trabajo completo fundamentos

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UNIVERSIDAD Peruana LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERIA

Carrera profesional de Ingeniería Civil

ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN Y

DESEMPEÑO

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA Profesional de Ingeniería Civil

CATEDRA:

Catedrático:

ESTUDIANTEs :

SEMESTRE:

sección:

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Mendizabal Hobispo, Katheryn RoxanaPascual Jhon Yarleque Castillo LuisHurtado Dionisio BalmesEsplana Quispe Meylin

MG.ENRIQUE SARMIENTO

ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO

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B1

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Dedicamos este trabajo a Dios quien nos da fortaleza

para seguir cada día adelante.

A nuestros padres por ser el pilar fundamental en todo

lo que somos, en nuestra educación, tanto académica

como de la vida, por su incondicional apoyo

perfectamente mantenido a través del tiempo.

A la catedrática de curso, por sus enseñanzas

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INTRODUCCIÓN

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,

esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la

empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe

ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la

misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las

funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los

consumidores. Si algo tiene importancia en cualquier empresa es su planeación estratégica

ya que dependiendo como se organice y se maneje, se puede llegar alcanzar las metas

trazadas para el desarrollo de cualquier empresa u organización.

Si esta planeación estratégica se realiza y se maneja de mal manera, puede conllevar a un

fracaso rotundo de la organización, por lo que en este trabajo realizamos gran énfasis en el

análisis de la planeación ya que si esté es bien manejada nos puede garantizar la obtención

de los objetivos y el éxito de la organización.

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PRESENTACIÓN

La presente monografía abarcara el tema de Análisis de la planeación y desempeño, para

cumplir con nuestro propósito nuestra monografía consta de dos capítulos: CAPÍTULO I:

ANALISIS DE LA PLANEACIÓN, y CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO en el cual

hablaremos de la importancia de la ética profesional. Al final de la monografía, anotamos una

serie de CONCLUSIONES que se derivan del trabajo académico.

ÍNDICE DE TEMAS

CAPITULO I: ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN

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1. DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN

1.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

1.3 Fijación de objetivos

1.4 Formulación de una estrategia

1.5 Implantación y ejecución de la estrategia

CAPITULO II: ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

2.1. Análisis del desempeño: ¿para mejorar o para premiar y castigar?

2.2. De la evaluación unilateral al análisis de 360°

2.3. Algunas recomendaciones de los expertos

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CAPITULO I

ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN

CAPITULO I:

ANÁLISIS DE LA

PLANEACIÓN

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1. DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN

La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para determinar

la orientación de esta es: ¿Cuál es nuestro negocio y que llegara a ser? El desarrollo de una

respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cual debería ser el

negocio de la organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se

le debe conducir en los próximos cinco o diez años. La respuesta de la dirección a ¿Cuál es

nuestro negocio y que llegara a ser? empieza con el proceso de establecer una dirección

significativa que la organización debe seguir y establecer una fuerte identidad organizativa.

Por lo general la visión que tiene la dirección en cuanto a que es lo que trata de hacer y en

que se quiere convertir la organización se conoce como misión. La declaración de misión

determina la evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de "quienes somos, que

hacemos y hacia donde nos dirigimos”. En realidad, expone las intenciones que tiene la

organización de delimitar una posición empresarial determinada (Robbins, 2000).

2. MATRIZ DE FORTALEZAS – DEBILIDADES – OPORTUNIDADES – AMENAZAS (FODA)

Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas –oportunidades), las estrategias DO

(Debilidades – Oportunidades), las estrategias FA (Fortalezas – Amenazas) y las estrategias

DA (Debilidades – Amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte más

difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de

conciliaciones que sea la mejor de todas.

Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA:

1. Listar las oportunidades clave externas de la empresa

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa

3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa

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4. Listar las debilidades internas clave de la empresa

5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de la

estrategia FO en la celda apropiada.

6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias

DO resultantes.

7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA

resultantes.

