TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL PRODUCTO BABERO PEQUEÑO EN LA EMPRESA DE MANUFACTURA

COYSELL LTDA

Presentado por:

Nicolás Martínez Matallana

DIRECTOR

ING. JUAN BERNARDO MERINO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., Abril 2010

 

 

CONTENIDO

Pág. 1. Introducción ................................................................................................................ 6 2. LA EMPRESA .............................................................................................................. 7

2.1. Reseña Histórica .................................................................................................. 7 2.2. Objeto social ......................................................................................................... 7 2.3. Clasificación por actividad económica-código CIU .......................................... 7 2.4. MISIÓN ................................................................................................................... 8 2.5. VISIÓN ................................................................................................................... 8 2.6. Ubicación .............................................................................................................. 8 2.7. Portafolio de productos ....................................................................................... 9

3. PRODUCTO CRÍTICO ................................................................................................ 11 3.1. Babero pequeño ................................................................................................. 16 3.2. Presentaciones babero pequeño Coysell ........................................................ 17

4. OBJETIVOS ............................................................................................................... 18 4.1. OBJETIVO GENERAL: ....................................................................................... 18 4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: .............................................................................. 18

5. Situación actual ........................................................................................................ 19 5.1. Descripción del proceso de fabricación del babero pequeño. ...................... 19 5.2. Situación actual de la cadena se suministro del babero pequeño en Coysell. 23

5.2.1. Compras. ...................................................................................................... 23 5.2.2. Planeación de producción ......................................................................... 25 5.2.3. Almacenamiento ......................................................................................... 26 5.2.4. Distribución ................................................................................................. 31

5.3. Situación actual de los eslabones que conforman la cadena de suministros del babero pequeño en Coysell Ltda. ......................................................................... 33

5.3.1. Proveedores: ............................................................................................... 33 5.3.2. Coysell Ltda. ................................................................................................ 37

5.3.2.1. Políticas de venta Coysell Ltda. ......................................................... 37 5.3.3. Transportadora ............................................................................................ 39 5.3.4. Clientes ........................................................................................................ 40

6. Variables críticas de la logística en Coysell Ltda. ................................................. 42 7. Propuesta de mejoramiento para la cadena de suministro del babero pequeño… ......................................................................................................................... 50

7.1. Maximizar rapidez en el flujo del producto ...................................................... 52

7.1.1. Definición de políticas claras por parte de la empresa. ......................... 53 7.1.2. Definición clara de procesos ..................................................................... 54 7.1.3. Definición de un método adecuado de pronósticos de ventas. ............. 54 7.1.4. Unificación de la información y del manejo de la misma ........................ 55

7.2. Minimizar los costos operacionales (logísticos) ............................................. 56 7.2.1. Reducción drástica del nivel de inventarios ............................................ 56 7.2.2. Procesos operativos eficientes ................................................................. 56

7.3. Políticas propuestas .......................................................................................... 59 7.4. Proceso propuestos ........................................................................................... 60 7.5. Pronostico de demanda propuesto .................................................................. 68 7.6. Planificación de los requerimientos de materia prima (MRP) propuesto ..... 71

8. Evaluación financiera de la propuesta de mejoramiento ...................................... 73 9. Conclusiones ............................................................................................................ 76 10. Recomendaciones ................................................................................................ 78 11. Bibliografia ............................................................................................................ 79 Anexos ............................................................................................................................... 80

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Total de inventarios-ventas-activos Coysell Ltda…………………......11 Gráfico 2: Relación inventarios/ventas…………………………………………….....12 Gráfico 3: Composición de inventarios COYSELL LTDA…………………….........13 Gráfico 4: Diagrama de Pareto ventas Coysell………………………………….......13 Gráfica 5. Pareto Ingresos por baberos Coysell Ltda……………………………...14 Gráfico 6. Cursograma analítico…………………………………………………….....21 Grafica 7. Diagrama proceso de compras Coysell………………………………….24 Grafica 8. Diagrama proceso de planeación de la producción…………..…....…25 Grafica 9. Proceso de almacenamiento parte 1: Ingreso de material……..….....29 Grafica 10. Proceso de almacenamiento parte 2: Salida de material………..…..30 Grafica 11. Proceso de distribución……………………………………………….......32 Grafica 12. Proceso de planeación de la producción propuesto……………........60 Grafica 13. Proceso de compras propuesto………………………………………....61 Grafica 14. Proceso ingreso a almacenamiento propuesto…………………….....62 Grafica 15. Proceso salida de almacenamiento propuesto…………………...…...63 Grafica 16. Proceso de distribución propuesto…………………………………...…64 Grafica 17. Proceso logístico propuesto……………………………………………...66 Grafica 18. Demanda histórica mensual……………………………………………....68 Grafica 19. Demanda histórica trimestral…………………………………………..…69 Grafica 20. Pronostico de demanda del babero pequeño……………………….…69

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Portafolio de productos Coysell…………………………………..…………..9 Tabla 2. Información Proveedores…………………………………………………..….33 Tabla 3. Información Distribuidor…………………………………………………...….39 Tabla 4. Información Clientes…………………………………………………………...41 Tabla 5. Problemas con los eslabones febrero-marzo…………………………...…42 Tabla 6. Problemas-causas logísticos Coysell……………………………………….43 Tabla 7. Oportunidades de mejora-propuestas……………………………………….57 Tabla 8. Responsabilidades propuestas para los diferentes cargos……………...66 Tabla 8. Pronostico trimestral……………………………………………………………70 Tabla 9. Porcentaje de desagregación de la demanda………………………………70 Tabla 10. Pronóstico mensual propuesto……………………………………………...70

Tabla 11. Planeación de compras……………………………………………………..….72 Tabla 12. Costo hora-hombre………………………………………………………………73 Tabla 13. Inflación mensual y anual………………………………………………………73 Tabla 14. Horas asociadas a la propuesta de mejoramiento…………………………74 Tabla 15. Reducción del nivel de inventario………………………………….................74 Tabla 16. Inventario diciembre del 2009………………………………………….............74 Tabla 17. Resultados evaluación financiera…………………………………….……….74

LISTA DE IMAGENES Imagen 1. Babero pequeño Coysell Ltda………………………………………………….16 Imagen 2. Babero semanario carrusel……………………………………………………..17 Imagen 3. Babero x3 Carrusel……………………………………………………………….17 Imagen 4. Desorden en el area de corte y sellado de babero…………...…………….26 Imagen 5. Almacen baberos Basic Days…………………………………...………………28

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Organigrama………………………………………………………………………..80 Anexo 2. TABLA DE PARETO POR PRODUCTO……………………………………….…81 Anexo 3. Tabla de Pareto por referencia de babero……………………………………..81 Anexo 4. Archivo en Excel: Formatos de levantamiento de información………….…82 Anexo 5. Archivo en Excel: Herramienta de Excel para la selección de proveedores………………………………………………………………………………….…..82 Anexo 6. Archivo en Excel: Formatos de levantamiento de información………....….82 Anexo 7. Resultados del pronóstico de demanda………………………………………..83 Anexo 8. Archivo en Excel: MRP………………………………………………………….….84 Anexo 9. Tabla del factor prestacional……………………………………………………...84 Anexo 10. Flujos de la evaluación financiera………………………………………………85 Anexo 11. Indicadores de gestión……………………………………………………………86

  

1. Introducción

Los requerimientos del mercado actual, las políticas de pago de clientes y proveedores, así como las altas expectativas de los consumidores finales en cuanto a calidad y servicio, y el alto grado de competencia que se da como producto de una economía globalizada, lleva a que las empresas tengan una constante necesidad de mejorar en los distintos aspectos que componen sus operaciones. En el caso de Coysell Ltda, la altas exigencias y condiciones de negocio de algunos de sus principales clientes como son algunas de las cadenas más grandes de supermercado del país, implica que se deba hacer un gran esfuerzo logístico y financiero por parte de la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes y así mismo maximizar las utilidades de la compañía a través de una reducción de costos (tales como los costos logísticos), y de una adecuada administración de los activos de la compañía. Para el caso en particular de este trabajo, se estudiará toda la logística que gira alrededor del producto babero pequeño, que es considerado por la gerencia de la compañía como uno de los productos de mayor importancia de la empresa, y que además, por sus características, implica grandes costos logísticos como se explicara mas adelante, tales como el de manejar un nivel muy elevado de inventarios a costa de sacrificar la liquidez de la empresa, así como los costos de las devoluciones de pedidos por incumplimiento en los plazos de los clientes, y la entrega de pedidos incompletos por falta de planeación de la producción. En general, se manejan niveles muy elevados de inventarios de los diferentes productos en relación con el nivel de activos totales y de ventas de la empresa, lo cual evidencia una falta de sincronización entre los procesos de compras, producción y ventas de la empresa. “La palabra logística que etimológicamente procede del griego (flujo de materiales), se empieza a aplicar en la empresa a partir de la década de los sesenta, si bien su origen procede de la jerga militar, que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra Mundial, como función de apoyo para el abastecimiento y control de los recursos necesarios para las actividades bélicas.

En la empresa, la palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos.

Se comprende fácilmente que, desde que existió la actividad industrial, siempre hubo problemas relacionados con el aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos; sin embargo, no existía el concepto de logística tal como hoy en día lo entendemos. La razón fundamental es que la logística no es simplemente una palabra de nuevo cuño, sino una filosofía especifica en la forma de gestionar una empresa”1.

                                                       1 ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la empresa. 3 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 2007. p. 22 

2. LA EMPRESA

2.1. Reseña Histórica

“COYSELL LTDA, es una empresa comercial e industrial, con 18 años de experiencia en la confección y sellado de productos plásticos, nacida el 4 de Junio de 1991 en la ciudad de Bogotá, vinculada a una comercializadora del ramo. Su rápido crecimiento le permitió convertirse en el mayor fabricante de pantalón plástico del país. Usando siempre, materiales 100% nacionales de reconocida calidad y mediante un efectivo control en cada uno de los pasos de elaboración, es como garantizan satisfacción a sus clientes. En la actualidad cuentan con infraestructura propia de sellado de materiales de PVC y confección, además de ocho talleres satélites exclusivos, los cuales han sido formados con financiación a personal retirado de la empresa. Acorde a su filosofía de fabricación y distribución de productos de material plástico, ha desarrollado dos tipos de líneas: La línea corporativa con productos dedicados a satisfacer las necesidades de los bebés y sus accesorios. Además de productos para el hogar y la oficina. La línea publicitaria dedicada a producir empaques de vinilo, inflables, sellados de productos para belleza en frío, y fajas térmicas, bolsas de basura para autos, chalecos etc2”. El organigrama de Coysell se puede apreciar en el anexo 1.

2.2. Objeto social

“La fabricación y distribución de productos de material plástico. En desarrollo de este objeto la sociedad podrá primero: …”: “…Noveno: Fabricación de productos textiles, en relación con tejeduras, acabados y confección. Décimo: fabricación de prendas de vestir y accesorios. Decimoprimero: Fabricación de maletas, bolsos de manos y similares. Decimosegundo: Los productos elaborados en la empresa podrán comercializarse a nivel nacional e internacional. Decimotercero: Elaboración de empaques de vinilo. Decimocuarto: La importación de maquinaria, materia prima y productos afines al objeto social de la empresa3”.

2.3. Clasificación por actividad económica-código CIU4 De acuerdo al código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) COYSELL LTDA desarrolla una actividad 2529: FABRICACION DE ARTICULOS DE PLASTICO NCP.                                                        2 Obtenido de la pagina web de la empresa. 3 Obtenido del archivo general de la empresa. 4 Obtenido del archivo general de la empresa. 

2.4. MISIÓN “COYSELL LTDA. Es una empresa líder en la producción de algunos de sus productos especializados en bebés, tales como el pantalón de broche, pantinudos, y pañaleras y en el hogar, delantales, gorros de baño, forros para lavadoras computadores etc. Nuestra principal preocupación ha sido brindar una excelente garantía de todos nuestros productos, asegurada a través de nuestro riguroso control de calidad. La economía, confiabilidad y cumplimiento, son metas alcanzadas mediante un verdadero esfuerzo administrativo, generando un clima de confianza y desarrollo de nuestros colaboradores, partícipes de de nuestro propio crecimiento, y del desarrollo del país5”.

2.5. VISIÓN “COYSELL LTDA. Busca proyectarse en el mercado Nacional e Internacional como una industria, con capacidad de innovación, servicio y calidad que le permita brindar alternativas a las exigencias del mercado. Por eso, ha combinado diferentes estrategias, orientadas al crecimiento por una parte, de sus líneas de productos y por otra de búsqueda de nuevos mercados. Parte importante para el desarrollo de nuevos productos consiste en mantener una permanente comunicación con todos nuestros clientes, quienes a través de nuestra existencia, han sido los generadores de estas ideas, permitiéndonos proyectarnos para un futuro exitoso. Contamos entre nuestros principales clientes Cadenas de almacenes y mayoristas tales como: Almacenes Tia, Yep, Only, Colsubsidio, Vendemás, Grupo Mayorista de Cali, Caravana, Mercantil la Montaña, Distribuidora Veltex de Cúcuta. Con presencia en todas las capitales y ciudades principales de todo el país. Nuestra imagen corporativa, se ha visto reforzada con la marca CARRUSEL, cuyo registro data de más de ocho años, siendo ya reconocida en el mercado6”.

2.6. Ubicación Coysell se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, en el sector centro de la ciudad en la dirección Calle 15 No. 12 – 53.

