toma de decisiones

Toma de decisiones

E.U Edith Morales Herrera

Bibliografía

Gestión y Dirección de Enfermería Marriner,8°edición.

Administración Robbins / Coulter.

Balderas M, 4°edición Administración de los servicios de

Enfermería.

Objetivos

Identificar los cinco pasos en el proceso de toma de

decisiones.

Conocer los modelos organizativos para tomar decisiones.

Aprender a identificar la decisión más acertada.

Toma de decisiones

Decisión: Elección entre dos o más alternativas

Toma de decisiones

El proceso de seleccionar una decisión es compleja, esto

es parte de las actividades diarias de la enfermera(o).

Toma de decisiones

¿Qué haremos en situaciones excepcionales?

La resolución de problemas es una capacidad que puede

aprenderse.

Las enfermeras/os aprendemos mirando a nuestros lideres,

por lo que a futuro todos deberíamos aprender esta

habilidad.

Toma de decisiones

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo

problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

Conocimientos ,

Experiencia y

Saber manejar algún método para la toma de decisiones.

Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas:

Como el tiempo es escaso, deben tener identificadas

situaciones que, por su recurrencia o importancia, puedan

ser tipificadas de modo que al ocurrir, ya se tenga decidido

lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones

programadas que surgen a partir de este tipo de

situaciones.

Problemas estructurados:

Metas claras

Son conocidos

Decisiones programadas:

Decisión repetitiva que puede ser manejada de manera

programada.

Tipos de decisiones programadas

1. Política: Norma general para tomar una decisión sobre un

problema estructurado.

2. Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el jefe

para responder a un problema estructurado.

3. Regla: Declaración explicita de lo que puede o no puede hacer

un jefe o un sub alterno al seguir los pasos de un procedimiento.

Decisiones programadas

Ejemplo:

Políticas de reclutamiento y selección de personal, que implica de

una serie de exámenes psicológicos y entrevistas.

Problemas y decisiones

Problemas sin estructurar:

Problemas que son nuevos y para los cuales la información es

ambigua o incompleta.

Problemas que requerirán soluciones hechas por costumbre.

Decisiones sin programar:

Decisiones que son únicas y no se repiten.

Decisiones que generan respuestas únicas.

Decisiones no programadas

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren

una solución específica y particular por parte de los implicados.

Decisiones no programadas

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento no estaba planeado o no se

esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas (según su envergadura), se reservan

a personal de un nivel superior debido al impacto de sus

consecuencias en la organización.

Proceso de toma de decisiones

Proceso para seleccionar un curso de acción entre varias alternativas

posibles, lo que constituye una responsabilidad continua de los

lideres y gestores de enfermería que se enfrentan a variadas

situaciones.

Proceso de toma de decisiones

1. Identificación de un problema y análisis de la situación.

2. Explore las alternativas.

3. Elija la alternativa más deseable.

4. Aplique la decisión.

5. Evalúe los resultados.

I Identificación del problema y análisis de la situación.

Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación

deseada.

Tenemos que identificar qué es lo que está equivocado.

Características de los problemas:

Toma de conciencia del problema.

Existe presión para solucionar el problema.

El jefe debe tener autoridad, información y recursos.

I Identificación del problema y análisis de la situación.

Con frecuencia las decisiones se toman y se aplican antes de

conocer todos los hechos.

Para evitar esto la enfermera/o jefe debe saber responder las

siguientes preguntas.

¿Cuál es la situación deseable?

¿Cuáles son los síntomas presentes?

¿Quién está involucrado?

¿Cuándo? ¿ Cómo? ¿ Dónde?

II Explorar las alternativas

Habitualmente existen varias formas de solucionar problemas.

Algunas pueden ser rápidas y económicas , pero menos eficaces o al

revés.

Primero determinar si el problema está cubierto por la ley, políticas y /

o normas de la institución.

De lo contrario se aconseja recurrir a sus conocimientos y a su

experiencia.

III Elija la alternativa más deseable

El número y la calidad de las alternativas dependen en gran parte de la

creatividad y la productividad del jefe y su personal.

El jefe debe evitar la aceptación inmediata de una solución

aparentemente obvia y facilitar la exploración en grupo de las

oportunidades de tomar decisiones, con lo que suele aumentar el

Nº de alternativas y la calidad de la solución del problema.


Una alternativa no siempre es claramente superior a todas las demás.

El jefe debe equilibrar factores como:

• Seguridad para el paciente.

• Aceptación del personal.

• Moral.

• Aceptación pública.

• Costo.

• Riesgo de fracaso.


