trabajo de accion de remuneracion tabulador

8/18/2019 Trabajo de Accion de Remuneracion Tabulador

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INTRODUCCIÓN.

Las organizaciones requieren aplicar una administración de compensaciones para

lograr que sus trabajadores puedan satisfacer algunas de sus necesidades;

cuando se consigue que el paquete remunerativo que reciben sus miembros sea

percibido por ellos como satisfactorio, se puede conseguir que estos se sientancontentos y posiblemente tratarán de esforzarse por cumplir sus estándares de

rendimiento para permanecer en la institución.

Los trabajadores representan uno de los elementos que contribuyen a la

productividad, desarrollo, crecimiento y cumplimiento de los objetivos propuestos

por las instituciones. Por lo tanto, mantener al personal satisfecho con lo que

recibe por su labor le permite ambas partes trabajador organización! alcanzar su

propósito satisfacción de necesidades " logro de fines establecidos!.

Las organizaciones deben valorar los cargos ya que, ejecutando este proceso se

logra establecer la jerarqu#a de los mismos dentro de ella. $sta valoración

representa uno de los componentes fundamentales del sistema de remuneración,

siendo su objetivo lograr que a los trabajadores les sean garantizados sus salarios

en función de las responsabilidades, esfuerzo y condiciones del trabajo que ellos

realizan; %nformación que, complementada con la investigación salarial permite

elaborar los tabuladores salariales.

&uando e'isten salarios establecidos sin ejecutar los procesos de valoración de

cargos, investigación salarial y la elaboración de tabuladores por la organización,

e'iste la posibilidad de que las remuneraciones asignadas sean consideradas

injustas por los trabajadores para cubrir con sus necesidades tanto en su entorno

laboral como el cotidiano.

La investigación tiene como propósito realizar el estudio de (ueldos y (alarios con

el fin de conocer los elementos considerados para asignar la remuneración a los

trabajadores y el )abulador (alarial que permita remunerar al personal tomando

en cuenta los aspectos inherentes al cargo que ocupa, como por ejemplo* nivel de

responsabilidad, funciones que ejecuta, entre otras.


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ESTUDIO DE SUELDOS Y SALARIOS

Las organizaciones han transformado la vida de las personas, debido a que de

una u otra manera dependen de ella; esto ocasiona que las empresas desarrollen

con el transcurrir del tiempo estrategias de compensaciones salarios,

reconocimientos, incentivos, entre otros! que pudieran satisfacer las necesidadesgeneradas por la sociedad, as# mismo incidir en la productividad y el clima laboral,

por consiguiente, deberá contribuir en gran medida a mejorar la calidad de vida de

sus trabajadores, otorgando beneficios, como los mencionados anteriormente.

$ncontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida

y la capacidad competitiva de la organización constituye uno de los principales

retos de la +erencia y el epartamento de -ecursos umanos en cuanto a la

retribución de la labor, donde no solamente afecta el poder adquisitivo de los

trabajadores; sino tambi/n en la planeación de personal, reclutamiento, selección,

asignación, evaluación de desempe0o, ascenso y capacitación profesional queayuden a coordinar los esfuerzos personales con los objetivos y metas gerenciales

que desea alcanzar la organización. 1na escala salarial representa el eje

primordial para estimular a los trabajadores en capacitarse y aspirar cargos

superiores o permanecer en ellos.

Sistema de Compensaciones

$l sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un

trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. &omo

componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa

que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es

lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el

seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de

su servicio.

2l hablar de &ompensaciones se incluyen los siguientes t/rminos*

3 (alarios.

3 (ueldos.

3 4iáticos.

3 5eneficios servicio de comedor, servicios m/dicos, becas etc.!.

3 %ncentivos premios, gratificaciones, etc.!.

$s decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización

retribuye a quienes en ella trabajan.


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1n buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando

hay procesos de selección de personal, pero tambi/n permite retener al personal

bueno que tenemos.

