trabajo de grado modalidad intervención
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Trabajo de grado modalidad intervención
Plan de intervención para el fortalecimiento de la comunicación interna:
Comercializadora Arca Distribuciones S.A.S.
Ana María Valencia Ramírez
David Santiago Gómez Mendoza
Junio, 2018
Asesora: Alejandra Pineda Henao
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación
Especialización en Gerencia de la Comunicación Corporativa
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Contenido
Introducción .................................................................................................................................... 6
1. Contextualización ....................................................................................................................... 8
2. Diagnóstico ............................................................................................................................... 15
3. Identificación de la Necesidad .................................................................................................. 29
4. Soporte Teórico ......................................................................................................................... 30
5. Intervención .............................................................................................................................. 34
6. Cronograma.............................................................................................................................. 37
7. Presupuesto .............................................................................................................................. 39
8. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 45
Referencias .................................................................................................................................... 47
Apéndice A: Transcripción de entrevista a la gerente de Gestión Humana de Arca .................... 49
Apéndice B: Cuestionario realizado al jefe de Bodega de Arca Distribuciones S.A.S. ............... 56
Apéndice C: Cuestionario realizado a la auxiliar comercial de Arca Distribuciones S.A.S ........ 59
Apéndice D: Cuestionario realizado a un operario de Arca Distribuciones S.A.S ....................... 61
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Lista de Figura
Figura 1. Organigrama de Arca Distribuciones S.A.S. ............................................................................... 12
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Lista de Tablas
Tabla 1 Variables de riesgo psicosocial relacionadas con la comunicación interna de Arca Distribuciones
S.A.S.. ......................................................................................................................................................... 19
Tabla 2. Cuestionarios propuestos para las entrevistas semiestructuradas. ............................................... 23
Tabla 3. Análisis DOFA - Arca Distribuciones S.A.S. .............................................................................. 25
Tabla 4 Cronograma de actividades del plan de intervención. ................................................................. 37
Tabla 5. Presupuesto la táctica 1 de la estrategia del objetivo 1. ............................................................... 39
Tabla 6. Presupuesto de la táctica 2. Estrategia I, objetivo 1. .................................................................... 40
Tabla 7. Resultado del presupuesto de la estrategia del objetivo 1. ........................................................... 40
Tabla 8. Presupuesto de la táctica 1. Estrategia I objetivo 2 ...................................................................... 41
Tabla 9. Presupuesto táctica 2, estrategia I y objetivo 2 ............................................................................ 41
Tabla 10. Presupuesto total de la estrategia del objetivo 2. ....................................................................... 42
Tabla 11. Presupuesto táctica 1, estrategia I, objetivo 3 ............................................................................ 42
Tabla 12. Presupuesto táctica 2, estrategia I, objetivo 3 ............................................................................ 43
Tabla 13. Presupuesto total de la estrategia del objetivo 3 ........................................................................ 44
Tabla 14. Presupuesto de todo el plan de intervención .............................................................................. 44
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Resumen
Arca Distribuciones S.A.S. es una mediana empresa del tercer sector ubicada en la ciudad de
Manizales, la cual comercializa calzado y productos para el hogar y cuenta con más de dos
décadas de trayectoria. La compañía tiene como prioridad, dentro de su direccionamiento
estratégico, el desarrollo de su recurso humano; sin embargo, ese enfoque no se maneja mediante
una gestión activa de la comunicación interna, que identifique las acciones formales e informales
de interacción. Por tal motivo, se propuso un plan de intervención con el que se busca fortalecer
y formalizar el proceso comunicacional al interior de la organización, que aporte al desarrollo
personal y laboral de sus 62 colaboradores, informe de manera clara los roles a cumplir y
aumente el nivel de compromiso de cada uno.
Palabras clave: comunicación interna, desarrollo humano, roles, información.
Abstract
Arca Distribuciones S. A. S. is a medium-sized third sector company located in Manizales,
which markets footwear and home products and has more than two decades of experience. The
company has as a priority, within its strategic direction, the development of its human resources;
however, this approach is not managed through an active management of internal
communication, which identifies the formal and informal actions of interaction. For this reason,
an intervention plan was proposed to strengthen and formalize the communication process within
the organization, to contribute to the personal and professional development of its 62 employees,
clearly report the roles to be fulfilled and increase the level of commitment of each one.
Keywords: internal communication, human development, roles, information.
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Introducción
Con más de dos décadas de existencia, la comercializadora Arca Distribuciones S.A.S. cuenta
con experiencia en productos de calzado a través de su marca, Master Land, y de productos para
el hogar: accesorios metálicos, muebles, limpieza, cuidado personal, organizadores, plásticos y
peltre para niños, lo que la ha llevado a ampliar su mercado de lo local a lo nacional.
A nivel interno es una empresa mediana de 62 colaboradores que busca promover el
desarrollo humano. Sin embargo, ese enfoque no se ha plasmado en la alineación de sus procesos
de comunicación interna, por lo que se determinó la necesidad de crear un plan de intervención
que fortalezca este aspecto y aumente el compromiso de los trabajadores, así como su desarrollo
personal y profesional.
Para definir esta problemática, se tomó como punto de partida una visita inicial con el área de
Gestión Humana, que permitió conocer el contexto de la empresa, su misión, visión y aspectos
relacionados con el clima organizacional, que evidenciaron la necesidad de intervenir los
procesos comunicacionales. Posteriormente, se obtuvieron más datos, mediante entrevistas a
diferentes funcionarios como la gerente de Gestión Humana, un operario de la comercializadora,
un jefe de bodega y una auxiliar comercial. La información recolectada mediante las entrevistas,
fue cruzada con el informe de Factores de Riesgo Psicosocial de la empresa. Este método no es
muy común en la gestión de la comunicación, pero es un complemento que ayuda a entender
cómo se comunica Arca en su interior.
La información recopilada fue distribuida y clasificada dentro de un análisis DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), a través del cual se evidenciaron los puntos
fuertes y débiles de la comunicación interna. A partir de este análisis, se planteó un objetivo
general de intervención, del que se derivaron los objetivos específicos, estrategias, tácticas e
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indicadores de gestión, cronograma de ejecución y presupuesto. Todo lo anterior, define la
intención central de intervenir y mejorar los procesos de comunicación interna de Arca
Distribuciones S.A.S., un ejercicio no sólo académico sino práctico, que puede ser aplicado.
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1. Contextualización
1.1 Naturaleza jurídica
Arca Distribuciones S.A.S es una empresa privada con ánimo de lucro, dedicada a dos frentes
de negocio:
1. Diseño y comercialización de calzado con su propia marca, Master Land –fábricas en
Bogotá, Perú y Ecuador realizan la producción por maquila de los zapatos-.
2. Comercialización de productos para el hogar: muebles, productos para cocina y mesa,
implementos de limpieza, organizadores.
Esta organización pertenece al denominado tercer sector económico, es decir, no produce de
forma directa mercancía, pero contribuye a la formación del ingreso y producto nacional. En el
sector terciario de la economía aparecen los servicios financieros, educación, el gobierno, los
restaurantes, el transporte y el comercio, sea mayorista, minorista, centros comerciales San
Andrecitos, cámaras de comercio, plazas de mercado, entre otros. (Banrepcultural, s.f.).
Arca Distribuciones S.A.S. tiene relaciones comerciales con almacenes, cadenas, grandes
superficies, asociaciones, gremios, entre otros; y también mantiene una comunicación directa con
los consumidores, especialmente con los que compran calzado Master Land, a través de la
tienda virtual www.masterland.co. Esto quiere decir, que la venta es minorista y mayorista.
En cuanto al tamaño de la organización, Arca es considerada una mediana empresa, según el
artículo 2 de la Ley 590 de 2000 -modificada por la Ley 905 de 2004-, que define en este grupo a
las compañías con una planta entre 51 y 200 empleados. Esta comercializadora cuenta con 62
trabajadores en dos sedes, la principal en Manizales y una alterna en el municipio huilense de
Pitalito, donde se realizan labores de bodega y se comercializan los productos a los clientes del
sur del país.
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1.2 Reseña histórica
Según documentación interna suministrada por Arca Distribuciones S.A.S., la empresa fue
fundada por los esposos Asdrúbal Ramírez y Olga Lucía Hoyos en 1995, en la ciudad de
Manizales. Al comienzo, se montó un almacén llamado Calzamanizales, con el que se querían
dar a conocer en el mercado local.
Tiempo después decidieron transformarse en una distribuidora llamada Calzado Venus,
gracias a una alianza estratégica con la empresa Plasticaucho Industrial y ampliaron su presencia
hasta llegar a departamentos como Caldas, Risaralda, Quindío, Antioquia, Valle y Tolima. Más
tarde, la organización se estableció en el Huila –donde hay una sede de bodega-, Putumayo,
Caquetá y Amazonas.
Posteriormente, el siguiente paso fue incursionar en el mercado con una marca propia, Master
Land, por lo que fue necesario cambiar el nombre y la finalidad del negocio de la empresa. Así
aparece Arca Distribuciones S.A.S. como una comercializadora que también incursiona en los
diseños de los zapatos.
Aprovechando la consolidación de la marca, se creó la iniciativa “Zapatazo al corazón” (s.f.),
una campaña social que busca dotar de calzado a población vulnerable del país. Con la compra
de un par de zapatos Master Land en la tienda virtual, se dona ese mismo par a una persona que
lo necesite. Ya se realizó un primer ejercicio de esta iniciativa en el departamento del Chocó.
