tfm. parte i. estado del arte de los sistemas de gestión...

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Escuela Técnica Superior de Ingenieros

Máster de Organización Industrial y Gestión de Empresas

PARTE I

Estado del Arte de los Sistemas de

Gestión de la Calidad y del Medio

Ambiente

Autora: Cristina Guzmán Aguilar

Tutor: Dr. Pedro Moreu de León

Diciembre 2012

PARTE I: Estado del Arte

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ÍNDICE:

1. Introducción y objeto PARTE I .............................................................................. 8

2. Resumen y estructura PARTE I ............................................................................. 9

3. Terminología y Definiciones.................................................................................... 9

4. Introducción a los sistemas de gestión de la calidad ................................. 12

4.1. Nacimiento de la calidad ................................................................................ 12

4.2. Primeras aportaciones francesas ................................................................ 13

4.3. Paso de la producción artesanal a la producción en serie ................ 13

4.4. Desarrollo de la calidad en los Estados Unidos ..................................... 14

4.5. La calidad japonesa ......................................................................................... 16

5. Evolución del concepto “calidad” ........................................................................ 21

6. Etapas significativas en el desarrollo de la calidad ..................................... 23

6.1. Control de Calidad ............................................................................................ 23

6.2. Aseguramiento de la Calidad ....................................................................... 26

6.3. Calidad Total ....................................................................................................... 27

7. La gestión de la calidad en el siglo XXI ........................................................... 28

8. Sistemas de gestión de calidad basado en las normas ISO .................... 29

8.2. Certificación ........................................................................................................ 31

8.3. Razones para implantar un Sistema de Gestión Integrada ............. 33

8.4. Norma ISO 9001:2008 ................................................................................... 36

8.4.1. Manual de la Calidad ............................................................................... 45

8.4.2. Plan de la Calidad ..................................................................................... 45

8.5. Norma ISO 14001:2004 ................................................................................ 46

9. Relación entre la calidad y sus resultados ...................................................... 50

9.1. Conclusión ........................................................................................................... 54

10. Bibliografía .................................................................................................................. 54


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1. Introducción y objeto PARTE I

Como se expuso en párrafos anteriores, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad es un factor estratégico indispensable. Para alcanzarla, las empresas precisan adecuar sus comportamientos a una serie de requisitos necesarios, y gestionar de forma eficaz sus distintas actividades, así podrán ocupar un lugar diferenciado y estratégico en el mercado. Cualquier organización puede ser entendida como un conjunto de procesos que interactúan para prestar un servicio al cliente. Estos procesos, que tienen lugar en distintos ámbitos de la organización y a distintos niveles, deben ser planificados, realizados y controlados con el fin de conseguir los resultados que se proponen, es decir, deben ser gestionados. Si la organización se entiende como un conjunto de procesos, la gestión de la organización equivale a la gestión de todos los procesos que en ella tienen lugar. Deben ser administrados para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y, en la medida en que se consideren las distintas variables de cada proceso (materiales, personal, maquinaria, forma de trabajar, medio ambiente, condiciones de trabajo…) y se gestionen de la mejor forma, se estará optimizando su funcionamiento. La implantación de la norma ISO 9001 ha propiciado que las organizaciones se familiaricen con la estructura de un sistema de gestión, documentando los distintos procesos, asignando responsabilidades y formalizando registros que permitan evidenciar el funcionamiento del sistema ante terceros. Además, algunas organizaciones han comenzado a implantar otros sistemas de gestión para controlar y mejorar los aspectos más sensibles de la organización relacionados con el medio ambiente, entre otros. El objetivo de un sistema integrado de gestión de la calidad y del medio ambiente es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las dos disciplinas de forma integrada, es decir, integrando los sistemas que las gestionan, los procesos que los soportan y las actividades que componen los procesos. Estas disciplinas se pueden gestionar de manera independiente, en cuyo caso:

• Existen 2 manuales, 2 conjuntos de procedimientos y, si es el caso, 2 conjuntos de instrucciones.

• La implantación se hace de forma secuencial (2 periodos de implantación) y atendiendo a prioridades.

