1.-Objetivo del Plan de Calidad de una empresa (objetivos de calidad de una empresa.La necesidad de abordar un Plan de Calidad en EUSTAT se vio en el ao 2000 fundamentalmente por la gran renovacin de personal que sufri en aquel momento el Instituto y que supuso una importante alteracin de la dinmica habitual del mismo para la consecucin de la buena marcha de los trabajos. Dicha necesidad se centraba fundamentalmente en disponer de una documentacin actualizada de la misma. Al mismo tiempo que se abordaba esta necesidad de documentacin se aprovech para abordar otros temas fundamentales en relacin con la calidad de las operaciones estadsticas.En trminos generales este plan trataba de introducir un sistema de calidad global que supusiera una norma de actuacin suficiente en la elaboracin de toda operacin estadstica. Los tres aspectos principales del Plan eran los siguientes: Establecer un procedimiento para la documentacin de todas las fases de una operacin estadstica, estableciendo al mismo tiempo las responsabilidades del personal en cada una de ellas. Establecer un sistema de mejora continua de la operacin, as como de actualizacin de la documentacin. Establecer un conjunto de indicadores para cada uno de los aspectos de la calidad de las operaciones, con el fin de realizar una evaluacin continua por parte de los responsables de la operacin y de la propia direccin de EUSTAT.

La puesta en marcha de este proyecto supuso varias etapas:Esta fase consista en definir un documento terico de cara a la documentacin de las operaciones regulares (con periodicidad de un ao o inferior), en la determinacin de las responsabilidades en cada fase de la operacin y en la definicin de los distintos indicadores de calidad. Entre los apartados de este documento se encontraban algunos de carcter general en cuanto a principios a seguir en materia de calidad, responsabilidad de los distintos tipos de personal y descripcin de los procedimientos para la mejora de una operacin estadstica. Por otro lado, se desarrollaban en este documento aspectos ms concretos (proyecto tcnico) sobre distintos aspectos relacionados con la documentacin de las operaciones estadsticas y que deban cumplimentarse especficamente en cada operacin. Dicha normativa se aprob en dos operaciones previamente antes de extender su aplicacin a un nmero importante de operaciones. La parte relativa a la documentacin de cada operacin supona la recopilacin de todos los documentos necesarios en la misma y su referencia exhaustiva en el proyecto tcnico. Un objetivo de esta etapa era la de archivar toda esta documentacin en un lugar comn, en una base de datos documental construida al efecto. El establecer los factores de calidad de cada operacin y la fijacin de sus indicadores es un tema clave en este punto, aunque posteriormente hubo de procederse a su revisin.En esta segunda etapa es donde se document, en base a lo definido en la primera, un amplio nmero de operaciones regulares, con una planificacin previa consistente en los siguiente: Creacin de una organizacin temporal: - Responsable de la operacin, que formaba junto a sus colaboradores su equipo de redaccin del proyecto tcnico. - Tutores que revisaban y aprobaban los documentos.Esta tercera fase consiste en la revisin de los objetivos especficos de cada operacin y la seleccin de indicadores de calidad para cada uno de ellos. Al mismo tiempo en esta fase se define un modelo de registro comn y centralizado para que los responsables de cada operacin puedan consignar peridicamente los indicadores definidos. Actualmente se est abordando la fase de registro peridico de indicadores.

2.-Elementos principales de un plan de calidad.INTRODUCCION.Las normas ISO 9001:2008 indican todos los requerimientos mnimos necesarios para la construccin y desarrollo de un plan de calidad, que permite a una organizacin trabajar de forma ms ordenada, organizada y eficaz.La importancia de implantar un plan de Calidad basado en las Normas ISO9001:2008 dentro de cualquier organizacin radica en que las mejoras hacen que la institucin sea ms organizada y ordenada, que permite cumplir las expectativas y necesidades de los clientes.Sin embargo cuando se leen por primera vez las normas, es muy difcil saber cmo empezar, y como dicen "no se le encuentra ni pies, ni cabeza". Adems para la elaboracin de un plan de calidad basado en las normas ISO 9001:2008 tambin es necesario la utilizacin de otras normas que ayudan a la creacin de ciertos documentos y al desarrollo del mismo sistema. Lo que se vuelve un poco ms enredado, saber por dnde empezar.Para entender de mejor manera como construir un plan de Calidad basado en las normas ISO 9001:2008, es necesario identificar los elementos ms importantes que la misma norma requiere, y que a continuacin se explica con ms detalles.PRIMER ELEMENTO.El elemento ms bsico del sistema son los procesos que se realizan dentro de la organizacin. Ya que desde la actualizacin de la norma ISO 9001 en el ao 2000, se incorpor una nueva visin como es el enfoque basado en procesos, el cual no estaba incluido en la versin de 1994, pero si se encuentra en la 2000 y 2008. El enfoque basado en procesos permite visualizar de manera ms integra la relacin entre los diferentes procesos de sistema, lo que permite obtener grandes ventajas a nivel de organizacin y eficacia. Es importante saber que para que una organizacin funcione de forma efectiva, debe de determinar y gestionar todas las actividades que se relacionan entre s.A lo largo de la Norma ISO 9001:2008, existen vario apartados en los que se mencionan la importancia de los procesos y de la buena relacin que debe de existir entre ellos. Tambin existen apartados que realzan la importancia de los procesos, como se menciona dentro del apartado "4.1Requisitos Generales" de la ISO 9001:2008, donde se indica la necesidad de identificar todos aquellos procesos que sern importantes dentro del sistema de gestin de calidad.La Norma ISO 9000:2005 define a "proceso" de la siguiente forma: Apartado 3.4.1PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosDe la anterior definicin se puede interpretar que un proceso es un conjunto de actividades, las cuales requieren de ciertos insumos, los cuales son transformados en resultados, que llegan a satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo consiguiente el resultado de un proceso llega a constituirse en un elemento de entrada un siguiente proceso.La definicin que presenta la ISO 9001:2005 y la interpretacin que anteriormente se ha detallado, pude ser mejor explicada mediante la siguiente ilustracin.Ilustracin 1. Definicin de proceso