Finalmente, esta empresa no solo incursiona en el calzado, sino que también decidieron
apostarle a la comercialización de productos para el hogar, luego de la fusión de Arca
Distribuciones S.A.S. con la Comercializadora Arca, otra empresa de los esposos Ramírez
Hoyos, a finales de 2017 (Asistente G.H., comunicación personal, 10 de enero de 2018).
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1.3 Horizonte institucional
Información interna suministrada por la línea gerencial de Arca Distribuciones S.A.S.,
evidencia los lineamientos estratégicos por los que se guía la empresa, definidos en la filosofía,
misión, visión y valores corporativos.
1.3.1 Filosofía
Basada en combinar nuestra experiencia, calidad y la innovación en diseños materiales y
tendencias.
Siempre aventureros, creativos y de mente abierta.
Apoyamos el crecimiento y el aprendizaje de nuestra gente.
Arca construye un grupo positivo y un espíritu de familia.
Somos Socialmente responsables.
Desde sus inicios, Arca busca el mayor de nivel de satisfacción de sus clientes finales,
garantizando calidad de vida.
Nuestra principal apuesta: comodidad, tendencia y precio.
Apropiamos el ejercicio ético en todas nuestras acciones, promulgando una forma de
trabajo íntegra y legal en todo aquello que hacemos como parte de un legado familiar.
En cualquier lugar donde estemos, todos nuestros empleados actúan siguiendo los
principios de esta filosofía de trabajo.
Extraído de los documentos de inducción a nuevos empleados de Arca Distribuciones S.A.S.
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1.3.2. Misión Arca
A través de nuestro calzado, buscamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes por eso
diseñamos, comercializamos y distribuimos, al por mayor, calidad, moda y buenos precios.
El cliente interno también es muy importante para nosotros, es así como nos esforzamos en
cuidar y desarrollar nuestro talento humano.
Arca trabaja sin descanso para ofrecer a sus clientes la mejor experiencia de compra posible.
1.3.3 Visión Arca
Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus
clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad, buenos precios y con
excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo Arca tiene como objetivo el crecimiento sostenido
de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores”
1.3.4. Valores corporativos
Honestidad: es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos así
como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y congruencia con lo que piensas, sientes y
actúas.
Unión: generar lazos afectivos y productivos en beneficio de la organización. Entorno
cultural donde todos se sienten parte de la empresa y participes del éxito de la compañía. Esta
pasión compartida por la empresa es la fuerza q mantuvo la compañía a flote y le permitió crecer
en facturación y madurar como empresa.
Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
Lealtad: lealtad organizacional es una actitud de profundo compromiso de los empleados
con la empresa y se manifiesta en las cosas que están dispuestos a renunciar o a hacer con sacrificio
por el bien de la organización.
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Respeto: El respeto exige un trato amable y cortes. La persona por encima de todo. Este
valor supremo regirá las relaciones entre la organización y sus grupos de interés: Clientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidad.
Integridad: transversalidad con nuestra filosofía el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el
bien tener.
1.4. Estructura organizativa
La estructura de la empresa es de carácter formal, tiene definida su representación legal y su
direccionamiento institucional, cuenta con un organigrama operacional que permite ordenar sus
procesos, actividades y funcionamiento general de la compañía como tal. Aparece en este esquema
se evidencia la presidencia, una gerencia general de la cual dependen cinco gerentes: comercial,
cartera, gestión humana, contabilidad y logística, cada uno con sus respectivos asistentes,
supervisores, auxiliares y cargos especializados según el caso.
Cuenta así mismo con el respectivo manual de funciones y procedimientos, que guía las labores
administrativas y operativas de la empresa, y con un reglamento interno de trabajo a través del
cual se regulan las relaciones y el comportamiento interno en las relaciones entre la empresa y los
trabajadores.
Organigrama
Figura 1. Organigrama de Arca Distribuciones S.A.S.
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1.5 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
De acuerdo a sus políticas de seguridad y salud en el trabajo, Arca Distribuciones S.A.S se
compromete a proteger la seguridad y salud de todos los trabajadores, contratistas y visitantes
mediante la mejora continua del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-
SST, procurando su integridad física mediante la identificación de los peligros, evaluación y
valoración de los riesgos y estableciendo los respectivos controles de los procesos y a la
protección del medio ambiente.
Documentación proporcionada por la empresa, muestra que el sistema comprende:
Un reglamento de higiene y seguridad industrial
Un subprograma de medicina preventiva y medicina del trabajo frente a los diferentes
riesgos posibles.
Un comité de convivencia laboral
Un Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo -COPASST
Una brigada de emergencia
La vinculación y atención de riesgos laborales a través de Seguros Bolívar.
Cada uno de ellos con sus respectivos objetivos, funcionarios de atención y sus funciones.
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1.6 Mecanismos de planeación, seguimiento y control
1.6.1 Plan de trabajo anual. Con base en acciones como planear, hacer, verificar y actuar, el
trabajo anual se proyecta en actividades, objetivos, recursos, responsables, tiempos, por
semestres, evidencias consolidado final metodología, número de horas de dedicación diarias,
observaciones y fechas (Gerente G.H., comunicación personal, 3 de mayo de 2018).
1.6.2. Cronograma general. Se diseña para cada semestre con sus respectivos objetivos,
temas, períodos de ejecución por meses, horas, asistentes y responsables.
1.6.3. Gestión de la Comunicación. Arca Distribuciones S.A.S. no cuenta con un área de
comunicaciones; es la Gerencia de Gestión Humana la que se encarga de establecer pautas, pero
sin tener un plan de comunicación implementado (Gerente G.H., 2018). Sin embargo, la
organización está dispuesta a empezar la ejecución de un plan de intervención para fijar sus
objetivos enmarcados en un corto y largo plazo, influenciando a todos los actores, ya que su
legitimidad y su grado de adhesión dependerá, en gran medida, del nivel de participación con
que se implemente, este se entrelaza con los objetivos organizacionales y se encarga de crear
políticas y proyectos para alcanzar tal fin.
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2. Diagnóstico
2.1. Definición del tipo de diagnóstico
Análisis DOFA. Esta herramienta, también llamada FODA o DAFO, enfoca los factores
prioritarios que se relacionan con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas a las que
se enfrenta una organización (Aljure, 2015). Los resultados obtenidos mediante este análisis (que
combinan tanto los factores externos como las virtudes y defectos propios) son la base para el
establecimiento de objetivos alrededor de la comunicación, en este caso a nivel interno conforme
el direccionamiento estratégico de la empresa-. Se convierte, entonces, en un soporte en la toma
de decisiones y el diseño de estrategias corporativas.
En la serie Manuales de la Pequeña y Mediana Empresa, en la edición sobre el diagnóstico
estratégico, Serna Gómez & Díaz Peláez (2015), explican el DOFA como un método destinado a
identificar, a nivel externo, las ventajas comparativas de la organización, su posición en el
mercado y el mejor acoplamiento de ambos aspectos (p.21). Desde el escenario comunicacional
–en este caso a nivel interno-, la DOFA le ayudará a la compañía a generar estrategias para:
“aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus
oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas”. (p. 22).
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2.2. Aplicación del diagnóstico
2.2.1. Análisis del informe de Factores de Riesgo Psicosocial. Como punto de partida la
aplicación de un diagnóstico es la revisión de documentos de la empresa, lo que incluye
ejercicios que no están directamente relacionados con la labor del comunicador, pero que son
fuente de trabajo regidos por aquello que promueve la misión y la visión de la empresa Arca
Distribuciones S.A.S.: el cuidado y desarrollo profesional del talento humano. Esta herramienta
es el Informe de Factores de Riesgo Psicosocial (FRS) aplicado a todos sus 62 colaboradores.
Es de recordar que “la comunicación en las organizaciones se vuelve estratégica cuando se
integra en los procesos de dirección y se convierte en un proceso esencial de competitividad
empresarial” (Paladines, Yaguache & Altamirano, 2015, p. 1). La importancia comunicativa en
las empresas radica en la coordinación de la información dispersa y variada que fluye en la
empresa, para que llegue a todos los públicos o grupos de interés mediante una imagen que
genera confianza desde la proyección de una identidad sólida.
De otro lado, los riesgos psicosociales son definidos por el entonces Ministerio de Protección
Social de Colombia como una serie de condiciones cuya identificación y evaluación muestra
efectos negativos en la salud del trabajador a nivel físico, social o psíquico (Resolución 2646,
2008). Por su parte, el Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo del
Gobierno de España (s.f.) señala que unas condiciones psicosociales adversas se encuentran en el
origen tanto de conductas y actitudes negativas en el desarrollo del trabajo, como de
determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y el bienestar del trabajador.
La evaluación de los factores se da mediante una batería de instrumentos creada por el
Ministerio de Protección Social (hoy Ministerio de Salud) con la Pontificia Universidad
Javeriana, que se compone de fichas, cuestionarios, guía de análisis y guía de entrevistas
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semiestructuradas. La aplicación está propuesta a los trabajadores en dos grupos: el primero
conformado por jefes, supervisores y profesionales con personal a cargo, y el segundo
compuesto por asistentes, auxiliares y operarios. Los factores de riesgo psicosocial también se
dividen en dos: los intralaborales, correspondientes a características propias del trabajo y de la
compañía que influye en la salud y el bienestar del individuo (demandas de trabajo, control,
liderazgo y recompensa), y los extralaborales, que comprenden los aspectos del entorno familiar,
social, económico y de vivienda que inciden en el bienestar de la persona.
