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PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA
FUERZA DE VENTAS EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR
INDUSTRIAL DEL DISTRITO FEDERAL
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A:
OSCAR DANIEL TORRES COLUNGA
DIRECTORA DE TESIS:
DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
MAYO 2013
- 1 -
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Por darme vida para lograr llegar hasta este momento de triunfo y así poderlo
compartir con toda la gente que quiero.
A mi amada esposa Bere
Porque ha tenido mucha tolerancia para darme el tiempo necesario para este
proyecto y siempre me ha impulsado a alcanzar mis metas, nuestras metas. Te
amo.
A mis queridos hijos Michel, Diego y Nicolás
Porque estos tres angelitos son la mayor bendición que Dios me ha dado, porque
han tenido mucha paciencia conmigo en el tiempo que me he dedicado a la
maestría y porque con la terminación de este proyecto espero cumplir sus sueños.
A mis padres y hermanos
Porque ellos me dieron los valores y principios necesarios para enfrentarme a la
vida y aún en la distancia me siguen dando su apoyo.
A mis suegros, cuñados y amigos
Porque gracias a su amistad, cariño y apoyo he tenido la estabilidad emocional
dentro de mi familia para poder superar muchos obstáculos que se han
presentado.
A mi directora de tesis Dra. Concepción Herrera
Por su gran orientación para la elaboración de este trabajo y porque siempre me
animó a terminarlo.
Al Instituto Politécnico Nacional
Por darme la oportunidad de desarrollarme en mi vida académica.
- 2 -
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS, ORGANIGRAMAS Y GRÁFICOS..7
RESUMEN………………………………………………………………………………..10
ABSTRACT………………………………………………………………………………10
GLOSARIO……………………………………………………………………………….12
INTRODUCCION………………………………………………………………………...16
CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA METODOLÓGICA……………………………………19
1.1 Antecedentes del problema…………………….…………………………………..19
1.2 Objetivos de la investigación……………………………………………………….22
1.3 Preguntas de investigación…………………………………………………………23
1.4 Inferencia de trabajo……………………………………………………………...…25
1.5 Justificación…………………………………………………………………………..25
1.6 Tipo de investigación………………………………………………………………..29
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO……………………………………………………..33
2.1 Métodos de capacitación dentro del sector industrial en empresas
comercializadoras………………………………………………………………………..33
2.2 La profesionalización de las ventas como modelo impulsor de las empresas
comercializadoras del sector industrial………………………………………………..38
2.3 Ubicación de la fuerza de ventas dentro de las empresas mexicanas………..43
- 3 -
2.3.1 Estructura organizacional para la fuerza de ventas…………………………...47
2.3.2 Organización geográfica………………………………………………………….47
2.3.3 Organización por productos……………………………………………………...48
2.3.4 Organización por mercado o tipo de clientes…………………………………..50
2.3.5 Organización de ventas para atender cuentas clave………………………….51
2.3.6 Organización de ventas en equipo………………………………………………53
2.3.7 Organización de ventas por telemarketing……………………………………..55
2.3.8 Organización de ventas con estructura vertical………………………………..57
2.4 Las comercializadoras y sus áreas de ventas……………………………………59
CAPÍTULO 3. ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN EN VENTAS……….65
3.1 ¿Qué es la fuerza de ventas en una empresa?................................................65
3.2 Tipología de las estrategias de ventas……………………………………………68
3.2.1 Estrategia para Consumidores…………………………………………………..71
3.2.2 Estrategias para comerciantes y distribuidores………………………………..73
3.3 Los equipos de trabajo colaborativos……………………………………………..73
3.4 El Coaching para elevar las ventas………………………………………………..75
3.5 La Programación Neurolingüística para ventas………………………………….78
3.6 La Negociación Asertiva (ganar-ganar)…………………………………………...86
- 4 -
CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE CAMPO DE LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO
FEDERAL………………………………………………………………………………...92
4.1 Diagnóstico de la fuerza de ventas en las empresas Comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal…………………………………………………92
4.2 Diseño del instrumento de recopilación de datos………………………………..93
4.3 Aplicación del instrumento de recopilación de datos……………………………94
4.4 Resultados de los cuestionarios…………...………………………………………95
4.4.1 Organización del cuestionario……………………………………………..…….97
4.4.2 Validación del cuestionario……………………………………………………….98
4.4.3 Aplicación de cuestionarios………………………………………………………98
4.4.4 Interpretación de resultados…………………………..………………………..100
4.5 Análisis y discusión………………………………………………………………..111
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA
PROFESIONALIZACIÓN DEL VENDEDOR DENTRO DE LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO
FEDERAL……………………………………………………………………………….114
5.1.- Perfil del vendedor a contratar………………………………………………….114
5.2.- Tipos de capacitación y diseño de curso de inducción dentro de la empresa
comercializadora del sector industrial………………………………………………..116
5.3.- Programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en las
empresas comercializadoras del sector industrial.…………………………………120
- 5 -
5.3.1 Calendarización del programa de capacitación para el vendedor
profesional………………………………………………………………………………121
5.3.2 Contenidos del programa de capacitación para el vendedor profesional en
las empresas comercializadoras del sector industrial…………………………...…124
5.3.3 Tríptico y poster para promoción de programa de capacitación para el
vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector industrial...128
5.4 Programa de capacitación para el vendedor profesional en las empresas
comercializadoras del sector industrial como inversión…………………………....130
5.4.1 ¿Por qué capacitar la fuerza de ventas de una empresa comercializadora del
sector industrial?...................................................................................................131
5.4.2 La evaluación de la capacitación………………………………………………132
5.4.3 El beneficio sobre la inversión en la capacitación……………………………133
5.4.4 Cálculo del retorno sobre la inversión en el programa de capacitación para el
vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector industrial...134
CONCLUSIONES………………………………………………………………………136
RECOMENDACIONES………………………………………………………………..138
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………...139
CIBERGRAFÍA…………………………………………………………………………142
ANEXO I Instrumento de recopilación de datos……………………………………143
- 6 -
ÍNDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS, ORGANIGRAMAS Y
GRÁFICOS
CUADROS
Cuadro 1 Análisis Causa–efecto……………………………………………………….21
Cuadro 2 Matriz de congruencia……………………………………………………….24
Cuadro 3 Lo nuevo acerca de un vendedor profesional…………………………….40
Cuadro 4 Lo que agrada más a un comprador de un vendedor……………………41
Cuadro 5 Estrategias para la fuerza de ventas (Tipología de Porter)……………...69
Cuadro 6 Estrategias para la fuerza de ventas (Tipología de Miles y Snow)……..70
Cuadro 7 Matrices de Codificación para capacitación……………………………….98
Cuadro 8 Matrices de Codificación para profesionalización………………………...99
Cuadro 9 Empresas donde se aplicó el instrumento de recopilación de datos…...99
Cuadro 10 Perfil del vendedor profesional…………………………………………..115
Cuadro 11 Temas de curso de inducción para vendedores de nuevo ingreso….119
Cuadro 12 Capacitación en ventas efectivas………………………………………..121
Cuadro 13 Capacitación técnica Industrial enfocado a las ventas………………..122
Cuadro 14 Ventas estratégicas……………………………………………………….123
Cuadro 15 Módulo 1. Capacitación en ventas efectivas…………………………...125
Cuadro 16 Módulo 2. Capacitación técnica industrial enfocada a las ventas……126
Cuadro 17 Módulo 3. Capacitación en ventas estratégicas……………………….127
- 7 -
FIGURAS
Figura 1 Temas para profesionalización de la fuerza de ventas en empresas
comercializadoras del sector industrial.…………………………………………...…120
Figura 2 Tríptico para promoción de programa de capacitación para
profesionalización de la fuerza de ventas (Anverso)……………………………….128
Figura 3 Tríptico para promoción de programa de capacitación para
profesionalización de la fuerza de ventas (Reverso)………………………………129
Figura 4 Poster para promoción de programa de capacitación para
profesionalización de la fuerza de ventas……………………………………………130
Figura 5 Cálculo de retorno de inversión de programa de capacitación para
profesionalización de la fuerza de ventas............................………………………135
TABLAS
Tabla 1 Organización del instrumento de recopilación de datos………………….98
Tabla 2 Tamaño de la fuerza de ventas……………………………………………..100
Tabla 3 Nivel académico de la fuerza de ventas……………………………………101
Tabla 4 Fortalezas de la fuerza de ventas…………………………………………..103
Tabla 5 Debilidades de la fuerza de ventas…………………………………………104
Tabla 6 frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas………………………..105
Tabla 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas…………………………107
Tabla 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas……………..108
Tabla 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas……………………..109
- 8 -
Tabla 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre
su función………………………………………………………………………………..110
ORGANIGRAMAS
Organigrama 1 Organización geográfica de ventas………………………………….48
Organigrama 2 Organización de ventas por productos……………………………...50
Organigrama 3 Organización de ventas por tipo de cliente…………………………51
Organigrama 4 Organización de ventas para atender cuentas clave……………..53
Organigrama 5 Organización de ventas por equipo de trabajo…………………….55
Organigrama 6 Organización de ventas por Telemarketing………………………...57
Organigrama 7 Organización de ventas con estructura vertical……………………59
GRÁFICAS
Gráfica 1 Empresas comercializadoras del sector Industrial en el Distrito Federal
con 10 o más persona en su fuerza de ventas……………………………………….93
Gráfica 2 Tamaño de la fuerza de ventas…..……………………………………….101
Gráfica 3 Nivel académico de la fuerza de ventas…………………………………102
Gráfica 4 Fortalezas de la fuerza de ventas………………………………………...103
Gráfica 5 Debilidades de la fuerza de ventas……………………………………….104
Gráfica 6 Frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas…………………….106
Gráfica 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas……………………….107
Gráfica 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas…………...108
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Gráfica 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas…………………..109
Gráfica 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre
su función………………………………………………………………………………..111
- 10 -
RESUMEN
La venta de productos industriales presenta características que requieren un
estudio particular. Los factores que determinan la compra de estos productos son
distintos de los que deciden al comprador productos de gran consumo. Por otra
parte aquel a quien se confía la misión de compra de estos productos usualmente
no es el consumidor directo. Las compras industriales están determinadas mas por
el costo de utilización que por el precio de la oferta y la calidad aquí adquiere un
sentido primordial. En consecuencia el vendedor de estos productos debe ser un
técnico e incluso un ingeniero, pero hemos observado que esto no es así. En base
a estos elementos se presenta este trabajo el cual se clasifica como investigación
de tipo explicativa y descriptiva. Se expone en primer lugar la situación actual de
las empresas comercializadoras para el sector industrial en el Distrito Federal y
como están constituida la fuerza de ventas en varias de esas empresas.
Posteriormente se hace un análisis de las principales estrategias de ventas
utilizadas actualmente en ventas. Después se hace un estudio de campo
diseñando un cuestionario para conocer las necesidades de capacitación de las
empresas y se realiza un análisis de los resultados obtenido. Finalmente se hace
la propuesta de un curso de capacitación de ventas técnico industrial, que consiste
en dar las herramientas necesarias a los ejecutivos de ventas actuales y a los que
vienen incorporándose a las empresas comercializadoras para convertirse en
vendedores profesionales. Un dato medular obtenido a través de la entrevista
realizada a las diferentes empresas es que el 100% está de acuerdo con la
necesidad de capacitar a la fuerza de ventas para su profesionalización.
- 11 -
ABSTRACT
The sale of industrial products has characteristics that require a particular study.
The factors that determine the purchase of these products are different from those
who decide the buyer consumer products. On the other hand one who is entrusted
with the task of purchasing these products is usually not the direct consumer.
Industrial purchases are determined more by the cost of using that for the price of
the offer and the quality here acquires an overriding sense. Consequently, the
seller of these products must be technically and even an engineer, but we have
observed that this is not so.
Based on these elements presented this work which is classified as research
explanatory and descriptive type. He first exposed the current situation of the
marketing companies for the industrial sector in Mexico as they are established
sales force in several of these companies. Subsequently, an analysis of the main
sales strategies currently used in sales. Then he makes a field study designed a
questionnaire for training needs of business and an analysis of the results
obtained. Finally, does the proposed course of industrial technical sales training,
which consists of giving the necessary tools sales executives current and coming
marketers joining to become professional sellers.
A core data obtained through the interview with different companies is that 100%
agree with the need to train the sales force for your professionalism
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GLOSARIO
Capacitación: Disposición y aptitud para conseguir un objetivo.
Clientes: Persona que habitualmente compra un producto o servicio.
Competencia: Grupo de personas o entidades que ejercen la misma profesión o
actividad que otras.
Competitividad: Tendencia a participar en cualquier rivalidad para conseguir un
fin.
Comprador: Que ejerce la capacidad de comprar
Control de procesos industriales: Es el manejo de los distintos parámetros que
intervienen en un proceso de fabricación o transformación industrial que permiten
mejorar su calidad y competitividad
Costos de distribución: Comprenden todos los costos incluidos desde el
momento que se fabrica el producto y se entrega en el almacén hasta que se
convierte en efectivo.
Curso de inducción: Es proporcionar a los empleados de recién ingreso la
información básica sobre los antecedentes de la empresa y la información que
necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Detallistas: Comerciante que vende al por menor.
Distribuidores: Empresa o persona dedicada a la distribución de productos
comerciales.
Electricidad: Conjunto de fenómenos físicos derivados del efecto producido por el
movimiento y la interacción entre cargas eléctricas positivas y negativas.
- 13 -
Electrónica: Rama de la física que estudia los fenómenos basados en la
influencia de campos electromagnéticos sobre el movimiento de los electrones
libres en el vacío, en gases o en semiconductores.
Empresas comercializadoras: Empresa organizada para recabar, evaluar y
traducir la información de mercado en oportunidades de negocio. El gran volumen
de transacciones que realizan les confiere ventajas de costo.
Estrategias: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un
objetivo.
Evaluación: Cálculo o valoración de una cosa.
Fuerza de ventas: Es el conjunto de recursos humanos o materiales que se
dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella.
Instrumentación industrial: Es el grupo de elementos que sirven para medir,
convertir, controlar o registrar variables de un proceso con el fin de optimizar los
recursos utilizados en este.
Intermediarios: Persona o empresa que en la comercialización de mercancías
media entre el productor y el consumidor.
Marketing: Conjunto de técnica que a través de estudios de mercado intentan
lograr el máximo beneficio por la venta de un producto.
Mecánica de fluidos: Es la rama de la mecánica de medios continuos que estudia
el movimientos de los gases y líquidos así como las fuerzas que los provocan.
Mercado: Conjunto de compradores de un determinado producto o servicio.
Mercadotecnia: Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del
comercio, especialmente de la demanda y estudio de los procedimientos y
recursos de los que se sirve.
Metrología: Ciencia que tiene por objeto el estudio de los sistemas de pesas y
medidas.
- 14 -
Negociación: Comercio con mercancías o valores para obtener una ganancia.
Negocio: Ocupación encaminada a obtener un beneficio.
Neumática: Es la tecnología que emplea el aire comprimido como modo de
transmisión de la energía necesaria para mover y hacer funcionar mecanismos.
Oportunidades de negocio: Serie de mecanismos organizados dedicados a
reunir, clasificar y difundir información potencialmente útil a quienes quieren
realizar negocios.
Producto: Es el resultado de cualquier proceso, especialmente producción o
ventas.
Profesión: Empleo, oficio o actividad que se realiza habitualmente a cambio de un
salario.
Profesional: Persona que ejerce su profesión eficientemente y con destacada
capacidad.
Profesionalización: Es el proceso social por el cual cualquier comercio u
ocupación en el mismo, se transforma en una verdadera profesión de la más alta
integridad y competencia.
Promoción: Preparación de las condiciones óptimas para dar un articulo a
conocer o para incrementar las ventas.
Promotores: Persona que promueve profesionalmente algún producto o servicio.
Sector Industrial: Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como
finalidad transformar las materias primas en productos elaborados.
Soporte técnico: Es un rango de servicios que proporcionan asistencia a un
usuario para resolver determinados problemas con algún producto.
Stock: Conjunto de mercancías en depósito o reserva.
- 15 -
Vendedor: Es aquella persona que tiene encomendada la venta de los productos
o servicios de una compañía.
Ventajas competitivas: Es una ventaja que tiene una compañía con respecto a
otros competidores.
Ventas: Es un contrato en virtud del cual una de las partes se obliga a dar una
cosa y la otra a pagarla en dinero.
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INTRODUCCIÓN
Una de las cosas más importantes es que este estudio de investigación puede
llegar a muchas persona y a su vez a muchas familias ya que según los datos del
INEGI 2000 la población ocupada en México era de alrededor de 104 millones de
personas. El porcentaje de personas económicamente activas era del 30%, o sea
31.2 millones de personas. De estas 7% se dedica a las ventas de algún tipo de
producto o servicio que eran 2.2 millones de personas, lo cual es una considerable
fuerza de trabajo. (Basauri, 2007)
Es un error muy común, tanto en México como en otros países de América Latina
que los vendedores sean considerados como personas del montón, pues como
hay tantos parece no muy difícil serlo y como hasta ahora no existe una
universidad que ofrezca el grado de Ingeniero o Licenciado en Ventas, entonces la
profesión de vendedor es poco reconocida, en ocasiones hasta juzgada de poco
valor social. Pero de en verdad las ventas están reservadas para personas aptas,
decididas y disciplinadas.
Ser vendedor es una actividad y una profesión muy importante y satisfactoria. Es
una forma muy agradable para ganarse la vida, ya que proporciona muchas
satisfacciones. Lograr los objetivos de ventas en un mercado tan competitivo,
lograr ventas ante compradores profesionales o vender servicios y productos que
se perciben como innecesarios es una gran labor.
Las ventas son la espina dorsal de toda empresa comercial o manufacturera con
fines lucrativos. Sin ventas ninguna organización podría crecer ni desarrollarse, de
ahí que actualmente el vendedor sea un factor fundamental. Las ventas son el
medio para lograr satisfacer necesidades, deseos, sentimientos y hasta caprichos
de un mercado determinado.
Por ellos ahora las ventas requieren promotores y vendedores capacitados y
profesionales, que muestren las ventajas de un producto o servicio, y que se
conviertan en verdaderos asesores que aconsejen a un comprador, además que le
presenten el mayor número de opciones para que el adquiriente quede
- 17 -
absolutamente satisfecho con su compra y al mismo tiempo que reporte beneficios
de todo tipo a la empresa.
Vender era una actividad empírica que se desempeñaba sin complicaciones,
ahora vender es una actividad humana que demanda estudio, análisis,
preparación y una gran disposición para servir. Cuando se habla de ventas de
productos industriales las condiciones de las que depende el éxito son más
complejas.
La inalterabilidad de la calidad y la puntualidad en las entregas son condiciones
que deben ser observadas. Los productos industriales interesan a una clientela
limitada y para su venta son necesarios serios estudios, presididos del costo de
distribución, según el carácter particular del producto y la distribución geográfica
de los consumidores.
En el capítulo 1 se hace un análisis de cuál es la estrategia metodológica que se
va a seguir para este proyecto. Se redacta el problema que se ha observado se
presenta en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito
Federal. Se formulan objetivo general y específico para el trabajo. Se presenta la
inferencia de trabajo y se justifica el proyecto. Al final se determinan las variables e
indicadores.
En el capítulo 2 entramos directamente con un estudio de las empresas
comercializadoras de sector industrial en el Distrito Federal. Se investigan los
métodos de capacitación existentes, como la profesionalización puede impulsar a
las empresas del sector y como están ubicadas las empresas mexicanas en este
rubro. Finalmente se hace un diagnóstico de cómo están constituidas las áreas de
ventas en dichas empresas
Para el capítulo 3 se estudian las estrategias para la capacitación en ventas.
Antes de entrar en cada una de ellas se define lo que es la fuerza de ventas en
una empresa y la tipología existente. Posteriormente se describen las estrategias
para capacitación en ventas como son: el trabajo colaborativo, el coaching, la
programación neurolingüística y la negociación asertiva.
- 18 -
El capítulo 4 nos muestra el estudio de campo realizado para este proyecto. Se
hace un diagnostico de las empresas comercializadoras del sector industrial en el
Distrito Federal. Se diseña un instrumento para la recopilación de los datos. Se
aplica el instrumento y se realiza un análisis de la información recopilada.
El capítulo 5 nos muestra la propuesta de capacitación para la profesionalización
de los ejecutivos de ventas en las empresas comercializadoras del sector
industrial en el Distrito federal. Se elabora un perfil del vendedor y se abordan los
tipos de capacitación así como se realiza el diseño de un curso de inducción. Se
presenta la propuesta de programa de capacitación junto con la calendarización,
los contenidos y los instrumentos de publicidad. Finalmente se propone una forma
de evaluar y medir el retorno de la inversión para este curso.
Así se presenta este trabajo el cual tiene como finalidad que los vendedores de
productos industriales se conviertan en vendedores profesionales y no en
vendedores por casualidad. Que le tomen amor a la profesión, que salgan a
realizar su actividad buscando la satisfacción de sus clientes, la de la empresa y
por supuesto lograr los ingresos que le permitan vivir dignamente.
- 19 -
CAPÍTULO 1. ESTRATEGIA METODOLÓGICA
1.1 Antecedentes del problema.
La Industrialización de las empresas mexicanas ha crecido a pasos agigantados
en los últimos años. Esto ha ofrecido a dichas empresas la oportunidad de invertir
en mejorar la eficiencia en sus procesos lo cual se ve reflejado en la continua
actualización de sus equipos. En México muchas son las empresas
transnacionales que han observado esta tendencia por lo que han decidido invertir
en poner oficinas, plantas de fabricación de productos y empresas de servicios
con el fin de ganar mercado que ayude al logro de sus objetivos planteados en sus
corporativos.