La identificacin junto con las interacciones de los procesos, as como tambin la gestin para producir resultados deseados, puede denominarse como "enfoque basado en procesos"Es necesario identificar los procesos y clasificarlos segn su importancia dentro del sistema. Existe una clasificacin bastante sencilla para determinar cules son ms prioritarios que otros. Los procesos se pueden clasificar entre estratgicos, claves y de apoyo, donde.Procesos estratgicos: Son todos aquellos procesos que proporcionan las directrices, planes y programaciones necesarias para llevar a cabo todas las actividades dentro de la organizacin.Procesos claves: Son los procesos que mejor definen la razn de ser de la organizacin y que con su cumplimiento el cliente se ve directamente beneficiado al recibir el producto y/o servicio.Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que proveen de los recursos o insumos que son necesarios que los procesos claves cumplan su fin.Es importante determinar todos los procesos que se realizan dentro de la organizacin, puesto que estos son la estructura sea de todo el sistema. Si vemos a los procesos como la estructura que mantiene erguido al sistema de gestin de calidad se puede definir que los procesos estratgicos serian los que cubren y protegen al cerebro, los procesos de apoyo serian las extremidades del sistema y los procesos claves la caja torcica que protege a rganos principales y mantiene erguido al sistema.Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas en los resultados que se lleguen a obtener y por ende son ellos quienes definen los resultados requeridos de acuerdo a sus necesidades y expectativas.Es de agregar que una de las grades ventajas del enfoque basado en procesos es que se tiene un control continuo sobre los vnculos existentes entre los procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.Cuando se tengan el listado de los procedimientos es importante que estos sean documentados (como lo pide la norma en el apartado "4.2.1 Generalidades" inciso c), de tal forma que estos sean descritos de forma sencilla y clara. Para tener una idea ms exacta de cmo elaborar la documentacin necesaria se puede utilizar las directrices de la "ISO 100013:2000 Directrices para la documentacin de sistemas de gestin de calidad", en esta norma aparecen elementos bsicos que debe poseer cualquier tipo de documento que se requiera dentro del sistemaSEGUNDO ELEMENTO.El elemento ms importante del sistema de gestin de calidad es el Manual de Calidad, el cual es mencionado en el apartado "4.2.2 Manual de Calidad" de la norma ISO 9001:2008. El Manual de calidad es el corazn de todo el Sistema de Gestin de Calidad. La esencia del Manual de calidad radica en describir la forma en que todos los procesos estn relacionados entre s y de cmo interactan en funcin de del Sistema de Gestin de Calidad. Al igual que los procesos, el manual de calidad puede ser elaborado en base a la norma "ISO 100013:2000 Directrices para la documentacin de sistemas de gestin de calidad", que muestra los principales elementos para la elaboracin del manual. Es importante mencionar que cada manual es nico, es elaborado en base a cada organizacin y posee los lineamientos y pautas que son necesarias para desarrollar el sistema de gestin de calidad, en base a lo que la organizacin tiene como misin y visin.El Manual de Calidad es sin duda alguna el documento "maestro" que expone la estructura del Sistema de Gestin de Calidad, en el cual la organizacin establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma ISO 9001:2008. Tambin en este manual se hacen referencias a instructivos, procedimientos, registros, etc. Todo aquello que va relacionado con el funcionamiento de la organizacin en funcin de la calidad.La organizacin toma como base a la Misin y Visin, para poder formar la poltica de calidad y crear los objetivos de calidad. La funcin del Manual presentar los lineamientos y pautas que sean necesarias para que el Sistema de Gestin de Calidad trabaje de acuerdo a lo que la Norma ISO9001:2008 exige. La siguiente figura muestra como interacta el manual de calidad.Figura 2. Manual de Calidad

El manual de Calidad da vida al sistema, inyecta las polticas y objetivos necesarios para poder alcanzar un mejor funcionamiento de la organizacin. Un apartado que se debe de resaltar dentro del Manual de Calidad es la Poltica de calidad (como se describe en el apartado "5.3 Poltica de Calidad"), al igual que el manual de calidad la poltica de calidad es nica, va en relacin a lo que la organizacin desea de s misma en aspectos propios de calidad, por lo que la poltica va ligada a la misin y visin de la organizacin. Cuando se ha determinado la Poltica de Calidad se pueden formular los objetivos de calidad (apartado" 5.4.1 Objetivos de Calidad"), en funcin de conseguir mejores resultados dentro de la organizacin, adems estos deben de establecerse ao con ao, para dar una mejor dinmica al sistema.El Manual de Calidad no debe de ser muy extenso, puesto que debe de ser sencillo pero muy claro que impida que existan diferentes interpretaciones. Obviamente variara segn el tamao de la organizacin. De preferencia los procedimientos deberan de ir aparte en otro manual y en el de calidad se colocara una referencia cuando sea necesario.TERCER ELEMENTOExiste un elemento importante dentro del Sistema de Gestin de Calidad, pero no se encuentra de forma explcita dentro de la Norma ISO 9001:2008, y es el Comit de Calidad. El apartado "5.5.2 Representante de la Direccin", exige que exista un representante de la alta direccin para que se verifique y asegure de que el sistema funcin acorde a las necesidades de la organizacin. Tambin la alta direccin tiene responsabilidades dentro del sistema teniendo funciones como la de revisar el sistema de gestin de calidad como lo explica el apartado "5.6 Revisin por la Direccin". Para que estos apartados puedan ser llevados a cabo, se requiere de un grupo de personas que puedan tomar decisiones y sobre todo dar seguimiento a las acciones que sean necesarias para la adecuacin y eficacia del sistema, (el comit de calidad se convierte en el cerebro del Sistema de Gestin de Calidad), por esta razn se requiere personas ligadas a cada una de las reas importantes dentro de la organizacin que posean las habilidades para sugerir cambios y efectuarlos, los integrantes de dicho comit debe de ser constituido por gerentes, jefes de departamento y/o encargados de seccin, que son personas que estn acostumbradas a tomar decisiones, tienen personal a su cargo y conocen mejor las deficiencias en sus reas, estas circunstancias permiten que este tipo de personas pueda aportar ideas para mejorar la situacin actual y dar un buen seguimiento a los cambios para evaluar resultados.El Comit de Calidad, es el ente que debe dar el apoyo necesario para el buen funcionamiento del Sistema. La alta direccin es quien debe de ser la responsable de formar al comit. Para el correcto funcionamiento del comit se deben de establecer lo siguiente: Estructura organizativa del comit Funciones del comit de calidad Funciones de cada uno de los miembros del comit Normas de operacin del comit de calidad.El comit de calidad se convierte en el cerebro del Sistema de Gestin de Calidad, debe de reunirse peridicamente, para dar el respectivo mantenimiento al sistema, buscar mejoras y elaborar todos los planes necesarios para que el sistema cumpla su objetivo. La necesidad de la existencia del comit de calidad se fundamente en que es importante que la alta direccin se involucre directamente en el sistema, el personal este continuamente motivado al verse involucrado directamente en las decisiones del rumbo de la organizacin y tambin para que se hagan las modificaciones necesarias para su buen desarrollo. El sistema de gestin de calidad es como un barco que sale de un puerto "A" y se dirige a otro puerto "B", el comit de calidad es el capitn de dicho barco, y aunque se tiene un objetivo determinado y un plan de trabajo para llegar a l (Manual de calidad), es importante tomar varias decisiones durante el viaje, esto debido a las variantes del entorno y los inconvenientes que llegan surgir a medida se navega. Por esta razn es la importancia de un comit de calidad, se requiere de un ente controlador, que tome la responsabilidad de dar el mantenimiento respectivo. El Comit de Calidad es una organizacin dentro de la Organizacin con personal de esta misma, ya que son los que mejor conocen los problemas y las oportunidades de mejora, y aunque la empresa sea pequea, el comit de calidad puede ser casi en su totalidad las mismas personas que laboran dentro de la organizacin, depender de cuantos empleados tengan la habilidad y la iniciativa para buscar mejoras dentro de la organizacin.

