ti rápida: aceleración de la innovación en la era de internet de todo

Joseph Bradley Jeff LoucksJames MacaulayKathy O’Connell Erica Schroeder

TI rápida: Aceleración de la innovación en la era de Internet de todo

Resumen ejecutivoActualmente, la organización de TI enfrenta desafíos como nunca antes. Los costos operativos aumentan a medida que disminuyen los presupuestos. La movilidad obicua y la explosión de los dispositivos conectados aumentan mucho más la complejidad. Y los usuarios de negocios saltean la TI para acceder a los servicios basados en la nube. El panorama cambiante de nuevas amenazas de seguridad aumenta cada vez más la presión sobre los CIO.

Por supuesto, la tecnología también es un componente fundamental del éxito de cualquier organización. De manera que es esencial que las organizaciones de TI cambien a nivel básico si desean ayudar a sus empresas a innovar y aprovechar las nuevas oportunidades.

Actualmente, TI debe ejecutar un cambio paso a paso en la eficiencia operativa (costos), la habilitación de negocios (agilidad) y la seguridad. La organización de TI debe convertirse en recurso y facilitador de una innovación disruptiva, moviéndose con la empresa a medida que cambia los modelos de negocios sobre la marcha y respondiendo a un mundo dinámico de una complejidad en aumento y nuevas fuentes de valor. Esto requiere un nuevo modelo de TI, al que llamamos TI rápida.

• La TI rápida simplifica las operaciones en el momento en que aparece la complejidad y los presupuestos de TI son bajos. Mediante su oferta de una infraestructura automatizada, programable y ágil, la TI rápida libera a las organizaciones de TI de la configuración, los cambios y el mantenimiento manuales.

• Gracias a la implementación de la TI rápida, las organizaciones pueden moverse sin problemas en una “estructura de nubes”, ya sea en las instalaciones o fuera de ellas, física y virtual, fija/móvil o nube privada combinada con nube pública. Las tareas de las cargas de trabajo y de la infraestructura se desplazan siempre que las condiciones del negocio (aplicación) lo justifiquen.

• La TI rápida impulsa un aprovisionamiento mucho más rápido de las aplicaciones empresariales. El tiempo para aprovisionar y escalar puede disminuir de meses a minutos, lo que permite que cualquier organización de TI se mueva a la velocidad de la nube para satisfacer las necesidades del negocio.

• La TI rápida genera funcionalidades de procesamiento de última tecnología en el perímetro de la red, capturando “datos en movimiento” para la toma de decisiones en tiempo real y la perspectiva contextual. Estos datos, junto con los datos y análisis de la infraestructura, otorgan a TI las herramientas para transformar los procesos de negocios y las experiencias del usuario final.

• Con TI rápida, la seguridad evoluciona hacia un enfoque más impulsado por la plataforma, en el que se mejora la visibilidad en todos los dominios, dispositivos, aplicaciones y servicios de la infraestructura, lo que permite lograr protección antes, durante y después de los ataques. Las políticas protegen a los usuarios y a los datos.

Al implementar un modelo de TI rápida, TI puede capturar potencialmente una reducción de costos del 20% al 25%. Estos ahorros pueden volver a implementarse para abordar nuevas funcionalidades, lo que libera a TI para que pueda innovar y convertirse en un partner confiable para las líneas de negocios a fin de impulsar. Esta evolución permite mayor agilidad y velocidad para la transformación de la empresa. Y a través de la conexión de personas, procesos, datos y cosas, creará una organización que esté verdaderamente preparada para competir en la economía de Internet de todo (IdT).

Hallazgos del estudio

Página 1 © 2014 Cisco y/o sus filiales. Todos los derechos reservados.

Introducción: Internet de todoIndependientemente de cuál sea el sector, la innovación disruptiva es incontrolable. Y la turbulencia competitiva ahora es una constante. En esta nueva realidad, es muy posible que la mayor amenaza para la empresa no provenga de los rivales de costumbre. Puede planificarse en un garaje y ser ejecutada por una pequeña empresa incipiente. O puede surgir de una organización que alguna vez tuvo cimientos seguros en otra industria completamente distinta.

La digitalización de los negocios está en pleno auge y juega un papel fundamental en el panorama competitivo de cualquier sector de la economía. En esta atmósfera de disrupción generalizada, cada firma debe ser altamente innovadora y lo suficientemente ágil como para responder a las demandas comerciales que cambian rápidamente. En un corto lapso de tiempo, Internet ha cambiado, las empresas cambian y ahora la TI también debe cambiar. El factor de impulso por detrás de esta transformación de alto alcance es la próxima era de Internet, Internet de todo. IdT representa una explosión de conectividad entre personas, procesos, datos y cosas (http://internetofeverything.cisco.com/). Cisco estima que la cantidad de “cosas” conectadas en el mundo aumentará de aproximadamente 13 000 millones actualmente a más de 50 000 millones en el 2020. Y a medida que estos “activos oscuros” se “encienden” con la conectividad de red, y las personas, procesos y datos se conectan de nuevas formas, el cambio sin precedentes será la norma para prácticamente todas las firmas, lo que a la vez representará una carga sin precedentes para TI.

IdT y la noción de “conectar lo anteriormente desconectado” ofrecen sorprendentes oportunidades económicas. Cisco proyecta que el valor de mercado total relacionado con IdT para los próximos 10 años será de USD 19 billones (http://bit.ly/N090Dc). Eso representa USD 14,4 billones para las industrias del sector privado y otros USD 4,6 billones para el sector público. El valor de mercado total incluye el valor nuevo neto creado (por ejemplo, mercados emergentes que quizá no existían antes), pero también una migración en valor impulsada por IdT (41% del total). En otras palabras, valor que se traslada de los perdedores a los ganadores.

IdT ofrece una oportunidad única (y una obligación urgente) de acelerar la innovación. La capacidad de aprovechar las transiciones tecnológicas que conforman IdT (nube, movilidad, medios sociales, análisis, seguridad, Internet de las cosas [IdC]) determinará quiénes serán los ganadores de la próxima década.

La necesidad de la velocidad: TI rápida La TI rápida es el modelo operativo para la era de IdT. Es lo que el CIO debe hacer para impulsar la transformación empresarial. Es un enfoque de TI que reduce la complejidad general, aumenta la velocidad del servicio y lo hace con la mayor seguridad. La TI rápida transforma y simplifica las operaciones de TI, lo que las hace más inteligentes y seguras (consulte la Figura 1). Fundamentalmente, fusiona esta capacidad con los cambios organizacionales necesarios para satisfacer las demandas de las líneas de negocios (LoB), es decir, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo, etc.



Internet de todo ofrece una oportunidad única (y una obligación urgente) para que TI acelere la innovación.

