OBJETIVOSOBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

Conocer el proceso sistemtico estratgico, denominado: Toma de Decisiones, congregando los principales elementos conceptuales y/o tericos que ayuden a abordar y al entendimiento en cuanto al tema en mencion.

Resaltar desde una perspectiva los elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones.

Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las caractersticas del mismo.

Establecer cules son las condiciones bsicas para tomar decisiones.OBJETIVOS ESPECFICOS

DEFINICIONTOMA DE DECISIONES

Debemos destacar la importancia del proceso de toma de decisiones como elemento clave en nuestras vidas, ya que diariamente tomamos muchas decisiones y no siempre lo hacemos de una manera planificada.

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y planificacin.IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:Concentrarse en lo realmente importante.Realizar el proceso de forma lgica y coherente.Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analtica e intuitiva.Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.Recopilar las informaciones, alternativas, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la eleccin.Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la prctica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones ms importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas.De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes).CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.DECISIONES PROGRAMADASSi un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada; por ejemplo la marca NIKE sostiene como una decisin programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin est fundamentada en el hecho de que previamente est definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin, diseo y comercializacin de zapato tenis para baloncesto, ms moderno y avanzado Nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la secuela de los zapatos tenis air Jordn.Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada.Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia a enfrentar, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.DECISIONES NO PROGRAMADAS

GERENCIALES: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es fcil de resolver y se realiza con el esfuerzo de una sola persona.

PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.RUTINARIAS: Son aquellas decisiones que se toman todos los das o cada cierto tiempo

Definir restricciones y limitacionesRelacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.Conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales, hbitos y experienciasConocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia.)REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos que disponga.SITUACIN: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Etapas del PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

comienza con la presencia de un problema o, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar. Qu es lo que no est funcionando? Qu se puede hacer?

Se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Se suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.PASO 1: IDENTIFICACION DEL PROBLEMAPASO 2: Identificacin de los criterios de decisin

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESLos criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.PASO 3: Asignacin de ponderaciones a los criterios.Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.PASO 4: Desarrollode alternativas

PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVASUna vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVAEste paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

PASO 7: LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISINEste ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

La mayora de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un inters diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel operativo, el nivel tcnico y el nivel estratgico. Esto se ilustra a continuacin:

Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos, la direccin de toda la organizacin, pero se debe hacer notar aqu que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su medio externo.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES a) Toma de decisiones estratgicas:

Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES b) Toma de decisiones administrativas:

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos.

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. NIVELES DE TOMA DE DECISIONES c) Toma de decisiones operativos:

Personales: administrar y distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos y todo lo referente como ser humano.De Interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones);Actividades Administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas, procedimientos, la preparacin y administracin del presupuesto.Tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades fsicas y psquicas para la solucin de problemas y para la implementacin de nuevos proyectos.

EL TRABAJO GERENCIALExisten dos maneras de analizar el trabajo gerencial.NORMATIVO: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin.DESCRIPTIVO: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:

Diferencia entre gerente y gerencia

GERENTEGERENCIAEs la persona, que ejecuta los objetivos o misin de la organizacin, guiando a los dems a lograr dichos objetivos.Es el conjunto de gerentes de una organizacin.Cumplen sus tareas, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan las funciones y alcanzan las metas de toda la organizacin.Es el cargo o funcin dentro de la unidad organizativa responsable de conducir a los miembros de la organizacin conforme a los objetivos de la empresa.Es la unidad responsable de la direccin de la empresa dentro del ambiente empresarial.

HABILIDADES DEL GERENTE

LA HABILIDAD CONCEPTUAL: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:LA HABILIDAD TCNICA: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal.LA HABILIDAD HUMANA: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

LAS FUNCIONES DEL GERENTE

Se destacan tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:La efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute las funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo.

DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en l se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una proteccin posible contra los malos resultados.Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas.Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos netamente financieros que es de mayor inters para los dueos, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.

Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin y los procesos internos orientados al cliente

Las Decisiones Gerenciales desde el punto de vista de la gestin Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Decisiones de Planificacin Se clasifican en:

Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin

PerspectivaDecisiones EstratgicasDecisiones de ControlProceso relacionadoPlanificacin EstratgicaControl de GestinObjetivoEspecificarobjetivosy estrategiasImplantarlos objetivosy estrategiasPropsitoAnticipar (Proactivas)Corregir (Reactivas)HorizonteLargo PlazoCorto PlazoAlcanceToda la organizacinUnidades de la organizacinRepresentacinPlan EstratgicoPlan de AccinFuentes de datosNo estructuradas (SituacionesDistintas)Ms estructuradasCuantitativas y CualitativasCuantitativas (Medidas-Metas)Ms InexactosMs ExactosCriterios de evaluacinSubjetivosObjetivos

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificacin Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin Estratgica.

La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema de Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.

MBITO DE LAS DECISIONES GERENCIALES

Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos

Integracin de las funciones de planificacin y controlAdministra el cambioOrientado al futuro, gestin prospectivaUtiliza indicadores financieros y no financierosSe administra el valor y no slo los costosLas mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competenciaConsidera los cambios en el comportamiento de las personasOrientado a los procesosEl saber debe estar distribuido en todos en la organizacinDescentralizada y con nfasis en la direccin estratgica

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestin de apoyo las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI)PresupuestosEstados FinancierosReingeniera de Procesos y Precios de TransferenciasSixSigma (es una metodologa demejora de procesos, para reducir o eliminar losdefectoso fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente)Sistemas ABM (Activity Based Management)Costeo ABC (Activity Based Costing)Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:

VisinMisinFilosofaEstrategiasObjetivosMetasPolticasProgramasProcedimientosReglasPresupuestosUnidades de negociosIntegracin de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia)Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las decisiones estratgicas:

Anlisis de la industria (5 fuerzas de Porter).Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).Cadena del valor.Atractividad.PresupuestacinEstudios de Mercadorboles de decisinSimuladoresAnlisis Estadstico

CONCLUSIONESLa toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizarlas relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellosLa toma de decisiones en las diferentes reas del conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solucin pero no igual en el sentido de aplicarlo.La toma de decisiones financieras, ya sea que la consideremos desde la perspectiva de las empresas o de los inversionistas, est principalmente relacionada con la determinacin de la manera como el valor de la empresa se ver afectado por los resultados esperados (rendimientos) asociados con elecciones de alternativas.