La Equidad y el sistema de Compensaciones

Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso

significa a igual esfuerzo, igual retribución. Para evaluar la equidad se debe

comparar lo que ganan los trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben

con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de la organización y

tambi/n en otras organizaciones, en la medida que el sistema de compensaciones

respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones

que se brinda a los trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se

desmotivarán y buscarán irse a organizaciones que pagan mejor que la

organización donde laboran. Por otro lado, cuando las organizaciones tienen un

mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de selección a personascon baja capacidad, quien ingresa a la organización, aprende su labor y luego se

va, generando as# un alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.

$l sistema de evaluación de desempe0o es el que permite medir el rendimiento o

la contribución del personal a la organización. $s necesario medir la contribución

del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en

caso que est/n rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.

Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir

con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el

parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo m#nimo

necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento

será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que

es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento

adicional con la finalidad de mantener el mismo. 1n buen sistema de evaluación

de desempe0o permite controlar el desempe0o de cada miembro y con ello

asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales

dependen del desempe0o de cada trabajador, pero adicionalmente tambi/n

permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes

tienen un rendimiento superior al promedio.

Administaci!n de la Compensaci!n

La compensación sueldos, salarios, prestaciones! es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de

personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.


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Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. $n los casos

graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempe0o,

incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo

diferente. 2demás, el escaso inter/s que despierte una función compensada

pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

1n nivel inadecuado de compensación tambi/n conduce a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a p/rdida de la

rentabilidad y competitividad de la organización.

$ncontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida

y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento

de personal en cuanto a la retribución de la labor.

La compensación no es la 6nica manera de vincular el desempe0o con la

estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el

reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de

desempe0o y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los

esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

%ncluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación

en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las

prestaciones al personal.

7bjetivos de la administración de las compensaciones

• 2dquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.

• -etener empleados actuales. &uando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

• +arantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde

relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad e'terna significa

compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

• 2lentar el desempe0o adecuado. $l pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades.

• &ontrolar costos. 1n programa racional de compensaciones contribuye a

que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más

bajos costos.

• &umplir con las disposiciones legales.

• 8ejorar la eficiencia administrativa. 2l cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.


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An"lisis de puestos

ay toda una gama de t/cnicas para obtener información sobre los distintos

puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación

directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. $stas t/cnicas

permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda aproporcionar las bases que determinan los niveles de desempe0o de cada puesto.

$l departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre

los recursos de personal a disposición de la organización. e esta manera, los

especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la

administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

Estudios compaati#os de sueldos y salaios.

Las t/cnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos

6ltimos, basándose en su valor relativo. $sto garantiza igualdad interna* los

puestos de mayor valor reciben mayor compensación. 2l margen de esto, es

necesario conocer las condiciones del mercado. 2l conocerlas, se evitan grandes

disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del

personal.

$uentes de datos so%e compensaci!n&

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan

a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos

macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones* pueden ser

tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con

demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más

espec#ficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al

p6blico en general. $stos servicios son contratados por organizaciones de grandes

dimensiones.

'ocedimientos paa estudios compaati#os de sueldos y salaios&

$n ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender

estudios comparativos propios. $n estos casos, es práctica com6n limitarse a unos

cuantos puestos clave.


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1na consideración esencial es que las comparaciones se efect6en entre puestos

de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con t#tulo id/ntico pero

diferente entre s#.

&uando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se

puede seleccionar un grupo de compa0#as donde e'ista el puesto nonecesariamente de un ramo similar! y solicitar la información deseada, a cambio

de la que pudiera ser de inter/s para la otra organización.

8ediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media

para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la 6ltima fase de

la administración de sueldos y salarios* la determinación del nivel de

percepciones.

Deteminaci!n del ni#el de compensaciones.

%ncluye dos actividades*

93 $l establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y,:3 $l agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se

pueda administrar de modo eficaz.