CUARTO ELEMENTOEl ltimo captulo de la norma "8. Medicin, Anlisis y mejora", y al igual que los captulos que le preceden, tiene mucha importancia dentro del Sistema de Gestin de Calidad. Para determinar que tan bien est trabajando el sistema de gestin de calidad es necesario medir como se encuentra la situacin del sistema y as tomar las mejores decisiones. La organizacin requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y tomar las decisiones mas adecuadas a la situacin.Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.La norma exige que se efecten mtodos estadsticos que permitan medir la eficacia de los procesos y sobre todo la satisfaccin del cliente. Es por esta razn que la aplicacin de indicadores es muy importante dentro del sistema, los indicadores buscan que la organizacin sea efectiva, esto comprende que existan tanto indicadores de eficacia como de eficiencia. Ya que es de tomar en cuenta que para lograr ser efectivo, se debe de ser tanto eficaz como eficiente. Obviamente y como ya se sabe la eficacia busca lograr los objetivos propuestos, y por otro lado al eficiencia tambin busca tambin lograr los objetivos propuestos pero con las salvedad de que lo que se miden son los recursos por lo que se deben de lograr los objetivos con los menos recursos posibles. Por esta razn es que toda organizacin debe de buscar ser efectiva en sus labores, y para ello los indicadores ayudan en esta tarea.Al igual que todos los procedimientos, los indicadores tambin se tienen que documentar. Es importante que se elabore una gua para la creacin y mantenimiento de indicadores, as como tambin expresar en dicha gua quien es el responsable del indicador y quien debe realizar la medicin, y sobre todo debe ir unido a los procedimientos de producto no conforme, acciones preventivas y correctivas, satisfaccin del cliente y otros ms que sean importantes para buscar mejoras.Tambin es importante que cuando las mediciones se muestren fuera de los rango de control que los indicadores establecen, se debe indicar que accin se debe de emprender, ya que los indicadores solo mostraran como est trabajando el sistema en el momento que se realizo la medicin, pero esto solo es una parte del captulo 8 de la norma ISO 9001:2008, ya que el siguiente es el anlisis, se debe de indagar e investigar porque no se ha cumplido con el indicador, para luego continuar con la mejora, ya que cuando existe un punto fuera de control algo se debe de hacer para que no suceda de nuevo.CONCLUSIONESExisten una variedad de elementos que componen un Sistema de Gestin de Calidad basado en la normas ISO 9001:2008, pero hay elemento que tiene mayor realce debido a su importancia dentro del sistema, como son los procesos, la documentacin, el comit de calidad, el manual de calidad y los indicadores, los cuales se encuentran tanto implcitamente como explcitamente dentro de la norma ISO 9001:2008.Todos los elementos son importantes, no existe unos ms que otros, lo que debe de existir es una buen relacin entre ellos, tiene que haber congruencia entre los elementos para que estos trabajen de la mejor manera dentro del sistema.Adems de que el sistema de gestin de calidad posea una estructura, un cerebro y un corazn, estos deben de ser medidos y controlados peridicamente para que todo funcione de acuerdo lo planeado y para ello debe de existir un buen sistema de indicadores que permita identificar cules son los problemas dentro del sistema y resolverlos a tiempo.

3.-Etapas para desarrollar un Plan de CalidadQuienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o, sencillamente, de introducirse en el mundo de la Calidad, se encuentran ante un abanico de sugerentes propuestas que, aunque en esencia comparten una misma preocupacin, presentan matices las unas respecto de las otras. Existen diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para implantar la Calidad en las organizaciones.Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming, Crosby, Hosin o de otros autores es una sencilla forma de empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM, modelo Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades con el PNECU, es otra buena idea. La metodologa de evaluacin de percepciones y opiniones, mtodos de anlisis cualitativo de la informacin, mtodos de consenso, etc. que, posteriormente, se emplearn en diferentes fases, es conveniente que se conozcan y que se est familiarizado con su aplicacin.El xito no depender tanto del modelo terico adoptado como de la forma en que lo desarrollemos y apliquemos. Ahora bien, no tengamos demasiadas expectativas. La Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego no son duros a peseta. Hay que trabajar duro, hay que esforzarse y hay, en definitiva, quehacer bien lo correctosi se quiere alcanzar el xito y ver cumplidos los objetivos.Hay que tener presente que lo que para una empresa o institucin puede resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas, el clima laboral o, los lderes naturales, son dispares de unas a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen tambin lo sern. Las reflexiones que aqu se presentan deben, por consiguiente, adoptarse desde la ptica de que representan recomendaciones necesarias pero nunca suficientes.El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organizacin se sume a la Calidad Total, contendr una clara descripcin de qu somos, de adnde deseamos llegar. Especificar objetivos, responsabilidades, estrategias, mtodos de evaluacin, indicadores que permitan conocer qu se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecer un calendario y, en especial, cmo haremos para revisar la efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantacin. El orden no representa que se deba esperar a tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas:1. Asegurar que la Direccin se implica totalmente2. Qu es la Calidad para nosotros3. Identificar clientes y productos o servicios4. Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesn5. Lograr la colaboracin de los lderes de la organizacin6. Analizar el entorno, conocer otras experiencias7. Posicionarse8. Analizar posibles barreras. Plan B9. Describir el marco general de actuaciones10. Disear el Sistema de la Calidad11. Establecer la Calidad de Diseo12. Fomentar la cultura de Calidad13. Formalizar la documentacin14. Asegurar los mtodos para obtener informacin. Cuadros de Mando15. Revisar objetivos, despliegue y resultadosAsegurar la implicacin de la DireccinPara empezar, mejor an, antes de empezar, debemos asegurarnos de que contamos con la absolutaimplicacin de la Direccin. En caso contrario, hay que pensrselo dos veces o incluso tres. La implicacin no es solo el permiso verbal o escrito para hacer, cosa muy fcil de lograr en una Institucin pblica, o la declaracin institucional de que la calidad es un objetivo de la gestin del nuevo equipo directivo. Implicarse significa comprometerse en todo el proceso, otorgarle importancia ejerciendo la autoridad para respaldar el Plan de Calidad, participar activamente en reuniones y momentos clave, impulsar acciones, alentar cuando el nimo decae y asignar los presupuestos y recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos.Dejar claro para qu nos metemos en esto de la CalidadPara empezar, ahora s, esnecesario saber para qu queremos, en nuestro caso, esto de la Calidad. Qu esperamos, a dnde queremos llegar, a qu estamos dispuestos. Definir los objetivos es siempre una manera sencilla de saber por dnde vamos y ahora es el mejor momento para conocer cul ser la mejor ruta para llegar adnde deseamos estar.Algunas empresas necesitan la ISO para sobrevivir en el mercado y buscan, sencillamente la certificacin para vender, otras organizaciones desean ser lderes en su sector y buscan activamente la calidad en todos los procesos y en todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la Calidad y quien intenta implantar un ambicioso Plan de Calidad.Qu es la calidad para nosotros, qu pretendemos al introducir un Sistema de la Calidad en nuestra organizacin. Cul es el objetivo final y cules los objetivos a medio plazo que perseguimos. La Calidad es para nosotros una estrategia defensiva o por el contrario pensamos que nos ayudar a desarrollar las potenciales de la organizacin. Las respuestas a estas preguntas dibujaran el escenario en dnde debemos movernos, al menos inicialmente, y marcan en gran medida la estrategia que desarrollaremos.Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o serviciosEstas preguntas que acabbamos de hacernos implican tambin poder responder a otras cuestiones tambin bsicas: quines son nuestrosclientes, cules son nuestrosproductosyservicios. Realmente es nuestro producto actual lo que necesitan nuestros clientes?Es imprescindible que tengamos una idea clara de cules son las necesidades y expectativas de nuestros clientes y, a partir de aqu, pensar si nuestros productos y nuestros servicios sern capaces de satisfacerlas.La figura 1 recoge la manera en que habitualmente se representa esta idea. Por un lado tenemos las necesidades y expectativas de los clientes (crculo rojo) por otro, la oferta y especificaciones de nuestros productos y servicios (cuadrado azul). Ambos, crculo y cuadrado deben coincidir, cuanto ms lo hagan, significa que nuestra oferta encaja con la demanda y que podemos satisfacerla.Figura 1.

En la figura 2 recogemos varias posibilidades. En la primera, nuestra oferta no satisface por completo la demanda y debemos redisear nuestros productos y servicios o en poco tiempo nos quedaremos fuera del mercado. En la segunda figura (la central) nuestra oferta satisface por completo necesidades y expectativas de los clientes. En la ltima (la de la derecha) nuestra oferta supera lo que los clientes esperan. Esto puede ser positivo (despertamos expectativas ya que respondemos con responsabilidad a necesidades detectadas que nuestros clientes ignoran) o negativo (estamos gastando y esforzndonos ms de lo que realmente necesitan y valoran los clientes).Figura 2.

