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Universidad de Las Tunas Vladimir Ilich Lenin
Facultad de Ciencias Técnicas
Carrera Ingeniería Industrial
Trabajo de Diploma
Título: Diseño de un procedimiento para implementar un sistema de costo
totales de la calidad en la Empresa Constructora Obras de
Arquitectura e Industrial No. 5 de Las Tunas.
Autor: Mario Pablo Rodríguez Pérez.
Tutor: Ing. Maikel Cruz Ramírez.
Las Tunas
Curso 2012-2013
“La lucha por la calidad del producto es una lucha revolucionaria y
de vanguardia.”
Ernesto Che Guevara
DEDICATORIA
A mi mamá por darme la vida, por estar ahí cuando la necesito, por darme
el amor, la comprensión y el apoyo para ser una persona cada vez mejor.
A mi papa que siempre está pendiente de mí y a quien le dedico este
trabajo y el título.
A mi novia que es una gran mujer y especial para mí.
A mi familia completa por siempre ser como son conmigo y por brindarme
siempre su apoyo.
A mis hermanos Yarina, Wendy y Vladimir porque son muy buenos
conmigo.
A mi abuelita que es muy comprensiva y mimadora conmigo.
A todos ellos les dedico este título con todo el amor del mundo.
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento con todo el corazón a todas las personas que han hecho
posible que se realice con éxito esta investigación.
En especial a mis padres que sin el amor y la dedicación de ellos yo no
fuera lo que soy hoy Gracias.
A mi abuelita que es muy especial para mí.
A mi novia que es mi tesoro.
A mis hermanas que son muy queridas por mí.
A mi hermano Vladimir que yo lo quiero mucho.
A toda mi familia y amigos quienes han sido incondicional conmigo y me
han motivado para terminar la carrera.
A mi tutor que sin la dedicación y su voluntad este sueño no fuese posible.
Al profesor Edgar Tomás Miranda Vega por su ayuda incondicional.
A todas las personas que me han ayudado a la formación desde que era un
niño hasta ahora.
A mis compañeros de escuela.
A todos los profesores que a lo largo de la carrera y que contribuyeron a mi
formación.
A todos Gracias.
RESUMEN
Este trabajo fue realizado en la ―Empresa Constructora de obras de
Arquitectura e Industriales # 5 (ECOAIND No. 5) de Las Tunas‖ ubicada en la
Zona Industrial camino el oriente Km 2 1/2. El objetivo de la investigación fue
realizar un diagnóstico a los costos de calidad y proponer un procedimiento
para la implantación de un Sistema de Costos Totales de Calidad en la
organización que servirá de base para conocer los costos asociados a la
calidad y analizar su impacto económico, facilitando la toma de decisiones y la
realización de acciones concretas por parte de la Dirección de la Empresa
encaminadas a su mejoramiento continuo.
Se revisaron bibliografías de diferentes autores que tienen criterios diferentes
sobre el tema de la investigación. Se aplicaron varios métodos de investigación
como los teóricos y los empíricos, entre los que se encuentran la entrevista,
tormenta de ideas y diagrama Causa-Efecto.
La investigación realizada nos permitió arribar a las siguientes conclusiones: el
estudio bibliográfico acerca de los costos totales de la calidad, permitió definir,
identificar y medir los costos de la calidad y de no calidad en la ECOAIND No. 5
de Las Tunas; a partir del diagnóstico realizado se determinó que existen
dificultades en el Sistema de Costos Totales de la Calidad y no se ha previsto
el cálculo de estos en el sistema de costo establecido en la empresa, por lo que
se propone implantar un procedimiento que contribuya a mejores beneficios
para la empresa.
ABSTRACT
This Diploma Paper was carried out in the "Company Manufacturer of works of
Architecture and Industrial #5 (ECOAIND Not. 5) of Las Tunas; located in the
Industrial area East road Km 2 1/2. The objective of the investigation was to
carry out a diagnosis at the costs of quality and to propose a procedure for the
implantation of a System Total Costs of Quality in the organization that will
serve as base to know the associated costs to the quality and to analyze its
economical impact; facilitating the taking of decisions and the realization of
concrete actions on the part of the Address of the Company guided to the
continuous improvement.
Different authors' bibliographies were revised that have different approaches on
the topic of the investigation. Several investigation methods like the theoretical
ones and the empiric ones were applied, in which it is the interview, storm of
ideas and diagram cause-effect.
The carried out investigation allows arriving to the following conclusions: the
bibliographical study about the total costs of the quality, allowed defining, to
identify and to measure the costs of the quality and of non quality in ECOAIND
Not. 5 of Las Tunas; starting from the carried out diagnosis it was determined
that difficulties exist in the System of Total Costs of the Quality and the
calculation of these has not been foreseen in the system of established cost in
the company, for what intends to implant a procedure that contributes to better
benefits for the company.
ÍNDICE pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. 6
1.1 Antecedentes de la calidad. 6
1.2 Definiciones de Calidad. 10
1.3 Términos y Definiciones del Sistema de Gestión de la Calidad en la norma
ISO 9001: 2008 vigente en la actualidad en las empresas cubanas.
14
1.4 Evolución de los costos Totales de calidad y su clasificación. 15
1.4.1 Clasificación de los Costos Totales de Calidad. 20
1.5 Mejoramiento Continuo. 27
1.6 Procedimientos para diseñar e implantar un Sistema de Costos Totales de
la Calidad.
27
1.7 Técnicas y herramientas utilizadas para obtener la información. 33
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE OBRAS DE
ARQUITECTURA E INDUSTRIALES NO. 5
36
2.1 Caracterización general de la Empresa Objeto de Estudio 36
2.2. Caracterización y valoración del sistema de costo aplicado en ECOAING
No.5.
39
2.2.1 Tratamiento dado a los Costos Totales de la Calidad. 40
2.2.2 Necesidad de un Sistema de Costos Totales de Calidad en la ECOAIND
No. 5.
44
CAPÍTULO III: PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN
SISTAMA DE COSTOS TOTALES DE CALIDAD. SE APLICACIÓN EN EL
OBJETO DE ESTUDIO.
49
3.1 Propuesta de procedimiento para implantar un Sistema de Costo Totales de
Calidad.
49
CONCLUSIONES. 59
RECOMENDACIONES. 60
BIBLIOGRAFÍA. 61
ANEXOS. 64
1
INTRODUCCIÓN
El proceso de transformación que ha experimentado el mundo de los negocios en los
últimos años, ha traído como resultado fundamental, la reordenación interna de las
organizaciones empresariales y ha potenciado su actuación estratégica para la
revolución que ha experimentado el mundo en áreas tecnológicas y económicas, como
consecuencia de la crisis que vive el mundo en la actualidad.
La economía es un pilar fundamental desde hace siglos en las grandes industrias y
empresas a nivel mundial; es así que muchas empresas han desarrollado estrategias
para el crecimiento de una economía solvente y sostenible. Como resultado del
crecimiento de los procesos de Globalización de las economías y los mercados, y del
impulso de los beneficios que reporta la calidad a las actividades de negocio que se
reflejan en el desarrollo de las empresas y en la economía de los países, al incrementar
la productividad, el rendimiento y la competitividad, disminuir los gastos, el tiempo y el
uso de recursos relativamente, eliminando obstáculos al comercio interno y externo,
mejorando la calidad del producto y de los servicios para el cliente y beneficiando
también al personal empleado, la estabilidad económica y social y el nivel de vida.
En Cuba la economía tiene un gran peso en el desarrollo social y cultural de la
sociedad, pues ella sustenta a un país que no es de los más desarrollados del mundo y
que está sometido desde hace más de 50 años a un bloqueo económico – financiero
impuesto injustamente por los Estados Unidos de América. Por lo que hoy en día se
está llevando a cabo en el país un proceso de actualización del modelo económico y
social expuesto en los lineamientos del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, en
el cual se han incluido todos los sectores económicos y donde se han propuesto una
serie de cambios dirigidos a elevar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
En el mundo empresarial actual uno de los temas más debatidos por los especialistas,
es lo concerniente a la aplicación de los Costos de la Calidad como destreza gerencial,
aspecto tratado por su importancia para motivar a las empresas desde un punto de vista
enfocado hacia el cliente, empezando por mostrarle a la Alta Dirección la notabilidad de
gestionar la calidad para lograr satisfactorios y estables resultados económicos –
financieros.
2
Es así como surge la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener la
calidad, al ser los costos un valioso instrumento en este sentido, en función de
mantener un seguimiento de la estrategia, y aportar a la dirección la información
necesaria para la toma de decisiones.
En Cuba ha cobrado cierto auge la existencia de dicha necesidad compuesto por un
amplio grupo de empresas que incursionan y consideran de su interés la utilidad del
control de los costos de calidad como una herramienta.
El sistema empresarial cubano ha encaminado los esfuerzos a la implantación de
Sistemas de Gestión de la Calidad basado en normas como las NC- ISO 9001:2008; las
NC- ISO 9004:2009, que por el amplio uso de los costos de la Calidad en la misma
como instrumento para la toma de decisiones es empleada como guía orientadora hacia
la excelencia empresarial.
Cuba es miembro pleno de la Organización Internacional de Normalización (ISO) desde
1962, y a partir de 1981 la representación oficial en este organismo la ostenta la Oficina
Nacional de Normalización (ONN) de Cuba. La ONN tiene como misión declarada la de
coadyuvar al mejoramiento continuo de la producción y los servicios en función del
crecimiento de la economía nacional y la elevación de la calidad de la vida de la
población a través de la aplicación de la política estatal en materia de Normalización,
Metrología y Gestión de la Calidad.
La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de las compañías en mercados nacionales e
internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están
generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad
eficientes. Demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado,
por mejoras importantes en la productividad total, por los costos de calidad y por un
liderazgo competitivo más fuerte.
La calidad de los productos o servicios que presta una empresa es un elemento
estratégico para lograr la eficacia en todas sus actividades, y es de gran importancia
conocer en una entidad cuál es el costo de obtener la misma y cuánto cuesta no
tenerla; de ahí que el conocimiento de los costos de calidad se convierta, en nuestros
3
días, en un eslabón esencial para lograr la eficiencia y la eficacia que debe tener toda
empresa como parte del modelo cubano de gestión expresado en el Decreto Ley 252 y
su reglamento el Decreto Ley 281.
No se puede hablar de un Sistema de Gestión de la Calidad si no se sabe cuánto
cuestan los esfuerzos por implementarlo, mantenerlo y mejorarlo.
Las empresas tienen que desarrollar su capacidad de reacción y adaptación a los
continuos cambios del entorno; investigar todo lo que incide desde cualquier parte del
mundo en el negocio que se maneja y en detalle el desempeño de la propia empresa.
Los empresarios necesitan información, para conseguirla, emplean diversos sistemas
de gestión, estos varían en dependencia de la función para la cual fueron creados; sin
embargo, independientemente de las características de la empresa, el sistema contable
está presente en todas las organizaciones.
Por lo expuesto, es evidente que un mejor control de los indicadores económicos
garantizará mejorar los niveles de eficacia y eficiencia de las empresas. Para lograr esto
es muy importante destacar el papel de la planificación, el registro y el control de los
costos como una herramienta para obtener información útil, y dentro de estos costos,
identificar y darle el valor real que tienen los costos de calidad por cada una de las
actividades, ver su incidencia en los resultados y medir como un indicador si es posible
el nivel de satisfacción del cliente ocasionado por la calidad de la mercancía o servicio
que se preste.
La Empresa Constructora de Obras de Arquitectura e Industriales # 5 (ECOAIND No. 5)
se encuentra en perfeccionamiento empresarial y tiene certificado su Sistema de
Gestión de la Calidad desde el año 2010 por la NC ISO 9001:2008, lo que ha permitido
consolidar su Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
Problema de investigación:¿Cómo implantar un Sistema de Costos Totales de la
Calidad que permita conocer cuánto cuestan los esfuerzos para mantener y mejorar la
calidad y utilizarlo como una herramienta en la mejora continua del desempeño de la
organización que en la actualidad no existe?.
Se declara como objeto de investigación: el proceso de Gestión de la Calidad y como
campo de acción los costos de la calidad.
4
Estableciéndose como Objetivo General el diseño de un procedimiento para implantar
un Sistema de Costos Totales de la Calidad que permita determinar y evaluar los costos
totales de la calidad en dicha empresa.
Y como Objetivos específicos:
• Identificar y definir las bases conceptuales de los costos totales de la calidad para
medir los costos de calidad y de no calidad.
• Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual de la empresa acerca de
los costos totales de la calidad.
• Diseñar un procedimiento para implantar un Sistema de Costos Totales de la
Calidad en la empresa.
Como consecuencia se plantea la siguiente Hipótesis: Si se implanta un Sistema de
Costos Totales de la Calidad en la empresa ECOAIND No. 5 de Las Tunas, permitirá
conocer cuánto cuestan los esfuerzos para mantener y mejorar la calidad, utilizarlo
como una herramienta en la mejora continua del desempeño de la organización y para
la toma de decisiones.
Los objetivos de la investigación precisaron de diversos métodos científicos que se
utilizaron en el trabajo:
Métodos del nivel Teórico:
• Histórico-Lógico para conocer antecedentes y evolución de temas como: calidad y
costos de calidad, entender o predecir con ello tendencias actuales o futuras de los
temas en cuestión y determinación de causas que generan dichos problemas.
• Análisis y síntesis de la información recopilada del estudio bibliográfico sobre el
objeto tratado.
Métodos del nivel Empírico:
• Observación: permite conocer la realidad y transformación que se produce,
mediante la percepción directa, en varios momentos de la investigación.
• Las entrevistas: aplicadas con el objetivo de obtener más información relacionada
con el tema.
5
Métodos del nivel Matemático y Estadístico:
• Cálculo porcentual: para comparar el comportamiento de cada elemento respecto al
total por categoría.
• Tablas y Gráficas: para la presentación de los resultados obtenidos con la
aplicación de los instrumentos de investigación.
