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Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires9 de noviembre de 2009
PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina
Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP
Sesión #
• Máster en Administración de Proyectos de la UCI y Lic. Adm. Negocios de la Universidad Latina de Costa Rica.
• Se desempeña desde 1998 como Director de Proyectos Institucionales en la Dirección Corporativa de Estrategia y Proyectos del Banco Nacional.
• Es profesor, Tutor y Lector a nivel de maestría en temas de PMO y Evaluación del Nivel de Madurez en AP, en la UCI y en el ITCR.
• Ha participado como expositor y panelista en Seminarios y Congresos sobre AP en Costa Rica, Uruguay, Perú, México (Cancún).
• Actualmente es el Vicepresidente de Finanzas de la Asociación Costa Rica PMI Chapter.
Lic. Manuel Alvarez
Cervantes MAP
Agenda
1. Antecedentes
2. Resultados del diagnóstico
3. Conclusiones
4. Recomendaciones
5. Lecciones Aprendidas
Madurez
La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo.
J.Kent CrawfordAdvancing Organizational Project Management
Maturity, 2007
¿ Qué es Madurez?
Madurez
La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo.
J.Kent CrawfordAdvancing Organizational Project Management
Maturity, 2007
Modelo de Madurez
Aplicación de Modelo PMMM de Harold Kerzner
La Empresa1. Es costarricense dedicada al desarrollo y
venta de sistemas de información.
2. Da consultorías de soluciones integrales en el mercado de la industria financiera.
3. Su modelo de trabajo es por proyectos, por lo tanto requiere cumplir los objetivos alcance, tiempo, costo y calidad
Estado Actual de Proyectos1. Desde el año 2001 la organización inicia un proceso de
profesionalización y formalización de sus prácticas de gestión de proyectos, bajo el estándar del PMI.
2. Inició implementando prácticas básicas, como alcance y tiempo.
3. Utiliza una metodología de proyectos propia basada en las prácticas del PMI.
4. Esta certificada con ISO 9001.
El ModeloJustificación del modelo a aplicar
Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.
El ModeloJustificación del modelo a aplicar
Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.
El ModeloJustificación del modelo a aplicar
Basado en CMM y PMBOK.(Estándares Internacionales).
No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
El Modelo
NIVEL 1Lenguaje
Común
NIVEL 2Procesos Comunes
NIVEL 3Metodología
Única
NIVEL 4Benchmarking
NIVEL 5Mejoramiento
Continuo
Definición
Procesos
Procesos de
Control
Cinco Niveles de Madurez según Kerzner183 preguntas
Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen entendimiento de su aspectos básicos
Necesidad procesos comunes, necesario para definir y desarrollar un proyecto exitoso. Procesos repetibles.
Desarrollo de una metodología común de A.P.
Mejoramiento de A.P. como ventaja competitiva.
Conoc.
Básico
Mejora de
Procesos
Nivel 1: 80 preguntasNivel 2: 20 preguntasNivel 3: 42 preguntasNivel 4: 25 preguntasNivel 5: 16 preguntas
El Modelo
NIVEL 1Lenguaje
Común
NIVEL 2Procesos Comunes
NIVEL 3Metodología
Única
NIVEL 4Benchmarking
NIVEL 5Mejoramiento
ContinuoTraslape entre procesos
Dificultad o RiesgoDe Implementación
BAJO
BAJO
ALTO
MEDIO
MEDIO
Resultados del Diagnóstico
Se aplicó cuestionario de diagnóstico a:
Gerente de Proyectos (5).
Directores de Proyecto (5).
Desarrollo de Negocios (3).
Recursos de apoyo y logística (10).
Barreras
•Resistencia al Cambio.
•No fue creada aquí.
•No es aplicable a nosotros.
•Nosotros no necesitamos esto.
•Estamos bien así como lo hacemos.
