Facultad de Ingeniería

INGENIERÍA INDUSTRIAL Trabajo de Grado – Segundo Semestre 2018

[181027] Propuesta de mejora de la productividad de la empresa Rogalet empleando Lean Manufacturing.

Novoa Nariño David Alejandroa,c , Salazar Vásquez Santiagoa,c , Vaca Ávila Camilo Andrésa,c

Ing. Abril Hernández Danilob,c, MSc.

aEstudiante de Ingeniería Industrial

bProfesor, Director del Proyecto de Grado, Departamento de Ingeniería Industrial

cPontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia

Engineering Design Summary When implementing Lean Manufacturing tools might have a higher efficiency and uniformity in production processes at enterprises. Based on the foregoing, a complete analysis of the waste in the productive process of jeans was made in the company Rogalet, where relevant industrial engineering tools were applied, in order to obtain economic as well as time and materials savings.

In this document there are shown the Lean Manufacturing tools that mitigate each one of the 'wastes’ on the company, in order to get a raise in the productivity and a reduction of operational expenses. Moreover, is proposed an installation layout redeployment, which is sustained through a simulation model of discrete events. Such model allows having a clear vision of the benefits that the implementation of Lean culture will have within the organization, and the enhancements regarding the production and the organizational atmosphere. For the simulation model there were followed designs restrictions such as the available room space at the organization, the seasonal characteristics of demand, production flaws, working days, inter alia. Furthermore, the methodology of Banks (2015) was taken as an exact standard to have an appropriate manner to develop the simulation, also George L. Hodge, Kelly Goforth Ross, Jeff A. Joines & Kristin Thoney (2011) were followed as header standard of implementation due to their experience implementing Lean in textile companies of United States. By implementing such redistribution model and the improvements of visible wastes in the productive process, it was obtained a reduction of process time, a raise of 10% in units manufactured and extra earnings about 9% of the total of operational selling in 2017. Besides that, it was visible a reduction of 0,6% in bottleneck and a continuous flow of material in the confection process, decreasing the movements that do not add any value to the product. Following Lean methodology, it was possible to obtain a shortfall in performance requirements such as takt time, cycle time, rejection percentage, inter alia. Above, the pictures of the proposed route diagram (Illustration A) and the proposed confection process simulation in Illustration B are shown: Illustration A: Proposed route diagram

Source: Authors

Illustration B: Proposed confection process simulation

Source: Authors

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1. Justificación y planteamiento del problema

El objetivo de una empresa es ser rentable y productiva; esto quiere decir, aprovechar al máximo los recursos disponibles. Teniendo esto en mente, los japoneses Eiji Toyoda y Taiichi Ohno introducen por primera vez el concepto de Lean Manufacturing en la fábrica de automóviles Toyota. Después del éxito conseguido, otras industrias adaptaron rápidamente este sistema a sus operaciones, logrando excelentes resultados (Padilla, 2010). Esta metodología se ha convertido en una necesidad, pues los clientes de hoy en día no están dispuestos a pagar por algo que no agrega valor a un producto o servicio (Rahani & al-Ashraf, 2012).

Según Ohno, una muda es la parte de una operación productiva que incrementa los costos, pero no agrega valor al producto o servicio final. Siete mudas de la producción fueron identificadas por Ohno: sobreproducción, esperas, transportes, sobreprocesamiento, inventario, movimientos y defectos (Womack, Jones, & Roos, 1990).Hay diferentes beneficios que se pueden llegar a conseguir tras identificar y eliminar una actividad que no agrega valor; algunos de estos son: disminuir el costo de producción e inventario, aprovechar mejor la capacidad de los operarios, incrementar la eficiencia del proceso, disminuir el tiempo de ciclo y, en definitiva, mejorar el nivel de servicio (Padilla, 2010). La importancia de reducir estas mudas se hace evidente para la industria colombiana, ya que, según datos del DANE, para el mes de enero del año 2018 se presentó una reducción del 8,3% y del 5,3% en la producción de prendas de vestir y del personal ocupado para realizarlas en los últimos 12 meses, respectivamente. Sin embargo, el porcentaje de ventas disminuyó solamente en un 0,2% para el comercio minorista, mientras que las importaciones de prendas de vestir incrementaron en un 27,4%. Este incremento en las importaciones y disminución en la producción se debe a que durante varios años la industria textil ha enfrentado dificultades debido a la competencia del contrabando y a prácticas desleales del comercio como el dumping, que han desplazado al productor local del mercado nacional. A lo largo de 30 años en el mercado, Rogalet es una empresa líder en el sector de San Victorino, ya que es apetecida por los clientes debido a sus precios competitivos y a la excelente calidad que maneja. Hoy en día, cuenta con más de 60 empleados y posee seis puntos de venta en el sector de San Victorino. De igual modo, la empresa hace envíos para distribución de marca en ciudades como Popayán, Tunja, Bucaramanga, Sogamoso, Pasto, Huila, Cartagena, San Gil, Ocaña, Barranquilla y Medellín, lo que permite que poco a poco se vea un crecimiento de la empresa a nivel nacional. Cabe resaltar que se están iniciando trámites de exportación hacia El Salvador, Guatemala y Honduras; sin embargo, aún hay asuntos que resolver y mejorar antes de iniciar plenamente el proyecto. En el último año, la compañía ha experimentado pérdidas del 5,8% en ventas en comparación con el primer trimestre de 2015, ha aumentado un 15% el tiempo de proceso y un 12,5% el tiempo de los cuellos de botella, esto debido al aumento del 20% de la producción anual desde 2015 sin buscar una mejora de la capacidad instalada operativa. Por otro lado, en el Anexo 1.1 se presenta el Estado de Resultados de los años 2016 y 2017 en donde se observa una ganancia neta de 7,022% y 4,069%, respectivamente. Al entender que una correcta aplicación de Lean Manufacturing permite minimizar inventarios, retrasos, costos totales, entre otros, es imprescindible la aplicación de esta metodología para obtener un crecimiento y mejoras perdurables en la empresa (Padilla, 2010). Con el fin de lograr un alto impacto en medio de la compañía y en un proceso crítico de la empresa, se realizó un diagrama de Pareto de todo el portafolio de productos que produce la compañía, y se determinó que el estudio se realizará sobre el jean clásico, pues el 80% de las ganancias de la empresa provienen de la comercialización de este producto (Ver Anexo 1.2). Posterior a esto, se realizó una completa explicación de las mudas y se realizó un panel de expertos con las directivas de la compañía para determinar los principales desperdicios en el proceso de manufactura del jean (Ver Anexo 1.3). Cabe resaltar que luego de reunirse con la junta directiva, se habló con cada uno de los colaboradores discretamente para constatar la información. Los gerentes conocen el proceso, sin embargo son los colaboradores de planta quienes día a día observan los vacíos del proceso productivo y conocen las fallas de primera mano. Los resultados principales del panel de expertos se presentan a continuación en la Tabla 1. Tabla 1: Resultados Panel de Expertos

Muda Sobreproducción Espera Transporte Sobre procesamiento

Exceso de Inventario

Movimientos Innecesarios

Defectos

% Importancia 48,33 83,33 51,67 51,67 36,67 73,33 21,67 Fuente: Autores

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Con base en la tabla 1, se observa que las mudas de esperas y movimientos innecesarios son las que tienen una mayor importancia para la junta directiva, con un 83,33% y 73,33%, respectivamente. Teniendo en cuenta los resultados anteriores, nuestros esfuerzos para la aplicación de Lean Manufacturing en medio de la compañía será priorizado para las mudas de: Espera y Movimientos Innecesarios. Sin embargo, se realizará un análisis de cada una de las otras mudas para generar oportunidades de mejora. A lo largo de los años han sido desarrolladas varias metodologías para la gestión empresarial; sin embargo, de acuerdo al enfoque que cada una de estas tenga es viable su aplicación en medio de una organización (Padilla, 2010.) A continuación, en la Tabla 2 se presenta una comparación entre las metodologías más utilizadas para la mejora de procesos: Tabla 2: Metodologías para la mejora de procesos.

TQC/TQM TPM Teoría de las Restricciones

Lean (JIT, TPS) Six Sigma

Enfoque

-Reducción de variación y calidad de procesos y producto.

-Desperdicio, pérdidas, reducción de tiempo ocioso.

-Utilización de restricciones y supeditación de no restricciones con el fin de incrementar la producción.

-Valor al producto e información para mejorar el flujo. -Reducción de desperdicios.

-Reducción de errores.

Valor agregado y

enfoque diferenciador

-Control estadístico de la calidad -Orientación del proceso -Reducción de la variación aumenta la calidad. -Procesos mejorados y uniformes -Incrementa la satisfacción del cliente

-Participación en equipo en el área de producción. -Plazos de reducción de fabricación. -Mayor capacidad de proceso. -No defectos

-Mecanismo enfocado en restricciones. -Ver la empresa como un todo. -La empresa es tan fuerte como su eslabón más débil.

-Reducir tiempo de ciclo. -VSM -Mejora de procesos críticos. -Mejorar el flujo en los procesos

-Estructura organizacional con mejora de expertos -Orientación de proyectos -Cuantificación de ahorros.

Otros Efectos

-Fidelidad del cliente y mejora de procesos

-Reducción cuellos de botella

-Reducción de inventarios, aumento de productividad y satisfacción.

-Cumplir metas del negocio, mejora economía, aumento de calidad.