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Figura 1. Los tres pilares de la TI rápida.

Fuente: Cisco Consulting Services, 2014

La gran pregunta: ¿Cómo puede TI acelerar la innovación? Para comprender a qué nivel las organizaciones de TI ayudaban a implementar esta transformación, llevando a cabo una función estratégica de habilitador de innovación, y qué factores las retrasaban, Cisco realizó un esfuerzo de investigación en varios flancos. Encargamos a Global Market Insite (GMI), una división de Lightspeed Research, que realice una encuesta global exhaustiva sobre los impactos de IdT en la función de TI, y hasta qué punto se abordaron las funcionalidades de TI rápida descritas anteriormente, desde un punto de vista estratégico y arquitectónico. Se entrevistaron a más de 1400 líderes sénior de TI de una mezcla representativa de mercados verticales de Brasil, Alemania, India, el Reino Unido y Estados Unidos.

Esta investigación cuantitativa se complementó con un programa de entrevistas detalladas con luminarias de TI (analistas, autores, académicos, ejecutivos de TI y profesionales líderes del sector) basadas en la forma en la que estaban cambiando la infraestructura y la economía de TI y la dinámica de la organización. Agradecemos profundamente las contribuciones para esta investigación a Jaime Capella, director administrativo, Junta ejecutiva corporativa (CEB); Rebecca Jacoby, vicepresidente sénior y directora general de información de Cisco; Zeus Kerravala, analista principal de ZK Research; Bob Laliberte, analista sénior de Enterprise Strategy Group (ESG); Steve Lucas, presidente de SAP Platform Solutions; Padmasree Warrior, directora general de tecnología y estrategia de Cisco; Dr. George Westerman, científico de investigación de la iniciativa Sloan del MIT sobre Economía digital; y J.B. Wood, presidente y director general de Technology Services Industry Association.

Por último, asimilamos las lecciones aprendidas en las docenas de reuniones llevadas a cabo por Cisco Consulting Services relacionadas con Internet de todo. Estas tres “ópticas” nos brindaron una vista completa del estado de las organizaciones de TI, sus operaciones e infraestructura, sus relaciones con los ejecutivos de negocios con quienes se asocian y los cambios necesarios para tener éxito en el mundo de IdT.


El estudio TI rápida (Fast IT) encuestó a 1400 líderes de TI en una mezcla representativa de sectores en cinco economías clave. Esta investigación cuantitativa se complementó con perspectivas de luminarias clave del sector.



La nube, los datos masivos y otros factores de impulso de IdT generan oportunidades para la innovación, pero la complejidad adicional puede atentar contra ella.

Desafíos clave para el CIO IdT está sobrecargando la complejidad de TI y los desafíos de TIIdT representa la convergencia de múltiples transiciones tecnológicas, incluidas la nube, la movilidad, los medios sociales, los análisis, la seguridad y la IdC. Estas crean nuevas oportunidades, pero también revelan nuevos desafíos. Si bien siempre ha existido un alto nivel de complejidad en TI, IdT está sobrecargando esa complejidad. Observamos esto a medida que los usuarios de negocios saltean la TI para utilizar sus propios dispositivos (BYOD), junto con servicios y aplicaciones de otros fabricantes (X como servicio, BYOX), como parte de un fenómeno más amplio de consumerización. Los usuarios de negocios desean innovar, y desean hacerlo a una velocidad acorde con las presiones de la competencia y las demandas de cambio que ellos mismos enfrentan.

Los participantes de la encuesta de TI sienten el peso del aumento de la complejidad: un 80% ve IdT como un desafío “significativo” o “muy significativo” para sus organizaciones. Sin embargo, lo que esta creciente complejidad deja a la vista es que la efectividad de las estrategias y tácticas convencionales de TI se está desvaneciendo. TI ya no puede tan solo agregar otro servidor, u otro empleado a tiempo completo, para satisfacer los requisitos de escalamiento o las expectativas de servicio de la era de IdT. Y, definitivamente, no puede seguir haciéndolo de un modo que contenga los costos. Mientras los departamentos de finanzas mantienen constantes los presupuestos para TI (o lo que es peor, los disminuyen), la expansión incremental de los recursos y la capacidad de TI es inadecuada y poco práctica.

Al mismo tiempo, se paraliza la relación con los proveedores de TI y se desmoronan los modelos de prestación de servicios de TI, lo que plantea preguntas básicas acerca de la función del CIO y de la organización de TI. Como dijo J. B. Wood, presidente y director general de Technology Services Industry Association, y coautor de B4B: How Technology and Big Data Are Reinventing the Customer-Supplier Relationship (De qué manera la tecnología y los datos masivos reinventan la relación entre el cliente y el proveedor), “Habrá una gran reinvención, desde mi punto de vista, de los roles en la cadena de valores entre las capacidades potenciales de un componente tecnológico y los resultados de negocios que el cliente desea obtener .... Eso es cierto a nivel de infraestructura, y es muy cierto a nivel de aplicación”.

Las aplicaciones representan el oxígeno de la empresa (pero pueden asfixiar a la TI)La proliferación, la importancia y la interdependencia de las aplicaciones aumentan de manera significativa. Y las cifras recientes proyectan que las descargas de aplicaciones llegarán a 138 000 millones a nivel mundial para el 2014 (Gartner, septiembre de 2013, http://gtnr.it/18meXDN). Las aplicaciones ya no son fijas ni están ancladas en las instalaciones. Ahora se encuentran en la nube móvil y deben ser seguras y accesibles desde cualquier lugar o dispositivo. Estos factores se combinan para intensificar la complejidad de TI en la era de IdT.

Garantizar el estado de las aplicaciones, ya sea en términos de disponibilidad, rendimiento, seguridad o experiencia del usuario, es un rol cada vez más esencial para TI. Ya sean ejecutivos o solo empleados, los usuarios esperan flexibilidad, velocidad y rendimiento en las aplicaciones que ahora actúan como el kit de herramientas esencial para poder realizar sus trabajos.

En este contexto, uno de los mayores desafíos en cuanto a las aplicaciones que enfrentan las organizaciones de TI es aprovisionar las aplicaciones empresariales a escala. A nivel global, en promedio, los participantes de la encuesta calificaron este


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problema con un 7,5 de 10 (donde 10 representa un “desafío muy significativo”). Sin embargo, en el modelo de la TI rápida, el tiempo necesario para aprovisionar una aplicación empresarial puede disminuir de meses a minutos (“un clic para implementar”), lo que permite que la organización de TI se mueva a la velocidad de la nube. Esta capacidad de aprovisionamiento sin intervención humana posee enormes implicancias en la forma en que las empresas aprovechan la funcionalidad de las aplicaciones, y en la velocidad a la que las innovaciones (flujos de trabajo, procedimientos, servicios, experiencias y decisiones nuevas y mejores) pueden llevarse a cabo.