Ni#eles de pa(o&

$l nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su

valor absoluto. $l valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel

jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.

$l valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo

concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la

evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios

comparativos.

Estuctua de la compensaci!n&

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar

diferentes puestos en categor#as de puestos. $n el enfoque jerárquico, los puestosya han sido agrupados en diferentes categor#as. &uando se utilizan otros m/todos,

los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya e'istentes en la

empresa. e esta manera, todos los puestos de la misma categor#a reciben la

misma compensación. &uando se establecen demasiados niveles jerárquicos se

obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos


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son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia

recibirán la misma compensación.

$l problema que presentan las tasas 6nicas para cada categor#a es que no puede

alentarse el desempe0o sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace

necesario pasarlo a la siguiente categor#a salarial, lo cual constituir#a una rupturade todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

2 fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan

determinados márgenes de pago para cada categor#a.

2 medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y

salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. 2

partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categor#a adecuada. (i

se utilizan márgenes de pago para cada categor#a salarial, será conveniente que

la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempe0o

hasta que resulte adecuado por medio de una evaluación de desempe0o! ubicarlo

en un nivel superior.

Desa)*os del "ea de compensaciones

3 &ambios inducidos por la tecnolog#a* 2lgunos puestos deben recibir una

compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas

del mercado. $sas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que

crea la tecnolog#a.3 Presión sindical* &uando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo

se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee lacapacidad de negociación de estas entidades para obtener

compensaciones superiores a las que determinar#a el valor relativo de cada

puesto en un mercado libre de trabajo.3 Productividad* 1na compa0#a no puede pagar a sus trabajadores más de lo

que /stos aportan, mediante su productividad. &uando el nivel de

compensaciones empieza a e'ceder el de la productividad, la compa0#a no

tiene más remedio que volver a dise0ar los puestos en forma más eficaz,

capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los

medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.

AD+INISTRACIÓN DE SALARIOS

$n una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. (ólo se puede

remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor

de ese cargo con relación a los demás y tambi/n a la situación del mercado.

&omo la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles

jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios


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es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus

niveles y sectores.

La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios

equitativas y justas en la organización. $stas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a*

• Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,

buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

• Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que

act6an en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio e'terno

de los salarios.

El equili%io inteno* (e alcanza mediante informaciones internas obtenidas a

trav/s de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo dedescripción y análisis de cargos.

El equili%io e,teno* (e alcanza por medio de informaciones e'ternas obtenidasmediante la investigación de salarios.

&on estas informaciones internas y e'ternas, la organización define una pol#tica

salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del

personal. $sta pol#tica salarial constituye siempre un aspecto particular y

espec#fico de las pol#ticas generales de la organización.

O%-eti#os de la Administaci!n de Salaios

&on el establecimiento yo mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,

la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos*

• -emunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

• -ecompensarlo adecuadamente por su empe0o y dedicación;

• 2traer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con

los requisitos e'igidos para su adecuado cubrimiento;

• 2mpliar la fle'ibilidad de la organización, dándole los medios adecuados

para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades dedesarrollo y de carrera;

• 7btener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración

adoptados por la empresa;

• 8antener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su

pol#tica de relaciones con los empleados.

Salaio


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$s toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha

prestado con su trabajo.

La remuneración sea cual fuere su denominación o m/todo de cálculo que pueda

evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los

servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con loestipulado en el &ontrato de )rabajo.

Di)eencia ente Salaio y Sueldo

Salaio

(e paga por hora o por d#a, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien

a trabajos manuales o de taller.

Sueldo

(e paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, 2dministrativos,

de supervisión o de oficina.

Impotancia de los Salaios

$l salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas

y las organizaciones. )odas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su

tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de

una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado

y el empleador.

$l salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya

que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un

patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de

una organización, por lo cual recibe un salario. 2s#, a cambio de este elemento

simbólico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empe0ar gran parte de

s# mismo, de su esfuerzo y de su vida.