• Se aíslan conceptos. En el caso de una gestión integrada:


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• Existe un único manual de gestión. Los procedimientos e instrucciones generales no se duplican y, habitualmente, se elaboran por separado los procedimientos e instrucciones específicas de cada uno de los sistemas.

• La implantación es simultánea, por lo que el periodo de implantación total es más corto que si se implantaran los sistemas por separado.

• Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su conjunto se diseña e implanta más rápido.

• Requiere una cuidadosa implantación. Conocida ya la importancia de los sistemas integrados de gestión para el buen funcionamiento de la empresa y con la finalidad de alcanzar una calidad óptima, en el transcurso de este documento se hace una introducción a la calidad y a los sistemas de gestión. Por lo tanto, el objeto de este documento consiste en hacer un estudio del estado el arte de los sistemas integrados de gestión de la calidad y del medio ambiente.

2. Resumen y estructura PARTE I

Este documento consta de nueve capítulos, además de la bibliografía, en los cuales:

• en el capítulo tres, se presenta un glosario en el que se incluye la definición de algunos términos que aparecen en esta primera parte del documento,

• a lo largo de los capítulos cuatro a seis, se hace una introducción a la evolución histórica de la calidad, al concepto de la calidad y las etapas por la que pasa,

• en los capítulos siete y ocho se introducen los sistemas integrados de gestión de la calidad y del medio ambiente y las normas ISO 9001:2008 de gestión de la calidad e ISO 14001:2004 de gestión ambiental.

• por último, y para concluir, se muestran estudios realizados por diversos autores sobre la relación entre la calidad y sus resultados.

3. Terminología y Definiciones

• Acción correctiva

Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Se toma para prevenir que algo vuelva a producirse.

• Acción preventiva


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Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Se toma para prevenir que algo suceda.

• Administración

Conjunto de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y efectiva. Implica el uso de procesos.

• Aseguramiento de la calidad

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

• Calidad

Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

• Certificación Voluntaria o Certificación

Actividad consistente en la emisión de documentos que confirmen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas.

• Certificación Obligatoria u Homologación

Es la aprobación final de un producto, proceso o servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria o acreditación.

• Control de la calidad

Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

• Manual de la Calidad Documento que proporciona información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización.

• No conformidad

Incumplimiento de un requisito.

• Norma

Especificación Técnica aprobada por un organismo reconocido por su actividad normalizadora, para una aplicación repetida o continuada, cuyo cumplimiento no es obligatorio.

• Normalización


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Actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima de un determinado contexto.

• Política de calidad

Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la dirección. Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

• Plan de calidad

Documento que establece la secuencia de actividades de un proyecto y las prácticas relevantes especificas de calidad de ese proyecto.

• Proyecto

Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

• Proceso

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

• Procedimiento

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

• Reglamento Técnico

Especificación Técnica incluidas las disposiciones administrativas que sean de aplicación, y cuyo cumplimiento es obligatorio para la comercialización o la utilización, a excepción de las establecidas por las entidades locales.

• Registro

Documento que presenta resultados obtenidos o presenta evidencia de actividades desempeñadas.

• Requisito

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.


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4. Introducción a los sistemas de gestión de la calidad

4.1. Nacimiento de la calidad

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad. Desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su ropa observaba las características del producto y enseguida procuraba mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 1760 a.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya ley 229 establecía que “si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es sólido y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los fenicios tenían uno de los métodos correctores más expeditivos que se conocen, cuando alguien violaba de forma repetitiva los estándares de calidad, los inspectores eliminaban de cuajo la posibilidad de reproducción del defecto cortando la mano a las personas que elaboraban productos defectuosos de forma habitual. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello es que en la tumba de Rekh-Mi-Re descubierta en Tebas (Egipto) y datada en el año 1.450 a.C., apareció lo que muchos consideran el tratado más antiguo de calidad. En este grabado se describe cómo un inspector egipcio procede a comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda y bajo la atenta mirada de un cantero (se ha descubierto que los aztecas de América Central procedían de forma similar). Inspecciones de calidad han estado ligadas desde siempre a la preservación de la vida de los más poderosos; el ejemplo más representativo (y que todos hemos visto en numerosas películas) lo constituían los encargados de probar la comida de faraones y reyes, resultando evidente que estas labores de inspección eran mucho más peligrosas que las que se desarrollan actualmente. En la Edad Media, empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. Los propios gobiernos fijaban y proporcionaban normas de modo que el individuo que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de fabricación. Este sistema, aunque permitió un importante desarrollo de la economía, también actuó como freno, porque las reglas corporativas obligaban al desarrollo de los trabajos y obras ateniéndose fielmente a las normas preestablecidas e impidiendo que el trabajador aportara su iniciativa y su creatividad.