Algunas de estas empresas no invierten en infraestructura, prefieren trabajar a
base de distribuidores a los cuales se les entrega el negocio de su marca para que
ellos a su vez aprovechen las ventajas competitivas que se pueden ofrecer. Estos
distribuidores son en la mayoría de los casos comercializadores que se manejan a
través de logros de objetivos como cuotas de ventas por lo que tienen la
necesidad de invertir en mercadotecnia, soporte técnico local, stock, etc. lo cual
implica que se debe tener una base financiera estable y fuerte ya que en
ocasiones debido a un mal año se pueden llegar a perder los avances de años
anteriores.
Las empresas transnacionales usualmente entregan el negocio a varios
distribuidores para lograr obtener el mayor alcance geográfico y se tenga una sana
competencia. En ocasionase estos distribuidores tienen que competir en base a
precio, servicio, soporte técnico al cliente final, etc. Es por esto que la fuerza de
ventas juega un papel importante ya que se pueden obtener ventajas competitivas
- 20 -
que permitan mantener y superar las expectativas de lo directivos de una
empresa.
Una empresa que desea tener éxito debe estar un paso adelante de su
competencia por lo tanto se deben buscar formas de concretar la gran mayoría de
oportunidades de negocio que se presenten. Una estrategia utilizada es mejorar el
conocimiento que tiene la fuerza de ventas sobre la función que desempeñan.
Usualmente las empresas no dedican el tiempo necesario para esto y el vendedor
se dedica a vender solo lo que le compran.
El vendedor debe conocer el mercado y saber manejar cada una de las
situaciones que se presenten para ganar alguna venta o proyecto. Cada vendedor
debe aportar sus ideas sobre las estrategias de ventas y adaptarlas a cada cliente
ya que cada cliente es diferente. Esto implica que el vendedor realice una
estrategia la cual con la intención de obtener la preferencia del cliente crearán un
ambiente de relación con el comprador.
Por estas razones expresadas anteriormente se observa la necesidad de la
profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal. La finalidad es mejorar los resultados de
ventas en base en un cambio en las aptitudes y actitudes y el método de trabajo.
- 21 -
Cuadro 1 Análisis causa efecto
CAUSA EFECTO
La fuerza de ventas de la empresas
comercializadoras en el sector industrial
del Distrito federal no se han capacitado en
la actividad que desempeñan
La fuerza de ventas no cumple con los objetivos
corporativos de ventas
La fuerza de ventas no cumple con los
objetivos corporativos de ventas
Las empresas comercializadoras en el sector
industrial del Distrito Federal no tiene los
recursos necesarios para conseguir un
crecimiento sostenido a largo plazo
Las Fuerza de ventas no cumple con sus
objetivos de ventas
La fuerza de ventas no logra obtener los recursos
necesarios para vivir dignamente con lo que
buscan nuevas alternativas de empleo
La fuerza de ventas se profesionaliza en su
actividad
La fuerza de ventas tendría los conocimientos
necesarios para llegar a sus objetivos
corporativos de ventas.
Fuente: Elaboración propia, 2010
Con base en el cuadro 1, se analiza la problemática que aborda nuestro título del
proyecto: “PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA PROFESIONALIZACIÓN
DE LA FUERZA DE VENTAS EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DEL
SECTOR INDUSTRIAL DEL DISTRITO FEDERAL” y entonces se requiere una
capacitación para la fuerza de ventas en dicho sector encaminada a la
profesionalización de esta actividad.
Problema.
En las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, la
fuerza de ventas no recibe la capacitación suficiente para la profesionalización de
su actividad.
- 22 -
1.2 Objetivos de la investigación
Objetivo general.
Proponer un programa de capacitación para profesionalizar al personal de
ventas que labora en empresas comercializadoras del sector industrial en el
Distrito Federal.
Objetivos específicos.
Establecer que es la profesionalización de la fuerza de ventas de las
empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
Identificar los métodos de capacitación en las empresas comercializadoras
del sector industrial en el Distrito Federal
Conocer como están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas de
las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
Identificar el perfil de un vendedor que labora en una empresa
comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal para su
profesionalización.
Elaborar un formato para evaluar el impacto positivo en las utilidades que
se pueden obtener al profesionalizar al personal de ventas de una empresa
comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal.
Asimismo, para poder desarrollar los objetivos específicos se desprenden las
preguntas de investigación correspondientes, que permitan cubrir adecuadamente
los objetivos propuestos.
- 23 -
1.3 Preguntas de investigación.
¿Qué es la profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas
comercializadoras del sector industrial?
¿Qué métodos de capacitación existen para las empresas comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal?
¿Cómo están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas en las empresas
comercializadoras del sector industrial del Distrito Federal?
¿Cuál es el perfil de un vendedor para su profesionalización dentro de una
empresa comercializadora del sector industrial?
¿Cómo se puede evaluar el impacto que se obtendrá al profesionalizar al personal
de ventas de una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito
Federal?
Con el objeto de tener visualizada la identificación de las respuestas a las
preguntas antes descritas, enseguida se presenta la matriz de congruencia que
avala el presente proyecto:
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Cuadro 2 Matriz de congruencia
TEMA DE
ESTUDIO
TÌTULO PROBLEMA INFERENCIA DE
TRABAJO
VARIABLES OBJETIVO
GENERAL Y
ESPECÍFICOS
PREGUNTAS DE
INVESTIGACIÒN
El departamento
de ventas de las
empresas
comercializadoras
del sector
industrial en el
Distrito Federal
“PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA
LA
PROFESIONALIZACIÓN
DE LA FUERZA DE
VENTAS EN
EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS
DEL SECTOR
INDUSTRIAL DEL
DISTRITO FEDERAL”
En las empresas
comercializadoras
del sector
industrial en el
Distrito Federal,
la fuerza de
ventas no recibe
la capacitación
suficiente para la
profesionalización
de su actividad.
Si la fuerza de
ventas de las
empresas
comercializadoras
del sector
industrial en el
Distrito Federal
se prepararan
profesionalmente
para la actividad
que desarrollan
se obtendrían
mejores
resultados en las
utilidades que se
reflejen a final de
año.
-La variable
independiente para
la presente
investigación es el
programa de
capacitación que
podría recibir la
fuerza de ventas
de las empresas
comercializadoras
del sector industrial
en el Distrito
Federal.
-La variable
dependiente para
el presente tema
de investigación
son las empresas
comercializadoras
del sector Industrial
en el Distrito
Federal que
requieren de
vendedores
profesionalizados.
OBJETIVO
GENERAL
-Proponer un
programa de
capacitación para
profesionalizar al
personal de ventas
que labora en
empresas
comercializadoras
del sector industrial
en el Distrito Federal
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
-Establecer que es la profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
-Identificar los métodos de capacitación en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
-Conocer cómo están organizadas y cómo funcionan las áreas de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
-Identificar perfil de un vendedor que labora en una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal para su profesionalización.
-Elaborar un formato para evaluar el impacto positivo en las utilidades que se pueden obtener al profesionalizar al personal de ventas de una empresa comercializadora del sector industrial en el Distrito Federal.
¿Qué es la
profesionalización
de la fuerza de
ventas en las
empresas
comercializadoras
del sector industrial?
¿Qué métodos de
capacitación existen
para las empresas
comercializadoras
del sector industrial
en el Distrito
Federal?
¿Cómo están
organizadas y cómo
funcionan las áreas
de ventas en las
empresas
comercializadoras
del sector industrial
del Distrito Federal?
¿Cuál es el perfil de
un vendedor para su
profesionalización
dentro de una
empresa
comercializadora del
sector industrial?
¿Cómo se puede
evaluar el impacto
que se obtendrá al
profesionalizar al
personal de ventas
de una empresa
comercializadora del
sector industrial en
el Distrito Federal?
Fuente: Elaboración propia, 2010
- 25 -
De igual manera, al establecer el tema y el título del proyecto de investigación, se
determina el problema a desarrollar, mismo que se presento en párrafos
anteriores, por lo que a continuación se plantea la inferencia del presente
proyecto.
1.4 Inferencia de trabajo
Si la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del sector industrial en
el Distrito Federal se prepararan profesionalmente para la actividad que
desarrollan se obtendrían mejores resultados en las utilidades.
1.5 Justificación
Existen 66 empresas dentro del Distrito Federal dedicadas a la comercialización
de productos dentro del sector industrial con fuerzas de ventas mayores a 10
personas de las cuales dependen miles de familias. El impacto económico que se
puede tener para cada una de estas familias debido a una mayor remuneración a
la fuerza de ventas por su cumplimiento de objetivos seria de gran magnitud. Una
gran parte de los empleados que se ocupan en el sector comercial son
contratados sin tener la experiencia necesaria para el puesto, con la promesa de
que a corto plazo, recibirán la capacitación que permita realizar correctamente sus
funciones.
Regularmente los departamentos de Recursos Humanos que realiza la selección y
contratación de la fuerza de ventas no tienen bien definido el perfil que debe cubrir
un vendedor y en muchas ocasiones contratan personal sin experiencia y en
muchos casos desesperada por la falta de empleo con una baja remuneración.
Esto a su vez genera que el empleado ya ubicado en la plaza de ventas se
encuentre en una continua búsqueda de una oportunidad de empleo mejor
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pagado, generando una alta rotación de personal en esas plazas, una falta de
atención del personal de ventas hacia sus clientes y deriva en resultados de
ventas no deseados.
En los últimos años se ha observado que la fuerza de ventas de las empresas
comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal carece de
capacitación que profesionalice su actividad, esto da como resultado que las
empresas vean disminuida su utilidad. Esto afecta a las empresas que no cumplen
sus objetivos de ventas derivando en falta de crecimiento o inclusive en la
contracción de su economía interna y en el peor de los casos en el cierre de la
empresa.
Lo que se busca con la profesionalización de la fuerza de ventas de las empresas
comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, es preparar a los
vendedores para generar negocios que ayuden a impulsar la economía de las
empresas y que a su vez representen un futuro más alentador para el vendedor y
sus familias.
Por todo lo anterior se justifica el estudio de la presente tesis en virtud de que:
Como sabemos el departamento de ventas es uno de los más importantes en las
empresas ya que se tiene la función de realizar las actividades necesarias para
llevar la mercancía del productor al consumidor. Usualmente el gerente de ventas
fija los objetivos y determina una serie de estrategias requeridas para llegar a las
metas establecidas. Los ejecutivos de ventas deben conocer las necesidades y
problemas del cliente para presentar alternativas de solución.
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Actualmente los ejecutivos de ventas reciben varios cursos de capacitación
enfocados a tener un mayor conocimiento de los productos que se comercializan
con la finalidad de presentar más y mejores alternativas de solución a las
necesidades de los clientes.
De acuerdo a los con algunos modelos de ventas en empresas grandes como
WESCO o Honeywell los ejecutivos de ventas se realizan un proceso va desde la
presentación con el cliente, conocimiento de necesidades del cliente, propuesta de
solución, cierre de venta, cobranza y seguimiento.
Finalmente se requiere la profesionalización de los ejecutivos de venta en virtud
de que no se tiene un programa de capacitación que permita proporcionar los
conocimientos necesarios para la actividad de ventas de las empresas
comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal
Con base en la justificación planteada, es importante establecer los ejes de
investigación para el presente proyecto, detallándolos como a continuación se
presenta:
Arista metodológica.
Paso 1. Se llevará a cabo la compilación de toda la información concerniente a la
forma de trabajo del las áreas de ventas de las empresas comercializadoras del
sector industrial.
Paso 2.- Se concentrará la información de los diferentes documentos para su
análisis desde el año 2000 al año 2010. En caso de no existir alguna información
se buscará anterior al 2000.
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Paso 3.- Se realizará el estado del arte concerniente al tema de profesionalización
de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en
el Distrito Federal.
Paso 4.- Se ubicará geográficamente la situación actual de la profesionalización
de fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el
Distrito Federal.
Paso 5.- Se realizará un diagnostico sobre las delegaciones políticas del Distrito
Federal que tengan establecidas empresas comercializadoras del sector industrial.
Paso 6.- Se elaborará un programa de capacitación para la correcta
profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal.
Paso 7.- Se hará la propuesta pertinente a las empresas dedicadas a
comercializar dentro del sector industrial en el Distrito Federal.
Arista social.
Se analizará la viabilidad del impacto económico que puede representar la
elaboración de un programa de capacitación para la profesionalización de la
fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el
Distrito Federal.
Arista académica
Este proyecto de investigación podrá servir de base para buscar una carrera de
profesionalización de vendedores de los diversos sectores en diversas áreas.
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Arista económica
El presente proyecto mostrará como la profesionalización de las fuerza de ventas
de las empresas comercializadoras impacta directamente a la recaudación de
impuestos que el Distrito Federal programe ya que, por un lado la empresa
comercializadoras del sector industrial bajo el programa de capacitación para la
profesionalización que se propondrá facturará en mayor volumen el número de
ventas realizadas por su personal y por ende el impacto económico estará dirigido
hacia aquella delegación que mas comercializadoras tenga asentadas
Finalmente, para la realización del proyecto, nos apoyaremos en las tesis, libros,
cibergrafía, documentos oficiales y archivos particulares para abordar el tema.
1.6 Tipo de investigación.
De acuerdo a la bibliografía consultada el diseño de una investigación se clasifica
generalmente en tipos: descriptiva y explicativa. A continuación se detalla el
porqué esta investigación se ubicará entre los diseños mencionados:
Es de tipo descriptivo, porque describirá y medirá aquellas variables
identificadas para llegar a la propuesta del trabajo que en este caso es la
profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas
comercializadoras del sector industrial en el Distrito Federal, a través de un
programa de capacitación (variable independiente) y las empresas
comercializadoras del sector industrial que requieren de fuerzas de ventas
especialistas en el tema (variable dependiente).
Es de tipo explicativa, porque a partir de las teorías y argumentos sobre la
profesionalización de un vendedor se probará que existe mayor
productividad de un vendedor a través de su profesionalización.
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El método que se utilizará en la presente investigación será el deductivo con la
técnica de investigación documental para la parte teórica y la de estudio de campo
para el levantamiento de datos.
Una vez establecido el tipo de investigación a realizar, se determina la relación
tempore-espacial que permitan detallar el espacio y el tiempo en donde se
realizará el proyecto. Para el efecto se han considerado los siguientes aspectos:
Identidad
El presente proyecto de investigación tratará de explicar el por qué deben
profesionalizarse la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal.
Ubicación
El presente proyecto se observa dentro de la óptica de las empresas
comercializadoras dedicadas a ofrecer productos al sector industrial en el Distrito
Federal.
Tiempo
El desarrollo del presente proyecto se comenzó en el año de 2010 y en 2013 es
cuando se tiene planeado hacer la propuesta.
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Magnitud
Es importante verificar que impacto tendrá la profesionalización de la fuerza de
ventas en las empresas comercializadoras del sector industrial en el Distrito
Federal con el objeto de una vez concluido llegue a todas las empresas de este
ramo que deseen mejorar sus ventas.
Universo de estudio
El universo de estudio de la presente investigación se refiere al Distrito Federal,
que es el espacio en donde se va a realizar la propuesta de solución al problema
planteado, identificando a través de un diagnóstico, el impacto que tendrá la
profesionalización de la fuerza de ventas en las empresas comercializadoras del
sector industrial. Y para ello se tendrá una muestra significativa de las empresas
que potencialmente puedan apoyar la propuesta de esta investigación.
De esta manera se establece la variable dependiente (sujeto de estudio) y la
variable independiente (objeto de estudio) que permita analizar a su vez el
universo de la investigación.
Se va a realizar un muestreo del universo de empresas comercializadoras del
sector industrial que estará en función de la siguiente formula, la cual nos va a
representar una confiabilidad del 95%.
Z2 pq N
n = -------------------
Ne2 + Z2 pq
Donde:
n = ? (tamaño de la muestra)
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e = 5%
Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad)
N = Número de Empresas comercializadoras del sector industrial con al menos
10 personas en su fuerza de ventas
q = 0.50
p = 0.50
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CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO
2.1 Métodos de capacitación dentro del sector industrial en empresas
comercializadoras.
Desarrollar programas eficaces de capacitación de ventas para vendedores
nuevos y experimentados rápidamente se ha convertido en uno de los aspectos
más importantes de un gerente de ventas. Esta importancia renovada de la
capacitación en ventas procede de diversos cambios ambientales en la década
pasada, los cuales han influido en la batalla por las ventas. Estos cambios
comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con
vendedores, mayor competencia de empresas extranjeras y la importancia que los
clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
Los programas de capacitación en ventas luchan por tomar las contribuciones
humanas y convertirlas en una parte exitosa y productiva del departamento de
ventas. La capacitación en ventas y el desarrollo de la fuerza de ventas debe
considerarse como un proceso continuo y de largo plazo pues garantiza el
crecimiento continuo y la mayor productividad de los vendedores. En otras
palabras, la capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar
en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus
hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de si mismos y
de sus trabajos, empresas y clientes.
En el pasado, era frecuente que la alta administración no considerara los
programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función
de ventas. Muchas de las personas que participaban en la administración, en el
nivel más alto y en el medio consideraban que el desarrollo de una fuerza
productiva de ventas se derivaba de los esfuerzos de reclutamiento y selección.
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En otras palabras, la opinión general era que “los vendedores buenos nacen, no
se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar
a los mejores productores de ventas. O sea, se les arrojaba directamente dentro
del campo de ventas con solo unas cuantas instrucciones, y se les pedía que
hicieran lo mejor que pudieran y que aprendieran de la experiencia.
En la actualidad las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de
desarrollar e instrumentar programas de capacitación en ventas diseñados de
manera específica para sus fuerzas de ventas. Incluso las empresas que
tradicionalmente no han pensado en las interacciones con sus clientes o
consumidores como “ventas”, tales como los bancos, los hospitales, y las
organizaciones no lucrativas, han comenzado a poner en práctica programas de
capacitación de ventas.
Empresas como Dominion Industrial entre otras se han dado cuenta de que por lo
regular, los vendedores producen un buen rendimiento por lo pesos de
capacitación que se invierten en ellos. Si bien este rendimiento crece cada año
que el vendedor permanece en la organización, los esfuerzos de capacitación de
ventas para asignaciones de corto plazo también tienden a tener rendimientos
superiores a su costo.
Dominion Industrial abrió sus puertas en 1993 y desde entonces su misión ha sido
satisfacer los requerimientos del mercado mexicano mediante la comercialización
e impulso a marcas del sector Industrial. Hace más de 16 años que proporcionan
el nivel de servicio, soluciones a la medida y suministro de material por el cual
Dominion Industrial ha sido reconocido como uno de los distribuidores más
importantes de México. Cuenta con presencia en 20 de las Ciudades más
importantes de México a través de la red de sucursales y asociados con la visión
- 35 -
de seguir creciendo a futuro. Todas ellos con personal técnico y altamente
calificado para apoyar con cualquier proyecto.
(http://www.dominion.com.mx/)
Dominion Industrial ha descubierto que obtiene un mejor rendimiento sobre su
inversión a través de la capacitación en ventas que el obtenido de otras
actividades comerciales. Por esta razón Dominion Industrial se ha concentrado
más en los programas de capacitación en ventas en los últimos años. A fin de
desarrollar y de instrumentar con éxito un programa de capacitación de ventas,
resulta muy importante que la administración decida quien se encarga de la
capacitación. Esta responsabilidad se puede delegar al los capacitadores de
soporte técnico (interno) o a especialistas externos. La situación específica
determina si se deben utilizar uno o más tipos de capacitadores.
Los capacitadores de soporte técnico son personas dentro de la organización.
Como no son vendedores, pueden resultar incapaces de relacionar su experiencia
en forma eficaz con la función de ventas, incluso si tienen una buena habilidad
para enseñar y experiencia en su propio campo. Además debido a que estas
personas tienen otras responsabilidades dentro de la organización, los programas
de capacitación de ventas que conducen únicamente las personas que proceden
de otras áreas pueden resultar afectados; ya que puede limitarse el tiempo que se
puede asignar a un programa de capacitación.
Entre los especialista externos de capacitación se incluyen empresas que se
especializan en los productos comercializados por la Dominion Industrial los
cuales proporcionan asesoría comercial y técnica. Los especialistas externos en
capacitación ofrecen gran flexibilidad debido a que pueden conducir todo el
programa de capacitación o manejar únicamente la parte particular en la que una
empresa considera que necesita mayor ayuda. Debido a que gran parte de su
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forma de vida depende de la satisfacción de sus clientes, los capacitadores
externos generalmente están bien informados, son interesantes e inspiradores
cuando se trata de conducir sus programas de capacitación de ventas.
Básicamente existen 2 programas de capacitación. Uno es el programa de
capacitación de ventas, que se ha diseñado para el vendedor de reciente
contratación. En general este programa dura de 2 a 3 semanas. Los objetivos de
los programas iniciales de capacitación se determinan mediante el análisis de los
requerimientos del trabajo de ventas, los antecedentes y experiencias pasadas de
los aprendices y las políticas de comercialización de la empresa. La capacitación
inicial incluye: conocimiento de la empresa, conocimientos del producto,
conocimiento de los clientes y conocimiento de los sistemas para el proceso de
venta.
El otro programa es el programa continuo de capacitación de ventas. Este tipo de
programas es para vendedores experimentados y en general es más corto y más
intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de
capacitación de ventas. Los objetivos de los programas de capacitación continua
se fundamentan en las necesidades de la fuerza de ventas. Estos también se
requieren para transmitirles a la fuerza de ventas información compleja respecto a
los cambios en las políticas, los productos, las estrategias de comercialización y
aspectos similares de la empresa. La capacitación continua ayuda a la fuerza de
ventas a entender y a adaptarse a los cambios con rapidez, con los cual se
incrementa la eficacia general de la fuerza de ventas al vender.