Este trabajo se estructurará de la siguiente forma:
En tres capítulos, el primero capítulo, titulado ―Marco Teórico‖, expone los resultados
de la revisión bibliográfica del tema en cuestión. Se elabora un marco conceptual como
resultado del análisis de las principales tendencias de desarrollo en esta esfera que
sustentan un Sistema de Gestión de los Costos de la Calidad, en el que se realiza un
bosquejo teórico del tema, mostrando su surgimiento y desarrollo.
En el segundo capítulo ―Aplicación de un diagnóstico del comportamiento de los costos
de calidad‖, donde se realiza la caracterización general de la actividad que se
desarrolla y se obtiene el diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la
Empresa Constructora de Obras de Arquitectura e Industriales No. 5, quedando
documentado en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.
El tercer capítulo propone un procedimiento para la implantación de un Sistema de
Costos Totales de Calidad. En este capítulo se realiza el análisis de metodologías y
procedimientos para un sistema de costos totales de calidad y selección de la propuesta
de procedimiento a implantar. Se explican todas las tareas que se realizan.
La aplicación de las técnicas y herramientas hicieron posible establecer conclusiones
que dan respuesta a los objetivos planteados y además se establecen
recomendaciones que van dirigidas a perfeccionar la propuesta de implantación del
trabajo en la empresa objeto de estudio, en el trabajo aparece detallada la bibliografía
empleada y anexos como complemento del mismo.
6
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Continuamente las empresas han ido perfeccionándose y aplicando el Sistema de
Costos de la Calidad para así valorar su desempeño en el mercado respecto a la
confiabilidad de sus productos o servicios, al uso de sus recursos, a la competitividad
de su personal, su motivación, el vínculo con los resultados obtenidos, a la planificación
de su producción, a sus ganancias o ingresos y a su eficiencia y eficacia.
En este capítulo se detallan los antecedentes que desde el punto de vista histórico
están relacionados con los acontecimientos significativos en el surgimiento y desarrollo
de la calidad, como necesidad imperiosa de alcanzar los niveles máximos de
competitividad en el mercado. Se encuentra conformado por siete epígrafes, en los que
se evidencia un enfoque histórico de la evolución de la calidad, así como las diferentes
definiciones relacionadas con la misma, expuestas por varios autores. Con más
profundidad se tratan los costos de calidad en todas sus esferas y formas de aplicación;
por último se arriba a un grupo de conclusiones parciales.
1.1. Antecedentes de la calidad
Desde tiempos remotos el hombre ha tratado de controlar la calidad de los productos
que produce y consume, a través de un largo proceso de selección, en el que ha
segregado ciertos productos que no satisfacen sus necesidades.
El origen de la palabra calidad está en el latín ―qualitas‖ y fue empleada por primera vez
por Cicerón, filósofo de la antigüedad, para expresar este concepto en lengua griega.
(Tesis, Martínez Rodríguez, Yanesy, 2008).
El diccionario de lengua española, define calidad como ―cualidad o conjunto de
cualidades de una persona o cosa que permiten compararla con otras de su especie‖ y
en términos filosóficos se plantea que son ―las categorías que reflejan importantes
aspectos de la realidad objetiva‖ (Tesis, Martínez Rodríguez, Yanesy. 2008).
Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los
prolongados períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices, tal
7
capacitación inspiraba en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de
productos de calidad.
La Revolución Industrial vio surgir el concepto de especialización laboral. El trabajador
ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte
de éste, dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La
mayoría de los productos fabricados en esa época no eran complicados por lo que la
calidad no se vio afectada en una forma representativa.
Conforme los productos se volvieron más complejos y las tareas se fueron haciendo
más especializadas, fue necesario realizar una revisión a los productos, una vez que
estos eran terminados.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es la
producción. Con las aportaciones de Frederick W. Taylor, la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la
empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de
un sólo artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera
guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el
control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, lo cual se
denominó como control de calidad por inspección.
En 1924 W. A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseñó una gráfica de
estadísticas para controlar las variables de un producto. Y así inició la era del control
estadístico de la calidad. (Tesis, Espiniella González, Lisandra. 2010).
En 1942 se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.
Desafortunadamente en esa época el personal gerencial de las empresas
estadounidenses no supo aprovechar tal contribución. En 1946 se fundó la sociedad
estadounidense de control de calidad, ASQC (American Society of Quality Control), la
que a través de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, ha promovido el
8
control de la calidad en todo tipo de productos y servicios. (Tesis, Espiniella González,
Lisandra. 2010).
En 1942 Kaoru Ishikawa constituyó los Círculos de Control de Calidad en Japón a fin de
lograr el mejoramiento de la misma. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron
técnicas estadísticas sencillas. (Tesis, Espiniella González, Lisandra. 2010).
En 1950 William. Edwards Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros
japoneses sobre métodos estadísticos y la responsabilidad de la calidad a personal
gerencial de alto nivel. En 1986 Deming publica "Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis),
donde explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición
competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos para la Administración (actualmente
conocidos como los 14 Puntos de Deming), entre los que destacan: mejora continua,
propósito constante y conocimiento profundo. (Tesis, Espiniella González, Lisandra.
2010).
Joseph M. Juran contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial
para el logro de la calidad, así como el que se capacite al personal en la gestión para la
calidad y que se mejore la misma a un ritmo sin precedentes valiéndose de estos
conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo
el mundo.
Philip B. Crosby creó el movimiento ―cero defectos‖ en Martin-Marietta durante la
década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio. Escribió en 1979 el bestseller ―La calidad es libre‖. (Tesis, Espiniella
González, Lisandra. 2010).
Poco a poco los primeros miembros de los círculos de calidad fueron capaces de aplicar
sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las
partes de los procesos productivos. En mayo de 1963 se llevó a cabo la ―Primera
Conferencia de Círculo de Control de Calidad‖ en la ciudad de Sendai, Japón y fue el
inicio de lo que se conoce como ―El Milagro japonés‖. (Tesis, Espiniella González,
Lisandra. 2010).
El profesor Donald Dewar desarrolló con muchísimo éxito un sistema de capacitación
para los Círculos de Calidad, fundando el ―Quality Circle Institute‖ y rápidamente en
9
muchas empresas norteamericanas como International Business Machines (IBM) y
Metaframe Corporation, fueron adoptándose con magníficos resultados.
Por otra parte, surgió el innovador concepto de ―Mejora Continua de la Calidad‖ (CQI,
Continuous Quality Improvement), para el cual se necesitaba también de la
administración de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) a través de la
Gestión de la Calidad Total (TQM). (Tesis, Espiniella González, Lisandra. 2010).
Normas ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en
1947. Desde entonces, adoptó como nombre oficial el vocablo ISO que es símbolo de
igualdad y estandarización a escala internacional. Esta palabra no proviene de una
abreviatura, sino de la palabra griega ISOS que significa igual. La misión de la ISO es
―promover el desarrollo de la estandarización y las actividades relacionadas en el
mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y,
desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y comercial.‖
En 1987 se publicaron por primera vez la familia de normas ISO 9000 para el
aseguramiento de la calidad, compuesta por la norma ISO 8402: Vocabulario, la norma
ISO 9000: Directrices para la selección de los modelos para el aseguramiento de la
calidad y los tres modelos ISO 9001, 9002 y 9003 que planteaban los requisitos para los
Sistemas de Calidad aplicables a empresas cuya actividad se enmarcaba en
determinadas etapas del ciclo de vida del producto. Además apareció el modelo ISO
9004 dirigido al aseguramiento de la calidad en el orden interno. (Tabla1) Ver Anexo1
En el año 1994 se realizó una revisión de estas normas y se introdujeron algunos
cambios que no variaron de manera sustancial la estructura original de la familia del año
1987, y en el año 2000 apareció la última versión (vigente en la actualidad) en la cual se
introdujo el enfoque de procesos y los tres modelos [ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003]
se unieron en el modelo ISO 9001:2000 aplicable a cualquier organización. Además la
norma ISO 8402 se sustituyó por la ISO 9000: Vocabulario y la ISO 9004 se convirtió en
el modelo para la mejora del desempeño. La otra integrante de la familia ISO 9000
(norma ISO 19011 para Auditorias de los sistemas de gestión de la calidad y
medioambientales) amplió su alcance y se compatibilizó con las ISO 14000.
10
Esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se han ido involucrando todas las organizaciones en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las entidades, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. A partir de la citada
década surge el concepto de costos de calidad, donde cada autor asume su enfoque y
lo define según su punto de vista.
1.2 Definiciones de Calidad.
La calidad es una ciencia que desarrolla determinados principios, conceptos, métodos y
definiciones para reflejar con mayor exactitud los objetivos y procesos que estudia. A
escala internacional existe un conjunto de autores de renombre, tales como William
Edward Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Philip Crosby, William E.
Conway, Kaoru Ishikawa, Kei-ichi Yamaguchi, Cuatrecasas; destacándose el aporte
fundamental de cada uno, algunos conocidos como gurúes de la calidad que plantean
su criterio acerca de este vocablo derivándose de ahí su enfoque.
William Edward Deming define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a
bajo costo y útil para el mercado. Su enfoque está basado en el trabajo diario
controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos; orientándose
hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control estadístico, como técnica
esencial para la resolución de los problemas o las causas de la mala calidad. Considera
que la calidad debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades siempre
cambiantes del mercado. (Edward Deming, William, 1989).
Armand V. Feigenbaum entiende por calidad la resultante de una combinación de
características de ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de satisfacción
que el producto proporcione al consumidor durante su uso. Luego en (1994) plantea
que calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de
los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles
11
que permitan la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la empresa.
(V. Feigenbaum, Armand, 1971)
Joseph M. Juran definió la calidad y caracterizó el concepto a partir de dos enfoques
fundamentales:
1. Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
2. La calidad consiste en no tener deficiencias.
Juran explica la definición teniendo en cuenta las palabras claves:
Producto: Es toda salida de un proceso.
Característica de un producto: Es una propiedad que posee un producto y con la
que se espera satisfacer las necesidades de ciertos clientes.
Jerarquías de las características de un producto: Los productos se presentan en
una especie de organización piramidal o jerárquica.
Cliente: Un cliente es alguien que ha sido impactado por un producto. Los clientes
pueden ser internos o externos.
Los usuarios: Son aquellos clientes que realizan operaciones positivas con el
producto.
Deficiencia del producto: Las deficiencias del producto, pueden ser, entrega con
retrasos, fallos en la utilización, errores en la factura, desperdicio o reelaboración en
la producción o cambios en el diseño. Cada uno de estos acontecimientos es el
resultado de algunas deficiencias del producto o del proceso, y todos ocasionan
disgustos a los clientes.
En el primer significado, una mayor calidad capacita a las empresas para aumentar la
satisfacción del cliente, hacer productos vendibles, ser competitivos, incrementar la
participación en el mercado, proporcionar ingresos por ventas y obtener buenos precios.
En este caso, el efecto principal se obtiene en las ventas y, generalmente, la mayor
calidad cuesta más. En el segundo significado una mayor calidad capacita a la empresa
para reducir los índices de error, reducir los reprocesos, reducir los fallos posventa y
gastos de garantía, reducir la insatisfacción del cliente, acortar el tiempo para introducir
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nuevos productos en el mercado, aumentar los rendimientos y la capacidad y mejorar
los plazos de entrega. De esta forma, el efecto principal se refleja en los costos y
generalmente la mayor calidad cuesta menos.
Philip Crosby define que calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de
trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. (Crosby, Philip.1989,
1994).
William E. Conway plantea que la calidad se alcanza al desarrollar la fabricación,
administración y distribución de productos y servicios que el cliente quiera o necesite a
bajos costos. (E. Conway, William.1988).
Kaoru Ishikawa manifiesta que calidad es aquella que cumple los requisitos de los
consumidores e incluye el costo entre estos requisitos. Este autor enfatiza que la
calidad no debe interpretarse solamente como calidad del producto, sino en sentido
más amplio significa: calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de
la división, de la persona incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y
ejecutivos, calidad del sistema, de la empresa, de los objetivos, por la búsqueda
continua de la excelencia.
El japonés Keiichi Yamaguchi considera que: ―la buena calidad no solamente es la
calidad de los productos, que es la calidad interpretada de manera estrecha
(cualidades), sino significa también, el volumen de producción que, cuando se quiere se
obtiene la cantidad necesaria y al costo más bajo posible para que tenga un precio, o
por lo menos un precio razonable, y además, un servicio de posventa, rápido y bueno
para la tranquilidad del comprador, incluyendo todo lo necesario anteriormente de que
su carácter total sea el más propicio.‖ (Yamaguchi, K. 1989,).
Cuatrecasas define la calidad como el conjunto de características que posee un
producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como su capacidad de
satisfacción de los requerimientos del usuario. (Cuatrecasas.1999).
La Dra. Michelena opina que la definición y aplicación de la calidad depende del
momento y contexto en que se observa y analiza, por lo tanto considera que es:‖ el
conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio que satisface los
requisitos o necesidades de los clientes y que permiten emitir un juicio de valor de él,
13
dentro de un ambiente organizacional comprometido con la mejora continua, la eficacia
y la efectividad‖ (Michelena, E. 2000).
En la actualidad otra dimensión incluida en el concepto de calidad es el aspecto
ecológico, por cuanto Moreno plantea que: ―es el conjunto de características de una
entidad que resultan de un proceso de interacción e integración de determinados
sujetos económicos para permitir satisfacer y superar las necesidades de los clientes
sin afectar el entorno‖ (Moreno, M. 1998, p. 37).
Es necesario considerar el enfoque de la Organización Internacional para la
Normalización (ISO), pues muchas de las empresas cubanas se encuentran
enfrascadas actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad
acorde con los requerimientos de las normas ISO 9001:2008.
La ISO 9001:2008 define la calidad como el conjunto de características inherentes de
un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras
partes interesadas. Resume definitivamente, que es el cumplimiento de los requisitos.
A continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas
en la actualidad:
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.
Para el autor de este trabajo la calidad significa satisfacer las necesidades del
consumidor o usuario considerando la relación externa de la empresa (empresa-cliente
14
o consumidor) y la relación interna (de un proceso a otro, de una operación a otra), con
la entrega de un producto o servicio con el menor costo posible y que permita a la
empresa aumentar el prestigio en diferentes mercados y la entrada de un mayor
capital.
1.3 Términos y Definiciones del Sistema de Gestión de la Calidad en la norma ISO
9001: 2008 vigente en la actualidad en las empresas cubanas.
Según la norma ISO la Calidad se basa en 8 principios los cuales son:
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del Personal.
4. Enfoque de Proceso.
5. Gestión Enfocada en Procesos.
6. Mejora Continua.
7. Toma de Decisiones Basada Hechos.
8. Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.
Calidad: facultad de un conjunto de características inherentes de un producto,
sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes
interesadas.
Sistema de Gestión de la Calidad: sistema para establecer la política de calidad y
los objetivos de calidad y para la consecución de dichos objetivos.
Gestión de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad, habitualmente incluye la política de la
calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Satisfacción del cliente: opinión del cliente sobre la medida en la que la transacción
ha satisfecho sus necesidades y expectativas.
Organización: conjunto de personal e instalaciones con un claro establecimiento de
responsabilidad, autoridades y relaciones.
15
Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.
Cliente: organización o persona que recibe un producto.
Producto: resultado de un proceso.
Servicio: producto intangible resultado de al menos una actividad efectuada en la
interfaz entre el proveedor y el cliente.
Proceso: sistema de actividades, que utilizan recursos para transformar entradas en
salidas.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre sí.
Política de la Calidad: intenciones y dirección global de una organización relativa a
la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Eficacia: extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Costos de calidad: Los costos de calidad son los gastos monetarios, mínimo
necesarios, para generar la totalidad de características de una entidad que
determina su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
1.4 Evolución de los costos Totales de calidad y su clasificación.
Simultáneamente a la evolución histórica de la calidad, fue evolucionando la concepción
de identificar los costos de calidad necesarios para llevar a cabo las diferentes
funciones de la empresa: desarrollo del producto, marketing, personal y producción.
A partir de la década de 1950 - 1960 surge el concepto de costos de calidad, donde
cada autor asume su enfoque y lo define según su punto de vista. Sin embargo, no hay
visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este
término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente
en los últimos años. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el
departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y
costos justificables.
Actualmente se entiende como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño,
implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
16
organización, aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de
mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios
frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a que son propios de los
procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores,
además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad
propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un
producto o generar un servicio con la calidad ofrecida y el "costo de la no calidad",
conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal
o incorrectamente.
Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o
incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reproceso, desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de
cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos el
concepto de costo de calidad.
Con esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más
departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios
subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.
Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas,
mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo
de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio.
De ahí que, en la medida en que se vea más ampliamente el costo de calidad,
dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio
o su impacto en los procesos de mejoramiento pendientes a la calidad total.
Una definición sencilla de qué son los costos de calidad es la siguiente:
Relación de costos derivados del logro o no de la calidad del producto, considerando
como producto el resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
A continuación se presentan algunas definiciones y los elementos más importantes que
integran el costo de calidad.
17
Feigenbaum (1971,1994) define los costos operativos de la calidad como la
consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de calidad del
producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de
calidad. Considera tres categorías, definiéndolas de la siguiente forma:
Costos de prevención: estos costos tienen como finalidad el evitar que ocurran
defectos.
Costos de evaluación: incluyen los gastos necesarios para conservar en la
compañía los niveles de calidad, por medio de una evaluación formal de la calidad
de los productos.
Costos por fallas: son causados por materiales y productos defectuosos, que no
satisfacen las especificaciones de calidad de la compañía. Incluyen elementos
inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y quejas que provienen del
mercado. Estos costos se dividen en internos y externos.
Schroeder (1992) plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los
requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos
componentes fundamentales: costos de control y costos de fallos. El costo total puede
expresarse como la suma de estos últimos.
Costos de control: están referidos a las actividades que eliminan defectos en el
tren de producción. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevención y la
evaluación.
Costos de fallos: son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de
producción (internos) o después que el producto se embarca (externos).
Alexander, G. A. (1994) define los costos de la mala calidad como una medida de los
costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto,
incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide
en cuatro categorías fundamentales:
Costos de prevención: son los costos de todas las actividades especialmente
diseñadas para evitar que se cometan errores.
Costos de evaluación: son los costos asociados con la medición, con la
18
evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con los estándares de
calidad y requerimientos de desempeño.
Costos de fallas internas: son los que tiene la empresa relacionados con los
errores detectados antes de que la producción llegue al cliente.
Costos de fallas externas: son aquellos en que incurre el productor porque al
cliente se le suministran productos inaceptables.
Cuatrecasas (1999) y Gutiérrez (1996) coinciden que con relación a los costos
globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad
y costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos
producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por
otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la
no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de
no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y
externas.
Según Juran y Gryna (1998) al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen
este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría
de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.
Costos de prevención: en estos se incurre al mantener los costos de valoración y
de fallos en un mínimo.
Costos de valoración: son los costos en que se incurre para determinar el grado
de conformidad con las exigencias de calidad.
Costos por fallos internos: estos son los costos asociados con defectos que se
encuentran antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que
desaparecen si el producto no presenta ningún defecto antes del embarque.
Costos por fallos externos: estos costos están asociados con defectos que se
encuentran después que el producto es enviado al cliente. Los mismos
desaparecerían si no hubiera ningún defecto.
Domínguez y Garbey (2002) en sus artículos sobre costos de calidad plantean que son
aquellos incurridos para determinar si la producción es aceptable, es decir la inversión
19
que se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o
corregir la ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma cualquier otro costo en
que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones. Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes categorías:
prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Los costos totales de la calidad
se definen como la suma de las cuatro grandes categorías descritas anteriormente.
Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos operativos de la
calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan específicamente
con el logro o no del producto o con la calidad del servicio. También se puede definir
como costos de calidad, a la parte de los aspectos económicos de la calidad que
considera los gastos incurridos en la obtención y aseguramiento de una calidad
satisfactoria, así como las pérdidas originadas cuando no se obtiene ésta.
Diferentes autores consideran que los costos de calidad se dividen en costos de
conformidad, también denominados costos de obtención de la calidad, y en costos de
no conformidad, donde los costos de conformidad serían aquellos asociados con el
aseguramiento de que el producto satisfaga los requisitos del cliente y los de no
conformidad asociados con el fallo en cumplir con esos mismos requisitos. Otros los
consideran como costos de calidad y costos de no calidad, no obstante, coinciden en
considerar dentro de conformidad o calidad los costos de prevención y evaluación, y
dentro de los de no conformidad o no calidad los costos de fallos internos y fallos
externos. Algunos autores asumen que los costos de calidad pueden ser de dos tipos;
Costos Operativos de la Calidad que son aquellos en que incurre una empresa con el
fin de lograr y asegurar niveles específicos de calidad, clasificados en costos de
prevención, costos de evaluación, costos por fallas externas y costos por fallas internas.
Incluyen disposiciones de garantía particular, adicional, procedimientos, datos, pruebas
de demostración y evaluación.
En todas las referencias consultadas, el enfoque adoptado es el de considerar el costo
total de la calidad como la suma de todos los costos de calidad, es decir; los costos de
prevención, evaluación, fallas internas y externas.
20
El autor de este trabajo define los grupos como:
Costos de Calidad:
Los costos de calidad pueden definirse de buena calidad o también son llamados
costos de conformidad, pueden definirse como los costos que se originan de las
actividades de prevención y de evaluación. Donde las actividades de prevención tratan
de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden detectar
los fallos lo antes posible y sobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a
los clientes.
Costos de No Calidad:
Se definen como los costos de no conformidad o de la mala calidad, dependiendo del
momento en el que se detectan, están dado en costos de fallos internos y costos de
fallos externos. Identificar estos costos proporciona una información que puede ser
utilizada por la dirección de la empresa para analizar el impacto económico que tiene la
calidad o la ausencia de la misma en los resultados de la organización y verificar el
progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.
1.4.1 Clasificación de los Costos Totales de Calidad.
Costos de Calidad
Costos de Prevención
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que
desmeriten la calidad de éste. A medida que los costos de prevención se incrementan,
se espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se incurren en dichos
costos para reducir el número de unidades que no se logran producir.
Elementos del costo de prevención según Oriol Amat:
1. Planeación de la calidad: comprende los gastos correspondientes al tiempo que el
personal de calidad, invierte en la realización de actividades orientadas a planificar el
sistema y trasladar los diseños del producto y los requerimientos del cliente, a
mediciones que aseguren la obtención del producto en cuanto a sus necesidades.
2. Revisión y verificación de diseños: actividades de control de calidad y otras áreas
funcionales encargadas de manejar acciones durante la fase de diseño del
21
productos, así como el trabajo de aseguramiento de la calidad durante su desarrollo,
analizando e identificando posibles mejoras que permitan elevar la previsión de
fallos.
3. Revisión, estudio y evaluación de proveedores: son los gastos de evaluar todas
las actividades de calidad del proveedor antes de la selección, y de elevar esfuerzos
asociados juntos con este para lograr que entregue los insumos dentro de las
especificaciones requeridas.
4. Control de procesos: son los gastos ocasionados por el tiempo que el personal de
calidad emplea en estudiar, analizar, inspeccionar y hacer pruebas en los procesos
de fabricación, para determinar el estado del proceso y no la aceptación del
producto.
5. Diseño y desarrollo de equipos para la medición de la calidad: son los gastos
involucrados en el diseño, desarrollo, documentación y todo el trabajo relacionado al
tratar de comprobar que la inspección y los equipos son adecuados.
6. Adquisición, análisis y reporte de datos, para prevenir futuras fallas: esfuerzo
invertido en recolectar, analizar y reportar datos que son orientados a prevenir
futuras fallas de los productos.
7. Entrenamiento en calidad: incluye los gastos de preparación e implantación de
programas de entrenamiento a los empleados, para asegurarse que tienen el nivel
óptimo de habilidad en el manejo de la calidad mediante seminarios, sesiones y
jornadas de calidad.
8. Programas para el mejoramiento de la calidad: actividades de la metodología del
mejoramiento como: identificación de síntomas, análisis de causalidad, diseño de
acciones correctivas e implantación de mejoras.
9. Auditorías del sistema de calidad: son los gastos del trabajo relacionado con la
evaluación, medición y análisis, para asegurar que se cumplan las actividades del
plan global del sistema de calidad.
Costo de Evaluación
Son aquellos costos en que incurre la empresa destinados a medir, verificar y evaluar la
calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para
22
controlar y mantener la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad
previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad y las normas
aplicables. Estos costos son incurridos durante y después de la producción pero antes
de la venta. Las empresas presentan costos de evaluación para identificar productos
defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los
requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o previene que
se presenten nuevamente los defectos, sólo se detectan los productos defectuosos
antes de que sean entregados al cliente.
Elementos del Costo de Evaluación:
1. Evaluación de diseño: gastos asociados con la inspección realizada en la etapa de
diseño de un producto para verificar si hay conformidad con los requerimientos de
calidad.
2. Evaluación de la calidad en la recepción: representa los gastos aplicables al
tiempo dedicado en inspecciones y pruebas para determinar y evaluar la calidad de
los materiales recibidos o comprados, por operarios y supervisores.
3. Evaluación de la calidad en el proceso: representa los gastos relativos al tiempo
empleado por el personal encargado en evaluar la calidad del producto en los
talleres con los requerimientos establecidos.
4. Evaluación de la producción terminada: representa los gastos relativos a la
evaluación de la conformidad con las normas para la aceptación del producto.
5. Evaluación de la calidad por el obrero: son los gastos debido al tiempo que
demora el obrero en comprobar su propio trabajo de acuerdo con el plan de trabajo
o el plan de proceso, para asegurarse de que el producto responde a la calidad
pedida en los planes de producción; así como a la selección en lotes que han sido
rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras
actividades con referencia a la evaluación de la calidad del producto.
6. Evaluación del material almacenado o las existencias: gastos involucrados en
ejecutar la inspección en el almacén de todos los materiales, componentes o
equipos para comprobar su estado y asegurar que están siendo mantenidas las
características de calidad establecidas.
23
7. Materiales consumidos en la actividad de inspección: gastos de todos los
materiales de producción, componentes y equipos consumidos o destruidos durante
el trabajo de inspección.
8. Estudio sobre la satisfacción del cliente: son los gastos de evaluar la
satisfacción, opinión del cliente, sobre la calidad del producto adquirido u ofrecido
por la empresa.
9. Auditorías de calidad: son los gastos relativos al tiempo que emplea el personal
responsable en hacer revisiones de calidad durante el proceso de fabricación y en
los productos terminados.
COSTOS DE NO CALIDAD
Costos por Fallas Internas
Son aquellos costos resultados de fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos o
servicios cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del
producto y/o servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la
pobre calidad detectada por las actividades de evaluación. Estos costos no se
consideran como creadores de valor agregado y no es necesario incurrir en ellos.
Elementos del Costo por Fallas Internas:
1. Producción no conforme: todos los gastos involucrados por la pérdida de
desechos, partes, componentes, materiales, formulaciones y productos que no
satisfacen los requerimientos de calidad y que son el resultado del propio trabajo de
la empresa.
2. Recuperación de la producción no conforme: incluye los gastos que se generan
por concepto de reemplazo o rectificación de un producto que falla en cumplir con
los requerimientos de calidad.
3. Reinspecciones: gastos incurridos como resultado de las continuas inspecciones
realizadas a productos que han tenido defectos, incluye las inspecciones al 100 %
realizadas a lotes de productos rechazados.