Nivel 1: Lenguaje Común
La organización reconoce la importancia de la
administración de proyectos y la necesidad de un
buen entendimiento de los conocimientos básicos
de esta área y su lenguaje y terminología
Parámetros de ValoraciónPts x área de conocimiento
Concepto
+ 60 Conocimiento Razonable
- 60 Existe deficiencia
- 30 Son necesario programas rigurosos de entrenamiento
Pts globales Concepto
+ 600La organización aparece bien posicionada para empezar a trabajar en el Nivel 2 de modelo de madurez.
- 600
Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no está estandarizado. Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento diferente.
Nivel 1: Lenguaje Común
-10 20 30 40 50 60 70 80 71
.43
55.7
1
55.7
1
42.8
6
54.2
9
55.7
1
51.4
3
50.0
0
77.7
8
54.4
4
51.1
1
53.3
3
58.8
9
56.6
7
60.0
0
51.1
1
Jun-06 Jun-08
Concepto 2006 2008Area de
Conocimiento437,14 463,3
3
Nivel 2: Procesos Comunes
La organización reconoce que procesos comunes
tienen que ser definidos y desarrollados tal que los
éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre
otros proyectos.
También se reconoce el uso y el apoyo de los
principios de proyectos a otras metodologías
empleadas por la empresa
Parámetros de Valoración
Resultados + de 6, para cada fase del ciclo de vida,
indica que la misma ha evolucionado hacia una
madurez inicial o que la organización ya la ha
alcanzado.
Fases con resultados bajos no han sido logradas aún.
Nivel 2: Procesos Comunes
El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:
““Embrionaria” Embrionaria” la organización reconoce que la AP le puede ser beneficiosa.
““Adm. Ejecutiva” Adm. Ejecutiva” aaceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.
““Adm. de Línea”Adm. de Línea” a aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.
Nivel 2: Procesos Comunes
El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:
““Crecimiento”, Crecimiento”, es la más crítica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en AP.
““Madurez inicial”, Madurez inicial”, iincluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currículo educacional para apoyar la AP y mejorar las destrezas individuales.
Nivel 2: Procesos Comunes
Embr
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l
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ión
Ger
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Crec
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Mad
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3.43
3.57
(0.4
3)
7.00
0.14
2.78
2.11
2.00
3.33
(0.5
6)
Jun-06 Jun-08
Año 2006 2008Total: 13.71 9.67
La organización reconoce el efecto sinergético
de combinar todas las metodologías
corporativas en una metodología singular.
Este efecto también hace que el control de
procedimientos sea más fácil de lograr con
una metodología única que con metodologías
múltiples.
Nivel 3: Metodología Única
Parámetros de ValoraciónParámetro
Concepto
169-210169-210
La org. está en el camino correcto hacia la excelencia. Lo que sigue es el mejoramiento continuo.
147-168 147-168
La org. va en dirección correcta pero falta trabajo. La A.P. no es totalmente percibida como una profesión. Es también posible que la organización no entiende completamente el concepto de A.P. El énfasis probablemente está en el manejo no por proyectos.
Parámetros de ValoraciónParámetro Concepto
80-14680-146
La org. probablemente suministra un apoyo fingido. El soporte es mínimo. Cree que esta situación es la correcta, no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La organización aún es funcional.
<79 <79
Tal vez debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La org. no entiende la A.P. ni parece que desea cambiar esta situación.Los jefes funcionales desean mantener su base de poder y pueden sentirse amenazados por la A.P.
Nivel 3: Metodología Única
-
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00 28
.57
23.1
4
20.2
9
14.7
1
19.4
3
20.2
9
25.5
6
21.7
8
21.6
3
13.4
4
21.2
2
19.1
5
Jun-06 Jun-08
Puntaje Obtenido
Grado de Madurez
2006 2008
169 – 210 Alto ------- --------147 – 168 Medio ------- --------
80 – 146 Bajo 126,43122,7
879 o menos Ninguno ------- --------
Nivel 4: BenchmarkingEs el reconocimiento de que la mejora de
procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva.
Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua.
La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.
Nivel 4: BenchmarkingEl “benchmarking cuantitativo”“benchmarking cuantitativo” investiga las mejoras
de la metodología y los procesos.