Las aplicaciones también ejercen un gran impacto en la infraestructura de TI. En la era de IdT, como observó en nuestra entrevista Padmasree Warrior, directora general de tecnología y estrategia de Cisco, la infraestructura debe servir a la funcionalidad, de la misma forma en que deben hacerlo la política, la calidad de servicio, la priorización del tráfico, etcétera. Luego, debe optimizar todos los recursos para ofrecer lo que la aplicación necesita, dentro de un contexto empresarial particular.

Una de las piezas fundamentales de esto es lo que Warrior denomina “centricidad de aplicaciones”: la capacidad de una aplicación de declarar sus requisitos a la infraestructura de TI y hacer que esta última responda en forma dinámica con el almacenamiento, el cómputo, los recursos de red, la calidad de servicio, la seguridad, etc. adecuados.

Como nos dijo Bob Laliberte, analista sénior de Enterprise Strategy Group, se viene un cambio de paradigma para el aprovisionamiento de aplicaciones. “En el pasado, existía el enfoque en cascada”, mencionó, “donde se comenzaba con la demanda de una aplicación que generaba requisitos de servidor, que a su vez generaba requisitos de red y de almacenamiento, y todo se hacía en serie. Y llevaba mucho tiempo completar ese proceso. Las organizaciones buscan automatizar la mayor cantidad de esos procesos manuales para poder reducir los plazos de esas ventanas individuales”.

Sin embargo, la falta de capacidad de TI para implementar y administrar aplicaciones (y hacerlo rápidamente), paralizará la innovación y disminuirá la agilidad. Más aún, si TI no evoluciona, los usuarios de negocios buscarán otra alternativa para el aprovisionamiento rápido de los servicios y aplicaciones que necesiten.

Las líneas de negocios asumen las responsabilidades de TILa investigación de Cisco confirma que aproximadamente la mitad (el 46%) del total de la inversión actual de TI ocurre fuera de los límites de la organización de “TI corporativa” (consulte la Figura 2). Los encuestados saben que los gastos de la “TI en las sombras” (esa porción del 46% que va más allá de la perspectiva de la organización de TI) aumentan, en parte, cuando la función de TI no satisface las necesidades empresariales ni implementa las soluciones con la rapidez suficiente, factores que citaron como principales factores de impulso de la inversión de TI en las sombras en las LoB. Pero la TI en las sombras estará saliendo de las sombras en breve, ya que los usuarios no obtienen las soluciones de negocios de TI que necesitan, o las experiencias que prefieren, en el plazo en el cual una cierta capacidad adquiere valor.

Prohibir el gasto de la TI en las sombras es inútil e indeseable: inútil porque tiende a esparcirse e indeseable porque, en forma artificial, dificulta la implementación de nuevos enfoques y soluciones. Como nos dijo el Dr. George Westerman de la Iniciativa Sloan del MIT sobre la Economía digital en la entrevista, los líderes de TI deben tratar a la inversión y consumerización de la TI en las sombras “como una señal”.

La “TI en las sombras” estará surgiendo de las sombras en breve, ya que los usuarios no obtienen las soluciones de negocios de TI que necesitan, o las experiencias que prefieren, en el plazo en el cual una cierta capacidad adquiere valor.


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Figura 2. Inversión de TI en las empresas, por grupos que pertenecen y no a TI.

Fuente: Cisco Consulting Services/GMI, abril de 2014

Sin embargo, la creciente prominencia de la consumerización de TI exige un nuevo modelo para la administración de riesgos de TI. Como recalcó la CIO de Cisco Rebecca Jacoby, con frecuencia las empresas “no comprenden los riesgos de los que están hablando”. Es función de TI dar un marco a estos riesgos de manera que la empresa capte la naturaleza y el alcance del riesgo asociado con la adopción de una tecnología en particular. Luego, en conjunto, las empresas y los líderes de TI pueden tomar decisiones informadas acerca de cómo y dónde encajan las herramientas específicas en pos de los objetivos y estrategias generales.

Los líderes de TI deben estar mucho más cerca de la empresa, en términos de sus prioridades y dirección futura para impulsar y nutrir un nuevo nivel de compromiso con los líderes de las empresas. En la era de IdT, cada organización debe pensar como una empresa tecnológica. Y como lo describió Jaime Capella de CEB, la tecnología no es solo un problema de TI, de la misma manera en que el talento no es solo una responsabilidad de Recursos Humanos. TI penetra en todos los aspectos de la empresa: Capella nos dijo que en una investigación en CEB del 2014 en todas las áreas funcionales (es decir, no solo TI), tres cuartas partes de la agenda del alto nivel ejecutivo ahora se mueven en torno de la tecnología, de una u otra forma. Este es el contexto para una asociación entre TI y LoB rediseñada en la que la innovación sea una responsabilidad compartida.

La coordinación de servicios ha sido la “ballena blanca” de los CIOEn marzo de 2013, Cisco, en asociación con Intel, realizó una encuesta de líderes de TI sobre el impacto de la nube en el ciclo de vida de consumo de TI. Los participantes de esa encuesta (http://bit.ly/1eA00KL) registraron un claro consenso (76%) en la creencia de que las organizaciones de TI estaban evolucionando para convertirse en agentes o “coordinadores” de servicios, aplicaciones, experiencias y nuevas funcionalidades a nombre de la empresa. Un año después, les hicimos la misma pregunta a los encuestados. Actualmente, el porcentaje que está “un tanto” o “definitivamente” de acuerdo aumentó al 90% (consulte la Figura 3).

La tecnología no es solo un problema de TI, de la misma manera que el talento no es solo una responsabilidad de Recursos Humanos.


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Figura 3. Tendencia hacia el modelo de coordinador de servicios.


En realidad, los CIO han entendido la necesidad de reducir la complejidad y concentrarse en la habilitación empresarial durante muchos años. Pero, la mayoría tiene un largo camino que recorrer antes de poder ser considerados coordinadores de servicios. Los líderes de TI de nuestra encuesta más reciente reconocieron que el área principal en la que se están quedando sin expectativas en comparación con el resto de la empresa es en impulsar la innovación empresarial. Esto es porque la innovación empresarial es el principal resultado de una buena coordinación de servicios. Sorprendentemente, cuando sondeamos acerca de qué estilo de coordinación de servicios sería más importante para el éxito futuro de sus organizaciones, los encuestados apuntaron a las funciones de más alto valor concentradas en el compromiso y la innovación. Dichas funciones van más allá de la oferta de servicio básica (por ejemplo, mantener los catálogos de servicios, el “abastecimiento estratégico”), o actuar como el guardián de las políticas y estándares (consulte la Figura 4), pese a que, indudablemente, forman parte de la ecuación.