                                                       5 Obtenido del archivo general de la empresa. 6 Obtenido del archivo general de la empresa. 

2.7. Portafolio de productos7 El Portafolio actual de la empresa se puede apreciar en la tabla 1. Tabla 1. Portafolio de productos Coysell

PANTALONES Pantalón Carrusel caja 6 broches estampados tallas 1 al 5 Pantalón Carrusel caja 4 broches estampados tallas M-X-L-XL Pantalón Carrusel bolsa 4 broches estampados tallas S-M-L-XL

PANTIPAÑALES

Pantipañal estándar estampado y perfumado por unidad Pantipañal estándar y estampado perfumado por 3 unidades Pantipañal estándar estampado por 5 unidades Pantipañal estándar Unicolor por unidad Pantipañal estándar Unicolor por 3 unidades Pantipañal Carrusel XL estampado y perfumado por unidad Pantipañal Carrusel XL estampado y perfumado por 3 unidades Pantipañal Carrusel XL estampado y perfumado por 5 unidades Pantipañal Carrusel XL Unicolor por 1 unidades Pantipañal Carrusel XL Unicolor por 3 unidades XL

SONAJEROS Y CHUPOS

Sonajero 4 campana multicolor Sonajero Circular Sonajero estuche ( llave - campana) Sonajero llave en bolsa Chupo silicona " blanco" Chupo Caucholatex " amarillo" Chupo Silicona puro en caja Chupo Silicona puro en bolsa v Llama dientes (Azul- Verde) en caucho natural

BIBERONES

Biberón Carrusel 5 onzas con manija Biberón Carrusel 8 onzas sin manija (emp. x 6 unds) Biberón Carrusel 5 onzas sin manija (emp. x 6 unds) Biberón Carrusel 8 onzas con manija Biberón Oso Biberón Hipopótamo 8 onzas Biberón Popocho

BIBERONES PARA REGALO

Biberones para regalo Jumbo Biberones para regalo Junior

VARIOS Casita Carterita Infantil

                                                       7 Obtenido de la página web de la empresa. 

Mini Notas Billetera Infantil

CAPAS

Capa Pequeña Capa Mediana Capa Junior Capa Adulto

PROTECTORES Protector Americano Protector Coche

DELANTALES Y GORROS DE BAÑO

Delantal de Lavar Delantal de Cocina Gorro de baño

SABANAS Y COLCHONETAS

Sábana Unifaz Sábana Doble faz Colchoneta Baby Pants estampada Esp. 1 cm Colchoneta Sin telita Estampada Esp. 2 cm Colchoneta Sábana Estampada Esp. 2 cm Colchoneta Sencilla Estampada Colchoneta Corral Estampada Esp. 5 cm ( Baby Pants) Colchoneta Corral Estampada Esp. 8 cm (Baby Pants)

PAÑALERAS

Pañalera Melody Pañalera Súper carrusel con bolsa y colchoneta Pañalera Sin telita Pañalera Fantasía Pañalera Neceser con colchoneta Pañalera Bolso con colchoneta Mini Pañalera Fiesta Pañalera Petite

BOLSOS, MORRALES Y LONCHERAS

Bolso Multicolor Térmico Morral Jardín Lonchera Multiusos (Melody) Lonchera Multicolor (Lindasoft)

BABEROS DELANTALES

Baberos plásticos. Delantal Kinder Lindasoft - Screen (S-M-L) Delantal Manga ( S-M) Delantal Manga ( L- XL)

FORROS Forros para lavadoras Corriente (unicolor) Forros para lavadoras Carrusel (estampado) Forros para computador

3. PRODUCTO CRÍTICO Dada la variada gama de productos manejados por Coysell Ltda. se decidió seleccionar un único producto de gran importancia para la gerencia de la compañía con el fin de delimitar el alcance de este trabajo. Este producto se eligió teniendo en cuenta los altos costos logísticos que representa para la compañía. Para la identificación del problema sobre el cual se realizó este trabajo se llevó a cabo un estudio en el cual se analizaron los niveles de inventarios con relación a las ventas y al total de activos de la compañía durante 15 meses como se puede apreciar en la siguiente grafica:

Gráfica 1. Total de inventarios-ventas-activos Coysell Ltda.

Fuente: Estados financieros Coysell Ltda. Para analizar con más detalle la información anterior, se realizó una relación Inventario/ventas, a partir del 31 de agosto del 2007 hasta el 28 de febrero del 2009, y se trabajó con los 15 meses de los cuales la empresa posee registro contable (en el año 2008 hay 4 meses de en los cuales la empresa no realizó los estados financieros parciales por decisión del gerente). Esto arrojó que en promedio para el periodo analizado, los inventarios superan a las ventas en 2.65 veces, con un máximo en diciembre 31 del 2008 donde los inventarios alcanzaron una razón de 4.65 veces el tamaño de las ventas de la compañía en ese mismo mes como se puede observar en la Grafica 2.

Gráfica 2. Relación inventarios/ventas

Fuente: Estados financieros Coysell Ltda. Posteriormente, en un procedimiento similar, se calculó el porcentaje de los activos totales que se encuentran en los inventarios para los mismos 15 meses, y arrojó que en promedio un 35.5% del total de los activos desde el 31 de agosto del 2007 hasta el 28 de febrero del 2009 se encuentra dado por inventarios. “Una pequeña reducción del porcentaje de stocks, sin prejuicio de la buena marcha del negocio, puede suponer un gran aumento en el beneficio. Por el contrario, una pequeña alza en el volumen de los mismos, si esta no mejora en nada el negocio, puede suponer importantes costes”8. De igual manera, se procedió a calcular y graficar la composición de los inventarios durante los últimos 3 años, para poder observar con mayor detalle la gestión de la compañía con respecto al manejo de estos, e identificar posibles oportunidades de mejora en este aspecto. Los resultados arrojaron que las materias primas representan en promedio el 49% del total de los inventarios para estos tres años, seguido por el producto en proceso que representa en promedio un 24% de esto mismo. En tercer lugar se encuentra el inventario de productos en proceso que en promedio representa un 13% del total de inventarios manejados por Coysell. La anterior información se puede apreciar con mayor claridad en la grafica 3: Composición de inventarios COYSELL LTDA.

                                                       8 PARRA GUERRERO Francisca. Gestión de stocks. 2 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 1999. p. 19. 

Relacion: inventarios/ventas

2.101.99

1.331.77

2.28

3.483.18

2.892.50

2.992.77

4.65

3.00

2.20

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Aug-07

Oct-07

Dec-07

Feb-08

Apr-08

Jun-08

Aug-08

Nov-08

Jan-09

Mar-09

Mes

Vece

s

Inv/Ven

Gráfica 3. Composición de inventarios COYSELL LTDA.

Fuente: Balance general Coysell Ltda.. 2006, 2007 y 2008. Una vez expuestos algunos de los problemas logísticos presentes en Coysell, se realizaron dos diagramas de Pareto con el fin de determinar el producto sobre el cual se llevaría a cabo la propuesta. En el primero (ver grafica 4) se graficaron el total de las unidades vendidas de los diferentes productos (anexo 2). Gráfica 4. Diagrama de Pareto ventas Coysell.

Fuente: El autor del trabajo.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

31‐dic‐2006 31‐dic‐2007 31‐dic‐2008

%

AÑO

COMPOSICION DE INVENTARIOS

MATERIAS PRIMAS

PRODUCTOS EN PROCESO

PRODUCTOS TERMINADOS

MCIA.NO FCADA.X LA EMPRESA

ENVASES Y EMPAQUES

Los chupos y sonajeros, los pantipañales, los baberos y los pantalones que representan el 33,3% de los productos de la empresa COYSELL LTDA generan el 74,98% de las ventas en la empresa. Dentro de los productos que componen el Pareto, se eligió con ayuda del gerente, los baberos como el producto sobre el cual se enfocó el trabajo teniendo en cuenta las ventas que estos generan para la compañía, y la importancia de los mismos al ser uno de los productos que se maquila para la marca Basic Days de Carrefour. Adicionalmente los sonajeros y chupos no son producidos por Coysell sino que únicamente se comercializan por la empresa. En ambos casos (chupos, sonajeros y pantipañal) el margen de utilidad que representan estos productos es mínimo en comparación al de los baberos y su permanencia dentro del portafolio de productos de la compañía obedece más a un esfuerzo llevado a cabo por la misma de posicionar la marca dentro de la industria de productos para bebe que a los ingresos provenientes de los mismos9. Posteriormente, se realizó un nuevo diagrama de Pareto sobre Pareto (ver grafica 5) de las diferentes referencias de baberos que maneja la compañía (anexo3), y se obtuvo los siguientes resultados:

Gráfica 5. Pareto Ingresos por baberos Coysell Ltda.

Fuente: El autor del proyecto A través de la realización de un segundo diagrama de Pareto, se determinó que los productos babero x 3, babero semanario y babero mediano Terry que representan el 30% de las referencias de los baberos que maneja Coysell Ltda. generan el 58% de los ingresos por venta de baberos para la compañía. De las 3 referencias de baberos que

                                                       9 Fuente: Gerente General Coysell Ltda. 

PARETO INGRESOS POR BABEROS

29%44%

58%69%

77%84%

91% 96% 99% 100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

BABERO X 3

BABERO SEMANARIO

BABERO MEDIA

NO TERRY

BABERO ECONOMICO TERRY

BABERO DELA

NTAL MEDIA

NO

BABERO DELA

NTAL PEQUEÑO

BABERO DELA

NTAL MANGA

BABERO DELA

NTAL GRANDE

BABERO GRANDE TERRY

BABERO ANTIREFLU

JO

FRECUENCIARELATIVA% ACUMULADO

componen el Pareto, el babero pequeño es utilizado para fabricar el babero x 3 y el babero semanario (3 unidades y 7 unidades de babero pequeño). Por esto se escogió trabajar con el babero pequeño para el desarrollo de esta propuesta de mejoramiento. Así pues, la propuesta de mejoramiento se llevó a cabo sobre la gestión de la cadena de de suministros del babero pequeño.

3.1. Babero pequeño

En la imagen 1 se puede ver el producto sobre el cual se basó este trabajo de grado. Aquí se pude apreciar con mayor detalle los diferentes componentes del mismo que se mencionarán con mayor detalle en la descripción de proceso de fabricación del babero pequeño.

Imagen 1. Babero pequeño Coysell Ltda.

HiloSesgo

Lindasoft (respaldo)  Toalla terry

Transfer

3.2. Presentaciones babero pequeño Coysell

A continuación se pueden apreciar en la imagen 2 y 3 los tipos de presentación del babero pequeño que corresponden a babero semanario y babero x3 respectivamente. Imagen 2. Babero semanario carrusel

Imagen 3. Babero x3 Carrusel

4. OBJETIVOS 4.1. OBJETIVO GENERAL:

• Diseñar una propuesta para el mejoramiento de la gestión de la cadena de suministros del producto babero pequeño de la empresa Coysell Ltda.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1. Diagnosticar detalladamente la situación actual de la cadena de suministro del

babero pequeño en la empresa Coysell Ltda.

2. Identificar y analizar las oportunidades de mejora dentro de la cadena de suministros del babero pequeño.

3. Determinar cuáles de las herramientas de la logística integral se pueden emplear

para proponer soluciones factibles a las oportunidades de mejora identificadas.

4. Elaborar y analizar una propuesta de mejoramiento factible de aplicabilidad para la cadena de suministro del babero pequeño.

5. Evaluar el impacto financiero de la propuesta en la empresa.

5. Situación actual  

 5.1. Descripción del proceso de fabricación del babero pequeño.

Como parte del proceso de levantamiento de información que se llevó a cabo en Coysell, se determinó de gran importancia conocer al detalle el proceso de fabricación del babero pequeño ya que éste no se encuentra documentado dentro de la empresa. El babero pequeño está compuesto por una toalla Terry de 50% algodón y 50% poliéster, una lamina de lindasoft calibre 80 micras, un sesgo de tela coleta de 16 mm, hilo, un transfer, empacado en paquetes de 3 y de 7 en una bolsa de vinilo calibre 80, un cartón de base (empaque únicamente en babero semanario) y una solapa de cartón. El proceso de fabricación de las diferentes referencias de baberos en la empresa es el mismo, lo único que varía es el tamaño del molde en el momento de ser troquelado y la presentación final. Este proceso comienza con la llegada de la materia prima a las instalaciones de la empresa, que tras ser descargada se procede al almacenamiento en estanterías. Las materias primas llegan en rollos; el Terry en rollo de 100m por 1,5m y en lindasoft en rollo de 150m por 1,5m y pesan 24,2kg y 24Kg respectivamente. En la empresa no se suele hacer el proceso de los baberos en un mismo día, sino que se hacen las diferentes actividades según los pedidos que haya y la disponibilidad de las maquinas. Lo primero que se hace es llevar el rollo de toalla Terry de las estanterías de materia prima hasta el área de corte 1. Luego se toma el rollo y se monta en un eje ubicado en un extremo de la mesa de corte. Se hace el cálculo de cuantas capas se deben sacar para el número de baberos necesario que deben ser producidos. Desde el eje es extendida una capa de 1,10 m de largo por 1,5 m de ancho (para esta descripción de proceso, se tomó un lote de producción de 1015 baberos, 35 baberos por capa) y se corta dicha capa con una máquina cortadora de extremos. Luego de realizar el corte de la primera capa, se extiende una nueva encima de la primera, con las mismas medidas y se realiza el mismo corte, este proceso se repite hasta obtener una cantidad de 29 capas. El lote fue determinado como lote mínimo de producción por la gerencia. Una vez terminado el corte 1 se procede a marcar la capa superior a lo largo de los 1,10 m cada 0,22m, lo que arroja 4 marcas a los largo de la primera capa. Después de marcar a lo largo toda la capa superior se corta por las 4 marcas con la ayuda de una cortadora de tela y plástico. Esto arroja una cantidad de 5 tiras de 29 capas de 0,22 m de largo por 1,5m. Posteriormente las 5 tiras de capas se doblan y se meten en una bolsa de plástico en la cual son transportadas hasta el primer piso al lado de la máquina troqueladora. Después de que la toalla Terry pasa por los primeros dos cortes el lindasoft procede a ser cortado de la misma manera que la toalla Terry mientras esta es troquelada en el primer piso. Para el proceso de troquelado se toma cada tira de 29 capas individualmente y se pone sobre la mesa de troquelado de tal forma que las capas queden lo más estiradas posibles y el molde se acomoda en la esquina derecha para empezar el troquelado. Se hacen 7 troquelados por tira dejando una holgura que varía entre 1 y 2 cm entre cada troquel para evitar el daño del material. Al finalizar este proceso se tienen 145 tiras de 7 baberos cada una, para un total de 1015 baberos. Al terminar este proceso con los dos materiales, las pilas de material troquelado son llevadas por los operarios a la mesa auxiliar de termopress, donde serán sellados entre ellos y cada uno tendrá un transfer.

En la máquina de termopress se sitúan 3 pliegos de teflón uno en la tapa, otro en la base y otro sobre las láminas de material. Después de prender la máquina se deja calentar hasta que llega a la temperatura requerida y se ponen láminas de toalla Terry y encima de ella láminas de lindasoft y se sella por primera vez, luego se pone un transfer sobre cada babero y se vuelve a sellar, una vez terminado el proceso se retiran los baberos y se apilan. En este punto de proceso el babero está casi terminado por lo que se lleva al área de entrega a los satélites para ser confeccionado (se cose el sesgo alrededor de cada babero). En el área de entrega y recibo se hace una separación de los baberos dependiendo del motivo del transfer (niña o niño) y se escoge el color del sesgo que llevara cada uno. A cada satélite se le entregan en promedio entre 300 y 500 baberos. Una vez los baberos son devueltos por los satélites se cuentan y se hace un control de calidad de cada uno para después ser transferidos a la estantería de producto terminado. Una vez es hora de entregar el pedido se retiran los baberos necesarios de la estantería y se procede a empacar los baberos según la presentación que se requiera. Este proceso se hace de pie en la mesa de empaque, y al terminar de alistar los baberos requeridos se procede a alistarlos en cajas para ser recogidos por el distribuidor según corresponda. Aunque el enfoque de este trabajo es logístico y no de producción, se realizó un cursograma analítico con el fin de clarificar la información anteriormente consignada, así como para conocer el tiempo total del proceso (lead time de la empresa) ya que actualmente Coysell no cuenta con esta información. Así pues, el tiempo de producción del lote mínimo (1015 baberos) se puede observar con mayor detalle a continuación el la grafica 6.