En todo modelo de calidad la orientacin al cliente es la razn de ser. Este apartado del Plan, por tanto, debe recabar de toda nuestra atencin durante el tiempo y con los medios (internos y externos) de que dispongamos. Del dibujo, del escenario que seamos capaces de idear dependern las acciones y estrategias que pondremos en marcha.Las necesidades y expectativas de los distintos tipos de clientes (ojo! tambin de los clientes internos) tendremos que traducirlas a un lenguaje que en nuestra organizacin sea fcilmente comprendido de tal modo que, con mnimo esfuerzo, se pueda posteriormente disear (o redisear) los procesos de trabajo para lograr satisfacer estos requerimientos.Tres cuestiones resultan bsicas y requerirn acciones diferentes para adecuar el crculo rojo y el cuadrado azul al que arriba nos referimos: Qu es la calidad para nuestros diferentes tipos de clientes. Qu necesitan nuestros clientes y no tienen. Qu esperan que les ofrezcamos o que les demos.Desde la ptica que recogemos aqu, el mtodo de trabajo que recomendamos instaurar consta de los siguientes pasos:1. Averiguamos que necesita y espera el cliente2. Recogemos la idea y elaboramos estndar de calidad3. Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estndar4. Definimos cmo prestar el servicio5. Prestamos el servicio6. Evaluamos el servicio prestado y establecemos reas de mejora7. Mejoramos los puntos dbiles y8. Volvemos a empezarEste ltimo punto, que a veces se olvida, es bsico en los modelos de mejora de la Calidad y es una garanta de xito. No en vano, Volver a empezar gan un Oscar!Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesnBueno, llegamos a un momento de reflexin personal y colectiva. Antes o despus llega un momento en que ya sabemos el grado de implicacin de la Direccin y tendremos una cierta informacin sobre los objetivos y marco donde se desenvolver el Sistema de la Calidad de nuestra organizacin. Ahora es bueno que sepamos quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que el Plan salga adelante. Quin/es necesariamente van a estar a pie de obra y quin/es tendrn que hacer gala de eseliderazgo, paciencia y tesnimprescindibles para lograr que el Plan de Calidad no se aleje demasiado del escenario y objetivos que la Direccin ha marcado.La respuesta a esta cuestin lleva aparejada, en muchas organizaciones, otra cuestin comn que suele formularse: si lo hacemos nosotros o lo encargamos fuera. La respuesta no es sencilla y depende del grado de desarrollo del conocimiento en Calidad de la organizacin. Muchas veces recurrir al exterior aporta ideas, enfoques y sobre todo, tiene la ventaja de que obliga a todos a respetar un calendario y una metodologa. La desventaja es que, en el caso de las universidades, no son muchas las consultoras que conozcan a fondo sus costumbres, modos y, en definitiva, que las vivan desde dentro y conozcan sus fortalezas y debilidades. El coste, las dificultades de plazos y cuestiones a nivel administrativo, son otras de las desventajas.Implicar a otros lderesUn paso adicional (necesario en todas las fases del Plan de Calidad) que no debemos dejar de lado, especialmente en las Instituciones Pblicas, es lograrimplicar tambin al conjunto de lderesde la organizacin que, en caso contrario, podran boicotear de muchos modos distintos el desarrollo del Plan de Calidad.El mejor momento para hacerlo es, a partir que sepamos hacia dnde vamos y cmo. No obstante, esta es una tarea abierta a lo largo de todo el calendario de trabajo. La recomendacin no puede ser otra: limar posibles barreras, facilitar, siempre sumar, siempre trabajar bajo la idea de que todos ganan (win-win).Unido a este punto aunque de diferente calado es la recomendacin de que el Plan de Calidad incluya acciones especficas para establecer alianzas con clientes clave y proveedores. Estrategias de colaboracin que, sobre la premisa de Calidad Concertada, buscan asegurar determinados niveles de Calidad en productos y servicios, reducir costes a nuestra organizacin y, en definitiva, prevenir fallos para incrementar la satisfaccin de los clientes.Los pasos a seguir son sencillos: Identificar a los proveedores clave. Determinar las mejores alianzas. Disear estrategias de calidad concertada para prevenir fallos.Analizar el entorno, conocer otras experienciasLlegados a este punto es muy recomendableanalizar el entorno, analizar la literatura especializada, otras experiencias. Qu han hecho otros. Qu result. Qu fracas. En qu nos parecemos, en qu somos distintos.Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros clientes, cmo han evolucionado y hacia dnde van. Cules son sus expectativas y cmo han cambiado. Ahora debemos conocer cmo evolucionan productos y servicios. Qu hacen otros (la competencia?). Qu pasa en otros pases del entorno. Qu han hecho organizaciones semejantes y con qu grado de xito. Cules son mis fortalezas y las principales amenazas que se intuyen.En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios que ofrecemos tambin pero que no son bsicos para nosotros, por ejemplo en las universidades restauracin u hostelera o transporte) qu hacen los lderes de ese sector. Qu podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.PosicionarseQuines son lderes en nuestro sector y por qu. Cmoposicionarnuestra organizacin en el contexto del sector (por ejemplo de la enseanza superior) y cunto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que deseamos en nuestros diferentes pblicos.Una clara y acertada visin de futuro es un valor en alza en cualquier Plan de Calidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseanza superior supone, en la prctica, poner a nuestra organizacin en posicin de ventaja competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor aadido que a buen seguro agradecern.Reflexionar sobre dnde y en qu podemos destacar, sobre los atributos relevantes para diferenciar nuestra organizacin, sobre lo que debemos lograr para estar cmodamente situados en nuestro sector, ayuda a formular y guiar el Plan de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisin estratgica de la Direccin.Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por cuestiones nicamente ticas, de responsabilidad profesional (hacerlo lo mejor posible), un Plan de Calidad obedece adems a una estrategia, a una forma de gestin en la que prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la voluntad de posicionar una organizacin en situacin ventajosa.Plan BEs bueno que tengamos una primera valoracin deposibles barrerasen nuestra propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal modo que si algo falla, aplicaremos el Plan B.Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se entiende en trminos de poder) sobre las tareas y, por tanto, sobre la organizacin.Otras veces, los mtodos de trabajo que se pretenden introducir se piensa que ocasionarn un mayor trabajo, se cree que representan una tarea adicional ms, que no servirn para resolver los verdaderos problemas que tiene la organizacin y que, eso del cliente est muy bien pero que qu pasa conmigo.La mana de evaluar que tienen los de Calidad es otra indudable barrera para aquellas organizaciones donde jams nadie ha medido nada. El miedo escnico a salir mal en la foto supone que, en ocasiones, se despierten ciertas resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo que somos fuertes y que seguro limar resistencias es el consejo que con ms seguridad debemos seguir.En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una ventaja. La velocidad en cada caso viene determinada por la implicacin de la Direccin y la altura de las barreras que se van encontrando en cada momento.Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los desajustes (gaps) de Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos pueden ayudar a determinar otras barreras de la organizacin:Tenemos informacin sobre nuestros clientes? Existe en la organizacin alguna preocupacin por reunir esta informacin? Solemos actuar a espaldas de ellos?

En ocasiones lo que sucede es que an teniendo cierta informacin se es incapaz de reaccionar. Las preguntas cruciales aqu son si se ponen los medios necesarios para satisfacer a los clientes, si aprovechamos adecuadamente la informacin de que dispone nuestra organizacin para lograr mejoras en procesos. Muchas veces se piensa que es Calidad lo que estamos haciendo o que puede obtenerse Calidad sin atender al cliente sino, sencillamente, haciendo bien las cosas. El problema es quin y cmo se define que es hacer bien las cosas. Las respuestas a estas preguntas nos ofrecen una visin de la cultura de la empresa y de lo cerca o lo alejado de esta visin de la Calidad Total.