Figura 4. Previsión de la función de coordinador de servicios.



Los líderes de TI comprenden la necesidad de adoptar un rol de coordinadores de servicios, pero la infraestructura costosa, rígida e inadecuada les impide avanzar.


Esto genera un interrogante: si los líderes de TI comprenden la necesidad de cambiar a un modelo de coordinación de servicios, ¿por qué entonces no están llevando a cabo esta transición? ¿Por qué las organizaciones de TI parecen estar estancadas en el tiempo, pese a sus mayores esfuerzos? Sostenemos que existe un motivo principal de por qué las organizaciones de TI no han podido lograr la transformación: porque están estancadas con una infraestructura de TI que es costosa, pesada y, por sobre todas las cosas, inflexible.

TI rápida: el camino hacia el futuro IdT exige un nuevo modelo operativo para TILos cambios en la tecnología pueden respaldar la evolución de la asociación entre TI y LoB de manera centralizada. Un 90% de nuestros encuestados concuerda con que esos modelos “dinámicos” de infraestructura de TI (definidos por los encuestados como conceptos clave componentes de TI rápida, como la automatización y la capacidad de programación) representan el camino hacia el futuro (consulte la Figura 5). El 57% de los encuestados también vio como muy importante para el futuro de su organización a un modelo dinámico de infraestructura de TI. Otro 37% solo lo calificó como “un tanto importante”.

Sin embargo, Zeus Kerravala de ZK Research compartió un problema fundamental de las infraestructuras no ágiles. La última investigación realizada en su firma indica que las tiendas de TI ahora invierten el 80% del gasto total de TI en “mantenerse en funcionamiento” (es decir, mantener los sistemas existentes), con una línea de tendencia que empeora cada vez más en los años recientes. Muchos otros investigadores y analistas del sector han llegado a los mismos valores. El bloqueo del gasto de TI presiona a la innovación hasta los límites del portafolio de TI, lo que deja muy poco presupuesto o capital humano para obtener mejores resultados para la empresa.

Figura 5. Cambio en la agilidad de la infraestructura


Si no se abordan los desafíos fundamentales de complejidad, cualquier esfuerzo por impulsar la transformación de TI estará destinado al fracaso. Padmasree Warrior de Cisco aseguró que “la infraestructura de TI en el futuro debe ser mucho más programable, automatizada y coordinada, y debe tener la capacidad de unir a las infraestructuras física y virtual”.


Si no se abordan los desafíos fundamentales de complejidad, cualquier esfuerzo por impulsar la transformación de TI estará destinado al fracaso.


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Esto no solo requiere convergencia de la infraestructura, sino también unificación de la infraestructura. ¿Cuál es la diferencia?

La convergencia implica unificar distintos medios y servicios en una sola infraestructura para compartir recursos que interactúen entre ellos. Cuando convergen la infraestructura de voz y video, o la infraestructura cableada y la inalámbrica, se logra la integración de la información y una transmisión y consumo mucho más uniformes. Por el contrario, la unificación de la infraestructura implica crear un puente entre los dominios de TI (red, cómputo, almacenamiento y seguridad) para crear una arquitectura y una estructura unificadas de manera de poder lograr la coordinación de recursos y la automatización de tareas entre los dominios, y entre los activos físicos y virtuales. Esto permite un modelo más integral para la administración de la infraestructura de TI que puede reducir de manera significativa los costos y mejorar la agilidad, obteniendo un menor costo total de la propiedad, un aprovisionamiento más rápido y una mayor innovación.

La TI rápida aborda estas cuestiones de manera anticipada priorizando la administración de la infraestructura y enfatizando un diseño basado en políticas para la arquitectura de TI y la administración del ciclo de vida. Por medio de un modelo “controlador” de políticas, las organizaciones de TI pueden comenzar a aprovechar quizá el mayor valor asociado con la infraestructura definida por software (ya sea red, almacenamiento o cómputo): la capacidad de programación. Las organizaciones de TI deben dejar de codificar la infraestructura de TI de manera manual y ad hoc cada vez que deseen llevar a cabo algún tipo de acción para la empresa. Esto consume mucha mano de obra, no es escalable y tiene una alta tendencia al error. En su lugar, TI necesita una arquitectura más elástica que enfatice las reglas empresariales y la capacidad de repetición, combinado con un modelo de administración a nivel del sistema que proporcione mayor visibilidad y capacidad de detección integral. Esto acerca a TI a lo que se ha denominado una capacidad de “intefaz única de administración”, la que permite administrar y realizar cambios proactivos (en lugar de impulsados por los eventos) en los recursos de TI.

Luego, profundizaremos sobre algunas tecnologías clave relevantes a la TI rápida (en particular, la nube, el análisis y la seguridad).

Una “estructura de nubes” ofrece la plataforma para el cambioLa nube es en elemento clave en la historia de la TI rápida. Como lo afirmaron las luminarias entrevistadas, el modelo dominante que está avanzando estará basado en infraestructuras de nubes híbridas, es decir, una “estructura de nubes”. Esto incluirá servicios en las instalaciones y fuera de ellas, virtualización directamente en el hardware y en los hosts, nubes privadas combinadas con nubes públicas, con cargas de trabajo y tareas de infraestructura cambiantes, siempre que las condiciones (aplicaciones) comerciales lo permitan. En cuanto a las nubes privada y pública, por ejemplo, cada una tiene su propia economía, su propio enfoque operativo y estratégico, y las mejores organizaciones de TI se concentrarán en capturar el máximo valor de ambas, aprovechando un ecosistema de diversas funcionalidades de nube y partners de prestación de servicios. La mayoría de las empresas, e incluso las empresas medianas y en crecimiento, funcionarán en un entorno de TI cada vez más complejo compuesto por distintos modelos de consumo y una amplia variedad de proveedores externos, que abarcarán toda la estructura de TI. El objetivo principal es acceder al modelo de nube óptimo para cualquier desafío empresarial a medida que surjan.

Sin embargo, los participantes de la encuesta de Cisco mencionaron que la capacidad para obtener valor de la nube y de las nuevas aplicaciones actualmente se ve obstruida por el estado de sus redes empresariales (consulte la Figura 6), y más de dos tercios


Las nubes privada y pública poseen sus propios enfoques económicos, operativos y estratégicos, y las mejores organizaciones de TI se enfocan en capturar el máximo valor para ambas.


concuerda “definitivamente” o “de alguna manera” con que no está obteniendo el valor completo de la nube.

Figura 6. Impacto de la red en la capacidad de aprovechar el valor de la nube.