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4.2. Primeras aportaciones francesas La historia de la evolución de la calidad pone de manifiesto la preocupación del poder central por alcanzar y asegurar niveles aceptables de calidad, siendo Francia uno de los países con ejemplos más significativos:

• El 3 de agosto de 1.664 Colbert (político y economista francés, 1.619-1.683) redactó un informe para el Rey Luis XIV en el que expone: “Si nuestras fábricas aseguran, por un trabajo cuidadoso, la calidad de nuestros productos, los extranjeros estarán interesados en aprovisionarse aquí, y fluirá el dinero al reino”

• A finales del siglo XVIII el inspector general de artillería Vaquette de

Gribeauval desarrolla uno de los principios clave de la producción moderna, el principio de intercambiabilidad y publica como primeras reglas:

- La limitación de las dimensiones a un conjunto de valores

estándar.

- La fijación de las tolerancias asignadas a esos valores estándar.

- El establecimiento de un sistema de control que defina las medidas e instrumentos apropiados

• En 1.794 (bajo la Revolución) el gobierno estableció un taller nacional de calibres y material de inspección, para ser utilizados en todas las fábricas de municiones, lo que aseguró la intercambiabilidad de fusiles y municiones y fue una de las bases de las campañas victoriosas de Napoleón.

4.3. Paso de la producción artesanal a la producción en serie

Con la llegada de la Revolución Industrial, se comenzó a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. En la época de producción artesanal los productos tenían un nivel de calidad prácticamente del 100%, ya que existía una comunicación y contacto permanente entre el destinatario del producto (cliente) y quien lo hacía (fabricante), pero cuando empieza la producción en serie aumentan los productos defectuosos que salen de las cadenas de producción. Así surgieron los primeros problemas de calidad en la industria. Para solucionar esos problemas se consideró la posibilidad de examinar todos los productos obtenidos uno a uno y apartar los que tuvieran defectos. Más adelante, se comenzó a examinar mediante métodos


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estadísticos muestras representativas de productos para conocer si la producción se estaba desarrollando correcta o incorrectamente. La producción en masa trajo consigo el enfoque conocido como administración científica. Este método de administración, creado por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se concentra sólo en la efectividad y la eficiencia en cuanto a tiempos y costos de los procesos productivos. Una de las características distintivas de su teoría es la división del trabajo entre los operarios de primera línea, donde se clasifica cada proceso en pequeñas unidades y se capacita a los obreros para que se especialicen sólo en las destrezas requeridas para esa operación particular. Esta teoría ha contribuido significativamente a la producción en masa. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen. Se produce una separación de las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución.

4.4. Desarrollo de la calidad en los Estados Unidos En Estados Unidos la compañía Ford creada en 1.907 aplicó de forma sistemática los principios de F. W. Taylor, a la fabricación de unos automóviles que cada día eran más complejos:

• Dividir la fabricación de un automóvil complejo en muchas tareas simples, de tal forma que puedan ser realizadas por obreros no especializados (lo que permitirá que millones de trabajadores fabriquen productos de alta tecnología a bajo coste).

• Integrar las inspecciones en el proceso de producción.

• Hacer de la calidad uno de los puntos fundamentales de la organización del trabajo.