Los métodos utilizados para capacitar a la fuerza de ventas dependen de los
objetivos y del contenido del programa de capacitación. Cuando existe un grupo
de vendedores en entrenamiento los métodos de capacitación que por lo común
- 37 -
se utilizan son: capacitación en línea, capacitación por video y capacitación con
diapositivas.
Al elevarse los costos de viaje y con las crecientes cargas de trabajo, la
capacitación en línea se ha convertido en una alternativa viable para la
capacitación de ventas. La capacitación en línea implica relacionar los lugares
remotos (oficinas de ventas) con la oficina local u otra instalación mediante una
línea telefónica y un enlace de video a través de Internet en el cual los
participantes de diversas localidades pueden hablar entre sí. Uno de los aspectos
negativos de la capacitación en línea es la naturaleza impersonal de la interacción.
La capacitación por video desempeña una función similar a la capacitación en
línea. Le permite a los consultores externos y a la dirección ejecutiva pregrabar
mensajes de capacitación. Las conferencias grabadas en discos de video reducen
los gastos de viaje y por perdida de tiempo debido que los discos pueden
enviarse fácilmente a las oficinas remotas de ventas. Otra opción que Dominion
Industrial utiliza es subir el video a la página Web y ponerlo a disposición de los
vendedores para que puedan acceder en el momento que tengan oportunidad.
Como sucede en la capacitación en línea, el uso de videos puede resultar
impersonal.
Las presentaciones con diapositivas son una manera eficaz de presentar graficas
o material. La principal ventaja de estas presentaciones es que son fáciles de
agrupar y ejecutar. La principal aplicación de este método de capacitación de
ventas es la presentación de datos técnicos o de información que requiere de una
gran cantidad de tiempo para escribir en un pizarrón. El movimiento y el color que
proporciona una presentación de diapositivas también resultan visualmente
placenteros para los aprendices.
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Actualmente en Dominion Industrial se tiene un programa de capacitación en el
cual la fuerza de ventas recibe cursos de capacitación de 90 minutos cada
semana respecto a las marcas que comercializan. Estos cursos los imparten
especialistas o personal técnico interno los cuales presentan las características
comerciales más importantes que sirvan como herramienta a los vendedores para
poder ofrecerlos a los clientes en la búsqueda de satisfacer sus necesidades.
2.2 La profesionalización de las ventas como modelo impulsor de las
empresas comercializadoras del sector industrial.
Los vendedores del pasado difícilmente reconocerían al representante moderno
de ventas. Las ventas se encuentran tan cambiadas en la actualidad, con respecto
a apenas hace unas cuantas décadas, que se trata casi de una nueva profesión.
Se ha ido para siempre el vendedor típico de palmada en la espalda. La rudeza y
la insistencia se han sustituido en gran parte por un profesionalismo pulido que
refleja las siempre crecientes demandas de los clientes sobre el tiempo, el
conocimiento y la habilidad para servir de los representantes de ventas. Por
supuesto que la personalidad siempre será un factor para las ventas exitosas,
pero ella no basta por si sola. Vender se ha vuelto más complejo cada día a
medida que los productos o servicios se han vuelto más técnicos, la competencia
intensa y los compradores sofisticados. (Molina, 2002).
Adicionalmente, las decisiones de compra ahora se comparten entre varios niveles
de administración y de expertos técnicos, proceso que requiere interacción entre
las contrapartes de las organizaciones compradora y vendedora. En la actualidad
los mejores vendedores se hacen, no nacen. El éxito generalmente proviene de
una combinación de capacidad innata y habilidades adquiridas. En un estudio
reciente de agentes de compra se descubrió que de 15 cualidades personales,
- 39 -
98% de los agentes consideraban extremadamente o muy importante “la
confiabilidad, credibilidad”. (Anderson, Hair, Bush, 2004).
Se calcula que aproximadamente el 55% de los gastos totales de ventas en la
industria en los Estados Unidos pertenecen a la venta personal, 36% a la
publicidad y 9% a la promoción de ventas. El 10% de la fuerza laboral en los
Estados Unidos se dedica a la venta personal. Se puede afirmar que el personal
de ventas es el motor detrás de la economía de las empresas en Estados Unidos.
Todas las demás actividades de marketing pueden cubrir 99 yardas del campo de
fútbol, pero la última casi siempre debe cubrirla el vendedor. (Anderson, Hair,
Bush 2004)
Los vendedores estimulan las fuerzas competitivas que hacen que las economías
como la de Estados Unidos sean de los más productivos del mundo, así como la
que responde a los deseos y necesidades del consumidor. Los vendedores
estimulan la innovación industrial y la velocidad del proceso de distribución, al
permitir a los productores maximizar la producción y mejorar la eficiencia. Una
fuerza de ventas profesional y responsable ayuda a los compradores a gastar su
dinero con inteligencia y eficacia.
En comparación con lo impersonal que resulta la comunicación de masas de la
publicidad, la venta consiste en una interacción cara a cara con los compradores
potenciales. De esta manera el medio más flexible de promoción y también el más
caro. La característica distintiva de la venta es la comunicación en 2 sentidos entre
el vendedor y el comprador, con retroalimentación inmediata en la forma de
intercambios verbales, expresiones gestos y cosas similares. La venta es la mejor
manera de adaptar la oferta de la empresa a las necesidades únicas de cada
segmento de mercado.
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Cuadro 3 Lo nuevo acerca de un vendedor profesional
LO NUEVO ACERCA DE UN VENDEDOR PROFESIONAL
Se requiere mayor conocimiento del producto y de los sistemas requeridos por el
producto.
Es necesaria una mayor comprensión de los problemas del cliente.
La empresa del comprador tiene mas personal preparado en planta y en compras.
Los clientes tienen mayores expectativas de que los vendedores resolverán sus
problemas.
Se venden más productos y procesos técnicos.
Mayor presión sobre los compradores para que hagan las compras adecuadas.
Es necesario que los vendedores entiendan el software de ventas utilizado en su
empresa
Los vendedores necesitan más lectura y estudios profesionales.
Menos platica trivial entre los vendedores y los compradores.
Contacto con una mayor variedad de personas en la organización del cliente, en la
medida en que varios niveles de la gerencia y especialistas se involucran en las
decisiones de compra.
Se emplea más tiempo en el ambiente de trabajo del cliente para que el vendedor
pueda entender completamente los problemas.
Compradores profesionales cada vez mas especializados
Se requiere mayor venta en equipo para sistemas de producto.
Énfasis en el establecimiento de relaciones largo plazo entre los vendedores y los
compradores.
Mayor uso de herramientas técnicas como software de ventas, Internet, etc.
Uso más eficaz de especialistas de marketing como equipo de soporte de la
organización de ventas.
Fuente: Anderson, Hair, Bush, 2004
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Existen indicios de que la importancia de los representantes de ventas en la
estrategia general de marketing continuara en crecimiento. Algunas autoridades
han llegado a predecir que, en un tiempo, se convertirán, en los miembros más
críticos del equipo de marketing y continuaran con el respaldo del resto del equipo
de marketing. Para muchos esto ya es cierto, pero lo que los ejecutivos de
marketing tienen todavía que entender es el papel del vendedor. Junto con sus
responsabilidades ampliadas los representantes de ventas necesitaran más
ecuación y capacitación, pero simultáneamente se beneficiaran de
compensaciones mas elevadas, de mayor prestigio y de mejores oportunidades de
promoción. (Chong, 2007)
Cuadro 4 Lo que agrada más a un comprador de un vendedor
LO QUE LE AGRADA MAS A UN COMRPADOR DE UN VENDEDOR
Cualidad Porcentaje de compradores
Lo mas apreciado:
Confiabilidad, credibilidad 98.6
Profesionalismo, integridad 93.7
Conocimiento del producto 90.7
Innovación en la solución del problema 80.5
Presentación, preparación 69.7
Lo menos apreciado:
Proporciona datos del mercado 25.8
Frecuencia adecuada de visitas 27.3
Conocimiento de los productos de la competencia 31.2
Conocimiento del negocio del comprador y habilidades de negociación 45.8
Fuente: Anderson, Hair, Bush, 2004
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Tenemos que tomar en cuenta que dentro de las empresas comercializadoras no
hay ninguna otra actividad que sea más importante para su manejo que la función
de ventas, ya que sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una
empresa no habría dinero para realizar ninguna actividad ni de producción, ni
contable, ni mantener al personal operativo, ejecutivo, etc. es decir todas las
actividades están sujetas a la función de la generación de ventas. Las ventas
deben ser consideradas con interés y con el mayor cuidado posible, ya que para la
empresa las ventas darán la imagen de ella ante los clientes. Los vendedores de
una empresa, su honradez, conocimientos y personalidad, así como su eficacia en
el trabajo darán la imagen de la institución, que puede ser una imagen excelente,
mediocre o negativa. (Manning, Recee, 1997)
El problema al que se enfrenta toda empresa comercializadora es la selección de
su personal de ventas, a los buenos agentes y quien deberá atender a su área de
ventas. La selección inteligente del personal de ventas es un asunto fundamental,
porque el éxito del negocio depende del rendimiento de los agentes escogidos
para representar a la organización, si son eficientes y cumplen con su deber
quedan resueltos os problemas fundamentales de la empresa como: control
administrativo de ventas, su volumen, dinero para solventar los gastos
administrativos, los sueldos, prestaciones, volumen de producción, costos de la
ventas y beneficios para la empresa. (Johnston, Marshall, 2009)
La venta es una actividad tan importante para la economía de las empresas que
sin ella no podría subsistir ninguna. Su importancia radica en que es la única
forma por la cual la empresa tiene entradas de dinero y las habilidades al vender
sus productos son la base para lograr buenas y perdurables relaciones con el
cliente, lo cual dará como resultado el progreso y el bienestar de toda empresa.
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Por lo tanto la venta debe considerarse una profesión que requiere una
preparación continua, un trabajo duro y constante y que hay muchas cosas que
aprender y practicar. Para que el vendedor logre este objetivo tiene que estar
consiente que debe capacitarse y que más que vender debe solucionar los
problemas de sus compradores y aplicar todos los conocimientos y habilidades
para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, tratando de que surjan
nuevas necesidades para obtener ventas continuas y lograr los objetivos de la
empresa. (Heller, 1993)
El vendedor representa para la empresa lo que seria el flujo continuo de sangre
para el organismo, que si en un momento dado se suspende en determinada área
de nuestro organismo se padecerá una seria enfermedad, analogía que nos indica
porque el vendedor es de gran importancia para el negocio. El vendedor deberá
ser profesional, con una personalidad adecuada ya que es un representante en el
exterior. Una fuerza de ventas profesional y bien capacitada asegura la existencia
de la empresa ya que atrae y conserva a los que nos da vida: “el cliente”.
(Dorfsman, 2002)
2.3 Organización de la fuerza de ventas dentro de las empresas mexicanas.
La situación actual de México ha presentado notables cambios en busca de una
mayor competitividad en el desarrollo del país. Debido a dichos cambios, apertura
de fronteras y tratados comerciales con otros países, las empresas deben dar
suma importancia a las ventas, que les generan utilidades y contribuyen a
producto interno bruto del país. Es importante destacar que toda empresa con
deseos de superación debe estar pendiente y al día con sus clientes; de igual
manera debe escoger cuidadosamente a su personal de ventas, sin pasar por alto
que todo éxito o fracaso de una empresa se basa en la importancia que se de al
estudio de mercado, relaciones públicas, publicidad, promoción, la organización,
etc. La organización debe girar en torno a las actividades y no en tornos a los
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individuos, es decir, debe planearse en función de trabajos y no de personas. En
su estructura es preciso definir claramente canales de comunicación y supervisión.
Cuando se organizan las áreas de ventas se tiene presente el volumen, el número
y la naturaleza de productos que vayan a venderse, la expansión geográfica de la
distribución, el método de mercado, la categoría financiera y las estrategias de
ventas. La organización depende en parte de los objetivos de la empresa; si el
plan o el objetivo de una empresa es lograr la mayor distribución posible,
necesitará una estructura organizacional mayor que si las ventas se concentran en
una zona limitada. Cuando se desea lograr un volumen de ventas considerable,
más bien que beneficios inmediatos, la organización de ventas debe ser más
extensa y sacrificar las utilidades por un mayor poder de vendedor. (Stanton,
Buskirk, Spiro, 1997)
Las empresas requieren que los que tiene derecho a la toma de decisiones y a
obrar, deleguen en todos la autoridad de determinados asuntos. Lo mas común en
las organizaciones es nombrar a un gerente de ventas para que comparta junto
con sus subordinados o con vendedores que solo trabajan para la empresa sin ser
empleados de base, el derecho de operar en cuestiones de normas estrategias y
supervisión de ventas.
Un punto importante que debe tenerse en cuenta al organizar un área de ventas,
es la cantidad de autoridad que los supervisores o gerentes de ventas estén
dispuestos a delegar a sus subordinados. Esa cantidad de autoridad depende del
número de funciones o subordinados que pueden ser controlados eficazmente por
una sola persona. (Dalrymple, Cron. 2003)
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Organizar las actividades de la fuerza de ventas es una parte fundamental de la
planeación de las ventas estratégicas. Una vez que la empresa había establecido
una estructura organizacional, sus administradores solían darla por sentada o
cuando menos así lo hacían hasta que los problemas del desempeño saltaban a la
vista. Sin embargo en años recientes, la velocidad de los cambios que han
registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los
administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser
más proactivos para reestructurarlas cuando resulta necesario. (Hartley, 2007)
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un
grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar
las actividades de modo que le grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor
si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de
partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los
objetivos que tienen que alcanzar y que están especificados en el plan general de
marketing de la empresa. A continuación la compañía divide las actividades de
ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y los asignan a los
integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el
mínimo posible de duplicación de esfuerzos. (Kotler, Armstrong, 2001)
Dos siglos atrás Adam Smith señalo que si dividimos una función cualquiera en las
actividades que la componen y asignamos cada actividad a un especialista,
entonces podremos mejorar la eficiencia para desempeñar prácticamente
cualquier tarea. En algunos casos la función de las ventas personales es tan
sencilla y directa que si la empresa aplica los principios de la división y la
especialización a su fuerza de ventas obtendrá pocos beneficios. Estas compañías
esperan que los vendedores desempeñen todas las actividades necesarias para
vender todos los productos de la línea de la empresa, a todos los tipos de clientes
dentro de su territorio. (Llamas, 2009)
- 46 -
Este es el caso de la mayor parte de compañías dentro del Distrito Federal, ya que
debido a su tamaño, todos los vendedores requieren saber sobre las distintas
marcas que comercializan, sin embargo en otras, la función de ventas es lo
suficientemente complicada para que la división de las actividades necesarias en
ventas aumente su eficacia y eficiencia. Distintas actividades le son asignadas a
diversos especialistas, con lo que se crean 2 o mas fuerzas de ventas
especializadas. Un ejemplo de este tipo de especialización se da en Honeywell
México, el cual tiene en México unidades estratégicas de negocios para atender
las diferentes áreas en una empresa, que va desde control de acceso y edificios
inteligentes, hasta el control de procesos industriales. Cada una de estas unidades
estratégicas de negocios tiene su propia fuerza de ventas, así que por ejemplo, la
unidad estratégica de negocios de controles de combustión y ambiente tiene
vendedores especializados para el área de control de falla de flama y vendedores
especializados para sistemas de aire acondicionado y calefacción. Esta
especialización hace más eficiente a la fuerza de ventas que domina su
especialización lo que le permite ofrecer mejores alternativas de solución para las
necesidades de los clientes.
La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones
administrativas y también a las de ventas. Algunas de las empresas están
estructuradas en una simple organización lineal, es decir, un tipo de organización
vertical en la que la cadena de mando corre desde el más alto de las ventas hacia
abajo, por los diversos niveles de subordinados. (Cummings, Worley, 2008)
Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos
de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar deben integrar las actividades
de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes. Después
deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros
departamentos, por ejemplo, producción, desarrollo de productos, logística y
- 47 -
finanzas. Por último cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las
unidades especializadas que constituyen la fuerza de ventas, entonces debe
integrar a todas estas áreas. (Johnston, Marshall, 2009)
2.3.1 Estructura organizacional para la fuerza de ventas
No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre
sus integrantes. Decidir cual puede ser la mejor organización de ventas para una
empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas. Es mas, a medida que
el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vayan
cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que cambiar.
Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases: la
organización por geografía, la organización por tipo de producto, la organización
por tipo de cliente y la organización por función de ventas. (Mercado, 2002)
2.3.2 Organización geográfica
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una
compañía es la organización geográfica. En este caso, cada vendedor se le asigna
un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es el
encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los
productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva de un
territorio dado. Organizar las ventas por geografía ofrece varias ventajas. Sobre
todo, tiende a tener costos más bajos. Como solo hay un vendedor en cada
territorio y como estos tienden a ser mas pequeños que en otras formas de
organización, el tiempo de viajes y los gastos son mínimos. Asimismo, se
requieren menos niveles administrativos para coordinarlos. Por los tanto la
administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos. (Mercado,
2002)
- 48 -
La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce
ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera
que cada vendedor sea un todologo, pues debe vender los productos de la
empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.
Esta estructura organizacional ofrece al vendedor libertad para tomas decisiones
respecto de cuales funciones de ventas desempeñará, en cuales productos hará
hincapié. (Kotler, Armstrong, 2001)
Un ejemplo de este sistema lo podemos observar con la compañía Allen Bradley,
filial de Rockwell Automation, que divide el país en 4 zonas las cuales son
atendidas por un distribuidor exclusivo que puede ser Eléctrica AB, S.A. de C.V.,
Risoul y Cia, S.A. de C.V., Hermos S.A. de C.V. y ABSA del Norte, S.A. de C.V.
Existe un respeto por cada una de las zonas que cada distribuidor atiende y si
existiera alguna violación a este acuerdo Allen Bradley se reserva el derecho de
aplicar un castigo al distribuidor que rompa con las reglas.
Organigrama 1 Organización geográfica de ventas
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.3 Organización por productos
Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o
categoría de productos de su línea. La principal ventaja de organizar a la fuerza de
Corporativo
Distribuidor regional norte
Vendedor de territorio de
ventas 1
Vendedor de territorio de
ventas 2
Vendedor de territorio de
ventas 3
Distribuidor regional sureste
Vendedor de territorio de
ventas 1
Vendedor de territorio de
ventas 2
Vendedor de territorio de
ventas 3
Distribuidor regional centro
Vendedor de territorio de
ventas 1
Vendedor de territorio de
ventas 2
Vendedor de territorio de
ventas 3
Distribuidor regional occidente
Vendedor de territorio de
ventas 1
Vendedor de territorio de
ventas 2
Vendedor de territorio de
ventas 3
- 49 -
ventas por producto es que cada vendedor puede familiarizarse con los atributos
técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender relacionados con un
solo producto o a productos afines. Así mismo cuando las instalaciones fabriles de
la empresa están organizadas por tipo de producto, la compañía orientada al
producto puede llevar a que ventas y producción tengan una cooperación mas
estrecha. Esto resulta muy benéfico cuando el producto se fabricó de modo que se
ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de
producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.
La organización de ventas orientada al producto permite al gerente de ventas
controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de
la compañía. Si el gerente de ventas decide que se debe asignar mas esfuerzo a
determinado producto, simplemente pude asignar más vendedores a ese
producto. La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de
producto es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de
productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los
mismos clientes. Esta duplicación lleva a que los gastos de ventas sean mas altos
que los que tendría una organización geográfica simple. (Kotler, Armstrong, 2001)
Honeywell México en su División de productos de Combustión y Ambiente tiene
una organización de ventas orientada al producto, ya que tiene especialistas en
las 3 áreas de la división: combustión, aire acondicionado y sistemas de edificios.
Este sistema ha sido muy rentable para Honeywell México ya que ha logrado que
sus especialistas de cada área ofrezcan soluciones totalmente enfocadas a cubrir
las necesidades de los clientes con sus productos.
- 50 -
Organigrama 2 Organización de ventas por productos
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.4 Organización por mercado o tipo de clientes.
Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por
tipo de cliente. Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión
natural del concepto de marketing que refleja una estrategia de segmentación del
mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de
cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a
desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en
práctica programas especializados de marketing y de promociones. Una ventaja
de que los vendedores se especialicen en el cliente es que a medida que se han
familiarizando con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la
probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de
marketing que le resultaran atractivos a ese cliente. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen
mucho a las de la estructura orientada al producto. El hecho de tener a distinto
vendedores visitando a distintos tipos de clientes en el mismo territorio puede
llevar a gastos de ventas más altos y encarece los gastos administrativos. Así
mismo, cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o
divisiones operando en diferentes industrias, quizá ocurra que dos o más
Gerencia general de ventas – Productos para combustión y Ambiente
Vendedor de productos de Combustión
Vendedor de productos de Combustión
Vendedor de productos de Combustión
Vendedor de productos de Aire Acondicionado
Vendedor de productos de Aire Acondicionado
Vendedor de productos de Sistemas para
Edificios
- 51 -
vendedores visitan al mismo cliente. Esto puede provocar confusión y frustración
en los clientes. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Risoul y Cía. se caracteriza por una organización orientadas al tipo de cliente, ya
que divide su cartera de clientes en 4 grandes grupos: Fabricantes de Equipo
original, Integradores de Sistemas, Usuarios Finales y Revendedores. Esta
división de los diferentes tipos de clientes les ha permitido especializar a sus
vendedores y tener la ventaja de conocer productos que han sido aplicados a un
cliente específico y buscar la necesidad en otro del mismo tipo con lo que es más
fácil ofrecer soluciones.
Organigrama 3 Organización de ventas por tipo de cliente
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.5 Organización de ventas para atender cuentas clave.