Se pueden plantear las siguientes preguntas:

¿Conseguirá esta decisión los objetivos establecidos?

¿Aumentará al máximo la efectividad y eficiencia?

¿ Se puede aplicar la decisión?

IV Implementar la decisión

Después de tomar una decisión, esta debe ponerse en práctica.

Se debe comunicar la decisión al personal con la finalidad que no

provoque oposición.

Se debe seleccionar al personal que pondrá en práctica la decisión y

suministrar una guía para iniciar la acción.

Una vez aplicada la decisión , debe ser monitorizada y evaluada.

V Evaluar los resultados

Evaluar los resultados es el paso final de la toma de decisiones.

Se sugiere desarrollar criterios de evaluación.

Auditorias.

Listas de cotejo.

Calificaciones, etc

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

1. Heurístico:

Uso de “reglas prácticas” para simplificar la toma de decisiones.

2. Exceso de confianza:

Tener una visión exageradamente positiva de uno mismo y de su desempeño.

3. Error de la satisfacción inmediata

Elegir alternativas que ofrecen beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.

Errores y prejuicios en la toma de decisiones.

4. Efecto del ancla

Asegurar la información inicial e ignorar la información subsecuente.

5. Percepción selectiva

Organización selectiva e interpretación de los acontecimientos de acuerdo con las impresiones de quien toma las decisiones.

6. Prejuicio de confirmación

Buscar información que reafirma sus elecciones anteriores e ignorar la que contradice sus juicios.

7. Error de la contextualización

Seleccionar y destacar ciertos aspectos de una situación mientras se

ignoran otros aspectos.

8. Prejuicio de la disponibilidad

Pérdida de objetividad en la toma de decisiones por enfocarse en los

eventos más recientes.


9. Error de la representación

Identificar situaciones idénticas cuando no existen.

10. Error de la casualidad

Crear un significado infundado de eventos aleatorios.

11. Error de los costos incurridos

Olvidar que las acciones actuales no pueden corregir los eventos pasados y

relacionar solamente las consecuencias futuras.


12. Prejuicio egoísta

Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas a factores externos.

13. Error de la percepción retrospectiva

Creencia errónea después de conocer un resultado, que se había

pronosticado correctamente (después del hecho).

Tipos de tomadores de decisiones.

1. Directivo

Usa al mínimo la información y considera pocas alternativas.

2. Analítico

Toma decisiones cuidadosas en situaciones únicas.

Estilos de toma de decisiones

3. Conceptual

Mantiene una amplia perspectiva y considera numerosas

alternativas en la toma de decisiones a largo plazo.

4. Conductual

Evita conflictos trabajando bien con otros y siendo receptivo a las

sugerencias.

Se enfoca en lo que es importante.

Es lógico y consistente.

Reconoce los pensamientos subjetivos y objetivos, mezcla

los pensamientos analítico e intuitivo.

Requiere sólo la información y el análisis necesarios para

resolver un dilema particular.

Características de un proceso de toma de decisiones eficaz

Fomenta y orienta el acopio de información relevante y la

opinión informada.

Es directo, confiable, fácil de usar y flexible.

Dentro de una organización es inusual que un individuo complete solo

el proceso de toma de decisiones.

• Ventajas

• Desventajas

Ventajas

• Experiencia más amplia.

• Rango más amplio de conocimientos.

• Posibilidad de recogida de datos más completos.

• Aumenta la expresión de las opiniones propias.

• Permite el intento de persuadir a otros.

• Aumenta la autoexpresión.

Ventajas

• Puede aumentar la innovación.

• Practica el desarrollo del pensamiento critico.

• La discusión ayuda a diferenciar entre lo ideal y lo real.

• Hace posible el consenso.

• Aumenta el compromiso con la aplicación.

• Oportunidad de resultados de alta calidad.

Desventajas

• Consume tiempo.

• Presiones sociales.

• Deseo de aceptación por el grupo.

• Intentos de parecer superior.

• Presiones jerárquicas para aceptar los deseos del jefe.

• La situación formal puede inhibir la interacción.

Desventajas

• Empareja las capacidades con el grado de participación.

• Niveles variables de competencia.

• Niveles variables de experiencia.

• Puede descartar la minoría.

• Interés por ganar.

• La solución aceptable puede mantener la situación actual.

Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de

resolución de problemas, pero el énfasis es diferente.

La toma de decisiones resalta la elección de una solución.

El proceso creativo destaca la novedad y el carácter único de la

solución.

Cuando hablamos de creatividad, tenemos que tener en cuenta dos tipos de

pensamiento. Esta clasificación del pensamiento fue llevada a cabo por

Guilford. El pensamiento creativo se puede dividir en:

convergente y divergente.