La prevención de estos factores es un compromiso de todas las organizaciones, públicas y
privadas, desarrollar actividades de sensibilización y toma de conciencia para que los
trabajadores puedan tener un desempeño, clima y salud óptimas. Esta es una herramienta usada
en áreas como la psicología o la salud en el trabajo, pero no es común utilizarla, por ejemplo, en
la comunicación corporativa.
Su uso se convertiría en una alternativa novedosa para entender la comunicación como un
proceso relacional en la organización que busca el equilibrio de este proceso estratégico al
interior de una organización.
Cabe entonces preguntarse, si un estudio de este tipo puede relacionarse o aportar al análisis
de la comunicación al interior de una organización. Para el psicólogo industrial García Camón
(2014), la comunicación es un factor clave de riesgos psicosociales, debido a que gracias a esta
un trabajador tiene o no información suficiente de sus tareas y de la prevención de riesgos al
desempeñar sus funciones, así como la retroalimentación que puede generar el empleado
referente a estos temas. La falta de comunicación genera estrés y eso se convierte en un
problema psicosocial.
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El psicólogo, quien es director de una empresa de software y asesorías en prevención de
riesgos laborales llamada Psicopreven, afirma que el empleado tiene una necesidad personal y
laboral de comunicarse y el flujo de mensajes debe ser transparente y oportuno, porque aumenta
la satisfacción del individuo, en mayor medida referente a la dinámica de la empresa, y también
porque una buena comunicación evita posibles consecuencias para la salud, como el estrés. “Para
prevenir los problemas derivados de la comunicación, cada persona debe de tener claro cuándo,
cómo y a quién debe dirigirse” (García C., 2014). Por tal motivo, es importante que se
establezcan canales de comunicación claros, informar a los colaboradores de su existencia y
funcionamiento y establecer las necesidades de información en cada puesto de trabajo, que la
interacción sea a tiempo y correcta.
La comunicación, además de ser un factor clave de riesgo psicosocial, se convierte en una
herramienta estratégica en la prevención de riesgos laborales, según lo manifiesta Oriana
Fliorella Flores en su tesis doctoral de Periodismo, sobre la comunicación organizacional en la
prevención de riesgos laborales (2017).
En el escrito la tesista sostiene que la gestión en comunicación interna orienta a la empresa
sobre cómo pueden elaborar, promover y realizar actividades de prevención. De aquí a que se
fomenta el intercambio de información que tienen los diferentes públicos -no solo accionistas,
sino a los demás grupos de interés, como los trabajadores- sobre los riesgos y determinar qué
estrategias de comunicación son las ideales para potenciar comportamientos más seguros entre
los empleados (Flores, 2017, p. 225). Para llegar a este punto es necesario el diálogo activo es
fundamental para prevenir.
Adicionalmente, Flores concluye que la alta dirección y quienes se responsabilizan de la
prevención y la salud en el trabajo se sostienen de la comunicación para expresar con exactitud
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los objetivos de esta materia, así como las líneas de acción adecuadas para lograrlos. Es una
herramienta útil porque “permite el intercambio fluido de inquietudes, sinergias y soluciones en
materia preventiva” (Flores, 2017, p. 232). Este es un ejercicio que fomenta la retroalimentación
y mejora continua.
Variables de FRS relacionadas con la comunicación. Al revisar el Informe de Factores de
Riesgo Psicosocial realizado por Arca Distribuciones S.A.S. a todos sus 62 colaboradores, se
encontraron variables que tienen incidencia directa con la comunicación interna, lo que las
convierte en insumos para proponer un uso óptimo y formal de este proceso en la organización.
Los datos encontrados para este ejercicio hacen parte del grupo de factores intralaborales,
divididos en los siguientes dominios: Demandas de Trabajo, Control, Liderazgo y Recompensa.
(Ver cuadro). La principal debilidad vista en el informe es la complejidad de la información en
las tareas a realizar.
Tabla 1.
Variables de riesgo psicosocial relacionadas con la comunicación interna de Arca Distribuciones
S.A.S.
Variables (Dimensiones
FRS) Informe FRS
Relación con la comunicación
interna
Demanda de carga
emocional (atención,
memoria, análisis de
información en una
determinada tarea)
* La información brindada sobre
las exigencias de trabajo generaría
complejidad para el desarrollo de
una tarea o presión en el tiempo
de realización.
* La complejidad de un trabajo
está relacionada con una
comunicación que no es precisa.
Se requiere de una claridad de la
información que le indique al
colaborador el cómo desarrollar
su tarea, con instrucciones sean
claras o, al menos, generen
espacios de retroalimentación
donde puedan ser despejadas las
inquietudes de los trabajadores.
Claridad del rol
* El informe muestra que para
jefes y supervisores hay
entendimiento de los roles, el caso
es contrario por parte de
empleados operativos.
* La deficiencia en la claridad del
rol se relaciona con la
complejidad de la información a
los empleados, por lo que la
comunicación debe ser clara en la
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exposición e instrucción de tareas
y funciones. El escenario ideal es
una información que no sea
compleja, se dé a tiempo y que
exista una retroalimentación.
Capacitación
* Los trabajadores operativos
aseguran que las capacitaciones
no responden a las necesidades de
formación para un desempeño
aceptable del trabajo, en algunos
casos son inexistentes. Los jefes y
supervisores si las consideran
favorables sus capacitaciones.
* Existe una necesidad de generar
espacios de comunicación en los
que la organización sea la gestora
de nuevos aprendizajes,
habilidades y conocimientos. Una
comunicación interna clara,
oportuna y con feedback.
Manejo del cambio
*Tanto empleados operativos,
como jefes y profesionales
coinciden en que la empresa
cuenta con herramientas
organizacionales para incrementar
la adaptabilidad de su gente a
diversos cambios posibles,
proporciona información
adecuada y permite la
participación de la gente.
* A través de la comunicación se
difunden y evidencian los logros
de la organización en el manejo
del cambio y es el puente por
medio del cual la gente participa y
se genera una retroalimentación
de esta clase de temas.
Retroalimentación del
desempeño
* Jefes, profesionales y
supervisores perciben una buena
retroalimentación en sus tareas,
mientras que operarios y
auxiliares afirman que la
interacción con quienes los
dirigen no es respetuosa y ni
estimula sus capacidades.
También existen dificultades en la
asignación de trabajo,
planificación, entre otros aspectos
de gestión.
* Se mantiene difícil la
comunicación entre operativos y
sus jefes o supervisores. La
interacción tiene dificultades en la
transmisión de instrucciones y
órdenes, el apoyo y la
participación a los subordinados
es deficiente. Una comunicación
interna ideal debe fortalecer esos
lazos, generar un flujo de
mensajes equilibrado y que todos
los colaboradores hagan la
retroalimentación de sus tareas.
Relaciones sociales en el
trabajo
*Los públicos evaluaron las
relaciones sociales como
positivas, puesto que se evidencia
una interacción aceptable en
ejecución del trabajo, consecución
de resultados. Se enmarca el
trabajo en equipo, principalmente
cuando las personas consultadas
* La comunicación debe
fortalecer esos lazos para que se
consolide un equipo de trabajo.
La comunicación interna
horizontal adquiere fuerza según
muestra esta variable.
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tienen cargos en el mismo nivel
jerárquico.
Reconocimiento
* Los trabajadores operativos no
perciben una valoración notable y
una confianza fuerte por parte de
quienes los dirigen.
*Aunque esta es una variable
basada en percepciones
personales, la valoración y el
reconocimiento del trabajo frente
a los demás miembros de la
organización es un trabajo que
puede llevarse a cabo desde la
comunicación. Se le informa a los
colaboradores sobre los
compañeros que han sido
felicitados y resaltados por su
desempeño y resultados.
Datos obtenidos del Informe de Factores de Riesgo Psicosocial de Arca Distribuciones S.A.S
2.2.2. Entrevistas con las líneas gerencial y operativa. Luego de hacer uso del informe de
Factores de Riesgo Psicosocial como una herramienta que permitió medir aspectos de
comunicación que se convierten en insumo para complementar el escenario comunicacional de la
compañía, fue necesario ampliar la información con técnicas para recolectar información, en este
caso, las entrevistas semiestructuradas.
Un Plan Estratégico de Comunicación –PEC- tal y como lo señala Aljure, incluye métodos
para la obtención y recolección de datos claves el uso de documentos, información y mediciones
existentes –si es que las hay-, la observación directa, la realización de encuestas o mediciones, la
creación de grupos focales y las entrevistas (2015, p. 110). El uso de uno, varios o todos estos
elementos, hace parte del análisis de la situación, en este caso dentro de la organización, el cual
consiste en buscar y precisar toda la información útil para identificar la actualidad de la
comunicación y generar un plan estratégico (p. 100).
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En el caso de Arca, se crearon dos entrevistas semiestructuradas, para la línea operativa y para
la gerencia, cuyos datos se cruzaron con el informe ya mencionado para la estructuración del
Análisis DOFA (Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas), herramienta que será
usada para el diagnóstico.
Para esta recolección de información, se llevaron a cabo entrevistas a un operario, al Jefe de
Bodega y una Auxiliar Comercial (línea operativa), así como a la Gerente de Gestión Humana
(línea gerencial), quienes respondieron ambas entrevistas y cuyas respuestas están en el anexo al
final de este documento.