8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA

resultantes (Heinz, 1982)

3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar

significativamente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se

encuentran más allá del control de una organización, de ahí el calificativo de externas. La

revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la

gasolina, los valores y las aptitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con

la inmigración ilegal y la creciente competencia por parte de empresas extranjeras son

ejemplo de oportunidades y amenazas para las empresas.

Estas formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor y, por

consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios y estrategias.

Muchas empresas en diferentes industrias enfrentan la severa amenaza externas de las

ventas online, que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus industrias.

Pero existen otras oportunidades y amenazas, que incluyen la aprobación de una ley, el

lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor una catástrofe nacional o una

disminución en el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza. El

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desasosiego en el medio oriente, los crecientes costos de la energía o la guerra contra el

terrorismo podrían representar tanto una oportunidad como una amenaza.

Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular

estrategias para sacar ventajas de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto

de las amenazas externas por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y

amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones y de

reunir y asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o

análisis de la industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas organizaciones

utilizan para influir sobre las oportunidades y amenazas externas.

Fuerzas externas clave. Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías:

1. Fuerzas económicas.

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

4. Fuerzas tecnológicas.

5. Fuerzas competitivas.

Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios de la de manda del consumidor

tanto de productos y servicios industriales como de consumo las fuerzas externas afectan los

tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de la estrategias de posicionamiento y

segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las

empresas de adquirir o vender. Las fuerzas externas afectan directamente a los proveedores

y distribuidores. El proceso de realizar una auditoria externa. El proceso de realizar una

auditoria externa debe implicar a la mayoría de gerentes y empleados que sea posible. Para

llevar acabo una auditoria externa, una compañía debe reunir conocimientos e información

valiosa a cerca de las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales

políticas, gubernamentales, leales y tecnológicos. Una vez reunida la información, hay que

asimilarla y evaluarla.

•Fuerzas económicas. los factores económicos ejercen un efecto directo en el posible

atractivo de cada estrategia. Por ejemplo, cuando las tasa de interés suben, los fondos

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necesarios para la expansión del capitales vuelven más costosos o quedan fuera de alcance

y, de igual manera, el ingreso discrecionales desploma y la demanda de bienes discrecionales

disminuye.

•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Los cambios sociales,

culturales, demográficas y ambientales ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos

los productos, servicios mercados y clientes las oportunidades y amenazas que surgen de los

cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales constituyen

actualmente una sacudida y un desafío para las organizaciones pequeñas y grandes, con o

sin fines de lucro.

•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Los gobiernos federales, estatales locales y

extranjeros son importantes empleadores y clientes de las organizaciones, además de que se

encargan de regular, liberalizar y subvencionar sus actividades. Por lo tanto los

factores ,políticas, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave

para las pequeñas y grandes organizaciones. La creciente interdependencia global entre las

economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones hacen imperativo que las

empresas consideren el posible efecto de las variables políticas en la formulación e

implementación de estrategias competitivas.

.•Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se

deben considerar al formular la estrategia. Los avances tecnológico a afectan

considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,

competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de marketing y posición competitiva

de las organizaciones. Los avances tecnológicos crean nuevos mercados dan como resultado

la proliferación de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los costos

competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios

existentes.

•Fuerzas competitivas. Una parte importante de una auditoria externa es identificar a las

empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,

amenazas, objetivos y estrategias.

4. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a

la organización. En realidad, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad,

proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.

2. Trasformar la misión en objetivos específicos de resultado.

3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los

objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones

cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades (Kenneth, 1987).

5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

El propósito de establecer objetivos es trasformar la declaración de la misión y la dirección de

la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se puede medir

el avance de la organización. Establecer objetivos implica reto, la fijación de un conjunto de

resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de

acortar la brecha entre el resultado real y el deseo impulsa a la organización a ser más

inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posición como empresa

y a emprender acciones más específicas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer

objetivos desafiantes pero factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, las

desviaciones, la confusión interna sobre que se quiere lograr y el statu quo en el resultado de

la organización. En teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un

horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y

los resultados inmediatos que desea la gerencia .Los objetivos a largo plazo impulsan a los

gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y

resultados de la organización.

6. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los

resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización. Los

objetivos son los "fines” y la estrategia es el "medio" para alcanzarlos. En realidad una

estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La

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tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y

externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cual es la “situación total”,

entonces, podrá idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos

planeados. Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y

de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para

luchar por la misión de la organización. El patrón de movimientos y enfoques que ya se ha

seguido indica cual es la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados

muestran cómo debe perfeccionarse o cambiar la estrategia existente. Por lo tanto, mientras

que la estrategia representa el plan de actuación directivo para que funcione en una

organización, este no solo consiste en buenas intenciones y acciones que se deben tomar.

Casi siempre, la estrategia de una organización consiente en una mezcla de movimientos

anteriores, de enfoques que ya se han tomado y el trazo de nuevas acciones. De hecho, por

lo general la mayor parte de la estrategia de una organización consiste en enfoques y

prácticas anteriores, los cuales han funcionado también que vale la pena continuar con ellos.

Una estrategia empresarial que casi completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica

que los directivos realizan una toma de decisiones errónea y muestran debilidad para “llevar a

cabo su estrategia”. De vez en cuando se pueden esperar grandes cambios en la estrategia,

en especial en situaciones críticas pero estos no pueden hacerse con demasiada frecuencia

sin ocasionar una debida confusión organizativa ni alterar el resultado

7. IMPLANTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La función de implantar la estrategia consiste en ver que hace falta para que esta funcione y

alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en saber como lograr los

resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia consiste en una tarea directiva

que penetra en muchos asuntos internos. Los principales aspectos directivos relacionados

con la ejecución de la estrategia incluyen:

Promover una organización capaza de conseguir que la estrategia funciones con éxito.

Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales

para el éxito estratégico.

Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados planeados.

Crear un entorno laboral que proporcione la implantación exitosa de la estrategia.

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Establecer políticas y procedimientos que apoyen a la estrategia.

Desarrollar un sistema de información y de elaboración de informes que permite seguir el

avance que se consiga y supervise el resultado.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y continuar las mejoras

en cuanto a la forma en que la estrategia está siendo ejecutada.

La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se hacen las cosas y lo

que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia. Cuanto más fuerte

sea el ajuste, mejor será la ejecución de la estrategia. Los ajustes más importantes se dan

entre la estrategia y las capacidades de la organización, entre la estrategia y la estructura de

recompensas, entre la estrategia y las políticas y procedimientos internos, y entre la estrategia

y la cultura de la organización. El ajuste entre las formas en que la organización hace las

cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecución eficaz de la estrategia es lo que

une a la organización con firmeza antes de que la estrategia tenga éxito

CAPITULO II:

ANÁLISIS

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CAPITULO II

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

¿EVALUAR O ANALIZAR?

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los

conceptos acerca de los procesos de dirección de personas. Inclusive el nombre mismo ha

cambiado: ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar

y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el

detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las

CAPITULO II:

ANÁLISIS

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debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la

ecuanimidad y a la sensatez.

Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla.

Lo que se analiza es su desempeño: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso,

“evaluación de personal” es una expresión revaluada. Entonces, cuando hablamos de análisis

de desempeño hay un cambio que no es sólo de palabras.

2.1. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: ¿PARA MEJORAR O PARA PREMIAR Y CASTIGAR?

A nuestra manera de ver, otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a

muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son

esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta

práctica no tendría nada de malo si pudiéramos garantizar dos cosas: precisión y justicia de

la medición, o sea, en el juicio al evaluar y, en segundo lugar, si pudiéramos asegurar que el

buen desempeño se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala voluntad y a la

presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado...

En nuestra opinión, cuando se establece esta relación entre incrementos salariales y

evaluación o análisis de desempeño, se desnaturaliza gravemente este último proceso, por la

actuación a la que se ven empujadas ambas partes: tanto quien evalúa como quien es

evaluado.

Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento salarial, que en

nuestro medio por poseer una economía inflacionaria, es más un ajuste salarial que un

verdadero aumento, el jefe tenderá a utilizar el análisis de desempeño más como un premio o

un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del

desempeño del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las

segundas.

De otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en que el proceso sea

objetivo, puesto que de ella dependerá que gane más o que gane menos; por lo tanto, como

es de esperarse, lo que buscará el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor

aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso

culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir.

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En nuestra opinión, la única relación natural del análisis de desempeño es, mírese lo obvio,

con el mejoramiento del desempeño, lo cual implica compromisos tanto de parte del

empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización en general. Estos

podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse,

actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del

jefe y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de

recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento

que se quiere lograr en el desempeño del colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada por sus

fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe

pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de

oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con uno o dos puntos

menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su

permanencia en el cargo.

2.2. DE LA EVALUACIÓN UNILATERAL AL ANÁLISIS DE 360°

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la evaluación de

personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y

diseñado por la empresa y aplicado por los jefes. Esta modalidad, obviamente, se presta a la

subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar

favoreciendo actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto

del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño,

prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más: hoy en día se habla del

análisis de desempeño de 360°, y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y

desarrollada en nuestro medio, de hecho ya se viene utilizando, con diversas variaciones, en

algunas empresas en Colombia1, tanto nacionales como multinacionales. El análisis de

desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas

señaladas en el párrafo anterior: confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la

que hace el jefe al subalterno o al colaborador o como se le quiera llamar.

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2.3. ALGUNAS RECOMENDACIONES DE LOS EXPERTOS

Por lo pronto, veamos las recomendaciones que sobre este proceso o esta nueva modalidad

de análisis de desempeño nos hacen en el artículo “Should you use 360° feed back for

performance reviews?” (Harvard Managment Update de febrero de 1999). En dicho artículo,

los autores empiezan por reconocer que la mayoría de las mil compañías de Fortune usan o

han usado el método, pero también se reconoce que los resultados han sido variables y que

algunas compañías lo siguen usando y otras no. En todo caso, admiten que el método está en

concordancia con la era del trabajo en equipo y las organizaciones aplanadas. Señalan,

asimismo, que los riesgos de este tipo de análisis del desempeño están asociados a la

tradicional cultura jerárquica, el estatus protector y la toma de revancha. En otras palabras,

los jefes no están acostumbrados a ser evaluados.

Algunas de las recomendaciones que se hacen en dicho artículo, basadas en los conceptos

de Walter Tornow y otros investigadores del Center for Creative Leaership, son las siguientes:

1. Comenzar usando el análisis de 360° grados como una herramienta para el desarrollo y el

crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por

instancias a las que no se está acostumbra- do. Tomarlo como una estrategia de desarrollo lo

han hecho varias compañías durante un año o aun varios.

2. Comenzar aplicando el modelo en un solo departamento o división.

3. Unir el programa claramente a los objetivos de la compañía. Clarificar por qué una

organización lo quiere: cambiar la cultura, por ejemplo, o ampliar o mejorar el sistema de

desempeño gerencial.

4. Entrenar a todas las personas involucradas en la aplicación del modelo. En varias

empresas asi fue la clave del éxito.

5. Hacer seguimiento. La retroalimentación obtenida con una análisis de

360° no debe terminar con un reporte, sino con un plan de acción para el mejoramiento; de lo

contrario se puede prestar a malas interpretaciones por parte de los empleados evaluados o

analizados.

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6. No intentar su desarrollo y aplicación en una atmósfera de desconfianza y temor. Si en la

organización ha existido una cultura que tienda a ser retaliadora y punitiva o castigadora,

puede ser que el análisis de 360° no funcione bien. De hecho, para que la retroalimentación

de 360° grados sea efectiva y útil a una compañía, se debe dar dentro de una cultura de

aprendizaje y crecimiento personal.