$l salario para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una

inversión. &osto, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del

servicio final. %nversión, porque representa aplicación de dinero en un factor deproducción. $l trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del

ramo de actividad de la organización. &uanto más automatizada sea la producción

tecnolog#a de capital intensiva!, menor será la participación de los salarios y los

costos de producción. $n cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre


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representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy

bien administrado

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

$s aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y

t/cnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea

adecuada a la importancia de*

• (u puesto

• (u eficiencia personal

• Las necesidades del empleado

• Las posibilidades de la empresa

AS'ECTOS UE INCIDEN EN LA $I/ACIÓN DE LOS SALARIOS

0 El puesto& 1na de las razones básicas para que e'istan diferencias en el montodel salario, es con relación a la importancia del puesto. $s evidente que la

remuneración debe estar en proporción directa a* )rabajo igual, salario igual.

0 La e)iciencia& $s justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempe0a,ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a trav/s de*

• %ncentivos y aumento de salarios

• &alificación de m/ritos

•


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10 $i-aci!n de O%-eti#os y 'ol*ticas de Sueldos

La empresa deberá determinar a dónde quiere llegar al establecer unsistema de sueldos, as# como definir las gu#as que orientaran el camino a seguir

para el logro de los objetivos, la definición de dichos objetivos y pol#ticas deberán

basarse en la legislación laboral venezolanas.

Deteminaci!n de las 2eamientas a Utili3a

(e elegirán las herramientas que nos servirán para tomar decisiones en la

asignación de sueldos. Las principales herramientas utilizadas en la

2dministración de (ueldos son las siguientes*

a! 2nálisis de Puestos* &onsiste en la descripción de las actividades realizadas yrequisitos de los puestos en la empresa.

b! 4aluación de puestos* $s la determinación del valor para cada puesto; para ello

se utilizan t/cnicas como la jerarquización, clasificación, puntuación y

comparación de factores.

c! $valuación del desempe0o* (e calificará el rendimiento del personal en base a

objetivos previamente establecidos.

d! $ncuesta regional de salarios* 2plicación de un cuestionario a empresas

del mismo giro o nivel, para conocer las diferentes tendencias en laasignación de sueldos; el cuestionario deberá proporcionar información sobre

los sueldos, las prestaciones en efectivo y en especie, las pol#ticas de

administración de sueldos y datos generales de las empresas participantes.


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Las anteriores herramientas no son limitativas, la empresa deberá elegir y dise0ar

sus herramientas considerando su tama0o, giro y recursos, as# como la

necesidad de contar con un sistema de sueldos.

=. Ela%oaci!n del Ta%ulado

$s muy importante que la empresa determine el nivel de pago para cada puesto y

elabore su tabulador, el cual consiste en la agrupación de los diferentes niveles de

pago en una tabla para lograr una mejor administración de los sueldos. Para

determinar si el nivel de pago es correcto se combinan gráficamente los

puntos totales obtenidos en la valuación de puestos y el nivel de pago de cada

puesto.

4. I+'LANTACION

(e deberá elaborar un procedimiento que indique las pol#ticas y objetivos

que se tendrán que lograr al establecer el sistema de sueldos, deberán elegirselas herramientas a utilizar y determinarse si la empresa o una empresa

consultora las llevará a cabo, as# como el procedimiento para asignar los sueldos.

5. CONTROL

>inalmente el departamento de -ecursos umanos deberá asegurarse de

que se cumplan los objetivos de la remuneración y que se est/n llevando a

cabo las pol#ticas y procedimientos establecidos; as# como el verificar la integridad

de la jerarqu#a de los puestos, del tabulador y de los aumentos de sueldos.