Las preguntas planteadas al nivel gerencial y al operativo tienen como base el
direccionamiento estratégico de la organización, que incluye la misión y la visión; la entrevista
inicial con la asistente de Gestión Humana y el informe de Factores de Riesgo Psicosocial. La
relación con este último se centra en las variables directamente vinculadas con la comunicación,
puesto que es un contenido complementario para la gestión de la comunicación dentro de la
organización. La retroalimentación, definición del rol, complejidad de la delegación de tareas,
manejo del cambio, las capacitaciones y las interacciones sociales en el trabajo, se ven reflejado
en el formato definido para realizar las entrevistas.
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Tabla 2.
Cuestionarios propuestos para las entrevistas semiestructuradas.
Línea gerencial/ Entrevista Colaboradores/ Entrevista
* ¿Cómo es el desarrollo del talento
humano a través de la comunicación?
* ¿De qué forma velan por el desarrollo y
crecimiento de su talento humano?
(Basados en la misión y visión de la
empresa)
* ¿Cómo informan a los empleados las
tareas a realizar y las instrucciones para
ejecutarlas?
* ¿A través de qué medios y canales los
empleados comunican las dudas sobre sus
tareas y funciones?
* En los diferentes roles de la empresa,
¿Cómo se desarrolla la inducción a cada
trabajo?
* ¿Cómo se da la retroalimentación entre
cada nivel jerárquico y talento humano de la
empresa?
* ¿Qué capacitaciones hay para sus
empleados? ¿De qué forma la comunicación
es indispensable en las capacitaciones?
* ¿A qué canales de comunicación tienen
acceso los empleados?
* ¿Cómo se comunican a los empleados los
cambios que vive la empresa? (los logros
del cambio o sus posibles desventajas)
* ¿De qué manera puede el recurso humano
reaccionar y hablar de esos cambios?
* ¿Existe un reconocimiento público a un
empleado por una labor bien hecha o un
logro especial?
* ¿Cómo se entera usted de los aspectos
relacionados con la empresa?
* ¿Cómo se entera usted de los aspectos
relacionados con sus funciones?
* ¿Conoce usted algunos medios que la
empresa utiliza para llevarle
información?
* ¿Cómo se enteran al interior de la
empresa de las novedades
administrativas, de infraestructura,
logros de la compañía y cambios de la
misma?
* ¿Qué productos o publicaciones hay
para publicar información al interior de
la empresa?
* ¿Con qué frecuencia recibe o los
medios por los cuales recibe la
información?
* ¿Por qué medios se entera de las
capacitaciones?
* ¿Quién le explicó las funciones que
debía desarrollar en la empresa?
* ¿Cómo le reconoce la empresa su buen
desempeño?
* ¿A qué se dedica la empresa?
* ¿Conoce las metas que tiene la
empresa? ¿Cómo las conoció?
* ¿Conoce la misión y visión de la
empresa? ¿Cómo las conoció?
* ¿Cómo es su comunicación con la
gerencia?
24
* ¿De qué forma comunican los deberes y
derechos que tienen los empleados en la
empresa?
* ¿Cómo se enteran de la misión, visión y
valores de la empresa?
* ¿Cómo es la comunicación sobre los
programas de riesgo laboral en la empresa?
¿Qué medios usan para difundir esta
información?
* ¿Cómo es la comunicación de los
empleados con la gerencia? ¿Cómo es la
comunicación entre empleados y áreas?
* ¿Conoce los programas de riesgo
laboral de su empresa? ¿Cómo se enteró
de ellos?
Preguntas planteadas a colaboradores de la línea gerencial y la operativa de Arca.
2.2.3. Realización del análisis DOFA.
Tanto los aspectos evidenciados en las entrevistas como en el informe FRS, fueron
recopilados y organizados en el análisis DOFA, explicados anteriormente. Esta instrumento
permite diagnosticar la situación de la empresa (en este caso, de la comunicación interna) y
ayuda a estructurar objetivos reales que se puedan alcanzar, acorde a la misión y visión de la
misma, como lo señala en su tesis de maestría del Instituto Politécnico Nacional en México, el
investigador Flavio Jesús Peralta (2016, p.92). Al cruzar debilidades y fortalezas con amenazas y
oportunidades, se construyen las estrategias definidas en objetivos estratégicos y que serán
ejecutadas en tácticas.
25
Tabla 3.
Análisis DOFA - Arca Distribuciones S.A.S.
Fortalezas
Disposición de material físico
(folletos o carteleras) y electrónico (correos).
Política de puertas abiertas con la
gerencia y buena comunicación horizontal.
Importancia en el manejo del cambio.
Sentido de pertenencia.
Estabilidad en el empleado.
Grupos de WhatsApp para
seguimiento de directrices.
Imagen positiva de la organización y
la marca a nivel regional y nacional.
Debilidades
Desconocimiento de la misión y
visión por parte de operarios.
Existencia de rumores en aspectos
estratégicos y novedades
Complejidad en información del rol y
las exigencias de trabajo.
Comunicaciones y capacitaciones
insuficientes con supervisores y operarios.
Poca retroalimentación
Comunicación basada solo en
resultados.
Los colaboradores no acceden a los
mismos canales de comunicación.
Informalidad de la comunicación en
prácticas administrativas.
Oportunidades
Aprovechamiento de herramientas
tecnológicas (potencial uso del mailing,
grupos internos en Facebook, entre otros).
Relación formal con empresas
vecinas.
Benchmarking: ejemplo de casos
exitosos de comunicación interna.
Posición en el mercado regional y
nacional.
Amenaza
Turnos de los operarios.
Presencia de competidores para atraer
a los empleados actuales.
Influencia en la comunicación interna
de personas ajenas a la empresa y sus
colaboradores.
Nota. Información obtenida del informe de Factores de Riesgo Psicosocial y las entrevistas semiestructuradas.
26
2.3 Análisis y resultados
El informe de Factores de Riesgo Psicosocial y las entrevistas a la gerente de Gestión
Humana, el jefe de bodega, la auxiliar comercial y el operario, son herramientas de corte
cualitativo, por lo que sus resultados son base de interpretaciones y análisis.
En las entrevistas, por ejemplo, aparecieron situaciones clave como la presencia y uso de
correos electrónicos o carteleras y la comunicación directa con los jefes y gestión humana,
principalmente en inducciones; sin embargo, tanto en las respuestas de la línea operativa como
en el informe FRS se notaron hechos como la disparidad en las comunicaciones y capacitaciones
dirigidas a los empleados. “La información se recibe constantemente, no se puede definir
periodicidad, ya que en el momento que se presenten cambios o nuevas notificaciones, se
informan de inmediato” (J. de Bodega, comunicación virtual, 19 de abril de 2018).
Tales declaraciones contrastan con lo dicho por la línea gerencial en la entrevista, ya que
sostiene que las reuniones y capacitaciones sí se rigen bajo un calendario propuesto y definido a
inicio de año por la empresa, la ARL Colmena y la firma Bermúdez y Asociados, que les asesora
en el área jurídica y talento humano. Con respecto a la retroalimentación, mientras el informe
muestra que este es un factor débil para los operarios –caso contrario con jefes y supervisores-, la
Gerencia de Gestión Humana afirma que si hay, así como el seguimiento a sus funciones, pero
solo enfocado en los resultados que genere el empleado. La Gerencia de Gestión Humana deja
claro, además, que se preocupa por la formación de sus colaboradores tanto para su actualización
en funciones, como para estudios universitarios.
Adicionalmente, la gerente de Gestión Humana asegura que: “Siempre hay por mejorar, pero
en este momento en la empresa la comunicación es buena. No tengo cómo decir que nos falta
algo. Es muy buena”. (Gerente G.H., entrevista personal, 3 de mayo de 2018).
27
Otro elemento presente internamente es el uso del rumor o información infiltrada como otra
forma de enterarse de logros de la organización, novedades administrativas, de infraestructura y
cambios. El operario entrevistado señaló que se entera de los acontecimientos a nivel interno por
“rumores de pasillo y cambios repentinos informados por el jefe”. (Operario, comunicación
escrita, 20 de abril de 2018). También por rumores, el colaborador se enteró que la
comercializadora busca el posicionamiento de la marca de calzado en el mercado.
Para la Gerencia, de acuerdo con la entrevista realizada el 25 de abril, el rumor no es visto
como algo positivo, y lo enfoca en el chisme, por lo que el despido de ese colaborador es una
solución.
De otro lado, el informe de Riesgo Psicosocial resalta que, a pesar de las deficiencias en la
difusión de novedades, tanto los colaboradores operativos como los jefes de área consideran que
en la exposición de logros de la organización en temas de cambio es la pertinente.
Arca es una empresa con reconocimiento local y regional que ha llegado incluso a moverse al
sur del país, cuyos empleados son conscientes de su aporte en el desarrollo de la compañía, así
como la gerencia tiene claro que parte de su trabajo es fortalecer el nivel profesional y personal
de sus colaboradores, no obstante, siguen sin tener claro un uso formal de la comunicación
interna y un conocimiento sólido del direccionamiento estratégico de esta comercializadora de
productos de calzado y hogar. Existen las reuniones, capacitaciones, solicitudes formales hacia
superiores y, en general, una interacción respetuosa entre los diversos niveles jerárquicos, pero
no hay claridad en la misión y visión de la organización, ni tampoco una constante en la
divulgación de novedades, donde el contacto con el jefe directo y los rumores son parte de la
constante.
