntegro, está cambiando la forma de hacer

negocios en todo el mundo. Ya que a simple vista los desafíos del contexto no cesarán, las

organizaciones y emprendedores que deseen ser exitosos, deberán adaptarse hacia un estilo de

6 Es decir, dentro de los parámetros de una PYME, que según la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, en la Argentina es una pequeña o mediana empresa que tiene ingresos anuales menores a $22.440.000 pesos argentinos en el sector de servicios


69

gestión interactivo, siendo capaces de cuestionar el estilo tradicional de control y comando y

reflexionar acerca de las implicancias de un estilo de management efectivo.

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ANEXOS

Mariela I. Vivot Anexos

Anexo I: Encuesta

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80

Anexo II: Entrevistas en Profundidad

Guía de Preguntas Tentativas

Personales

1. ¿Cuáles son las actividades de la empresa? 2. ¿Cómo surgió la idea del emprendimiento? ¿Qué lo llevó a desarrollarlo? 3. ¿Cuál es el rasgo distintivo o diferenciador del emprendimiento? 4. ¿Cuáles son los proyectos futuros del emprendimiento?

Objetivos Organizacionales

1. ¿Cuál es la visión de su emprendimiento? 2. ¿Cuál es su objetivo? ¿Cómo surgió ese objetivo? 3. ¿Qué implicancia tiene el objetivo para las operaciones y desempeño de la compañía? 4. ¿Por qué considera relevante medir la performance (según Rta)?

Problemas u obstáculos

1. ¿Qué tipo de problemas se ha enfrentado en la creación de su empresa? ¿Por qué? 2. ¿Cuál considera es el problema más típico de enfrentar? 3. ¿Considera que algún problema se encuentra relacionado con el género? ¿Por qué?

Estructura Organizacional

1. ¿Ha trabajado previamente en una empresa con este tipo de estructura? 2. ¿Por qué ha adoptado este tipo de estructura? 3. ¿Considera que la estructura ayuda a una mejor performance en la compañía? ¿Por qué?

Estilo de Gestión

1. ¿Cómo describirías tu estilo de gestión en la compañía? 2. ¿Cuál considera es el rasgo más distintivo de su estilo de gestión? 3. ¿Cree que su estilo de gestión ha tenido un impacto positivo en la satisfacción de los

empleados en el trabajo? ¿Y con la performance de la compañía? 4. ¿Cuál considera es el rasgo que más beneficios ha tenido en el desarrollo del emprendimiento?

¿Y en la industria de servicios? 5 . ¿De qué forma se toman las decisiones críticas en su empresa?

trabajo de graduación · y (iv) entorno referido a cómo afectan los factores económicos a los...

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