Sin importar el tipo de organización de las fuerzas de ventas muchas están
creando enfoques nuevos, con el fin de brindar a sus clientes los servicios
necesarios para atraer y conservar a los importantes y a los grandes, es decir para
sus cuentas clave o las nacionales. La creciente complejidad de los productos, la
concentración de la industria y la tendencia a las compras centralizadas, hacen
que unas cuantas cuentas importantes sean fundamentales para el éxito del
marketing de muchas empresas, tanto industriales como para las empresas de
Gerente general de ventas
Gerente de ventas – Fabricantes de Equipo
Original
Vendedor para Fabricantes de Equipo
Original 1
Vendedor para Fabricantes de Equipo
Original 1
Gerente de vetnas – Integradores de
Sistemas
Vendedor para Integradores de
Sistemas 1
Vendedor para Integradores de
Sistemas 2
Gerente de ventas – Usuarios finales
Vendedor para Usuarios Finales 1
Vendedor para Usuarios Finales 2
Gerente de ventas - revendedores
Vendedor para revendedores 1
Vendedor para revendedores 2
- 52 -
bienes de consumo. Es mas, en los simples crecientes mercados globales, las
cuentas nacionales con frecuencia se convierten en cuentas globales que exigen
una coordinación importante con sus proveedores. (Czintoka, Kotabe, 2001)
Este enfoque hace hincapié tanto en el objetivo de realizar ventas, como en el de
fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes. Las empresas creen
que las políticas para administrar cuentas nacionales mejorarán la coordinación de
las actividades de ventas y la comunicación con los clientes clave. Además,
permitirá que el vendedor capte una mayor parte de las compras que realizan
estos clientes y que mejore su rentabilidad. También hay beneficios al interior de
la empresa. Todos los miembros de la empresa se esfuerzan un poco más en su
trabajo cuando saben que el cliente es importante y que tiene una relación
duradera con la compañía. (Kotler, Armstrong, 2001)
La desventaja es que las cuentas importantes con frecuencia requieren un trato
más detallado y elaborado que los clientes pequeños. En consecuencia, atender
las cuentas principales tal vez requiera mas experiencia conocimientos y
facultades de lo que tienen muchos de los vendedores de las empresas. Así
mismo si las recompensas de las fuerza de ventas son en gran medida las
comisiones, aparecen interrogantes difíciles acerca de cual vendedor debe recibir
la comisiones por las ventas a cuentas nacionales, cuando se da el caso que una
persona visita la oficina matriz del cliente, pero otras atienden sus plantas o
tiendas en diversos territorios.
Emerson Process México, es una empresa dedicada al negocio de soluciones de
automatización en la industria y han tomado como base para su organización de
ventas la atención a cuentas clave como PEMEX, CFE, Kimberly Clark, etc. ya
que el tener gente especializada para los procesos de producción que llevan cada
- 53 -
uno de estos clientes le permite ofrecer mejores soluciones además de estar muy
familiarizados con los requerimientos de cada cliente y la forma de entregar una
propuesta. PEMEX por ejemplo pide mucho requisitos que si no estas
familiarizado con ellos podrías quedar fuera de la licitación y perder grandes
negocios. También son importantes las relaciones que se generan a largo plazo lo
que lleva a seguir manteniendo el negocio con dicho cliente.
Organigrama 4 Organización de ventas para atender cuentas clave
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.6 Organización de ventas en equipo.
En la actualidad las relaciones entre los clientes y las organizaciones de ventas
son muy complejas. Hoy en día se pide a los vendedores que exhiban un
conocimiento sólido de los negocios de los clientes y que proporcionen una
conexión más consistente y provechosa con el cliente, es decir, un mejor servicio.
El único camino que tienen las compañías para atender estas exigencias es
asignar a especialista de la empresa a sus clientes individuales: las ventas en
equipo. Si asignamos a una mayor cantidad de personas, cada una de ellas con
determinado talento a cada cliente, obtendremos una serie de beneficios.
En primer lugar, podremos contestar las preguntas más pronto, lo que acaba
prácticamente con la necesidad de contestar a las preguntas de los clientes con
Gerencia Nacional de ventas
Líder de ventas PEMEX
Vendedor para PEMEX 1
Vendedor para PEMEX 2
Vendedor para PEMEX 3
Vendedor para PEMEX 4
Líder de ventas Distribuidores
Vendedor para Distribuidores 1
Vendedor para Distribuidores 2
Líder de ventas cuentas clave
Vendedor para Kimberly Clark
Vendedor para CFE
- 54 -
un “me comunicare mas tarde con usted para contestarle eso”. En segundo lugar,
las personas que tiene intereses similares pueden hablar directamente unas con
otras. Una pregunta técnica del departamento de ingeniería del cliente será
contestada por otro ingeniero que forma parte del equipo de apoyo a las ventas el
proveedor. (Lamb, Hair, McDaniel, 2006)
La clave esta en identificar una estructura para las ventas en equipo que satisfaga
las necesidades de los clientes. Las ventas en equipo también pueden presentar
algunos problemas de coordinación, motivación y compensación. Los equipos de
ventas son más indicados para los clientes que en verdad son grandes, cuando la
posible compra representa una cantidad considerable de dinero y abarca
suficientes funciones para justificar su elevado costo. Si bien las ventas en equipo
suelen emplearse para conseguir cuentas nuevas, a veces también participa
personal de nivel mas bajo para mantener las ventas. (Lamb, Hair, McDaniel,
2006)
Wesco Distribution de México es una compañía comercializadora que es líder en
la distribución para el control eléctrico en la Ciudad de México. Wesco tiene
organizado su departamento de ventas en equipos de trabajo de 3 personas los
cuales son integrados por 2 vendedores externos y un vendedor interno. Esta
estructura organizacional le permite obtener grandes beneficios ya que el
vendedor interno tiene la tares de realizar toda la labor administrativa dentro de la
oficina.
Por su parte el vendedor externo al tener el apoyo del vendedor interno esta
ocupado en la búsqueda de oportunidades de negocio que permitan llegar a los
objetivos de ventas de la empresa al visitar a los clientes y conocer sus
necesidades en su planta. Dentro de este equipo podemos adicionar un cuarto
- 55 -
integrante el cual es un especialista técnico de las marcas que Wesco distribuye
con la intención de poder ofrecer una solución complementaria a la parte
comercial ofrecida por el vendedor externo.
Organigrama 5 Organización de ventas por equipo de trabajo
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.7 Organización de ventas por telemarketing
Una forma de especialización por función de ventas muy socorrida en años
recientes es el empleo de vendedores que hablan por teléfono, de dentro y de
fuera de la compañía, para alcanzar objetivos separados de ventas. Por supuesto
que no todas las funciones de ventas se pueden realizar por teléfono, pero el
telemarketing ha resultado muy útil para llevar a cabo algunas actividades. La
popularidad de telemarketing para complementar las actividades de la fuerza de
ventas de campo esta aumentando por 2 motivos: a muchos clientes les agrada y
puede aumentar la productividad de los esfuerzos de ventas de la empresa.
Desde el punto de vista del cliente, la mayor centralización de las compras,
aunada a una mayor cantidad de productos alternativos y de posibles proveedores
de muchas industrias, exige que los agentes de compras y otros miembros de los
centros de compra de la empresa ahora le dediquen más tiempo. Por lo tanto al
cliente le gustan los contactos de ventas por teléfono, porque las llamadas
Gerente de ventas
Supervisor de vendedores
internos
Vendedor interno 1
Vendedor interno 2
Vendedor interno 3
Supervisor de vendedores
externos
Vendedor externo 1
Vendedor externo 2
Vendedor externo 3
Vendedor externo 4
Vendedor externo 5
Vendedor externo 6
Supervisor de soporte Técnico
a ventas
Soporte Técnico a ventas 1
Soporte Técnico a ventas 2
- 56 -
telefónicas de ventas tardan menos tiempo que las visitas personales. (Czinkota,
Kotabe, 2001)
La eficiencia del telemarketing hace que sea un instrumento especialmente útil
para implantar una política de administración de cuentas que destine cantidades
distintas de esfuerzo a clientes clasificados con base en sus distintos tamaños y
potencial. Antes algunas empresas prohibían que sus fuerzas de ventas visitaran a
clientes muy pequeños, porque su volumen de compra no era lo suficientemente
grande para cubrir el costo de una visita de ventas y además, contribuir a las
utilidades. No obstante, una fuerza de ventas que trabaje en el interior puede
llamar a estos clientes con regularidad, a costos mucho más bajos. En la
actualidad el tema de las ventas desde el interior frente a las del exterior esta
inexplicablemente ligado a la estrategia general de la empresa para sus relaciones
con los clientes y sus capacidades tecnológicas. (Czinkota, Kotabe, 2001)
Bodega Técnica es una empresa dedicada a la venta de equipos industriales en el
Distrito Federal y área metropolitana ofreciendo precios competitivos apoyados en
la distribución de varias marcas y a su sistema de telemarketing. Bodega Técnica
es una empresa que mantiene a su personal de ventas dentro de las oficinas con
líneas telefónicas, una computadora y material técnico de apoyo para ofrecer a los
clientes las cotizaciones que requieren sin necesidad de ir a la planta. Este
sistema ha sido exitoso para Bodega técnica ya que mantiene bajos costos de
ventas lo que le permite generar buenas utilidades.
- 57 -
Organigrama 6 Organización de ventas por Telemarketing
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.3.8 Organización de ventas con estructura vertical
La estructura vertical define con claridad cuales puestos de la administración
tienen facultades para realizar determinadas actividades de la administración de
ventas. Hay muchas diferencias de opinión en cuanto a cual seria la mejor política
para determinado ámbito de control y cantidad de niveles verticales para una
organización de ventas. Algunos administradores piensan que tiene mayor control
y adquieren mayor responsabilidad cuando la fuerza de ventas sigue una
estructura organizacional plana, con pocos niveles de administración. Argumenta
que el hecho de que haya pocos niveles entre el más alto ejecutivo de venta y los
vendedores de campo facilita la comunicación y un control más directo. Pero
algunos argumentan que estas organizaciones planas, de hecho, limitan la
comunicación y el control, porque necesitan grandes espacios de control. (Kotler,
Armstrong, 2001)
La organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos
administrativos debido a la cantidad relativamente menor de administradores
participantes. No obstante, algunos argumentan que el ahorro de estos costos es
una ilusión, pues la menor cantidad y calidad de administración puede llevar a
menor eficacia y productividad. Otra regla general es que el ámbito de control por
lo general debe ser más pequeño conforme vayan subiendo los niveles de la
Gerente de ventas
Vendedor por telemarketing 1
Vendedor por telemarketing 2
Vendedor por telemarketing 3
Vendedor por telemarketing 4
Vendedor por telemarketing 5
Vendedor por telemarketing 6
- 58 -
organización de ventas, porque los gerentes de alto nivel deben contar con más
tiempo para hacer análisis y tomar decisiones. Así mismo las personas que
dependen de ellos normalmente tienen trabajos más complicados y requieren
mayor comunicación y apoyo de la empresa que las personas en puestos de
niveles más bajos. (Kotler, Armstrong, 2001)
Como regla general, cuanto mas importante sea una decisión para el éxito de una
empresa, tanto mas alto será el nivel del administrador que deba tomar esa
decisión. En las compañías que contratan a muchos vendedores mal pagados,
que desempeñan tareas de ventas relativamente rutinarias y tienen muy pocas
repercusiones para el desempeño general de las utilidades de la empresa, la
autoridad para contratar y evaluar suele depositarse en los gerentes de ventas de
primer nivel. Las empresas con vendedores profesionales que desempeñan tareas
complejas de ventas con grandes repercusiones para las utilidades normalmente
depositan la autoridad para contratar y despedir en niveles más altos. Esto sucede
cuando se considera que la fuerza de ventas es un área de entrenamientos para
los futuros gerentes de ventas de marketing. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Dominion Industrial es una empresa con estructura de tipo vertical. Existen varios
niveles de jerarquía con lo que se permite delegar las decisiones a los mandos
medios. Es una organización que permite la comunicación entre varios
departamentos relacionados y que lleva a una unión que permite alcanzar los
objetivos de cada líder de área. La comunicación vertical ofrece un mayor tiempo
para los mandos altos para buscar las estrategias que se requieren en este tipo de
negocio. Para una organización como la que lleva Dominion Industrial es una tarea
más sencilla llevar a la profesionalización a los vendedores ya que se tiene un
mayor control por parte de la gerencia la cual atiende con prontitud los
requerimientos de capacitación de los vendedores.
- 59 -
Organigrama 7 Organización de ventas con estructura vertical
Fuente: Elaboración propia, 2011
2.4 Las comercializadoras y sus áreas de ventas
El sistema comercial comprende el conjunto de empresas, personas y
organizaciones que actuando como intermediarios entre la oferta y la demanda, se
dedican a la distribución de bienes y servicios en un ámbito geográfico
determinado. El conjunto de actividades que implica la comercialización son
realizadas por numerosas personas y organizaciones que conforman los canales
de distribución. (Lawrence, 2005)
Los sistemas económicos descansan sobre dos ejes fundamentales: la producción
y el consumo. La comercialización de productos se configura como el lubricante
que posibilita que estos 2 ejes funcionen de forma adecuada, precisa y
sistemática. El sistema comercial por consiguientes realiza una labor de puente
entre la fase de producción y consumo, es decir posibilidad la conexión entre la
oferta y la demanda. (Lawrence, 2005)
Gerente Nacional de
ventas
Gerente de ventas
Sucursal Puebla
Vendedor sucursal Puebla 1
Vendedor sucursal Puebla 2
Vendedor sucursal Puebla 3
Gerente de ventas
Sucursal Monterrey
Vendedor sucursal Monterr
ey 1
Vendedor sucursal Monterr
ey 2
Vendedor sucursal Monterr
ey 3
Gerente de ventas
Sucursal Querétaro
Vendedor sucursal Querétar
o 1
Vendedor sucursal Querétar
o 2
Vendedor sucursal Querétar
o 3
Gerente de ventas Matriz
México
Vendedor matriz
México 1
Vendedor matriz
México 2
Vendedor matriz
México 3
Gerente de ventas tiendas
Vendedor de
tienda 1
Vendedor de
tienda 2
Gerente de Marketing
Auxiliar de
marketing 1
Auxiliar de
marketing 2
Gerente para
Soporte técnico a
ventas
Personal de
soporte técnico 1
Personal de
soporte técnico 1
Asistente de ventas
Reclutamiento de personal de ventas
- 60 -
La eficacia del sistema comercial va a depender mucho de cómo se realice la
función de intermediación. Un número excesivo de intermediarios (sean
mayoristas o minoristas) incrementará innecesariamente el costo de la
distribución; por el contrario una escasez de estos provocara un excesivo número
de relaciones entre oferentes y demandantes, dando como resultado un elevado
costo de distribución. Como lo observamos sin un sistema organizado, la tarea de
equipar la oferta y la demanda seria excesivamente costosa y consumiría
demasiado tiempo. Es necesario ajustar muchas tareas para llevar a cabo las
actividades implicadas en la relación que se produce entre oferta-demanda.
(Mercado, 2001)
Los fabricantes emplean a las empresas comercializadoras porque estos pueden
ejecutar las funciones de mercadotecnia mas económicamente que el fabricante,
porque las realizan mas eficazmente a un precio dado, porque el fabricante no
esta capacitado para realizar estas funciones porque no posee recursos
financieros adecuados para ejecutarlos con eficiencia. (Sangri, 2004)
Las 3 primeras de estas consideraciones por las cuales el fabricante emplea
estas empresas comercializadoras esta basado fundamentalmente en la habilidad
de dicha empresa y en el costo de operación relativamente bajo. Por el hecho de
ser un especialista en el ramo de operaciones mercantiles, posee el conocimiento
íntimo de su ramo y la pericia que se especializa de su especialización; y porque
comúnmente maneja muchos productos esta en posición de beneficiarse de las
economías de operación que resultan frecuentemente de mercadear un gran
volumen de productos a compradores individuales en un territorio limitado. (Jany,
2005)
- 61 -
También es importante si un fabricante no cuenta con los recursos financieros
necesarios no puede poner en el mercado sus propios productos con eficacia. A
este respecto también surge el elemento de riesgo. La venta directa encierra
ciertos costos fijos como son la propiedad del depósito y el equipo para la entrega
de mercancía. Igualmente hace indispensable la contratación de agente de ventas,
actividades que no solo aumentan los recursos financieros requeridos, sino
también los riesgos. Si las ventas directas no tienen éxito, los recursos financieros
del fabricante se agotarán y en los periodos en que las ventas bajan, los gastos
por unidad de venta aumentan. Más si usan intermediarios los riesgos causados
por tales contingencias son sufragados por estos. (Jany, 2005)
Puede estimarse que existe un gran número de comercializadores especializados,
por lo que una clasificación de ellos resulta ser importante como un auxiliar para
comprender los diversos tipos y su formas de operación tales como comercio a
detalle (minorista), comercio al mayoreo (mayorista) y agentes intermediarios. Los
detallistas o minoristas son todos los establecimientos dedicados a la venta de
mercancías destinadas al consumo personal o familiar y a prestar servicios
concomitantes a la venta de tales bienes. Los detallistas representan un segmento
importante de la economía y pueden combinarse con otros intermediarios de la
red. (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Los mayoristas se pueden conceptuar como aquellos establecimientos dedicados
principalmente a vender mercancías a los minoristas, consumidores industriales,
comerciales, institucionales, profesionales o a otros mayoristas. Existen 4 tipos de
mayoristas comerciantes mayoristas, distribuidores industriales, sucursales y
oficinas de venta de las fábricas y agentes intermediarios. (Stanton, Etzel, Walker,
2007)
- 62 -
Los agentes intermediarios constituyen un grupo importante de agentes
mayoristas. Se llaman agentes porque no son dueños de los productos que
distribuyen, sino que mas bien desempeñan servicios a base de comisiones a
nombre de otras personas, se ocupan fundamentalmente de comprar y vender los
mas importantes son los siguientes, corredores, comisionistas, agentes de tenaz
de productos de consumo y agentes de ventas de productos industriales. (Stanton,
Etzel, Walker, 2007)
Las empresas comercializadoras son canales de mercadeo en la estructura de la
de la organización comercial de unidades fuera de la empresa, a través de las
cuales se comercializa un producto industrial, de consumo o servicio. Las rutas
convencionales que siguen los artículos fabricados para llegar al consumidor son:
1. Del fabricante al consumidor
2. Del fabricante al detallista y consumidor
3. Del fabricante al mayorista, detallista y consumidor
4. Del fabricante al agente intermediario, mayorista, detallista y consumidor.
La selección de un canal de comercialización requiere de un extenso conocimiento
de los diferentes agentes disponibles y de su capacidad para realizar sus
actividades necesarias. Deberán tomarse decisiones sobre la extensión el
mercado a cubrir, el grado de control sobre el mercado y el costo de los canales
alternativos. Los puntos anteriores muestran la diversidad de elementos que
concurren para determinar la eficiencia de un canal de comercialización, pero sin
lo cual no se podría esperar eficiencia en la toma de decisiones respecto a la
optimización de un canal. (Kotler, Armstrong, 2001)
- 63 -
Los canales mas utilizados por las empresas comercializadoras del sector
industrial en el Distrito Federal son del fabricante al detallista y al consumidor y del
fabricante al mayorista, detallista y al consumidor, esto es ya que se tiene el
control directo de los productos Esta necesidad de control ocurre porque en
ocasiones los productos de una sola empresa constituyen una parte sustancial de
las existencias del detallista o mayoristas y pueden hacerse ahorros por medio de
los envíos grandes. También se utiliza cuando los productos manejan un mercado
suficientemente grande, de manera que sus consumidores son bastante
numerosos con relación al territorio que debe cubrirse y porque algunos de los
productos requieren instalaciones y piezas de repuestos.
El canal fabricante al mayorista, la detallista y al consumidor se le conoce como el
canal tradicional. La mayoría de los fabricantes se reservan el derecho de vender
a cadenas o grandes detallistas, asociaciones de pequeños detallistas y algunas
veces incluso, en forma directa a pequeños detallistas, además de vender al
mayorista.
Con el fin de realizar las transferencias de mercancías del productor al
consumidor, necesitan ser ejecutadas un determinado número de actividades.
Estas comprenden particularmente la transferencia de derecho (compra y venta),
el movimiento físico de las mercancías (transporte) acompañado por el
almacenaje necesario, la búsqueda de mercado o fuentes de aprovisionamiento
por el lado de las ventas y la promoción de estas. Un canal de mercadotecnia
realiza el trabajo de cambiar los bienes de los productores a los consumidores.
Los miembros en el canal de mercadeo llevan a cabo varias funciones clave y
participan en los flujos de mercadeo siguiente: (Mercado, 2001)
Información
Promoción
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Negociación
Ordenamiento
Financiamiento
Enfrentamiento de riesgos
Posesión física
Pago
Título
Como podemos observas son diversas las funciones y en el caso de algunas
empresas existen actividades que no se realizan por el tamaño de su
organización o por el tipo de productos que se ofrece, pero es importante no
dejarlas de lado ya que conforme la organización va creciendo se están
utilizando cada vez mas estas funciones.
- 65 -
CAPÍTULO 3. ESTRATEGIAS PARA LA CAPACITACIÓN EN VENTAS
3.1- ¿Qué es la fuerza de ventas en una empresa?
Las empresas solo existen cuando sus productos y servicios se venden, y la
fuerza de ventas suele ser unos de los elementos que hace que eso suceda.