28
Por lo tanto, las acciones de comunicación deben tener un norte que alineen y formalice tales
procesos en pro al desarrollo del talento humano, lo que permitiría a cada colaborador conocer
hacia dónde va la empresa y la importancia de su trabajo en los avances y logros que ésta
obtenga. Tales iniciativas requieren de un trabajador que tenga clara su función y las tareas que
los jefes y gerentes le deleguen, de acuerdo a los objetivos estratégicos planteados.
29
3. Identificación de la Necesidad
La interacción entre la línea operativa y la línea gerencial de Arca Distribuciones S.A.S. se
basa en una política de puertas abiertas, puesto que quien requiera algún tipo de ayuda personal o
académica puede recibirla. Adicionalmente, hay un seguimiento por parte de los altos mandos de
las actividades de cada área, tanto en la sede principal en Manizales como en Pitalito.
A pesar del buen ambiente que dice tener la empresa así como el sentido de pertenencia que,
en general, muestran sus colaboradores, no hay un conocimiento pleno del direccionamiento
estratégico de la empresa, no son claros los mensajes sobre las funciones y los cargos de los
empleados, no hay consenso en el orden de las comunicaciones y capacitaciones (la gerencia
afirma que hay orden, los operarios que no), no se evidencia un feedback con los empleados y
todavía se maneja el rumor en temas positivos.
En síntesis, todos estos factores se encierran en una necesidad de fortalecer y formalizar los
procesos de comunicación al interior de la empresa. La prioridad es que la comunicación se aleje
más del desorden, la complejidad y la desinformación y se acerque al uso de mensajes claros que
ayuden a que cada colaborador entienda que su trabajo es importante en la misión y visión de la
organización y por eso debe ser retroalimentado.
El desarrollo del talento humano es uno de los ejes principales de la proyección de Arca
Distribuciones S.A.S. y a eso debe apuntar la intervención propuesta en este texto, a través de la
creación de un plan de comunicación interna basado en la información ya recopilada en el
trabajo de campo y la documentación suministrada, que atienda las expectativas del grupo de
interés intervenido y fortalezca su relación con la empresa. La proyección es que este trabajo se
convierta en un insumo de apoyo para el recurso humano de esta comercializadora.
30
4. Soporte Teórico
Las organizaciones (empresas, instituciones, institutos, corporaciones, públicas o privadas;
micro, pequeñas, medianas y grandes) tanto en su interior como en su exterior, requieren de la
comunicación organizacional como un proceso estratégico base para facilitar el intercambio de
información, la interacción entre sus grupos de interés y la construcción de su cultura e identidad
corporativa.
La comunicación en las empresas ha tenido un enfoque clásico de transmisión unidireccional
de información, por ejemplo, la Dream Factory planteada por Taylor (como se citó en Félix,
2014) habla de una mera difusión vertical que respeta las jerarquías de una empresa y en la que
los empleados –o subordinados- solo recibían los datos necesarios para su tarea.
En sintonía con el teórico estadounidense se encuentran Fayol y Weber, y ellos coinciden en
que es más importante la información que la comunicación, los directivos deben definir los
canales por donde pasa el contenido, la noción de comunicación es secundaria, entre otros.
Después aparecen teóricos como Mayo, quien se enfoca en las relaciones humanas, que
reconocen el potencial de la comunicación descendente, ascendente y lateral para mantener la
eficiencia del personal. (Félix, p.197-198)
Luego llegó un estadio intermedio en los setentas (Aguilera, 2008), donde se habla del uso en
Occidente de la Teoría Z de Ouchi, que habla de mejoramiento continuo y participación, lo que
le generó un impulso más integrado a la comunicación (p.16).
Finalmente, nace una visión contemporánea de la comunicación donde ya se comienza a
pensar a ésta como un elemento de gestión y direccionamiento con la capacidad de generación de
conocimiento en las organizaciones. Una política de puertas abiertas como la de Arca
31
Distribuciones es un escenario propicio para ello, aunque todavía no se es consciente de su
potencial.
Y en esa transformación se incluye a la comunicación interna, donde Marlene Marchiori
(2011) lo define como un proceso que además de comunicar, valga la redundancia, también se
encarga de involucrar a los grupos de interés, acrecentar su conocimiento e innovar en la gestión
de la transmisión de información y flujo de mensajes (p. 51). Esto quiere decir que deben
integrarse a los públicos internos no tanto como receptores de mensajes, sino como actores
activos en una interacción vertical, horizontal y transversal.
La investigadora plantea una visión formativa de la comunicación interna, en la que se busca
la manera en que las personas puedan construir la realidad organizacional en sus procesos de
comunicación y se den cuenta de que su actuación tiene sentido. Si la visión y misión de Arca
Distribuciones S.A.S. tiene como uno de sus ejes el desarrollo del talento humano, el escenario
ideal es que el aporte de sus colaboradores sea notorio y reconocido. En resumen, Marchiori
(2011) afirma que la comunicación interna:
Posibilita el intercambio de informaciones vía comunicación, contribuyendo para la construcción del
conocimiento, el cual es expresivo en las actitudes de las personas. Es fundamentalmente un proceso
que engloba la comunicación administrativa, flujos, barreras, vehículos, redes formales e informales.
Promueve, por lo tanto, la interacción social y fomenta la credibilidad, actuando en el sentido de
mantener viva la identidad de una organización. (p. 51).
En este sentido, investigadores como Capriotti (como se citó en Moreno, Arbeláez y Calderón,
2014), quien señala que la comunicación interna permite que los procesos organizacionales sean
más eficientes y que las organizaciones sean más competitivas, adicionalmente, ayuda a que entre
los trabajadores haya cohesión que permita el conocimiento mutuo que motive al empleado en su
rutina laboral.
32
La importancia de la comunicación interna se dio, como también lo señala García (2016),
gracias a que al final del siglo XX pasa de pertenecer solo al análisis de los recursos humanos a
ser parte de la estrategia del negocio, al igual que la comunicación externa, y se une a la gestión
de intangibles estratégicos como imagen, reputación, identidad y cultura corporativa.
Las miradas presentadas sobre la comunicación puede interpretarse como el escenario ideal al
interior de cualquier tipo de empresas, incluyendo las micro, pequeñas y medianas, también
llamadas MIPYMES; sin embargo, hay casos donde es necesario hacer intervención para fortalecer
estos procesos, uno de ellos es el de Arca Distribuciones S.A.S. donde ni siquiera existe un área
encargada de mantener el equilibrio en el flujo de mensajes bidireccionales.
4.1 La comunicación en las MIPYMES
En la revista virtual Razón y Palabra, las investigadoras Moreno, Arbeláez y Calderón (2014),
basados en diversos autores sobre comunicación y organizaciones, como los ya mencionados,
dejan claro en su texto sobre implementación de herramientas comunicativas para generar cambios
en las pequeñas y medianas empresas, que este tipo de compañías juegan un rol importante en el
desarrollo y crecimiento económico, así como el bienestar social de las regiones, al establecerse
como un modelo productivo de negocio.
Para ello, se toma en cuenta a la comunicación organizacional como un proceso estratégico que
mejore la dirección, reputación y legitimidad de las organizaciones. Cuando al interior de las
organizaciones se evidencian procesos claros de comunicación, se consigue la integración de sus
miembros en la estructuración de una cultura e identidad propia, que aumente el sentido de
pertenencia y los lleve a cooperar para conseguir los objetivos comunes.
33
No obstante, gestionar la comunicación en las pequeñas y medianas no tiene el mismo
desarrollo que las organizaciones grandes y apenas está en una fase inicial. Arca muestra una serie
de problemáticas que se han mostrado en otras regiones del mundo en gestión de la comunicación.
Por ejemplo, Reyes (como se citó en Marín, 2016) plantea unas problemáticas alrededor de la
capacidad comunicativa de las PYMES, en las que se encuentra la carencia de un departamento
específico de comunicación, la escasa experiencia en estos temas, poca preocupación por
comunicarse de forma adecuada con sus públicos, escasez de recursos para desarrollar planes aún
más ambiciosos, entre otros (p. 154).
La comercializadora Arca Distribuciones S.A.S. no tiene estructurada una oficina de
comunicaciones, sus productos comunicativos han sido de momento o son muy específicos –por
ejemplo sus redes sociales para promocionar la marca de zapatos que maneja la empresa o la
promoción y realización de la campaña social “Zapatazo al Corazón”- y a nivel interno son
interacciones específicas en correos, reuniones y carteleras, donde las relaciones son con base en
el rendimiento y el resultado.
Es por esta razón que las organizaciones como la que aquí se interviene, deben diseñar y aplicar
un plan de intervención en comunicación interna el cual supone establecer ciertos criterios que
“Permitan solventar cada uno de los problemas existentes en la organización” (Moreno, et al.,
2014). Además, estas estrategias deberán también fortalecer los puntos a favor que en la actualidad
manejan organizaciones como ésta.
34
5. Intervención
La comunicación estratégica puede hacerse realidad, mediante procedimientos planificados
como un Plan Estratégico de Comunicación –PEC, o también denominado plan de intervención.
Potter (como se citó en Tur-Viñes y Monserrat-Gauchi, 2014) plantea que la diferencia entre un
comunicador y un comunicador estratégico la marca la existencia de un plan de comunicación
fuerte, ya que debe sintetizar toda la experiencias el conocimiento sobre comunicación que existe
en una empresa para lograr su misión.