Parámetros
Concepto
25 ó +Es excelente e implica que la empresa está comprometida con esta forma de comparación.
De 24 a 11Algún esfuerzo de comparación se está realizando pero probablemente no existe una PMO o los Comités de Excelencia.
10 ó -Falta de compromiso o que la empresa no entiende cómo hacer “benchmarking” o con quién compararse.
Nivel 4: Benchmarking• El “benchmarking cualitativo”“benchmarking cualitativo” se enfoca más en:
• La comparación de aplicaciones y • Cómo la cultura ejecuta la metodología.
Parámetros Conceptos
12 ó + Son excelentes
De 11 a 6 Son marginalmente aceptables
5 ó -No se está dando énfasis suficiente en el “lado suave” del “benchmarking”.
Nivel 4: Benchmarking
• Resultados combinados:
• de 37 de 37 o más implican que la organización está realizando adecuadamente la comparación. La información correcta está siendo considerada y las compañías con las cuales se está realizando la comparación son las correctas.
• El balance entre el “benchmarking cuantitativo y cualitativo” es bueno.
• La compañía tiene probablemente una PMO o Comités de Excelencia constituidos.
Nivel 4: Benchmarking
(30.00)
(25.00)
(20.00)
(15.00)
(10.00)
(5.00)
-
5.00
Cuantitativo Cualitativo CombinadoJun-06 (13.86) (12.86) (26.72)
Jun-08 2.56 (0.22) 2.33
Pu
nta
je P
rom
ed
io
Puntaje Obtenido
Cuantitativo CualitativoGrado de Madurez
25 o más 12 o más ExcelenteDe 11 a 24 De 6 a 11 Regular10 o menos 5 o menos Ninguno
La organización evalúa la información
obtenida de las comparaciones
("Benchmarking") y entonces debe decidir si
realmente esta información permitirá mejorar
la metodología singular.
Nivel 5: Mejora Continua
Parámetros de ValoraciónParámetros Concepto
20 ó +20 ó +
Una organización comprometida con el “benchmarking” y el mejoramiento continuo. La empresa es probablemente líder en su campo. La empresa posee más conocimiento en A.P. que sus clientes y competidores.
Entre 19 y Entre 19 y 1010
Alguna forma de mejoramiento continuo está sucediendo pero está ocurriendo lentamente. Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por modificaciones en el espectro de poder y autoridad.
9 ó -9 ó -
Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la Administración Superior. Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de tecnología y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no necesariamente tienen una bien definida razón utilidad-pérdida. Estas organizaciones cambiarán solo eventualmente después de presiones por parte de los clientes o de una erosión de la base del negocio.
Nivel 5: Mejora Continua
14.71
11.22
Jun-06 Jun-08
Puntaje Obtenido Grado de Madurez
20 o más Alto
De 10 a 19 Medio
9 o menos Bajo
Resumen del Diagnóstico 06-08
Nivel Junio-06 Junio-08 Avance
Lenguaje Común
437,14 463,33
Procesos Comunes
13,71 9,67
Metodología Única
126,43 122,78
Evaluación Comparativ
a-26,72 2,33
Mejora Continua
14,71 11,22
Problemática principal
Presidente Eduardo Wheelock
Gerente General Oscar Emo
Director Comercial Edgardo Ceballo
Asistente Administrativa
Vacante
Consultor Senior Luis Bolanos
Consultor Senior Kenneth Porras
Gerente Cuenta Federico Johanning
Gerente Cuenta Belgica Hernandez
Gerente Mercadeo Jose L Moreno
Disenadora Grafica Vacante
Gerente Op. Comerciales Luis D.