4. Análisis de fallas: gastos generados por el análisis de productos defectuosos para
determinar las causas que originan sus fallas.
24
5. Producción degradada: gastos que provienen de haber tenido que bajar el precio
de un producto por no cumplir con los requerimientos de calidad.
6. Desperdicios y reelaboraciones de los proveedores: gastos de desperdicios y
retrabajos debido a productos defectuosos recibidos de los proveedores.
Costos por Fallas Externas
Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto y
los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo
fallo se pone de manifiesto después de su entrega al cliente.
También se consideran las ventas perdidas provenientes del mal desempeño de los
productos o servicios entregados al cliente.
Elementos del Costos por Fallas Externas:
1. Quejas: gastos generados por el resultado de quejas recibidas, investigaciones
realizadas y reemplazo del producto como consecuencia de haber confirmado una
calidad errónea.
2. Valor de las reposiciones o cambios: gastos involucrados por el trabajo y
materiales asociados con reparaciones.
3. Concesiones: gastos generados por los descuentos hechos a los clientes porque
los productos no tienen las características que les satisfacen.
4. Pérdida de imagen: gastos asociados con la pérdida de imagen de la empresa
debido a clientes insatisfechos.
5. Costos de garantía: gastos ocasionados por todo el servicio destinado al
reemplazo o reparación de productos con imperfecciones, que están dentro del
período de garantía.
6. Devoluciones: gastos asociados con la recepción, reemplazo y eliminación de
productos defectuosos recibidos del cliente.
7. Recibo y eliminación de la producción defectuosa: son los gastos asociados con
la recepción y la eliminación de productos defectuosos.
Heonuani (1999) plantea que realizar la clasificación de los costos de calidad requiere
de un buen conocimiento de los mismos y aplicarla hace posible un mejor y más fácil
25
uso de los conceptos incluidos en ella. A continuación se expone un cuadro resumiendo
la clasificación de los costos.
Costos Totales
de Calidad
Búsqueda de
Calidad
Preventivos
Planeación
• Tipo de Insumo
• Otros
Desarrollo
• Tipo de Insumo
• Otros
Evaluar
Control
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
Análisis
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
Deficiencias
Internas
Directos
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
Indirectos
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
Externas
Directos
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
26
Indirectos
• Tipo de Insumo
• Área responsable
• Otros
Tabla 1.1 Clasificación de los Costos Totales de Calidad. (Tesis Maestría, Armenteros
Arencibia, Marielis, 2008).
Feigenbaum (1963) y Juran (1983) clasifican los costos de calidad de la siguiente
forma:
Costos de Conformidad: son los costos de cumplir con lo establecido teniendo en
cuenta las necesidades del cliente, en ausencia de fallos en el proceso existente.
Costos de No Conformidad: Costos incurridos debido a fallos en el proceso existente.
Todas estas clasificaciones de una forma u otra coinciden y el autor de este trabajo
realiza la siguiente clasificación:
Clasificación de los Costos Totales de Calidad según el autor.
Fig. 1.2 Clasificación de los Costos Totales de Calidad. (Referencia propia)
Costos Totales de Calidad
Costos de
prevención
Costo de
evaluación
Costo por fallos
Internos
Costo por fallos
Externos
Costos de buena
calidad
Costos por mala
calidad
27
1.5 Mejoramiento Continuo.
Durante el análisis de los costos de calidad, se ha tratado el tema del mejoramiento
continuo ya que ellos constituyen una herramienta básica para la mejora debido a que
según los resultados que se obtienen al realizar los cálculos se toman acciones
correctivas y preventivas, además de conocer los niveles de calidad de la organización,
por lo que se decide estudiar y definir que es el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una estrategia para las empresas, constituye un objetivo
permanente, a través de él se definen los indicadores que permite la medición del
desempeño de la organización determinando la eficacia y eficiencia del sistema de
calidad.
Harrington (1993) plantea que mejorar un proceso significa cambiar y cómo cambiar.
El mejoramiento continuo es la estrategia o táctica, según los casos de adoptar un
objetivo móvil de la calidad con la que se buscan modificaciones constantes al producto,
según Helonuani (1999). (Tesis Maestría, Armenteros Arencibia, Marielis, 2008).
Según se plantea en la norma ISO 9001 el objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.
Esta definición coincide con lo planteado por los autores antes mencionados por lo que
se plantea por el autor que la mejora continua es una forma de actuar constantemente
sobre la calidad a través de la medición de la eficacia y eficiencia del sistema y la toma
de acciones preventivas y correctivas.
1.6. Procedimientos para diseñar e implantar un Sistema de Costos Totales de la
Calidad.
En cada organización, el plan para el diseño del sistema de costos de calidad será
distinto, ya que se deberá adecuar a las peculiaridades de cada una de ellas, así como
a las de todos los miembros de la organización, que serán los usuarios de la
información que se obtenga de dicho sistema de costos de calidad.
Existen algunas guías generales y metodologías expuestas por algunos autores que
pueden servir de apoyo para desarrollarlas y adecuarlas a las necesidades particulares
de cada organización. (Ver anexo 13).
28
Autores como (Oriol Amat, 1992; Jack Campanella, 1997, Alberto G. Alexander, 1994,
Harrintong, 1990) dentro de sus metodologías proponen de forma general para lograr el
éxito de la implantación seguir los siguientes pasos:
1. Motivar e implicar en el proyecto a la alta dirección y al departamento de
contabilidad.
2. Establecer un programa que permita seleccionar el área piloto, identificar los costos
de calidad, determinar y cuantificar los costos de calidad y analizar los resultados
para detectar oportunidades de mejoras.
3. Entrenar y educar al personal mientras se ejecuta el programa.
4. Se deberá realizar un procedimiento interno de los costos de calidad, será el
encargado de recoger, interpretar, controlar, archivar, determinar cómo y cuándo
estimar, reunir los datos reales de costos de calidad.
5. En dependencia del éxito del proyecto se extenderá a otras partes de la empresa,
que permitirá la implantación a toda la empresa el próximo año fiscal.
Para Campanella una de las etapas más importantes para lograr una efectiva
implementación del programa en el resto de la empresa, es la educación y preparación
de los trabajadores sobre el tema de los costos de calidad para facilitar la futura
aplicación de las principales oportunidades de mejoras y así disminuir la insatisfacción
de los clientes. Se puede reducir los costos por fallos mediante la solución de
problemas, invirtiendo en actividades preventivas correctas, disminuyendo los costos de
evaluación cuando sea posible, sobre bases estadísticas. (Tesis Maestría, Armenteros
Arencibia, Marielis, 2008).
Alberto G. Alexander, hace énfasis en la utilización de la técnica del análisis del campo
de fuerza dirigido a identificar aquellas fuerzas que contribuyen o rechazan la
implantación de una estrategia para debilitar las fuerzas opositoras, destaca además el
establecimiento de un programa piloto para obtener resultados rápidos y prácticos, al
igual que Campanella destaca el entrenamiento para lograr los objetivos del programa.
Plantea además, que para el desarrollo de los procedimientos internos se puede
emplear la técnica de identificación de los elementos de los costos de la mala calidad
29
basándose en los clientes, esta cuenta de los siguientes pasos: Formación del equipo
involucrado en el diseño del sistema de costos para el proceso.
1. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.
2. Identificación de los servicios del proceso.
3. Identificación de las posibles fallas internas.
4. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar servicios con fallas.
5. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar fallas.
6. Organizar los elementos del sistema de costos. (Tesis Maestría, Armenteros
Arencibia, Marielis, 2008).
Harrintong, uno de los propósitos también es definir las áreas con problemas
importantes y llamar la atención de la gerencia. Siempre que lo requiera se debe
realizar los ajustes del programa de forma tal que satisfagan las necesidades de todos
sin llegar a complicarlo y ampliarlo en una etapa posterior si cumplió las expectativas,
con el desarrollo de la planeación estratégica. (Tesis Maestría, Armenteros Arencibia,
Marielis, 2008).
Los resultados obtenidos tanto de la evaluación como el seguimiento de los costos se
reflejarán a través de informes que mantendrá comunicado a la dirección de la situación
presente.
La guía que expone Juran es mucho más abarcadora, la finalidad de un Sistema de
Información de los Costos de Calidad es cuantificar el tamaño de los costos de calidad
en un lenguaje que impacte a la dirección, la valoración de estos harán visible su efecto
sobre los beneficios de la empresa y facilitará la toma de medidas para reducirlos.
(Tesis Maestría, Armenteros Arencibia, Marielis, 2008).
Otra Metodología es la planteada por la American Society for Quality (ASQ) para la
implantación de programas de costos de calidad en empresas, la misma consta de las
siguientes fases: (Tesis Maestría, Armenteros Arencibia, Marielis, 2008).
Estudio Inicial. En esta fase se realiza un estudio para determinar cuáles son las áreas
que presentan mayores fallas, para escoger entre ellas las que presenten mayores
oportunidades de mejoras.
30
Presentación a la Alta Gerencia. Se debe convencer a la Gerencia del valor del
sistema a realizar. Los responsables de la conducción del sistema deben elaborar una
presentación comprensible a la Gerencia para lograr su entendimiento e interés.
La presentación debe describir las nuevas técnicas utilizadas, e igualmente mostrar que
los costos por fallas en que se están incurriendo pueden ser prevenidos; además, se
deben plantear los conceptos básicos de costos de calidad y la necesidad de equipos
de trabajo en todas las funciones que envuelve la empresa. Por último, se debe
especificar el plan de implantación, la guía del programa de costos de calidad y los
resultados que pueden ser razonablemente esperados.
Una vez hecha la presentación, la Gerencia debe dar su aprobación, apoyo y
compromiso de participación.
Programa piloto.
El programa debe cumplir las siguientes funciones:
Proporcionar la habilidad al sistema de producir resultados a bajo costo.
Re convencer a la Gerencia de la necesidad de continuar el programa.
Delimitación del campo de aplicación de la implantación, tanto de gente como de
área.
Permitir la determinación de los problemas de la empresa antes de la implantación
total.
En esta fase se definen dos etapas.
Etapa 1. Establecimiento del programa. Se necesita de un líder a tiempo completo,
alguien que conozca de administración de calidad y de la empresa.
La selección del área piloto, debe estar fuertemente influenciada por la oportunidad del
área para producir resultados rápidos y significativos. Esta área debe representar las
operaciones típicas de la empresa tanto como sea posible, así como poseer costos en
todas las categorías de las mediciones de los costos de calidad.
El líder del programa será el enlace entre la información de la contabilidad y la
necesidad por el programa piloto; este líder, los representantes de la contabilidad y de
la Gerencia pueden formar un equipo de trabajo que serán los que le darán
cumplimiento a los objetivos.
31
Etapa 2. Medición de costos de calidad y establecimiento de bases apropiadas. Se
establecen las claves para el análisis de las cuentas, y son identificadas las
oportunidades de éxito, las metas, análisis, solución de problemas y cumplimiento de
las acciones correctivas necesarias.
La medición debe arrojar resultados antes de terminar el año fiscal, para permitir la
implantación a toda la empresa el próximo año fiscal.
Educación de costos de calidad. Una vez que la Gerencia haya aprobado el
programa de costos de calidad, los miembros claves de cada departamento deben ser
entrenados en los conceptos de costos de calidad y en los detalles del plan de
implantación del programa. A medida que los departamentos conozcan la contribución o
participación que se espera de ellos, podrán evaluar los beneficios del programa y el
impacto en los mismos. Se obtendrán sus sugerencias al programa. El entrenamiento
debe enfatizar lo siguiente:
El doble beneficio de una ganancia de calidad que es mejorar la satisfacción del cliente
y al mismo tiempo reducir los costos.
Que no pueden producirse mejoras sin una acción correctiva.
El objetivo de un programa de costos de calidad es identificar las áreas donde las
reducciones en los costos puedan ser alcanzados a través de un mejoramiento en el
desarrollo de la calidad.
No debe trasladarse muy rápido el programa piloto a otras áreas de la empresa. Debe
recordarse, que los costos de calidad son un camino, no un destino.
Procedimientos internos de control de costos de calidad. Los procedimientos
internos de control de costos de calidad en cada empresa son necesarios para describir
cada elemento del costo de calidad a ser usado y para definir cómo y cuándo los datos
actuales de costos van a ser estimados o acumulados y ensamblados. Deben definir la
aplicación del margen de costos, de los beneficios, y otros ajustes contables para cada
elemento definido de los costos de calidad. Los procedimientos, también, deben
establecer las responsabilidades por las ejecuciones requeridas, proporcionar un
formato de reportes para la presentación y uso de datos de costos de calidad.
32
Recolección y análisis de costos de calidad. Para los iniciadores del sistema, se
prepara una hoja extensa listando los elementos de costos de calidad que deben ser
recolectados contra un listado de todos los departamentos, áreas y proyectos donde se
obtendrán los costos.
Después se deben comparar los costos obtenidos en una segunda hoja diseñada para
totalizar los datos en conformidad exacta con los planes para su uso, incluyendo para
los formatos de tendencia.
Los datos presentados serán analizados durante el tiempo que sea necesario, y junto
con las medidas básicas de calidad, se determinarán las oportunidades actuales de
mejoramiento. Los datos serán usados para realizar gráficas de tendencia individual,
representar oportunidades iniciales, metas de mejoramiento y el progreso actual contra
las metas.
Uso de los costos de calidad. Los costos de calidad se deben usar como parte
integral de los reportes de la Gerencia de calidad. Estos reportes se emplean para
indicar avances y centrar la atención en las áreas que requieren mejora. Permiten
informar a la Gerencia de la situación general, promover y ayudar con las acciones
necesarias en áreas mayores.
Costos de calidad y planeación estratégica de negocios. Los costos de calidad y la
planeación estratégica de negocios, consiste en educar a la Alta Gerencia acerca de los
efectos a largo plazo del desarrollo de la calidad total en los ingresos y en la reputación
de calidad de la empresa. La Gerencia debe estar convencida que la planeación
estratégica para la calidad es tan esencial como la planeación de cualquier otra área
funcional.
El proceso de planeación estratégica se centra en los costos. Es la manera en que la
Gerencia cuantifica los ingresos futuros; dada la forma en que estos costos son
orientados, los costos de calidad permiten que se conozca fácilmente el reto de
inclusión en el más importante plan de actividades de la empresa. Además, aprueba
que el costo de calidad sea considerado en los planes y presupuestos de cada área
donde ocurre.
33
La función de calidad debe:
Analizar las tendencias mayores en la satisfacción del cliente, índices de defectos o
errores.
Asistir a las otras funciones para asegurar que los costos relacionados a la calidad
sean incluidos en el análisis para fijación de objetivos.
Desarrollar un plan estratégico de calidad que incorpore todos los objetivos de
calidad funcionales y planes estratégicos de acción.
1.7 Técnicas y herramientas utilizadas para obtener la información.
En este epígrafe se abordan definiciones de técnicas que serán utilizadas en el
desarrollo del presente trabajo para la obtención de la información requerida como son:
entrevistas, tormenta de ideas, revisión de documentos, análisis de tendencia y
diagrama de causa/efecto
Entrevista: Walter (1991) plantea que la entrevista se utiliza para obtener información a
través de preguntas que propone el analista. Quienes responden son usuarios actuales
del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que
proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede
entrevistar al personal en forma individual o en grupos según el diccionario Larousse, la
entrevista es una forma especializada de obtener información mediante la naturaleza
profesional que se realiza, con el propósito de efectuar una investigación, un
diagnóstico, o proponer un tratamiento. En cualquiera de sus modalidades la entrevista
tiene un hecho común; una persona solicita a otra para obtener datos sobre un
problema o tema determinado. La recopilación de datos puede ir desde la interrogación
estandarizada, hasta la conversación libre. Después de analizar las consideraciones
antes expuestas, se puede concluir, que la entrevista es utilizada para la recopilación de
información a partir del intercambio entre individuos o grupos con el fin de obtener los
datos necesarios para llevar a cabo una investigación.
Tormenta de ideas: Según la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000) es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Es la técnica
que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o
sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
34
mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Se puede ultimar que la tormenta de ideas se realiza con el objetivo de trabajar en
equipo para que todos aporten sus ideas acerca de un tema con el propósito de llegar a
intercambiarlas y combinarlas de manera que sea posible llegar entre todos a la mejor
de ellas y darle solución al problema identificado.
Diagrama de causa/efecto: Según la Sociedad Latinoamericana para la Calidad
(2000), es la representación de varios elementos (causa) de un sistema que puede
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru
Ishikawa. Se utiliza para identificar las posibles causas de un problema específico.
Puede concluirse que es una herramienta muy utilizada para el análisis del trabajo en
grupo en la búsqueda de las causas de un problema.
A lo largo del capítulo se estudiaron diversos modelos, procedimientos y metodologías
para el análisis de los costos totales de la calidad buscando la mayor eficiencia durante
la realización del producto o servicio de óptima calidad, identificando así el avance que
ha tenido esta temática en la actualidad a nivel internacional, basándose en las
primeras ideas establecidas por autores especializados en el tema, como: Juran,
Deming, Crosby, Feigenbaum, Taguchi y Harrington. Además se pudo determinar el
enfoque integrador de conceptos, definiciones y principios generales por los distintos
autores analizados.
A pesar de todo lo anterior, el análisis realizado permitió también conocer la necesidad
de adoptar por parte de la ECOAIND 5 un procedimiento para implantar un sistema de
costos totales de la calidad ya que la adopción del mismo permite elevar el desempeño
de la organización y así poder asegurar simultáneamente la solución de los problemas
de calidad, eficiencia y efectividad. A partir de lo anterior se considera que se han
establecido los criterios teórico – metodológicos para desarrollar el procedimiento lo
cual se hará en el próximo capítulo.
35
Conclusiones parciales
1. La Gestión de la Calidad, son las actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organización en lo relativo a la calidad.
2. Aplicar los conceptos del marco teórico construidos a la gestión de los costos de
calidad para lograr un mejoramiento continuo en la organización.
3. Durante la confección del marco teórico se estudiaron varias metodologías y
procedimientos para implantar un sistema de costos de calidad adecuado a las
características propias de la entidad.
4. Diseñar un procedimiento para el Sistema de Costos Totales de la Calidad que
incluya los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos y el alcance.
2. Definir misión y funciones del equipo de trabajo.
3. Capacitación de todo el equipo en materia de calidad y costos de la calidad.
4. Establecer los indicadores para medir el comportamiento de los costos totales de
la calidad.
5. Elaboración del plan de implantación y su cronograma.
36
CAPITULO II.
DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN
LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE OBRAS DE ARQUITECTURA E
INDUSTRIALES NO. 5
Las empresas del mundo de hoy tienen como reto, establecer estrategias con un
enfoque de integralidad, encaminados a alcanzar el máximo de resultados con el menor
costo posible debido a que en este entorno convulso, la competitividad y la búsqueda
de la calidad es un requisito indispensable para un futuro desarrollo o permanencia y
estabilidad en el mercado.
En este capítulo se realiza una caracterización del objeto de estudio y un diagnóstico de
la situación actual del sistema contable y de los costos totales de calidad.
2.1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio.
La Empresa Constructora de obras de Arquitectura e Industriales No. 5, fue creada por
el Ministerio de la Construcción según Resolución No. 229/2002, firmada por Juan
Mario Junco del Pino, Ministro de la Construcción, la que en su articulado describe su
Objeto Social, que fue modificado por la resolución No. 9/07 del MEP, quedando
redactado como a continuación se expresa, según lo dispuesto en la Resolución No.
12/07 del Ministro de la Construcción de fecha 12 de febrero del 2007:
Objeto social
Brindar servicios de construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e
instalaciones; de demolición, desmontaje, remodelación, reconstrucción y/o
rehabilitación de edificaciones, instalaciones y otros objetivos existentes; de reparación
y mantenimiento constructivo; de trabajos de decoración vinculados al proceso
constructivo; de construcción de áreas verdes, mantenimiento y exposiciones de
jardinería vinculadas con el proceso constructivo; integrales de impermeabilización,
tratamiento superficial y recubrimiento químico; topográficos; de sand – blasting y de
posventa, todos ellos en pesos cubanos (CUP) y pesos convertibles (CUC).
Realizar la producción y comercialización mayorista de medios y demás artículos
vinculados al proceso constructivo, útiles, herramientas y materiales alternativos para la
construcción; estructuras y construcciones modulares metálicas de diferentes tipos;
37
accesorios metálicos y de PVC para la construcción, muebles metálicos y vasijas
isotérmicas, hormigones hidráulicos y ensamblaje y comercialización mayorista de
elementos, partes, piezas y equipamiento de control eléctrico, todos ellos en Pesos
Cubanos y Pesos Convertibles.
Brindar servicios de preparación técnica de obras; de alquiler de equipos de
construcción y complementarios; de asistencia técnica, asesoría y consultoría, así como
científico-técnicos y de ejecución de proyectos de I+D e innovación tecnológica en
actividades de construcción; de diagnóstico, reparación y mantenimiento a equipos de
transporte automotor, construcción, complementarios y sus agregados; de
transportación de carga general y especializada; recogida de desechos sólidos; de
maquinado, soldadura, pailería, tratamiento térmico y forja; de reparación de equipos
tecnológicos y cultivar y comercializar, de forma mayorista, semillas, plantas
ornamentales y de frutales, así como flores, todos ellos en Pesos Cubanos.
La entidad está ubicada en Carretera Camino el Oriente s/n en el Km. 2 ½, Zona
Industrial, está formada por Brigadas, en lo adelante Brigada No 1: Arquitectura,
Brigada 2:Movimiento de Tierra y Brigada No. 3 Construcción Civil y Acabado, además
de las áreas de Evaluación, Regulación y Control: Gestión de Capital Humano,
Contabilidad y Finanzas, Técnica, Producción y un Departamento especializado en
Aseguramiento; que unidas forman un colectivo con gran sentido de pertenencia, por lo
que aspira a clasificar como Empresa de Alto Desempeño, y con el Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Consolidado.
Es una organización con gestión económica, financiera, organizativa, contractual y
autónoma en la medida en que se establece para cada una de ellas integradas a dicho
sistema. En ésta se materializan los procesos técnicos, tecnológicos, económicos y
productivos del sistema de Construcción de la provincia y del país. Tiene personalidad
jurídica propia.
Estructura.
A partir del año 2003 se comienza a experimentar las necesarias e impostergables
transformaciones, urgidos en la necesidad de emerger e insertarse en el proceso del
38
Perfeccionamiento Empresarial como una forma superior de gestión de la dirección, lo
cual obligó a perfeccionar la estructura y sistema de trabajo.
En el segundo semestre del año 2003, se comienza la elaboración del expediente del
Perfeccionamiento Empresarial, siendo aprobado 19 de diciembre el 2003 y
posteriormente por acuerdo 5006 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros se
aprueba la implantación, actualmente la empresa ha realizado varios cambios y
transformaciones y cuenta con la siguiente estructura: (Ver Anexo14).
Dirección General
Dirección Contable Financiera
Dirección de Gestión de Capital Humano
Dirección Técnica
Dirección de Producción
Brigadas
Su plantilla cubierta como promedio es de 486 trabajadores, de los cuales 53 son
mujeres. Todos tienen garantizada la capacitación. Tiene elaborado el Plan de
Prevención y Enfrentamiento al Delito, aplica el Sistema de Control Interno y cuenta con
la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad con cuatro servicios:
impermeabilización con manta, enchape de losas, áreas verdes y carpintería metálica,
cuenta con un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo donde cumple con todos los
requisitos legales para la no ocurrencia de accidentes mortales y otros, trabaja en la
implementación del sistema de Medio Ambiente, tiene implementado los sistemas
información y comunicación, así como un sistema contable certificado donde se avala
como razonable.
Misión
Satisfacer las necesidades del cliente en la producción y prestación de servicios con:
Todas las actividades de construcción civil y montaje.
Colocación de Impermeables.
Áreas verdes.
Montaje Industrial.
39
Trabajos de parlería y herramientas para la construcción.
Trabajos de movimiento de tierra.
Visión:
La organización comparte la siguiente visión: Ser líderes con nuestras producciones
en la provincia en las actividades de montaje industrial, colocación de impermeables,
áreas verdes y prepararnos en la actividad de construcción civil para competir
nacionalmente.
Política de Calidad.
La Empresa Constructora de Obras de Arquitectura e Industriales No. 5 tiene como
política prestar servicios de Construcción y Montaje a todo tipo de obras extendiendo
su alcance a Enchape de losas, Montaje de Carpintería de metálica, Áreas Verdes,
Impermeabilización con Mantas, falso techo, electricidad y albañilería, con eficiencia y
eficacia, estimulando la iniciativa, la capacitación y el sentido de pertenencia de
nuestros trabajadores, para lograr una mejora continua y obtener el liderazgo en el
mercado nacional, a partir del cumplimiento de los requisitos establecidos en la NC
ISO 9001:2008. Además la Empresa está comprometida a cumplir con todos los
requisitos legales y reglamentarios que se han establecidos dentro de la organización.
2.2 Caracterización y valoración del sistema de costo aplicado en ECOAIND # 5
La empresa trabaja con un Sistema de Contabilidad General soportado en el programa
automatizado ―Versat Sarasola‖, y a partir de su explotación se procedió a la revisión
de la contabilidad y los procesos contables, detectándose que las características del
mismo nos permiten conocer, registrar y controlar los costos, y realiza la operación de
cálculos.
El costo se determina en la empresa mediante los cálculos económicos de la magnitud
de los gastos para el servicio de Construcción y montaje de las diferentes obras,
determinando en el costo de obra.
El registro de los gastos se realiza mediante cuentas reales del Sistema Nacional de
Contabilidad, las cuales se desglosan por centros de costo y por agrupaciones de
gastos por su naturaleza (elementos y subelementos; Ver anexo 4), no se hace
referencia, en ningún caso, a los costos de calidad.
40
El método de costo que se utiliza, corresponde al costo por proceso, mediante el cual
se realiza la acumulación de los costos y gastos incurridos en la prestación del servicio
por áreas de responsabilidad y centros de costos.
En ningún elemento presentado anteriormente se ha previsto el cálculo de los costos
totales de la calidad, los mismos tienen un peso económico significativo y son de gran
importancia para el desarrollo de la entidad, por lo que es necesario y favorable que se
inserte en el Sistema de Costos de la organización.
2.2.1. Tratamiento dado a los Costos Totales de la Calidad.
Los costos totales de calidad permiten, entre otros aspectos, evaluar la utilidad y
eficiencia del sistema de gestión de la calidad, esta premisa debe ser brindada
periódicamente por los estados financieros que emite la empresa, pero es difícil
encontrar entre los centros de costos creados, o en las cuentas contables algunas
asociadas a la calidad.
La Empresa tiene implementado el Sistema de Gestión de la Calidad, certificado por la
Oficina Nacional de Normalización con número de Registro 096-2010, basada en las
normas NC ISO 9001:2008, cuenta con un mapa de proceso donde identifica las
entradas y las salidas, que se soportan sobre procesos estratégicos, procesos de
apoyo y los procesos claves que dan respuesta a los requisitos del cliente, como se
observa en este mapa ( Ver anexo 3) no está incluido la mejora continua como parte de
la eficiencia del sistema. Se hace importante rediseñar el mapa de procesos que
incluya el proceso de mejora continua y así dar respuesta a lo que establece la norma
NC ISO 9001:2008.
Se pudo comprobar que no cuenta, dentro de este sistema, con un procedimiento que
le permita controlar los costos totales de la calidad, los cuales se introducen de forma
normalizada en la ISO 9004:2000, inciso 8.2.1.4 al plantear.