Por tal motivo, un PEC o plan de intervención es un instrumento de previsión con actuaciones
que deben llevarse a cabo en un tiempo determinado y que recoge acciones comunicativas que la
organización desarrolla para conseguir unos objetivos fijados. (Tur-Viñes y Monserrat-Gauchi,
2014).
A partir del análisis de la situación en Arca Distribuciones S.A.S., el uso de técnicas como las
entrevistas semiestructuradas y documentación como el informe de Factores de Riesgo
Psicosocial, la aplicación de un análisis DOFA y la posterior interpretación de resultados, se da a
conocer un plan de intervención con sus objetivos, estrategias y tácticas.
5.1 Objetivo General
Definir un plan de intervención orientado a fortalecer el proceso comunicacional interno de
Arca Distribuciones S.A.S. que aumente los niveles de compromiso de los colaboradores y
aporte al desarrollo laboral y personal de los mismos.
5.2 Objetivos Específicos
Objetivo 1. Lograr al menos que el 75% de los empleados tengan conocimiento de sus roles,
las tareas impartidas y sus responsabilidades en su área de trabajo, en un plazo no mayor a seis
meses.
Estrategia I. Generar mecanismos que difundan los roles y las responsabilidades de los
empleados.
35
* Táctica 1. Publicar semanalmente en la cartelera del área de bodega, información sobre las
nuevas tareas de los colaboradores y las funciones y compromisos que se desprenden de sus
roles.
Indicador de gestión:
No. de publicaciones realizadas en la cartelera X 100
No. de publicaciones proyectadas a realizar (24)
* Táctica 2. Coordinar en los grupos de WhatsApp de las diferentes áreas operativas, la
realización de pequeños foros quincenales, donde se expongan cronograma, directrices y se
promueva la participación de los empleados.
Indicador de gestión:
No. participaciones en los foros X 100
No. participantes del foro (12)
Objetivo 2. Lograr que al menos el 70% de los colaboradores tengan conocimiento en la
imagen y reconocimiento que tiene la empresa a nivel externo.
Estrategia I. Acercar a los colaboradores a la imagen, logros y el posicionamiento de la
empresa.
Táctica 1. Crear un boletín institucional emitido una vez al mes en las carteleras internas y en
los correos masivos, donde se muestren las novedades internas y logros de la empresa a nivel
externo.
Indicador de gestión:
No. boletines realizados X 100
No. boletines planeados (6)
36
Táctica 2. Realizar de micronotas de audio que se difundan por los grupos de WhatsApp y
correos electrónicos cada 15 días, en las que se publiquen temas del sector económico y el
mercado en el que se mueve la empresa.
Indicador de gestión:
No. micronotas realizadas en la intervención X 100
No. micronotas planeadas para la intervención (12)
Objetivo 3. Lograr que al menos un 60% de los colaboradores de la empresa incrementen el
sentido de pertenencia y así alinearse con el direccionamiento estratégico, en un plazo no
superior a 6 meses.
Estrategia I. Generar mecanismos de difusión lúdicos para que los colabores conozcan más
su empresa y lograr que tengan un mayor sentido de pertenencia por ella.
Táctica 1. Realizar reuniones efectivas una vez al mes con los colaboradores y mostrar el
direccionamiento estratégico de la empresa, su cronograma y directrices.
Indicador de gestión:
No. de reuniones en 6 meses X100
No. de reuniones propuestas a 6 meses (6)
Táctica 2. Producir y emitir un video interno, en el que los colaboradores hablen de su aporte
a la empresa y cómo esta los ha ayudado a crecer.
Indicador de gestión:
No. de colaboradores participantes X100
No. planeado de colaboradores en el video (1)
37
6. Cronograma
Tabla 4
Cronograma de actividades del plan de intervención.
ACTIVIDADES JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Responsable
Publicación en la
cartelera del área de
bodega, información
sobre nuevas tareas,
funciones
desprendidas de los
roles.
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX Comunicador
Reuniones
mensuales con los
colaboradores.
X X X X X X
Comunicador y
Gestión
Humana
Video con los
colaboradore
s como
protagonistas
que hablen de
su aporte a la
proyección
de la
empresa.
X
Comunicador y
Gestión
Humana
Foros en los grupos
de WhatsApp, donde
se expongan
cronograma,
directrices y se
promueva la
participación de los
empleados.
XX XX XX XX XX XX
Comunicador y
Gestión
Humana
Boletín institucional
emitido en las
carteleras internas y
en los correos
masivos, donde se
muestren las
novedades internas y
logros de la empresa
a nivel externo.
X X X X X X Comunicador
38
Micronotas de audio
emitidas en los
grupos de WhatsApp
y correos
electrónicos, en las
que se publiquen
temas del sector
económico y el
mercado en el que se
mueve la empresa.
XX XX XX XX XX XX Comunicador
Nota. Datos obtenidos de las tácticas de cada estrategia del plan de intervención.
39
7. Presupuesto
Este es el presupuesto plan de intervención para el fortalecimiento de la comunicación
interna, planteado para una duración estimada de 6 meses. Esta información se calcula por
táctica, en cada una de las estrategias y objetivos anteriormente planteados.
Tabla 5.
Presupuesto la táctica 1 de la estrategia del objetivo 1.
OBJETIVO 1 ESTRATEGIA I
Táctica 1. Publicar semanalmente en la cartelera del área de bodega, información
sobre las nuevas tareas de los colaboradores y las funciones y compromisos que
se desprenden de sus roles.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de
trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 288 $26.850 $7.732.800
1 diseñador 90 $16.110 $1.449.900
Total $9.182.700
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Impresión 72 $200 $14.400
Computador 1 $0 $0
Programa de diseño 1 $0 $0
Cámara fotográfica 1 $1.500.000 $1.500.000
Total $1.514.400
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $9.182.700
C. administrativos $1.514.400
Total $10.697.100
40
Tabla 6.
Presupuesto de la táctica 2. Estrategia I, objetivo 1.
OBJETIVO 1 ESTRATEGIA I
Táctica 2. Coordinar en los grupos de WhatsApp de las diferentes áreas
operativas, la realización de pequeños foros, donde se expongan cronograma,
directrices y se promueva la participación de los empleados.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 15 $26.850 $402.750
1 auxiliar GH 15 $10.740 $161.100
Total $563.850
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Computador 1 $0 $0
Móvil 1 $0 $0
Total $0
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $563.850
C. administrativos $0
Total $563.850
Tabla 7.
Resultado del presupuesto de la estrategia del objetivo 1.
VALOR TOTAL DE LA ESTRATEGIA
Táctica 1 $10.697.100
Táctica 2 $563.850
Total $11.260.950
41
Tabla 8.
Presupuesto de la táctica 1. Estrategia I objetivo 2
OBJETIVO 2 ESTRATEGIA I
Táctica 1. Crear un boletín institucional mensual emitido en las carteleras
internas y en los correos masivos, donde se muestren las novedades internas y
logros externos de la empresa.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de
trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 240 $26.850 $6.444.000
1 diseñador 96 $16.110 $1.546.560
Total $7.990.560
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Impresión 60 $200 $12.000
Computador 1 $0 $0
Programa de diseño 1 $0 $0
Cámara fotográf. 1 $1.500.000 $1.500.000
Total $1.512.000
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $7.990.560
C. administrativos $1.512.000
Total $9.502.560
Tabla 9.
Presupuesto táctica 2, estrategia I y objetivo 2
OBJETIVO 2 ESTRATEGIA I
Táctica 2. Realizar de micronotas de audio que se difundan por los grupos de
WhatsApp y correos electrónicos, en las que se publiquen temas del sector
económico y el mercado en el que se mueve la empresa.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de
trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 96 $26.850 $2.577.600
Total $2.577.600
42
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Computador 1 $0 $0
Ed. de audio sin
costo 1 $0 $0
micrófono 1 $10.000 $10.000
Total $10.000
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $9.502.560
C. administrativos $10.000
Total $9.512.560
Tabla 10.
Presupuesto total de la estrategia del objetivo 2.
VALOR TOTAL DE LA ESTRATEGIA
Táctica 1 $9.502.560
Táctica 2 $9.512.560
Total $19.015.120
Tabla 11.
Presupuesto táctica 1, estrategia I, objetivo 3
OBJETIVO 3 ESTRATEGIA I
Táctica 1. Realizar reuniones efectivas una vez al mes con los colaboradores y
mostrar el direccionamiento estratégico de la empresa, su cronograma y
directrices.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 12 $26.850 $322.200
1 auxiliar GH 12 $10.740 $128.880
Total $451.080
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Video beams 1 $0 $0
Señalador 1 $0 $0
Total $0
43
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $451.080
C. administrativos $0
Total $451.080
Tabla 12.
Presupuesto táctica 2, estrategia I, objetivo 3
OBJETIVO 3 ESTRATEGIA I
Táctica 2. Producir y emitir un video interno, en el que los colaboradores hablen
de su aporte a la empresa y cómo esta los ha ayudado a crecer.
MANO DE OBRA
Detalle Horas de
trabajo Costo/hora Costo total
1 comunicador 8 $26.850 $214.803
1 camarógrafo 3 $10.740 $32.220
1 editor 4 $16.110 $64.441
Total $311.464
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Cámara de video 1 $1.500.000 $1.500.000
Programa de edición 1 $60.000 $60.000
Micrófono para TV 1 $10.000 $10.000
Total 1 $1.570.000
COSTO DE LA TÁCTICA
Total mano de obra $311.464
C. administrativos $1.570.000
Total $1.881.464
44
Tabla 13.