Otras preguntas importantes son si todos conocen su misin en la organizacin, si existen indicadores que permitan determinar si se cumple con esa misin.Otra barrera surge cuando los productos o los servicios que ponemos en circulacin, todos los das, no estn adecuadamente diseados. Cuando no llegamos a satisfacer esas necesidades identificadas de los clientes porque no estamos suficientemente coordinados, capacitados, no contamos con los medios apropiados o estamos sometidos a una intensa presin o nos encontramos ante una demanda creciente.

Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen otro foco que merece nuestra atencin. Cuando las noticias de la propia organizacin no son conocidas internamente y cuando no existen canales para escuchar a los propios profesionales existen indicios para creer que la organizacin da muestras de cierto desajuste.Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y lo que perciben de nosotros nuestros clientes es otro foco de posibles dificultades. Cuando los clientes ven frustradas sus expectativas dejan de confiar en nosotros y, obviamente, realizan una pobre valoracin de nuestro trabajo que, a la postre, se torna en insatisfaccin. Se planifica mediante objetivos o se improvisa? Cul es el margen de autonoma de que gozan los diferentes niveles de la organizacin?

Por ltimo, no hay que confundir la Calidad con la Carta a los Reyes Magos. La idea de que seramos mejores con un ayudante ms, con otro asociado, con un secretario a tiempo parcial y con ms dinero para inversiones aparecer antes o despus. Todos haramos mejor nuestro trabajo con ms medios pero de lo que estamos realmente hablando es de comprometerse en qu ser mejor, con qu coste diferencial, con que objetivo y con qu responsabilidades si no se alcanza esa mejora planificada.Mralo de otra forma. Las barreras son una buena oportunidad para poner en prctica tu creatividad. Te acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y tesn?. Explicamos arriba por qu era necesario el liderazgo, adivina ahora por qu son necesarias la paciencia y el tesn!Acotar lmitesCon la definicin de qu es Calidad en nuestro caso llega el momento de establecer elmarco general de actuacin: valores, compromiso, estructura para la gestin, calendario, reparto de funciones, mtodo de evaluacin y, claro, con qu presupuesto cuenta la organizacin para llevar adelante este Plan.Es difcil que se parta de cero. Hay que averiguar dnde estn los lderes naturales de la organizacin para quienes la Calidad es tambin un objetivo y con quienes compartir objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador como este.En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir hay que ser conscientes de que normalmente siempre es mejor un desarrollo gradual. La recomendacin ms sensata aqu (lo repetimos) es empezar por algo fcil, aquello donde casi est asegurado el xito y, desde luego, empearse en ello.Las investigaciones realizadas hasta ahora, fundamentalmente en torno al conocido cuestionario SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos matices segn los sectores donde trabajemos, los clientes de las empresas del sector servicios valoran fundamentalmente las siguientes dimensiones o atributos de la Calidad: Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones fsicas en las que se trabaja, en las que se prestan los servicios. Los edificios (tamao, materiales y diseo), la apariencia de las instalaciones, de los equipos, el aspecto de las personas, todo contribuye a transmitir una imagen determinada de la organizacin. Fiabilidad, o habilidad para realizar las tareas sin fallos. Informacin correcta, certificados que reflejan fielmente el expediente, horarios correctos, etc. se corresponden con lo que los clientes esperan de una organizacin orientada a la calidad. Capacidad de respuesta, o disposicin para atender al cliente y prestarle un rpido servicio. Para ello es necesario incrementar la accesibilidad para que los clientes fcilmente contacten con nosotros. El nivel de exigencia se incrementa y cada vez ms las esperas resultan engorrosas. Los adelantos tecnolgicos facilitan acortar las esperas mediante nuevos servicios on-line. Redisear los procesos desde esta ptica ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente. Seguridad, los clientes tienen que confiar en las personas de la organizacin. Los productos y servicios que se prestan no deben entraar riesgos y no pueden haber dudas sobre la bondad de los mismos. El apropiado manejo de los datos personales informatizados, la correcta custodia de los expedientes personales, la seguridad de las prcticas en los laboratorios, son ejemplos que ayudan a generar esa sensacin de seguridad. Empata, el respeto y la cortesa hacia el cliente son bsicos pero, comprender sus necesidades y esforzarse por atenderle representan la clave del xito.Alcanzar un buen nivel en estas dimensiones no es gratuito. Se necesita esfuerzo y recursos. La mejora de la Calidad puede convertirse en una escalpada pirmide. Delimitar con qu contamos y hasta dnde es posible llegar es una buena idea. No seamos nosotros quienes escribamos la primera Carta a los Reyes Magos. Plantear escenarios utpicos solo consigue acercarnos al fracaso y, de rebote, impedir que otros puedan llevar adelante un Plan sensato, al menos durante algn tiempo.Sistema de la CalidadA la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad en una organizacin, se le conoce como Sistema de la Calidad. Los objetivos fundamentales por los que se pone en marcha un Sistema de este tipo varan en funcin del tipo de organizacin, de su estructura, medios y de las metas que se persiguen.El Sistema de la Calidad debe asegurar, en ltima instancia, que todos los productos y servicios que se facilitan cumplen con los requisitos especificados (calidad de diseo). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta funcin.Habitualmente en el Sistema se da cabida al mtodo de trabajo que vamos a implantar, a una descripcin de cmo lo desplegaremos en el conjunto de la organizacin, qu documentacin requerir y cules sern sus productos (informes, registros, cuadros de mando, etc.).