Grafica 6. Cursograma analítico 

 

 

5.2. Situación actual de la cadena se suministro del babero pequeño en Coysell.

5.2.1. Compras. La logística en la empresa comienza con el proceso de compras que es realizado por la administradora y/o el gerente de la fábrica. Las compras rutinarias (materias primas) pueden ser llevadas a cabo por cualquiera de las dos personas mencionadas anteriormente. Las compras extraordinarias (maquinaria, etc.) son llevadas a cabo exclusivamente por el gerente. Este proceso se realiza en periodos de tiempo irregulares. Cada vez que gerencia emite una orden de producción, la supervisora de confección verifica manualmente la disponibilidad de las materias primas requeridas, y en el caso de presentarse faltantes de las mismas o detectarse que se estén acabando, reporta a gerencia sobre esto. Una vez detectada la necesidad de adquirir materia prima, la administradora o el gerente según sea el caso, se contacta con el proveedor de la misma y lleva a cabo el pedido (la forma de realización del pedido así como las políticas de venta varían según el proveedor). Si el proveedor no cuenta con la materia prima requerida el que está realizando la compra contacta a otro proveedor de la misma materia prima, y repite esta operación hasta que consiga un proveedor capaz de responder a los requerimientos de la empresa. Así pues, la administradora genera una orden de compra y se la envía al proveedor por el medio que corresponda. El proceso se de compras se pude apreciar con mayor facilidad en la grafica 7.

Grafica 7. Diagrama proceso de compras Coysell

5.2.2. Planeación de producción Por otra parte, la planeación de la producción se lleva a cabo semanalmente. El proceso comienza cada sábado, cuando la secretaria realiza un cuadro de consolidación de pedidos existentes. Este consolidado es entregado al gerente el primer día de siguiente semana, donde él con base en las existencias de producto en proceso y producto terminado, y apoyándose en su experiencia determina cuanta materia prima debe ser cortada, y cuanto producto de cada referencia debe ser producido durante la semana. Finalmente, esta información es suministrada a la supervisora de confección, quien se encarga de poner en marcha el plan de producción asignando las diferentes tareas a los operarios. Es importante resaltar que para la planeación de la producción no se realizan pronósticos de demanda, ni se manejan cantidades fijas de stock de seguridad. Al realizar el cuadro de producción, a veces se evidencian faltantes de materia prima, que conducen a la realización de nuevas órdenes de compra. El proceso se de planeación de la producción se pude apreciar con mayor facilidad en la grafica 8. Grafica 8. Diagrama proceso de planeación de la producción.

5.2.3. Almacenamiento En cuanto a la gestión de inventarios, no se maneja un stock de seguridad fijo de los diferentes productos, sino que este es determinado por el gerente basado en la experiencia del negocio. Se tienen determinadas áreas de la compañía destinadas al almacenamiento de inventarios (aproximadamente un 35% del área total), sin embargo, por cuestiones de espacio, regularmente se puede ver materias primas, producto en proceso y producto terminado (Ver Imagen 4), localizado en espacios distintos a los destinados para esto, tales como mesas de empaque y demás, obstaculizando los procesos dentro de la compañía, así como el transporte y la movilización dentro de la misma. De hecho, actualmente está siendo evaluada por el gerente, la posibilidad de ampliar la fábrica, o reubicar la misma por cuestiones de limitación del espacio actual. Imagen 4. Desorden en el area de corte y sellado de babero.

El proceso de almacenamiento comienza cuando llega la materia prima a la fábrica. La supervisora general de la fábrica recibe el pedido y verifica manualmente que éste coincida con la factura. Luego firma el recibo, guarda las materias primas en lugar destinado para su almacenamiento con ayuda de los operarios de corte, y entrega la factura a la secretaria. La secretaria ingresa la información del pedido recibido (materia prima) en un cuadro de Excel, y posteriormente le entrega la factura a la administradora quien se encarga de archivarla por fecha de cancelación en un portafolio de facturas pendientes para posteriormente realizar el pago de la misma. Así mismo existen otras dos formas de ingreso de producto terminado al almacén que corresponden al ingreso por devoluciones y al ingreso por entrega de producto terminado por parte de los satélites. En el caso de las devoluciones, la supervisora de confección debe contar el producto devuelto, almacenarlo en las estanterías correspondientes y

notificar a la secretaria para que ésta a su vez actualice la información del cuadro de inventarios, del sistema SIIGO y notifique a la administradora para que se contacte al cliente y se realice el proceso contable correspondiente. Para el caso de los productos entregados por los satélites, la encargada de satélites debe contar los productos recibidos y completar el formato de recibido a satélites. Luego la encargada de confección debe almacenar y registrar el ingreso de producto a la estantería en el cuaderno de producción, y notificar a la secretaria para que esta ingrese la información en el cuadro de inventarios y en el sistema SIIGO. Luego entrega el formato a la administradora para que esta lo archive en cuentas por pagar (el pago a satélites se realiza quincenalmente). Siguiendo con el proceso de almacenamiento, existen dos posibilidades de salida de productos del almacén. La primera corresponde a la salida de materia prima. Este proceso se da cuando se va a realizar el corte de materia prima para la producción de baberos. Cuando llega una orden de producción el operario encargado del corte debe sacar la materia prima del almacén, llevar a cabo el corte de capas y registrar en el cuaderno de corte las cantidades cortadas reales teniendo en cuenta que las cantidades programadas y las cantidades producidas no siempre coinciden por diversos motivos como daños en el corte, o porque salen más capas de un corte (ej: al programar un corte de 1000 baberos en realidad se cortan 1015 como se puede apreciar en el numeral 4.1). Luego, debe devolver la materia prima sobrante a su lugar de almacenamiento. Posteriormente debe notificar a la secretaria quien se encarga de llevar la información de los inventarios a través del cuadro de inventarios de Excel mencionado anteriormente. Con la programación de los cortes como punto de partida (planeación de producción), ella se encarga de verificar y modificar la información con base en cantidades reales cortadas, y selladas con base en la información llevada por los operarios. Así mismo, ella también debe ingresar al cuadro de Excel la información de los baberos entregados a los satélites para la confección. Los baberos confeccionados (devueltos por los satélites) son almacenados en estanterías junto con baberos empacados (x3 y semanario) por la supervisora de confección (imagen 5). Sin embargo hay una estantería para baberos carrusel (marca de Coysell) y otros para baberos Basic days (marca Carrefour). La supervisora de confección lleva un cuaderno con la información de los baberos almacenados.

Imagen 5. Almacen baberos Basic Days.

La segunda forma de salida de producto del almacén se da cuando se va a despachar un pedido. La supervisora de confección alista el pedido y actualiza las cantidades en su cuaderno de producción (descarga inventario). Luego notifica a la secretaria quien actualiza las cantidades en el cuadro de Excel y en el sistema SIIGO, y archiva el formato. Cabe aclarar que actualmente en el software de producción y contabilidad SIIGO únicamente se está manejando información del producto terminado por dificultades que se han tenido con la implementación del mismo. De igual manera, las cifras sobre el nivel de inventario que se maneja en tiempo real son aproximadas, especialmente en el caso de las materias primas donde se tienen estimados del mismo, y semestralmente se hace un conteo físico del inventario total existente en la empresa. Los procesos de ingreso y salida de material que hacen parte del proceso de almacenamiento se pueden apreciar con mayor facilidad en las graficas 9 y 10 respectivamente.

Grafica 9. Proceso de almacenamiento parte 1: Ingreso de material

Grafica 10. Proceso de almacenamiento parte 2: Salida de material

   

5.2.4. Distribución El proceso de distribución en Coysell inicia cuando llega un pedido a la empresa. El gerente debe revisarlo y aprobarlo a través de una firma. Luego pasa el pedido a la secretaria, quien se encarga de guardar la información en un cuadro de Excel y pasársela a la supervisora de confección (para el caso de los baberos) quien a su vez debe alistar el pedido (consolidarlo en cajas) y entregárselo a la encargada de despachos. Ésta se encarga de verificar el pedido, pesar las cajas, y sellarlas. Luego debe llenar las guías de soporte de despacho para Saferbo, y entregarlo con el pedido. El representante de Saferbo debe firmar el soporte de despacho. Luego la encargada de despachos debe entregarle el soporte de despacho a la secretaria para ser archivado. En cuanto al transporte, Coysell lo lleva a cabo de la siguiente manera:

1. Para los pedidos tanto dentro de Bogotá, como en ciudades de Colombia, se tiene contratado el servicio con Transportes Saferbo S.A., quien diariamente pasa recogiendo pedidos para despachar a los diferentes clientes de Coysell. El tiempo desde que se recoge el pedido en Coysell Ltda. hasta que se entrega donde el cliente, está entre 24 y 48 horas si es en la ciudad de Bogotá, y entre 24 y 96 horas para otras ciudades del país. El servicio de distribución se contrata a crédito con un plazo de 30 días que empieza a contar desde el día en que la mercancía es recogida en Coysell.

Al final de la semana Saferbo entrega una factura consolidada a Coysell donde se encuentra el costo de todos los pedidos despachados en la semana, junto con las guías de constancia de entrega firmada por los clientes. La guía y la factura son recibidas por la encargada de despachos, quien debe llevársela a la secretaria. La secretaria debe verificar la factura de Saferbo con los soportes de despacho de la semana, y en caso de ser aprobada debe archivar las guías de constancia de entrega, firmar la factura pasársela a la administradora quien la aprueba y la archiva para pagarla a los 15 días. De lo contrario debe notificar a la administradora quien a su vez debe comunicarse con Saferbo y notificarle el error de facturación. El proceso de distribución se aprecia con mayor facilidad a continuación en la grafica 11.

Grafica 11. Proceso de distribución

5.3. Situación actual de los eslabones que conforman la cadena de suministros del babero pequeño en Coysell Ltda.

5.3.1. Proveedores: A continuación, se presenta la información correspondiente a los proveedores actuales de Coysell Ltda. que forman parte de la cadena de suministros del babero pequeño. La información aquí consignada, fue levantada por el medio de una entrevista con la administradora de la empresa Nancy Hernández ya que la información relativa a los proveedores con la que se cuenta dentro de Coysell es insuficiente y corresponde mas a información de contacto (nombre teléfono y ubicación) que a información técnica de los mismos. El resto de la información relativa a éstos (proceso de compra, lead time, políticas de compra, descuentos, forma de pago, y políticas de venta) únicamente es estimada por el gerente y la administradora, a través de su experiencia como resultado de la relación con los mismos. Tabla 2. Información Proveedores10.

Producto 1 Toalla Terry Proveedor 1 INTEXCO S.A. Ubicación Bogotá, Colombia Av. 30 # 4-55. Teléfono 7420177

Costo $4.500/metro. Lead time • Enero- Diciembre Treinta días.

Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora Forma de pago Crédito comercial a 90 días. Cheque o

transferencia bancaria. Descuentos especiales Descuento del 3% por pronto pago (60 días). Otras políticas de venta Mínimo de compra: cinco rollos (100 mts c/u)

Producto 2 Lindasoft Proveedor 1 DISINTEC Ltda. (Importadora) Ubicación Bogotá, Colombia. Teléfono 2115546

Costo $1.200/metro 1.4m de ancho Lead time • Enero-Abril Un día

Lead time • Mayo- Diciembre Un día Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora

Forma de pago Crédito comercial a 30 días. Cheque o transferencia bancaria.

Descuentos especiales Ninguno

                                                       10 Fuente: Administradora Coysell Ltda. 

Otras políticas de venta Mínimo de compra: dos rollos (200 mts) Producto 2 Lindasoft Proveedor 2 NUVIPLASTICOS LTDA. Ubicación Bogotá, Colombia. Teléfono Intercomunicador

Costo $1.600/metro 1.5m de ancho Lead time • Enero-Abril Inmediato

Lead time • Mayo- Diciembre Inmediato Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora

Forma de pago Crédito comercial a 90 días. Cheque o transferencia bancaria.

Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Mínimo de compra: un rollo (100 mts)

Producto 2 Lindasoft Proveedor 3 RAMECO LTDA. Ubicación Bogotá, Colombia. Carrera 60 No. 16-49. Teléfono 4144749

Costo $1.600/metro 1.5m de ancho Lead time • Enero-Abril Un día

Lead time • Mayo- Diciembre Un día Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora

Forma de pago Crédito comercial a 60 días. Cheque o transferencia bancaria.

Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Mínimo de compra: un rollo (100 mts)

Producto 3 Transfer Proveedor 1 ALEJANDRO ALFARO (Régimen simplificado) Ubicación Bogotá, Colombia. Teléfono 6836152

Costo $2.000 por hoja (42 motivos por C/U). Lead time • Enero-Abril Quince días.

Lead time • Mayo- Diciembre Quince días. Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora

Forma de pago Pago de contado Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Ninguna

Producto 4 Sesgo (8 colores diferentes) Proveedor 1 SESGOS IDEAL Ubicación Cali, Colombia Teléfono (572) 6656254

Costo $114/metro Lead time • Enero-Abril Tres días

Lead time • Mayo- Diciembre Tres días

Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora Forma de pago Crédito comercial a 30 días. Transferencia

bancaria Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Mínimo de compra: un rollo (1000 mts)

Producto 5 Solapa Proveedor 1 ATLAS GRAFICOS Ubicación Bogotá, Colombia Teléfono

Costo $50/unidad Lead time • Enero-Abril Veinte días.

Lead time • Mayo- Diciembre Veinte días. Proceso de compra Correo electrónico de la administradora. Se

entrega muestra física y se pide cotización. Forma de pago De contado

Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Ninguna

Producto 5 Solapa Proveedor 2 MFPARRA Y CIA LTDA. Ubicación Bogotá, Colombia Teléfono

Costo $50/unidad Lead time • Enero-Abril Veinte días.

Lead time • Mayo- Diciembre Veinte días. Proceso de compra Vía fax. Se entrega muestra física y se pide

cotización Forma de pago Crédito comercial a 30 días.

Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Ninguna

Producto 6 Bolsa plástica (vinilo calibre 80) Proveedor 1 NUVIPLASTICOS LTDA. Ubicación Bogotá, Colombia. Teléfono Intercomunicador

Costo $150/und babero X3. $200/und babero semanario

Lead time • Enero-Abril Inmediato Lead time • Mayo- Diciembre Inmediato

Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora Forma de pago Crédito comercial a 30 días. Cheque o

transferencia bancaria. Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Ninguna

Producto 7 Cartón base

Proveedor 1 Cartones y corrugados. Ubicación Bogotá, Colombia. San Victorino Teléfono

Costo $35/unidad Lead time • Enero-Abril Inmediato

Lead time • Mayo- Diciembre Inmediato Proceso de compra Se realiza en una cacharrería de San Victorino

sin preferencia Forma de pago Pago de contado

Descuentos especiales Ninguno Otras políticas de venta Ninguna

Producto 8 Hilo Proveedor 1 TEXHILOS Ubicación Bogotá, Colombia Teléfono 4169848

Costo $2.500/Cono (5.000 yardas) Lead time • Enero-Abril Tres días

Lead time • Mayo- Diciembre Tres días Proceso de compra Llamada telefónica de la administradora

Forma de pago Crédito comercial a 8 días. Descuentos especiales 2% por pago de contado Otras políticas de venta Mínimo de compra: $150.000

5.3.2. Coysell Ltda. En términos generales, se puede decir que Coysell trabaja bajo un modelo pull, puesto que es la demanda la que determina lo que se va a producir o en otras palabras, es el cliente el que “jala” la cadena de suministro. El manejo de indicadores de desempeño es nulo. El rendimiento de la empresa se estima únicamente a partir del análisis superficial de los estados financieros de la empresa, lo cual dificulta el control y mejoramiento de aspectos más específicos dentro de la misma (servicio al cliente, pedidos perfectos, indicadores financieros, logísticos, etc.), así como un análisis más minucioso del rendimiento de las diferentes áreas de la compañía. Como actualmente Coysell no cuenta con la información detallada de los procesos ni hay documentación sobre los mismos, es difícil estimar el tiempo que tarda en producirse un lote de producto. El caso de los baberos no es la excepción y como parte importante de este trabajo, se requirió calcular los tiempos que tarda en llevarse a cabo este proceso de fabricación con el fin de determinar el lead time de la empresa. Para esto se realizó un cursograma analítico (grafica 6), a través del cual se evidencian las diferentes actividades del proceso y se detalla la duración de las distintas tareas que componen el mismo para el lote mínimo de producción de babero pequeño que corresponde a 1015 baberos11. A partir del cursograma analítico se determinó que el tiempo de producción para el lote mínimo de producción de 1015 baberos es de 17 horas y 32 minutos dentro de Coysell. Adicionalmente se debe tener en cuenta el tiempo que tardan los satélites en confeccionar estos baberos que para el tamaño de este lote corresponde a 24 horas (se requieren 2 satélites y cada uno tiene capacidad de confeccionar 510 baberos en un día12). Por tanto el tiempo total de producción (Lead time) del lote mínimo es de 3 días.

5.3.2.1. Políticas de venta Coysell Ltda. • “ DESCUENTOS FINANCIEROS E INTERESES POR MORA

PAGO CONTADO: Si la factura es cancelada dentro de los 30 días de su fecha de expedición se concederá un descuento del 5%, únicamente sobre el valor neto de la misma. En caso de pagos con descuentos no aceptados por la empresa se le hará la correspondiente nota débito. Intereses por mora: el pago por fuera del plazo máximo 60 días acarrea un interés por mora equivalente al máximo legal vigente • RECOMENDACIONES AL PAGO Cancele con cheque a nombre de la razón social COYSELL LTDA, no elabore cheque al portador o a nombre de terceros, para pagos en efectivo utilice las cuentas bancarias a disposición, en el Banco de Occidente cuenta Nº 200-11663-0

                                                       11 Fuente: Gerente general Coysell Ltda. 12 Fuente: Administradora Coysell Ltda. 

y en el Bancolombia cuenta Nº 1338 - 905330 - 4, y remítanos vía fax o con el vendedor la copia de la consignación, si cancela en efectivo haga firmar la factura que está pagando con la fecha de cancelación y envíe inmediatamente al fax 341 86 20). • DEVOLUCIONES y RECLAMOS COYSELL LTDA, no entrega mercancía en consignación y solo aceptamos devoluciones y reclamos máximo en 72 horas de haber sido recibida la mercancía. Las devoluciones se aceptan por equivocaciones en el pedido, por error en el despacho, por fallas en el producto. Garantizamos nuestra calidad, gracias al cuidadoso control que ejercemos en cada una de las etapas de producción. • FLETES

Los fletes que se generan a causa de los despachos de otras ciudades serán asumidas por COYSELL LTDA, a partir de un valor superior neto a los $400.000.oo, en caso contrario el pedido será despachado flete al cobro.

• SUSPENSIÓN DE DESPACHOS La mora en cartera con facturas vencidas a más de 60 días le serán suspendidos los despachos al cliente hasta ponerse al día. Adicional a esto le recordamos que el incumplimiento de estas condiciones le ocasionarán perjuicios al vendedor, castigándole la comisión. El ser repetitivo los problemas en el pago del cliente se le cancelará automáticamente el crédito13”.

                                                       13 Obtenido de la página web de la empresa.  

5.3.3. Transportadora El proceso de transporte se encuentra tercerizado con la empresa transportadora SAFERBO S.A. El servicio que presta Saferbo de pasar diariamente por Coysell a las 4 de la tarde a recoger mercancías, no genera ningún costo adicional sobre las tarifas establecidas.

Tabla 3. Información Distribuidor

Distribuidor SAFERBO S.A. Ubicación Medellín, Colombia Teléfono (574) 3696060

Lead time • Bogotá Un día

Lead time • Costa, Pasto, Caquetá Cuatro días

Lead time • Otras ciudades Dos días

Proceso de Distribución Diariamente a las 4:00 PM pasa un camión recogiendo productos, y en caso de haber

productos a distribuir los recoge y los lleva al centro de distribución

Forma de pago Semanalmente se genera un consolidado

con un crédito comercial a 30 días. Cheque o transferencia bancaria.

Descuentos especiales Coysell tiene un descuento del 22% sobre las tarifas plenas con Saferbo. Adicionalmente, aplica un descuento adicional del 2% por

pronto pago (15 días) Otras políticas de venta Ninguna

5.3.4. Clientes En la actualidad Coysell cuenta con una importante gama de clientes, ubicados a lo largo de todo el territorio nacional. Para las referencias de baberos x3 y semanario, se pueden destacar los siguientes clientes como los de más importancia para la empresa teniendo en cuenta su tamaño y las compras que estos le generan a la misma:

Tabla 4. Información Clientes14

CLIENTE Producto PRECIO DESCUENTO CONDICIONES DE DESPACHO CONDICIONES COMERCIALES

(pago)

CARREFOUR BABERO X 3 $ 5.290 10% PEDIDO AUTOMATICO UNA VEZ AL MES. DESPACHO A 10 DÍAS 87 DIAS

SEMANARIO $ 11.800 10%

ONLY BABERO X 3 $ 5.340 20% PROGRAMACIÓN TRIMESTRAL 60 DIAS SEMANARIO $ 12.480 20%

LOS TRES ELEFANTES BABERO X 3 $ 5.290 15% DESPACHO INMEDIATO 60 DIAS SEMANARIO $ 11.600 15%

ALMACENES YEP BABERO X 3 $ 5.288 20% DESPACHO INMEDIATO - ALGUNAS VECES 15 DIAS 60 DIAS

SEMANARIO $ - 20%

CAFAM BABERO X 3 $ 5.500 10% DESPACHO UNA SEMANA 60 DIAS SEMANARIO $ 12.200 10%

COLSUBSIDIO BABERO X 3 $ 5.870 20% DESPACHO UNA SEMANA 60 DIAS SEMANARIO $ - 20%

AUTOSERVICIO EL PERDOMO

BABERO X 3 $ 4.230 5% DESPACHO INMEDIATO 30 DIAS SEMANARIO $ 9.240 5%

MERCAPAVA BABERO X 3 $ 4.230 DESPACHO INMEDIATO 30 DIAS SEMANARIO $ 9.240

PALACIO DE LA PANTALETA

BABERO X 3 $ 4.230 DESPACHO INMEDIATO 30 DIAS SEMANARIO $ 9.240

DOBLE L BABERO X 3 $ 5.288 25% DESPACHO INMEDIATO 30 DIAS SEMANARIO $ 11.550 25%

                                                       14 Fuente: Administradora Coysell Ltda. 

6. Variables críticas de la logística en Coysell Ltda.

Debido a que actualmente no existe evidencia cuantitativa (registros de devoluciones, etc.) que sustente la totalidad de las variables críticas u oportunidades de mejora, algunas de éstas tuvieron que ser identificadas mediante entrevistas realizadas a la administradora y al gerente de la empresa. Sin embargo, como actualmente Coysell no cuenta con estadísticas ni información relativa a los diferentes eslabones de la cadena de suministros del babero pequeño, se realizaron unos formatos de levantamiento de información con el fin de conocer con mayor detalle el desempeño de los mismos durante los meses de febrero y marzo del año en curso (ver anexo 4). Los formatos recogen información sobre:

• Compras: Proveedores y fechas de entrega convenidas versus fechas de entrega reales.

• Ventas: Clientes y devoluciones de productos y facturas.

• Producción: Cantidades programadas versus cantidades reales producidas.

• Distribución: Fechas y cantidades de entrega convenidas versus fechas y cantidades reales entregadas.

Durante el tiempo de recolección de la información (febrero y marzo), se registraron los siguientes problemas: Tabla 5. Problemas con los eslabones febrero-marzo

Eslabón Descripción Veces ¿Quien? Detalles

Clientes

Devolución de facturas 0

Devolución de productos 2/18 YEP

Faltan medidas en etiqueta (feb. 17)Problemas de lectura código de barra (feb. 10)

Proveedores Compras 2/6 INTEXC

O Retraso de 7 días (mar 3 - mar 10).Entrega anticipada de 1 día. (mar 25 - mar 24)

Coysell Producción 0 Distribució

n Ventas 0

Dentro de la operación logística llevada a cabo por la empresa Coysell Ltda. se pueden evidenciar algunos problemas que impactan las diferentes áreas de la compañía. Con el fin de clarificar y exponer con mayor detalle algunos de los problemas más representativos, se realizó la siguiente tabla (con ayuda de la administradora de la empresa), donde se exploran los diferentes componentes que hacen parte de la cadena de suministro del babero pequeño de la empresa, sus principales problemas y sus causas: Tabla 6. Problemas-causas logísticos Coysell Problemas Causas

Compras

Se compran cantidades superiores a las requeridas

por la empresa para un determinado periodo de

tiempo

No hay políticas de compra claras establecidas por la gerencia.

Este proceso no se lleva a cabo de forma sistemática apoyándose en estadísticas, sino que se realiza con base en el criterio y la experiencia de la gerencia. No se lleva con exactitud la información de los inventarios.El proceso de compras es puramente reactivo, es decir que no hay planeación.No hay una coordinación clara entre las áreas de compras, ventas y producción.

No se tiene claros los lead time de los proveedores.

Se presentan demoras en el proceso de compras por dificultad para encontrar información de los proveedores

La información se concentra en la administradora y el gerente de la empresa, y no se encuentra escrita con detalle.

Las fechas convenidas de la entrega de las materias primas no siempre son las fechas de entrega reales.

No se llevan datos sobre esto, y por tanto la información que se tiene sobre estos aspectos es meramente estimativa con base en la experiencia de la gerencia. No hay información disponible sobre el desempeño de los proveedores (calidad, puntualidad, etc.).

Almacenamiento Altos niveles de inventarios

de materia prima sacrificando la liquidez de

No hay políticas de inventarios (inventario de seguridad, punto de reorden, etc.) establecidas por la gerencia.

Problemas Causas la empresa El proceso de compra no se lleva a cabo

de forma sistemática apoyándose en estadísticas, sino que se realiza con base en el criterio de la gerencia y la experiencia de esta.

Desorden en el almacenamiento

Se compra mas materia prima de la requerida para un periodo de tiempo determinado desbordando la capacidad del almacén.No se tienen bien establecidas las áreas de almacenamiento de la empresa. Los niveles de inventario de producto en proceso superan los espacios destinados para su almacenamiento y generan desordenes en áreas de producción. No están definidos los inventarios de seguridad. Se tienen inventarios elevados de productos de baja rotación por colores. No hay una coordinación clara entre el área de compras, ventas y producción. El espacio destinado para el almacenamiento es insuficiente teniendo en cuenta los niveles de inventario manejados actualmente.

Planeación de la producción

Se generan cuellos de botella en algunas

maquinas retrasando el proceso de producción y

generando desordenes en la planta por inventario de

producto en proceso.

No hay una coordinación clara entre las áreas de compras, ventas y producción.

La falta de minuciosidad a la hora de planear la producción causa que se requiera producir dos productos a la vez en una misma máquina.

Se generan requerimientos de último momento como consecuencia de un establecimiento de políticas de venta claras, así como por la falta de proyección de la demanda.

Distribución Se despachan pedidos incompletos.

No hay una coordinación clara entre las áreas de compras, ventas y producción. En ocasiones no se alcanza a cumplir con los requerimientos de algunos clientes. Las políticas de venta de Coysell riñen con la realidad de los acuerdos comerciales actuales con los clientes.

Problemas Causas

Se presentan devoluciones de productos y pedidos.

Incumplimientos en requisitos del cliente y problemas con códigos de barra.

No hay políticas claras de compra por parte de algunos clientes (colores surtidos, etc.).

Se presentan devoluciones por causas reiterativas. No se lleva control (estadísticas, etc.)

sobre las causas de las devoluciones. Se generan devoluciones de facturas. Problemas de calidad de los productos.

6.1. Análisis de las variables críticas de la logística en Coysell (oportunidades de mejora).

6.1.1. No hay políticas de compra claras establecidas por la gerencia. Al no existir políticas de compra bien definidas este proceso es realizado únicamente con base en el criterio de una persona (el gerente), lo que impide lograr una estandarización del mismo y con esto se vuelve indispensable la presencia y el conocimiento de la misma para poder llevarlo a cabo.

6.1.2. El proceso de compras no realiza de forma sistemática..

Este proceso no se apoya en estadísticas, sino que se realiza con base en el criterio de la gerencia y la experiencia de esta. Como se mencionó anteriormente, el hecho de que toda la responsabilidad del proceso de compras recaiga sobre el criterio de una persona cada vez que este se va a realizar supedita el correcto funcionamiento de la empresa a la presencia de ésta. Por otra parte, aunque la experiencia y el criterio de quien conoce el negocio son sumamente valiosos a la hora de llevar a cabo cualquier proceso, con el modelo actual de compras de Coysell no se está aprovechando en su totalidad la experiencia ni la información de la que esta dispone para de manera sistemática anticiparse a las necesidades de la empresa, sino que se trabajo de forma casi empírica, y las consecuencias de esto se pueden evidenciar en el alto nivel de inventarios con relación a las ventas de la fabrica (ver grafica 2).