Estos desafíos solo aumentarán a medida que la movilidad y la nube entren en juego en términos de la forma en que los usuarios finales utilizan y consumen los servicios de TI. Con IdT “conectando lo anteriormente desconectado”, aparecerán nuevos factores de forma de dispositivos móviles, como los “wearables” y las tecnologías de sensores integrados. En consecuencia, veremos un aumento en la demanda de aplicaciones, almacenamiento, procesamiento, seguridad, etc. basados en la nube a medida que las expectativas del usuario y los requisitos de recursos exceden las capacidades de los dispositivos individuales.

La nube móvil libera a los usuarios de los anquilosados acuerdos de trabajo. Para TI, esto significa permitir la colaboración, el uso compartido de los datos y el aprovisionamiento de recursos de TI seguros en una arquitectura distribuida y extensible de dispositivos, aplicaciones y entidades de servicios. La capacidad de desplazar cargas de trabajo en toda una estructura híbrida de conexiones basada en la nube, y a la vez mantener una política coherente y garantizar el cumplimiento reglamentario, la confidencialidad y la seguridad, apuntalará una nueva plataforma para mejorar la prestación de servicios, aumentar la productividad y agilizar los negocios.

La TI rápida es el modelo para administrar esta complejidad de nube eligiendo la mejor opción dada una circunstancia y cambiando luego las cargas de trabajo y funcionalidades de aprovisionamiento a una velocidad acorde. Como lo menciona Rebecca Jacoby de Cisco: “La funcionalidad base es la capacidad de mover el recurso adecuado según la necesidad de manera automatizada”.

La inteligencia “en el perímetro” permite los negocios en tiempo realTodos estos dispositivos y sensores conectados a través de la nube móvil generarán enormes cantidades de datos. Lo que nos lleva a otro de los elementos clave de la TI rápida: el análisis.

Las firmas deben aprovechar los datos cuando y donde sea necesario. El almacén de datos empresarial ya tiene su lugar en la estrategia de TI, pero en el entorno actual,


La capacidad de desplazar cargas de trabajo en toda una estructura híbrida de conexiones basada en la nube, y a la vez mantener una política coherente y garantizar el cumplimiento reglamentario, la confidencialidad y la seguridad, apuntalará una nueva plataforma para mejorar la prestación de servicios, aumentar la productividad y agilizar los negocios.


la extremadamente seductora “única fuente de veracidad” a veces impide a las organizaciones impulsar la innovación con profundos impactos en el negocio. Esto es particularmente cierto en lo que respecta a la capacidad de aprovechar datos masivos.

En Cisco, establecemos una distinción entre los “datos en reposo” y los “datos en movimiento”. Los primeros representan los datos recopilados, enviados al almacén de datos o en la nube y listos para que los usen los analistas de la empresa. Los datos en reposo, casi por definición, son datos históricos ya que existe una significativa latencia en el tiempo que demora capturar, transmitir y analizar información entre grandes cantidades de saltos en la red. Los “datos en movimiento” representan la información en vivo y en tiempo real que reside en el perímetro de la red: dispositivos móviles, tiendas minoristas, líneas de ensamblado o establecimientos clínicos. Cada uno tiene su uso y valor. Los datos en reposo se adaptan particularmente a perspectivas basadas en patrones, correlación, etc., y sirven para tomar decisiones anticipadas acerca de las operaciones. Los datos en movimiento permiten capturar oportunidades que son, por su propia naturaleza, fugaces.

Esta es la nueva frontera competitiva para las firmas en la era de IdT. Los datos en movimiento generan un potencial para la empresa a la hora de ofrecer procesos, productos y servicios de transformación al funcionar verdaderamente en tiempo real. Llevando algunos (no necesariamente todos) los recursos de cómputo y análisis al perímetro, integrando la inteligencia en los dispositivos de red y aprovechando un enfoque de computación de “niebla” (por lo general, en conjunto con una arquitectura de nube, ya que deben ser alternativas opuestas), las empresas pueden responder a los eventos a medida que surgen.

Con Internet de las cosas (una red de objetos físicos evaluados desde Internet, un subconjunto de IdT),), suele ser mucho más eficiente procesar los datos en forma local (a veces, definido como “inteligencia en el perímetro”) y transmitir solo los que son relevantes. Esto ahorra costos de ancho de banda y de transmisión y facilita el camino para la combinación de arquitecturas distribuidas en forma masiva con análisis avanzados que generan la posibilidad del “autoaprendizaje” y que, por lo tanto, mejoran la seguridad y el rendimiento de la red.

El soporte para las grandes cantidades de sensores de bajo consumo y altamente remotos que esporádicamente envían datos es una proposición muy distinta para la mayoría de las tiendas de TI. Pero la red es absolutamente vital para una mayor habilitación de la empresa, ya que introduce transparencia en toda la operación, incluso en forma externa, en el dispositivo del usuario final, en el punto de acceso o en el punto de contacto del cliente. Esto facilita la implementación de otro nivel de toma de decisiones de valor agregado, informando, por ejemplo, a un comerciante de marcas cuando ofrece un producto inteligente basado en la ubicación a un cliente que observa un artículo en el pasillo de la tienda, o a un gerente de fábrica cuando debe evaluar si debe cambiar los programas de producción. Los servicios de TI en tiempo real y sensibles al contexto ofrecen un nuevo reto para la perspectiva del cliente y para la productividad del empleado.

Esto es tremendamente importante, y no solo desde el punto de vista de la arquitectura de la red. Como mencionó Steve Lucas, presidente de SAP Platform Solutions, en nuestra conversación sobre la TI rápida, el área de datos masivos es quizá donde TI pueda jugar su papel más crítico en la innovación empresarial. ¿Podrá, por ejemplo, el departamento de Recursos Humanos aprovechar los terabytes de datos desestructurados (por ejemplo, videos y medios sociales) de la red corporativa y los almacenes de datos de la empresa


Los servicios de TI en tiempo real y sensibles al contexto ofrecen un nuevo reto para la perspectiva del cliente y para la productividad del empleado.


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sin la intervención de TI? Incluso si el equipo de Recursos Humanos es idóneo en Hadoop y utiliza las tarjetas de crédito de la empresa para contratar a un proveedor de “X como servicio” para recopilar cifras o crear informes analíticos, es probable que deban llamar a TI para lograrlo. De hecho, es muy saludable que TI permita la innovación liderada por la empresa de esta manera, y debe alentarse esa división de la mano de obra. A modo de instancia de este concepto, Lucas enfatizó la noción de un centro de análisis de excelencia que ofrezca experiencia, capacitación y escalamiento donde sea necesario.