Desempeña una función crítica al vincular a su empresa con sus clientes, hablar
en representación de la empresa vendedora, adquirir y compartir información
valiosa acerca de compradores con varios grupos dentro de la empresa vendedora
y al actuar como administradores de relaciones. (Kotler, Armstrong, 2001)
Los libros de texto de marketing suelen considerar a la fuerza de ventas como un
elemento en el programa de comunicaciones de marketing de la empresa, que es
el intento de la empresa para informar a sus clientes acerca de los productos y
servicios, donde y como se pueden comprar, y para influir sobre los clientes para
que los compren. (Cummings, Worley, 2008)
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o
materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con
ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la
dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir
estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de
ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas,
remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de
reconducción necesarias para la consecución del objetivo. (Kotler, Armstrong,
2001)
- 66 -
La fuerza de ventas debe estar integrada en un plan integral de mercadotecnia
para ayudar a mejorar la contribución de la mercadotecnia en la empresa y que la
información fluya desde el mercado a la empresa y viceversa. Las nuevas
tecnologías han hecho que el control manual derive hacia nuevos sistemas de
gestión, reporte y administración de la actividad, tales como el CRM (Customer
Relationship Management).
Los Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force
Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestión de clientes
(CRM) de la compañía, es un sistema que automáticamente archiva todas las
etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen un sistema de administración de
contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado
cliente, el propósito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario.
Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de
irritar a los clientes. Los SFA también incluyen un sistema primario de seguimiento
de ventas, el cual lista potenciales clientes a través de listas de teléfonos o
clientes de productos relacionados. (Johnstone, Marshall, 2009)
Otros elementos de un sistema de fuerza de ventas pueden incluir pronósticos de
ventas, administración de órdenes y conocimiento del producto. Los SFA más
desarrollados tienen características en las cuales los clientes pueden llegar a
modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a través de sistemas de
construcción de productos en línea. Esto se está popularizando en la industria
automotriz, en la que los patrones pueden personalizar varias características tales
como el color y el interior del vehículo.
- 67 -
Una parte fundamental de cualquier sistema SFA es la amplia integración de la
compañía entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran
adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicación,
podría pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el
mismo motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en
todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atención al
cliente. (Johnstone, Marshall, 2009)
Normalmente los vendedores desempeñan una o más de muchas tareas. Buscan
nuevos clientes y se relacionan con ellos para informarles sobre los productos y
servicios de la compañía. Venden acercándose al cliente, presentando sus
productos, respondiendo objeciones y tomando los pedidos. Por otra parte
proporcionan servicios, hacen investigaciones de mercado y llenan los informes de
sus visitas a clientes.
La administración de la fuerza de ventas se define como el análisis, planeación,
instrumentación y control de las actividades de los vendedores. Implica la
determinación de objetivos y el diseño de las estrategias, así como el
reclutamiento, selección, supervisión y evaluación de los vendedores de la
compañía. Ciertas compañías especifican claramente los objetivos y actividades a
sus vendedores; unas de ellas aconsejan que se les dedique 80% de su tiempo a
sus clientes actuales y el resto a los prospectos; 85% productos actuales y 15% a
los nuevos. (Hartley, 2007)
Antes se pensaba que los vendedores debían dedicarse a las ventas y la empresa
de las utilidades, pero ahora se afirma que la fuerza de ventas debe preocuparte
por algo mas que conseguir ventas, también debe saber como satisfacer al cliente
y como obtener utilidades. De saber analizar la información sobre ventas, medir el
- 68 -
potencial del mercado, reunir información sobre este y desarrollar planes y
estrategias de mercadotecnia. Debe tener habilidad para hacer análisis de
mercadotecnia, sobre todo si ocupa puestos de alto nivel en la administración de
las ventas. A la larga una fuerza de ventas orientada más al mercado que a las
ventas es más efectiva.
3.2.- Tipología de las estrategias de ventas
Todas las compañías compiten entre si para conseguir pedidos, de manera que su
estrategia debe basarse en la comprensión del procesos de compra del cliente.
Una compañía puede utilizar uno o más enfoques para ponerse en contacto con
los clientes. El personal de ventas puede hacerlo personalmente o por teléfono o
el equipo de ventas hace la presentación a un grupo de vendedores. Para una
venta en conferencia el vendedor reúne a un grupo de especialistas de su
compañía con el comprador para que discutan problemas y oportunidades. En los
seminarios de ventas un equipo de la compañía vendedora informa a los técnicos
del cliente sobre los últimos adelantos.
En las compañías que tienen muchas divisiones y unidades estrategias de
negocios (SBU) es probable que cada una tenga sus propios objetivos y una
estrategia distinta para alcanzarlos. El pilar de una estrategia de ventas es la
decisión de cómo competirá en su industria para obtener una ventaja competitiva
que le permita colocar sus productos en el mercado por encima de los de la
competencia.
Varios autores han elaborado sistemas de clasificación que señalan unas cuantas
estrategias genéricas o comunes a las unidades de negocios de las diversas
industrias. El más conocido fue ideado por Michael Porter, quien definió tres
estrategias competitivas básicas: los costos bajos, la diferenciación y los nichos.
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En el cuadro 5 se presentan breves definiciones de las estrategias genéricas de
negocios de Michael Porter y sus implicaciones para la fuerza de ventas.
Cuadro 5 Estrategias para la fuerza de ventas (tipología de Porter)
Tipología de Porter Implicaciones para la fuerza de ventas
Proveedora con costos bajos
Construcción de instalaciones a escala eficiente,
búsqueda vigorosa de reducciones de costos a
partir de la experiencia, estrecho control de costos y
gastos fijos, generalmente relacionados con una
participación de mercado relativamente grande.
Atender a los clientes grandes presentes, perseguir a
los clientes en perspectiva grandes, abatir los costos,
vender con base en el precio y, normalmente, asumir
muchas responsabilidades relativas a tomar pedidos.
Diferenciación
Creación de algo que en toda la industria se percibe
como único. Proporciona aislamiento contra la
rivalidad de la competencia en razón de la fidelidad
por la marca y la menor sensibilidad de los precios
resultantes.
Vender beneficios ajenos al precio, generar pedidos,
brindar un servicio de gran calidad al cliente, que
responda a sus necesidades, posiblemente buscar
suficientes clientes en perspectiva si esta es una
industria de gran crecimiento, seleccionar a los
clientes con base en su sensibilidad a los precios
bajos. Normalmente requiere una fuerza de ventas de
gran calidad.
Nicho (punto focal)
Servir a un mercado (objetivo) concreto elaborando
cada política funcional con este mercado en mente.
Aún cuando la participación de mercado de la
industria puede ser baja, la empresa domina un
segmento dentro de ella.
Volverse experto en las operaciones y oportunidades
relacionadas con el mercado objetivo. Llamar la
atención de los clientes respecto a los beneficios
ajenos a los precios y asignar tiempo para venderle al
mercado objetivo
Fuente: Daft, 2007
Otra socorrida topología de las estrategias competitivas fue concebida por Miles y
Snow, que clasificaron las estrategias de acuerdo con la importancia que
depositaban en el crecimiento por medio de los productos y el desarrollo del
mercado. Así calificaron las categorías resultantes con el nombre de estrategias
de prospector, defensor y analizador. En el cuadro 6 se presentan breves
definiciones de las estrategias genéricas de negocios de Miles y Snow y sus
implicaciones para la fuerza de ventas.
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Cuadro 6 Estrategias para la fuerza de ventas (tipología de Miles y Snow)
Tipología de Miles y Snow Implicaciones para la fuerza de ventas
Prospector
Intento por ser el primero en desarrollar un mercado
para el producto. Ofrecer una línea de productos
que cambian con frecuencia y estar dispuesto a
sacrificar las utilidades a corto plazo para conseguir
un bastión fuerte, de largo plazo en sus mercados.
El punto central esta en aumentar el volumen de las
ventas. La administración del territorio hace hincapié
en la penetración y la búsqueda de clientes.
Defensor
Ofrece una línea de productos limitada y establece
un mercado predecible. Los mercados, por lo
general, están en la fase última del crecimiento o en
la primera de madurez del ciclo de vida del
producto. Énfasis en ser un producto con costos
bajos gracias a un volumen alto.
Conservar la base de clientes. Casi no requiere que se
busquen clientes nuevos. Hace hincapié en el servicio
a clientes y una mayor penetración en las cuentas.
Analizador
Elegir mercados de gran crecimiento al mismo
tiempo que se aferra a mercados sustancialmente
maduros. Los analizadores son un tipo intermedio
de empresa. Hacen menos cambios en el mercado
de productos y a menos velocidad que los
prospectores, pero están menos comprometidos con
la estabilidad y la eficiencia de los defensores.
Equilibrar los diversos papeles, servir a los clientes
existentes, buscar posibles clientes nuevos, descubrir
nuevas aplicaciones, aferrarse a la distribución de
productos maduros y apoyar las campañas de
productos nuevos.
Fuente: Daft, 2007
Cuando las características del producto con respecto a las de la competencia son
casi idénticas, las estrategias de ventas son utilizadas para ganar mercado dentro
del público consumidor y además obtener un volumen de ventas. Existen dos
grupos de estrategias según los tipos de público hacia el cual van dirigidos.(Kotler,
Armostrong, 2001)
Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra
de los clientes para que adquieran un producto o servicio.
Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para
estimular a los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva
un producto específico.
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3.2.1 Estrategia para Consumidores.
Premios
Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto
en el momento mismo en que lo ve. Cualquier que sea el tipo de premio de que se
trate, siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor. Un premio es
una pieza de mercancía que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el
cliente que compra un artículo en particular. También pueden ser utilizados para
acostumbrar a los consumidores a adquirir los tamaños más grandes de un
producto.
Cupones
Atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores. Uno de los principales
objetivos de los cupones es atraer a los consumidores hacia determinado producto
y hacia una tienda específica ofreciendo un cierto límite de tiempo. Los cupones
atraen al cliente hacia el producto en oferta para ser adquirido cuanto antes. Estos
cupones equivalen a dinero y son aceptados como efectivo por los comerciantes,
los cuales los cambian con los fabricantes para recuperar su valor.
Reducción de precios y ofertas
Este tipo de estrategias se utiliza para motivar a los consumidores y volverlos
leales a una marca determinada, pero hay que tener cuidado ya que el abuso de
ellas puede perjudicar la imagen del producto.
Reducción de precios: Este tipo de estrategia promocional ofrece a los
consumidores un descuento de cierta cantidad de dinero sobre el precio regular de
un producto; el monto de la reducción se anuncia en la etiqueta o en el paquete.
Estas promociones atraen a los consumidores a través del precio y de esta
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manera el fabricante esta dando implícitamente una razón para que el consumidor
compre el producto en le momento en que este viendo la promoción.
Ofertas: Las ofertas van ligadas a las reducciones de precios y son sinónimo de
compras de dos o más productos al mismo tiempo con un precio especial.
Muestras
Las muestras son una estrategia de promoción de ventas en la que el producto en
sí es el principal incentivo. Es una manera de lograr que un el cliente pruebe el
producto ya sea gratis o mediante el pago de una suma mínima con el objeto de
que use y conozca el producto y de esa forma, el cliente lo comprará por voluntad
propia; básicamente el éxito del producto depende de su naturaleza. Si un artículo
cuenta con ventajas que son inmediatamente perceptibles, la utilización de
muestras como estrategia promocional será la adecuada.
Concurso y sorteos
Los concursos y sorteos son estrategias promocionales en las que el incentivo
principal para el consumidor es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e
inversión mínimos. Los sorteos ofrecen a los consumidores emoción y diversión,
además de que con un esfuerzo mínimo pueden obtener premios varios; los
concursos requieren de cierto esfuerzo por parte del consumidor, pero éste
participa de algo que le agrada, en ocasiones pone a prueba su talento. Al elegir
los concursos y los sorteos como estrategia promocional, se le da un toque
emocionante a la campaña promocional. Además, su costo es relativamente bajo y
que los premios son repartidos entre un gran número de participantes de los
cuales solamente unos cuantos serán ganadores; mientras tanto, la marca estará
logrando un mayor reconocimiento entre el público consumidor.
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3.2.2 Estrategias para comerciantes y distribuidores.
Paquetes promocionales y descuentos
Ofrecen ahorros sobre el precio normal de un producto. El producto marca
directamente el descuento en la etiqueta o el empaque. Pueden ser paquetes
individuales cuyo precio se rebaja o dos productos empacados juntos. Los
paquetes promocionales con muy efectivos, incluso más que los cupones, para
estimular las ventas a corto plazo.
Recompensas para clientes
Son en efectivo, o de otro tipo, por el uso frecuente de los productos o servicios de
una compañía.
Promocionales en el puntos de venta
Incluyen exhibidores y demostraciones en el punto de compra o de venta.
Desafortunadamente a muchos vendedores detallistas no les gusta manejar los
cientos de exhibidores, anuncios y carteles que reciben de los fabricantes cada
año.
3.3.- Los equipos de trabajo colaborativos
Con frecuencia el vendedor es un gerente de cuenta que establece los contactos
entre comprador y vendedor. Como requiere de la cooperación de otros miembros
de la empresa, la ventas exigen un trabajo en equipo, cuando se trata de ventas
importantes, también participan los ejecutivos de alto nivel, los técnicos que
proporcionan información, los representantes del departamento de servicio que
instalarán, darán mantenimiento y prestaran otros servicios al cliente, así como
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personal de oficina, por ejemplo analistas de ventas, procesadores de pedidos y
secretarias. (Dyer, 2008)
El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para
alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y
facilitar el trabajo. En el marco de una organización, el trabajo en grupo con
soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a
maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en
beneficio de los objetivos organizacionales.
El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano.
Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las
políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para
designar el entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan,
colaboran y se ayudan para la realización del proyecto. Los elementos del trabajo
colaborativo son:
Objetivos: Los mismos de la organización; particulares, bien definidos u
otros
Ambiente: Cerrado.
Motivación: La persona es convencida por la organización.
Tipo de proceso: Se formaliza el proceso grupal.
Aporte individual: Conocimiento y experiencia personal al servicio de los
intereses organizacionales.
Pasos del proceso grupal: Se deben definir claramente y previamente.
Según Tammy Erickson en los últimos años, según investigaciones llevadas a
cabo se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito
en su objetivo de promover la colaboración. Estos son los 10 factores que están
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altamente correlacionados con el éxito en la colaboración:
1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización
2. Relaciones basadas en la confianza
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos"
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales
10. Importante, las tareas y funciones estimulantes
Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas
de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información,
ideas y puntos de vista de manera productiva. La capacidad para colaborar puede
ser una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito
requiere el contexto correcto. (http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_colaborativo)
3.4.- El Coaching para elevar las ventas.
Muchas organizaciones líderes han adoptado estrategias que integran el coaching
en ventas como una herramienta efectiva que maximiza los resultados buscados.
Las ventas, cual fuere el mercado, frecuentemente es uno de los trabajos más
competitivos. Parte ciencia, parte arte, el dominio en las ventas implica un
entendimiento profundo de las relaciones humanas. (Dilts, 2004)
En un contexto empresarial, el éxito, en gran parte, implica una labor gerencial
apuntando hacia el alineamiento de los objetivos del equipo de ventas con los
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objetivos corporativos. El coaching en ventas conlleva tanto un trabajo sobre las
relaciones grupales en una empresa, como sobre cada miembro del equipo.
(http://www.what-is-coaching.com/coaching-en-ventas.html)
El valor de trabajar con un coach es la alta sensibilidad que se logra de las
complejas ínter-relaciones y factores que intervienen en el camino hacia el éxito
empresarial. Sin embargo, el coaching no funciona como una estrategia directiva,
entendiendo que el coach no micro-maneja las actividades de los gerentes o de
los integrantes del equipo de ventas.
Por el contrario, estas decisiones se encuentran fuera del círculo de acción del
coach; éste brinda soporte, motivación y preguntas encaminadas a la identificación
de oportunidades de crecimiento y a posibles dificultades, con un alto índice de
efectividad, pero sin intervenir directamente en las políticas empresariales.
Quizá aquí haya que hacer una nota: el coaching se perfila como una herramienta
para el desarrollo de personas, no es una estrategia para vender más o mejor.
Aunque el fin del coaching es producir resultados, estos no son producto de
acciones que lleva acabo el coach, sino de acciones específicas del cliente
facilitadas por el coach.
El coaching en ventas actúa como una plataforma que impulsa al cliente a
encontrar posibles soluciones para los objetivos planteados. El proceso del
coaching entonces, no es el de una consultoría. La diferencia resulta importante
porque tanto la naturaleza, como la estructura y objetivos son diferentes para
ambos procesos.
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En general en el coaching:
El coach le asiste al cliente para obtener sus objetivos, no para resolver un
problema determinado (consultoría).
El objetivo del coach es lograr un cambio en el comportamiento de la
persona permitiendo su desarrollo y crecimiento. Está orientado a encontrar
soluciones.
Se asume que el cliente es el experto en su vida y puede encontrar
soluciones creativas para lograr sus objetivos. El coach brinda estructuras.
Toda acción es iniciada y llevada acabo por el cliente. El Coach impulsa.
Se establece una relación de confianza basada en el respeto y libertad de
pensamiento.
Se crece integralmente.
Las personas y organizaciones tienen que estar abiertas a un cambio, a nuevas
posibilidades y a maneras de hacer las cosas. El mundo hoy, requiere de
organizaciones y personas que busquen soluciones que brinden ventajas
competitivas. Específicamente, el desafío planteado aquí es lograr un incremento
en las ventas.
Partiendo del supuesto que son las personas (el grupo de vendedores) las que
inciden mayormente en el fracaso o éxito de cualquier propuesta de estrategia, el
desarrollo del talento humano a través del coaching se convierte en el medio más
eficiente para lograr este objetivo. El coaching en ventas es así una herramienta
necesaria en la estrategia general de las compañías, una manera a través de la
cual los líderes puedan visualizar el camino más corto para lograr algún resultado
buscado.
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3.5.- La Programación Neurolingüística para ventas.
Sus orígenes se remontan a la década del '70, en la Universidad de California
(E.E.U.U), por las investigaciones realizadas por Richard Bandler y John Grinder,
quienes realizaron estudios de los diferentes patrones de la conducta humana.
Ambos científicos partieron de la curiosidad de entender, cómo a través de la
comunicación y del lenguaje se producen cambios en el comportamiento de los
seres humanos. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias
intelectuales dieron origen a la Programación Neurolingüística. Rápidamente la
PNL ocuparía un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los
individuos optimizar recursos, promoviendo la flexibilidad del comportamiento y el
pensamiento estratégico, logrando así una mejor comprensión de los procesos
mentales. (http://www.monografias.com/programacion-neurolinguistica.shtml)
Una combinación de los términos:
- Programación: Lo que pienso, lo que siento y como actúo, son una consecuencia
de mis programas mentales, los cuales puedo modificar y/o reemplazar.
- Neuro: Porque todos recibimos y procesamos información a través de nuestro
sistema neurológico: Los cinco sentidos: La vista, el oído, el olfato, el gusto y el
tacto.
- Lingüística: Porque todos le damos sentido a lo que experimentamos, a través
del "lenguaje verbal y no verbal", que resulta de la expresión de quien soy y de
cómo pienso.
Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que
percibimos, cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros
sentidos. La Programación Neurolingüística es una escuela de pensamiento
pragmática que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados
de excelencia en comunicación y cambio. (www.estrategiaspnl.com/)
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La teoría actual de la Programación Neurolingüística (PLN) nos dice como
codificar el aprendizaje y las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual
afectan significativamente nuestra conducta. Además de proporcionarnos las
habilidades y herramientas para la excelencia individual y colectiva, estableciendo
un sistema de supuestos acerca de las realidades de los seres humanos, los
procesos comunicacionales y de cambio.
La PNL como modelo nos enseña a:
- Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro
- Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia
- Lograr cambios personales
- Lograr cambios profesionales
- Establecer canales de comunicación efectiva
- Establecer canales como la influencia y la persuasión
- Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas
Originalmente fue concebida para los procesos terapéuticos, los resultados que se
sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera esa
frontera. Actualmente los Médicos, psicólogos, educadores, profesionales de
distintas áreas y empresas, están aplicando la PNL, para obtener y optimizar
logros tanto individuales como de cada grupo humano. A través de la PNL se
puede:
-Superar los bloqueos que impiden la realización de tus metas
-Mejorar las relaciones contigo mismo y con los demás (comunicación)
-Desarrollar al máximo la creatividad y la expresión
-Eliminar las fobias y los traumas
-Controlar circunstancias como el miedo escénico y algunos hábitos
-Aprender a reaccionar a las críticas
-Ser excelentes padres
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-Desechar conductas no deseadas
-Planificar sus metas y objetivos con antelación
-Mejorar significativamente sus destrezas y habilidades
-Manejar conflictos internos y conflictos entre personas
-Mejorar la habilidad natural del cuerpo para curarse de enfermedades
Las poderosas herramientas y actitudes que nos proporciona la PNL resultan muy
efectivas para que gente en las empresas, ya que se puede fomentar la excelencia
tanto en los servicios al cliente, en las ventas y al que al tratar de establecer
cambios organizacionales. A través de la PNL puede lograr éxitos que antes
nunca se imaginaron. Mejorar el desempeño y alcanzar niveles de excelencia en
cualquier actividad que se proponga. Se cambian las limitaciones personales por
recursos, y se obtienen resultados excelentes en muy corto tiempo, además nos
permite aprender mucho mas rápido, lograr una excelente autoestima, a controlar
emociones, y adquirir a voluntad estados de excelencia para enfrentar situaciones.
La PNL va dirigida a los Profesionales, Psicoterapeutas, psicólogos, trabajadores
sociales., Médicos, enfermeras, Formadores/Consultores, etc. y a todas aquellas
personas que quieran aumentar al máximo sus potencialidades, descubrir las
posibilidades, los niveles del ser humano y explorar la excelencia. (Bagley, Reese,
1988)
Muchos han sido los autores que se han interesado en establecer una conexión
real entre los temas Programación Neurolingüística y Ventas. Hoy en día existe
una tendencia a afirmar que utilizando los modelos de comunicación efectiva,
percepción e influencia de la PNL podemos obtener resultados positivos.