6.1.3. No se lleva con exactitud la información de los inventarios.

El problema de la información sobre los inventarios incide en que existan cantidades de materia prima y de productos en general superiores a las requeridas para satisfacer la demanda en un periodo de tiempo determinado. Aún cuando se realizó la compra de un software de producción, la empresa no ha logrado implementarlo de forma efectiva, y por tanto es necesario que varios de los operarios de las diferentes aéreas que intervienen en el proceso (operario de corte, operario de sellado, supervisora de confección, encargada de satélites y secretaria) tengan que llevar un registro de forma manual sobre todas la unidades producidas, y en el caso de la secretaria, esta deba ingresar la información tanto al cuadro de inventarios en Excel como al sistema SIIGO, para compararlos y verificar la información.

6.1.4. El proceso de compras es puramente reactivo, es decir que no hay

planeación del mismo.

El modelo de compras actual no permite anticiparse a las necesidades de la demanda, sino que únicamente reacciona como respuesta a esta. Esto puede generar faltantes de materia prima requerida para satisfacer la demanda o como ocurre actualmente, se requiere realizar compras por cantidades superiores a las requeridas para un determinado periodo de tiempo con el fin de evitar faltantes para la producción.

6.1.5. No hay una coordinación clara entre las áreas de compras, ventas y producción.

Al ser procesos reactivos no se está dando un soporte adecuado entre las diferentes áreas de la empresa, es decir que el proceso de producción actualmente no busca anticiparse y apoyar el proceso de ventas, ni el proceso de compras al de producción. Esto como resultado en parte de lo mencionado anteriormente: la empresa no opera de forma sistemática buscando anticiparse a las necesidades de la demanda sino que reacciona a los comportamientos de esta. Esta falta de coordinación afecta de forma directa todo el proceso logístico de Coysell: compras, planeación de la producción, almacenamiento y distribución.

6.1.6. No se tiene claros los lead time de los proveedores.

Al no haber claridad sobre los lead time de los proveedores se realizan compras en momentos innecesarios ya que no se está aprovechando al máximo la capacidad de éstos de surtir a la empresa en un tiempo establecido, sino que se compran las materias primas antes de ser requeridas estimando sin soportes claros el tiempo de entrega mínimo, afectando la liquidez de la empresa y la capacidad de almacenamiento de la misma.

6.1.7. La información se concentra en la administradora y el gerente de la

empresa, y no se encuentra escrita con detalle. Al ser una empresa pequeña es muy común que la información relativa a los procesos llevados a cabo en esta se encuentre concentrada en unas pocas personas y no se halle consignada en ninguna parte, y que las tareas que allí se realizan se lleven a cabo de forma mecánica por los encargados de las mismas. El proceso logístico en Coysell no es la excepción. La mayor parte de la información referente a los eslabones de la cadena de suministros, así como la información de los procesos consignada en este trabajo tuvo que ser levantada a través de entrevistas con la administradora y con el gerente de la empresa ya que no existe manifiestamente en ninguna parte. Así mismo la información concerniente a los proveedores necesaria para llevar a cabo el proceso de compras de forma ágil no se encuentra en un formato fácil de localizar de manera que ayude a facilitar este proceso lo cual representa tiempo desperdiciado de la administradora de la fabrica.

6.1.8. No hay información disponible sobre el desempeño de los proveedores (calidad, puntualidad, etc.).

Por el problema mencionado anteriormente sobre la concentración de la información en algunos empleados y la informalidad en el manejo de la misma, no se lleva un control estricto sobre el desempeño de los proveedores, lo cual dificulta la toma de decisiones con respecto a estos así como el mejoramiento del proceso de compras en general.

6.1.9. No hay políticas de inventarios (inventario de seguridad, punto de reorden,

etc.) establecidas por la gerencia. Como se menciono anteriormente, muchos de los procesos se efectúan en Coysell con base en el criterio del gerente o administradora de la empresa y no en políticas claras de la compañía basadas en parámetros preestablecidos.

6.1.10. Se compra mas materia prima de la requerida para un periodo de tiempo determinado desbordando la capacidad del almacén.

Debido a la falta de sincronización de la cadena de suministros, se realizan compras de materia prima superiores a las requeridas para un periodo determinado de tiempo, lo cual lleva a que se desborde la capacidad del almacén y genera desorden en áreas de la compañía que no están destinadas para el almacenamiento.

6.1.11. No se tienen bien establecidas las áreas de almacenamiento de la

empresa. Se utilizan de forma reiterativa espacios que no corresponden a áreas de almacenamiento de la empresa, entorpeciendo procesos como corte, así como el libre desplazamiento dentro de la empresa. Esto como consecuencia directa del punto anterior, además de la informalidad del manejo de algunos aspectos dentro de la empresa.

6.1.12. Los niveles de inventario de producto en proceso superan los espacios destinados para su almacenamiento y generan desordenes en áreas de producción.

Desde el punto de vista de la logística esto se debe principalmente a dos causas. La primera es la falta de sincronización de los diferentes eslabones de la cadena de suministros explicada anteriormente. La segunda causa es la limitante del espacio con el que cuenta la compañía que en algunos casos es inferior a las necesidades de la empresa.

6.1.13. El espacio destinado para el almacenamiento es insuficiente teniendo en cuenta los niveles de inventario manejados actualmente.

Debido a que se maneja un alto nivel de inventarios en la empresa, la rotación de los mismos en algunos casos es lenta ya que superan con creces los requerimientos de la demanda. Esto sumado a la limitación del espacio con la que cuenta Coysell hace que en algunos casos los almacenes sean insuficientes.

6.1.14. La falta de minuciosidad a la hora de planear la producción causa que se

requiera producir dos productos a la vez en una misma máquina. Al ser un proceso de planeación de producción reactivo, no se anticipan algunas operaciones con suficiente antelación lo que lleva a que en algunas ocasiones se requiera realizar varias tareas al mismo tiempo en la misma máquina.

6.1.15. Se generan requerimientos de último momento como consecuencia de un establecimiento de políticas de venta claras, así como por la falta de proyección de la demanda.

Las políticas de venta de Coysell no son del todo claras y están supeditadas a los requerimientos del cliente lo que hace que en algunos casos se tengan clientes que realicen pedidos con orden de despacho inmediata sin tener en cuenta la capacidad de la empresa.

6.1.16. En ocasiones no se alcanza a cumplir con los requerimientos de algunos clientes.

Por falta de sincronización en la cadena de suministros de Coysell en algunos casos se tienen que despachar pedidos incompletos para poder cumplir con los plazos de entrega de los clientes.

6.1.17. Las políticas de venta de la empresa riñen con la realidad de los acuerdos comerciales existentes con los clientes.

Aunque aparentemente Coysell tiene establecidas unas políticas de venta claras (ver numeral 4.3.2.1.), en la realidad no se están aplicando (ver tabla 3) sino que por el contrario, pareciera que dichas políticas de venta no existieran y que las negociaciones se llevaran a cabo de forma independiente para cada cliente.

6.1.18. Devoluciones de productos y facturas por incumplimientos de requisitos

con cliente. Se generan devoluciones como resultado de inconformidades del cliente con respecto a algunos aspectos del producto tales como calidad, defectos en códigos de barra, etc.

6.1.19. No se lleva control (estadísticas, etc.) sobre las causas de las devoluciones.

El no llevar ningún control sobre las devoluciones y sus causas, dificulta la tarea de trabajar sobre los problemas que conllevan a que estas ocurran. Esto entorpece la labor de mejorar y así no incurrir de forma reiterativa en los mismos problemas que finalmente representan costos para la empresa.

7. Propuesta de mejoramiento para la cadena de suministro del babero pequeño

El hecho de Coysell Ltda. sea una empresa que lleva funcionando más de 18 años, indica que el modelo actual o la forma como se vienen manejando las cosas dentro de la misma funciona, sin embargo esto no implica que se esté llevando a cabo del mejor modo posible. De hecho, el titulo mismo de este trabajo de grado: “PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL PRODUCTO BABERO PEQUEÑO EN LA EMPRESA DE MANUFACTURA COYSELL LTDA” implica que hay aspectos a mejorar dentro de la empresa. A lo largo de este trabajo se han expuesto diferentes aspectos generales de la fábrica, del producto, y más específicamente de la cadena de suministros del babero pequeño. Se han detallado problemas y situaciones que se vienen presentando dentro del manejo actual de la empresa, que viéndolos desde otra perspectiva no son otra cosa que oportunidades de mejora para Coysell. Así pues, se tiene como punto de partida para esta propuesta las oportunidades de mejora identificadas previamente, que van a ser los aspectos sobre los que se va a trabajar, o en otras palabras lo que se busca mejorar a través de esta propuesta. Como segundo punto, después de haber identificado las oportunidades de mejora, se debe definir la herramienta o el conjunto de herramientas que permitirán a la empresa trabajar sobre los aspectos críticos de la cadena de suministros y mejorar con respecto al panorama actual de la misma. Para esto, y dado que el enfoque principal de este proyecto es de tipo logístico, cabe clarificar un concepto que será de gran importancia dentro del desarrollo de esta propuesta. El concepto en cuestión no es otro que el de logística integral: “Una definición formal del concepto de logística integral, fue establecida por el Councel of Logistic Managment en 1986, que establece: El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventanados en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades del cliente. Dicho de otra forma, se podría definir la logística integral como: El control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente. Con dos condiciones básicas:

a. Máxima rapidez en el flujo del producto. b. Mínimos costes operacionales.

La rapidez en el flujo del producto va ligada al control del lead-time (tiempos de respuesta), mientras que los “mínimos costes operacionales” se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial, una reducción drástica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes”15.

                                                       15 ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la empresa. 3 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 2007. p. 24-25 

Para alcanzar esa máxima rapidez en el flujo del producto y esos mínimos costes operacionales (qué), la logística integral dentro de su definición nos da unos cómo:

• Control del lead-time.

• Nivel de capacidad industrial racional.

• Reducción drástica de niveles de inventario.

• Procesos operativos eficientes. Aquí cabe resaltar lo bien que se ajusta el CÓMO de la logística integral a las necesidades reales de Coysell expuestas con mayor detalle en el numera 5.1: “análisis de las oportunidades de mejora de la logística actual de la empresa”. De hecho, de las cuatro formas mencionadas anteriormente a través de las cuales se pueden alcanzar los objetivos de la logística integral, en la única en la que no profundizaremos mayor cosa es en la del nivel de capacidad industrial racional puesto que partimos del supuesto de que actualmente Coysell es capaz de satisfacer las necesidades de su demanda, y profundizar mucho dentro de este tema sería acorde a la labor de un estudio de tiempos y movimientos, pero no compete a este trabajo teniendo en cuenta los objetivos y el alcance del mismo.

En este punto cabe clarificar el concepto de lead time que tiene gran importancia y es mencionado varias veces a lo largo de este trabajo: “El lead time es una expresión genérica utilizada mucho en la logística para analizar la rapidez del flujo de materiales y que se podría definir como el tiempo que media desde que se inicia un “proceso operativo” –aprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución- hasta su finalización16.”

                                                       16 ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la empresa. 3 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 2007. p. 28-29  

7.1. Maximizar rapidez en el flujo del producto Maximizar la rapidez en el flujo del producto implica coordinar los tiempos de respuesta o lead time de los diferentes eslabones que componen la cadena de suministros del babero pequeño. Para alcanzar esto, y teniendo como punto de partida el diagnostico realizado sobre la situación actual de la cadena de suministro en cuestión, donde se evidenció una falta de coordinación clara entre las áreas de compra, producción y venta de la empresa, se propone diseñar e implementar un sistema de planeación de ventas y producción (planeación de producción): “Función de establecer el nivel general de los resultados de producción (plan de producción) y de otras actividades para satisfacer los niveles actuales de ventas planeadas (plan y/o pronostico de ventas), mientras se satisfacen los objetivos generales comerciales referentes a rentabilidad, productividad, tiempos competitivos de entrega al cliente, etcétera, como se han expresado en el plan empresarial general. Uno de los propósitos primarios es el establecimiento de niveles de producción que permitan alcanzar los objetivos de la administración y mantener, incrementar o disminuir inventarios o pedidos pendientes de surtir tratando de mantener una fuerza de trabajo relativamente estable. El horizonte de planeación debe ser lo suficientemente extenso para permitir planear el trabajo, el equipo, las instalaciones, los materiales y las finanzas requeridas para realizar el plan de producción. Como este afecta muchas de las funciones de la compañía, normalmente se prepara con información de mercadotecnia, producción, ingeniería, finanzas, materiales, etcétera”17 Bajo el modelo actual de planeación de la producción de la empresa, únicamente se está respondiendo a las necesidades inmediatas (una semana) de la demanda. El modelo como tal, no busca anticiparse a las necesidades futuras del mercado, sino que únicamente reacciona con base en pedidos existentes. Esto como se explico anteriormente, implica que para evitar faltantes de materia prima y demás se manejen niveles de inventario superiores a los requeridos para un periodo determinado, afectando el almacenamiento de la empresa, la liquidez de la misma, entre otras. El sistema de planeación de ventas y producción que se propone es un sistema para cuyo desarrollo se deben incluir y clarificar los siguientes aspectos:

1. Definición de políticas claras por parte de la empresa.

2. Definición clara de procesos.

3. Definición de un método adecuado de pronósticos de ventas.

4. Unificación de la información y del manejo de la misma.

                                                       17 FOGARTY Donald W; BLACKSTONE John H y HOFFMANN Thomas R. Administración de la producción e inventarios. 2 ed. México D.F: CECSA, 1994. p. 956-957.  

7.1.1. Definición de políticas claras por parte de la empresa. A lo largo de la descripción de la situación actual de la cadena de suministros del babero pequeño, se evidenció una falencia en el establecimiento de políticas claras de diversa índole por parte de Coysell. Así pues, como primer punto de partida para el diseño e implementación de un sistema de planeación de ventas y producción, la empresa debe definir o ajustar las siguientes políticas:

a) Política de selección de proveedores: Esto con el fin de clarificar y unificar el criterio de escogencia (precio, calidad, relación precio-calidad, políticas de venta, etc.) de los diferentes proveedores de materia prima.

b) Política de compras: Se deben definir mejor las políticas de compra actuales de la compañía, especificando montos, responsables, frecuencia (si es posible), y demás que permitan llevar un control más estricto sobre las mismas.

c) Política de inventarios: Se deben establecer políticas claras sobre el manejo de

inventarios que incluyan responsables, procesos, controles, definición del inventario de seguridad (según criterio de la gerencia entendiendo que existe una relación entre el tamaño de éste, el nivel de servicio que se espera prestar a los clientes, y el costo de oportunidad asociado a esto). Así mismo se deben definir los puntos de reorden de materia prima. Además se deben establecer mejor los espacios destinados al almacenamiento con el fin de evitar desorden en áreas que no están designadas para esto.

d) Política de producción: Se deben definir políticas de producción donde se

especifiquen y estandaricen las cantidades mínimas a producir, el horizonte de planeación de la misma, y demás criterios que se consideren importantes por parte de gerencia.

e) Política de ventas: Se deben establecer políticas de venta que se ajusten a las

necesidades reales de la empresa. Con esto se evitan situaciones como las que ocurren en la actualidad donde las políticas establecidas riñen con la realidad de los acuerdos comerciales existentes. También se debe clarificar el criterio bajo el cual se define el tema de los precios y descuentos otorgados a los clientes de modo que se pueda unificar (el criterio).

f) Política de evaluación del desempeño de los eslabones que componen la

cadena de suministros del babero pequeño: Se deben definir unos criterios claros y objetivos de evaluación del desempeño de los proveedores con el fin de tener sustento cuantitativo que brinde apoyo al proceso de compras y a las decisiones que se puedan tomar con respecto a estos. Así mismo, se deben definir criterios de evaluación de desempeño de clientes (pago puntual de cartera), de la transportadora (cumplimiento en las entregas), y de la empresa misma para así poder controlar los diferentes aspectos de la logística y mejorar en los aspectos que se requiera.

7.1.2. Definición clara de procesos

Una vez definidas las políticas que conciernen al proceso logístico de la cadena de suministros del babero pequeño, se debe proceder a la clarificación de los procesos. Como primer punto cabe resaltar que actualmente no existe una documentación de procesos en la empresa. Esto dificulta la clarificación de las tareas por parte de los empleados, y puede llevar a que se presenten reprocesos. Además la falta de documentación y de claridad en algunos de los procesos, dificultan la realización de éstos por parte de otro empleado y lleva a que la presencia de algunos trabajadores sea “indispensable” para la empresa. Otro aspecto fundamental dentro de este punto consiste en la forma en que son llevados a cabo estos procesos logísticos. Los procesos no deben ser únicamente reactivos: es claro que en algunos casos se requiere que estos procesos tengan capacidad de reaccionar ante contingencias o cambios inesperados en la demanda, pero no deben ser reactivos por definición puesto que esta es una de las causas para que actualmente se estén presentando varias de las oportunidades de mejora. Los procesos desde la perspectiva del sistema de planeación de ventas y planeación de la producción, deben anticiparse a las necesidades de la demanda. Aquí es donde más se va a evidenciar el beneficio en términos de sincronización de la cadena de suministros del babero pequeño. Así pues, el proceso logístico dentro de esta cadena de suministros debe iniciar con la realización de pronósticos de venta bien fundamentados, generados a partir de estadísticas reales. A partir de estos pronósticos de venta se debe realizar la programación de la producción la cual servirá de apoyo al proceso de compras, y debe tener en cuenta los lead time de todos los eslabones que conforman esta cadena de suministros, las políticas de venta de los proveedores (cantidades mínimas o unidades de venta), las políticas de inventario de la empresa (punto de reorden, inventario de seguridad, etc.). En cuanto al proceso de distribución, éste se llevara a cabo de acuerdo con los requerimientos reales de la demanda. Con esto, se tiene una cadena de suministros trabajando con sincronía entre sus diferentes eslabones, y donde las diferentes áreas de la compañía que se encargan del proceso logístico trabajan en conjunto apoyándose de manera sistemática.

7.1.3. Definición de un método adecuado de pronósticos de ventas. Dada la importancia que tiene el pronóstico de ventas como punto de partida del sistema de planeación de ventas y producción, es de gran importancia considerar varios aspectos al respecto:

1. Se debe definir de manera clara el horizonte de tiempo para el cual se van a realizar teniendo en cuenta que entre más largo sea el horizonte menos exacta será la predicción18.

2. Debe haber una disponibilidad de datos (históricos de demanda).

3. Se debe definir el nivel de exactitud requerida por parte de la gerencia de

Coysell.

4. Por último y más importante se debe elegir un método de pronóstico que se ajuste en la mayor medida de lo posible al comportamiento real (con base en los históricos) de la demanda: promedios móviles, suavización exponencial simple, Holt, o Winters.

7.1.4. Unificación de la información y del manejo de la misma A través de la realización del diagnostico de la situación actual de la cadena de suministros del babero pequeño, se pudo evidenciar algunas falencias claras dentro del manejo de la información por parte de la empresa. En algunas de las entrevistas realizadas al gerente y a la administradora de la empresa se observó una falla en la unificación de la información puesto que las respuestas de ambos en cuanto a datos precisos no siempre eran las mismas. Para evitar estos inconvenientes que pueden desembocar en posibles confusiones y problemas para la empresa, se debe manejar formatos unificados que contengan información relevante y precisa sobre los diferentes eslabones que componen la cadena de suministros en cuestión. Así mismo en coherencia con la política de evaluación de desempeño de los eslabones de la cadena de suministros, se deben realizar formatos unificados para el levantamiento de información y posteriormente la construcción de estadísticas que reflejen el desempeño de los diferentes eslabones y que sirvan de apoyo a la gerencia para la toma de decisiones con respecto a los mismos. Estos formatos se encuentran detallados en los anexos 4 y 6. Por último, se debe adecuar el sistema SIIGO para mejorar la calidad de la información con que cuenta la empresa con respecto a inventarios, y así evitar la situación que se viene dando actualmente donde cada operario que interviene en el proceso de producción debe consignar información de cantidades en cuadernos de forma independiente y la secretaria por su parte debe llevar la misma información en Excel y SIIGO. Una vez definidos los puntos anteriores (políticas, procesos, pronóstico de ventas y manejo de información), se debe llevar a cabo el sistema de planeación de la producción, cuya implementación permitirá sincronizar los diferentes eslabones de la cadena de suministros del babero pequeño y así mismo generará que las diferentes áreas de la compañía encargadas del proceso logístico, trabajen de forma sistemática apoyándose mutuamente.

                                                       18 CHASE Richard B; JACOBS Robert y AQUILANO Nicholas J. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. México D.F: McGraw-Hill, 2009

7.2. Minimizar los costos operacionales (logísticos) La minimización de los costos operacionales asociados a la logística se logra a través de dos aspectos principales:

1. Reducción drástica del nivel de inventarios.

2. Procesos operativos eficientes.

7.2.1. Reducción drástica del nivel de inventarios A lo largo de este trabajo, se han evidenciado problemas asociados al manejo de inventarios del babero pequeño en Coysell. Estos problemas impactan el almacenamiento y orden de la empresa, afectan la liquidez de la misma, e implican un costo de oportunidad importante para ésta. Para lograr una reducción drástica de los niveles de inventarios, la empresa debe implementar de forma efectiva el sistema de planeación de ventas y producción. A través de este sistema, se busca coordinar las compras de materia prima teniendo en cuenta las características de los proveedores (lead time, políticas de venta, etc.) buscando que estas se realicen únicamente por la cantidad requerida (acorde con los pronósticos de venta y las ventas reales), en el momento correcto. Esto implica una coordinación sumamente alta entre los diferentes eslabones de la cadena suministros del babero pequeño, que se logra a través de un trabajo en conjunto y bien planeado de las diferentes áreas que intervienen en el proceso logístico de la empresa. Al haber una buena coordinación entre los diferentes eslabones de la cadena de suministros, se alcanza la máxima rapidez en el flujo del producto mencionado anteriormente, y con esto se reduce el nivel de inventarios al requerido para un periodo de tiempo determinado optimizando así el espacio destinado para el almacenamiento, y generando excedentes de liquidez con respecto a la situación actual evitando así el sacrificio en términos de costo de oportunidad que implica tener inventarios muy altos. Además, al reducir los niveles de inventario se reducen también los costos asociados a la administración de los mismos.

7.2.2. Procesos operativos eficientes

Los procesos operativos eficientes vienen como resultado de la aplicación de todo lo mencionado a lo largo de este capítulo.

A continuación se puede apreciar la tabla 6 donde a modo de resumen se especifican las oportunidades de mejora detectadas, y las propuestas que impactan a cada una de éstas. Tabla 7. Oportunidades de mejora-propuestas

Oportunidad de mejora PropuestaNo hay políticas de compra claras establecidas por la gerencia.

Definición y/o ajuste de políticas de la empresa

El proceso de compras no se lleva a cabo de forma sistemática.

Clarificación de procesos dentro de la empresa

No se lleva con exactitud la información de los inventarios.

Unificación de la información y del manejo de la misma

El proceso de compras es puramente reactivo, es decir que no hay planeación del mismo.

Sistema de planeación de ventas y producción.

No hay una coordinación clara entre las áreas de compras, ventas y producción.

Sistema de planeación de ventas y producción.

No se tiene claros los lead time de los proveedores.

Unificación de la información y del manejo de la misma

La información se concentra en la administradora y el gerente de la empresa, y no se encuentra escrita con detalle.

Unificación de la información y del manejo de la misma

No hay información disponible sobre el desempeño de los proveedores (calidad, puntualidad, etc.).

Unificación de la información y del manejo de la misma

No hay políticas de inventarios (inventario de seguridad, punto de reorden, etc.) establecidas por la gerencia.

Definición y/o ajuste de políticas de la empresa

Se compra mas materia prima de la requerida para un periodo de tiempo determinado desbordando la capacidad del almacén.

Sistema de planeación de ventas y producción.

No se tienen bien establecidas las áreas de almacenamiento de la empresa.

Clarificación de procesos dentro de la empresa

Los niveles de inventario de producto en proceso superan los espacios destinados para su almacenamiento y generan desordenes en áreas de producción.

Sistema de planeación de ventas y producción.

El espacio destinado para el almacenamiento es insuficiente teniendo en cuenta los niveles de inventario manejados actualmente.

Sistema de planeación de ventas y producción.

Oportunidad de mejora Propuesta

La falta de minuciosidad a la hora de planear la producción causa que se requiera producir dos productos a la vez en una misma máquina.

Sistema de planeación de ventas y producción.

Se generan requerimientos de último momento como consecuencia de un establecimiento de políticas de venta claras, así como por la falta de proyección de la demanda.

Sistema de planeación de ventas y producción.

En ocasiones no se alcanza a cumplir con los requerimientos de algunos clientes.

Sistema de planeación de ventas y producción.

Las políticas de venta de la empresa riñen con la realidad de los acuerdos comerciales existentes con los clientes.

Definición y/o ajuste de políticas de la empresa

Devoluciones de productos y facturas por incumplimientos de requisitos con cliente.

Definición y/o ajuste de políticas de la empresa

No se lleva control (estadísticas, etc.) sobre las causas de las devoluciones.

Unificación de la información y del manejo de la misma

7.3. Políticas propuestas • Política de selección de proveedores: Con el fin de definir un criterio de

selección unificado para los proveedores, se desarrolló una herramienta en Excel (Anexo 5) que ayuda a seleccionar al mejor proveedor con base en la ponderación de la calificación otorgada en 5 criterios básicos: calidad, precio, políticas de venta, lead time y cumplimiento (únicamente para proveedores existentes). El peso de cada criterio dentro de la ponderación puede ser modificado según se considere pertinente, sin embargo todos los proveedores a considerar son evaluados bajo el mismo esquema. Con esto se logra la clarificación y unificación de los criterios de escogencia.

• Política de compras: Las compras del babero pequeño se deben realizar

apoyándose en la herramienta de MRP. La encargada de las compras de materia prima para fabricar babero pequeño debe ser la administradora. En caso de realizar cualquier modificación en las cantidades compradas con respecto a las cantidades planeadas por el plan de producción debe ser aclarada en una nota u observación adjunta y presentada al gerente a fin de controlar este proceso y/o realizar modificaciones al plan de requerimientos de materia prima. Otras políticas serán definidas según el criterio de la gerencia de la empresa.

• Política de inventarios: La empresa debe concentrar esfuerzos en la reducción

sistemática del nivel de inventarios. El inventario debe componerse principalmente de producto terminado. Esto implica que la empresa comprará materia prima para producir y no para almacenar, y también que el inventario de seguridad debe componerse de producto terminado y no de materia prima. Los responsables de manejar los inventarios seguirán siendo los actuales, sin embargo la información sobre estos (materia prima, producto en proceso y producto terminado) será manejada a través del software de producción SIIGO por la secretaria.

Por otra parte, no se almacenará producto sin empacar, sino que cuando los baberos sean entregados por los satélites serán empacados inmediatamente en las estanterías destinadas a esto.

• Política de producción: La producción del babero pequeño se realizará cada

dos semanas de la siguiente manera: la primera y tercera semana de cada mes se producirá la mitad de lo planificado para ese periodo. La planeación se hará apoyándose en pronósticos de demanda. El horizonte de planeación de la producción deberá ser de 3 meses, sin embargo cada dos semanas se debe revisar con base en el comportamiento real de la demanda. Otros criterios deberán definirse según el criterio de la gerencia.

• Política de evaluación del desempeño de los eslabones que componen la cadena de suministros del babero pequeño: Se llevará registro del desempeño de los diferentes eslabones de la cadena de suministros del babero pequeño a través de los formatos de levantamiento de información suministrados a la empresa (Anexo 6). Estos formatos deberán soportar la calificación otorgada a los proveedores en la herramienta para selección de proveedores.

7.4. Proceso propuestos

La documentación del proceso logístico asociado a las gestión de la cadena de suministros del babero pequeño fue realizada como parte del diagnostico de la situación actual de éste. Esta es de gran importancia ya que ayuda a clarificar las funciones de los diferentes empleados que intervienen en el proceso logístico de la empresa. Sin embargo, el cambio que contempla esta propuesta de mejoramiento en cuanto a procesos consiste en pasar de una cadena de suministros reactiva, a una cadena de suministros que se prepara y anticipa ante las necesidades de la demanda. Esto se puede apreciar con mayor claridad en las siguientes graficas: Grafica 12. Proceso de planeación de la producción propuesto

PROCESO PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Supervisora de confecciónGerente

Inicio

Realizar pronostico de

demanda

Alimentar MRP

Asignar tareas a los diferentes

operarios

Crear orden de producción

Pronostico de demanda

Orden de producción

Fin

 

Grafica 13. Proceso de compras propuesto

Grafica 14. Proceso ingreso a almacenamiento propuesto

 

   

Grafica 15. Proceso salida de almacenamiento propuesto PROCESO DE ALMACENAMIENTO SALIDA

SecretariaOperario de corteSupervisora de confección

Retirar mercancía del almacén

Inicio

Ejecutar orden de

administración

Se va a producir

baberos?