Fuente: Andersson Roy, Eriksson Henrik, Torstensson Håkan, (2006)

Con base en lo anterior y de acuerdo a las necesidades de la empresa TCQ/TQM, TPM y Six Sigma no son necesarias de aplicar en este momento, ya que la empresa cuenta con bastantes inspecciones de calidad para minimizar los errores en el producto terminado. Además las metodologías anteriores buscan una reducción de la variabilidad con el fin de reducir los defectos del producto. Sin embargo, Rogalet no cuenta con un alto número de defectos en el sistema productivo, por lo que no se necesita una intervención urgente de metodologías para mitigar dicho problema. Lean permitiría una mejora significativa en el flujo del producto, con el fin de disminuir el Takt Time, obteniendo así un aumento de unidades por hora. Rogalet es una mediana empresa la cual ha velado por tener una fidelización con el cliente por sus altos estándares en la calidad de sus productos y procesos. En 2017 hubo solo un 1,8% de reclamos de clientes por fallas en los productos, lo que ha representado una disminución de 4,5 puntos desde 2014, año en el que se implementaron cambios en políticas de calidad en medio de la organización. Aplicar la Lean Manufacturing se convierte en un aliado preciso que permitirá gestionar con enorme éxito los retos relacionados con costes, calidad y nivel de entrega, en paralelo con una serie de principios, métodos y herramientas integrados. Lean Manufacturing no es sólo para las grandes empresas, es vital para las PYMES que son donde más se necesita y es mucho más acuciante la implementación de estas técnicas de mejora para incrementar su eficiencia (Moyano, Sacristán, 2012.) Además, Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organización mediante la focalización en las necesidades de los clientes, la potenciación de las facultades de los empleados y la mejora de los procesos

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A las directivas de la compañía se les hizo una presentación sobre los beneficios que tiene Lean Manufacturing y los cambios que este conlleva, ellas reconocen que quisieran mejorar para alcanzar los objetivos propuestos, minimizar lead time y lograr tener un crecimiento significativo de la empresa. Según el último estudio de clima organizacional y satisfacción laboral realizado en la compañía (Nº A10-1) en 2017, el 89% de los colaboradores considera que es un excelente lugar para trabajar y quieren ver progresar a la empresa. Este último indicador es de vital importancia para nuestro estudio, ya que una de las principales barreras para la implementación del Lean es la falta de disposición de los colaboradores para aplicar el método y la ausencia de sentido de pertenencia en medio de la organización (Hodge, Goforth, Joines & Thoney, 2011). Lean Manufacturing es una estrategia que no requiere una gran inversión en automatización o en tecnologías de la información, no requiere empleados con un entrenamiento analítico avanzado. Lean Manufacturing es una estrategia que puede ser implementada en grandes y pequeñas compañías en donde todos los colaboradores pueden ser involucrados en el mejoramiento de operaciones para satisfacer los requerimientos del cliente (Hodge, Goforth, Joines & Thoney, 2011). Lean conlleva una serie de mejoras que en algunos casos pueden llegar a evidenciarse meses después de su implementación, por ende, la importancia de utilizar herramientas que permitan representar detalladamente al sistema y permitan incorporar incertidumbre en el mismo (Longo et al., 2012). Con base en lo anterior se realizará una simulación que siga un modelo de eventos discretos, conocido como DES por sus siglas en inglés, este modelo es común en el estudio de varios tipos de sistemas. Está basado en métodos de Monte Carlo y fue desarrollado inicialmente en la década de 1950 para modelar sistemas de manufactura (Brailsford et al., 2014). DES es reconocido como el método más adecuado para abordar problemas relacionados con la planeación de la producción, pues permite evaluar diferentes distribuciones de planta, equipos, recursos y parámetros de diseño para mejorar la eficiencia y la productividad (Jeon and Kim, 2016). La información suministrada por un modelo de simulación puede ayudar a fomentar la implementación de iniciativas tales como lean, six sigma, teoría de las restricciones, entre otras. (Moyano, Sacristán, 2012)

2. Antecedentes

De acuerdo con la Escuela de Organización Industrial (EIO), todo empezó a finales del siglo XIX, cuando surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota. El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. Por lo que la máquina de Sakichi Toyoda no sólo automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de detección de error en la máquina: “Jidoka”, una máquina con un toque humano. Así la producción paraba cuando un elemento era defectuoso, y así evitaban la producción de errores. Esta medida permitió que un único operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la productividad (EOI, 2013). Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar desperdicios” (EOI, 2013). Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just in Time (JIT). Por otro lado, fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). Este modelo se basaba en un sistema pull y se complementa con la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Posteriormente, Taiichi Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y creó las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el "Modelo Toyota" (EOI, 2013). A continuación se mencionan algunas empresas reconocidas a nivel mundial y los resultados obtenidos al aplicar la filosofía Lean.

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Tabla 3: Principales empresas que han implementado Lean

Empresa Actividad Principal Resultado principal obtenido Ford Vehículos

automotrices Eliminación de algunos desperdicios y optimización de tiempos y movimientos

John Deere Maquinaria Agrícola Eliminación de actividades sin valor añadido Parker

Hannifin Tecnologías de control

de movimiento Mejoras significativas en el proceso de la cadena de suministro

Textron Aeronaves Eliminación de desperdicios y reducción de variaciones entre sus productos Illinois tool

works Equipamento industrial

especializado Incremento sustancial en los tiempos de respuesta

Intel Hardware Reducción de tiempo para introducir un nuevo chip al mercado Fuente: George L. Hodge, Kelly Goforth Ross , Jeff A. Joines & Kristin Thoney (2011)

Según Margaret Bruce, et al., (2004), la industria textil se caracteriza por la volatilidad de sus mercados, productos con ciclos de vida cortos y gran variedad de productos. Teniendo en cuenta que el sector maneja bajos márgenes de ganancia, producir para guardar en inventarios o incluso tener pequeñas cantidades de inventario no suele ser una opción viable, por lo tanto, las empresas del sector deben producir rápidamente para cumplir con sus pedidos y reducir al máximo lo que al final va a quedar en inventario, lo cual da la pauta simple de que, a mayores inventarios en una empresa del sector textil, menor rentabilidad y productividad en la empresa. Por otro lado, Ettore. E.B. (1996), indica que, en las industrias tanto de zapatos como de ropa, el alto costo del trabajo y las pocas oportunidades de automatizar, inciden de manera aplastante y han venido causando rebajas en el empleo en la mayoría de los países desarrollados. Por lo que varias firmas italianas están intentando combinar sus factores competitivos tradicionales, que están basados en innovación del producto y diferenciación, con estrategias de manufactura que puedan asegurar reducciones de costos representativas; por ende, para lograr estas mejoras sin incurrir en costos demasiado elevados, se deben utilizar técnicas de manufactura.

¿Qué técnicas de manufactura deben ser utilizadas? En el estudio “Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance”, Shah, R., Ward, P.T., (2002) aseguran que la implementación de las técnicas de Lean Manufacturing, JIT, TQM, TPM y HRM contribuyen sustancialmente al desempeño operativo de una planta de producción. Además, los grandes autores de producción con Lean proponen que las técnicas de esta metodología deben ser consideradas y utilizadas conjuntamente como un sistema y los beneficios que se obtengan serán los acumulados por aplicar todas las técnicas (e.g. Womack and Jones, 1996). En otras palabras, lo más recomendado es utilizar todas las técnicas de Lean que apliquen a la empresa, es decir las que se consideren útiles y aplicables.

Shah, R y Ward, P.T. (2002), también hacen referencia a las técnicas de Lean Manufacturing que han sido utilizadas en diferentes estudios y aplicadas a diferentes sectores, y que además, han tenido resultados positivos, allí concluyeron los resultados mostrados en la Tabla 4.

Tabla 4: Resultados “Lean practices and their appearance in key references (adapted from McLachlin, 1997)”.

Los estudios que fueron objeto de investigación en la tabla anterior son: (1) Sugimori et al. (1977); Monden (1981); Pegels (1984); (2) Wantuck (1983); (3) Lee and Ebrahimpour (1984); (4) Suzaki (1985); (5) Finch and Cox (1986); (6) Voss and Robinson (1987); (7) Hay (1988); (8) Bicheno (1989); (9) Chan et al. (1990); (10) Piper and McLachlin (1990); (11) White (1993); (12) Shingo Prize Guidelines (1996); (13) Sakakibara et al. (1997); (14) Koufteros et al. (1998); (15) Flynn et al. (1999); (16) White et al. (1999).Fuente: Shah, R., Ward, P.T., 2002.Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance.

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Casos más recientes de aplicaciones de la filosofía lean, dentro del sector textil, son analizados y categorizados en el estudio “Adapting lean manufacturing principles to the textile industry”, donde George L. Hodge et al (2011) presenta los resultados al haber aplicado Lean Manufacturing en empresas pertenecientes al sector textil, en donde las compañías A, B, C, G e I realizan operaciones similares y/o iguales a las que realiza la empresa Rogalet. La información recolectada respecto a cuáles técnicas de Lean utilizó cada empresa evaluada del sector textil se muestra en la Tabla 5:

Tabla 5: Matriz de herramientas lean para las empresas entrevistadas

Fuente: George L. Hodge, Kelly Goforth Ross , Jeff A. Joines & Kristin Thoney (2011): Adapting lean manufacturing principles to the textile industry, Production Planning & Control: The Management of Operations, 22:3, 237-247

La información de la tabla 5 es un importante aporte de información para lograr las metas de este proyecto, además sirve como guía para tener bases más sólidas al momento de seleccionar las técnicas de lean más apropiadas para la implementación en la empresa Rogalet.

Más cerca del sector en el que se desarrollará este proyecto, El Journal of Economics, Finance and Administrative Science realizó un estudio titulado: “Benchmarking about Lean Manufacturing in the textile sector in Medellin” en el que implementó benchmarking entre diferentes empresas del sector de la confección, y se buscó evaluar el grado de implementación de Lean Manufacturing en sus respectivos procesos productivos. La selección de estas empresas se hizo de acuerdo con la información financiera presentada en el libro La Nota Económica Studio Platinum (2006) y esta información fue usada para evaluar los siguientes ítems:

1. Piso de la Fábrica: Observa el piso de la fábrica; es decir, se evalúan principalmente los procesos productivos y sus controles.

2. Personal de Planta: Evalúa principalmente si existe algún grado de participación del personal en las tareas de mejoramiento continuo de la empresa.

3. Diseño del Producto: Con base en estudios pertinentes indica el diseño adecuado que debe presentar el producto.

4. Administración Cadena de Abastecimiento: Evalúa principalmente si la empresa tiene algún tipo de intercambio electrónico de información con sus clientes y proveedores para mejorar la cadena de abastecimiento.