Al referirnos a mtodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos (actividades que ejecutadas en forma concatenada aaden valor para el cliente). La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios (verticalmente). Ver la cadena que representa una prestacin de servicio desde el punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la ptica de quien produce una parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organizacin que se orienta a la Calidad Total.La definicin de la poltica de Calidad de la organizacin, de las competencias de los diferentes rganos y estructuras, de la delegacin de responsabilidades o la atribucin de funciones son elementos que es conveniente que queden descritos antes de lanzarse a desplegar acciones.Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra atencin es hablar en trminos de estructura, de procesos y de resultados.El trminoestructuracomprende las caractersticas relativamente estables de los profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los lugares fsicos donde trabajan. Incluye tambin los recursos humanos y financieros, la distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero y tamao, dotacin y la localizacin geogrfica de los recursos, el origen de la financiacin, la organizacin formal e informal de la prestacin de los servicios, el sistema de incentivos y la organizacin formal del personal. El examen de la estructura organizativa constituye un mtodo indirecto de medida de la calidad,basado en el supuesto de que la calidad de los medios puestos a disposicin de la prestacin del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera habitual en la que se asegura una adecuada estructura es mediante la Acreditacin.Laacreditacincomo mtodo de anlisis se emplea una vez establecido el grado de calidad que deben tener las prestaciones de una organizacin, para comprobar si cumple las caractersticas adecuadas para alcanzar los niveles especificados en cuanto a estructura fsica, equipos, organizacin, mtodos y procedimientos, personal, etc. La acreditacin se realiza por un organismo capacitado para ello y, habitualmente, distinta de la auditada, que define la estructura ptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad del servicio. Ahora bien, la calidad depende adems de la ejecucin de los procesos y del control y mejora de los mismos, y sern estas medidas de proceso y resultado las que permitirn identificar aspectos y reas de mejora sobre los que aplicar la metodologa de gestin de la calidad, una vez que se cumplen los requisitos estructurales. Por esto es necesario hablar tambin de los procesos.El procesohace referencia a la forma de organizar, planificar, disear y prestar un determinado servicio. Se basa en la asuncin de que es ms probable obtener un buen resultado si aplicamos el conocimiento disponible y la tecnologa en forma racional y planificada. De esta manera se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, disminuir en la medida de lo posible la variabilidad innecesaria, evitando que se produzcan diferencias negativas en la forma en que se realizan las prestaciones de servicio, en la oportunidad de la misma, en todo el proceso subsiguiente, o en las diferentes formas de abordar un mismo problema.Por ltimo, losresultadoshacen referencia a los logros. Incluye diversos tipos de resultados tanto econmicos como de lo esencial del producto educativo, el aprendizaje. Recordar que no solo se miden resultados desde el punto de vista de lo tcnico. Tambin es importante saber si el cliente queda satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el resultado en trminos de la satisfaccin de los clientes internos (las personas de la organizacin).El Sistema de la Calidad de una organizacin debe caracterizarse por abrir canales de comunicacin interna y externa (con los clientes). Debe capturar informaciones diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva, posibiliten lo que se denomina gestin de la Calidad. Cmo atender las reclamaciones, cmo realizar auditoras, cmo poner en marcha encuestas de opinin o equipos de mejora, si disponemos de un buzn de sugerencias, etc. son todo cuestiones que deben aclararse.En forma prctica y didctica podemos hablar en trminos de Entradas al Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de Calidad. A modo de ejemplo recogemos algunas ideas de nuestra propia experiencia.Entradas al Sistema de la Calidad Informacin acerca de la visin de los diferentes pblicos de los productos y servicios que ofrece la organizacin. Anlisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones recibidas. Datos de las encuestas de opinin a diferentes colectivos. Informacin sobre trazabilidad. Auditoras. Anlisis de la informacin sobre indicadores clave de proceso y de resultado. Informes de reas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora).Salidas del Sistema de la Calidad Cuadros de mando. Informes trimestrales. Memoria Anual. Anlisis de las no-conformidades. Planes de Mejora. Propuesta de incentivos a la Calidad.Calidad de DiseoAntes o despus habr que determinar las caractersticas que definen lacalidad de cada producto o servicio. Es esta una tarea que, habitualmente, tardaremos algo ms de tiempo en acometer ya que requiere un mayor nivel de compromiso y que la cultura de la Calidad haya impregnado al conjunto de la organizacin.Esta tarea requiere de la implicacin de un gran nmero de personas. Es intil fijar requerimientos desde fuera. Si no tenemos identificados los procesos, si no conocemos quienes son sus responsables (propietarios), es difcil que podamos fijar estos requerimientos.No olvidemos que la gestin por procesos lleva aparejada que, al menos implcitamente, se defina el nivel de calidad aceptable del mismo y, constituye por tanto, un paso adelante, camino de nuestra meta.Algn ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseo podran ser los siguientes: Que los programas docentes se presenten un mes antes del inicio del curso. Que los libros de texto recomendados como clave por los docentes se encuentren disponibles en la biblioteca del centro. Qu en el aula de informtica se encuentren operativos, al menos, el 90% de los equipos. Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de 24 horas. Que el estudiante para matricularse no deba acudir a la universidad ms de dos veces. Que el porcentaje de profesores doctores sea del 70% en una titulacin dada.Fomentar Cultura CalidadMs que una fase concreta que hay que acometer en un momento dado, se trata de tomar conciencia de que es necesario planificar cuidadosamente lo que vamos a hacer parafomentar la cultura de la calidaden todos los niveles de la organizacin y durante la vigencia del Plan.La idea es que se tiene que oir hablar de la Calidad. Tiene que estar presente en todos los lugares, foros, crculos. Afortunadamente todo el mundo quiere hacer bien las cosas, y esta ventaja siempre juega a nuestro favor.Seminarios, folletos, anuncios, pgina web, cursos monogrficos, premios, cualquier medio es apropiado para difundir la cultura de la mejora continua. Eso s, no se trata de poner un eslogan. Se trata de darle contenidos y que, poco a poco, calen en lnea con las actuaciones que deseamos poner en marcha.En general es mejor que la formacin que se realice no obedezca a una programacin completamente distinta a la del Plan de Formacin que la propia organizacin ponga en marcha sobre otras materias. Desde el primer momento debe ir integrada en el conjunto de acciones de capacitacin que se prevn realizar.Aqu una buena recomendacin es aproximar el lenguaje de la calidad al propio de la organizacin. Una dificultad con la que nos encontraremos habitualmente es que el lenguaje que empleamos aparezca lejano, distante del propio, y a partir de ah se intuya que el tema es complejo y que merece esperar un tanto a ver que pasa.Tengamos presente que el xito del Plan de Calidad residir en el nmero de personas de la organizacin, proveedores y clientes que se logre sumar al proyecto. Aunque ese liderazgo al que aludamos ms arriba es necesario, sobre todo en un primer momento, si el Plan solo vive merced al liderazgo de unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde luego, su utilidad ser menor.Documentemos lo que hacemosUna vez que estamos en marcha (el ideal de tenerlo antes de empezar es solo eso, un ideal) precisamos disponer del documento clave. Debemos disponer de unPlan de Calidadescrito y aprobado por la Direccin. Un Plan de Calidad donde se recojan los objetivos, las acciones, los indicadores y los estndares de calidad que se pretenden lograr en un plazo determinado y que haga referencia a cmo vamos a comprobar su eficacia.Antes mejor que despus, habr que afrontar la tarea de identificar los procesos clave, estratgicos y de soporte de la organizacin y de cada una de las unidades que la integran. Identificar a los propietarios de los procesos y definir, para cada caso, criterios, indicadores y estndares de calidad acordes a los objetivos del Plan de Calidad aprobado por la Direccin. Toda esta informacin podr aparecer en el documento.A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que podra contener este documento: Definiciones Objetivos Responsabilidades Calendario Criterios Indicadores Estndares de Calidad Estrategias de innovacin Incentivos a la Calidad Fuentes de informacin Mtodo de evaluacin y revisin del PlanNecesitamos informacin. Cuadros de MandoAunque hemos insistido sobre ello, incorporamos un punto especial para resaltar an ms su importancia.Resulta clave establecer los medios, estrategias y recursos paraevaluary paramonitorizarconveniente estos indicadores que permiten determinar si logramos los objetivos (en trminos de estndares de calidad).Normalmente hablamos decriteriopara referirnos a aquella condicin que debe cumplir una determina prctica o actividad para ser considerada de calidad. Normalmente se redactan en positivo y tienen el valor de que guan nuestras actuaciones en una determinada direccin. Podemos definir criterios respecto de la estructura, de los procesos o de los resultados. Los criterios pueden, a su vez, sersubjetivos(los ms flexibles y de amplia definicin) tienen la desventaja de que no permiten comparaciones (por ejemplo: los programas docentes de las asignaturas se entregarn antes del inicio del curso; yobjetivos(mucho ms concretos) permiten comparaciones y permiten de forma fcil que se cuantifiquen. Por ejemplo: los programas docentes de las asignaturas se entregarn un mes antes del inicio del curso.Indicador, en cambio, es la forma particular (normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de los criterios. Un buen indicador tiene la ventaja de que comunica con claridad los objetivos estratgicos, motiva y centra los esfuerzos de todos y, sobre todo, permite saber por dnde vamos. Un ejemplo de indicador podra ser el porcentaje de programas docentes de una titulacin entregados antes de un mes del inicio del curso.Existe un tipo especial de indicadores que denominamos centinelas que son testigos importantes del funcionamiento de la organizacin y que caso de que se activen requieren, inmediatamente, la puesta en marcha de acciones correctoras para impedir que esa situacin vuelva a repetirse en el futuro. Un ejemplo de este tipo de indicadores podra ser que un estudiante no accediera a tiempo a un puesto de trabajo por un retraso administrativo en la expedicin de una certificacin, por ejemplo, la firma de las Actas.Criterios e Indicadores deben ser, siempre que sea posible: Pertinentes Claros Sencillos Aceptados por todos (para lo cual una sencilla estrategia es elaborarlos en forma participativa) Fcilmente cuantificablesEstndarde calidad se refiere a la especificacin cuantitativa en que se traducen los criterios. Es decir, el nmero de veces que debe cumplirse un criterio para que la prctica se considere que alcanza un nivel determinado de calidad. Normalmente adopta la forma de rango. Por ejemplo, El 75-80% de los programas docentes deben entregarse antes de un mes del inicio del curso durante el primer ao de implantacin del Plan y alcanzaremos el 85-90% en el segundo curso acadmico.Loscuadros de mando(hojas o pantallas donde observamos la evolucin de los indicadores) ayudarn a la gestin del Sistema de la Calidad y permitirn que, con el tiempo, el Sistema vaya prcticamente solo. Los cuadros de mando recogen en forma sinttica la informacin disponible y la tendencia de los datos. En general, se considera que si los indicadores se mueven dentro de los rangos establecidos (y vamos cumpliendo con los estndares establecidos) las cosas van bien.Ahora bien, existen algunas dificultades prcticas que no debemos obviar. Cuando se empieza no hay histrico y puede ser complejo determinar los estndares. Podemos encontrarnos que fijamos estndares optimistas o, por el contrario, poco ambiciosos. No hay que desanimarse, avanzar poco a poco, revisando los estndares no significa que apliquemos una metodologa incorrecta.Por otro lado, recordar que las estrategias de evaluacin puede ser muy diversas, desde las ms conocidas, como las encuestas, grficos de Pareto, diagrama Causa-Efecto (tambin conocido como Espina de pescado), a otras ms sofisticadas como auditoras, certificaciones, etc. Las tcnicas de evaluacin ms utilizadas las podemos clasificar en: Tcnicas cualitativas (Delphi, Metaplan, Grupos discusin, Tormenta ideas, Anlisis Contenido, Espina pescado, etc.) Tcnicas cuantitativas (encuestas de opinin, tcnicas estadsticas bi y multivariantes, grficos de control de calidad, etc.) Auditoras (de proveedores, de procedimientos, internas y externas)Sea como fuere, una caracterstica que debe poseer cualquier Plan de Calidad, inherente a la idea de Calidad Total, es impulsar, promover y mantener la mejora continua en la organizacin. El ciclo de Deming (tambin denominado de mejora oPDCA) es un buen ejemplo y un referente permanente. Otro elemento fundamental es que debe siempre buscar estrategias de innovacin pensadas para satisfacer al cliente. Cuando ya no se es capaz de innovar, es sntoma de haber perdido el liderazgo y una buena razn para disfrutar de los xitos alcanzados dedicndose a otra funcin ms tranquila en la organizacin.RevisinUn aspecto que, a veces, queda relegado es la evaluacin del propio Plan de Calidad y, sobre todo, cundo y cmo procederemos para asegurarnos que nos es realmente til. Dnde hay que introducir cambios o dnde es necesario replantearse lo inicialmente previsto.La evaluacin en Calidad se hace con una finalidad. Aprender, prevenir circunstancias futuras. La revisin que implica toda evaluacin debe estar explcitamente manifestada por quienes llevan adelante el Plan de Calidad de la organizacin.Los mojones en el camino que nos indican que debemos poner en marcha evaluaciones del propio Plan podran ser anuales (al finalizar cada curso acadmico) a medio plazo (a mitad de la vigencia del Plan) o a un plazo ms corto (cundo haya transcurrido un tiempo prudencial tras instaurar una estrategia innovadora).Determinar el grado de cumplimiento del calendario, especificar el nmero de estrategias implantadas pueden ser formas sencillas de evaluar si cumplimos con el Plan. Conocer si la implantacin de este Plan responde a lo que esperbamos comparando los indicadores que obtenemos con los estndares que desebamos es lo ms acertado. Intentar relacionar las estrategias aplicadas con los resultados obtenidos es lo ms apropiado para conocer si realmente unas son causa de los otros.Definir la estrategia de evaluacin en cada caso o, al menos, establecer la necesidad de realizar esta revisin no debe olvidarse en ningn Plan de Calidad.Gestin de la Calidad o Calidad en la gestinEl compromiso con la Calidad que nuestra organizacin manifieste y decida para s misma constituye la razn de ser del Sistema de la Calidad que construyamos. A su vez, el Plan de Calidad que se disee ir orientado a poner en marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la ruta hacia la Calidad Total. Establecer el marco donde actuaremos y una gua de estrategias, actividades y recursos que aplicar durante un perodo concreto de tiempo.Da a da se realizarn actuaciones que, englobadas bajo el paraguas de la Gestin de la Calidad, buscarn perfilar y conducir estrategias y actividades y, en definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad.En la literatura se utilizan diferentes expresiones que introducen un cierto nivel de confusin. Muchas veces no son ms que formas diferentes de referirse a lo mismo. Lo importante es la forma en que conducimos el proceso, en que nos dirigimos hacia nuestra meta.Sea cual sea el lxico que elijamos lo importante es que tengamos las ideas suficientemente claras. Y una idea que no debe escaprsenos es que gestionar la Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que hallamos: Aplicar la poltica de Calidad Perseguir los objetivos propuestos Llevar a cabo acciones Organizar, coordinar, solucionar problemas Sensibilizar al personal Promover acciones correctoras Verificar la utilidad de las acciones emprendidasEn este contexto, la gestin de la calidad en una organizacin se entiende hoy da, mucho mejor, como una responsabilidad compartida que afecta al conjunto no solo de actividades sino tambin de decisiones. Ha dejado de ser competencia exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de la calidad. La responsabilidad es ahora compartida y, habitualmente, est expresamente citada en la misin de la organizacin por lo que, en la medida en que el despliegue del enfoque de Calidad de la organizacin es el apropiado, la gestin de la calidad es compartida progresivamente por ms personas y se traduce en formas de organizacin de los procesos ms horizontal.La Direccin tiene la responsabilidad de validar la idoneidad de la organizacin para alcanzar sus metas y objetivos, los mandos intermedios deben mejorar la organizacin, los diferentes profesionales deben mejorar la organizacin y en ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse sinrgicamente. Mientras la Calidad es una poltica ms a desarrollar y se trata tan solo de una opcin estratgica, no podemos todava hablar de Calidad Total.Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opcin que puede ayudar al posicionamiento estratgico pero, probablemente, resultar poco dinamizadora para una Direccin. La gestin de la calidad en una organizacin desde un departamento especializado es otra opcin pero, probablemente, insuficiente. Los modelos de Organizacin y de Direccin han evolucionado de los tradicionales modelos asentados en la planificacin y el control, en estructuras verticales donde la capacidad de control sobre las tareas (empowerment) de las personas de la organizacin se encontraba relativamente limitada a otros ms caracterizados por motivar a las personas, centrarse en resultados en funcin de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en fomentar la participacin, estrechar alianzas y definir con claridad las estrategias.Desde esta ptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas normas ISO, en un segundo lugar, incorporan una perspectiva diferente del papel de la Calidad en las organizaciones, que afecta a sus lmites, sus objetivos y sus resultados. En el caso del modelo EFQM es ms evidente que la calidad ya no es revisar requerimiento de ciertos productos o definir la funcin de calidad de una lnea de produccin. Hoy da, aunque procesos y resultados siguen siendo importantes, no son stos los nicos intereses y hoy se tiende a considerar, tambin, cmo se define, mantiene y revisa el rumbo de la organizacin, cmo se comunica, como se apuesta por lneas de futuro, cmo se implica y motiva al personal, cmo ste participa de los xitos y de las ventajas, cmo se le escucha, cmo se delega y, fundamentalmente, cmo se lidera. El proceso de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organizacin es el compromiso que se logra merced a una clara identificacin de la misin, haciendo gala de valores aceptables por el entorno social, en el que busca integrarse plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo compartido.Las funciones tradicionales de la Direccin: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal y controlar, requieren ciertas habilidades y solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se tornan herramientas bsicas. Las personas esperan que sus trabajos les permitan poner en prctica sus habilidades y competencias y que les permitan desarrollarse integralmente. Los puestos de trabajo se redisean, las funciones se amplan, las responsabilidades se incrementan. As, por ejemplo, se afirma que el control de los productos y servicios debe estar lo ms cerca posible de las personas que los ponen en circulacin o que los realizan. Que los objetivos especficos de los procesos deben establecerse mediante consenso y, as sucesivamente. En la prctica esto supone entender la Direccin en forma sustancialmente diferente, por lo que el enfoque de las organizaciones ha cambiado y con l la manera de entender la Gestin de la Calidad.De la inspeccin pasamos al control, de ste a la garanta de calidad, la garanta se transform en compromiso por la mejora continua y, hoy da, entendemos que la calidad es una opcin estratgica, que lo que importa es cmo realmente el enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la organizacin.Actualmente la gestin de la calidad afecta al conjunto de decisiones que se adoptan en cada organizacin. Incluye las polticas de personas, de proteccin del entorno, de seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores o de carcter estratgico, la utilizacin de recursos, la relacin con el entorno, la proyeccin social y, por supuesto, la gestin de procesos para orientarlos hacia el cliente y lograr resultados que satisfagan a las personas de la organizacin y a los clientes; resultados que se traducen en productos y servicios de calidad tcnica aceptable y en consonancia con el mercado, entregados de forma satisfactoria y que generan el valor aadido de una imagen de calidad.Hoy no podemos hablar de Gestin de Calidad sino, ms bien, de Calidad en la Gestin, con lo que nos queremos referir al conjunto de acciones que en el seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje a gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio ms importante de la organizacin.