• Separar el control de calidad del control de producción. En 1.920 la compañía Western Electric crea un departamento de calidad (dirigido por George D. Edwards y Walter A. Shewhart) para resolver los numerosos fallos de un nuevo tipo de central telefónica. Edwards segrega las funciones de calidad y de fabricación, y hace depender directamente de


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dirección la función de calidad, asignándole misiones específicas en los distintos departamentos de la empresa y creando la noción de aseguramiento de la calidad. En el año 1924 el Doctor W. A. Shewhart (1891-1967), conocido por muchos como el padre del control estadístico de la calidad, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción en serie, el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. La siguiente frase es de Shewhart: “La calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan”. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Durante esta época, se formaron en métodos de gestión de calidad miles de ingenieros en las fábricas de armamento U.S.A., y una vez finalizada la guerra extendieron e implantaron esos métodos en cientos de fábricas por todos los Estados Unidos. Los militares estadounidenses comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y establecer requisitos o normas estrictas a sus proveedores. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Se crean las tablas de muestreo "MILSTD" (Military Standar, norma militar). En 1.945 el Dr. Feigenbaum publica el artículo “La calidad como gestión” en el que describe el resultado de las experiencias de desarrollo de la calidad en General Electric, y que fue la primera aplicación del TQC (Control de la Calidad Total); en 1.951 aparece su libro sobre TQC en Estados Unidos, que se presenta en Europa en 1.961. Feigenbaum es nombrado en 1.956 director de las unidades de producción de General Electric en el mundo, constituyéndose en el primer experto en calidad que ha alcanzado responsabilidades importantes en una empresa; a su lado otros dos expertos tienen un lugar privilegiado en el desarrollo del TQC (los Dres. Deming y Juran ambos discípulos de Shewhart). Hasta principios de los años 60, la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el trabajador en la empresa no es más que un factor y carece de responsabilidad en la obtención de la calidad de los productos. En Octubre de 1.961, Philip B. Crosby lanza el concepto “cero defectos”, y los primeros fracasos en el terreno espacial ponen de manifiesto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, y que en consecuencia hay que concentrar los esfuerzos sobre las personas.


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En 1.966, Crosby fue nombrado Vicepresidente de calidad de ITT Corporation y desarrolla la experiencia de responsabilizar al trabajador acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, suprimiendo numerosos controles e intentando suscitar en los operarios la toma de conciencia de “hacerlo todo bien a la primera”, obteniendo éxitos extraordinarios. La crisis del petróleo pone de manifiesto la distancia existente entre la industria japonesa y la industria americana, por primera vez las empresas japonesas amenazan directamente a las compañías americanas (la calidad y fiabilidad de los automóviles y de los televisores fabricados en Japón son claramente superiores a las de los productos análogos fabricados en los Estados Unidos); simultáneamente los consumidores U.S.A. modifican sus criterios de compra de productos, y toman en cuenta el coste total de posesión (que incluye el coste de adquisición y los costes de mantenimiento). En un principio, la debilidad de las empresas americanas frente a las japonesas se intenta explicar por causas externas a las empresas:

• Cultura japonesa

• Sindicato de empresa

• Menores sueldos

• Empleo vitalicio Sin embargo estos argumentos quedan invalidados cuando una empresa japonesa logra obtener los mismos resultados de calidad en Estados Unidos que en Japón trabajando con personal americano; esta experiencia hace que las empresas americanas, sobre todo las del sector del automóvil, pongan en marcha programas a medio y largo plazo, que tienen dos objetivos básicos:

• Cambiar los métodos de trabajo,

• cambiar el papel del hombre en la empresa, y que traerán tres consecuencias importantes:

• Disminución de los niveles jerárquicos (disminuyen de 7 a 4 ó a 3),

• los plazos de desarrollo disminuyen de 5 años a 3 (actualmente, en muy pocos casos está por debajo del año),

• se implantan programas de mejora en todas las áreas de la empresa.

4.5. La calidad japonesa Más o menos hasta 1950, los productos japoneses se percibían en todo el mundo como “muy baratos, pero muy malos”. Para los 80, los productos


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“made in japan” representaban alta calidad y fiabilidad en los mercados mundiales. Lo que ocurrió en estas tres décadas fue que después de la guerra, la devastada economía japonesa actuó con vigor para restablecer el nivel de producción que había alcanzado antes de la guerra, pero con un gran florecimiento de la importación de tecnologías e ideas de los Estados Unidos y los países europeos. En Japón se optó mayoritariamente por la renovación; y para ello se aplicaron tres criterios fundamentales:

• experiencia en la gestión,

• capacidad de cambio, y

• espíritu innovador, lo que determina que la industria japonesa quede totalmente abierta a las nuevas ideas. En el período de la post-guerra, las industrias japonesas absorbieron muchos conceptos modernos de gestión de diversos países, y los sistemas de gestión de la calidad fueron ejemplos típicos de esto. Otros factores que ayudaron a transformar la notoria reputación de productos japoneses fueron: el desarrollo de las tecnologías aplicadas, la recepción creativa de los sistemas importados, las políticas industriales exitosas en armonía con el sector privado, la expansión del comercio mundial, la apertura gradual de los mercados internos al capital extranjero, etc. El proceso seguido por los japoneses lo explica en sus numerosas obras y artículos el profesor Ishikawa (de la Universidad Científica de Tokio): Japón salió de la II Guerra Mundial derrotado y humillado. El aparato productivo japonés quedó seriamente tocado pero no al nivel de destrucción de Alemania. Según el profesor Ishikawa: “Con anterioridad a la Segunda Guerra Mundial y durante la misma hasta 1945, tenían entre nosotros escasa aplicación las técnicas del moderno control estadístico de la calidad. El período de introducción se extendió de 1946 a 1950”. Los inicios de la preocupación por la calidad en la industria japonesa se encuentran, en efecto, en algunas realizaciones americanas en el país, tales como las introducidas por el ejército de ocupación, la obra del Dr. W.E. Deming y la llegada al país de una voluminosa bibliografía sobre el tema. En 1946 se funda en Estados Unidos, la American Society for Quality Control, la ASQC cuyo presidente electo fue George Edwards y en ese mismo año, los japoneses con el propósito de mejorar la tan golpeada economía nipona de post-guerra, y habiendo absorbido las ideas de Control de Calidad, fundan la JUSE, Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, entidad independiente del gobierno y no lucrativa, constituida


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fundamentalmente por profesores de ingeniería y estadística y técnicos superiores procedentes de las empresas privadas. Pronto, la JUSE se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, y como parte de los esfuerzos de reconstrucción del país buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. Para ello, invitan en 1950 al Dr. Walter Shewhart, quien no se encontraba disponible, por lo que la invitación se hace extensiva al Dr. W. Edgard Deming para que dictara una serie de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de la calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso (basado en el trabajo desarrollado por Shewhart).

Hoy, el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) se denomina "círculo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

En 1949, se inaugura un Seminario de Control de Calidad denominado “Curso Básico de QC”. En julio de dicho año, se promulga una Ley de Normalización Industrial creándose los correspondientes certificados para algunos productos comerciales. Al mismo tiempo, la Asociación Japonesa de Normalización (JSA) inicia su labor metodológica y establece inicialmente unas 37 Normas Industriales para el control estadístico de la calidad. En 1950, comienzan a publicarse las “Statistical Quality Control” y “Standardization and Quality Control”, revistas que difunden por todo el país las técnicas del control de calidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón.

En 1953, se establece el “Premio del Ministerio de Comercio Internacional e Industria” y en 1954 el “Premio de Bibliografía sobre el control de calidad”.


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Como puede apreciarse el ritmo es frenético, y con esta férrea voluntad se reconstituirá todo el entramado productivo japonés. En 1954, la JUSE invitó al Dr. Joseph M. Juran, para que diera un seminario a ejecutivos y directores de departamento y sección, para que resolviera problemas derivados de la poca motivación de la alta dirección empresarial al exagerado énfasis en los métodos estadísticos que hacía Deming. Juran consigue resolver estos problemas y se inicia en Japón una transición gradual desde el Control de Calidad Estadístico al Control de Calidad Total. Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio y la resistencia cultural las causas fundamentales de las cuestiones de calidad. La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro. En 1957, Kaoru Ishikawa (considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas) publica un libro que resalta la importancia de la gestión y las políticas operacionales, base de lo que se conoce hoy como "Control de Calidad en toda la Compañía". Al mismo tiempo pregona la difusión en el Japón de los Círculos de Calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la gestión de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Entre los años 1955 y 1960 se produce la penetración efectiva del “Control de calidad en el conjunto de la empresa japonesa” (CWQC). Desde entonces, cuando una compañía desea aplicar el CWQC todos los empleados, desde la alta dirección a los capataces y obreros estudian métodos estadísticos y participan en su puesta en práctica.