El estudio concluye que el nivel obtenido por las empresas en la variable Desempeño es del 59.92%. La cifra refleja la insuficiencia con que es llevada a cabo la medición en los procesos productivos. Las mayores debilidades encontradas fueron: falta de capacitación y conocimiento en temas de mejoramiento para los operarios especializados y de planta, deficiencia en el sistema de sugerencias por falta de implementación y compromiso de los empleados, alta tasa de productos defectuosos y falta de oportunidad en los tiempos de entrega justo a tiempo.

La simulación es una herramienta útil al momento de lograr las metas de las iniciativas del Lean Manufacturing, ya que incrementa la participación del personal durante el modelamiento conceptual del sistema, y proporciona un medio para probar una gran variedad de alternativas antes de su implementación (Pool et al, 2011). Después de realizar un análisis general de la información encontrada, los resultados de los papers más significativos en nuestro

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estudio se presentan en la Tabla 6; cabe resaltar que nuestro estudio no fue basado únicamente en estos papers, sino que estos han sido los que nos han brindado una completa visión de la metodología lean y su aplicación.

El estudio “Adapting lean manufacturing principles to the textile industry, Production Planning & Control: The Management of Operations”, George L. Hodge, (2011), indica que los beneficios más representativos al implementar Lean Manufacturing en una organización son:

- Creación de lotes de menor tamaño. - Reducción de inventarios de materia prima (hasta en un 50% en uno de los casos). - Tiempos de cambio reducidos (de 1.5 días a 45 minutos en uno de los ejemplos). - Mayor Producción (Al implementar 5s, una compañía obtuvo un incremento del 16% en un mes). - Reducción de inventario de productos terminados. - Aumento en los productos que pasaban los estándares de calidad en la primera evaluación, es decir,

reducción de reprocesos (de 53% a 80% en uno de los casos estudiados). Lean es una herramienta que da resultados que solucionan el problema que se aborda en este proyecto y también problemas secundarios que según Margaret Bruce et al. (2004) son representativos en empresas de la industria textil. Tabla 6: Resultados encontrados en los estudios principales

Estudio o Paper Área de enfoque Técnica estudiada Mejoras generales aplicando Lean

Dificultades

"Lean or agile: A solution for supply

chain management in the textiles and

clothing industry?",

Cadena de Suministro - Fábrica

Técnicas de Lean Manufacturing

Reducción de inventarios y en tiempos de espera, respuesta rápida a la

demanda.

Pronóstico de la demanda

"International manufacturing

strategies: experiences from the

clothing industry"

Automatización Estrategias de manufactura

Aumento en la eficiencia del tiempo

Altos costos de transporte y flujo

complejo de materiales

“Benchmarking about Lean Manufacturing in the textile sector in

Medellin”

Sector de confección en

Medellín, Colombia

Benchmarking: mejores prácticas de Lean para el

sector textil

Condiciones de trabajo, disminución de tiempos de

cambio de referencia, disminución en el tiempo

de paro de máquinas

Insuficiencias en la medición de los

procesos productivos.

“Design and development of a simulation-based

decision support tool to improve the

production process at an engineered wood

products mill”

Proceso de producción de

productos

Lean Manufacturing y simulación aplicadas en

conjunto

Medidas de desempeño con valores más altos y caso de implementación con mayores beneficios

para la empresa

Alto costo y utilización de

tiempo por parte de la cadena de suministro

“Lean manufacturing: context, practice

bundles, and performance”

Desempeño Operativo de la

planta

JIT, TPM, TQM y HRM La implementación de estas 4 técnicas contribuye

sustancialmente al desempeño operativo de

una planta de producción.

Técnicas implementadas no

daban los resultados esperados

Fuente: Autores

3. Objetivos

Objetivo General

Aplicar la metodología de manufactura esbelta en la empresa Rogalet y plantear mejoras en puntos críticos del proceso productivo del jean, con el fin de lograr un aumento en la productividad y una disminución de costos operativos de proceso.

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Objetivos Específicos

1. Determinar las variables críticas de la red de valor utilizando herramientas de Lean Manufacturing. 2. Desarrollar una simulación de eventos discretos en donde se evidencie el estado actual de la empresa. 3. Aplicar las herramientas del Lean que sean consecuentes con el modelo empresarial de la compañía y sus necesidades, con el fin de proponer alternativas que conlleven a mejorar la productividad de la empresa Rogalet. 4. Desarrollar una simulación de eventos discretos en donde se evalúe la implementación de las propuestas de mejora. 5. Realizar un análisis en el cual se evidencien los ahorros obtenidos al haber aplicado Lean Manufacturing en los principales procesos de la red de valor.

4. Desarrollo de Objetivos Específicos

Para el desarrollo de este capítulo se enuncian los objetivos específicos planteados en el presente Trabajo de Grado. En cada uno se presentará la metodología utilizada para cumplir con el objetivo y finalmente el resultado obtenido con su pertinente análisis.

4.1 Objetivo Específico 1: Determinar las variables críticas de la red de valor utilizando herramientas de Lean Manufacturing.

Para obtener una visión global e integral de la compañía y realizar un diagnóstico real de la situación actual, se ejecutó un taller de planeación estratégica con los directivos de la empresa, lo cual permitió desarrollar análisis del entorno utilizando matrices Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) estrategias cruzadas, DOFA ponderado y una matriz Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) las cuales se encuentran en el Anexo 4.1.A. Luego de entender los enfoques singulares de la organización y de las variables que indirectamente afectan al proceso, es necesario visualizar de una manera detallada el proceso de confección de jean. Para ello, se desarrolló un Value Stream Mapping (VSM) presentado en el Anexo 4.1.B con el fin de entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que el producto llegue al cliente. Al aplicar esta técnica se identificaron las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar el procedimiento necesario para eliminarlas. Dichas actividades son: • Espera por el lote: el proceso de corte toma 5.72 minutos, que representan el 26,40 % del tiempo estándar de

fabricación del jean. Sin embargo, algunas veces toma hasta un 30% de tiempo más por contingencias en las máquinas de corte.

• Actividades de preparación para corte: antes de efectuar el corte de tela, se debe extender papel kraft sobre la mesa en la que se llevará a cabo la operación con el fin de evitar deslizamientos de tela. Este proceso debe realizarse cada vez que se inicie un nuevo corte de tela, incurriendo así en altos tiempos de preparación.

Con base en el VSM del proceso actual se plantean los siguientes planes de mejora: ● Utilizar métodos de pronóstico de la demanda para producir de acuerdo al comportamiento del mercado y no

solamente teniendo en cuenta datos históricos. ● Implementar métodos para la planeación de la producción con el fin de ordenar lo necesario e intentar reducir

los sobrantes o faltantes, así como tener en cuenta un stock de seguridad y un punto de reorden. ● Cambiar la máquina de corte manual por una máquina de corte automática reduciendo así los desperdicios de

tela, de papel kraft, el tiempo de corte y el tiempo de alistamiento. En caso de no poder adquirir la máquina sugerida, se recomienda dotar la mesa de corte con una superficie antideslizante para dejar de utilizar el papel kraft y no perder tiempo cambiándolo cada vez que se inicie una nueva operación de corte.

Al utilizar de una manera adecuada el VSM y las herramientas de diagnóstico empresarial mencionadas anteriormente, fue posible tener un conocimiento de la empresa desde lo más general hacia lo particular, en donde a partir de una visión general de la compañía, seguido de un análisis detallado del proceso de confección del jean, se realizó un enfoque en las actividades principales de dicho proceso. Al tener claro este enfoque es posible conocer la ruta crítica del proceso a través de los diagramas de Técnica de Programación, Evaluación y Revisión (PERT) y PERT Time, los cuales se presentan en el Anexo 4.1.C. Con base en los diagramas anteriores, en la gráfica 1 se presenta el diagrama de bloques del proceso de confección del jean de la empresa Rogalet.

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Gráfica 1: Diagrama de bloques del proceso.

Fuente: Autores

Al conocer el proceso productivo del jean, es importante identificar los procesos clave que agregan valor al producto teniendo como premisa que “la competencia ya no es entre compañías, es entre cadenas de suministro” (Lockamy, Mc Kormack, 2007). Con base en lo anterior, es necesario conocer la red de valor de la empresa, ya que con esta herramienta empresarial es posible examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones, dividiendo la compañía en las actividades estratégicamente relevantes y así determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de la empresa. La red de valor proporcionará un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de la empresa Rogalet, logrando así diagnosticar la posición de la compañía con respecto a sus competidores. A continuación, en el diagrama 1 se presenta la red de valor de la empresa Rogalet.

Diagrama 1: Cadena de valor empresa Rogalet

Fuente: Autores

Al momento de evaluar la cadena de valor, es fundamental enfocarse en las actividades que estén directamente relacionadas con los proveedores y las relaciones con estos. Con base en lo anterior y al analizar la cadena de valor, se encontró que la actividad crítica de la red es: compras, publicidad y servicios. Dicha actividad es una actividad soporte la cual comprende la administración de órdenes de compra, activos fijos, servicios 3PL y evaluación de proveedores, siendo esta última la que más debe ser potenciada. Para lograrlo se recomienda seguir las instrucciones

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mencionadas en el e-book “La adopción de un enfoque basado en procesos” desarrollado por ISO tools, en el cual se mencionan los criterios fundamentales que se deben tener en cuenta para llevar a cabo este proceso. Dichas instrucciones se encuentran en el Anexo 4.1.D.

Al analizar de una manera adecuada el VSM se puso en evidencia que hace falta planeación a la hora de decidir la producción, por esta razón la actividad de preparación de orden de pedido que hace parte de logística externa es una actividad fundamental, ya que con ella no solo se pueden reducir los tiempos de espera por pedido, sino también la cantidad de inventario mensual. Para potenciar esta actividad se puede recurrir a un método de pronóstico de la demanda y planeación de la producción, facilitando la actividad y asegurando mayor precisión en lo que se ordena. Finalmente, según la Confederación Empresarial de Madrid, para que las empresas sean más competitivas es necesario crear compromiso con la innovación y las nuevas tecnologías. Por ende, el desarrollo tecnológico también es una actividad crítica para la empresa, ya que una mejora de la maquinaria y de tecnologías de la información puede verse traducida en un aumento circunstancial de la productividad (Domínguez Mario, 2003).