• Meditación: Método de reducción del estrés, es un ritual.

• Lluvia de ideas o brainstorming, crea una lista de ideas de forma

desestructurada.

• Lluvia de ideas inversa o negativa.

• Lluvia de ideas por escrito.

• Técnica del libro de notas colectivo.

• Técnica de la escalera( participación secuencial)

• Escalera de abstracción(explora tareas en forma amplia, va de lo

abstracto a lo concreto)

• Asociación forzada o adaptación / se identifica la situación que

requiere mejoría.

• Recorrido visual/confirmación visual, es bueno para relajarse y

generar opciones originales e inusuales.

• Laboratorio de ideas / reunión entre 5-8 personas en un lugar

exótico o diferente para estimular la innovación.

• Laboratorio de ideas Técnica Delphi, permite a miembros dispersos

en un área geográfica. Se utilizan cuestionarios.

El pensamiento convergente se mueve en una única dirección buscando una

respuesta determinada o convencional. Por tanto, encuentra una única

solución a los problemas que, por lo general suelen ser conocidos. También

se puede llamar pensamiento lógico, convencional, racional o vertical.

• Listas; Dibujo; Secuenciación , ordenamiento, escala continua, serie

de cadena de eventos; Resumen del problema ; Comparación /

contraste, etc

Estos instrumentos ayudan a visualizar las opciones con el fin de

facilitar su evaluación.

a) Simulación, modelos y juegos.

b) Gráfica de Gantt.

c) Árbol de decisión.

d) Técnica de revisión y evaluación de programas.

e) Método de la vía crítica

La simulación es una forma de utilizar modelos y juegos para

simplificar los problemas mediante la identificación de los

componentes básicos y el empleo del ensayo y el error para

conseguir una solución.

Son programas altamente desarrollados que permiten visualizar

múltiples tareas pendientes de realización.

Es un método gráfico que ayuda a los directivos a visualizar:

• Las alternativas disponibles

• Los resultados

• Los riesgos

• La información

Necesaria para un problema específico durante un tiempo determinado

Es un modelo de sistema de red para la planificación y el control bajo

ciertas condiciones. Conlleva:

• La identificación de todas las actividades claves en un proyecto.

• La secuencia de las actividades en un organigrama.

• Asignación de la duración de cada fase de trabajo.

Calcula una sola estimación de tiempo para cada actividad, el tiempo

más largo posible.

Se estima un costo para condiciones de operación normales y de

crisis.

Existen varios modelos organizativos para tomar decisiones:

1.Modelo racional.

2.Modelo político.

3. Modelo colegial.

4. Modelo burocrático.

5. Modelo cubo de basura.

Usa acciones deliberadas para seleccionar las mejores soluciones.

Este modelo se basa en las premisas de:

Objetivos comunes,

Competencias técnicas y

Procesos secuenciales,

para conseguir objetivos cuando los valores individuales

son consistentes con los valores de la organización.

Los inconvenientes:

• Expectativas no realistas de la forma como funcionan las

personas.

•Ocupan gran cantidad de tiempo en los diferentes procesos.

Se basa en la premisa de GANAR a toda costa.

Diversidad de intereses.

Dispersión uniforme del poder.

Disponibilidad de foros para personas con múltiples valores conflictivos que están proyectando sus intereses.

Este modelo puede proporcionar soluciones creativas con apoyo mayoritario, que puede aplicarse aunque existan diferentes puntos de vista.

Conlleva la participación plena de una comunidad de colegas para

la toma de decisiones.

Se basa en las premisas de consenso del grupo, respeto mutuo.

Se usa con frecuencia en una comunidad académica.

Existen responsabilidades compartidas para los objetivos de la

organización, basadas en la formación de los profesionales y sus

intereses.

La retroalimentación usualmente es informal y depende de las

observaciones y las prioridades de los participantes.

Esta estrategia es compartida entre profesionales que tienen

información diversa y especializada por lo que consume un tiempo

considerable, debido a las numerosas reuniones de grupos.

• Es habitual en el área de salud.

• Se basa en las premisas de normas y rutinas.

• Se valora por su historia y tradición.

• No reconoce canales informales de información.

• Las soluciones alternativas generadas pueden ser limitadas y

dependen del éxito histórico de la institución y de la memoria

corporativa.

• Se basa en la premisa del puro accidente.

• Las decisiones no se planean.

• Su implementación es incidental y sin planificación.

• Los resultados se producen por azar y se pueden repetir los

errores.

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