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En 1962 se inicia la publicación de una revista titulada “GenbatoQC” (Control de calidad para capataces) y a organizarse los Círculos QC o Círculos de Calidad en los talleres de varias fábricas. A principios de la década de los 80 existían unos 80.000 Círculos de Calidad en el Japón y se estimaba que un número aproximado de 8 millones de trabajadores formaban parte de ellos. Durante los años sesenta Shigueo Shingo desarrolla Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente y para 1977 plantea formalmente el Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir el "Cero Defecto", ZD, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema. En 1972, Yoji Akao y colaboradores desarrollan el DFC, Despliegue de la Función de Calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe. En 1970 Estados Unidos sufre la importación masiva de productos japoneses de mejor calidad y mucho más baratos. En los 80 Japón se convierte en la primera potencia económica del planeta. En esos años, Genichi Taguchi plantea la Función Taguchi de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. Motorola crea Seis Sigma, que es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. En Estados Unidos, los consumidores se organizan y forman la "Comisión para la Seguridad de Productos al Consumidor", y en 1987 se crea el Premio Nacional Malcolm Baldrige. Es justamente en los años ochenta, que el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas del Control de Calidad japonés para producir los cambios que se requerían en sus respectivos países, así pues se comienza hablar de TQM (Gestión de la Calidad Total). Japón no recibió los conceptos de la administración de la calidad estadounidense con una actitud pasiva, sino que las empresas japonesas adaptaron y modificaron los conceptos al estilo japonés de la siguiente manera: El Control Estadístico de la Calidad y el Mantenimiento Productivo surgidos en los Estados Unidos, fueron transformados en Japón en Control de la Calidad en toda la compañía (Total Quality Control, TQC) y Mantenimiento Productivo en toda la compañía (Total Productive Maintenance) durante los años 50 y principios de los 60, mientras que en los conceptos originales de Control Estadístico de la Calidad y Mantenimiento Productivo se suponía que sólo los miembros expertos del personal estaban a cargo del control de la


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calidad de los productos o del mantenimiento del equipo. La adaptación del sector privado japonés consistía en aplicar esos métodos a secciones enteras de las compañías. Existieron dos importantes percepciones básicas de los altos directivos que propusieron estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un énfasis particular en los recursos humanos. Los directivos japoneses se aseguraron que sus visiones e ideas acerca de la misión de la compañía se diseminasen a todos los empleados, desde los operarios hasta la gerencia media, en la creencia de que los empleados eran su recurso más valioso. La herramienta o vehículo más importante que permitieron estos movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad fueron los Círculos de Control de la Calidad, en el que un grupo pequeño de operarios en forma cooperativa seguían métodos para solucionar los problemas presentes en su centro de trabajo. Además, hay que destacar una información decisiva: “Históricamente, dice Ishikawa, Japón ha estado siempre interesado por la educación. Aproximadamente el 99% de la población sabe leer y escribir y ha recibido al menos educación primaria, siendo muy elevados los porcentajes de titulados medios y universitarios”. Actualmente esos porcentajes siguen siendo superiores a los existentes en Estados unidos y en Europa. 5. Evolución del concepto “calidad” La calidad es un concepto complejo, multidimensional, que presenta numerosos aspectos y se presta a múltiples enfoques; por todo ello, el concepto de calidad se ha expresado de muchas formas diferentes, ninguna de las cuales es completa y sin embargo todas ellas aportan características interesantes de la calidad. Entre las definiciones de los muchos expertos que han tratado el tema, destacan: “Cumplimiento de los requisitos” (D.Crosby). En esta definición se hace referencia a un control de la calidad, entendido como una inspección de las características de los productos. “Adecuación al uso” (J. Juran). Se ha de buscar el producto mejor adaptado a las necesidades de los clientes (no habla sólo de productos, también del diseño). “Satisfacción de las expectativas del cliente” (A. Feigenbanm). En esta definición va implícita la opinión del cliente sobre el producto y/o servicio prestado. Con el paso del tiempo, el cumplir con un estándar deja de ser un criterio satisfactorio para que el producto sea de buena calidad. La consideración de calidad incluye el valor por el costo, y así requiere que el producto tenga un precio razonable por la función que proporciona. Los consumidores