4.2 Objetivo Específico 2: Desarrollar una simulación de eventos discretos en donde se evidencie el estado actual de la empresa.

La simulación de eventos discretos es una herramienta de análisis de gran importancia en medio de las organizaciones. Es de gran utilidad para apoyar la toma de decisiones relacionadas con la planeación de la producción, los inventarios, el diseño de los sistemas de producción y sus cadenas de suministro (Guasch, Piera, 2003). Tiene como finalidad identificar sistemas en los que los eventos que cambian el estado del mismo ocurren en instantes espaciados en el tiempo. Gracias a esta herramienta es posible modelar muchos de los fenómenos que enfrentan los responsables de la administración de los procesos productivos en una empresa (Rico Muller, 1992).

La simulación de procesos ha llegado a ser una herramienta adecuada y oportuna de apoyo para el funcionamiento de los procesos industriales, ya que se sustituyen las situaciones reales por otras creadas artificialmente, lo que permite identificar los factores, variables y condiciones de proceso que puedan influir para la resolución de contingencias que afecten al proceso o al producto (Barrios William, 2017).

Para realizar los modelos de simulación, se siguieron normas y estándares previamente declarados junto con algunas restricciones de diseño, las cuales son explicadas a continuación:

4.2.1 Restricciones de diseño Para realizar una correcta simulación tanto del proceso productivo actual, como del proceso mejorado, se tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de diseño: 4.2.1.1 Espacio disponible en medio de la empresa. La empresa cuenta con un área de 423 metros cuadrados, los cuales están distribuidos de la siguiente manera: 135,24 𝑚! y 64,26 𝑚! para el área de confección de jean y camisa, respectivamente. 80 𝑚! para bodegas, 57,8 𝑚! para el área de terminado, 71,4 𝑚! destinados para oficinas y 14 𝑚! dispuestos para un punto de venta. El modelo de simulación fue construido bajo los parámetros de las dimensiones reales, tanto de las máquinas como de la infraestructura de la empresa, todo con el fin de acercarse lo máximo posible a la realidad de la compañía. 4.2.1.2 Compromiso por parte de los colaboradores para implementar Lean en la organización. El compromiso de los colaboradores será directamente proporcional al compromiso que la gerencia de la empresa demuestre. Es de vital importancia que la alta dirección ofrezca las condiciones básicas para la aplicación de Lean alineando y priorizando actividades. En la simulación es intangible el compromiso de los colaboradores, sin embargo, es una premisa fundamental para la correcta implementación del método. 4.2.1.3 Tiempo para la correcta implementación de Lean. El tiempo para una adecuada implementación de Lean Manufacturing en una organización es variable, ya que cada empresa tiene una situación actual diferente. Según Shah, R y Ward, P.T. (2002), el tiempo aproximado de implementación oscila entre 16 y 32 semanas. Dicha implementación inicia con un estudio general de la empresa y finaliza con un sistema de mejora continua en donde se busque cada día mejorar métodos, procesos y estándares. Sin embargo, para construir el modelo de simulación el tiempo de implementación no tiene rol alguno, aun así, en el Anexo 4.2.A se presenta el cronograma tentativo de implementación de Lean Manufacturing en la empresa Rogalet.

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4.2.1.4 Temporalidad de la demanda/producción. La producción promedio mensual en la compañía son 1850 jeans con contingencias de un 3% ya que los estándares en el proceso de control de calidad son elevados. La producción puede ser mayor o menor dependiendo la temporada. Por ejemplo, en noviembre y diciembre -los meses de mayor demanda- la producción mensual alcanza los 5.000 jeans, en este caso, se remiten a satélites que suplen el excedente del lote que se necesita, siguiendo como parámetro la excelente calidad que maneja la organización. Con base en las contingencias y en la tasa mensual de producción, se fijaron 9,90 jeans/hora en el área de terminado y 9,60 jeans/hora en el área de bodega. De acuerdo a los parámetros hay un 97% de la producción pasa directamente a bodega y un 3% restante permanece en área de terminado para corregir los posibles errores identificados en cuanto a la calidad. Teniendo en cuenta que son 9,6 jeans/hora, la jornada laboral de ocho horas, cinco días hábiles de trabajo y que se toma un mes sin días festivos, se obtiene una tasa mensual de producción de 1536 jeans/mes con una incertidumbre de más o menos el 1,03%. 4.2.1.5 Desperfectos en la producción o falla en la maquinaria. Rogalet es una empresa muy apetecida por los clientes y es una marca líder en el sector, ya que tiene como premisa la excelente calidad del producto. En el proceso de confección la supervisión y el control de calidad son una constante, ya que buscan reducir indicadores de productos defectuosos. Según el jefe de control de calidad de la empresa, actualmente el 3% de la producción mensual cuenta con algún tipo de desperfecto. Con base en la información anterior, en la corrida de simulación se tomó en cuenta el 3,03% de eventualidades. Por ende, si por hora se producen 9,9 jeans, el 96,96% del lote de producción es almacenado en la bodega. Dicha información se constata en la Ilustración 5. 4.2.1.6 Días de trabajo, teniendo en cuenta días festivos. Esto afectará el tiempo de simulación. La corrida de simulación del proceso actual de la empresa fue realizada para un día hábil de trabajo. Se tuvieron en cuenta las pausas activas que se realizan a las 10:00 am y 3:00pm, cada una con una duración de quince minutos. También se tuvo en cuenta la hora de almuerzo de los colaboradores que es de 13:00 a 14:00. Con base en las restricciones de tiempo descritas anteriormente, en la ilustración 4 se muestra el nivel de producción diario de la empresa Los días de trabajo en Rogalet dependen de la cantidad de demanda del producto que se tenga. En temporada baja (Enero a Octubre) se trabajan cinco días a la semana. Sin embargo, en temporada alta (Noviembre-Diciembre) se llegan a trabajar los siete días de la semana. La simulación muestra el nivel de producción en temporada baja, ya que el 83,33% del año se sigue este nivel de producción. Teniendo en cuenta 15 días de vacaciones en el mes de enero, y que solamente se trabajan sábados y domingos los meses de noviembre y diciembre, a continuación, en la tabla 8 se presenta el nivel de producción para el 2018: Tabla 7: Días hábiles de trabajo mensual.

Fuente: Autores Como se mencionó anteriormente la simulación fue realizada para un día hábil de trabajo, ya que si se hubiera realizado para un año tendría un tiempo de corrida bastante elevado. Cabe resaltar que Flex-Sim no siempre indicará un mismo valor como resultado, es decir, debido a que cada corrida de simulación seguirá parámetros de distribuciones normales -y no uniformes-, no siempre se obtendrá el mismo dato, por lo cual serán datos cercanos al óptimo.

Mes Días Hábiles de Trabajo

Enero 10 Febrero 20 Marzo 19 Abril 21 Mayo 21 Junio 19 Julio 20

Agosto 21 Septiembre 20

Octubre 22 Noviembre 30 Diciembre 30

Tabla 8: Relación tasa de producción.

Tasa de producción hora: 9,6 jeans/hora Producción diaria: 76,8 jeans/día Prod. mensual promedio 1619,2 jeans/mes Producción anual: 19430 jeans/año Fuente: Autores

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4.2.1.7 Tamaño de la cola de producción. Los cuellos de botella se presentan ya que hay algunas operaciones que son realizadas más rápido que las subsiguientes, generando así colas en el lote de producción. Para el desarrollo de la simulación se tomó el promedio de las mediciones realizadas para cada uno de los puestos de trabajo (Anexo 4.2.B) y se evidenció que las principales colas se generan en el proceso de armar trasero, armar delantero y filetear. 4.2.2 Normas y estándares Con base en las restricciones anteriores y considerando las normas declaradas en el anteproyecto, para el desarrollo de la simulación del proceso actual y del proceso mejorado se tuvo como guía a Banks (2015). La metodología de este autor tiene como base fundamental la teoría planteada por autores como Shannon (1975), Gordon (1978) y Law & Kelton (2000). A continuación, en el diagrama 2 se presenta la serie de pasos seguidos para el correcto desarrollo de la simulación tanto del proceso actual como del proceso mejorado. La explicación de cada uno de los pasos de esta metodología se presenta en el Anexo 4.2.C. Diagrama 2: Diagrama de decisión para guiar un estudio de simulación

Fuente: Banks (2015) Por otro lado, como estándar para la posible implementación de la metodología, se tomó como referencia lo planteado en el estudio: “Adapting lean manufacturing principles to the textile industry”, George L. Hodge, Kelly Goforth Ross, Jeff A. Joines & Kristin Thoney (2011), ya que es un modelo de implementación de Lean realizado a once empresas textiles por el College of Textiles de North Carolina State University. Dicho modelo y su explicación se encuentra en el Anexo 4.2.D. Teniendo en cuenta las normas y estándares expuestos anteriormente, junto con la declaración y restricciones de diseño, se desarrolló un modelo de simulación de eventos discretos que muestra el proceso actual para la confección del jean en la empresa Rogalet. Para determinar el tipo de distribución a utilizar se tuvo en cuenta que se diagramaría un proceso de materia prima que no siempre es constante, es decir, la máquina de corte solo necesita tela cuando se inicia un nuevo proceso de confección, por lo que no es necesario que siempre haya una alimentación de la misma. Por lo anterior no se tuvo en cuenta una distribución uniforme, sino más bien una distribución normal con un intervalo de confianza del 95%. La distribución exponencial también fue descartada ya que, de considerarla, se supondría que la máquina de corte está siendo siempre alimentada por tela y obviaría el hecho de que el trabajo que se realiza en la empresa es sobre lotes de pedido. Cabe resaltar que, para mayor exactitud en la simulación actual, se siguieron los parámetros establecidos por la empresa en la hoja de ruta del producto. Dicha hoja de ruta se encuentra en el Anexo 4.2.E y es una explicación detallada de los pasos a seguir en el proceso de confección de jean, junto con las máquinas que intervienen en el proceso. De acuerdo con la información presentada anteriormente, a continuación, en la ilustración 3 y 4 se observan los datos obtenidos en la simulación del proceso de confección actual de jean.