TI debe ser un recurso inmediato para la introducción de nuevas funcionalidades impulsadas por datos. Si no lo es (o lo que es peor, si representa un impedimento), debe tomarse como una señal de advertencia de una asociación disfuncional entre TI y LoB, que exige atención a nivel de liderazgo sénior.

En la era de IdT, el perímetro de seguridad siempre está en expansiónActualmente, cuando una empresa experimenta una brecha grave de seguridad, puede generar los titulares más negativos y erosionar la lealtad del cliente, de la noche a la mañana. De manera que la seguridad es definitivamente la piedra angular de la TI rápida.

Existen dos principios fundamentales que han marcado el modelo de seguridad empresarial en los últimos 10 años. Primero, la seguridad ha estado enfocada en las aplicaciones y dispositivos líderes en su clase: soluciones para firewall, para seguridad de red, para seguridad de datos, para seguridad de contenido, etcétera. Segundo, la seguridad ha estado “basada en el perímetro”, lo que significa que las organizaciones aseguraban el dispositivo final y el servidor, y reaccionaban ante (es decir, reconocían) las intrusiones o amenazas como los virus o los ataques de denegación de servicio.

Pero, cuando conectamos lo que antes estaba desconectado con IdT, colocando aplicaciones en la nube móvil, introduciendo nuevos dispositivos que permiten innovadoras modalidades de trabajo para los empleados, aprovechando las comunicaciones por sensores y de máquina a máquina para monitorear los equipos, se materializan inevitablemente nuevos puntos de ingreso para las amenazas de seguridad. En Cisco, a veces la denominamos la “superficie de ataque” creciente asociada con todas esta nuevas conexiones. A medida que se cruzan los dos mundos de la TI y la tecnología de las operaciones (OT), existen muchas más oportunidades para la contaminación cruzada y las nuevas vulnerabilidades de seguridad.

Con la proliferación de los nuevos dispositivos conectados y la creciente sofisticación de los ataques, estas dos estrategias son cada vez menos sostenibles. Las soluciones líderes en su clase ya no pueden ser la única alternativa. Y con tantos dispositivos, tantas conexiones y tanta información tan ampliamente distribuida, ya no existe el perímetro de seguridad. Con la TI rápida, la seguridad evoluciona hacia un enfoque más impulsado por la plataforma, en el que todos los dominios, dispositivos, aplicaciones y servicios de la infraestructura se combinan e integran gracias a interfaces de programación de aplicaciones (API) para hacer posible inteligencia, automatización y eficacia a la hora de detener las amenazas. Una infraestructura de TI ágil impulsada por políticas puede detectar y colocar en cuarentena los ataques cibernéticos antes de que puedan representar un peligro grave, lo que llamamos detección de amenazas automatizada. El análisis es un elemento clave, ya que ofrece la capacidad de evaluar la sensibilidad o valor de la información para la organización y establecer una política de seguridad adecuada y de manera dinámica.

Cuando consideraban las futuras estrategias de TI, la seguridad cobraba una vital importancia en el pensamiento de nuestros encuestados. El 73% de los encuestados


Con la TI rápida, la seguridad evoluciona hacia un enfoque más impulsado por la plataforma, en el que todos los dominios, dispositivos, aplicaciones y servicios de la infraestructura se combinan e integran gracias a interfaces de programación de aplicaciones (API) para hacer posible inteligencia, automatización y eficacia a la hora de detener las amenazas.


cree que las amenazas serán más severas en los próximos dos años. Entre los desafíos de aplicaciones más importantes, el total más alto de los encuestados citó a las amenazas de seguridad (49%). Entre los desafíos del centro de datos más importantes, la seguridad/privacidad también fue el factor clave, mencionado por el 52%. Por último, un alto porcentaje de los encuestados reconoce las ventajas de un modelo de TI rápida basado en la plataforma para la seguridad, específicamente, la capacidad de la red de detectar y poner en cuarentena los ataques antes de que puedan provocar daños graves. Al prepararse para el aumento de la conectividad acarreado por IdT, el 67% ve a la TI rápida como “muy importante”, y otro 30% lo califica como “algo importante”.

TI no puede darse el gusto de ser el “Departamento del No”IdT no se trata solo de datos y cosas. También tiene que ver con las personas y los procesos. Y la TI rápida permite la transformación en todos los aspectos de la función de TI.

Las organizaciones de TI no pueden aprovechar completamente el cambio de infraestructura sin efectuar algunas modificaciones necesarias sobre el funcionamiento de la organización, especialmente si están a punto de afrontar un rol expansivo de asociación con la empresa y apoyar la innovación en toda la organización. Gran parte de nuestras luminarias del sector de TI identificó a la cultura y al liderazgo como los componentes fundamentales de este cambio. Ven a la transformación de TI como un viaje, en lugar de una evolución de una sola etapa, y observan este desafío a través de la lente de la gestión de cambios.

De la misma manera en que la en que la TI implica unir los dominios de infraestructura, las organizaciones de TI también están organizadas convencionalmente alrededor de silos tecnológicos: el personal del centro de datos, el personal de la red y el personal de las aplicaciones. (Por ejemplo, considere la forma en que se emiten tickets de problemas a los equipos de TI individuales, cada uno capacitado para ofrecer un tipo de soporte específico para los usuarios finales). Si bien esto puede ser beneficioso en términos de aprovechar la experiencia y promover la camaradería entre los especialistas (“Dios los cría y ellos se juntan”), esta tendencia también puede restringir los impactos de TI. La preponderancia y aceptación cultural de las aplicaciones tradicionales de la organización también deben cambiar a medida que los activos y servicios de TI son más dinámicos e integrados. De hecho, a medida que avanzan la virtualización, las aplicaciones de varios clientes, la nube y los modelos de estructura unificada, estos recursos de TI comenzarán a tener cada vez más objetivos.

Desde el punto de vista de la gestión de cambios, esto representa un punto demasiado alto, que involucra nuevas funciones y responsabilidades, nuevas métricas de rendimiento y la necesidad de adquirir nuevas habilidades (tanto técnicas como humanas, como sagacidad para los negocios y colaboración) y de relacionarse con la empresa de nuevas maneras.

¿Cómo pueden los líderes de TI relacionarse con la empresa de nuevas maneras? Con frecuencia, TI suele verse como el “Departamento del No”, el cual no es un mote deseable. La mayoría de los CIO comprenden la necesidad de evolucionar en este aspecto, pero, al mismo tiempo, deben impulsar un cambio cultural desde arriba hacia abajo. Zeus Kerravala de ZK Research resumió el estado de la cultura de TI de esta forma: “Culturalmente, las organizaciones de TI suelen quedarse atascadas en ese pensamiento de ‘si no está roto, no lo arregles’ o ‘esta es la forma en la que siempre hicimos las cosas’. Francamente, estas palabras son muy peligrosas. La tecnología no se detiene, y tampoco deben hacerlo los departamentos de TI. Los líderes corporativos y los líderes de TI deben facilitar la cultura del cambio”.