En ventas todo trabajador debe utilizar estrategias efectivas, puesto que vender no
significa solo el hecho de ofrecer un producto a cambio de una remuneración
(dinero), puesto que es esa vieja percepción la que debemos erradicar.
(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)
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Algunos textos presentan las ventas en términos como jugar con las emociones de
una persona y cómo manipularlos, con el propósito final de lograr una compra
emocional "inmediata". Hoy en día ha cambiado nuestra cultura. Los compradores
han descubierto que muchas de las facetas de la venta no son gratas: La presión,
los trucos, las artimañas, la intimidación y se han vuelto sofisticados.
Es así como evolucionó un nuevo modelo, que suavizó las cosas a través de un
nuevo enfoque.
Los vendedores fueron introducidos a técnicas sobre cómo escuchar y hacer
preguntas, donde se solicita al cliente que es lo que quiere, porque el cliente
necesita lo que usted tiene. Los antiguos modelos de ventas a presión aun
continúan funcionando para mucha gente. Sin embargo la conciencia humana ha
evolucionado y se ha vuelto más sofisticada, usando técnicas con el
comercialismo, el telemercadeo, etc. Es así como surge otro nuevo modelo de
ventas, las ventas basadas principalmente en las necesidades del cliente.
El típico vendedor:
- Identifica las necesidades del cliente
- Proporciona información sobre la unicidad del producto
- Ofrece al cliente tiempo para aprender
- Ofrece ayuda al cliente para superar sus miedos
- Proporciona valores y resultados futuros
- Influye.
Los Principios de la PNL son:
1. “No tiene nada que vender si no hay alguien que compre". Hay que chequear el
territorio. En otras palabras, active su agudeza sensorial, abra sus ojos, oídos,
piel, etc. y mire a su alrededor. Necesita chequear y no imponerse a la otra
persona. Prepárese inclusive para la frustración y desilusión de no lograr la venta,
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pero no deje en el comprador la sensación de haber sido manipulado o
presionado.
2. “La relación viene primero, después la tarea". Interactúe, comuníquese y
relacionarnos con el comprador, sumérjase en mundo de esa persona y con las
herramientas de la PNL, podemos hacer esto físicamente, emocionalmente y
conceptualmente.
3. “El comprador tiene las respuestas, el vendedor tiene las preguntas". Nunca se
acerque a un comprador con la posición de que se es un experto superior, se debe
saber que es lo que él necesita y reconocer y respetar los principios internos de
cada quien, sus habilidades, competencias, singularidad, etc. Y esto, en
consecuencia, nos llevará a hacer gran cantidad de preguntas.
4. “Servir es la meta; descubrir es el resultado; una venta puede ser la solución".
Hay que introducir la idea de servicio, al vender, se adopta una actitud de servicio
respecto a lo que se vendeos, sea un producto o un servicio, entonces se debe
adoptar más la posición de un explorador. La satisfacción del cliente es
invalorable; la lealtad del cliente no tiene precio. Es esta la forma de ganar-ganar.
5. “La gente compra (típicamente) cuando no pueden satisfacer sus propias
necesidades". Muchos de nosotros en muchas ocasiones compramos cosas que
no satisfacen necesidades, solo queríamos gastar nuestro dinero, esto nos
convierte en compradores compulsivos.
El enfoque de la PNL reconoce que cada quien usa sus propias estrategias para
comprar. La gente tiene sus estrategias para sentirse motivada, para poner en
práctica sus decisiones, para relacionarse con vendedores, etc. Algunas personas
piensan que las ventas se parecen a un encuentro de boxeo donde se libra una
batalla de opiniones y respuestas en la que el más hábil saldrá victorioso. Cuando
el vendedor toma al cliente como su oponente, se crea mucha resistencia y esto
provoca tensión entre las dos partes. Es mucho más elegante no disentir, ni
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oponerse al cliente, sino detectar donde está la resistencia y dirigir la
comunicación hacia donde el cliente se siente cómodo.
Hay dos puntos importantes que tomar en cuenta cuando se lleva a cabo una
venta. Una es la calidad en la comunicación del vendedor y la otra es la calidad
del producto. No importa qué tipo de cliente se va a atender, la forma como se le
recibe y se inicia la comunicación debe ser sin resistencia. Desde este momento
se debe construir una relación de confianza y seguridad para que el cliente tenga
la oportunidad de valorar el producto y su posible compra.
Por otro lado se debe tomar en cuenta que el territorio es muy importante para
saber actuar asertivamente. Cuando la venta se sitúa en el lugar del vendedor
este obviamente se sentirá con mayor seguridad y fuerza para la venta que si
acude fuera de su territorio a un lugar desconocido. Cuando el vendedor sale de
su territorio, hay mayor estrés debido a que el comprador tendrá otros asuntos que
atender y él será parte de la lista de asuntos que atender, más no la prioridad. Lo
peligroso en este momento es que el vendedor se sienta inseguro, menospreciado
con baja auto estima y para protegerse actúa con agresividad que arruina la venta.
(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)
Al estar con el cliente, hay que darle espacio y no invadir su círculo de seguridad.
En promedio cada persona necesita por menos unos 30cms. de espacio
alrededor. Otras personas requieren de más espacio. Algunos vendedores que
quieren ser muy amables se acercan demasiado al cliente, que no conocen e
invaden el espacio vital. Esto los hace sentirse acorralados y sofocados. Esta es
una forma de presión que algunos clientes no soportan y salen huyendo. A veces
es necesario dar un paso atrás para que no se sientan invadidos, sobre todo
cuando es en el territorio del cliente.
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Se tiene algunos consejos desde el punto de vista de PNL que pueden ayudar a
las personas a mejorar sus capacidades de comunicación en las ventas.
Para que una venta tenga éxito se debe establecer una relación entre el vendedor
y el comprador. Una relación de confianza y flexibilidad por parte del vendedor. El
poder de la observación va a ser muy útil en la venta. Cualquier comportamiento
del ser humano está estructurado de una manera específica.
Cuando el cliente está en contacto con el vendedor y el producto, es importante
observar donde está el cliente, si está observando, escuchando o sintiendo.
Aunado a la observación del cliente en cuanto a sus claves oculares y darse
cuenta si el cliente prefiere ver, escuchar o sentir, también es importante verificar
si el lenguaje y tono de voz son congruentes con su propia secuencia.
Recordemos que la persona que tiene una secuencia principalmente visual
tenderá a hablar con mayor rapidez que el buen escuchador que cuidará sus
palabras al hablar o el kinestésico que estará más enfocado en las sensaciones y
por lo tanto su velocidad al hablar será aun menor que los otros dos. Si quiero
lograr confianza con mi cliente, es importante observar cómo funciona él para así
entrar en su misma frecuencia y de esa manera entenderse. Si el vendedor es
visual y tiende a hablar con rapidez y se enfrenta a un kinestésico, debe tener
calma y paciencia y hablarle con mayor detenimiento para que el cliente pueda
asimilar la información. Generar empatía con la velocidad de su lenguaje y la
manera de ver las cosas será muy favorable para iniciar esta relación de
confianza.
Al escuchar las diferentes formas de expresarse, lo importante es olvidarse un
poco de cómo me expreso yo y entrar en la frecuencia de la otra persona. Si el
cliente está interesado en una explicación, me voy a la explicación. Si el cliente
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quiere tocar y sentir el producto, hay que darle gusto. Y muy importante usar el
mismo tipo de palabras que usa el cliente. Porque las mismas palabras tendrán el
sentido que le da el cliente y palabras similares no siempre tienen el mismo
sentido para las personas. Si se usan términos visuales, hay que repetirlos pues
eso lo va a entender mejor que si se utilizan otras. Al cambiar las palabras ya no
tienen el mismo sentido y se sale de la frecuencia del cliente. Para lograr esto es
necesario estar muy alerta y con mucha concentración para seguir al cliente con
sus patrones lingüísticos.
A estas técnicas de empatizar con el cliente en cuanto a su forma de valorar el
mundo externo, si es visual, auditivo o kinestésico, de igualar la velocidad de su
forma de hablar, corresponder a su lenguaje con las mismas palabras se le llama
acompasar. Esto se puede hacer como entrenamiento con cada cliente lo llevará a
instalar un programa automático donde lo podrá hacer sin pensar porque su mente
ya aprendió lo que hay que hacer en cada situación.
(http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp)
La primera regla del vendedor es que no todos compran. Si se hace bien el trabajo
la gente llega a no comprar porque en ese momento no quiere o no necesita lo
que vende, y no es algo personal. A nadie le gusta el rechazo. El rechazo puede
generar inseguridad, miedo, baja autoestima y estas son barreras para una venta.
Es importante que se sepa manejar el rechazo en el sentido de que no afecte, no
es contra el vendedor el rechazo. Es importante observar al cliente y darse cuenta
si el cliente es visual, auditivo o kinestésico para poderlo acompasar y crear un
ambiente de confianza y seguridad.
Las palabras que se usen pueden ayudar a construir esta relación o la pueden
derribar. Un vendedor inflexible, intolerante y totalmente enfocado en lo suyo
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puede fácilmente tirar una venta. Y el lenguaje es responsable de atraer al cliente
o alejarlo aunque se tenga el mejor producto y el más económico. Se deben
conocer las palabras que crean resistencia, las que destruyen. Es mucho mejor
estar de acuerdo con el cliente en lo que dice y empatizar con él.
3.6.- La Negociación Asertiva (ganar-ganar).
La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una
manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que
queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento".
Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y
la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que
queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que
nos descalificamos nosotros mismos. Emplear la asertividad es saber pedir, saber
negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando
los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara.
La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar
quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar
nuestros deseos de forma amable, franca, etc. pero el punto fundamental consiste
en lanzarse y atreverse. Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado
grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos,
hemos de plantearnos una estrategia para superarla. Aquí se pueden encontrar
las formas en las que la psicología cognitivo conductual ayuda a superar la
ansiedad y así enfrentar y superar los límites que nos imponen nuestras
ansiedades y nuestros miedos. También se entenderá la aparente paradoja de
que la práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.
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Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de
forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las
reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples
como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan
su ejercicio concreto y cotidiano.
Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación.
En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro,
que lógicamente también va a tener algunos beneficios. La realización de una
negociación comprende varias fases. La primera, es la de preparación. En ella
tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el
otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación
propiamente dicha. (http://www.aradem.com/files/images/u1/La_negociacion.pdf)
1. Fase de preparación
Para poder conseguir cualquier cosa se debe saber cómo hacerlo y para ello hay
que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento,
cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr
para nada los objetivos que perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va
a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro. Dentro de la
preparación habría que distinguir dos subfases. La primera de preparación
personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de
preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.
2. Fase de preparación personal
Se trata de una fase previa, necesaria para tener muy claros los objetivos que
perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva a la negociación. Cuando
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negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas
cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra
emoción. No podemos confundir la emoción con el objetivo. Nos gustaría quedar
bien, pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustaría machacar al otro, pero
así no lograremos lo que realmente queremos.
Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba
equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así
solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que
nuestro objetivo se pierde. No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los
hechos y no las palabras”. Si nos explayamos y nos descargamos
emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo,
pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros
objetivos.
Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la otra
persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el
riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro
y perdemos de vista nuestros objetivos. Así podemos llegar a ser agresivos o a ser
pasivos. Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho
con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada.
(http://www.aradem.com/files/images/u1/La_negociacion.pdf)
Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no
los hechos y seremos agresivos. En una negociación no se trata de agredir y
someter al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, más o
menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros. Querer que nos
reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos
- 89 -
puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos
sentido. Tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro
para hacer lo que nosotros queremos que haga. (Harvard Business Essentials,
2004)
Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación. Si es algo
pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al
otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación. Es
lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos no se consigue, no es
posible hacer la negociación. En muchas ocasiones no hay que buscar la
oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema. Pero en ella
nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello
teníamos que haber dicho.
Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el
tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que
hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la
conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.
Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para
dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el
otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.
3. Preparación del diálogo
Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos
solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros
siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo
- 90 -
que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un
diálogo asertivo:
- Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la
negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos
hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de
ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es
donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata
de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas
desde hace ya varias semanas a la hora de comer”.
- Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar
de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido
y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir
“estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he
sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el
otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o
injusto, pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así,
no se debe aceptar ninguna descalificación, se debe defender nuestro
derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le
pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede
descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos
- Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se
trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más
educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que
hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”,
“quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te
pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas
concretas que el otro puede entender y hacer.
- Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando
haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las
consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar
lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es
- 91 -
un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o
refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación,
hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado
como un castigo, si no lo hace, se puede ver como algo positivo si lo hace.
“Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces
evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo
para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser
consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.
Lamentablemente pocas son las empresas que aplican la mejora continua en sus
negociaciones y piensan sistemáticamente en ellas como un todo o las conciben
como una capacidad empresarial clave. En cambio si tiene una visión situacional
por la que perciben cada negociación como un hecho separado, con sus propios
objetivos comunes, participantes y como medir el éxito. En consecuencia no
logran captar la condición de aprendizaje para su futuro.
- 92 -
CAPÍTULO 4 EL VENDEDOR PROFESIONAL
4.1.- Diagnóstico de la fuerza de ventas en las empresas.
De acuerdo con datos del INEGI reportado en su área denominada Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), con actualización al mes
de marzo de 2012, existen 66 empresas dedicadas a la comercialización dentro
del sector Industrial con fuerza de ventas mayor a 10 personas.
En la gráfica 1 podemos observar cómo se encuentran distribuidas estas
empresas en cada una de las 16 delegaciones del Distrito Federal. Cuauhtémoc
es la delegación con más empresas con el 26% del total de las empresas
localizadas seguida de Miguel Hidalgo con 20% y Azcapotzalco con 12%. También
cabe mencionar que existen delegaciones en donde no se encuentra ninguna de
estas empresas como son Tlalpan, Magdalena Contreras, Milpa Alta, Tlahuac y
Xochimilco.
- 93 -
Gráfica 1 Empresas comercializadoras del sector Industrial en el Distrito Federal con 10 o más persona en su
fuerza de ventas.
Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI 2011
4.2.- Diseño del instrumento de recopilación de datos.
Se diseñó el instrumento de medición en base a los indicadores que se quieren
conocer de las empresas comercializadoras del sector industrial que nos permitan
entender cuales con las necesidades que tienen de conocimientos que debe
abarcar la fuerza de ventas.
11%
11%
12%
3% 26%
20%
2% 6% 6%
2%
3%
0% 0% 0% 0% 0%
BENITO JUAREZ GUSTAVO A MADERO AZCAPOTZALCO
COYOACAN CUAUHTEMOC MIGUEL HIDALGO
VENUSTIANO CARRANZA IZTAPALAPA ALVARO OBREGON
IZTACALCO CUAJIMALPA TLALPAN
MILPA ALTA XOCHIMILCO MAGDALENA CONTRERAS
TLAHUAC
- 94 -
Se construyó un instrumento con 8 preguntas que fueron dirigidas a los gerentes
comerciales o gerentes de ventas de las empresas comercializadoras del sector
industrial. (Ver anexo 1)
4.3.- Aplicación del instrumento de recopilación de datos.
Esta entrevista de preguntas abiertas se realizo a una muestra de empresas del
universo disponible de acuerdo con la siguiente fórmula que nos permite tener una
confiabilidad del 95% con lo que tendremos una muy alta precisión en los datos
que vamos a presentar
Z2 pq N
n = -------------------
Ne2 + Z2 pq
Donde:
n = ? (tamaño de la muestra)
e = 5%
Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad)
N = 66 empresas comercializadoras del sector industrial con al menos 10 personas en
su fuerza de ventas
q = 0.50
p = 0.50
Aplicando la fórmula a nuestro universo de 66 empresas comercializadoras del
sector industrial con al menos 10 personas en su fuerza de ventas obtenemos el
siguiente resultado
n = 56
Por lo tanto se debe realizar la entrevista de preguntas abiertas a 56 empresas
comercializadoras del sector industrial para realizar nuestra investigación.
- 95 -
4.4.- Resultados de los cuestionarios.
Se realizaron las entrevistas y se elaboraran las correspondientes Matrices de
Codificación para el área de capacitación (cuadro 7) y para la profesionalización
(cuadro 8). También se definió la organización del cuestionario, la validación, la
aplicación y se realizó el análisis e interpretación de resultados.
- 96 -
Cuadro 7 Matriz de Codificación para Capacitación
Categoría Indicadores Pregunta Criterio
Capacitación Personas que conforman
la fuerza de ventas de una
empresa dedicada a la
comercialización dentro
del sector industrial
Pregunta 1.
Al interior de su empresa
¿cuántas personas
conforman su fuerza de
ventas y qué tipo de nivel
académico tienen en
general?
0-10 empleados
11-20 empleados
20-30 empleados
Más de 30
empleados
Secundaria
Carrera técnica sin
bachillerato
Nivel Medio
Superior
Nivel Superior
Tipo de fortalezas del
personal de ventas de las
empresas dedicadas a la
comercialización dentro
del sector industrial
Pregunta 2.
De acuerdo a su
experiencia ¿cuáles son
las principales fortalezas
de su personal de
ventas?
Experiencia
Buena actitud de
atención al cliente
Buen conocimiento
del producto
Conocimiento del
mercado
Gusto por vender
Tipo de debilidades del
personal de ventas de las
empresas dedicadas a la
comercialización dentro
del sector industrial
Pregunta 3.
Asimismo, ¿cuáles serían
en su opinión, las
debilidades de su
personal de ventas?
Poco conocimiento
del producto
Mala
administración del
tiempo
Falta de
preparación
académica
Poca facilidad de
palabra
Periodos de capacitación
del personal de ventas de
las empresas dedicadas a
la comercialización dentro
del sector industrial
Pregunta 4.
¿Cada cuando se
capacita su personal de
ventas dentro de la
empresa?
1 vez por mes
1 vez por trimestre
1 vez por semestre
1 vez por año
Temas de capacitación
del personal de ventas de
las empresas dedicadas a
la comercialización dentro
del sector industrial
Pregunta 5.
¿En qué temas se le
capacita al personal de
ventas de la empresa?
Sobre el producto
Atención a clientes
Sobre el mercado
objetivo
Motivacionales
Fuente: Elaboración propia, 2011
- 97 -
Cuadro 8 Matriz de Codificación para Profesionalización
Categoría Indicadores Pregunta Criterio
Profesionalización Significado de la
profesionalización de
ventas en las
empresas dedicadas a
la comercialización
dentro del sector
industrial
Pregunta 6.
¿Nos podría usted
decir que significaría
el profesionalizar a la
fuerza de ventas de
su empresa?
Capacitar
Actualizar
Adiestrar
Tipos de
profesionalización de
ventas en las
empresas dedicadas a
la comercialización
dentro del sector
industrial
Pregunta 7.
¿Usted cree
conveniente
profesionalizar a la
fuerza de ventas de
su empresa?
Si
No
Plan de estudios para
la profesionalización
de ventas en las
empresas dedicadas a
la comercialización
dentro del sector
industrial
Pregunta 8.
Si el día de hoy
ofertaran un plan de
estudios para
profesionalizar la
fuerza de ventas de
las empresas,
¿estaría usted de
acuerdo en que los
vendedores tuvieran
mayores
conocimientos
académicos para
pode ejecutar su
función?
Si
No
Fuente: Elaboración propia, 2011
4.4.1 Organización del cuestionario
La organización del instrumento de recopilación de datos queda de la siguiente
manera:
- 98 -
Tabla 1 Organización del instrumento de recopilación de datos
Número de pregunta Área a evaluar
Preguntas 1 a 5 Datos generales de la capacitación
Preguntas 6 a 8 Temas de profesionalización
Fuente: Elaboración propia en base a instrumento de recopilación, 2011
4.4.2 Validación del cuestionario.
De los 56 cuestionarios se utilizaron 34 para la validación de la investigación.
4.4.3 Aplicación de cuestionarios.
Los cuestionarios se han aplicado en las siguientes Delegaciones y a las
siguientes empresas.
- 99 -
Cuadro 9 Empresas donde fue aplicado el instrumento de recopilación de datos
Delegación Empresas
Cuauhtémoc HEZEBA INSTALACIONES
ARROW COMPONENTS MEXICO SA DE CV
DURO DE MEXICO SA DE CV
IVESCO
FONKER MEXICANA
DISPOSITIVOS ELECTRONICOS Y DE CONTROL SA DE CV
ECISA
MATERIAL Y EQUIPO ELECTRONICO
ELECTRICA EL 45
GRUPO TELECONTROLES
ELECTRO EQUIPOS DEL CENTRO
BODEGA TECNICA
MAQUINAS JAPONESAS
INGENIERIA Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL SA DE CV
ALPHA
LIDERMAQ
EMERSON PROCESS
Miguel Hidalgo GRUPO SYSTEMS
GE COMERCIAL MATERIALS
ELECTRICA SAN MIGUEL DE MEXICO SA DE CV
EVEREADY DE MEXICO SA DE CV
DISTRIBUIDORA SANTIAGO SA DE CV
DISTRIBUIDORA TAMEX SA DE CV
GRUPO NES SA DE CV
ARCO EQUIPOS Y SERVICIOS DEL NORTE SA DE CV
LUBOSA
ABRASIVOS ESPECIALES
SUN DIGITAL SA DE CV
REFACCIONES CENTRIFUGAS
HONEYWELL, S.A. DE C.V.