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En la ilustración 5 se presenta la simulación actual del proceso con sus respectivas conexiones. Por otro lado, tomando como parámetros los lineamientos del numeral 4.2.1.6 Días de trabajo, en la ilustración 6 se presenta el horario programado en medio de la corrida de simulación. Ilustración 5: Conexiones de la simulación actual del proceso

Teniendo en cuenta las restricciones y los datos reales de producción, en las ilustraciones 7 a 10, se presentan los datos obtenidos de las colas para la máquina cerradora, el camión, la materia prima y cola 1, respectivamente:

Según la ilustración 7, la cola de la cerradora tiene un tráfico de entrada de 228 unidades de tela y 109 de salida. Estas unidades de tela irán ensamblandose poco a poco a la línea productiva del jean.

Ilustración 3: Nivel de producción diario

Fuente: Simulación FlexSim

lustración 4: Producción actual de jeans por hora

Fuente: Simulación FlexSim

Ilustración 6: Timetable simulación proceso actual

Fuente: Simulación FlexSim

Ilustración 7: Cola Cerradora

Ilustración 8: Cola Camión

Ilustración 9: Cola acople MP

Ilustración 10 : Cola 1

Fuente: Autores

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El 52,19% restantes corresponden a partes pendientes para procesar y al cabo de 8 horas de trabajo terminaron en cola listas para la operación. Por otra parte, en la ilustración 8 se observa que al finalizar la jornada laboral hay 89 jeans listos para ser despachados. La ilustración 9 correspondiente a la cola de acople para materia prima, muestra una entrada de 360 partes y la salida de las mismas 360, indicando que todo el material que se alista para la producción diaria se utiliza. En la cola 1, el 64,06% de las partes ingresadas sale al proceso obteniendo así un contenido máximo de 130 partes de las cuales permanecen represadas 129, esto indica que siempre esa cola está trabajando de manera constante durante la jornada.

Cabe resaltar que para permitir que la simulación fuera lo más próxima a la realidad, se fijó la demanda mensual con el histórico de ventas de la compañía, también se tomaron los tiempos observados de cada una de las máquinas que intervienen en el proceso (Anexo 4.2.B), y estos se programaron para cada una de las máquinas participantes en la confección del jean. Lo anterior se hizo con el fin de tener un dato certero de producción simulado con base en el tiempo estándar real, obteniendo así la mayor aproximación posible. De igual manera, para permitir que la simulación no fuera de un solo mes sino pudiera tener históticos de varios meses.

4.3 Objetivo Específico 3: Aplicar las herramientas del Lean que sean consecuentes con el modelo empresarial de la compañía y sus necesidades, con el fin de proponer alternativas que conlleven a mejorar la productividad de la empresa Rogalet.

Lean Manufacturing es un “modelo de gestión enfocado en la creación de flujo para poder entregar el máximo valor a los clientes” (Hodge, Goforth, Joines & Thoney, 2011). Al aplicar este modelo de gestión en la empresa Rogalet, se busca una creación de flujo enfocada en la reducción de siete desperdicios en el proceso de confección del jean utilizando la mínima cantidad de recursos. Para el desarrollo de este numeral se identificaron cada una de las mudas presentes en la empresa, las herramientas Lean para minimizar dichos desperdicios, y los resultados esperados en medio de la compañía. Cabe resaltar que con base en el panel de expertos y de acuerdo a lo mencionado en la justificación y planteamiento del problema, se hará un especial énfasis en las mudas de esperas y movimientos innecesarios, pues representan la mayor preocupación para la junta directiva de la empresa.

4.3.1 Sobreproducción “La muda de sobreproducción se define en producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario” (Padilla, 2010). En los talleres de planeación estratégica, las directivas de Rogalet afirmaron que buscando minimizar costos de producción, se fabrican grandes lotes que se almacenan en bodega hasta que el mercado los demande. No obstante, esta práctica es un claro desperdicio, ya que se utilizan recursos financieros, de mano de obra y materias primas, los cuales pudieron haber sido destinados a otras actividades más necesarias. Con base en la teoría de T. Early (2012) y Padilla (2010) se analizó el proceso productivo del jean, en donde se identificaron las causas principales por las que en la compañía hay sobreproducción: hay una lógica “just in case”, no hay una planificación de la producción, y hay una distribución de la producción que no está equilibrada en el tiempo.

Con el fin de mitigar está muda presente en la compañía, es importante definir un modelo de producción con base en pronósticos de demanda, ya que esto evitaría producir “just in case” y se produciría de acuerdo al histórico de ventas. En la empresa, las facturas de ventas son utilizadas solamente para llevar un registro, sin embargo, no se realizan pronósticos de demanda, sino que la producción está basada en la suposición de cuánto podrían llegar a vender. Por otro lado, una introducción a programas “pull” que sean enfocados a los clientes a través de la herramienta Just in Time, asegurará que los productos sean fabricados cuando sean necesarios. Una correcta implementación de este sistema permite identificar de una manera más sencilla los cuellos de botella, tomar medidas correctivas para cada una de las estaciones identificadas y adaptarlas al ritmo de la línea de producción con base en el Takt Time.

4.3.2. Espera La espera se define como “el tiempo durante la realización del proceso productivo en el que no se añade valor al producto” (Padilla, 2010). Este despilfarro es visible por falta de materias primas, mantenimiento mal planificado, desajustes en el Takt Time, y cualquier otra ocasión en las que un colaborador o una máquina no pueden trabajar por faltas. Esta muda se centra en los cuellos de botella, en los cuales se genera un retraso en el proceso productivo ya que una actividad va más rápido que la que le sigue. Las razones principales por las que la espera se da en medio de

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la organización son: un proceso desequilibrado, falta de mantenimiento preventivo a las máquinas, largo tiempo de alistamiento, mala planeación de la producción y problemas de calidad en los procesos anteriores. Con base en el diagrama PERT Time (Anexo 4.1.C) se identificaron los principales cuellos de botella presentes en el proceso de manufactura del jean, los cuales fueron determinados por tener una holgura diferente a 0,00. Las actividades que presentan retrasos son: armar trasero, inspección trasero, filetear bolsillos y embolsillar. Dichas actividades se realizan en la máquina cerradora y fileteadora.

Al tener una excelente planificación de la producción y una mejor organización de los puestos de trabajo, se podrían eliminar estas pérdidas de tiempo. Al utilizar el Sistema Single Minute Exchange of Die (SMED), sería posible aumentar la flexibilidad de la compañía para responder mejor a la demanda del mercado, debido a la notable reducción en el tiempo de alistamiento con el fin de mantener un órden estandarizado. El anterior sistema se encuentra en el Anexo 4.3.A. y permite entender que para Rogalet lo más recomendable es mejorar la flexibilidad del proceso con el fin de mantener un orden estandarizado, ya que al aumentar la capacidad del proceso, la empresa se vería corta en su capacidad instalada operativa trayendo inconvenientes en un aumento circustancial de los cuellos de botella y la entrega oportuna de órdenes de compra.

Por otra parte, a través de un orden y categorización de los implementos utilizados para la confección del jean, el método 5S (Anexo 4.3.B) permitirá tener un mejor control visual y un orden adecuado en los puestos de trabajo, con el fin de mejorar de la productividad y disminución de tiempos de proceso.

4.3.3. Transporte: “La muda de transporte consiste en eliminar cualquier movimiento innecesario de productos y de materias primas, ya que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido a la cadena de valor del producto” (Shah, R., Ward, P.T., 2002). El transporte tanto de producto en proceso como de producto terminado tiene costos asociados que a gran escala pueden representar valores significativos en medio de la compañía. Está muda es visible en Rogalet debido a una inadecuada distribución en la planta y la falta de flujo continuo del producto. En el diagrama de recorrido del proceso actual (Anexo 4.3.C) se evidencia que el 35% del tiempo de proceso corresponde a transportes a lo largo de la empresa. Lo anterior representa una oportunidad de mejora debido a que se busca eliminar o disminuir las fuentes de desperdicios o mudas en el proceso de fabricación del jean. Cabe resaltar que el transporte no añade valor al producto final, pero sí consume tiempo. Con el fin de disminuir el transporte en el proceso se propone una redistribución de planta en donde se preste especial atención a la máquina fileteadora debido a que es utilizada en dos etapas del proceso y al ubicarla estratégicamente sería posible conseguir una reducción en la distancia recorrida durante la fabricación del jean, esta máquina se encuentra en el área de ojalado y es utilizada durante las operaciones 2 y 7. Por otro lado, el diagrama de flujo actual (Anexo 4.3.C.1) se permite entender la cantidad de transportes presentes en el proceso y la manera en la que estos impiden el flujo continuo de las operaciones en la fabricación del jean. Los transportes representan el 36% de las actividades realizadas durante el proceso e implican un desplazamiento de 82,99 metros recorridos, esto equivale a recorrer la empresa de un extremo a otro 4 veces. Esto muestra un claro desperdicio y evidencia una vez más la importancia de trabajar en las mudas para evitar partes del proceso que no agreguen valor Se ha definido una estrategia para limitar el transporte en medio de la compañía, la cual consiste en disponer las máquinas involucradas en el proceso de confección del jean, siguiendo un flujo lógico de las operaciones de acuerdo a un diagrama de flujo y de recorrido que siga los parámetros del proceso, pero que minimice el transporte entre operaciones. Al observar el diagrama de flujo propuesto Anexo 4.3.D se logra una reducción de la distancia recorrida en un 62%, esto equivale a un ahorro del 57,14% (en minutos) utilizados para mover el producto en proceso de un punto de la operación a otro. Esta reducción permite que el tiempo de ciclo se reduzca y que puedan producir más unidades en una jornada laboral. Este incremento en la producción será evidenciado en la simulación del modelo propuesto.

Con base en lo anterior se presenta el diagrama de recorrido propuesto (Anexo 4.3.D.1), en el cual se reducen los transportes y pasan de ser el 35% del proceso a ser el 26%. Adicionalmente se consigue una reducción en la distancia recorrida por el producto en proceso. Esa reducción es de 50,44 m (61,52%), esta reducción repercutirá en la cantidad de unidades producidas y se evidenciará en la simulación del modelo propuesto. Los cambios fueron obtenidos mediante la redistribución de las máquinas involucradas en el proceso, poniendo especial atención en la ubicación de la máquina fileteadora que es en donde se realizan las operaciones 2 y 7.