Otras recomendaciones para lograr el éxito de este tipo de análisis del desempeño,

proporcionados esta vez a partir del trabajo de Carol Timmreck y David Bracken, son las

siguientes:

• Asegurarse de que los patrocinadores del modelo o programa dentro de la organización

tienen claras las expectativas del proceso, y que entienden las implicaciones de sus

decisiones en el diseño del proceso.

• Usar grupos pilotos y entrenar a ambos: a quienes evalúan y a quienes son evaluados.

• Entrenar a los gerentes o jefes en general, es decir, a quienes usarán los datos para la

toma decisiones, derivadas de los resultados obtenidos del análisis del desempeño.

• Comunicar frecuente y minuciosamente los progresos de los empleados que participan del

programa.

• Involucrar a quienes evalúan y a quienes son evaluados en la retroalimentación y en los

planes de acción.

• Implementar procesos de seguimiento para asegurar la conformidad y el compromiso de

todos con el proceso.

• Y suministrar recursos adecuados para dirigir, aconsejar y desarrollar habilidades.

Finalmente indican que la asesoría de consultores externos puede ser útil en varios puntos de

estos procesos. Dicen que ellos pueden alentar tanto al que evalúa como a los evaluados,

para que la retroalimentación sea usada objetiva y apropiadamente.

Otro par de asuntos importantes sobre este tema son los siguientes: ¿cada cuánto hacer la

evaluación o análisis del desempeño? Y, segundo, ¿qué hay acerca de las llamadas

competencias?

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En cuanto al primer punto, hoy en día se coincide en que el análisis del desempeño debe ser

efectuado cada seis meses, y no cada año como ha sido usual, pues hacerlo cada doce

meses es dejar pasar demasiado tiempo para decirle a una persona en qué va bien y para

establecer cuál es el plan para mejorar en aquello en lo que debe hacerlo.

Por otra parte, hoy en día que está tan en boga el asunto de las competencias laborales, se

ha pretendido sustituir el análisis del desempeño por una evaluación o certificación de las

competencias laborales. El asunto no es de uno u otro; más bien, siendo que las

competencias laborales funcionan muy bien en aquellas destrezas que se prestan a una

medición y verificación más fría, objetiva y visible, el autor considera que la evaluación de

competencias es muy útil como punto de partida, es decir, es lo mínimo que un empleado

debe poseer para poder desempeñarse bien en un cargo. Por lo demás, en la práctica lo que

se tiende a hacer es que la evaluación de competencias sea una parte del proceso del

análisis de desempeño.

CONCLUSIONES

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Lo importante en todas estas nuevas tendencias es el reconocimiento de que la evaluación de

personal, como se llamaba antes, o del análisis de desempeño, como pensamos hoy que se

la debe llamar, se ha de adecuar a las nuevas tendencias administrativas y de gestión

humana en las organizaciones que apuntan más hacia el desarrollo de las personas y de su

compromiso que hacia modelos cortoplacistas de premio y castigo basados en el control del

jefe, sobre todo si pretendemos tener organizaciones en las que predominen la productividad

y las ventajas competitivas de largo plazo. En definitiva, se trata de construir organizaciones

inteligentes, con una cultura menos individualista, más de aprendizaje en equipo, donde

pueda haber una satisfacción general de todos sus grupos de interés y se logre un verdadero

aprovecha- miento de todo su capital intelectual y de todo su potencial.

BIBLIOGRAFÍA

xxii



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Moderna, Actualidad Laboral, Nº 60.

MORAVEC, Milan (1996): Cómo sacar la gerencia del desempeño de la edad de pie- dra.

Oficina Eficiente (octubre), Nº 72.

GÓMEZ-MEJÍA, Luis R., BALQUIN, David B. & CARDY, Robert L. (1998): Gestión de

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GRUNER, Stephanie (1996): La vuelta de la tortilla, AméricaEconomía (julio), Nº 109.

HEWSON, Roger (1997): “New Dimensions in Strategic Leadership”, Strategy &

Leadership (september/october).

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