La dirección no considera la conversión de datos de procesos a información con el fin
de proporcionar medidas comparables a lo largo de los procesos y para facilitar la
mejora de la eficacia y de la eficiencia de la organización.
Ejemplos de medidas son:
Análisis de los costos de prevención y de valoración.
41
Análisis de los costos de no conformidad.
Análisis de los costos de fallas internas y externas.
En la práctica no se contabilizan los costos que se incluyen en la categoría de
prevención y evaluación bajo un único epígrafe, dichos costos están formados por
numerosas actividades, por ejemplo: adquisición de instrumentos de medición,
aplicación de la Norma ISO 9000, preparación y publicación de manuales de instrucción
y procedimientos, formación de auditores de la calidad y certificación de los distintos
Sistemas. (Seguridad y Salud en el Trabajo, de Capital Humano, de Contabilidad, etc.)
Entre los objetivos empresariales definidos se encuentra el mejoramiento de la calidad,
sin embargo, no ha hecho de los costos totales de la calidad una herramienta para
medir la eficiencia de los procesos y actuar sobre ellos.
En el sistema de costos de la empresa no está concebido el cálculo de los costos
totales de la calidad (Ver Anexo 5) , el personal de las áreas de contabilidad, calidad y
producción no tiene conocimiento de qué es un sistema de costos totales de la calidad,
en este sentido lo único que se conoce según entrevistas ( Ver Anexo 6 Formato de
entrevista sobre el conocimiento de los Costos Totales de la Calidad) realizadas a los
Especialistas y Técnicos de estas áreas es que las actividades asociadas a la mejora
de la calidad se incluyen dentro de los gastos indirectos de manera global, sin una
identificación personalizada que permita diferenciarlos por subelementos de costos.
Existe además, una resistencia a la implantación de un sistema debido a la cantidad de
información que esto puede generar y a que no existe la persona preparada para llevar
a cabo este trabajo.
Los centros de costos establecidos por la entidad para realizar sus servicios están
desglosados por segmentos según la estructura de la plantilla de cargos aprobada, en
el caso de las áreas productivas se detallan como sigue: las obras de cada brigada es
un centro de costo independiente, las brigadas también están conformadas como
centros de costos, y la dirección de la empresa es un centro de costo, donde, de forma
general se comprenden los gastos de cada área por la que está constituida la dirección
de la empresa, las cincos direcciones de regulación y control; el área de calidad
pertenece a la dirección técnica.
42
El centro de costo de la empresa comprende por cada área los gastos por consumos
de materias primas y materiales, vestuario, salarios, seguridad social, vacaciones
acumuladas de los trabajadores de cada actividad, depreciación de los Activos Fijos
Tangibles y otros gastos monetarios como: servicios recibidos, análisis, información
científico técnico, transportación de materiales, servicio de alquiler de local, servicio de
alimentación, salarios de reclusos etc., que son de forma general los que están
establecidos.
En la partida de gastos de estos centros de costos se registran todos los gastos en que
se incurren para garantizar las fases del proceso productivo o de prestación de
servicios, en la etapa de producción y servicios terminados. Entre los elementos de
gastos que forman parte de los costos del servicio constructivo se encuentran: consumo
de materias primas y materiales, combustible, energía, salarios, seguridad social,
utilización de la fuerza de trabajo, servicios recibidos, piezas de repuestos, otros gastos
monetarios, depreciación así como los gastos indirectos de producción que se prorratea
tomando como base de distribución los costos de salario de cada orden o contrato.
Teniendo en cuenta toda esta información según entrevista realizada al director
económico financiero y al especialista principal, se puede comprobar que no se incluye
dentro de estos elementos de gastos los costos relacionado con la calidad como son:
coste de estructura del departamento de calidad, coste de concepción de manuales de
prevención de calidad, análisis de los fallos, formaciones del personal relacionado con
la actividad de la calidad, todo esto forma parte de los costos de prevención; como
costo de evaluación se puede apreciar las auditorias, inspecciones, homologación, y
revisiones de calidad, en el caso de los costos de no calidad tenemos por la parte de
fallas internas los reprocesos, reinspección, retrasos como consecuencia de los
reprocesos, accidentes por errores en la planificación u organización de la producción,
la desmotivación como consecuencia de los fallos anteriores, robos por fallos en el
control interno que se ha diseñado en la empresa, reducciones de ventas; y las fallas
externas que no se tuvieron en cuenta en esta partida los gastos asumidos en la
entidad por concepto de reclamaciones, indemnizaciones y pérdida de clientes, multas,
43
sanciones, que afectan el resultado de la eficiencia de la empresa y la imagen de la
empresa
De forma general los gastos por el mejoramiento del sistema de gestión de calidad y
otros en que incurren constantemente la empresa, destinados a evitar y prevenir
errores, fallas internas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso
del servicio y administrativo, que son denominados gastos de prevención, evaluación,
de fallos internos; es decir, los gastos que conformarían el costo total de calidad, el
sistema de información contable los informa dentro de los gastos como, materiales
auxiliares, gastos generales y otros gastos de forma total y no da respuesta a las
numerosas pérdidas por concepto de calidad que se producen, limitando la toma de
decisiones por parte de la alta dirección.
Ante el desconocimiento de cuánto se gasta en asegurar la calidad o cuánto se pierde
por las no conformidades de los procesos, no se tiene idea de cómo influyen en el costo
total del servicio prestado, dado que los mismos forman parte integral del costo.
Algunos de estos gastos se encuentran dentro del estado de pérdida y ganancia de la
entidad, los que no se cuantifican por separado, por consiguiente la dirección no puede
adoptar decisiones para aplicar medidas correctivas, eliminar las no conformidades y
elevar la eficiencia del sistema de calidad, lo cual constituye una insuficiencia en la
gestión de la calidad.
En la entidad se ha presentado un trabajo de Contreras (2007) que fue el especialista
de calidad en ese entonces, acerca de un procedimiento para el control de los costos
totales de calidad, el mismo no se ha puesto en práctica ya que no se identifican
elementos suficientes para implantar un sistema de costos totales de calidad, no se
realiza el procedimiento o la metodología que determine las fórmulas y cómo se debe
calcular los mismos. En este trabajo se identificaron algunos elementos de costos que
se deben contabilizar, estos datos son presentados sin determinar la información
necesaria, ni sobre qué base se sustentan para hacerlo.
A pesar de que el Sistema de Gestión de la Calidad existe y trabaja por el
mejoramiento continuo en estos momentos no se conocen los Costos de Totales de
44
Calidad ni las ventajas que implica instaurarlo, es evidente entonces que existen puntos
débiles con gran necesidad de fortalecer.
2.2.2. Necesidad de un Sistema de Costos Totales de Calidad en la ECOAIND # 5.
Tener implantado un sistema de costos totales de calidad, es importante en la Empresa
Constructora de obras de Arquitecturas e Industriales # 5 ya que en análisis
realizados de los costos resultantes en el año 2012 se ha podido detectar que el
indicador costo por peso está elevado comportándose en un promedio de $ 0,98, según
el área económica plantea que al costo de producción hay que incorporarle muchos
elementos que no pertenecen a ellos, también se analizaron las partidas de pérdidas las
cuales son en algunos momentos elevadas debido a destrucciones de materiales que
se compran que no reúnen las características necesarias para estar acto para su
utilización, además de la mala manipulación que reciben cuando son utilizados a pie de
obra y no son analizadas como problemas de calidad. En el año 2012 varios
organismos en su puesto de cliente hicieron sus reclamaciones debido a la mala calidad
en la ejecución de algunas de las obras, antes estas, ha tenido que responder en la
reelaboración de cada uno de las partes que no han sido conformes de dicha
reclamación. Esto ha provocado gastos excesivos de materiales, gastos de salario por
el tiempo invertido en la reelaboración y gastos de equipos, en la corrección de las no
conformidades. Actualmente el sistema de calidad tiene establecido indicadores para
medir la eficiencia de los procesos, este no está siendo efectivo ya que no se detectan
todas las deficiencias y se tomen las posibles acciones que puedan dar lugar al
mejoramiento continuo en cada uno de estos, incluyendo además que no se tuvo en
cuenta dentro de estos indicadores los costos totales de calidad.
A través del análisis realizado por entrevistas efectuadas al área económica y las
demás áreas antes mencionada, se determinaron varias deficiencias que ciertamente
puede afectar la implementación de un sistema de costos totales de calidad y la
destrucción de otro como el SGC, se exponen a continuación a través del Diagrama
causa–efecto.(Anexo 2)
A continuación se muestra una presentación de los costos totales de calidad que están
comprendidos dentro de los costos generales de la entidad, esto sin tenerse en cuenta
45
como costos de calidad, la información se obtuvo mediante la recopilación de datos del
año 2012 según los estados financieros de la entidad en estudio, para comprobar la
situación que existe actualmente en la entidad por no tenerlos definidos.
Elemento
1er
trimestre
Importe
2do
trimestre
Importe
3er
trimestr
e
Importe
4to
trimestre
Importe Total
% de los
costos
totales de
calidad
Mantenimiento 8456.67 3645.75 2854.12 6324.24 21280.78
Comunicación 0 0 0 0 0
Documentación y
Planificación
1004.63 986.37 1560.43 1200.89 4752.32
Auditorías 865.78 938.56 1276.8 1124.43 4205.57
Actividades con los
clientes
0 1321. 05 0 2132.13 3453.18
Capacitación 564.95 931.34 0 1162.81 3628.42
Total de costos de
prevención
10892. 03 7823. 07 5691.35 11944.5 37320.28 21.35
Verificación de
equipos
0 1342.65 0 2167.43 3510. 08
Ensayos 2003.9 9521.79 8419. 07 11437.21 31381.97
Revisión del SGC 0 2451.55 0 2443.12 4894.67
Procesamiento de
encuestas
0 572. 04 0 467.23 1039.27
Total de costos de
evaluación
2003.9 13888. 03 8419. 07 6514.99 18325.99 10.48
Costos de calidad 12895.93 21711.1 14110.42 18459.49 55646.27 31.83
Pérdidas producción
en proceso y/o
terminada
0 4579.92 1001.34 0 5581.26
Inspección 10680.20 10891.06 13113.21 16118.04 50802.51
Altos inventarios 23561.14 7231.6 1089.51 0 31882.25
Pérdidas por
mermas no
621.2 413.97 80.66 556.08 1671.91
46
planificadas
Reprocesos 539.45 834.41 1800.23 130.78 3304.87
Total de costos por
fallas internas
35401.864 23950.96 17084.95 16804.9 93142.674 53.29
Quejas y
reclamaciones
995.87 0 2896.37 0 3892.24
Ingresos dejados de
percibir por la no
realización de las
ventas
4934.65 1454.58 11746.97 3953.65 22089.85
Total de costos por
fallas externas
5930.52 1454.58 14643.34 3953.65 25983. 09 14.86
Costos de no
calidad
41332.384 25405.54 31728.29 20758.55 119124.764 68.15
Costos totales de
calidad
60764,66 41013,02 111380,41 52334,778 174771. 034 100,00
Tabla 2.1: Cálculo de los Costos Totales de Calidad en el año 2012
Figura 2.1. Comportamiento de los tipos de costos. Año 2012
Prevención
Evaluación
Fallas Internas
Fallas exterrnas
47
Al observar los resultados, se plantea que en el año 2012 se gastaron $119124.764 por
mala calidad donde inciden de forma considerable los gastos por inspecciones, altos
inventarios, ingresos dejados de percibir por ventas no realizadas, quejas y
reclamaciones.
Los gastos de inspección fueron elevados ya que fue necesario reinspeccionar
actividades ya ejecutadas con mala calidad que al realizar la inspección no cumplían
con los requisitos de documentación establecido en la especificación, además se
realizaron inspecciones a todos los reproceso los cuales no se planifican, al realizar el
análisis de los altos inventarios en los almacenes de obra, se determinó que el
cronograma de ejecución no se cumplió en el tiempo establecido, debido a esto,
muchos clientes no estaban satisfechos por el retraso por lo que se tuvo que acelerar el
proceso de ejecución y así poder utilizar los materiales, también los ingresos dejados de
percibir por ventas no realizadas fueron altos, en cuanto a las quejas y reclamaciones
los gastos fueron excesivos ya que existieron cinco reclamaciones cuyas
investigaciones provocaron altos gastos que no están planificados.
Al analizar los costos por buena calidad los costos de evaluación están más elevados
que los costos de prevención, estos solo representan un 21.35 % lo que indica que no
se tomaron acciones encaminadas a la prevención siendo altos los gastos por ensayos,
aunque este gasto se tomó de acuerdo al porciento que establece la dirección
económica si se pudo encontrar en la revisión que se hizo de toda la documentación fue
necesario realizar ensayos a todo el hormigón que se elaboró en obra, así como el
hormigón premezclado, además muchos de los ensayos que se le realizaron a las
materias primas se tuvieron que hacer varias veces ya que el material no cumplía con
las especificaciones
48
Conclusiones Parciales:
1. No se calculan los Costos Totales de Calidad.
2. El personal en la organización no está capacitado en el tema de costos totales de
calidad.
3. En el sistema de costos del centro no se encuentran incluidos todos los procesos.
4. Se gastaron $265492,868 en el año 2012 de ellos solo $102760.1 resultaron ser
costos de buena calidad.
5. Necesidad de realizar una mejor planificación en cuanto a las actividades
relacionadas con la prevención ya que representan solo un 14,97 % de los costos
totales de calidad.
6. Necesidad de implantar un Sistema de Costos Totales de Calidad.
49
CAPÍTULO III.
Procedimiento para la implantación de un Sistema de Costos Totales de Calidad.
Su aplicación en el objeto de estudio.
A partir de los resultados obtenidos en el capítulo 1 se revisaron algunas metodologías,
procedimientos y pasos a seguir para la implantación de un Sistema de Costos Totales
de Calidad, James Harrington, Oriol Amat, Jack Campanella, Joseph Juran. Como
conclusión se presenta la siguiente propuesta de un procedimiento.