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Uno de los puntos clave al minimizar transportes en el proceso de confección del jean, es que implícitamente se está obteniendo una reducción en el transporte de las otras prendas que siguen la misma ruta para su confección. Estas prendas son los pantalones, leggins y sudaderas. A continuación en la Ilustración 10.1 se presenta el diagrama de recorrido de los productos principales que confecciona la empresa:

Ilustración 10.1: Diagrama recorrido productos principales

Fuente: Autores

El diagrama anterior permite observar en rojo la ruta que siguen los pantalones, jeans y sudaderas, y en azul se observa el proceso que siguen las camisas, camisetas, busos y blusas. Con base en lo anterior se debe tener en cuenta que aunque la redistribución de planta se realizó enfocada al proceso de producción del jean, su resultado también influye en el proceso de los demás pantalones y sudaderas, previeendo así un cambio repentino en la demanda, haciendo visible que la mejora realizada a la reducción de tiempo en las operaciones y en la máquina fileteadora contribuye con los demás productos.

4.3.4.Sobreprocesamiento “El sobreprocesamiento ocurre cuando se realizan actividades de trabajo que no agregan valor al producto final. El mayor problema que presenta esta muda es la pérdida de tiempo que representa ejecutar tareas que son innecesarias”(Shah, R., Ward, P.T., 2002). A pesar de que el proceso de fabricación del jean no se encuentra estandarizado, en Rogalet no se realizan trabajos extras sobre el proceso, por lo cual esta muda no es evidente. Sin embargo, al realizar una estandarización del proceso que se muestra en el Anexo 4.3.E es posible disminuir las inspecciones de calidad, logrando así reducir el tiempo estándar de fabricación. 4.3.5. Exceso de Inventario Esta muda “se presenta cuando el inventario de materias primas, material en proceso y producto terminado sobrepasan los requerimientos de los clientes” (Hodge, Goforth, Joines & Thoney, 2011), lo que representa un costo adicional para la empresa ya que no se aprovecha de manera adecuada el espacio de la bodega, adicionalmente se corre el riesgo de que la mercancía sufra algún daño o de que no se venda. Al analizar el proceso productivo del jean y a través de varias reuniones de planeación estratégica con los directivos de la empresa, se encontraron las siguientes causas por las que la compañía presenta exceso de inventario: no se maneja una planificación de la producción, no se tiene definido el número de unidades que conforman el stock de seguridad y no se conoce la fluctuación de la demanda. Para dar solución a esta muda es necesario establecer un modelo de producción basado en registros históricos de unidades producidas, en donde se tenga en cuenta la cantidad de unidades que fueron vendidas para reducir al mínimo el stock de seguridad. Adicionalmente, al establecer un modelo de producción Just in Time las unidades que van a inventario se verán reducidas en gran medida, mejorando el nivel de inventario sin afectar el nivel de servicio. Otra herramienta para disminuir el exceso de inventario es realizar un VSM, en donde se cuantifique el inventario requerido en cada una de las partes y se tomen decisiones pertinentes con base en la información obtenida.

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Al mitigar esta muda se logrará aprovechar de una mejor manera el espacio reducido con el que cuenta la bodega, logrando un menor tiempo a la hora de buscar una talla o modelo de jean, disminuyendo así, tiempos de espera y obteniendo un mayor control sobre el inventario. 4.3.6.Movimientos Innecesarios “Todo movimiento innecesario de personas o equipo que no añada valor al producto es un desperdicio” (Padilla, 2010). En Rogalet el exceso de movimientos se debe a los movimientos repetitivos que realizan los colaboradores para acomodarse en su puesto de trabajo y adoptar una posición cómoda, también por una mala disposición de los puestos de trabajo, una falta de estandarización de los procesos y falta de orden, limpieza y organización en medio de la compañía. Para mitigar esta muda es necesario estandarizar el proceso, de tal manera que todos los colaboradores sigan una serie de pasos establecidos en donde los movimientos que realicen sean los necesarios. Mediante un estudio de los puestos de trabajo (Anexo 4.3.F) se determinó que en las cuatro fases principales del proceso de confección del jean se requieren cambios urgentes y/o un rediseño de la tareas. Por otro lado, al aplicar las 5’s (Anexo 4.3.B) se logra eliminar el exceso de herramientas y objetos que no aportan al proceso y se consigue espacio adicional en el puesto de trabajo, con el fin de mantener el órden en la empresa y en el proceso de producción. Por otra parte, se logró hacer más eficiente el proceso, ya que las herramientas estarán dispuestas de tal manera que el colaborador no tendrá que invertir tiempo buscándolas. 4.3.7. Defectos Cada vez que aparecen imperfecciones se incurre en costos adicionales debido a la reelaboración de la parte, estos costos se traducen en desperdicio de tiempo, recursos y dinero. Los defectos no deben llegar al consumidor por lo que deben ser tomados como una pérdida. Aunque en Rogalet se tiene un control de calidad, se presentan rechazos y defectos. Las causas de esto son:

● Movimientos innecesarios. ● Fallos humanos.

● Maquinaria no adecuada. ● Proceso productivo mal diseñado

Para mitigar esta muda se realizó una estandarización del proceso para lograr que los procesos de producción se realicen de la misma forma bajo los mismos parámetros de control. Al utilizar poka-yoke (Anexo 4.3.G) se permitirá la implementación de sistemas a prueba de errores en medio de la empresa, contribuyendo así a lograr ventajas competitivas y formar un personal con mejores habilidades, ya que cuando un colaborador comprende lo que significa prevenir errores, puede detectarlos más fácilmente e idear maneras de evitarlos. Finalmente se puede ver una reducción de variaciones debido a que al eliminar una parte importante de los errores, también elimina los defectos que estos causan. Tras aplicar todas estas herramientas el resultado esperado es que el porcentaje de unidades defectuosas se reduzca. Para tener un control sobre esto, el KPI principal será % de rechazos el cual es explicado en el capítulo 5.1.

4.4 Objetivo Específico 4: Desarrollar una simulación de eventos discretos en donde se evalúe la implementación de las propuestas de mejora.

La simulación del proceso de confección actual permitió conocer a fondo variables como la tasa de producción, tiempo de proceso, cuellos de botella, entre otras. Con base en dichos resultados y analizando el diagrama de flujo, diagrama de recorrido y diagrama PERT, se realizó un nuevo panel de expertos con los directivos de la compañía para socializar y analizar los resultados para obtener oportunidades de mejora. Para ello se realizó una lluvia de ideas en donde la pregunta principal era: con base en el análisis de los diagramas y de la simulación, ¿cómo es posible mitigar los problemas vistos en medio del proceso? Al obtener las ideas por parte de la junta directiva, estas fueron acotadas teniendo en cuenta las restricciones operativas, de superficie y económicas que presenta la organización, obteniendo así las oportunidades de mejora más viables en medio de Rogalet. Dichas mejoras son:

• Contratar una persona adicional para que haya dos colaboradores en la fileteadora. • Otorgar talleres de capacitación al encargado de la cerradora con el fin de disminuir el tiempo de proceso. • Realizar mantenimiento preventivo a las máquinas cada tres meses para evitar paradas en la producción. • Cambiar las sillas actuales de los colaboradores por sillas ergonómicas especiales para la labor.

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Es de gran importancia mejorar el clima organizacional para lograr un aumento de la productividad en medio de los colaboradores (Baer, Freese, 2002), por ende las oportunidades de mejora no fueron netamente operativas, sino también orientadas al aumento del ambiente laboral. A continuación, en la ilustración 11 se presenta la simulación del proceso mejorado con sus respectivas conexiones, mientras que en la ilustración 12 se muestra la tasa de producción diaria al aplicar las mejoras en el proceso de confección del jean.

Ilustración 11: Conexiones de la simulación. Proceso mejorado

Al comparar el modelo actual de producción con el modelo propuesto, se observa un aumento de 9,44% de jeans en bodega y del 10% de jeans en terminado. Dicho aumento se logró ya que:

• La máquina fileteadora redujo su tiempo de proceso en un 50% debido a la implementación de un colaborador adicional.

• Al brindar talleres de capacitación al colaborador de la máquina cerradora, e instarle a mantener un puesto de trabajo ordenado siguiendo el sistema Andon, se obtuvo una reducción en el tiempo de proceso.

A continuación, en las siguientes ilustraciones se presentan los valores obtenidos para las colas en el sistema propuesto para la producción

Ilustración 13: Cola Cerradora

Fuente: Simulación FlexSim En la ilustración 13 se presentan los datos en la cola de la cerradora, obteniendo una salida de 126 unidades. La ilustración 14 permite entender que el camión despachará 106 unidades de jean al finalizar el día. Al observar los datos en la corrida de simulación propuesta, se observa que en el proceso mejorado desaparecen dos colas: cola 1 y acople materia prima. Estas colas ya no son visibles en el proceso gracias a la redistribución de planta realizada, el mejoramiento del flujo de material y la cultura Lean implementada en la organización. La cola de acople cerradora se mantiene, ya que la máquina dos agujas no tiene la capacidad para incrementar su eficiencia; sin embargo, gracias al aumento de la producción general en la empresa se logra ver una disminución del 0,661% en la cola.

Ilustración 14: Cola Camión

Fuente: Simulación FlexSim

Ilustración 12: Tasa de producción diaria

Fuente: Autores

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Cabe resaltar que se realizó una simulación colocando una nueva máquina dos agujas, sin embargo, solo se veía un aumento del 20% y los cuellos de botella seguían siendo persistentes en otras partes del proceso debido a la falta de espacio en la organización. Por lo anterior no se contempló como mejora final, pues la relación costo beneficio al adquirirla no era significativa.

4.5 Objetivo Específico 5: Realizar un análisis en el cual se evidencien los ahorros obtenidos al haber aplicado Lean Manufacturing en los principales procesos de la red de valor.