Presupuesto total de la estrategia del objetivo 3
VALOR TOTAL DE LA ESTRATEGIA
Táctica 1 $451.080
Táctica 2 $1.881.464
Total $2.332.544
Tabla 14.
Presupuesto de todo el plan de intervención
Valor del plan de intervención
Estrategia - Objetivo 1 $11.260.950
Estrategia - Objetivo 2 $19.015.120
Estrategia - Objetivo 3 $2.332.544
Total $32.608.614
45
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1 Conclusiones
• Las micro, pequeñas y medianas empresas se han convertido en un modelo productivo de
negocio clave en el desarrollo y crecimiento económico del país, por lo que es importante darle
un espacio a la gestión de la comunicación, como un proceso estratégico que integra los
colaboradores en la consecución de objetivos comunes.
• Gestionar de manera adecuada la comunicación interna de una empresa, fortalece el
desarrollo laboral y profesional de sus colaboradores, a su vez que los motiva a comprometerse
con la organización.
• La claridad que tenga cada trabajador de sus rol, responsabilidad y de las tareas impartidas
por la gerencia, se debe a una información clara, una retroalimentación constante y una
participación activa en las discusiones alrededor de trabajo, efectuada gracias a una gestión
adecuada de la comunicación. Es importante que entiendan con claridad su trabajo, puesto que
desde su desempeño también hay motivación para desarrollarse laboral y profesionalmente.
• Enterarse de los logros y la posición que tiene la empresa en la sociedad y el mercado, sería
otra forma de empoderar a sus colaboradores, en la medida que entiendan su importancia en el
direccionamiento estratégico y los éxitos de la organización. Que su aporte sea una de las
razones por las cuales la empresa sigue en pie.
• Incrementar el sentido de pertenencia de los trabajadores los acerca aún más al
direccionamiento estratégico de una organización, puesto que los compromete desde sus
acciones a promover su entorno laboral con sus compañeros y la comunidad.
46
8.2 Recomendaciones
• Es de gran importancia que la empresa Arca Distribuciones S.A.S se comprometa con la
gestión de la comunicación para obtener canales más adecuados y dar a conocer información a
los empleados, permitir una mejor coordinación entre las áreas, ayudar en el mejoramiento de
toda la organización, facilitar el flujo de la información y permitir un mayor involucramiento de
los colaboradores.
• Es relevante motivar a todos los colaboradores a que participen en las diferentes actividades
que realizará la empresa en comunicación para tener mayor empoderamiento e incrementar el
sentido de pertenencia y así alinearse con el direccionamiento estratégico.
• Recomendamos usar como punto de partida insumos provenientes de otros estudios
organizacionales, ya que de estos se pueden extraer elementos derivados de la comunicación, con
los que se pueda trabajar en un plan de intervención. Por ejemplo, el informe de Factores de
Riesgo Psicosocial, un estudio ligado a los recursos humanos, muestra aspectos relacionados con
la gestión que realiza el comunicador organizacional.
47
Referencias
Aguilera, Jorge (2008). Gerencia integral de comunicaciones: claves para estructurar nuevos
departamentos de comunicación. Bogotá, Colombia: Editorial ECOE
Aljure Saab, Andrés (2015). El plan estratégico de comunicación: método y recomendaciones
prácticas para su elaboración. Madrid, España: Editorial UOC.
Instituto Nacional de Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo (s.f.) Riesgos Psicosociales.
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Apéndice A: Transcripción de entrevista a la gerente de Gestión Humana de Arca
Entrevista a Juliana Ramírez Hoyos, gerente de Gestión Humana de Arca. Entrevista realizada
el 3 de mayo de 2018.
¿Cómo es el desarrollo del talento humano a través de la comunicación?
Desde ese punto de vista les pagamos el estudio en la empresa. Quienes hagan técnicas,
universitarias, Excel avanzado. Me traen el soporte y a todos se les da el estudio. La
comunicación se da cuando entran a la empresa y les hago la inducción y presentación. Dejamos
claro que es a puertas abiertas, es una comunicación para todos si alguien de bodega necesita
algo puede tocar la puerta.
Tenemos reuniones con el sistema de gestión, COPASST (Comité Partidario de Salud y
Seguridad en el Trabajo) y comités de convivencia, donde los empleados tienen acceso directo
con los gerentes. Cada mes se hace estas reuniones, a no ser que algo extraordinario suceda.
Llevo en el cargo 3 años.
En los diferentes roles de la empresa, ¿Cómo se desarrolla la inducción a cada trabajo?
Desde la inducción hay perfil del cargo. Cuales son funciones, derechos, deberes. Cuando
alguien arranca en un puesto nuevo, se le hace una entrega de puesto. Entrega de manual de
funciones. Nos llenan un examen, donde quedan claras las funciones, si no hay duda. Hacemos
también capacitaciones.
A los auxiliares de bodega les hacemos capacitaciones en logística, como manejar pesos,
higiene postural, pausas activas, estiramiento previo. Al administrativo también. Todos tienen
claro organigrama, jefe directo, a quién recurrir a dudas.
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De la inducción se encarga Juliana (gerente de gestión humana), Vanesa (asistente) y el jefe
directo. Con los asesores comerciales, se van a campo con el supervisor encargado y el asesor
que entrega o hace el empalme. La inducción de nosotros es reglamento y políticas.
• ¿Cómo informan a los empleados las tareas a realizar y las instrucciones para
ejecutarlas? ¿Se entrega escrito y verbal?
Todo es escrito, cada uno tiene el reglamento interno y en las últimas páginas hay higiene. En
bodega hacemos curso de alturas. Hay rumboterapia, trabajo en equipo. Hay brigadas de
primeros auxilios, evacuación e incendios. Certificadas. También la capacitación con ARL con
líneas de aprendizaje de sistema de gestión, plan vial, prevención. También me llevo un miembro
del COPASST a capacitación.
• ¿A través de qué medios y canales los empleados comunican las dudas sobre sus
tareas y funciones?
Varias cosas. Todos tienen correo menos los operativos. Para eso tenemos las reuniones
mensuales del COPASST, que son el vínculo entre empleados y directivos Y el correo
electrónico. Hay también un chat de vendedores con mi papa y mi hermano. Si primero se hace
una petición formal por correo, nosotros podemos por chat coordinamos cosas.
Carteleras informativas tenemos en la parte del comedor de los de calzado y hay otra en la
primera planta de la fábrica. Vanessa (asistente de gestión humana) se encarga de la cartelera y
todos tienen mi teléfono.
• ¿De qué forma velan por el desarrollo y crecimiento de su talento humano?
El fin de una empresa es generar dinero, pero es clave el capital humano. Cuando la gente
trabaja contenta lo hace con un fin propio, pero hay un fin de ganar plata. Un asesor comercial no
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tiene un salario y gana lo que se quiera ganar. Lo mismo con bodega. Yo les pago si se meten en
un curso, se les da permisos. Nosotros promovemos el estudio.
• ¿Cómo se da la retroalimentación entre cada nivel jerárquico y talento humano de la
empresa?
Con muchas capacitaciones. Tenemos desde principio de año un calendario anual de
capacitaciones. Las hacemos con la ARL y la firma Bermúdez y Asociados, que nos presta
servicios de auditoria legal desde la parte laboral, servicio profesional de gestión y seguridad en
el trabajo y cobros jurídicos. En la empresa manejamos más de 3000 clientes.
También reuniones con el COPASST manejamos puntos pendientes de acta pasada, sobre
materiales, recursos, dudas de los empleados. Se revisa si se cumplieron las peticiones.
• ¿Qué más capacitaciones hay para sus empleados? ¿De qué forma la comunicación es
indispensable en las capacitaciones?
En capacitaciones manejamos de todo, la última que hicimos fue de acoso laboral. También
trabajo en equipo, posturas e higiene. Con la ARL explicamos accidentes de trabajo. Hay
brigadas saludables.
• ¿A qué canales de comunicación tienen acceso los empleados?
Chats, correo, reuniones COPASST. Si es algo urgente pueden hablar conmigo directamente.
• ¿Cómo se comunican a los empleados los cambios que vive la empresa? (los logros del
cambio o sus posibles desventajas)
Hacemos una reunión a principio y otra a final de año. Distintas al COPASST porque
hacemos venir a todos los asesores de todas partes del país. Tres veces al año vienen a Manizales
y están todos los gerentes. Se hace una reunión general de cartera, logros, nuevas colecciones.
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Las carteleras son para comunicar políticas, reglamentos. Nosotros no informamos el
crecimiento de ventas, eso es solo para asesores. A los operarios comentamos cuando separamos
pedidos, felicitar cuando llegan a las metas. Entre los compañeros escogen al que más sobresale
y hacen foto y les traemos comida. Lo administrativo con las reuniones tres al año con cambios
importantes.
• ¿De qué manera puede el recurso humano reaccionar y hablar de esos cambios?
Las metas se publican en las carteleras y los presupuestos de mes con asesores y el gerente
comercial directamente. Las dudas de los comerciales se comunicación directamente con el jefe.
Se usa el correo electrónico en caso de asesores comerciales.
• Ya nos comentó del reconocimiento que en las bodegas, ¿pero existe un
reconocimiento público a un empleado por una labor bien hecha o un logro especial?