3.1 Propuesta de procedimiento para implantar un Sistema de Costo Totales de
Calidad.
1. Definir objetivos y alcance.
2. Creación del grupo de trabajo.
3. Capacitación del grupo de trabajo en materia de calidad y de costos de calidad.
4. Identificación de los procesos.
5. Identificación de los elementos de los costos de calidad para cada uno de los
procesos según su clasificación.
6. Procedimientos y fórmulas para el cálculo.
7. Obtención de la información.
8. Explotación del sistema.
9. Propuestas de mejoras
10. Revisión, análisis y mejoras del Sistema de Costos Totales de Calidad por la alta
dirección.
1. Objetivos y alcance.
Objetivo.
Al implantar un sistema de costos totales de calidad es importante determinar el objetivo
que se propone la organización por lo que este procedimiento propone que al definirlo
hay que tener en cuenta que la información se analice con la alta dirección a través de
informes, con una frecuencia establecida, y para qué se utilizará el resultado.
Alcance.
50
Para determinar el alcance se propone que la organización realice un análisis de dónde
desea implantar el sistema auxiliándose de algunos elementos para realizar la
selección.
Se tendrán en cuenta los siguientes elementos:
• Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto del costo sobre las
ventas.
• Poseer buena base de datos.
• La dirección de esta área debe ser no resistente al cambio, es decir ser abierta
hacia nuevas ideas.
• Ser un área que no cumpla con los objetivos trazados por la organización debido a
problemas con la calidad.
Para desarrollar este paso es necesario realizar su planificación donde se hace
necesario definir: (Tabla 3.1)
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Concientizar a la
alta dirección de la
necesidad de medir
los costos totales
de calidad para
analizar el
comportamiento de
la misma en cada
proceso.
Impartir conferencias
sobre costos totales
de calidad al consejo
de dirección
ampliado.
Director de
Calidad
Revisión de
documentación y
Legislación
correspondiente
Recolección de datos
Elección del área
en la cual se
medirán los costos
Definición de
indicadores para la
selección del área.
Director
General
Técnicas multicriterios.
Tormenta de ideas.
Observación directa.
51
Tabla 3.1 (Objetivos y alcance).
2. Creación del grupo de trabajo.
Se crea un grupo de trabajo el cual está integrado por un representante de la alta
dirección, especialistas designados con el objetivo de comunicar hacia todas
direcciones la necesidad de la implantación del sistema, de ser los responsables del
análisis y entrega de la información así como de la toma de acciones de mejoras. Se
define además coordinador del grupo.
Para la creación del grupo de trabajo se definen: (Tabla 3.2)
Tabla 3.2 (Creación del grupo de trabajo).
3. Capacitación del grupo de trabajo en materia de calidad y de costos de calidad.
totales de calidad. Análisis de las áreas
del centro
Análisis de la
información.
Recolección de datos.
Revisión de
documentos.
Entrevistas.
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Determinar la
estructura del grupo y
funciones.
Definir las competencias de
los integrantes del grupo.
Seleccionar los integrantes
del grupo.
Diseñar e implantar un
sistema de costos totales
de calidad.
Análisis de los resultados
Obtenidos.
Tomar y/o dar seguimiento
a las acciones de mejoras.
Director de
Calidad
Matriz de
competencias
laborales.
Revisión de
documentos.
Observación directa.
Encuestas Entrevistas
52
La capacitación del grupo de trabajo es importante ya que son los responsables de
implantar y explotar el sistema de costos totales de calidad y a través de la adquisición
de nuevos conocimientos se logra el cambio de actitudes y aptitudes de todo el
personal involucrado de una forma u otra en el sistema.
Para realizar la capacitación es necesario planificarla por lo que es necesario medir el
nivel de conocimientos de cada integrante para la confección del plan de formación
tanto individual o colectivo.
Para dar cumplimento a este paso es importante la realización de: (Tabla 3.3.)
Tabla 3.3 (Capacitación del grupo de trabajo en materia de calidad y de costos de
calidad).
4. Identificación de los procesos.
En el capítulo 2 se define que el sistema de costos a utilizar, es el costo por actividades
(ABC), cuya base para el análisis es a partir del consumo de recursos de cada proceso.
Para lograr lo antes expuesto, es necesario realizar la identificación de los procesos.
La planificación en este paso está en función de: (Tabla 3.4)
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Determinar las
necesidades de
formación del grupo
de trabajo.
Realizar diagnóstico
a través del uso de
técnicas (entrevistas,
encuestas, trabajo en
grupo).
Representante
de calidad
Entrevistas
Encuestas
Análisis de
documentos
Observación
directa
Confección del plan
de formación de
acuerdo a las
necesidades
detectadas.
Realizar una
comparación entre
los conocimientos
que se requieren y
los reales
Coordinador del
grupo de trabajo.
Matriz de conocimientos
Requeridos Matriz de
conocimientos
reales
Actividades Tareas Responsables Técnicas y
53
Tabla 3.4 (Identificación de los procesos).
5. Identificación de los elementos de los costos de calidad para cada uno de los
procesos según su clasificación.
El grupo de trabajo, a partir de la utilización de técnicas de trabajo en grupo para la
toma de decisiones, determina los elementos de los costos totales de calidad; se debe
realizar un trabajo de depuración lo más completo posible.
Para esta identificación hay que tener bien claro el objetivo, se trata de tener en cuenta
costos cuantificables en dinero.
El grupo tiene que analizar en cada uno de los procesos las funciones que realizan y de
estas formas determinar que tareas constituyen elemento para las categorías de los
costos totales de calidad que se analizan. (Tabla 3.5)
Herramientas
Análisis de los
procesos definidos en
el Sistema de Gestión
de la Calidad,
relacionados con el
área seleccionada.
Revisión de mapa de
proceso.
Definir los procesos
desde el nivel
estratégico hasta el
nivel operacional.
Definir los
responsables de cada
proceso.
Comité de Calidad de
la organización
Revisión de
documentos.
Trabajo en grupo.
Tormenta de ideas.
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Definición de las
funciones de cada
proceso y su
clasificación de
acuerdo al tipo de
costo.
Realizar reuniones de
trabajo.
Coordinador del grupo
de trabajo.
Tormenta de Ideas
Criterio de Expertos
Revisión de
documentos.
Análisis de los gastos Definición de Especialista de costo. Revisión de informes
54
Tabla 3.5 (Identificación de los elementos de los costos de calidad para cada uno de los
procesos según su clasificación).
6. Procedimientos y fórmulas para el cálculo.
Se definen todo los procedimientos necesarios para el Sistema de costos totales de
calidad y estos deben tener incluido lo siguiente:
Objetivo y alcance del sistema.
Responsabilidades
Relación de los elementos de costos de acuerdo a su clasificación e identificarlos
por procesos y la forma de cálculo de cada uno de ellos.
Fuente que genera la información
Informes a emitir.
Como en los demás pasos en este se hace necesario definir: (Tabla 3.6)
por procesos. elementos de gasto
que intervienen en los
procesos,
relacionados con la
calidad Clasificación
de cada elemento por
tipo de costos
económicos.
Actividades
Tareas
Responsables
Técnicas y
Herramientas
Elaboración y
aprobación del
procedimiento del
sistema de costos
totales de calidad.
Definición de los
elementos que deben
formar parte del
contenido del
procedimiento.
Coordinador del grupo
de trabajo.
Trabajo en grupo.
Revisión de
documentos.
Definición de las
fórmulas para el
cálculo de cada
elemento.
Revisión de toda la
información contable
disponible.
Incorporar al sistema
Especialista de
costos.
Trabajo en grupo
Revisión de
documentos.
55
Tabla 3.6 (Procedimientos y fórmulas para el cálculo).
7. Obtención de la información.
Se confeccionan los registros necesarios donde se recojan los resultados de todo el
cálculo y se establece la frecuencia en que se entregará la información y a quién o
quiénes.
Esta información establece:
Informe resumen del cálculo de los costos totales de calidad de acuerdo a su
clasificación por cada elemento identificado.
Informe resumen por cada elemento de acuerdo a su clasificación y por cada
proceso
Informe de resultado de los indicadores.
Estos informes mantendrán la frecuencia establecida en el objetivo del sistema de
costos totales de calidad.
Para este paso queda definido: (Tabla 3.7)
Tabla 3.7 (Obtención de la Información).
la información
contable que no se
tenga disponible.
Actividades
Tareas Responsables Técnicas y
Herramientas
Definición de la
información
Revisión de la
información existente
Confección y
modificación de la
Información
necesaria.
Coordinador del
grupo de trabajo.
Revisión de
documentos.
Trabajo en grupo
Establecimiento de la
frecuencia de
revisión y entrega de
la información
Establecer
responsables de la
entrega de la
información
Coordinador del
grupo de trabajo.
Entrevistas
Revisión de
documentos.
56
8. Explotación del sistema.
De acuerdo a la experiencia que se tiene en la implantación de algo nuevo hay que en
las primeras ocasiones hacer una revisión para detectar errores que se puedan
cometer, para eliminarlos. El sistema debe ser seguido de cerca para lograr cumplir con
al expectativas y en caso contrario, analizar lo ocurrido evitando errores en el cálculo de
los valores de costos.
En esta etapa se definen: (Tabla 3.8).
Tabla 3.8 (Explotación del sistema).
9. Propuestas de mejoras
Esta etapa del procedimiento se basa en que de acuerdo a los resultados de costos que
se tiene después de realizado el cálculo de los costos totales de calidad se tomarán las
acciones de mejora que considere el grupo de trabajo al realiza y que sea aprobado por
la alta dirección teniendo en cuenta el proceso que corresponda.
En este paso se define: (Tabla 3.9)
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Medir eficiencia de la
implantación.
Realizar revisiones
para la detección de
errores
Realizar las
modificaciones de
inmediato que ermita
resolver los errores
Detectados Definición
de los
indicadores del costo
Especialista de
mejoras
Revisión de
documentos
Análisis de datos.
Histograma de
frecuencia.
Gráficos de control
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
57
Tabla 3.9 (Propuesta de mejora).
10. Revisión, análisis y mejoras del Sistema de Costos Totales de Calidad por la
alta dirección.
En este paso la organización planifica e implanta el proceso de seguimiento, medición,
análisis y mejora del sistema
Se define: (Tabla 3.10)
Realizar análisis del
estado de resultados
Determinar los
procesos con
deficiencias
Investigar las causas
que generan las
deficiencias.
Especialista de cada
proceso
Revisión de
documentos.
Observación directa.
Entrevistas.
Diagrama Causa
efecto
Tomar acciones
correctivas y
preventivas
Definir acciones de
mejoras donde se
recogerá el
cumplimiento de la
acción y las
responsabilidades de
las tareas a ejecutar.
Especialista de los
procesos
Revisión de
documentos.
Trabajo en grupo.
Actividades Tareas Responsables
Técnicas y
Herramientas
Planificación del
proceso de
seguimiento de
las acciones de
mejoras.
Definir en el procedimiento
de acciones correctivas y
preventivas el seguimiento
de las acciones de este
sistema de costos totales de
calidad.
Asegurar la conformidad del
sistema a partir del análisis
para la definición de todos
los elementos de los costos
Especialista de
Mejoras
Revisión de documentos.
Observaciones.
Trabajo en grupo
58
Tabla 3.10 (Revisión, análisis y mejoras del Sistema de Costos Totales de Calidad por
la alta dirección).
totales de calidad.
59
CONCLUSIONES
1. Se elaboró un marco teórico acerca de los Costos Totales de la calidad, sirviendo
de base conceptual para el estudio de trabajo y como referencia para futuras
investigaciones.
2. Existen dificultades en la empresa ECOAIND No. 5. de Las Tunas para implantar un
Sistema de Costos Totales de la Calidad y no se ha previsto el cálculo de estos en
el sistema de costo establecido en la empresa.
3. Quedó definido el procedimiento para el control del Sistema de Gestión de los
Costos de Calidad en la empresa objeto de estudio.
60
RECOMENDACIONES
1. Se propone aplicar el procedimiento en la empresa a partir de una prueba piloto,
para tener mayor probabilidad de que el sistema tenga éxito y utilizar los resultados
del análisis de costos totales de la calidad, para la identificación de oportunidades
de mejoramiento, la medición de los beneficios y una buena toma de decisiones.
2. Desarrollar en la entidad un programa de educación y entrenamiento de amplio
alcance, para lograr una mayor capacitación de los trabajadores a tono con la
política de calidad del país.
3. Este trabajo no es exhaustivo o sea que pueden incorporársele elementos a medida
que otros investigadores aborden el tema en cuestión.
61
BIBLIOGRAFIA
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2. Alexander, A.G. La Mala Calidad y su Costo, Delaware, USA, EditorialAddison-
Wesley Iberoamericana, S.A. 1994-127p.
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en Ingeniería Industrial Mención Calidad. Título: Procedimiento para la Gestión de
los Costos de Calidad en CONAS, Sucursal Cienfuegos. (2007).
5. Autora: Martínez Rodríguez, Yanesy. Tesis en opción al Título de Licenciado en
Ciencias Económicas. Título: Procedimiento para la implantación de un sistema de
Costo de la Calidad en la Cadena Palmares de la Provincia de Las Tunas. (Junio,
2008).
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Rápido Centro Comercial¨ de la Sucursal CIMEX S.A, Las Tunas. (2010).
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opción de Titulo de Ingeniería Industrial. Título: Diseño de un procedimiento para
implantar un Sistema de Costos Totales de la Calidad. (Julio del 2012).
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Dirección. Título: Procedimiento para el control de los costos de calidad en la
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Bogotá, McGraw-Hill, 1997.
22. Hasen y Mowen, Administración de Costos Contabilidad y Control. Pág. 15.
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2006.
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27. Juran, J.M. Calidad e Ingresos. Manual de Control de Calidad. Sección 3,Cuarta
Edición, Editorial MES, 1993.