4.5.1 Mejoras en VSM. De acuerdo con el VSM actual de Rogalet (Anexo 4.1.B), cada dos semanas se inicia una orden de pedido al proveedor con la cantidad suficiente de material para confeccionar en promedio 770 jeans. Mensualmente se fabrican 1536 jeans independientemente de la demanda que tenga el producto, sin embargo, en los meses que no se vende la totalidad de jeans fabricados, estos se almacenan en la bodega esperando ser vendidos. Lo anterior genera un incremento en el inventario que, aunque se reducirá drásticamente en temporada alta de ventas, pero habrá generado como consecuencia altos costos de mantener inventario durante el tiempo que haya estado represado. Al utilizar herramientas para la estimación de la demanda, será posible determinar el punto de reorden y la cantidad, de esta manera, se reduce el inventario pues habrá una estimación para minimizar los sobrantes. A continuación, en la tabla 9 se presentan las mejoras para la empresa a raíz de la comparación entre el VSM actual y propuesto. Tabla 9: Comparación VSM actual y propuesto

Fuente: Autores

4.5.2 Mejoras en la simulación Teniendo en cuenta las restricciones financieras y de espacio que tiene la compañía, las mejoras en la simulación del proceso de producción del jean fueron significativas. Se obtuvo un incremento de jeans del 9,43% en el área de bodega y un aumento del 10% en el área de terminado. Lo anterior impacta los costos de la siguiente manera:

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Cabe resaltar que el cálculo de la producción se realizó teniendo en cuenta los días hábiles de trabajo para cada mes, siguiendo las restricciones del numeral 4.2.1.6 Días de trabajo. Por otra parte, de acuerdo con el estado de resultados de los dos años anteriores la ganancia neta debido al aumento de productividad corresponde a un 8,871% adicional.

En cuanto a la disminución de las colas, la cola de la cerradora presentó una mejora de 0,61% en cuanto a su capacidad productiva y una reducción del 0,66% en la cantidad de material que queda en cola al cabo de una hora. Por lo anterior y las mejoras en la estructuración del proceso se es visible un aumento del 19% en la cantidad de producto que está en la cola del camión listo para despacho. Del mismo modo se logró una reducción de tiempo del 50% en la máquina fileteadora gracias a la contratación de una persona adicional que hace que el proceso sea mucho más eficiente. Dicha contratación se ve traducida en un costo anual para 2019 de $11.101.776.

4.5.3 Mejoras en planeación estratégica.

Al aplicar las mejoras propuestas en medio de la compañía son visibles nuevos cambios corporativos en la organización. Dichos cambios son descritos en las matrices de planeación estratégica nuevas, las cuales son visibles en el Anexo 4.5.B. Cabe resaltar que las oportunidades de mejora de la empresa pasarían de ser metas a largo plazo, de alto costo y superficiales, a objetivos concretos y seleccionados basados en un análisis del proceso productivo y del comportamiento de la empresa.

Con los resultados obtenidos gracias a las herramientas de Lean Manufacturing, se concretaron oportunidades de mejora puntuales como la planeación de la producción y la estimación de la demanda, las cuales son de alto impacto para la empresa, ya que además de facilitar la aplicación de la herramienta just in time, brindan información suficiente a la compañía para tomar decisiones y mejorar la planeación de la producción.A través de la aplicación de Lean Manufacturing fue posible explotar los atributos de Rogalet para convertir las debilidades en fortalezas. Además, implementando algunas de las estrategias de la matriz DOFA inicial, como la toma de decisiones descentralizada, se redujeron ineficiencias en el proceso de toma de decisiones.

En el estado actual de la empresa, las fortalezas están relacionadas únicamente con elementos externos al proceso productivo. Sin embargo, luego de aplicar Lean Manufacturing, la compañía mostraría fortalezas internas, relacionadas directamente con el sistema de producción, clima organizacional y reducción en desperdicios.Gracias a la implementación de Lean Manufacturing, la empresa puede enfocarse en las amenazas externas, ya que las debilidades internas mejorarían considerablemente.

5. Resultados A partir de la aplicación de diferentes herramientas de Lean manufacturing se logró identificar oportunidades de mejora que van desde cambios en la cultura organizacional, hasta cambios en la forma en la que se realiza el proceso productivo. Dentro de los cambios en la cultura organizacional que se espera obtener aplicando a lo largo del tiempo las 5’s (Anexo 4.3.B) se encuentran:

PROCESO ACTUAL

PROCESO MEJORADO

Tasa de producción: 9,6 jeans/hora Tasa de producción: 10,6 jeans/hora

Producción diaria: 76,8 jeans/día

Producción diaria: 84,8 jeans/día

Producción anual: 19430 jeans/año Producción anual: 21454 jeans/año

Aumento de Producción: 2024 jeans/año

Costo Promedio de Jean: $40.000 pesos

Ganancia Neta: $80.960.000

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ü Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado

ü Eliminar las pérdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes).

ü Reducir el número de materiales con defectos y materiales perdidos. ü Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar más seguro para el trabajador. ü Mayor productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador. ü Aumentar la vida útil de las maquinas al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. ü Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminación. ü Facilitar el acceso rápido a elementos indispensables que se requieren para el trabajo. ü Ayuda a mejorar la presentación de la planta, logrando mostrando orden, responsabilidad y compromiso

con el trabajo De igual forma, al haber aplicado Kaizen (Anexo 4.5.C) y realizar el análisis de las mudas visibles en la organización, se propone cambiar la mentalidad de producir ‘just in case’y empezar a adoptar un modelo de producción en donde se tenga en cuenta Andon y KPI’s. Es por esto que se propone el uso de un dashboard (Anexo 5.1.B) que permita llevar control visual de los resultados de la empresa por medio del uso de gráficos y de semáforos de alerta en donde: Verde: Las cosas están bajo control. Amarillo Se debe tener precaución y es necesaria la atención en el proceso. Rojo: Las operaciones se están haciendo de una manera inadecuada y se requiere atención inmediata. En este dashboard se puede encontrar el registro histórico de unidades producidas y rechazadas desde el 2017 hasta la actualidad, la relación ingreso vs utilidad, % de unidades rechazadas y % nivel de servicio. Dentro de los resultados del dashboard se encuentra una propuesta de método de producción para el 2019, el cual se encuentra en el Anexo 4.5.D Luego de haber identificado oportunidades de mejora haciendo uso de los análisis del diagrama de recorrido actual (Anexo 4.3.C), el diagrama de flujo actual (Anexo 4.3.C.1) y el diagrama PERT (Anexo 4.1.C), en donde se evidencia que la operación de filetear representa un cuello de botella crítico, se propone una redistribución de planta que se evidencia en el diagrama de recorrido propuesto (Anexo 4.3.D.1). Esta redistribución fue realizada enfocándose en la ubicación de la máquina de fileteado, consiguiendo una reducción del 33,33% en los transportes, junto con una reducción del 61,52% en la distancia recorrida y 57,14% en minutos utilizados para mover el producto en proceso desde un punto de la fábrica hacia otro. Finalmente, observando la simulación tanto del proceso actual como del proceso propuesto, y teniendo en cuenta el análisis de las colas que se generan, se detectó que es posible disminuir el tiempo de procesamiento de la máquina de fileteado en un 50% mediante la incorporación de un colaborador adicional. Las mejoras obtenidas haciendo uso de las diversas herramientas se ven reflejadas en un incremento en la tasa de producción del 10,4%, lo que se traduce en un ingreso neto de $80.960.000 al año.

5.1 Indicadores Dentro de la propuesta de mejoramiento contínuo se plantea el uso de indicadores que permitirán llevar un control cuantificable en los resultados de la empresa y de esta manera poder realizar mejoras en donde sea necesario, siguiendo la premisa Lean de mejora contínua.

ü % Costo operacional: Representa el porcentaje de dinero que fue utilizado para desarrollar la operación de la empresa respecto al ingreso total.

ü % Utilidad: Representa el porcentaje de dinero que dejó de utilidad la operación de la empresa respecto al ingreso total.

ü % Rechazos: Para llevar un control estricto sobre la calidad con la se fabrican los productos se propone utilizar un indicador de rechazos que evidencie la cantidad de unidades defectuosas respecto al total de unidades fabricadas. Actualmente se considera que el rango aceptable de rechazos está entre 2,5% y 3,5%

ü Nivel de servicio: El nivel de servicio representa el porcentaje de ordenes de pedido que fueron satisfechas en un mes. Este indicador será especialmente representativo para Rogalet ya que le permitirá conocer el porcentaje de ventas perdidas y adicionalmente establecerá una base para la planeación de la demanda.

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ü Se estableció junto con las directivas de la empresa que los valores de nivel de servicio superiores al 95% se considerarían adecuados, valores entre 85% y 95% serían aceptables y que valores inferiores al 85% serían motivo de alarma. A continuación, se evidencia el costo de oportunidad para los porcentajes mencionados, este costo se calculó haciendo uso de la demanda estimada mensual y representa el valor en dinero y en unidades de los productos que no estaría vendiendo por tener dichos porcentajes de nivel de servicio.

Nivel de servicio Costo oportunidad ($/mes) Unidades mensuales

95% $ 3.400.000 85

85% $ 10.200.000 255

Adicionalmente, se muestran los resultados del nivel de servicio del periodo comprendido entre Octubre y Diciembre del año 2018 para los modelos actuales y propuesto

Tabla 10:KMC

Fuente: Autores

En la tabla 10 se evidencia una mejora en promedio del 5,8% del nivel de servicio en el modelo propuesto respecto al modelo actual. Para determinar el nivel de servicio del modelo propuesto se utilizó el incremento en la tasa de producción obtenido a través del modelo de la simulación y se mantuvo la misma demanda estimada que para el caso actual.

- % Eficiencia: Este indicador se encarga de medir cómo va la producción respecto a la meta de unidades a producir que se estableció para cada mes, con el fin de brindar resultados semanal y mensualmente. La utilidad de llevar un registro de la eficiencia es saber si se debe ajustar la cantidad de unidades a producir de una semana a otra y de esta manera reducir sobrantes o faltantes al final de cada mes.