Fin

Actualizar SIIGO

no

si

Cuaderno producción

SHIGO

Retirar materia prima del almacén

Registrar corte en cuaderno de producción

Grafica 16. Proceso de distribución propuesto 

El proceso logístico debe comenzar con la realización de los pronósticos de demanda para un horizonte mínimo de 3 meses. Este pronóstico debe ser el punto de partida para la planeación de la producción que será determinante en la sincronización de la cadena de suministros. El pronóstico se debe revisar y actualizar cada mes con la nueva información sobre las ventas históricas con el fin de ajustarlo al comportamiento de la demanda real. Actualmente el horizonte de planeación de la producción es de apenas una semana y se realiza a partir de los pedidos consolidados para ese periodo de tiempo, lo que obliga a la empresa a mantener niveles muy altos de inventario para poder responder a tiempo a los requerimientos de la demanda. Después de realizar los pronósticos, se deben realizar las compras con base en los requerimientos del MRP. Estas deben ser llevadas a cabo por la administradora, quien no debe omitir ninguna información conocida que pueda modificar las cantidades a comprar programadas en el MRP, sin embargo en caso de presentarse modificaciones en las cantidades indicadas, ésta debe realizar una nota explicando el por qué de la modificación con el fin de informar al gerente del cambio. Actualmente las compras no se realizan con planeación sino que surge de forma reactiva a las necesidades detectadas a través de la verificación manual en el momento de realizar la producción. En cuanto al almacenamiento, este proceso debe apuntar a almacenar el mínimo de materia prima y producto en proceso, y en cambio de eso se debe producir en el momento en el que ingresa la materia prima a la fabrica y solo se debe almacenar la materia prima que no se va a producir en ese periodo, el producto en proceso durante el tiempo que dura la fabricación del mismo y el producto terminado debidamente empacado y listo para despachar. Toda la información sobre el movimiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado debe ser registrado por la secretaria en el software de producción SIIGO, mientras que la supervisora de confección llevará un único cuaderno donde únicamente registrará el movimiento de producto en proceso y producto terminado. En el proceso de almacenamiento actual se almacena toda la materia prima al llegar a la fábrica ya que no hay una sincronización clara entre el proceso de compras y el de producción. Además se almacena producto en proceso por periodos de tiempo superiores a los requeridos por el proceso de producción. Así mismo, se almacenan baberos sin empacar junto a baberos listos para despachar en las estanterías. Por otra parte, la información que se maneja sobre los inventarios no es precisa puesto que no se ha implementado el uso del software SIIGO para producto en proceso y materia prima sino únicamente para el producto terminado, lo cual lleva a que la secretaria maneje un cuadro de inventario en Excel. En cuanto a la salida del almacenamiento, todos lo que salga sea materia prima, producto en proceso o producto terminado deberá ser registrado en el software SIIGO por la secretaria. Por último, en el proceso de distribución se debe evitar el reproceso que se da en el reconteo del producto por parte de la encargada de despachos. El proceso logístico propuesto se puede apreciar con mayor claridad en la grafica 17:

Grafica 17. Proceso logístico propuesto

  Las responsabilidades propuestas para cada cargo con respecto a los procesos anteriormente definidos se pueden apreciar con mayor claridad en la siguiente tabla: Tabla 8. Responsabilidades propuestas para los diferentes cargos. Logística Coysell Responsabilidades del cargo Gerente general

Planeación de la producción

Realizar los pronósticos de demanda.Alimentar el MRP.Aprobar modificaciones al plan de compras realizadas por la administradora.

Compras Seleccionar y contactar al proveedor en caso de ausencia de la administradora.

Distribución Aprobar pedido en caso de ausencia de la administradora. Aprobar factura en caso de ausencia de la administradora.

Indicadores de gestión

Verificar el desempeño de las diferentes áreas medido a través de los indicadores de gestión.Determinar los indicadores a manejar dentro de la empresa.

Administradora

Compras

Procesar requisitos del MRP.Determinar necesidades adicionales.Seleccionar y contactar al proveedor.Emitir orden de compra.

Distribución Aprobar pedido verificando desempeño del cliente. Notificar en caso de errores de facturación a la empresa transportadora.

Indicadores de gestión

Llevar a cabo el cálculo de los indicadores de gestión. Reportar desempeño (indicadores de gestión) a gerencia.

SecretariaAlmacenamiento

Ingreso Ingresar información de ingreso de productos o materia prima al almacén en el sistema de información SIIGO.

Almacenamiento salida

Actualizar información de salida de productos en el sistema SIIGO.

Distribución Ingresar información de pedidos en el sistema SIIGO. Notificar a administración en caso de errores en la facturación por parte del cliente o transportador.

Indicadores de gestión

Completar formatos de levantamiento de información para el cálculo de los indicadores de gestión y desempeño de las diferentes áreas de la

empresa. Supervisora de confección Planeación de la

producción Asignar tareas a los diferentes operarios de acuerdo con las órdenes de producción.

Almacenamiento ingreso

Contar las cantidades del producto devuelto.Almacenar y registrar el ingreso de productos a las estanterías.

Almacenamiento salida

Notificar al operario de corte sobre las cantidades a producir para que este retire la materia prima del almacén.Retirar mercancía (producto terminado) del almacén.

Distribución Alistar pedido a despachar. Supervisora general

Almacenamiento Ingreso

Inspeccionar la materia prima y dar ingreso a la misma en caso de ser encontrase en condiciones óptimas. De lo contrario rechazar materia prima. Almacenar materia prima en el almacén.

Supervisora de satélitesAlmacenamiento

Ingreso Recibir producto en proceso a los satélites, contarlo, verificar su estado y completar el formato de recibido.

Supervisora de despachos

Distribución Entregar pedido a la transportadora.Recibir factura y guías de la transportadora.

Operario de corteAlmacenamiento

salida Retirar materia prima del almacén.Registrar corte en cuaderno de producción.

7.5. Pronostico de demanda propuesto Con base en la información sobre las ventas del babero x3 y babero semanario desde enero del 2007 hasta marzo del 2010, se realizó un análisis del comportamiento de la demanda histórica mes a mes (ver grafica 13) con el fin de aplicar el método de pronóstico de ventas que más se adecuara a éste. En principio, no se detecto ningún patrón que permitiera pronosticar de forma adecuada la demanda, y los diferentes métodos que se utilizaron para tratar de determinar cuál de estos era el más adecuado (promedio móvil, suavización exponencial simple, suavización exponencial doble “Holt”) arrojaron un error demasiado grande. Grafica 18. Demanda histórica mensual

Como segundo intento para pronosticar la demanda, se agrupó la demanda en bimestres y trimestres. Con el primer agrupamiento (bimestres) no se tuvo éxito ya que los resultados también arrojaron un error muy grande, sin embargo, cuando se agrupó la demanda en trimestres, se detectó un patrón de comportamiento claro: la demanda se comporta de forma estacional y presenta una tendencia al aumento como se puede apreciar en la siguiente grafica:

Grafica 19. Demanda histórica trimestral

Para una demanda histórica de estas características, se determinó que el método más adecuado de pronóstico es el de suavización exponencial triple o Winters. Así pues, se llevó a cabo la realización una herramienta en Excel que permite realizar el pronóstico de demanda a través del método Winters para un ciclo completo (un año) como se puede apreciar en la grafica 13. (Los resultados se pueden apreciar con mayor detalle en el Anexo 7). Grafica 20. Pronostico de demanda del babero pequeño

Con esto podemos observar que para los siguientes 4 trimestres, la demanda proyectada corresponde a la siguiente:

Tabla 9. Pronostico trimestral

Periodo Unidades Proyectadas

Segundo trimestre 2010 5.750

Tercer trimestre 2010 7.814

Cuarto trimestre 2010 16.724

Primer trimestre 2011 16.816

Posteriormente, se calculo un coeficiente de desagregación de la demanda para cada mes con base en la demanda histórica utilizando el promedio ponderado. Los coeficientes para cada mes se pueden apreciar con mayor detalle en la siguiente tabla: Tabla 10. Porcentaje de desagregación de la demanda Mes % desagregación TotalEnero 12%

100% Febrero 40% Marzo 48% Abril 34%

100% Mayo 30% Junio 37% Julio 22%

100% Agosto 35% Septiembre 43% Octubre 31%

100% Noviembre 29% Diciembre 40% De esta manera se prosiguió con el cálculo de la demanda proyectada mes a mes, y se obtuvieron los resultados consignados en la tabla 9: Tabla 11. Pronóstico mensual propuesto Pronóstico mensual

Unidades Proyectadas

abr-10 1.898 may-10 1.725

jun-10 2.128 jul-10 1.719

ago-10 2.735 sep-10 3.360

oct-10 5.184 nov-10 4.850 dic-10 6.690

ene-11 2.018 feb-11 6.726

mar-11 872

7.6. Planificación de los requerimientos de materia prima (MRP) propuesto Con el pronóstico de demanda como punto de partida, se procedió a elaborar una herramienta de MRP con el fin de planificar el proceso de producción y con esto, poder llevar a cabo el proceso de compras de forma planificada, en el momento requerido y en sincronía con el resto de la cadena de suministros. La herramienta consta de 3 hojas de Excel (ver Anexo 8) en las cuales se incluye, con posibilidad de modificación, la información relativa a los diferentes proveedores de cada una de las materias primas requeridas para fabricar el babero pequeño. Esta información incluye lead time (en semanas), políticas de venta (cantidades mínimas y/o unidades mínimas de venta), requerimiento de materia prima por unidad de babero pequeño, y porcentaje de babero x3 y babero semanario que se desea producir. Éste porcentaje se determinó con base en la demanda histórica de babero pequeño, sin embargo puede ser modificado según el criterio de quien va a utilizar la herramienta. Además, la herramienta incluye y permite modificar información y políticas relativas a la empresa tales como tiempo de producción, lote mínimo de producción, e inventario de seguridad. Cabe aclarar que el MRP se realizó en semanas y no en días por cuestiones de claridad, lo que implica que los lead time de los proveedores y de Coysell se aproximaron al múltiplo superior en semanas, es decir que un proveedor cuyo lead time es de 3 días, en la herramienta tiene un lead time de 1 semana, y uno con lead time de 17 días será aproximado a 3 semanas. Como actualmente Intexco tiene el mayor lead time (4 semanas) y no hay proveedor alternativo para esta materia prima, éste está determinando una parte sumamente importante dentro del proceso logístico de la empresa. Por ello, y teniendo en cuenta que el tiempo que tarda Coysell en producir baberos es de otra semana, el tiempo mínimo con el que se puede planear la producción es de 6 semanas para así alcanzar a realizar la compra de materia prima requerida en el momento justo. Por esta razón se tomó el pronóstico de los meses de mayo, junio y julio para esta aplicación del MRP. Así pues, con toda la información de entrada definida, y con la información del pronóstico de demanda, se prosiguió a calcular los requerimientos de materia prima para los tres meses propuestos como se puede ver en la siguiente tabla:

Tabla 12. Planeación de compras Cantidad a comprar materias primas

Mes Periodo (semanas) Pronostico

Toalla Terry Lindasoft Transfer

Sesgo Colores Hilo

Cartón x7

Bolsa x3

Bolsa x7

Solapa x3

Solapa x7

Metros Metros Unidades Metros Metros Und. Und. Und. Und. Und.

Abr

1

100 - - - - - - - - - 2 - - - - - - - - 193 63 3 - - 1.050 - - - - - - - 4 - 100 - 2.000 274.320 63 193 63 193 63

May

5 863 - - 1.008 - - - - - 193 63 6 100 - 1.008 1.000 - 63 193 63 - - 7 863 - - - 1.000 - 63 193 63 193 63 8 - - 1.008 - - - - - - -

Jun

9 1064 - 100 - 1.000 - 63 193 63 193 63 10 - - 1.008 - - - - - - - 11 1064 - - - 2.000 - 63 193 63 193 63 12 - - 1.008 - - - - - - -

Jul

13 860 - - - 1.000 - 63 193 63 - - 14 - - - - - - - - - - 15 860 - - - - - - - - - -

16 - - - - - - - - - -

8. Evaluación financiera de la propuesta de mejoramiento Como se pudo apreciar en el capitulo anterior, la propuesta de mejoramiento para la cadena de suministros del babero pequeño está compuesta por 4 partes fundamentales:

1. Definición y/o ajuste de políticas de la empresa.

2. Clarificación de procesos dentro de la empresa.

3. Unificación de la información y del manejo de la misma.

4. Sistema de planeación de ventas y producción. Aunque para poder aplicar la propuesta en general se requiere de un esfuerzo grande por parte de la empresa, éste esfuerzo es mayor en términos de compromiso y dedicación de los empleados, que en términos financieros. Para cuantificar este esfuerzo de los empleados, se calculó el costo de la hora-hombre de estos. El cálculo de la hora-hombre de los diferentes empleados que intervienen en la propuesta se realizó teniendo en cuenta el sueldo básico y el factor prestacional como se puede observar en el (Anexo 9). El costo hora-hombre por tanto corresponde a lo siguiente: Tabla 13. Costo hora-hombre Empleado Hora-hombreGerente 27345Administradora 6083Secretaria 4102Supervisoras 3936Operarios 3514 Para la evaluación financiera de la propuesta, se tomó la inflación proyectada por el banco de la republica para el 2010 que corresponde al 3% anual19, y para los siguientes años se calculó un promedio de inflación de los últimos 5 años como se puede apreciar en la siguiente tabla: Tabla 14. Inflación mensual y anual Inflación anual Promedio 2006 2007 2008 2009 2010 Anual Mensual4,48% 5,69% 7,67% 2,00% 3,00% 4,57% 0,373%Inflación proyectada 2010 3% 0,247% Adicionalmente, se tomó como referente para el costo de la reducción del inventario mensual la tasa con la cual se financia la empresa que corresponde al DTF+6 puntos y que en la actualidad corresponde a 9,86%EA o 0,787% mensual.

                                                       19 Fuente: http://www.banrep.gov.co/politica-monetaria/ consultada el 7 abril de 2010. 

Con todo esto definido como punto de partida, se prosiguió a calcular los costos asociados a la propuesta. Primero se determinó un horizonte de evaluación a 3 años. Durante el primer año, se debe implementar la totalidad de la propuesta de manera paulatina, lo cual implica un mayor número de costos asociados a los 7 primeros meses. Durante el segundo año se verán los resultados de la propuesta con mayor claridad puesto que ya estará implementada y únicamente traerá beneficios en términos de reducción de inventario y tiempo útil de los empleados como resultado de la implementación de procesos eficientes. Así pues, se estimó el tiempo requerido por los diferentes empleados que intervienen en el proceso logístico como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 15. Horas asociadas a la propuesta de mejoramiento.