Vargas
Director de Finanzas Alvaro Hidalgo
Asistente Financiera Jeannette Vargas
Mensajero Leonardo Alvarez
Encargado Planillas Alfonso Angulo
Asistente Contabilidad Francisco Artavia
Director de Productos Marco Murillo
Arquitecto SAF Luis A. Quesada
Gestor de Microservicios/Activos
Patricia Cheng
Encargado ISO Carlos Ramirez
Gestor de Soporte Gustavo Navarro
Soporte Lenin Sibaja
Soporte Cesar Solano
Soporte Maria Nelly Vergas
Gestor Sistema de Apoyo Luis Castillo
Desarrollador Sistemas de Apoyo
Ruben Saborio
Responsable TI Cesar Madrigal
Asistente TI Esteban Villalobos
Gestor de Servicios Jose Patino
Gerente Recursos Humanos Gabriela
Campos
PMOEnzo Molinari
Servicios de Limpieza Servicios
de Limpieza
Recepcionista Marjorie Brenes
Asistente ServiciosCindy Alvarado
Business Development Kristian Sanchez
Directores de Proyecto
Consultores Funcionales
Consultores Tecnicos
20020088
Resumen del Plan de Acción
Nivel 1. Programa de entrenamiento en administración de proyectosNivel 2. Programa de culturización en gestión de proyectos
Nivel 3. Programa integral de optimización de procesos
Nivel 4. Programa de investigación y aplicación de benchmarkingNivel 5. Programa de mejora continua
1er AñoFase 1
2do AñoFase 2
3er Año
Fase 3
◊ Puntos de evaluación
Conclusiones•La organización
▫No ha alcanzado un nivel de madurez aceptable.
▫No ha logrado avanzar en los dos últimos años, ha retrocedido en la aplicación de sus prácticas.
Conclusiones
•Principales obstáculos que ha tenido:
▫Inestabilidad en la estructura organizativa.
▫Rotación de personal sensible en la
gestión de proyectos y
▫Falta de recursos para la implementación efectiva de programas de mejora.
Conclusiones•Para lograr escalar en los distintos niveles
de madurez del modelo, es requerido:
▫Un alto compromiso de parte de toda la organización para la implementación de programas de mejora enfocados en elevar el nivel de madurez de la organización.
Recomendaciones• Incorporar la AP desde la planeación
estratégica y operativa semestral de la organización.
•Mantener las estructuras de puestos y retener el personal clave.
•Reactivación formal de la PMO.
Lecciones Aprendidas
Cambios estructurales en la organización necesarias para adecuar el trabajo de modo proyectos
Definición del esquema de perfiles en cuanto a competencias profesionales y actitudes personales que lo faculten en las habilidades necesarias
Todas las herramientas necesarias para que técnicamente puedan llevar su trabajo eficaz y efectivamente
Balance Estratégico
Lecciones Aprendidas
“La Administración de Proyectos es la estrategia para alcanzar el éxito”
Lecciones Aprendidas
Lecciones Aprendidas
1. Adopte una metodología en A.P y utilícela consistentemente.2. Implemente una filosofía que lleve a la Madurez en A.P. y
comuníquelo a todo el personal. Comprométase al desarrollo de planes efectivos al principio de cada proyecto.
3. Minimice los cambios en el alcance al comprometerse con objetivos realistas.
4. Reconozca que la administración de costos y del tiempo son inseparables.
5. Seleccione a la persona correcta como gerente de proyecto. 6. Provea a los directivos con la información necesaria
resumida.7. Refuerce el apoyo y participación de los gerentes de línea.8. Concéntrese en los entregables finales en lugar de los
recursos.
Lecciones Aprendidas
9. Cultive la comunicación, cooperación y confianza efectiva para lograr una madurez en forma rápida.
10. Comparta el reconocimiento por el éxito del proyecto con el equipo completo, así como los gerentes de línea.
11. Elimine la necesidad de reuniones poco productivas. 12. Enfóquese en identificar y resolver problemas al principio del
proyecto, de manera rápida.13. Mida el progreso periódicamente.14. Utilice software de A.P. como herramienta - no como un
sustituto de la planeación efectiva o habilidades interpersonales.
15. Establezca un programa permanente de entrenamiento para todo su personal y actualícelo periódicamente basándose en lecciones aprendidas documentadas.
Lecciones Aprendidas
• Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP
• (506) 2212-2863
• Sessión #
Información de Contacto
Preguntas y Respuestas
Muy agradecido