La forma de establecer un control es mediante la elaboración depresupuestos, en donde se determinará la cantidad destinada a los

aumentos de sueldos de cada departamento de la empresa, el departamento de

-ecursos umanos tambi/n puede ser un asesor en los aumentos de sueldo

antes de ser autorizados, además es un medio que facilita la información

necesaria para la adecuada toma de decisiones, desarrollando t/cnicas

adecuadas, proporcionando pol#ticas claras o haciendo responsables a los

ejecutivos de sus decisiones en cuanto a la asignación de sueldos.

TECNICAS 'ARA DETER+INAR SUELDOS Y SALARIOS

10 El An"lisis de 'uestos

$l análisis de puestos es una t/cnica utilizada principalmente en la

2dministración de (ueldos y (alarios; consiste en determinar detallada,

sistemática e impersonalmente, las actividades realizadas en un puesto; se


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determinan las funciones, actividades y responsabilidades, as# como las

habilidades, conocimientos y capacidades requeridas en el empleado que

está a cargo de desempe0ar las actividades. (in embargo, el análisis de puestos

lejos de ser 6nicamente una compilación de información sobre los puestos,

es un esfuerzo anal#tico encaminado a la concentración de datos sobre la

organización, el trabajo y los titulares, que en determinado momento sea de

utilidad en la toma de decisiones, con la finalidad de alcanzar los objetivos

organizacionales.

$s necesario mencionar la importancia de la aplicación de un correcto

análisis de puestos, ya que muchas veces las organizaciones pueden

contar con un e'celente plan de valuación en donde utilizan m/todos muy

e'actos para medir sus puestos; sin embargo, si la información sobre la que

son valuados los puestos es incompleta o errónea, cualquier m/todo de

valuación por e'celente que sea será desperdiciado, ya que los resultados no

serán congruentes a la realidad.

60 Descipci!n de 'uestos

Para una valuación correcta de los puestos, es necesario contar con la

descripción de las funciones, las responsabilidades y los requisitos del

puesto.

Los responsables de asignar la puntuación a los puestos deben contar con

información sobre los puestos, para realizar una evaluación objetiva. 1na de las

maneras de obtener rápidamente información sobre los puestos de una empresa

es mediante la descripción de puestos que se define como el resumen de

las funciones, responsabilidades y requisitos de un puesto.

70 La 8aluaci!n de 'uestos

$s una t/cnica que se emplea para determinar el valor de un puesto en

relación con otros puestos de una misma empresa. $sta t/cnica se apoya

en el análisis y descripción de puestos.

O%-eti#os de la #aluaci!n de puestos

Las empresas que llevan a cabo la valuación de sus puestos, generalmente

desean alcanzar los siguientes objetivos*

9. 7btener datos reales y objetivos para determinar el valor relativo de los

puestos.


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:. )ener una base equitativa para la administración de los sueldos dentro

de la empresa.

=. $stablecer un tabulador de sueldos comparable al de otras empresas,

del mismo giro.

?. Poder administrar, medir y controlar con mayor precisión los costos del

personal.

@. acer una revisión periódica de los sueldos.

A. (er una ayuda en la selección, contratación, ascensos y transferencias

del personal.

B. 2clarar funciones, niveles de autoridad y responsabilidad, para que a su

vez sea una ayuda en la simplificación de actividades duplicadas.

C. -educir las quejas y rotación del personal, aumentando de esta forma la

satisfacción del personal y mejorando las relaciones entre la empresa y el

personal.

Para determinar el valor relativo de los puestos han sido aceptados cuatro

m/todos básicos que son conocidos como*

8/todos no cuantitativos*

9! +radación

:! &lasificación o de grados

8/todos cuantitativos*

=! &omparación de factores

?! Puntuación

La empresa deberá elegir el m/todo que más se ajuste a sus necesidades y de

acuerdo a sus recursos; lo más dif#cil será la selección del m/todo, ya que se

tendrá que definir qui/n y sobre qu/ bases hará la selección.