5.-Alcance del Plan De Calidad.El Plan de Calidad debe tener en cuenta la legislacin pertinente aplicable al Proyecto, los requisitos tcnicos inherentes tales como: especificaciones generales y particulares del 108 Proyecto, las normas y criterios establecidos.Por lo tanto el Plan de Calidad debe contemplar todas las actividades inherentes a todas las etapas del Proyecto e incluir o referenciar todos los procedimientos, instructivos, registros, metodologas y controles necesarios para el correcto desarrollo del Proyecto. En todo caso, los documentos establecidos deben presentarse como un listado maestro de documentos internos y externos, y estar disponibles para el Proyecto.El Plan de Calidad elaborado por el Proponente debe ser un documento que permita Gerenciar el Proyecto de manera integral en las etapas de planeacin, ejecucin, control y cierre, de tal manera que cumpla con el alcance del Proyecto dentro del tiempo estipulado y con los parmetros de calidad establecidos; permitiendo el control por parte de la empresa y de la Interventora seleccionada asignada en los documentos de seleccin. En todo caso, el Plan de Calidad que se presente como parte integral de la propuesta debe ser completo y debe estar revisado y aprobado por el Proponente con la fecha y el nmero de la versin inicial. Durante el ciclo de vida del Proyecto el Plan de Calidad y los documentos referenciados se deben aplicar en toda su extensin y deben revisarse, actualizarse y aprobarse cuando sea necesario, con identificacin de los cambios y el estado de la revisin actualizada.En el caso que el proponente opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del Proyecto con los requisitos establecidos en la convocatoria, el proponente debe asegurarse que controla tales procesos y los procesos contratados deben estar identificados en el Plan de Calidad. As mismo, los sub-contratistas deben presentar Planes de Calidad relacionados con los trabajos contratados y es deber del Proponente que en el desarrollo del Proyecto integre de manera adecuada los Planes de Calidad de los sub-contratistas con el Plan de Calidad del Proyecto.

Las condiciones generales para este plan son:Se aplicara a las reas relacionadas y la interventora de acuerdo a los diseos existentes.Tendr una validez igual al tiempo de desarrollo del proyecto.Estar en concordancia con la ejecucin en condiciones normales de tiempo y de carcter contractual para el desarrollo del proyecto.No depender del estado de certificacin de estado o certificacin del Sistema de Gestin de Calidad (SGC).

6.-Indicadores Para la Medicin del Desarrollo de la Calidad en la Empresa (Ford)Es necesario el establecimiento de indicadores que informen de la evolucin de los parmetros que definen la Calidad del Proceso. Estos indicadores pueden ser internos o externos.Debido al tamao de nuestra Empresa usamos muchos indicadores internos, la mayora de los cuales, son diseados, desarrollados y mantenidos por los propios empleados, dueos de los procesos que quieren mejorar.En el caso de que los indicadores internos afecten a reas de responsabilidad grandes stos forman parte de la Informacin a la Gerencia y su evolucin es revisada por la Direccin.Los indicadores externos ms importantes son los relativos al sistema de Garantas y a las encuestas de mercado. El Sistema de Garantas nos da informacin sobre la evolucin del nmero de reparaciones y su costo, despus de uno, tres y doce meses en servicio. Esta informacin se dispone para cada uno de los modelos construidos y por pases.En los ltimos dos aos hemos reducido el nmero de reparaciones en un 28% en el modelo Fiesta y un 30% en el modelo Escort. El coste se ha reducido en 45% en el Fiesta y un 42% en el Escort.Las encuestas de mercado dan informacin sobre el nmero de deficiencias encontradas por los clientes, despus de tres y doce meses de servicio. En los tres ltimos aos el nmero de deficiencias se ha reducido en un 17% en el modelo Fiesta y un 19% en el modelo Escort.Tanto los indicadores internos como externos muestran una tendencia positiva que confirman que nuestras estrategias de Calidad son eficaces. Sin embargo, sabemos que todava existen reas en nuestros Sistemas que requieren mejorar y es precisamente esta voluntad de Mejora Continua la razn principal que nos permitir alcanzar la Calidad TOTAL.

7.-Poltica De Calidad.

Introduccin

La Poltica de Calidad de la Empresa se resume en suministrar a sus clientes los productos que satisfagan sus requerimientos, con caractersticas constantes, libres de defectos, en el plazo por ellos requerido y a un precio competitivo.

La calidad involucra no solo a las propiedades de los productos sino las labores de todas las dems reas de la Empresa, tales como la Administracin, Operaciones y Servicios mediante la prevencin de los defectos y errores al aplicar procedimientos a travs de los cuales se mantenga el control sobre las materias primas y suministros que se adquieran, los procesos internos y el embarque a los clientes.

Para lograr lo anterior, los colaboradores de la Empresa deben desempearse con un alto espritu de responsabilidad, honestidad y actitud de servicio. Quienes ocupan puestos directivos deben estar comprometidos con la filosofa de Calidad establecida en la presente Poltica y participar constantemente en el mejoramiento de la Calidad mediante su actuacin diaria, imbuyendo este espritu a todos sus compaeros, tanto en forma oral como escrita, a travs de los procedimientos que se implanten.

Todos los niveles de la Empresa, incluyendo a quienes ejecutan las operaciones ms sencillas, deben entender la filosofa, polticas y razonamientos que respaldan nuestro compromiso de Calidad. Para cumplir con lo establecido en la presente Poltica se requiere de la colaboracin decidida, no solo entre integrantes de la Empresa sino, tambin, con los Clientes y Proveedores, evaluando sus capacidades y escuchando sus problemas y requerimientos mediante una amplia comunicacin, basada en una relacin leal y confiable, a largo plazo, y dentro de un proceso de mejora constante.

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