Empleado Horas-hombre asociadas a la propuesta de mejoramiento.

jun-10 jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11may-11

Gerente 10 10 10 2 2 2 2 10 1 1 1 1

Administradora 4 4 4 2 2 2 2 4 1 1 1 1

Secretaria 20 10 5 - - - - 2 - - - -

Supervisoras 6 6 4 - - - - - - - - -

Operarios 4 4 2 - - - - - - - - -

Costo total $ 417.494 376.474 341.064 66.856 66.856 66.856 66.856 305.986 33.428 33.428 33.428 33.428 Con los costos definidos mes a mes, se prosiguió a calcular los ahorros también mes a mes que para efectos de cálculo de rentabilidad se tomaron como ingresos. Los ahorros se estimaron suponiendo una implementación paulatina cuyo impacto se verá reflejado en una disminución del nivel de inventarios de la siguiente manera: Tabla 16. Reducción del nivel de inventario 0-3 meses 3-6 meses 6-12 meses 1-3 años 20% Reducción 30% Reducción 40% Reducción 60% Reducción Por último, se tomó el valor de los inventarios del babero pequeño (ver tabla 15) correspondiente a diciembre del 2009 puesto que por ser fin de año posee la completitud requerida para poder estimar los cálculos mencionados: Tabla 17. Inventario diciembre del 2009 Materia prima $ 35.833.655 86,61%Terminado $ 5.475.820 13,23%Corte $ 376.517 0,91%Total $ 41.375.473 100,00% Con los costos y los ingresos definidos mes a mes se calculó el valor presente neto de la propuesta trayendo los flujos (ver anexo 10) a presente con la inflación mensual promedio

de los últimos 5 años como tasa de descuento. Los resultados se pueden apreciar en la siguiente tabla: Tabla 18. Resultados evaluación financiera Ingresos asociados a la propuesta VP $ 5.322.457 Egresos asociados a la propuesta VP $ (1.404.773)VPN $ 3.917.684 TIR 11%Beneficio/costo 3,79 veces Con los resultados obtenidos a partir de esta evaluación financiera se puede concluir que la propuesta es rentable y que en términos de relación beneficio/costo es sumamente atractiva para la empresa. Adicionalmente cabe resaltar que aunque el horizonte de evaluación calculado fue únicamente de 3 años, el ahorro que implica la implementación de la propuesta seguirá a lo largo de los años. Adicionalmente existen otros factores de gran importancia que vienen implícito dentro de la reducción del nivel de inventarios: Al haber un menor nivel de inventario total, el inventario que se deteriora y pierde por factores como el polvo, la humedad y demás disminuye. Además, el nivel de pérdidas y robos internos debe disminuir ya que es más fácil controlar cantidades inferiores de productos.

9. Conclusiones

• La empresa maneja un nivel de inventarios muy superior al requerido para cada periodo, lo cual se puede evidenciar en una relación promedio de inventarios/ventas de 2,65 veces.

• La mayor parte de los inventarios manejados por la empresa durante los

últimos 3 años corresponde a materia prima con un promedio del 49% del total.

• El babero pequeño es un producto de gran importancia para la empresa Coysell puesto que comprende las dos referencias de baberos más vendidas por la compañía: babero semanario y babero x 3.

• Los procesos que hacen parte de la logística de la empresa no están

estandarizados, lo cual lleva a que la forma en que se realizan y los criterios con los que se decide no sean los mismos siempre.

• La cadena de suministros del babero pequeño es reactiva, lo que obliga a la

empresa a manejar altos niveles de inventario de materia prima para poder responder a tiempo a las necesidades de la demanda.

• No existe una sincronización clara entre los proceso de compras, ventas y

planeación de la producción. • No existen políticas claras por parte de la empresa en cuanto a la logística de

la empresa. • La política de ventas establecida riñe con la realidad de los acuerdos

comerciales existentes con los clientes. • El manejo de información dentro de la empresa con respecto al desempeño de

los eslabones que componen la cadena de suministro del babero pequeño es pobre y no sirve de apoyo a la gerencia para la toma de decisiones.

• El software de producción y contabilidad SIIGO se está subutilizando lo que

impide que la empresa posea información precisa sobre los niveles de inventario y tenga que hacer verificaciones de tipo manual cada vez que se genera una orden de producción.

• Las oportunidades de mejora encontradas a través del análisis de la

descripción de la situación actual de la cadena de suministros se pueden resumir en tres: políticas de la empresa; proceso logístico, y manejo de la información.

• La propuesta de mejoramiento abarca las diferentes oportunidades de mejora encontrados en la cadena de suministros a través de cuatro aspectos: definición y/o ajuste de políticas de la empresa; clarificación de procesos dentro; unificación de la información y del manejo de la misma; y a través de la creación de un sistema de planeación de ventas y producción.

• La demanda tiene un comportamiento trimestral cíclico que se repite cada año. • El método de pronóstico de demanda que más se ajusta a las necesidades de

la empresa es el de suavización exponencial triple o método Winters. • El MRP diseñado permite realizar una sincronización importante a la cadena

de suministros del babero pequeño, ya que con éste se logra coordinar el pronóstico de demanda, con la planeación de la producción y con el proceso de compras. La implementación del mismo permitirá reducir considerablemente los niveles de inventario, ayudando a solucionar el problema del desorden en el almacenamiento.

• La propuesta de mejoramiento tiene una relación beneficio-costo de 379 veces,

una TIR del 11% y un valor presente neto de $ 3.917.684 lo cual la hace bastante atractiva para la empresa en términos financieros.

10. Recomendaciones

• La empresa debe buscar un proveedor alternativo de toalla Terry, ya que dentro de la cadena de suministros actual, es eslabón con mayor lead time de todos (30 días), y esto obliga a que el mínimo horizonte de tiempo con el que se puede realizar la planeación de la producción sea de 6 semanas. Adicionalmente dentro del levantamiento de información relativo a los problemas con los eslabones de la cadena de suministros, fue el único proveedor que incumplió con los plazos de entrega pactados.

• Se recomienda la implementación de indicadores de desempeño logísticos

dentro de la empresa con el fin de medir la evolución de la gestión llevada a cabo por la misma. Se proponen unos indicadores base en el anexo 11.

• Una vez implementada la propuesta de este trabajo de grado y con la

experiencia adquirida a través del proceso, la empresa debe buscar la implementación de la misma para la totalidad de sus productos.

11. Bibliografia • FOGARTY Donald W; BLACKSTONE John H y HOFFMANN Thomas R.

Administración de la producción e inventarios. 2 ed. México D.F: CECSA, 1994.

• VOLLMANN Thomas E et al. Planeación y control de la producción: Administración de la cadena de suministros. 5 ed. México: Mc Graw Hill Interamericana, 2005.

• ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la

empresa. 3 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 2007.

• PARRA GUERRERO Francisca. Gestión de stocks. 2 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, 1999.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. Cuadro de mando integral: The balanced

score card. 2 ed. Colombia: Editorial Planeta, 2007.

• STARR Martin K y MILLER David W. Control de inventarios: Teoría y práctica. México: Editorial Diana S.A., 1981.

• CHASE Richard; JACOBS Robert y AQUILIANO Nicholas. Administración de operaciones: Producción y cadena de suministros. 12 ed. China: Mc Graw Hill Interamericana, 2009

• John T Metzer et al. Supply chain management. Estados Unidos: Sage Publications Inc, 2001

• (2009, 10 15) Rodés René. Cadena de suministros. Mayo 26 2007 Obtenido de: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/default2.asp

• http://banrep.gov.co

Anexos

1. Organigrama  

Tomado de archivo general COYSELL LTDA.

2. TABLA DE PARETO POR PRODUCTO

DESCRIPCIÓN UNIDADES

VENDIDAS FRECUENCIA RELATIVA

% ACUMULADO

% PRODUCTO

CORTE PARETO

Sonajeros y chupos 102493 29,63% 29,63% 8,33% 37,96% Panti pañal 73431 21,23% 50,86% 16,67% 67,52% Baberos 48379 13,99% 64,84% 25,00% 89,84% Pantalón 35054 10,13% 74,98% 33,33% 108,31%

Forros 25352 7,33% 82,30% 41,67% 123,97% Pañaleras 20126 5,82% 88,12% 50,00% 138,12% Sabanas y colchonetas

18586 5,37% 93,50% 58,33% 151,83%

Delantales y gorros de baño

15099 4,36% 97,86% 66,67% 164,53%

Biberones 3795 1,10% 98,96% 75,00% 173,96% Capas 1703 0,49% 99,45% 83,33% 182,78% Protectores 991 0,29% 99,74% 91,67% 191,40% Loncheras 912 0,26% 100,00% 100,00% 200,00% TOTAL 345921 100,00%

Tomado de archivo de ventas 2007 COYSELL LTDA

3. TABLA DE PARETO POR REFERENCIA DE BABERO   

PRODUCTO INGRESOS POR PRODUCTO

FRECUENCIA RELATIVA

% ACUMULAD

O

% ACUM. REFERENCIA

CORTE PARETO

BABERO X 3 29868030 29,44% 29,44% 10,00% 39,44%

BABERO SEMANARIO 15107400 14,89% 44,34% 20,00% 64,34%

BABERO MEDIANO TERRY

13831350 13,63% 57,97% 30,00% 87,97%

BABERO ECONOMICO TERRY

10697500 10,55% 68,52% 40,00% 108,52%

BABERO DELANTAL MEDIANO

8704580 8,58% 77,10% 50,00% 127,10%

BABERO DELANTAL PEQUEÑO

7487900 7,38% 84,48% 60,00% 144,48%

BABERO DELANTAL MANGA

6686610 6,59% 91,07% 70,00% 161,07%

BABERO DELANTAL GRANDE

5339400 5,26% 96,33% 80,00% 176,33%

BABERO GRANDE TERRY

3139860 3,10% 99,43% 90,00% 189,43%

BABERO ANTIREFLUJO

580500 0,57% 100,00% 100,00% 200,00%

TOTAL 101443130 100,00%

Tomado de archivo de ventas 2007 COYSELL LTDA.  

4. Archivo en Excel: Formatos de levantamiento de información 5. Archivo en Excel: Herramienta de Excel para la selección de proveedores 6. Archivo en Excel: Formatos de levantamiento de información

7. Resultados del pronóstico de demanda

Historica Ft St Bt Ct Et !Et! SEP Sum !Et! MAD TS 1 9475 2 4358 3 7891 4 12349 5 11.475 1,38378574 6 4.249 0,51803451 7 5.536 0,6824589 8 11.368 8021,53125 -90,3125 1,41718578 9 8.795 10.975 7458,578946 -184,840461 1,38378574 2.180,1 2180,1074 2.180,1 2180,1074 726,702467 3,0

10 4.451 4.964 7669,244438 -105,73927 0,51803451 513,0 513,027599 2.693,1 2693,135 1346,5675 2,0

11 17.691 10.719 13071,18561 995,7968191 0,6824589 -6.972,1 6972,10805

-4.279,0 9665,24305 9665,24305 -0,4

12 19.029 19.466 13875,08224 957,4167796 1,41718578 436,7 436,689687 -3.842,3 10101,9327 5050,96637 -0,8

13 6.542 7.684 11801,03246 351,123469 1,38378574 1.141,7 1141,74637 -2.700,5 11243,6791 3747,89304 -0,7

14 5.750 15 7.814 16 16.724 17 16.816

8. Archivo en Excel: MRP 9. Tabla del factor prestacional

Rubro % PesosSalario Mínimo 2010 100% 515.000Pensiones 12% 61.800Seguridad social en salud 8,5% 43.775Riesgos profesionales 0.52% 2.700Subsidio de Transporte 2010 - 61.500Subsidio Familiar 9.0% 46.350Costo Total mensual (Salario más seguridad social) - 731.125Costo Total anual (Salario más seguridad social) - 8.773.500Total Anual Prima de Servicios (1/2 salario por semestre) 100% 515.000Total Anual Cesantías: 1 salario más intereses (12% anuales) 576.800Vacaciones remuneradas (15 días) 50% 257.500Total anual 10.122.800Total mensual 843.566Total diario 28.118Hora-hombre 3.514Factor prestacional empleados 1,638

Factor prestacional gerente 1,519

10. Flujos de la evaluación financiera.

Periodo jun-10 jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11

Ingresos asociados a la propuesta $ 65.102 $ 65.102

$ 65.102

$ 97.652

$ 97.652

$ 97.652

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

Egresos asociados a la propuesta $ 396.984 $ 313.912

$ 286.374

$ 66.856

$ 66.856

$ 66.856

$ 66.856

$ 157.095

Flujos netos $ (331.882) $ (248.810) $ (221.272)

$ 30.796

$ 30.796

$ 30.796

$ 63.347

$ (26.892)

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

$ 130.203

Periodo jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12

Ingresos asociados a la propuesta $ 195.305 $ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

Egresos asociados a la propuesta

Flujos netos $ 195.305 $ 195.305 $ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

$ 195.305

Periodo jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13

Ingresos asociados a la propuesta $ 177.284 $ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

Egresos asociados a la propuesta

Flujos netos $ 177.284 $ 177.284 $ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

$ 177.284

11. Indicadores de gestión

Indicadores de Gestión Secretaria Recoge la información necesaria para el cálculo de los indicadores.

Administradora Realiza el cálculo de los indicadores y los reporta al gerente.

Gerente Evalúa el desempeño de las diferentes áreas a través de la evolución de los indicadores en el tiempo.

• Pedidos perfectos= (Pedidos que cumplen con todos los requisitos /

Total de Pedidos Despachados) x 100. Teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Tiempo pactado, pedido completo, calidad del producto y facturación. Es de gran importancia para la empresa medir la eficiencia de su cadena logística para poder mejorar en los aspectos más críticos. Este indicador le ayudará a la empresa a cumplir este propósito.

• Rotación del activo total =Ventas/ Activo total

Muestra la eficiencia con la que la empresa utiliza el total de sus activos para generar ventas.

• Rendimiento sobre las ventas= Utilidad Neta/ Ventas

• Prueba acida= (Activo corriente-Inventario)/ Pasivo corriente

Este indicador se utiliza para medir la liquidez de la empresa. Para el caso de Coysell va a ser de gran ayuda puesto que va a ayudar a dimensionar el impacto de la reducción de los inventarios financieramente hablando para la empresa.

• Rotación de Inventario= Costo de Ventas/ Inventario Promedio

A través de la rotación de inventarios, se puede dimensionar el número de veces que la totalidad de los inventarios se consume en un periodo de tiempo determinado.

• Días de rotación de inventario= 360/ Rotación de inventario

Entre menor sea este número, menor es el tiempo de permanencia del inventario en la bodega, lo cual implica que la empresa requerirá un menor capital de trabajo invertido en los inventarios y liberará flujo de caja.