40 Responsa%ilidad

(e designa la responsabilidad y se elige el plan de calificación. 1sualmente las

empresas forman un comit/ que está integrado por el irector o +erente

de -ecursos umanos y el $specialista o 2dministrador de (ueldos y con

elementos de otras áreas que est/n más familiarizados con los puestos que serán

valuados, con el objeto de que la valuación de puestos sea objetiva.


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50 Citeios

eberán determinarse los fines que deben alcanzar el m/todo que se utilice,

para esto se deberán comparar las caracter#sticas de calificación de cada uno de

los m/todos contra el objetivo que persigue la empresa y as# decidir sobre el que

mejor cubra el objetivo establecido.

2un cuando el criterio se establece de acuerdo a la empresa, los puntos

que a continuación se enlistan, deben de tomarse en cuenta al hacer la selección

del m/todo.

9! Permitir un estudio completo de todos los factores de los puestos por valuarse.

:! (er comprensible y aceptado por jefes, empleados y sindicatos si e'isten en la

empresa.

=! Permitir resultados tan precisos como sea posible al determinar el valor de lospuestos.

?! (er relativamente fácil de llevarse a cabo y de mantenerlo.

@! Llenar las necesidades espec#ficas de la empresa.

7tros factores que afectan en la toma de decisión del m/todo de

administración de sueldos idónea para la empresa son*

a! La clase del puesto por valuarse.

b! $l tipo de puesto dentro de esa clase.

c! $l n6mero de puestos.

d! $l tiempo requerido.

e! Los costos en cuanto a tiempo y personal.

TA9ULADOR SALARIAL

$s la distribución y orden de los distintos niveles de salarios que una organización

establece a fin de pagar el trabajo a sus empleados.

La palabra estructura se ha empleado porque originalmente se refer#a a la

distribución y orden de las partes de un edificio, que supone organización,

disposición, composición y jerarqu#a.


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Tipos de Ta%ulado Salaial.

a: Ta%ulado o escala salaial continua * $n este tabulador la remuneraciónestará dada por la l#nea de tendencia que arrojó la valoración de puestos, y, cada

uno de los cargos tendrá una remuneración distinta de acuerdo a los niveles de

e'igencias que tengan los mismos.

%: Ta%ulado o escala salaial po cate(o*as& $n este tabulador los cargos sonagrupados como su nombre hace referencia en categor#as, las cuales pueden

tener intervalos má'imos y m#nimos que se definen a trav/s de procedimientos

estad#sticos como la progresión aritm/tica.

(u división que comprende lo siguiente*

1.0 Ta%ulado o escala de salaio %"sico ;nico po cate(o*a& $n esta escala,se clasifican los puestos en categor#as con la finalidad que tengan distinta

valoración de acuerdo a su nivel de complejidad posean salario igual si pertenecena la misma categor#a.

6.0 Ta%ulado o escala de inte#alos salaiales po cate(o*a& $n este tipo deescala, se hacen arreglos adicionales con la finalidad de poseer limites salariales

má'imos y m#nimos por categor#a, que admitan incluir conceptos como

incrementos por merito o por antigDedad. )odo esto se realiza con la

determinación de que aunque los trabajadores desempe0en el mismo cargo su

salario será distinto debido al m/rito o nivel de antigDedad que posean estos

dentro de una determinada empresa.

$s importante destacar que en esta escala aparece un nuevo t/rmino que es el de

E2mplitud de la &ategor#aF, lo cual hace mención a la distancia salarial entre los

l#mites superior e inferior de la misma. $n este, no sólo se considera el nivel de

complejidad del cargo, sino un salario donde se incluyen aspectos relacionados

con la persona que ejecuta el cargo; en tal sentido, el salario estará dado por una

parte por la valoración o complejidad de la tarea desempe0ada y, de otra por el

reconocimiento al m/rito, antigDedad o cualificación t/cnica de su titular.

La mayor#a de las empresas admiten indicadores, los cuales sirven de gu#as para

encontrar el ajuste más acertado para la realización de dicho tabulador, ademásde realizar estudios tanto a nivel interno como e'terno para elaborar la escala

salarial.