Azcapotzalco ARROW COMPONENTS MEXICO SA DE CV
SIEMENS SA DE CV
ELECTRONICA STEREN
RISOUL Y CIA SA DE CV
COMETEL CONDUMEX
MERIK SA DE CV
MANTENIMIENTO ELECTRONICO Y COMPUTACION SA DE CV
DELAMAC
Benito Juarez JOHNSON CONTOLS BE
ABASTECEDORES DE MATERIALES ELECTRICOS
HUBBELL DE MEXICO SA DE CV
EATON TECHNOLOGIES
MANUFACTURERA CENTURY SA DE CV
TRANSMISIONES Y EQUIPOS INDUSTRALES
ASER, S.A. DE C.V.
Gustavo A. Madero TECID
INSTALACIONES DE AIRE ACONDICIONADO Y CALEFACCION
ELECTELCO SA DE CV
DOMINION INDUSTRIAL, S.A. DE C.V.
CALFER DE MEXICO, S.A. DE C.V.
PRODUCTOS ELECTRICOS Y FERRETEROS
INSTRUMATIC SA DE CV
Alvaro Obregón CONSTRUCTORA INMOBILIARIA SAVI
FUERZA Y DISTRIBUCION LATINOAMERICANA
PILLAR MEXICANA SA DE CV
HEIDELBERG MEXICO S DE RL DE CV Iztapalapa SISTEMAS DE ACONDICIONAMIENTO AMBIENTAL
GEMINIS REFRIGERACIONES DEL BAJIO
ELECTRICA SAN MIGUEL DE MEXICO SA DE CV
EUROELECTRICA SA DE CV Coyoacán MATERIALES ELECTRICOS NECAXA SA DE CV
GRUPO LIGHTHING
Cuajimalpa ROCKWELL AUTOMATION DE MEXICO SA DE CV
MAQUINARIA IGSA SA DE CV
Iztacalco CLIMA REAL
Venustiano Carranza DELCO INGENIERIA Y SISTEMAS
Fuente: Elaboración propia según datos del INEGI 2011
- 100 -
4.4.4 Interpretación de resultados.
Las entrevistas aplicadas a través de la matriz de codificación identifican
claramente la necesidad de las empresas comercializadoras del sector industrial
en el Distrito Federal por profesionalizar a su fuerza de ventas. A continuación se
muestran los resultados de cada uno de las preguntas con sus resultados.
Pregunta 1. Al interior de su empresa ¿cuántas personas conforman su fuerza de
ventas y qué tipo de nivel académico tienen en general?
Tabla 2 Tamaño de la fuerza de ventas
Criterio de personas que
conforman la fuerza de ventas
Cantidad de empresas
0-10 vendedores 7
11-20 vendedores 18
20-30 vendedores 6
Mas de 30 vendedores 2
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
- 101 -
Gráfica 2 Tamaño de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Tabla 3 Nivel académico de la fuerza de ventas
Criterio de nivel académico Cantidad de vendedores
Licenciatura 205
Nivel Medio Superior 247
Carrera técnica sin bachillerato 50
Secundaria 7
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
0-10vendedores
11-20vendedores
20-30vendedores
Mas de 30vendedores
7
18
6
2
Tamaño de la fuerza de ventas
- 102 -
Gráfica 3 Nivel académico de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
En base a los resultados obtenidos podemos observar que de las 34 empresas
consultadas más del 50 % tienen entre 10 y 20 vendedores en su plantilla. Otro
dato interesante es que en 34 empresas se pudo tener una muestra de 509
personas dedicadas a las ventas en la rama industrial en el Distrito Federal, casi la
mitad con solo el bachillerato terminado. En casos donde los productos son muy
técnicos las empresas tienden a contratar personal con licenciatura.
Pregunta 2.De acuerdo a su experiencia ¿cuáles son las principales fortalezas de
su personal de ventas?
40%
49%
10%
1%
Nivel academico de los vendedores
Licenciatura
Nivel Medio Superior
Carrera técnica sinbachillerato
Secundaria
- 103 -
Tabla 4 Fortalezas de la fuerza de ventas
Fortalezas del personal de ventas Número de veces mencionado
Experiencia 9
Buena atención al cliente 11
Alto conocimiento del producto 11
Conocimiento del mercado 3
Gusto por vender 10
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Gráfica 4 Fortalezas de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Como podemos observar existen 4 fortalezas fundamentales en esta rama de
ventas al sector industrial, estando por delante el alto conocimiento del productos
y la atención al cliente, pero el gusto por vender y la experiencia también
destacan, cabe mencionar que el conocimiento del mercado como una estrategia
importante ya que de él se desprenden los nichos de mercado que pueden ser
atacados para hacer crecer el negocio.
0 2 4 6 8 10 12
Experiencia
Buena atención al cliente
Alto conocimiento del producto
Conocimiento del mercado
Gusto por vender
Fortalezas del personal de ventas
- 104 -
Pregunta 3. Asimismo, ¿cuáles serían en su opinión, las debilidades de su
personal de ventas?
Tabla 5 Debilidades de la fuerza de ventas
Debilidades del personal de ventas Número de veces mencionado
Falta de ambición 17
Bajo conocimiento del producto 8
Mala administración del tiempo 6
Falta de preparación académica 10
Poca facilidad de palabra 3
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Gráfica 5 Debilidades de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
En base a los resultados encontrados podemos observar que la mayor debilidad
de los vendedores en empresas comercializadoras del sector industrial es la falta
Falta de ambición
Bajo conocimiento del producto
Mala administración del tiempo
Falta de preparación académica
Poca facilidad de palabra
17
8
6
10
3
Debilidades del personal de ventas
- 105 -
de ambición, esto se deriva de que muchos de ellos entran a una zona de confort,
como segunda mención esta la falta de preparación académica y en tercera
posición el bajo conocimiento del producto.
Pregunta 4. ¿Cada cuando se capacita su personal de ventas dentro de la
empresa?
Tabla 6 frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas
Frecuencia de capacitación Número de veces mencionado
1 vez por semana 6
1 vez al mes 11
1 vez por trimestre 11
1 vez por semestre 4
1 vez por año 2
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
- 106 -
Gráfica 6 Frecuencia de capacitación de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Se puede observar que las capacitaciones en la empresas comercializadoras del
sector industrial en el Distrito Federal son con bastante frecuencia, en la mayoría
de los casos entre 4 a 12 veces por año, curiosamente solo se realizan
capacitaciones sobre los productos que se comercializan, no sobre estrategias de
ventas, en ningún caso este fue el resultado.
Pregunta 5. ¿En qué temas se le capacita al personal de ventas de la empresa?
18%
32% 32%
12%
6%
Frecuencia de capacitación
1 vez por semana
1 vez al mes
1 vez por trimestre
1 vez por semestre
1 vez por año
- 107 -
Tabla 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas
Temas de capacitación Número de veces mencionado
Sobre el producto 18
Atención a clientes 4
Sobre el mercado objetivo 1
Motivacionales 1
Técnicos en general 10
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Gráfica 7 Temas de capacitación para la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Como podemos observar se le da una gran importancia al conocimiento del
producto y a la capacitación técnica con más del 80% de las menciones, la parte
de la venta en general no es tomada en cuenta ya que solo se hablo en 5
menciones de atención a cliente y conocimiento del mercado.
53%
12% 3%
3%
29%
Temas de capacitación
Sobre el producto Atención a clientes
Sobre el mercado objetivo Motivacionales
Técnicos en general
- 108 -
Pregunta 6. ¿Nos podría usted decir que significaría el profesionalizar a la fuerza
de ventas de su empresa?
Tabla 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas
Significado de profesionalización de
la fuerza de ventas
Número de veces mencionado
Capacitar 16
Motivar 8
Generar más ingresos 6
Actualizar 4
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Gráfica 8 Significado de la profesionalización de la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
De lo anterior podemos ver que la profesionalización de la fuerza de ventas en
general es capacitarlos para la labor que desempeñan, aunque si es importante
16
8
6
4
Capacitar Motivar Generar masingresos
Actualizar
Significado de profesionalización de la fuerza de ventas
- 109 -
mencionar que sería una motivación para el vendedor ya que esto puede
generarle más ingresos.
Pregunta 7. ¿Usted cree conveniente profesionalizar a la fuerza de ventas de su
empresa?
Tabla 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas
Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas
Numero de menciones
Si 34
No 0
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Gráfica 9 Conveniencia de profesionalizar la fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Si No
34
0
Conveniencia de la profesionalización de la fuerza de ventas
- 110 -
Contundentemente en las empresas comercializadoras del sector industrial en el
Distrito Federal ven conveniente para su negocio la profesionalización de la fuerza
de ventas de sus empresas.
Pregunta 8. Si el día de hoy ofertaran un plan de estudios para profesionalizar la
fuerza de ventas de las empresas, ¿estaría usted de acuerdo en que los
vendedores tuvieran mayores conocimientos académicos para pode ejecutar su
función?
Tabla 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre su función
Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos académicos para ejecutar su función
Veces mencionado
Si 34
No 0
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
- 111 -
Gráfica 10 Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos sobre su función
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de trabajo de campo, 2012
Podemos ver que también la tendencia de las empresas es hacia la aceptación de
que la fuerza de ventas tenga más conocimientos para ejercer su función.
4.5 Análisis y discusión
La profesionalización de un vendedor es darle los conocimientos necesarios para
que pueda realizar su labor, como se puede observar a través de las entrevistas
estamos tratando a vendedores que tienen como clientes a empresas del sector
industrial, por lo que representa solo una muestra del mercado que puede existir
en esta área de las empresas comercializadoras. En entrevista a 34 empresas se
logro obtener la información de que laboran 509 vendedores, por lo que se puede
observar que son muchas las familias dependientes de las ventas y que una
mejora en los ingresos llegaría hasta una importante cantidad de población.
El nivel académico presentado por la mayoría entregada en las entrevistas
corresponde a vendedores que no tienen una carrera profesional, 304 para ser
Si
No
34
0
Aceptación de que la fuerza de ventas tenga más conocimientos
académicos para ejecutar su función
- 112 -
exactos, estos vendedores son gente que ha resultado del gusto por vender,
alguna oportunidad de trabajo relacionada con estudios técnicos o quizás de una
falta de empleo que derivó en tomar un trabajo de ventas en el cual se le ofreció
capacitación continua en los productos. En el caso de los profesionistas que se
encuentran en el área de ventas muchos son debido a que el producto que se
vende tiene una relación con su carrera, la mayoría de ellos son ingenieros o
licenciados, licenciados en relaciones comerciales, mercadotecnia, entre otros.
Ingenieros en Comunicaciones y Electrónica, Control y Automatización, Eléctricos,
mecánicos, químicos o industriales, etc.
Pero en ambos casos, con carrera profesional o no, muchos de ellos nunca han
recibido una capacitación sobre cómo vender el producto, sobre el ciclo de la
venta, sobre como conocer el mercado, la competencia y muy importante sobre
relaciones públicas y personales. Muchos de ellos no utilizan las palabras
correctas, no saben cómo realizar un cierre de venta o como conocer las
necesidades del clientes. Tampoco saben sobre servicio al cliente, mercadotecnia,
trabajo colaborativo, entre otras cosas importante que un vendedor debe saber.
Muchos de ellos son vendedores que se van haciendo en el tiempo, que van
aprendiendo en base a errores cometidos, que aprenden a vender solo por
números de referencia y no en base a experiencia para dar soluciones a los
clientes, que en muchas ocasiones no es lo que les gusta hacer pero solo de esto
consiguieron empleo, y ¿porque a muchos no les gusta? Porque no es una
carrera, solo es un oficio para ganarse la vida.
Pero es importante mencionar que vender no es un oficio es una profesión, solo
las personas que dicen “voy a tomar este puesto de vendedor en lo que encuentro
algo que llene mis expectativas” o “pues voy a buscar un trabajo aunque sea de
vendedor” son los que para ellos es un oficio, pero si lo asumes como
- 113 -
responsabilidad, preparación y formación de ofrecer un producto que va a
satisfacer las necesidades de tu clientes estamos hablando de un vendedor
profesional. Otro dato interesante derivado de la investigación es que la
capacitación que recibe la fuerza de ventas de las empresas comercializadoras del
sector industrial no se enfoca en técnicas o estrategias de ventas, en un 90% se
enfoca en conocer el producto o las aplicaciones del mismo.
Por otro lado se observa que si existe una gran preocupación por parte de la
dirección y la gerencia de ventas por la capacitación constante lo que nos permite
concluir que si se presenta una oferta de programa de capacitación de ventas para
profesionalizar la actividad, en un alto porcentaje de ellos aceptaría que sus
vendedores la tomaran. Dentro de la investigación se encontró que para muchos
de los dueños o gerentes de ventas el profesionalizar a sus vendedores es una
manera de poder aumentar sus ingresos ya que la finalidad seria que se trajera
nuevo proyectos a su negocio, esto también puede servir como motivador para los
vendedores ya que representaría una mayor remuneración por su trabajo.
Analizando que el 100% de los entrevistados cree conveniente profesionalizar a la
fuerza de ventas de su empresa, se están analizando dos áreas de oportunidad de
negocio: los vendedores que ya están en el mercado por algunos años y los que
vienen recién egresados de las escuelas y que tienen poca experiencia en el
mercado laboral. En ambas opciones se observa un gran potencial de negocio
para poder presentar una propuesta de programa de capacitación en
profesionalización de ventas.
- 114 -
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
PROFESIONALIZACIÓN DEL VENDEDOR DENTRO DE LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR INDUSTRIAL EN EL DISTRITO
FEDERAL
5.1.- Perfil del vendedor a contratar.
En el mercado existen muchos productos que vender y sería muy importante
ofrecer el perfil para cada tipo de vendedor, en general existen muchas
coincidencias de unos a otros pero como características particulares o habilidades
se encuentran: el don de servicio, capacidad para relacionarse, la empatía, la
honestidad entre otras cosas que en muchas ocasiones vienen de la formación
moral o familiar que cada uno de nosotros tiene en su hogar.
Otras de las características que un vendedor debe tener son: correr riesgos, ser
innovadores, se fijan objetivos por encima de sus cuotas de ventas, están
comprometidos con la solución a los problemas o necesidades del cliente, se
vuelven socios de sus clientes, son colaborativos con su compañeros, consideran
cada orden perdida como una enseñanza y muy importante ensayan cada palabra
que van a decir a sus clientes.
Hablando estrictamente del perfil de contratación de un vendedor del sector
industrial y con la finalidad de lograr su profesionalización, debe reunir los
requisitos enlistados en el cuadro 10.
- 115 -
Cuadro 10 Perfil del vendedor profesional
Especificaciones del puesto
Edad 25 a 40 años
Escolaridad Mínimos estudios terminados en educación
media superior o ingeniería trunca,
preferentemente con conocimientos
técnicos básicos (electricidad, electrónica,
mecánica, neumática, entre otros)
Presentación Formal de negocios
Sexo Indistinto
Estado civil Casado
Idiomas Inglés técnico
Paquete de computación Microsoft Office
Experiencia Mínimo de 1 año en ventas al sector
industrial
Herramientas Computadora, automóvil, teléfono celular
Responsabilidades El vendedor tendrá el manejo de cartera de
clientes de un mercado definido en el sector
industrial el cual tendrá que desarrollar a
través de estrategias para alcanzar
objetivos de ventas
Funciones Las principales funciones a realizar
comienzan desde la prospectación de
nuevos clientes, realizar presentaciones de
producto, mantener e incrementar las
compras de los clientes actuales, conocer
el producto principalmente refiriéndose a
los beneficios que ofrece, conocer el
mercado, administración de las cuentas
incluyendo el seguimiento y realimentación
de los clientes, conocimiento de la
competencia, servicio a cliente y
aprovechamiento de áreas de oportunidad.
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 116 -
Todas estas especificaciones del puesto son generales a vendedores que ofrecen
productos dentro del sector industrial, hay especializaciones que pueden dar un
plus adicional al vendedor y está en función del giro comercial de la empresa, por
ejemplo hay empresas que se dedican a la automatización de máquinas
neumáticas por lo que el vendedor se especializará en sistemas neumáticos y su
mercado meta serán las empresas que tengan sistemas con este principio de
operación.
5.2.- Tipos de capacitación y diseño de curso de inducción dentro de la
empresa comercializadora del sector industrial
Los métodos utilizados para capacitar a la fuerza de ventas dependen de los
objetivos y del contenido del programa de capacitación. Cuando existe un grupo
de vendedores en entrenamiento los métodos de capacitación que por lo común
se utilizan son: capacitación en línea, capacitación por video y capacitación
presencial con diapositivas.
Usualmente se utilizan los 3 métodos para la capacitación del personal de nuevo
ingreso ya que por ejemplo para el caso de empresas con vendedores de nuevo
ingreso en diferentes ubicaciones del país, el costo por transporte llega a ser un
obstáculo para que se realice de inmediato, por lo que se utiliza la capacitación en
línea.
Por otro lado en el área de ventas las agendas designadas para las actividades de
cada colaborador en ocasiones son muy apretadas y no permiten ofrecer una
presentación para el personal de nuevo ingreso por lo que es una necesidad
grabar videos con las presentaciones para que el nuevo vendedor lo pueda ver y
obtenga los conocimientos necesarios para su función. Para este tipo de
capacitación se puede programar al final una sesión de preguntas y respuestas
- 117 -
con el capacitador. En el mejor de los casos tenemos la capacitación presencial
con diapositivas la cual permite un contacto directo entre el expositor y el
vendedor, esto permite una mayor profundidad de los temas que se tratan ya que
se vuelve muy personal el trato.
La inducción o bienvenida, consiste en diseñar e implementar uno de los procesos
que normalmente se ignora en la mayoría de las empresas: familiarizar al nuevo
empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su
filosofía, etc. Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha
sido contratado, evitando así, los tiempos y costos que se pierden tratando de
averiguar por su propia iniciativa, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué
objetivos tiene, quién es quién, a quién recurrir para solucionar un problema, qué
sistema de valores se tiene en la organización, cuáles son las actitudes no
toleradas, etc.
La complejidad de este servicio puede ir desde una simple política, entrevistas
claves, entrega de información puntual, hasta un programa audiovisual. No hay
empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la
capacitación. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los
tiempos actuales, la capacitación es una necesidad que día a día se hace
imprescindible en los individuos y en las comunidades laborales.
Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las
mejores condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitación
para alcanzar altos niveles de motivación y productividad. La inducción de
personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentar
su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende
- 118 -
cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo
suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que ha estado
aprendiendo.
La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de
capacitación y el gerente o supervisor de ventas. La persona recién llegada
contratada está preocupada básicamente por el puesto y su supervisor. Los
programas exitosos de inducción también suelen tener un alto grado de
participación de la alta dirección, tanto en el desarrollo del programa como en su
implantación. En realidad, para que pueda tener éxito cualquier tipo de programa,
es esencial el apoyo de la alta gerencia.
Para una empresa comercializadora del sector industrial el curso de inducción
queda como lo podemos observar en el cuadro 11.
- 119 -
Cuadro 11 Temas de curso de inducción para vendedores de nuevo ingreso
Tema de
capacitación
Responsable Horario Duración Ubicación
Conocimiento de la
imagen corporativa
de la compañía,
políticas del
personal,
condiciones de
contratación, cultura
organizacional, plan
de beneficios para el
empleado y objetivos
de la compañía
Recursos Humanos Día 1
8:00 – 10:00
horas
2 horas Sala de
juntas de la
empresa
Conocimientos
básicos de los
productos a
comercializar
Soporte Técnico de
ventas
Día 1
10:00 – 17:00
horas, con una
hora de comida
6 horas Sala de
juntas de la
empresa
Conocimientos
sobre
procedimientos
administrativos y
herramientas
computacionales de
venta
Gerencia o
supervisión de
ventas y personal
de sistemas
Día 2
8:00 – 12:00
horas
4 horas Sala de
juntas de la
empresa
Estrategias y
metodología para el
contacto, reuniones
y seguimiento de
clientes,
conocimientos del
mercado y la
competencia
Gerencia o
supervisión de
ventas
12:00 a 17:
horas, con una
hora de comida
4 horas Sala de
juntas de la
empresa
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 120 -
5.3.- Programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en
las empresas comercializadoras del sector industrial.
Para el programa de capacitación para el vendedor profesional de recién ingreso o
que ya se encuentra laborando dentro de la compañía se han tomado muchos
temas los cuales son un complemento para el conocimiento del vendedor y para
poder desempeñar de mejor manera su actividad.
Figura 1 Temas para profesionalización de la fuerza de ventas en empresas comercializadoras del sector
industrial.
Fuente: Elaboración propia, 2012
CAPACITACION EN VENTAS EFECTIVAS
CAPACITACIÓN TÉCNICO
INDUSTRIAL
CAPACITACION EN VENTAS
ESTRATEGICAS
PROFESIONALIZACION DE LA FUERZA
DE VENTAS EN EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DEL SECTOR
INDUSTRIAL
- 121 -
El curso tendrá una duración de 1 año y los módulos quedarán establecidos de
acuerdo con los temas de la figura 18.
5.3.1 Calendarización del programa de capacitación para el vendedor
profesional.
De acuerdo con la información recopilada y tomando en consideración que es un
curso que se podrá tomar en 3 módulos durante 1 año la calendarización de cada
módulo queda de la siguiente manera:
Cuadro 12 Capacitación en ventas efectivas
Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo
Temas esenciales para el
vendedor
Semanas 3 a
6 del año.
Sábado de
9-13 horas
16 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
Formación para ventas Semanas 7 a
9 del año
Sábado de
9-13 horas
12 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Actividades de preventa Semanas 10
a 13 del año
Sábado de
9-13 horas
16 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
El proceso de venta Semanas 14
a 19 del año
Sábado de
9-13 horas
24 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$6,000
pesos
Responsabilidades
básicas de venta
Semanas 20
a 23 del año
Sábado de
9-13 horas
16 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
Evaluación del módulo 1.
Capacitación en ventas
Semana 24
del año
Sábado de
9-15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
-
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 122 -
Cuadro 13 Capacitación técnica Industrial enfocado a las ventas
Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo
Neumática Semanas 28
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Mecánica de fluidos Semana 29
del año
Sábado de 9-
13 horas
4 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$2,000
pesos
Electricidad Semana 30
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Electrónica Semana 31
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Mecánica de
materiales
Semana 32
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Instrumentación
Industrial
Semana 33
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Control de procesos
industriales
Semana 34
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Evaluación del
módulo 2.
Capacitación técnica
Semana 25
del año
Sábado de 9-
15 horas
6 horas Centro de
capacitación para
vendedores
profesionales
-
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 123 -
Cuadro 14 Ventas estratégicas
Tema Fecha Horario Duración Lugar Costo
Programación
Neurolingüística
Semanas 39
y 40 del año
Sábado de
9-13 horas
8 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
Trabajo
colaborativo
Semana 41
del año
Sábado de
9-15 horas
6 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Técnicas de
negociación
Semana 42
del año
Sábado de
9-15 horas
6 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Comunicación
efectiva
Semanas 43
y 44 del año
Sábado de
9-13 horas
8 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
Manejo de estados
emocionales y
lenguaje corporal
Semana 45
del año
Sábado de
9-15 horas
6 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$3,000
pesos
Coaching Semanas 46
y 47 del año
Sábado de
9-13 horas
8 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
$4,000
pesos
Evaluación del
módulo 3.
Estrategias de
ventas
Semana 48
del año
Sábado de
9-15 horas
6 horas Centro de
capacitación
para
vendedores
profesionales
-
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 124 -
Es importante mencionar que para cada uno de los módulos el cupo mínimo es de
4 personas y el máximo es de 8, esto con la finalidad de generar el recurso
mínimo para manejo del centro de capacitación así como la obtención de los
materiales y para evitar saturar al exponente y ponga la atención necesaria a cada
uno de los participantes.
5.3.2 Contenidos del programa de capacitación para el vendedor profesional
en las empresas comercializadoras del sector industrial.
Como sabemos, las competencias tienen que ver con habilidades, destrezas y
actitudes, pero hay conceptos básicos que deben estar incorporados para lograr
un buen desempeño. Para la profesionalización de la fuerza de ventas en
empresas comercializadoras del sector industrial, estos contenidos deben ser de
tres tipos: Comerciales, técnicos y estratégicos. A continuación presentamos cada
uno de los módulos con los objetivos a cubrir, el contenido y la forma de
evaluación de cada uno de ellos:
- 125 -
Cuadro 15 Modulo 1. Capacitación en ventas efectivas
MÓDULO 1
Capacitación en Ventas efectivas(80 horas)
Objetivos: Al final del curso el Ejecutivo de Ventas:
Será una persona proactiva en el área de ventas y estará orientado a la obtención de resultados
Tendrá un compromiso y la responsabilidad hacia el cliente, la empresa y el mismo
Tendrá las bases que le permitan aprovechar los recursos de la empresa para la satisfacción del cliente
Tendrá los elementos necesarios para comunicarse con el cliente y los demás departamento de la empresa
Llevará a cabo en toda su extensión el proceso de venta para logro de objetivos y satisfacción del cliente
Elaborará reportes claros para su evaluación y seguimiento de oportunidades de negocio
Contenidos
1. Temas esenciales para el vendedor (16 horas)
1.1 El rol del vendedor
1.2 Administración de ventas
1.2.1 Objetivos de ventas
1.2.2 Planeación del tiempo
1.2.3 Organización del vendedor
2. Formación para ventas (12 horas)
2.1 Servicio al cliente
2.2 Conductas del comprador
2.3 El sistema de comunicación para ventas
2.4 El producto, el precio y la distribución
2.5 El programa de promoción
3. Actividades de preventa (16 horas)
3.1 Prospectando los clientes
3.2 Planeando la presentación
3.3 Planeación de la visita de ventas
4. El proceso de venta (24 horas)
4.1Asegurando y abriendo la entrevista de ventas
4.2Haciendo la presentación de ventas (6 horas)
4.3Demostraciones de producto(4 horas)
4.4Respondiendo a las objeciones (6 horas)
4.5Técnicas de cierre de la venta (4 horas)
5. Responsabilidades básicas de ventas (12 horas)
5.1Construyendo relaciones con el cliente (6 horas)
5.2Gestión de ventas (4 horas)
5.3Responsabilidades legales, éticas y morales (2 horas)
Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos
durante el curso.
Fuente: Elaboración propia, 2012
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Cuadro 16 Modulo 2. Capacitación técnica industrial enfocada a las ventas
MÓDULO 2
Capacitación Técnica industrial enfocada a las ventas.
Objetivos: al final del curso técnico industrial el ejecutivo de ventas:
Tendrá el conocimiento básico necesario acerca de los equipos y sistemas industriales.
Podrá comunicarse con propiedad hacia personal del ramo industrial.
Identificará las necesidades y formulará las preguntas necesarias de las empresas del ramo industrial
Conocerá el tipo de solución para cumplir con la necesidades de los clientes en las empresas del ramo industrial
Contenido
1. Neumática (6 horas)
1.1 Conceptos de neumática
1.2 Aplicaciones de la neumática
1.3 Ventajas y desventajas de la neumática
1.4 Principios básicos del aire
1.5 Nomenclatura neumática
1.6 Circuitos neumáticos básicos
2. Mecánica de fluidos (4 horas)
2.1 Conceptos fundamentales y propiedades de fluidos
2.2 Hidrostática
2.3 Hidrodinámica
2.4 Análisis de flujo
2.5 Cavitación y golpe de ariete
3. Electricidad (6 horas)
3.1 Conceptos básicos de electricidad
3.2 Herramientas del electricista
3.3 Descripción de materiales y elementos eléctricos
3.4 Leyes de los circuitos eléctricos
3.5 Descripción y funcionamiento de equipos eléctricos
4. Electrónica (6 horas)
4.1 identificación de componentes
4.2 Resistencias y condensadores
4.3 Componentes de estado sólido
4.4 El transformador en la fuente de poder
4.5 Circuitos integrados
4.6 Circuitos digitales
5. Mecánica de materiales (4 horas)
5.1 Introducción a la mecánica de materiales
5.2 Propiedades mecánicas y físicas de los materiales
5.3 Metales
5.4 No metales
6. Control de Procesos industriales (6 horas)
6.1 Fundamentos y definiciones de automatización
6.2 Estructura funcional y elementos de control
6.3 Sensores y sistemas de control
6.4 Válvulas de control
6.5 Control en cascada y control digital
7. Instrumentación Industrial(6 horas)
7.1 Generalidades
7.2 Transmisores
7.3 Medidas de presión
7.4 Medidas de caudal
7.5 Medidas de nivel
7.6 Medidas de temperatura
7.7 Otras variables
8. Metrología (4 horas)
8.1 La medida de magnitudes físicas
8.2 Corrección e incertidumbre en las medidas
8.3 Medidas directas e indirectas
8.4 Clasificación de los patrones e instrumentos de medición
8.5 Modelado de instrumentos y de métodos de medida
Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de alguno de los puntos vistos durante el curso.
Fuente: Elaboración propia, 2012
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Cuadro 17 Modulo 3. Capacitación en ventas estratégicas
MÓDULO III
Ventas estratégicas (40 horas)
Objetivos: al final del curso de ventas estratégicas el ejecutivo de ventas:
Adquirirá la técnica y la visión para la mejor apreciación de las múltiples situaciones a las
que serán expuestos en las empresas del sector industrial y tomar las mejores decisiones
Facilitará la interpretación de los procesos, tendencias e intereses que se dan en la
empresas del sector industrial buscando la mejor elección de las estrategias del curso
Comprenderá las variables que influyen en el comportamiento de las personas cuando se
enfrentan a las situaciones de compra, estando en condiciones de influir en ellas
Contenidos
1. Programación neurolingüística PNL(8 horas)
1.1 Introducción a la PNL
1.2 Herramientas de la PNL
1.3 La PNL como estrategia de ventas
2. Trabajo colaborativo (6 horas)
2.1 Formación de equipos
2.2 Técnicas de trabajo colaborativo
2.3 El trabajo colaborativo como estrategia de ventas
3. Técnicas de negociación (6 horas)
3.1 Preparación de la negociación
3.2 Desarrollo y acuerdo en la negociación
3.3 La negociación como estrategia de ventas
4. Comunicación efectiva y relaciones interpersonales (8 horas)
4.1 La comunicación efectiva
4.2 Relaciones interpersonales
5. Manejo de estados emocionales y lenguaje corporal (6 horas)
5.1 Manejo de estados emocionales
5.2 Lenguaje Corporal
6. Coaching (8 horas)
6.1Introducción al coaching
6.2Coaching como estrategia de ventas
Evaluación: El alumno al final del módulo expondrá un proyecto con una aplicación práctica de
alguno de los puntos vistos durante el curso.
Fuente: Elaboración propia, 2012
- 128 -
5.3.3 Tríptico y poster para promoción de programa de capacitación para el
vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector
industrial.
A continuación se presenta el tríptico que será utilizado para la promoción del
programa de capacitación para profesionalizar a la fuerza de ventas en las
empresas comercializadoras del sector industrial.
Figura 2 Tríptico para promoción de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de ventas
(Anverso)
Fuente: Elaboración propia, 2012
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Figura 3 Tríptico para promoción de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de ventas
(Reverso)
Fuente: Elaboración propia, 2012
A continuación se presenta el poster que será utilizado para la promoción del
programa de capacitación para la profesionalización de la fuerza de ventas en las
empresas comercializadoras del sector industrial.
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Figura 4 Poster para promoción de programa de capacitación para profesionalización de fuerza de ventas
Fuente: Elaboración propia, 2012
5.4 Programa de capacitación para el vendedor profesional en las empresas
comercializadoras del sector industrial como inversión.
Es importante hacer notar que el programa de capacitación vendedores
profesionales es una herramienta de capacitación que cubre los diversos aspectos
que un ejecutivo de ventas debe conocer para ser más productivo en su labor y a
su vez tener una mejor ganancia económica. Pero también es importante saber
cómo la empresa verá este beneficio. Se ha formulado un análisis de costo-
beneficio para dar una idea cuantitativa que esto traerá, pero antes es necesario
responder a una pregunta que todo dueño de una empresa se hace ¿Por qué
debemos capacitar?
- 131 -
5.4.1 ¿Por qué capacitar la fuerza de ventas de una empresa
comercializadora del sector industrial?
Hay muchas razones por las cuales una empresa debe capacitar a su personal
pero una de las más importantes es el contexto actual de las ventas, que resulta
algo sumamente cambiante. Conforme va pasando el tiempo, el comportamiento
de los clientes se modifica y constantemente nos enfrentamos a situaciones de
ajuste, adaptación, transformación y desarrollo. Aunado a esto la tecnología es
cada vez superior lo que nos exige estar siempre actualizados.
Es por esto que las empresas comprometidas con crecimientos que les permitan
sobresalir por encima de su competencia, se ven obligadas a encontrar e
instrumentar mecanismos que les ofrezcan resultados exitosos en este dinámico
entorno. Ninguna empresa puede permanecer tal como está, ni tampoco su fuerza
de ventas se puede quedar rezagada y una de las formas más eficientes para que
esto no suceda es capacitando permanentemente.
La fuerza de ventas es esencial para las empresas comercializadoras, y ahora
más que nunca su importancia está en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a través de su personal. El éxito de una empresa comercializadora
depende cada vez más del conocimiento, las habilidades y la destreza de su
fuerza de ventas. Cuando se tiene esto último las empresas comercializadoras
alcanzan ventajas competitivas apoyadas en su personal de ventas.
Por todo esto la razón fundamental de porque capacitar la fuerza de ventas
consiste en darles los conocimientos, las actitudes y las habilidades que requieren
para lograr un desempeño óptimo. Porque las empresas deben darles las bases
para que los ejecutivos de ventas tengan la preparación necesaria y especializada
que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a sus clientes. No
- 132 -
debemos olvidar que la capacitación ayuda a alcanzar altos niveles de motivación,
productividad, integración y compromiso en el personal.
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en áreas como: políticas
y prácticas de la empresa, conocimiento del producto, técnicas de ventas,
características de la industria y los clientes y algunas tareas no relacionadas con
las ventas. Un buen programa de capacitación de ventas eleva la confianza,
mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.
De todos modos hay que tomar en cuenta que la capacitación no es solo para los
vendedores nuevos. La capacitación se ofrece a todos los vendedores en un
esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de
relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente.
5.4.2 La evaluación de la capacitación.
Medir el impacto de la capacitación en las empresas es uno de los aspectos más
críticos de dicho proceso, es importante evaluarlo para que la empresa reconozca
su contribución. La evaluación también sirve mejorar las acciones de capacitación
ya que se produce una retroalimentación para conocer puntos de mejora. La
evaluación de los cursos de capacitación entre otras cosas sirve para tomar
decisiones de la continuidad, informar de los resultados del servicio, planear la
capacitación futura, definir las competencias adquiridas por los vendedores, saber
si el curso logró los objetivos planteados y determinar el costo-beneficio. La
evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y medir toda la
evidencia acerca de los efectos del entrenamiento.
Los modelos conocidos más importantes para evaluar la capacitación son:
- 133 -
El enfoque de Parker. Divide la información de la capacitación en 4 grupos:
desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante y
conocimiento obtenido por el participante.
El enfoque de R. Stake. Consiste en una evaluación que promueve que cada uno
de los individuos se mantenga abierto a los puntos de vista de los otros y
viceversa.
El enfoque de Donald Kirkpatrick: en este enfoque se manejan 4 niveles de
medición para determinar los datos a recolectar: reacción, comportamiento,
aprendizaje y resultados.
Estas mediciones nos ayudan a determinar si el empleado adquirió los
conocimientos que le fueron trasmitidos y si los resultados son los esperados por
la empresa.
(http://www.monografias.com/trabajos82/evaluacion-capacitacion/evaluacion-
capacitacion.shtml)
5.4.3 El beneficio sobre la inversión en la capacitación.
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación
a este criterio muchas empresas piensa en términos de la utilidad de los
programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados para
evaluar la capacitación incluyen: aumento de la productividad, menos quejas,
reducción de costos y desperdicios, rentabilidad, etc.
De manera creciente las organizaciones buscan en la capacitación una estrategia
de cambio a largo plazo, más que una rendimientos a corto plazo, es decir se
percibe a la capacitación en términos de inversión a futuro. De acuerdo con este
- 134 -
criterio se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos de la
organización. Las herramientas que se utilizan tanto antes como después de la
capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo-beneficio, etc.
En muchas ocasiones debe uno observar algunas evidencias. Cuando se tiene un
problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una
mejoría que se puede atribuir a una forma nueva o diferente de actuar, este
cambio se sustenta en lo aprendido, por lo que se puede concluir que el esfuerzo
de capacitación ha generado un resultado. A la hora de medir los resultados es
importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.
5.4.4 Cálculo del retorno sobre la inversión en el programa de capacitación
para el vendedor profesional en las empresas comercializadoras del sector
industrial.
El proceso para medir el retorno de la inversión de una capacitación comienza con
el conjunto de métodos para manejar los datos después del curso. La elección de
los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y costo.
Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión pero nos
basaremos en los 2 siguientes:
1. Relación Beneficio-Costo
La fómula es:
RBC = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del curso
En donde a mayor resultado mayor beneficio.
2. Retorno de Inversión (ROI por su siglas en inglés)
La fórmula es:
- 135 -
ROI = (Beneficios del curso – Costo del curso) / Costo del curso
En donde a mayor resultado más rápido será recuperada la inversión.
En base a lo anterior se ha desarrollado el siguiente formato el cual servirá como
herramienta para que las empresas puedan medir de forma cuantitativa el retorno
de la inversión al tomar el programa de capacitación para vendedores
profesionales.
Figura 5 Cálculo de retorno de inversión de programa de capacitación para profesionalización de la fuerza de
ventas
Fuente: Elaboración propia, 2013
- 136 -
CONCLUSIONES
Ha quedado claro que para llegar a ser un vendedor profesional es necesario
como en cualquier otra profesión estarse capacitando contantemente. En muchas
ocasiones los empresarios se preguntan ¿qué caso tiene gastar en capacitación
para mi personal? Al poco tiempo pueden cambiar de empleo y se pierde el
objetivo de lo aprendido en mi empresa.
Primero que nada debe entenderse que la capacitación es una inversión y no un
gasto. La aplicación que haga el personal de los conocimientos recién adquiridos
se debe ver como una ventaja para la empresa. Por otro lado esto se puede
plasmar como una ventaja competitiva contra las empresas de la competencia que
no realicen estas capacitaciones para su personal.
En el caso de la capacitación en ventas no se trata de tomar todos los cursos
existentes en el mercado, sino se debe definir cuales con los temas en los cuales
se requiere actualizar, mejorar o implementar. Esta es una de las ventajas que
ofrece el programa de capacitación para vendedores profesionales, se pueden
analizar las fortalezas y debilidades de cada uno de los ejecutivos de ventas y
hacer un traje a la medida de sus necesidades de capacitación.
También es importante hacer notar que la capacitación se puede considerar un
importante motivador para los trabajadores ya que les da confianza que la
empresa se preocupa por ellos, por su desarrollo y no solo porque cumplan con su
trabajo. Esta motivación se ve multiplicada aún mas cuando la capacitación
incrementa también el desarrollo personal, en el caso específico de las ventas se
puede ver reflejado en los ingresos del vendedor el cual tendrá más herramientas
- 137 -
para superar sus cuotas de ventas. Esto último es el objetivo común de la
empresa y el ejecutivo de ventas: superar los objetivos de ventas.
En el caso contrario la falta de capacitación puede resultar en desmotivación de
los ejecutivos de ventas, debido al incumplimiento en los objetivos puestos por la
empresa y esto se refleja en malestares para la empresa y para personal de
ventas. Como en toda empresa sana debe haber crecimientos las exigencias de
los gerentes serán cada vez mayores y estos incumplimientos en los objetivos de
ventas harán que el ejecutivo de ventas probablemente desista y esto se convierta
en uno de los problemas que más aquejan y más dañan a las empresas: la alta
rotación de personal.
Se debe ser claro en que la capacitación no es algo que solucionará todos los
problemas pero puede ayudar en la medida en que todos los conceptos de ventas
y técnicos sean aplicados, ejecutados y evaluados. Si la capacitación no se aplica
para la fuerza de ventas de las empresas será imposible saber si se mejoraran los
resultados que se buscan.
Capacitar no es un lujo, es una necesidad y una herramienta de ventaja
competitiva, además de que nunca está de más aprender algo diferente sobre
cómo hacer nuestra profesión más productiva y mejor remunerada. La
capacitación es desarrollo e implica la obtención de herramientas que pueden
utilizarse para mejorar el rendimiento de la empresa y por lógica de sus
empleados
- 138 -
RECOMENDACIONES.
Con base en esta investigación se recomienda para futuros interesados en el tema
de ventas llevar a cabo un estudio para otras áreas diferentes a las ventas
técnicas para complementar este trabajo de investigación. Por otro lado de las
diferentes estrategias y técnicas descritas recabar alguna otra que pueda ser
aplicable a las ventas.
Para vendedores que estén interesados en ampliar más su visión acerca de las
ventas y consideren que este trabajo requiere de algunas áreas adicionales de
formación, investiguen que otros temas son esenciales para los vendedores de
dichas áreas.
A las instituciones educativas se recomienda que esta inquietud de tomar a las
ventas como una profesión sea llevado hacia proponer una carrera técnica de
ventas y porque no, hasta una carrera profesional que abarque todos los temas
importantes para un vendedor.
Finalmente a las empresas las cuales su principal giro es el área comercial es
importante mencionarles que la fuerza de ventas es su principal fuente de
ingresos, por lo tanto la capacitación en su actividad debe ser primordial. Si existe
alguna opción adicional por la cual deba ser medido el desempeño de un
vendedor o algún indicador adicional dentro del retorno de inversión que sea
importante, se sugiere para dar un mayor énfasis a la conveniencia de capacitar a
la fuerza de ventas.
- 139 -
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Anexo A
ENTREVISTA DE PREGUNTAS ABIERTAS
Buenos días:
Esta es una entrevista estrictamente académica que tiene la intención de recabar información referente a la profesionalización del ejecutivo de ventas en una empresa de giro industrial, con el fin de obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Negocios. Los datos aquí obtenidos serán manejados de manera confidencial y anónima, motivo por el cual le pido nos deposite su confianza.
1.- Al interior de su empresa ¿cuántas personas conforman su fuerza de ventas y qué tipo de nivel académico tienen en general?
___________________________________________________________________________________________________
2.- De acuerdo a su experiencia ¿cuáles son las principales fortalezas de su personal de ventas?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.- Asimismo, ¿cuáles serían en su opinión, las debilidades de su personal de ventas?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.- ¿Cada cuando se capacita su personal de ventas dentro de la empresa?
___________________________________________________________________________________________________
5.- ¿En qué temas se le capacita al personal de ventas de la empresa?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.- ¿Nos podría usted decir que significaría el profesionalizar a la fuerza de ventas de su empresa?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7.- ¿Usted cree conveniente profesionalizar a la fuerza de ventas de su empresa?
___________________________________________________________________________________________________
8.- Si el día de hoy ofertaran un plan de estudios para profesionalizar la fuerza de ventas de las empresas, ¿estaría usted de acuerdo en que los vendedores tuvieran mayores conocimientos académicos para pode ejecutar su función?
___________________________________________________________________________________________________
Muchas gracias por su atención y si usted está interesado en recibir los resultados de esta investigación, le pido de favor que nos proporcione su correo electrónico.
Atentamente
OSCAR DANIEL TORRES COLUNGA