Los CIO deben liderar a través del ejemplo, demostrando una mentalidad de “partner de servicios” de manera que puedan fluir las innovaciones de base.


Esta necesidad no implica un modelo de administración más autoritario. En su lugar, los CIO deben liderar, por ejemplo, demostrando una mentalidad de “partner de servicios”, de manera que puedan florecer las innovaciones básicas (es decir, concebidas por el “personal”, tanto empleados como clientes). Esto requiere una recompensa constante, alinear los indicadores de rendimiento clave (la colaboración, la experimentación, la innovación y la excelencia en la prestación de servicios) y comunicar el motivo por el que estos cambios son instrumentales para el desarrollo futuro de la organización.

Captura de los “dividendos de IdT”TI y la comunidad de proveedores ya han hecho lo que solo puede describirse como un trabajo heroico al disminuir el costo total de propiedad (TCO) a niveles históricos. En los años recientes, gran parte de las mejoras en el TCO han surgido de la automatización, la subcontratación y la virtualización. Las redes definidas por software (SDN) emergen como otra área de ganancias potenciales, pese a que el desarrollo de la tecnología, los estándares, la seguridad y la comprensión general han actuado como frenos para este enfoque.

Ahora está surgiendo una nueva camada de mejoras en el TCO. Cisco estima una mejora del 20% al 25% en los costos de TI como consecuencia de la TI rápida. Estos ahorros (a los que denominamos “dividendos de IdT”) pueden volver a implementarse para abordar las nuevas capacidades empresariales. Como hemos visto, actualmente las empresas invierten menos del 20% del gasto de TI total para las iniciativas orientadas a la transformación, con la amplia mayoría de los presupuestos asignados a mantener los sistemas existentes. De manera que los ahorros obtenidos con la TI rápida duplican a la contribución de la organización de TI a la “capacidad de innovación” general de la firma.

Nuestro modelo económico para la TI rápida, generado por Cisco Consulting Services, examinó tanto las propias experiencias de Cisco a la hora de implementar esta infraestructura y los cambios en la organización como los datos de terceros sobre las estructuras de costos de la empresa. Los dividendos de IdT provienen de distintos generadores de valor, incluida la automatización de las tareas de TI, la disminución de los costos operativos y la liberación de mano de obra para proyectos más estratégicos, el mayor tiempo de comercialización de las aplicaciones (y la mayor diversidad de aplicaciones), el aprovisionamiento más rápido de empleados y partners del ecosistema, el aumento del tiempo de actividad de las aplicaciones y la reducción de las brechas de seguridad. La Figura 7 ilustra la forma en que la TI rápida puede generar aproximadamente USD 60 millones en beneficios financieros para una empresa típica con un ingreso anual de USD 5000 millones.


Los dividendos de IdT se acumulan para duplicar la contribución de la organización de TI a la “capacidad de innovación” general de la firma.


Figura 7. Impactos financieros estimados de la TI rápida para una empresa con un ingreso anual de USD 5000 millones.

Fuente: Cisco Consulting Services, mayo de 2014

En la era de IdT, la estrategia que introduce más riesgos es la de evitar el cambio o mantenerse estable. Una inversión en la TI rápida ofrece menores costos y una innovación más rápida. Es así como funcionan los “dividendos de IdT”:

Ahorrar para invertir: la TI rápida disminuye el TCO de la infraestructura de TI implementando funcionalidades ágiles. En lugar de “arrojar más leña al fuego”, la TI rápida posibilita el aprovechamiento de los ahorros en costos para abordar la falta de habilidades en la fuerza de trabajo de TI existente.

Innovar para transformar: como hemos visto, TI responde a una amplia gama de nuevas demandas de los usuarios de negocios, en un momento en el que los presupuestos para TI son escasos. Pero los ahorros y la libertad que promete la TI rápida permiten un desplazamiento en las prioridades de la fuerza de trabajo, desde “mantenerse en funcionamiento” a alinearse con las necesidades de las LoB. TI puede despejar los caminos de la innovación y coordinar los servicios y.las nuevas funcionalidades a alta velocidad. Y puede aprovechar la nueva flexibilidad de los recursos:

• ParadescentralizarlaprestacióndeserviciosdeTI,loquepermitequeTIaproveche los resultados de los negocios y comparta responsabilidades con las LoB.

• ParacrearnuevasexperienciasbasadasenIdT(paraempleadosoclientes)e impulsar modelos de negocios no intrusivos (por ejemplo, un fabricante de productos que aprovecha la nube para ofrecer servicios).

• Parautilizarunapartedelnuevovalorresultante(ahorrosencostos,aumentosde las ganancias, aumento de la participación) para reinvertir y aumentar el valor de las acciones.


Los ahorros y la libertad que promete la TI rápida permiten un desplazamiento en las prioridades de la fuerza de trabajo, desde “mantenerse en funcionamiento” hasta alinearse con las necesidades de las líneas de negocios (LoB).


TI rápida: un plan para convertir la disrupción en una ventaja estratégica La investigación anterior de Cisco (http://bit.ly/1cezICz) y las continuas conversaciones con clientes sobre el tema de IdT revelan que existen tres atributos esenciales para una organización preparada para IdT: debe ser 1) hipersensible, 2) predictiva y 3) ágil. Estos son los rasgos que la empresa deberá innovar de manera más rápida para lograr los resultados de negocios deseados, ya sea aumentando la participación en el mercado, disminuyendo los costos de adquisición del cliente o reduciendo el tiempo de comercialización. El dominio de los tres atributos para estar “preparado para IdT” determinará quién gana en el marco del ingreso al mercado.

Ahora, TI debe responder. ¿Pero, por dónde comenzar? Más importante aún, las organizaciones de TI deben comenzar concibiendo a la infraestructura de TI como un conjunto integral de recursos que pueden (y deben) reunirse para aumentar las ganancias de la empresa. TI ha logrado enormes avances en la virtualización de servidores, y ahora vemos mayores demandas de virtualización de redes en la forma de SDN. Pero, las organizaciones de TI no deben verse tentadas a crear nuevos silos definidos por software, los que imitan a las “islas de infraestructura” actuales y hacen poco por abordar la complejidad, el costo o la seguridad. En su lugar, deben aprovechar los marcos de trabajo de código abierto para impulsar la integración. Y esta no es “solo” una inquietud del centro de datos, ya que impacta en la red de área amplia (WAN), el acceso, la movilidad, la seguridad, el cómputo, las aplicaciones, la política (en toda la magnitud de la infraestructura de TI) y la capacidad de esa infraestructura (tanto física como virtual) de implementar las funcionalidades en todos los puntos de la red.