$n este orden de ideas, lo primero que se debe tener antes de realizarla escala

salarial es toda la información de la organización, que actividades ejecuta, cuántos

trabajadores posee, n6mero de cargos, estructura organizacional, entre otros; con

la finalidad de que posteriormente se tome una muestra de los cargos a estudiar.


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Luego, se determinan los salarios de los cargos claves de otras empresas

mercado laboral! los cuales deben poseer información precisa acerca de sus

responsabilidades, funciones, entre otros. Posteriormente, se forma un comit/ de

evaluación, el cual se encargará de ejecutar una revisión a los cargos, para luego

comparar los valores asignados por los supervisores a los cargos claves, tomando

en consideración los resultados en materia de remuneración aplicados en el

mercado laboral y reflejado a trav/s de encuestas salariales.

E/E+'LO DE TA9ULADOR 'RO'UESTO 'OR LA $EDERACION ELECTRICAAL 'ATRONO DE COR'OELEC


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9ASES LEunción P6blica, la &onvención

&olectiva en las empresa que tengan -epresentaciones (indicales.

0 Constituci!n de la Rep;%lica 9oli#aiana de 8ene3uela

La &onstitución de la -ep6blica 5olivariana de 4enezuela en su art#culo G9

establece*

E)odo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le permita

vivir con dignidad y cubrir para s# y su familia las necesidades básicas materiales,

sociales e intelectuales. (e garantiza el pago de igual salario por igual trabajo y se

fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores en el beneficio de

la empresa. $l salario es inembargable y se pagará periódica y oportunamente enmoneda de curso legal, salvo la e'cepción de la obligación alimentaria, de

conformidad con la ley. $l $stado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del

sector p6blico y privado un salario m#nimo vital que será ajustado cada a0o,

tomando como una de las referencias el costo de la canasta básica, la ley

establecerá la forma y el procedimiento.F

e acuerdo con lo establecido en el art#culo, se le concede derecho a todos los

trabajadores de recibir o percibir su salario de acuerdo a sus labores realizadas en

otras palabras, una remuneración par que /stos satisfagan sus necesidades y las

de su v#nculo familiar.

e esta misma manera, los art#culos G:, G=, G?, G@, GA y GB establecen todo lo

relacionado a prestaciones sociales de los trabajadores, la estabilidad en el

trabajo, la responsabilidad de la persona natural o jur#dica el derecho a constituir

libremente sindicatos, derecho a la negociación colectiva voluntaria y tambi/n el

derecho a la huelga.

0 Ley O("nica Del Ta%a-o.

La Ley 7rgánica del )rabajo L.7.).).)! establece todo lo referente a los derechos

que poseen los trabajadores dentro de una determinada labor, y las relaciones

jur#dicas que se deriven de /sta.

$stablece es su art#culo 9:G. E$l salario se estipulará libremente, pero en ning6n

caso podrá ser menor que el fijado como m#nimo por la autoridad competente y

conforme a lo prescrito por la ley.F


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H, el art#culo 9=I dicta* EPara fijar el importe el salario en cada clase de trabajo, se

tendrá en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as# como la necesidad de

permitir al trabajador y a su familia una e'istencia humana y digna.F

e acuerdo a lo establecido en estos art#culos, se le concede una remuneración a

los trabajadores de acuerdo a la cantidad de sus labores prestadas. 2s# mismo losart#culos 9==, 9=@, 9=A, 9=B y 9=C, establecen todo lo relacionado a la

remuneración, aspectos que comprende el salario, la determinación de trabajo

igual a salario igual, primas por mejor trabajo, incentivos y los aumentos de

salario.