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Cuarta Edición, La Habana, Editorial MES, 1993.
29. Juran, J.M. Análisis y planeación de la calidad. J. M Juran, F. M Gryna / 3raEdición
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McGraw-Hill. USA. 1995.
30. MICHELENA FERNÁNDEZ, ESTER S. Modelo para el mejoramiento continuo de la
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opción al grado científico de doctor en Ciencias Técnicas. Instituto Superior
Politécnico "José Antonio Echeverría", La Habana, 2000. p.7
31. MORENO, MAYRA ROSARIO. Perfeccionamiento del Sistema de habilidades
profesionales de la disciplina de Calidad en la Carrera de Ingeniería Industrial. Tesis
en Opción de Master en Ciencia de la Educación Superior. Universidad de Oriente
1998, p. 37.
32. NC ISO 9000:2000. Normas para la Gestión de la Calidad. Fundamentos y
vocabulario. p.8 En Sistema de gestión de la Calidad, 2000.
33. Norma ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos. ISO
TC176/STTG.
34. NC ISO 9004:2000, p.5. Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeño. p.74
35. Norma ISO 10014: 2006. Gestión de la calidad – Directrices para la obtención de
beneficios financieros y económicos.
36. NC. ISO 8402: 1987. Calidad, Vocabulario. p. 2
37. NC. ISO 8402: 1994. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Vocabulario. p.2.
38. NC ISO 9001:2008. Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos.
39. NC ISO 9004: 2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización —
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40. Roca C, Blas. Costos de Calidad. Pág. 10.
41. SCHROEDER, R. G. Administración de operaciones. Toma de decisiones en la
función de operaciones. 3era edición. McGraw-Hill Book Co. Interamericana de
México, S.A. de C. V, 1992.
42. Yamaguchi, K. El aseguramiento de la calidad en el Japón. Conferencias brindadas
en CEN, La Habana, Cuba, 1989. p.33
64
ANEXOS 1: Tabla 1. Evolución de la Calidad.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesarios para ello.
• Satisfacer al cliente. • Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho. • Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con calidad).
• Satisfacer una gran demanda de bienes. •Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad).
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera. • Minimizar costos mediante la calidad. • Satisfacer al cliente. • Ser competitivo.
Postguerra Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.
Control de calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la calidad
Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
• Satisfacer al cliente. • Prevenir errores. • Reducir costos. • Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Ser altamente competitivo. • Mejora continua.
65
ANEXO 2: Diagrama Causa – Efecto.
Comunicación
Formación
No introducción de
proceso de mejora
continua en el mapa de
proceso.
No detección de
deficiencias en cada
proceso.
No eficientes uso de las
vías de comunicación.
Falta de comunicación
hacia las áreas de
producción y calidad.
Dificultades para
implantar un Sistema
de Costos Totales de
la Calidad
No están definidos
todos los costos
relacionados con la
calidad.
Rechazo al análisis
de los costos.
No existencia de toda
la documentación.
Cultura de trabajo con
los costos de calidad en
la entidad.
Capacitación del
departamento de contabilidad
y el área de calidad.
No eficientes en las
acciones de mejoras.
Proceso
Contable
Proceso de
Mejoramiento
66
ANEXO 3: Mapa de Proceso de la Empresa Constructora de Obras de Arquitectura No.5 (ECOAING #5).
Procesos Estratégicos
Procesos de apoyo
CL
I
ENTE
C
L
I
E
N
T
E
Gestión de la Dirección Gestión de la Calidad
Recursos financieros Recursos Humanos
REQUISITOS
S
a
ti
s
F
A
C
C
I
Ó
N
Procesos Operacionales
Prestación de los Servicios
Enchape de Losas
Montaje de Carpintería Metálicas
Impermeabilización con Manta
Áreas Verdes
Electricidad
Falso techo
Albañilería
Producción Compra
67
ANEXO 4: Gastos por elementos y subelementos de la Empresa ECOAING #5.
68
69
70
ANEXO 5: AC Informe mensual de los Costos Totales de la Calidad.
Elemento Mes
IMPORTE Mes
IMPORTE Mes
IMPORTE Trimestre IMPORTE TOTAL
Comunicación
Documentación y Planificación
Formulación de productos a escala de laboratorio
Auditorias
Actividades con los clientes
Capacitación
Mantenimiento
TOTAL COSTOS DE PREVENCION
Procesamiento de encuestas
Revisión del SGC
Ensayos
Verificación de Equipos
TOTAL COSTOS DE EVALUACION
COSTO DE BUENA CALIDAD
Inspección
Reprocesos
Altos inventarios
Pérdidas en producción y/o terminada
Pérdidas por mermas no planificadas
TOTAL DE COSTOS POR FALLAS INTERNAS
Quejas y reclamaciones
Devoluciones
Ingresos dejados de percibir por la no realización de las ventas
TOTAL DE COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
COSTO DE NO CALIDAD
COSTOS TOTALES DE CALIDAD
71
ANEXO 6: Formato de entrevista.
Aspecto a tener en cuenta para la entrevista que evalúa el conocimiento de los Costos Totales de la Calidad en la Empresa ECOAING #5 de Las Tunas.
Puntos a tener en cuenta: 1. Gestión de la Calidad. Conocimientos generales.
2. Mejoramiento Continuo. En qué consiste, objetivos e importancia.
3. Eficiencia de la organización. Cumplimiento de los objetivos de la calidad.
4. Conocimientos sobre los resultados acerca de los niveles de calidad de la organización.
5. Aspectos que se contabilizan relacionados con la calidad.
6. Sistema de Costos Totales de la Calidad.
7. Cómo evaluar los costos totales de la calidad y para qué. La entrevista se le realiza al 100% de la población Se entrevistaron 48 compañeros y se distribuyeron de la siguiente forma:
Miembro del Consejo de dirección (8)
Especialistas del departamento de Calidad (10)
Jefe de Departamento de Mejoras (1)
Especialista de No Conformidades, Reclamaciones y Quejas (1)
Especialista de Acciones Correctivas (2)
Especialista de Mercadeo (1)
Jefes de Laboratorios (5)
Especialista de Compras (2)
Obreros de la empresa (20)
72
ANEXO 7: Reporte de la Actividad realizada con los Clientes.
Empresa ECOAING #5 de Las Tunas
REPORTE DE ACTIVIDAD REALIZADA.
Hoja 1 de 2
Actividad: _____________________________________________ Fecha: ________________________________________ Hora de Inicio: ______________________________ Hora Final: ______________________ Responsable: _____________________________
Participantes No. Expediente
REPORTE DE ACTIVIDAD REALIZADA.
Hoja 2 de 2
Materiales Empleados Cantidad
Firma del Responsable: _______________________
73
ANEXO 8: Registro de Control de Pruebas Funcionales.
REGISTRO DE CONTROL PARA PRUBAS FUNCIONALES MEDIO: ___________________________________CODIGO: ________ FECHA: __________
Materia Prima a probar: __________________________________________ Listado de Materias Primas:
C.Refer. Materia Prima C. Recep/ No. lote Conforme No. Conforme Firma M.P. Cantidades
PH final: ________ Tiempo total de mezclado: __________ Color del polvo deshidratado según ESP_________: ___________________ Color del medio restituido según ESP_________: ______________________ Apariencia del medio restituido según ESP_________: __________________ Conforme: _____ No conforme: ______ Confeccionado por: _____________________________ Firma: __________
74
ANEXO 9: Cierre de Producción mensual de la ECOAING #5 de Las Tunas.
CIERRE DE PRODUCCION ECOAIND 5 ·
OBRAS CON CONTRATISTAS Contratista BRIGADAS
TOTAL 1 2 3
OBRAS PROPIAS ECOAIND # 5 Contratista Brigadas
TOTAL
1 2 3
CIERRE DE PRODUCCION ECOAIND 5 ·
BRIGADA MES EN CURSO ACUMULADO AÑO
PLAN REAL % PLAN REAL %
BRIGADA # 1
BRIGADA # 2
BRIGADA # 3
TOTAL
75
ANEXO 10. Cierre de producción semanal.
ECOAIND 5
Mes:
OBRAS Plan mes
SEMANA 4 ACUMULADO
Afectaciones Plan Real Plan Real
TOTAL
76
ANEXO 11: Registro de ensayo de Hormigón.
MINISTERIO DE LA CONSTRUCCIÓN
EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERÍA DE LAS TUNAS
Registro de Ensayos de Hormigón
UGDC: ______________________________
Obra: ____________________________________________________________
N°. Muestra
Descripción lugar de la muestra
Cant. m3
Fecha toma de
muestra Hormigón
RBK Dosificación
Resistencia
Elemento Hormigonado
7 días
28 días Observaciones
Responsable: ___________________________________________________________ Firma: _______________________
77
ANEXO 12: Índice de Consumo de la ECOAING #5 de Las Tunas.
MINISTERIO DE LA CONSTRUCCION
EMPRESA CONSTRUCTORA DE OBRAS DE ARQUITECTURA NO.5 DE LAS TUNAS
UGDC: ___________________________
Índices de Consumo
OBRA: ____________________________________
Mes: _______________ Año: _____________
Materiales
Materiales Existencia Inicial Entrada Consumo Existencia Final
Cemento
Acero
Madera
Hormigón y Mortero
Hormigón in situ y mortero
Tipo Producción (m3) Consumo (t) Índice Plan Índice Real
Hormigón 100 Mpa
Hormigón 15.0 Mpa
Hormigón 17.5 Mpa
Hormigón 20.0 Mpa
Hormigón Total
Mortero
Hormigón+ Mortero
78
Hormigón y Mortero Premezclado
Tipo Producción (m3) Consumo (t) Índice Plan Índice Real
Hormigón 100 Mpa
Hormigón 15.0 Mpa
Hormigón 17.5 Mpa
Hormigón 20.0 Mpa
Hormigón Total
Mortero
Hormigón+ Mortero
Acero
Índice Plan U/M Real
Índices de acero Total 21 Kg acero/m3 de hormigón
Índice de acero hormigón in situ - Kg acero/m3 de hormigón
Índice de acero hormigón prefabricado - Kg acero/m3 de hormigón
Índice por superficie construida Kg acero/m2 de superficie
Índice de acero MP en construcción y Montaje Ton de acero/MP en const y Mont.
Madera
Índice Plan U/M Real
Índice de Madera Total 300 M3 de horm./m3 de madera acerrada
Índice de Madera por MP en Const. Y
montaje
- M3 de madera acerrada/MP en Const y Mont
M3 Fundidos con Cofres Modulares: ________________
Tableros Modulares: ___________ de __________ Uso Asignado: _______________________
Responsable: ____________________________________ Firma: _________________
79
ANEXO 12: Registro de Inspección.
Empresa Constructora de Obras de Arquitectura e Industrial No. 5
Actividad o Área
Tipo de Inspección Fecha
Tiempo de Inspección Persona que ejecuta
Resultado de la Inspección
Indicar Tipo de deficiencia:
Aprobado:
80
ANEXO 13: Metodologías y procedimientos para implantar un sistema de costo de
calidad según diferentes autores.
James Harrington
1. Formar el equipo de
implantación. 2. Presentar el concepto a
la alta gerencia. 3. Desarrollar plan de
implantación.
4. Seleccionar un área
piloto.
5. Comenzar el
programa.
6. Identificar y clasificar
los elementos del costo
del área piloto. 7. Organizar cada
elemento del costo de la mala calidad.
8. Establecer las entradas
del sistema.
9. Establecer los formatos
de salida.
10. Definir otros datos
auxiliares requeridos. 11. Revisarla situación con
la dirección. 12. Comenzar el período
aprueba. 13. Revisar el informe
14. Modificar el programa
según experiencia.
15. Ampliar el programa.
Oriol Amat
1. Motivación de la alta
gerencia y el
departamento de
calidad.
2. Análisis del sistema de
costo actual.
3. Propuesta del
sistema de costes
total de calidad. 4. Prueba piloto del
sistema.
5. Evaluación prueba
piloto.
6. Aplicación del sistema
otras partes de la
empresa.
7. Implantación de
control presupuestario
a los costos de
calidad.
Jack Campanella
1. Presentación y
concientización a la
dirección.
2. Programa piloto.
3. Educación para los
costos de calidad.
4. Procedimiento interno
de costos de calidad. 5. Recogida y análisis de
costos de calidad. 6. Mejora programa de
costos de calidad.
Joseph Juran
1. Revisar la bibliografía
sobre costes de
calidad.
2. Seleccionar elemento
piloto dentro de la
empresa.
3. Discutirlos objetivos del
estudio.
4. Recoger cualquier dato
de costo en el sistema
contable y conseguir el
apoyo de la dirección.
5. Hacer una propuesta a
la dirección para un
estudio completo.
6. Dar a conocer las
definiciones de los
distintos tipos de costes
de baja calidad.
7. Completar definiciones
y obtener la
aprobación de la
dirección.
8. Conseguir el acuerdo
sobre la
responsabilidad de la
recogida de datos y de
la preparación de los
informes.
9. Reunir y resumir los
datos.
10. Presentarlos resultados
de los costes a la
dirección.
11. Realizar proyectos de
ensayos y, después,
proponer programa
para toda la empresa.
12. Comprobar si es
necesario, simplificar o
revisar los tipos de
costes.
13. Extender el programa
de medición de costes y
proyectos de mejoras.
14. Dar a conocer tabla de
resultados de costes de
mala calidad a toda la
empresa.
81
Anexo 14: En la figura que sigue se muestra el organigrama de ECOAIND # 5.
Dirección General
Especialista de perfeccionamiento
Dto. de cuadro Técnico Seg. Y
protección Asesora Jurídica
Dirección Técnica Dir. C. Humano Dir. Cont. Y
Finanzas
Dirección producción
Brigada 1 Arquitectura Brigada 2 Mov. De
Tierra
Brigada 3
Construcción Civil
y Acabado