Como hemos visto, existe un claro consenso entre los líderes de TI y los observadores del sector de que existe un nuevo paradigma para la infraestructura, uno que apoya a TI en su función futura de coordinador de servicios. Pero, para cumplir con su nueva misión (acelerar la innovación para el éxito competitivo), TI debe fusionar el cambio de infraestructura (datos y cosas) con el cambio organizacional (personas y procesos). Los CIO no pueden presentar un catálogo de servicios en la nube y esperar aumentos de la capacidad, o “reinventar” la asociación entre TI y LoB sin cambios de arquitectura. Estas estrategias deben complementarse entre sí. Y ambas son indispensables (consulte la Figura 8).

Figura 8. Transformación de TI para la innovación rápida.

Fuente: Cisco Consulting Services, mayo de 2014


Las organizaciones de TI no deben verse tentadas a crear nuevos silos definidos por software que imiten a las “islas de infraestructura” actuales y hacen poco por abordar la complejidad, el costo o la seguridad.


http://bit.ly/1cezICz

Para impulsar una nueva dinámica organizacional y una transformación empresarial, y para crear un entorno de TI que sea simple, inteligente y seguro, los líderes de TI deben reunir ciertos elementos de infraestructura clave. Entre ellos se encuentran:

• Permitir la capacidad de programación: ofrece los cimientos para las operaciones centradas en la aplicación, lo que brinda inteligencia y recursos a las aplicaciones a medida que los necesitan y crea experiencias nuevas y personalizadas.

• Admitir la automatización y la coordinación de servicios: genera un enfoque unificado, con funciones de programación y coordinación de servicios basadas en software en todos los dominios de TI y mejores tareas de automatización y administración.

• Crear una política contextual: implementa políticas basadas en la identidad y en el contexto (ubicación, recursos, acceso) en todos los dominios para una administración simplificada y una seguridad dinámica.

• Aprovechar la inteligencia: permite que la infraestructura sea sensible a las aplicaciones, con una capacidad de programación que pueda responder dinámicamente a los requisitos de estas y brindar inteligencia a las aplicaciones para lograr servicios más inteligentes. Implementa herramientas para la “inteligencia en el perímetro” de la red y el análisis de la infraestructura

• Administrar la infraestructura heterogénea de manera integral: crea un puente entre los recursos físicos/virtuales y móviles/fijos en todos los dominios de TI, en las instalaciones o fuera de ellas

• Automatizar la detección de amenazas: asegura la infraestructura de TI y protege contra las amenazas antes, durante y después de los ataques para manejar el riesgo y garantizar la continuidad empresarial

IdT presenta enormes oportunidades para que las empresas innoven rápidamente. Actualmente, cada vez más empresas tienen la capacidad de irrumpir y ganar una amplia participación en el mercado, y desplazar a las empresas tradicionales. Independientemente de qué tan grandes sean las oportunidades para los innovadores rápidos, los riesgos son igual de grandes para las empresas que se quedan atrás en el camino. Las transiciones del mercado suceden más rápidamente, y los ganadores se llevan todo. (De acuerdo con el análisis de Cisco de datos de empresas provenientes de Thomson Reuters, el 32% de las 500 firmas más grandes a nivel mundial por ingresos quedaron desplazadas entre 2001 y 2011. Consulte http://bit.ly/1eA0m3N para obtener más información).

El valor de IdT está verdaderamente en riesgo: se genere o no, se gane o se pierda. La organización de TI nunca ha sido tan integral con el futuro de la empresa, ya que innovar a la velocidad que requiere IdT depende de la capacidad de TI para ofrecer capacidades que puedan implementarse, escalarse y personalizarse de manera instantánea. Demorar meses para implementar nuevas aplicaciones o configurar manualmente la infraestructura de TI para las nuevas ofertas ya no son opciones viables. Las empresas ya no tienen tiempo para esperar la innovación, ni el dinero para invertir en actividades que no lo justifiquen.

Los líderes de TI comprenden esto y han intentado transformar sus organizaciones de “tomadores de pedidos” a coordinadores de servicios para que se asocien estratégicamente con la empresa. Pero una inflexible infraestructura con gran carga de actividad manual se interpone en el camino. A medida que IdT continúa agregando más complejidad a las infraestructuras de todas las empresas (más sensores, más



La organización de TI nunca ha sido tan integral para el futuro de la empresa, ya que innovar a la velocidad que requiere IdT depende de la capacidad de TI para ofrecer funcionalidades que puedan implementarse, escalarse y personalizarse de manera instantánea.

http://bit.ly/1eA0m3N


dispositivos, aplicaciones, servicios de nube), el porcentaje de tiempo invertido “para mantenerse en funcionamiento” solo aumenta, de la misma forma en que lo hace el “tiempo para lograr la capacidad” ofrecida por la organización de TI.

IdT cambia el cálculo de las operaciones de TI y rechaza los enfoques de prueba y error para administrar la complejidad en los entornos de TI empresariales. Como lo describe Bob Laliberte de ESG en relación con IdT, “no alcanzarán los dedos para tapar el dique y contener el ‘agua’ que traerá la inundación de información que se aproxima y atravesará la red. De manera que las organizaciones deben pensar en la nueva generación de tecnología innovadora, el nivel de capacidad de programación, el nivel de automatización y la coordinación de servicios, ya que eso les permitirá escalar”.

La TI rápida ofrece capacidad de programación, automatización y coordinación de recursos, acelerando la innovación y reduciendo la complejidad de la infraestructura de TI. Al simplificar el entorno de TI y al liberar a TI de sus cargas actuales, la TI rápida convierte las implicancias de un desafío en una ventaja estratégica.

Agradecimientos Por sus diversas contribuciones a esta investigación, agradecemos a Joel Barbier, Mahvish Bari, Lauren Buckalew, Andy Capener, Gerod Carfantan, Lindsay Cunningham, Kevin Delaney, Amitabh Dixit, Paul Golden, Jim Grubb, Tyson Hunter, Kevin Jackson, Shaun Kirby, Martin McPhee, Melissa Mines, Stephen Miter, Lauren Moran, Bob Moriarty, Ewan Morrison, Teresa Moye, Andy Noronha, Christina Olmsted, David Orain, Michael Riegel, Leslie Rubin, Hiten Sethi, Sara Steffen, Alicia Swanson, Manjula Talreja y Virgil Vidal.

“Las organizaciones deben pensar en la nueva generación de tecnología innovadora, el nivel de capacidad de programación, el nivel de automatización y la coordinación de servicios, ya que eso les permitirá escalar”.