0 Ley del Estatuto de la $unci!n ';%lica.

La Ley del $statuto de la >unción P6blica, la cual rige las relaciones de empleo

p6blico entre los funcionarios y funcionarias p6blicas y la administración p6blica

e'cluyendo a los obreros y obreras de la administración p6blica. $l art#culo @? de

esta ley contempla lo siguiente*

E$l sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viáticos,

asignaciones y cualesquiera otra prestaciones pecuniarias o de otra #ndole que

reciban los funcionarios y funcionarios p6blicos por sus servicios. $n dicho sistema

se establecerá la escala general de sueldos, divididos en grados, con montos

m#nimos, intermedios y má'imos. &ada cargo deberá ser asignado al grado

correspondiente, seg6n el sistema de clasificación y remunerado con una de las

tarifas previstas en la escala.

e igual manera el art#culo @@ establece que*

E$l sistema de remuneraciones que deberá aprobar mediante decreto el

Presidente de la -ep6blica previo informe favorable del 8inisterio de Planificación

y esarrollo, establecerá las normas para la fijación, administración y pago de

suelos in#ciales; aumentos por servicios eficientes y antigDedad dentro de la

escala; viáticos y otros beneficios y asignaciones que por razones de servicio

deban otorgarse a los funcionarios o funcionarias p6blicas. $l sistema

comprenderá tambi/n normas relativas al pago de acuerdo con horarios de

trabajo, d#as feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo y trabajo a

tiempo Parcial.

2mbos art#culos, establecen todo lo que comprenden las remuneraciones y la

aprobación del presidente en las mismas. $s importante destacar que todos los 9J

de mayo el Presidente emite un decreto en cuanto al aumento de los salarios de

los trabajadores.


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dicha firma garantizará a su vez que el trabajador percibió la cantidad de dinero

que recibe por el pr/stamo de sus servicios.

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$l departamento de -ecursos umanos, es el ente encargado de asesorar en

cuanto a pol#ticas salariales y beneficios socioeconómicos a otorgar a los

trabajadores, siendo intermediario entre el patrono y los trabajadores para

gestionar las retribuciones por el servicio prestado. $n este sentido con el fin de

colaborar y contribuir a mejorar el sistema salarial y fortalecer las relaciones

laborales de los trabajadores se plantean las siguientes recomendaciones*

.3 $l departamento de -ecursos umanos debe mantener actualizado el 8anual

de &argo, por lo menos hacerle una revisión cada dos I:! a0os, además de velar

por que la persona que ocupe cualquiera de los distintos cargos cumpla con el

perfil e'igido, para que as# lo pueda desempe0ar de la mejor manera.

3 $s importante que al personal se le haga m#nimo anualmente una evaluación de

desempe0o, para verificar si están cumpliendo cabalmente con las funciones del

cargo y dependiendo de los resultados obtenidos se podr#an tomar medidas como

promociones,

asensos, bonificaciones, etc., que incentiven al trabajador a mejorar la calidad del servicio prestado, aunado a esto tambi/n lo estimulen a capacitarse.

3 2l igual que el 8anual de &argo es necesario que se realice una valoración de

los cargos cada dos I:! a0os, ya que se pueden dar el caso que un mismo cargo

adquiera mayor complejidad en su desempe0o y por ende genera una diferencia

en el salario que ven#a devengando, por nombrar un caso que se podr#a dar.

3 (e debe actualizar la &onvención &olectiva, además de gestionar para que los

trabajadores tenga derecho a disfrutar de cada una de las cláusulas contempladas

en la misma.

3 $s necesario que las 7rganizaciones cree pol#ticas de administración de salarios,

para que de manera objetiva allá una relación trabajo " salario, lo que permitirá

que la labor ejecutada sea más eficiente y con mayor compromiso para lograr los

objetivos planteados.

3 2ntes de ubicar los cargos en los grados y pasos del )abulador propuesto, se

debe hacer una comparación entre los salarios que están devengando

actualmente y los asignados seg6n la nueva escala; para hacer el ajuste por

partes de acuerdo a la disponibilidad financiera con la que cuente la 7rganizacion.

trabajo de accion de remuneracion tabulador

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