Los operarios no manejan correo es cartelera. Los vendedores no se enteran del empleado del
mes. Lo de las carteleras de aquí se le envía a las carteleras de Pitalito.
El reconocimiento comercial lo hace el área respectiva con el supervisor de vendedores. A
ellos les llega por WhatsApp una imagen de las metas de los vendedores, con gráficas. Quién
vendió más.
Celebramos cumpleaños, reconocimientos por el tiempo trabajando con nosotros. Se celebra
para todos y todos asisten. Lo mismo para días como el de la secretaria. La relación aquí es muy
buena.
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• ¿De qué forma comunican los deberes y derechos que tienen los empleados en la
empresa?
Carteleras y medios escritos. En las capacitaciones hechas tomamos un espacio para recordar
esta información, así como faltas graves y leves. De manera escrita al entrar, que lo entendió y se
lo explicamos.
• ¿Cómo se enteran de la misión, visión y valores de la empresa?
Tenemos una presentación. Cuando viene un nuevo. La presentación tiene historia, misión
visión valores, comités, organigrama. Los productos y marcas manejadas. Para donde vamos y
qué queremos. Al final le entregamos el reglamento por escrito. Hay puntos para recordar, por
ejemplo con los asesores, hay temas como el manejo de los dineros porque la mayoría de clientes
pagan en efectivo. Clausula y pagaré. Capacitaciones toca recalcar el horario, en buenas
condiciones. Clave el nivel sociocultural.
Se les recuerda de otra forma misión y visión: presentaciones, reuniones de trabajo o sociales,
estamos todos nos recordamos. No nos hemos preguntado directamente. Pero se les agradece su
labor aquí. No se les pregunta si las saben, a menos que sea auditoría. Los empleados de aquí
tienen mucho sentido de pertenencia. Gran sentido de compromiso.
• ¿Cómo es la comunicación sobre los programas de riesgo laboral en la empresa?
¿Qué medios usan para difundir esta información?
Capacitaciones. Todos tienen también acceso por internet al Plan de Formación Virtual de
Colmena. Están estos cursos y a qué se quieran meter. Ingresan al portal. Ellos tienen aquí todas
las capacitaciones. Se da evidencia con la hoja de asistencia a la capacitación. Cuando traemos a
alguien como en las brigadas, hacemos el tamizaje, etc.
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Las capacitaciones las hacemos nosotros, la ARL o la firma Bermúdez. Hacemos Registro
fotográfico y soportes. Tenemos calendario de quién la hace y cuándo y dónde. Se les avisa de
las capacitaciones por correo o carteleras, dependiendo al público. La semana pasada hicimos
trabajo en equipo y por cartelera se dieron las instrucciones.
• ¿Cómo es la comunicación de los empleados con la gerencia?
Desde que no haya problema de incomunicación, se hacen las cosas bien, eso de que no me
dijeron eso no se puede dar. Asumo que la gente trabaja y hay resultados importantes en lo
operativa. Con los asesores tú ves los resultados en la comunicación con los resultados y el
rendimiento y cumplimiento de metas, si pasan de ellos. Los resultados de la buena
comunicación en los informes, con impuestos la DIAN, en cartera con recaudos.
Si un empleado no llega a cumplir meras tienen tres meses para hacerlo. Se les hace un
seguimiento y si dicen algo siempre son disculpas. Hay una interacción con toda la empresa.
Puedes bajar y preguntar cómo creen que es el trato de los gerentes y hablan muy bien. Esto es
de que nos invitan al grado de uno, a fiestas de quince, almorzar, etc.
Aquí no se permiten las malas palabras. Aquí no se trata mal a nadie y nadie trata mal a nadie.
La relación quí es muy buena.
• ¿Cómo es la comunicación entre empleados y áreas?
Todos trabajan en equipo y se apoyan. Si el área administrativa tiene que entregar un informe
y cartera terminó, les ayuda. Si los de calzado separando unos pedidos y plástico terminó, les
ayuda. También entre operativos y administrativos. Primero a los jefes directos.
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Preguntas adicionales al cuestionario
• ¿Qué ha sido bueno y malo de la comunicación al interior de ARCA?
Siempre hay por mejorar, pero en este momento en la empresa la comunicación es buena. No
tengo como decir que nos falta algo. Es muy buena.
Me gusta eso de preguntar sobre visión y misión. Todos los tienen en cuenta, pero lo resaltan
en su accionar. Se sabe pero no están escritas y no dicen nada. Si las interiorizan, para ver que la
tienen que vamos para el mismo lado. Esto funciona de una manera muy fluida. Los canales que
manejamos son suficientes: correos, chat, carteleras y reuniones.
Es impresionante el sentido de pertenencia. El que se queda hasta tarde no le importa hacerlo.
• ¿Qué perciben de la presencia de rumores o información fuera de canales formales?
Había una persona chismosa y ya no está. Sindicatos tampoco aceptamos. No hay chismes de
pasillo.
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Apéndice B: Cuestionario realizado al jefe de Bodega de Arca Distribuciones S.A.S.
• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con la empresa?
La compañía posee un sistema de información en el cual se enuncia aspectos importantes por
medios electrónicos como también comunicados oficiales; los factores externos en relación a la
competitividad e identificación de empresa en el mercado son informados en las capacitaciones
como en las reuniones que se tienen con el departamento de gerencia.
• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con sus funciones?
Esta información proviene de capacitaciones a nuevas funciones, adicional por la
comunicación entre los compañeros de las mismas áreas, como también por los comunicados que
hace el jefe inmediato.
• ¿Cómo se enteran al interior de la empresa de las novedades administrativas, de
infraestructura, logros de la compañía y cambios de las mismas?
La forma de infórmanos de los diferentes cambios que se presentan en la empresa, se realizan
mediante comunicados, reuniones con el departamento de recursos humanos y correos
electrónicos.
• ¿Qué productos o publicaciones hay para difundir información al interior de la
empresa?
La información se publica en carteleras, correos electrónicos, y folletos después de las
capacitaciones realizadas.
• ¿Con que frecuencia recibe y cuáles son los medios por los cuales recibe la
información?
La información se recibe constante mente, no se puede definir periodicidad, ya que en el
momento que se presenten cambios o nuevas notificaciones, se informan de inmediato.
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Los medios que se recibe esta información, puede ser presencial en medio de reuniones,
electrónicos.
• ¿Por qué medios se entera de las capacitaciones?
Las capacitaciones nos las comunican por correos electrónicos, desde l departamento de
recursos humanos.
• ¿Quién le explico las funciones que deba desarrollar en la empresa?
La explicación se recibe por una persona de recursos humanos y el jefe inmediato
• ¿Cómo reconoce la empresa su buen desempeño?
Mi jefe inmediato me lo hace saber de forma verbal y el departamento de recursos humanos lo
hace en público.
• ¿A qué se dedica la empresa?
La empresa se dedica a la comercialización de productos para el hogar y calzado.
• ¿Conoce las metas que tiene la empresa?
Si las conocemos, estas se informan por medio de reuniones.
• ¿Conoce la misión y visión de la empresa? ¿Cómo las conoció?
La misión y visión de la empresa las conocemos por medio de capacitaciones, como la
publicación que se tiene en el reglamento interno de trabajo y se encuentran físicas en la entrada
de la compañía.
• ¿Cómo es su comunicación con gerencia?
La comunicación es directa, ellos constantemente están en la operación visitándonos y
dándonos espacios para manifestar dudas peticiones.
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• ¿Conoce los programas de riesgo laboral en su empresa? ¿Cómo se enteró de ellos?
Si conozco los programas de prevención, estos son informados por medio de capacitaciones y
charlas.
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Apéndice C: Cuestionario realizado a la auxiliar comercial de Arca Distribuciones S.A.S
• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con la empresa?
Por medio del departamento de recursos humanos.
• ¿Cómo se entera usted de los aspectos relacionados con sus funciones?
Por medio del departamento de recursos humanos y por el jefe inmediato.
• ¿Conoce usted algunos medios que la empresa utiliza para llevarle información?
Correo electrónico, WhatsApp, carteleras informativas.
• ¿Cómo se enteran al interior de la empresa de las novedades administrativas, de
infraestructura, logros de la compañía y cambios de la misma?
Por medio del departamento de recursos humanos y la gerencia.
• ¿Qué productos o publicaciones hay para difundir información al interior de la
empresa?
Anuncios publicitarios en tableros estratégicos.
• ¿Con qué frecuencia recibe Y los medios por los cuales recibe la información?
Semanalmente por medio de correo electrónico.
• ¿Por qué medios se entera de las capacitaciones?
El departamento de gestión humana informa por medio de correo electrónico y voz a voz.
• ¿Quién le explicó las funciones que debía desarrollar en la empresa?
El jefe inmediato y el departamento de recursos humanos.
• ¿Cómo le reconoce la empresa su buen desempeño?
Días compensatorios.
• ¿A qué se dedica la empresa?
Comercialización y distribuciones de productos para el hogar y calzado.
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• ¿Conoce la misión y visión de la empresa? ¿Cómo las conoció?
Si, están publicadas en las instalaciones de la empresa.
• ¿Cómo es su comunicación con la gerencia?
Buena.
• ¿Conoce los programas de riesgo laboral de su empresa? ¿Cómo se enteró de ellos?
Por medio de capacitaciones con la ARL.
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Apéndice D: Cuestionario realizado a un operario de Arca Distribuciones S.A.S