Para el correcto manejo de inventarios, en la solución presentada se muestra una propuesta de producción de jeans para el año 2019 de donde se deriva el manejo de inventarios. Para determinar la cantidad de unidades a producir en cada uno de los meses se realizó un promedio móvil con las unidades producidas en los meses correspondientes de 2017 y 2018. A continuación, se presenta la ecuación utilizada

donde i = Enero, Febrero,…, Diciembre

Después de aplicar la ecuación se obtiene la tabla 11 en donde se muestra el número de unidades a producir para el 2019 junto con los días de trabajo necesarios para cumplir con la producción propuesta teniendo en cuenta la capacidad de producción del modelo actual y del modelo propuesto. Las casillas en color verde representan los meses en los que es posible realizar las unidades propuestas y las casillas en color rojo los meses en los que no es posible realizar las unidades.

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Tabla 11:Días de trabajo necesarios para cumplir con la producción

Fuente: Autores

Conociendo los días necesarios para producir las unidades, es posible plantear una política de inventarios en donde se almacenarán unidades provenientes de meses anteriores para los meses en los que no sea posible producir la cantidad de unidades propuestas. 5.2 Medición del Impacto.

A continuación, se presentan los principales impactos que tendrá la propuesta de mejora del presente Trabajo de Grado, con el fin de evaluar la importancia de la implementación real en las instalaciones de Rogalet. 5.2.1 Impacto ambiental:

• Al no utilizar papel kraft cada vez que se requiera utilizar la máquina de corte, se reduce a cero el desecho de papel kraft producido por la empresa.

• Al tener un mantenimiento preventivo de las máquinas de corte se previenen desperdicios por malos cortes de la tela, también se realizarán cortes más finos reduciendo así la cantidad de retazos que son desechados.

5.2.2 Impacto social: • El clima organizacional de la empresa no presenta problemas, por lo cual el ambiente laboral es más

adecuado para el buen desempeño de los colaboradores. • La empresa contrataría un colaborador más, por lo cual otorga trabajo a una persona adicional.

5.2.3 Impacto operacional:

• Se evidenciaría una disminución en tiempos de proceso. • Reducción de tiempos de recorrido y tiempos de espera, causa directa del siguiente punto. • Aumento del throughput del proceso productivo obteniendo 2024 jeans adicionales por año. • Reducción de errores debido al sistema de manejo visual. • Reducción de stock y sobreproducción al implementar el sistema Kanban dentro de la compañía.

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5.2.4 Impacto Financiero: A continuación, se presenta el resumen del impacto financiero para las principales propuestas de mejora.

• Mejora: Sillas ergonómicas para los colaboradores. - Justificación Técnica: Actualmente las sillas con las que cuentan los colaboradores son Rimax; estas sillas no ofrecen una protección completa por lo que hay fatiga y cansancio y puede verse a largo plazo problemas de salud en los colaboradores. Por lo anterior es importante velar por la integridad del colaborador y propiciar condiciones de trabajo adecuadas. Es importante destacar que esta propuesta de mejora podría traer también un aumento en la productividad por parte de los colaboradores. - Justificación Financiera:

El retorno de la inversión se completa en 5 años. El beneficio que trae esto para el clima organizacional y para el aumento de la productividad de los colaboradores es significativo, no solo por evitar lesiones o enfermedades laborales, sino por brindarles un puesto de trabajo más adecuado y cómodo.

• Mejora: Redistribución de planta, capacitaciones, comedor, colaborador nuevo - Justificación Técnica: Se aumenta el nivel de producción 2024 unidades al año. En esta mejora está implícito el costo de las capacitaciones y la cotización para la construcción del lugar donde los colaboradores puedan tomar almuerzo; también está implícito el salario anual del colaborador extra que trabajaría en la fileteadora. - Justificación Financiera:

Al realizar las mejoras propuestas en el modelo de simulación se mejora la eficiencia operativa considerablemente, con esto los ingresos netos a partir del primer mes corresponden a la ganancia mensual menos el salario del colaborador nuevo, obteniendo un ingreso mensual de 5.821.519. El payback es de dos meses y en ese instante de tiempo la relación costo beneficio se torna mayor a 1, lo que se traduce en que a partir de ese momento hay liquidez. El VPN es > 0, lo que se traduce en la rentabilidad del proyecto.

6. Conclusiones

• Al utilizar las herramientas de Lean Manufacturing fue posible identificar problemas críticos en el proceso productivo del jean, estos son: transporte innecesario del material en proceso y falta de planeación en la producción, sin embargo con las herramientas aplicadas en el presente Trabajo de Grado se obtuvo una reducción de 62% en distancias recorridas innecesarias de material y propuestas para estandarizar el proceso consecuentemente con la filosofía Lean.

• A partir de la simulación y el análisis de las diversas herramientas de Lean fue posible determinar que el cuello de botella crítico en el proceso corresponde al proceso de filetear, por lo que se propuso una redistribución de planta enfocándose en esta operación y obteniendo una reducción del 33,33% en la cantidad de actividades de transporte, junto con una reducción del 61,52% en la distancia recorrida y en los minutos utilizados para mover el producto en proceso desde un punto de la fábrica hacia otro.

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• En la valoración económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente Neto que resulta positivo, para todos los casos, indicando así la viabilidad del proyecto y los beneficios económicos esperados a través del tiempo.

• Se proponen las siguientes mejoras basadas en herramientas de Lean Manufacturing: redistribución de planta, contratación nuevo colaborador, tener en cuenta la ergonomía en el puesto de trabajo, comedor para los colaboradores, rediseño de proceso (unificar ensamble y terminado), las cuales se ven representadas en la simulación. Estas mejoras entregan como resultado un aumento de la producción del 10.42% al año.

• Haciendo uso del dashboard se observa una mejora promedio de 5,8% en el nivel de servicio entre el modelo actual y el modelo propuesto.

• El cronograma de la posible implementación estableció un orden y un plan de trabajo a seguir durante los cinco meses siguientes, permitiendo a la organización tener un orden claro para alcanzar los objetivos propuestos y obtener una disminución en costos operativos y a la vez un aumento de la productividad.

7. Recomendaciones

• Utilizar métodos de pronóstico de la demanda para producir de acuerdo al comportamiento del mercado y no solamente teniendo en cuenta un posible estimado de ventas ni datos pasados, con el fin de pedir lo necesario e intentar reducir los sobrantes o faltantes, así como tener en cuenta un stock de seguridad y un punto de reorden. Adicionalmente, llevar un control en cuanto al nivel de ocupación de la bodega con el objetivo de entender el comportamiento del flujo de material en la bodega.

• Para una correcta implementación de las herramientas de Lean Manufacturing es indispensable contar con el apoyo de la gerencia de la empresa y lograr que las personas involucradas en el proceso entiendan los beneficios que les traerá la metodología para que la hagan parte de su día a día. Involucrar a todos los miembros de la organización en la filosofía Lean, ya que se debe seguir un proceso contínuo capaz de mantenerse a lo largo del tiempo, con el fin de asegurar los resultados esperados.

• En aras a la expansión internacional que tiene la empresa se sugiere adquirir una máquina de corte automática,

con el fin de reducir los desperdicios de material, el tiempo de corte y el tiempo de alistamiento. En caso de no poderse comprar la máquina sugerida, se recomienda dotar la mesa de corte con una superficie antideslizante para dejar de usar el papel kraft y no perder tiempo cambiándolo cada vez que se inicie una operación de corte.

• Establecer equipos de trabajo en medio de los colaboradores para asegurarse que las herramientas a implementar

en medio de la organización sean desarrolladas de la mejor manera. Así es posible llevar un control de la implementación y poco a poco los colaboradores irán familiarizándose más con la filosofía Lean.

• Demarcar las áreas de trabajo con el fin de que no se ubiquen objetos distintos a los permitidos y asegurar

continuamente el orden en la fábrica, con el fin de cumplir lo indicado por la herramienta 5S e instar por un puesto de trabajo limpio y organizado.

• La simulación del proceso de confección del jean fue realizada para un caso óptimo de rendimiento de los

colaboradores al 100% durante ocho horas diarias. Es importante resaltar que el ser humano no siempre está con la capacidad tanto física como mental para estar al 100%. Sin embargo, los colaboradores podrían llegar a tener una muy alta productividad si hay un constante entrenamiento y capacitación, nuevas herramientas y máquinas con tecnología adecuada para el proceso

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8. Glosario

• Dumping: Práctica comercial por la cual las empresas de un país exportan sus productos a un precio que está por debajo del que normalmente se vende en su propio mercado (Padilla, 2010)

• Just in Time: Término utilizado para indicar que un proceso es capaz de responder inmediatamente a los

cambios en la demanda sin la necesidad de tener exceso de existencias (D Hutchins, 1999).

• Value Stream Mapping: proceso de mapeo del material primario y flujos de información en la conversión de materias primas al producto terminado o para crear un servicio de valor por el que un cliente está dispuesto a pagar. (K Martin, M Osterling, 2014)

• Takt time: El término “takt time” se usó inicialmente para diseñar el contenido de trabajo del operador. [Monden, 1998]. En producción se refiere a la velocidad a la cual son producidos los productos. [Linck, J., & Cochran, D. S. (1999)].

• SMED: Acercamiento científico a reducción de tiempo de alistamiento, el cual puede ser aplicado en cualquier fábrica a cualquier máquina. (Shingo 1985). `SMED’ también ha sido descrita simplemente como una meta: tener un tiempo de cambio de pieza de 10 minutos o menos (Esrock 1985).

• Sistema pull: Existe una cierta cantidad de inventario en cada etapa. Un proceso exitoso ordena y retira piezas del almacenamiento del proceso precedente, únicamente a la tasa y tiempo a los que consume los ítems. (KIMURA, O., & TERADA, H. 1981).

• KPI: Instrumentos vitales de navegación utilizados por los gerentes, para entender si su negocio se encuentra en un viaje de éxito o está fuera del camino de la prosperidad. La correcta selección de indicadores encenderá la luz en el desempeño y resaltará las áreas que necesitan atención. (Marr, B. 2011)

9. Referencias

Ver Anexo 4.5.5