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buscando la calidad y el valor, establecen las normas de aceptabilidad y servicios “votando” con su dinero en el mercado, recompensando a los productores eficientes de productos de mejor calidad y comportamiento. AENOR aprobó y editó en España en 1988 la norma UNE 66-001-88, equivalente a la ISO 8402 de 1986, con la finalidad de precisar también los términos utilizados en otras normas aplicables al campo de la calidad. En ella se definía la calidad como: “El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”. Otra definición de calidad se refiere a la conformidad con los requerimientos acordados con nuestros clientes externos (clientes y consumidores finales externos a la empresa) e internos (organismos y personas de la empresa que reciben nuestro trabajo)”; esta definición exige:

• Identificar y caracterizar a los clientes internos y externos.

• Acordar con ellos los compromisos a cumplir.

• Cumplir lo comprometido al 100%.

• Actualizar de forma inmediata y correcta todos los requerimientos en base a cualquier cambio producido en las expectativas y necesidades de los clientes.

• Cumplir todos los requerimientos a plena satisfacción del cliente. Ahora, en el Siglo XXI, el concepto de calidad tiene significados mucho más amplios, que incluyen conceptos como la calidad de los seres humanos, la calidad de vida y la satisfacción ambiental. A este respecto, incluso la calidad de vida del empleado puede ser un objetivo a alcanzar en el concepto de calidad. Crear calidad es un proceso que involucra a todos los interesados y conlleva una responsabilidad social para con la sociedad en que viven.

Transición del Concepto de Calidad

1950

Adecuación al estándar

1960

Adecuación al uso

1970

Adecuación al costo

1980

Adecuación a los requerimientos (seguridad y fiabilidad, satisfacción del cliente)

1990

Adecuación a los requerimientos latentes (encantar al cliente)

2000

Adecuación a las necesidades de todos los interesados (incluye el medio ambiente, empleados, accionistas, satisfacción del cliente, sociedad)

Figura 1.- Transición del Concepto de Calidad. Fuente: González-Ávila, R., Gibler, N. (et al) (2003). Manual de administración de la calidad total y círculos de

control de calidad, pág.22.


23

6. Etapas significativas en el desarrollo de la calidad

En paralelo a la evolución del concepto de calidad, han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las organizaciones han gestionado la calidad. Al presentar las diferentes etapas por las que se ha pasado hasta la actualidad, hay que tener en cuenta que no existe una separación drástica en el tiempo entre cada una de ellas y además, características de cualesquiera de esas etapas perviven en mayor o menor grado en las etapas siguientes.

6.1. Control de Calidad Inicialmente se hablaba de control de calidad como el departamento o función responsable de la inspección y ensayo de los productos para verificar su conformidad con las especificaciones. Estas inspecciones se realizaban en un principio masivamente en el producto acabado y, más tarde, se fueron aplicando durante el proceso de fabricación. Las principales características fueron:

• La dinámica era “inspeccionar” los productos determinados para descubrir defectos, y a continuación “corregir” los defectos encontrados.

• La inspección no añadía valor.

• Los problemas no se previenen, se intentan resolver después de haberse producido y sólo si se han detectado.

• La inspección genera desconfianza y relaciones de adversario entre el que inspecciona y el que es inspeccionado.

• Para incrementar la calidad, es necesario aumentar la inspección lo que se traduce en mayores costes.

• Se presta poca atención a las causas de los problemas, y por tanto la mejora de los procesos es pequeña y lenta.

• Probabilidad relativamente grande de que se “escapen” productos con defectos que llegarán al cliente.

• Probabilidad relativamente grande de que los clientes que reciben varios productos con defectos abandonen la empresa.

Más tarde empieza a cobrar importancia la prevención, cuyas principales características son:

• Los problemas se previenen, tomando las medidas necesarias para que no se materialicen.


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• Los problemas que a pesar de la prevención lleguen a materializarse, se resuelven con prontitud y eficacia.

• