TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma

implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

INGREDIENTES DE LA DECISIÓN:

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema,

con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse,

la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la

categoría de información general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean

el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar

un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar

consejo en quienes están informados.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados

buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del

próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón

tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia

entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de

un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no

pueden solucionarse con experimentos.

Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir

un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un

método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros

métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la

intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la

toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción

disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y

el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos

para el buen juicio

LA TOMA DE DECISIONES EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

Existen tres tipos de problemas: conflictos, dificultades, y problemas que exigen una respuesta creativa. Con frecuencia tendremos que transforma un tipo de problema en otros para tomar mejores decisiones. Observa, por ejemplo, cómo se plantea de manera distinta el mismo caso:

1. Conflicto “Juan es un egoísta y desconsiderado: siempre deja su ropa tirada y su cuarto desordenado”.

2. Dificultad “Me cuesta trabajo que Juan levante su ropa y arregle su cuarto”.

3. Problema “¿Cuál será la mejor manera para recordarle a Juan que debe arreglar su cuarto y levantar su ropa?”.

Tengamos en cuenta que solemos enfrascarnos en conflictos innecesarios en lugar de encarar los problemas de maneras distintas a las acostumbradas. A la inversa, a veces tratamos de resolver problemas objetivos sin la actitud adecuada, lo que deriva en conflictos. En el caso anterior otro problema podría ser:

“¿Qué puedo hacer para que Juan cambie de actitud?”.

A menudo, las dificultades deben reformularse también en términos de problemas objetivos. Por ejemplo: “Tengo dificultad para asistir a mis clases de canto porque el transporte público es muy lento”. Si lo transformo en un problema, éste quedaría así: “¿De qué forma podría llegar más rápido a mi clase de canto?”; o “cómo podría estar más cerca de mi clase de canto?”.

LA TOMA DE DECISIONES ES INFLUENCIA POR EL MEDIO SOCIAL

¿Que nos impide tomar buenas decisiones?

Tomar decisiones es una actividad muy compleja que implica muchos factores, principalmente:

a. Conocimientos

b. Sabiduría y prudencia

c. Voluntad y tenacidad

d. Valentía y valores

El paso número uno para tomar decisiones es querer tomarlas; sin embargo, como lo han destacado los filósofos existencialistas, decidir causa angustia y temor, debido a los siguientes factores:

a. Cuando elijo algo renuncio a otra cosa; eso se hace más evidente cuando una decisión es crucial: la elección de una pareja, de una carrera, de una forma de vida, tener hijos, y otras.

b. Una decisión puede resultar errónea y entonces yo soy responsable de un fracaso.

c. Decidir implica pensar y decidir entre varios bienes cuya adquisición tiene ventajas y desventajas; esto me produce cansancio y estrés.

La toma de decisiones influenciada por otros:

Hubo un experimento muy famoso realizado por el doctor Salomón Asch, era sobre la percepción:

Se dibujó en un papel varias líneas verticales y entro una sola línea (también vertical), el experimento consistía en que

cada voluntario debería decir cuál de las barras numeradas coincidía en tamaño con la barra solitaria. A los voluntarios, en realidad actores, se les había instruido para que ocasionalmente dieran respuestas incorrectas y señalaran una barra específica. Los verdaderos sujetos de la investigación, al escuchar las respuestas de sus compañeros, también dieron respuestas erróneas en un alto porcentaje. Solomon estaba sorprendido por la presión que ejercen los demás sobre nuestras decisiones, especialmente cuando no hay otros disidentes a nuestro lado. Las razones ofrecidas fueron que “no querían contrariar a los demás”, o bien, pensaron que “los otros debían saber más que ellos”.

Casarnos con una idea:

Cuando una persona queda deslumbrada por una idea, frecuentemente no quiere oír opiniones contrarias. Leon Festinger estudió este fenómeno al que llamó disonancia cognoscitiva. Las personas sólo atienden aquella información que refuerza sus creencias e ideas. Por otra parte tienden a buscar y “encontrar” información favorable más que desfavorable a sus ideas. A este fenómeno se le conoce como atención selectiva: oír lo que queremos oír.

Muchos negocios fracasan por este defecto

Las fantasías optimistas:

Si bien ser pesimista nos impide tomar buenas decisiones, ser exageradamente optimista también conduce al mismo resultado. Algunos negocios fracasan porque las personas que los llevan a cabo sólo ven las supuestas ganancias que obtendrán sin calcular los riesgos de sus operaciones.

No considerar bienes intangibles:

Frecuentemente sólo tomamos decisiones buscando bienes tangibles: el auto, la casa, el dinero. Sin embargo, existen bienes que no son tan concretos pero que son muy importantes.

Imagínate que tienes boletos para la ópera, sin embargo odias ese género y prefieres quedarte en casa a ver la televisión; pero como tienes los boletos y son muy caros decides acudir al espectáculo. Estarías sacrificando un verdadero gusto por aprovechar el valor de unos boletos caros.

No querer perder nunca:

Una vez que le hemos invertido tiempo, recursos o dinero a algo ya no queremos perderlo aunque haya que hacerlo. P.e: un apostador que intenta inútilmente recuperar lo que tiene o algunos negocios que han fracasado y en los que seguimos invirtiendo porque ya hemos gastado dinero, tiempo y esfuerzo. Saber perder y aprender de los fracasos son habilidades necesarias para tomar decisiones.

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

FILTROS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones esta mediada por el modo en que vemos las cosas es como si usaramos lentes azul, veriamos todo azulado, de igual manera si usamos unos lentes rojos. De igual manera la mente funciona con ciertos filtros que tamizan la información que recibimos.

LA TAREA

Varios amigos están reunidos para hacer un trabajo de investigación sobre una toma de decisiones. Luis, un joven brillante, dice pensativo:

—Creo que deberíamos enfocar el trabajo analizando cómo resolver los conflictos que se presentan en las empresas...

—Claro, ¡eso es! —responde rápidamente Pedro—. Si me dictas yo iré escribiendo todo a máquina.

—Bueno —dice Luis—, sólo es una idea que debemos discutir.

—Yo pienso que esta tarea es inútil —contesta Gerardo con un gesto de desprecio— Con la experiencia que tengo no necesito ninguna investigación sobre el tema, casi todo me lo sé.

—Yo creo —dice Mariana, una muchacha delgada— que la profesora dejó esta tarea a todo el grupo porque hace una semana le hice una pregunta al respecto y no me la contestó muy bien; creo que quiere tomar revancha de la observación que le hice.

—Sí, así son las mujeres —responde Raúl con fastidio—. Por eso yo siempre prefiero maestros hombres;

—Miren —dice finalmente Gloria, bostezando—, a mí todo esto no me interesa y, al rato, me voy a una fiesta. Copiemos cualquier cosa de algún libro y así nos deshacemos de esta tarea.

FILTROS NEGATIVOS:

Pensamiento impulsivo:

Según Louis Leon Thurstone, pionero de la investigación de la inteligencia, el enemigo número uno de la inteligencia es el pensamiento impulsivo, el cual consiste básicamente en tomar decisiones, sin reflexionar bien las cosas.

Pensamiento egocéntrico:

La persona egocéntrica habla frecuentemente de sí misma y de sus logros y confunden la realidad con sus deseos y temores.

Pensamiento arrogante:

Esto nace de una actitud de superioridad que no es acorde con la realidad. Las personas arrogantes tienden a ser déspotas, a no apreciar las opiniones de los demás y tratan de imponer su punto de vista.

Pensamiento sujeto a prejuicio:

Es aquél en el que se actúa influido por una idea exagerada, falsamente generalizada o equivocada de la realidad

CONTEXTO EMPRESARIAL

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles

jerárquicos:

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. dirección2. marketing3. producción4. finanzas5. recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo

de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman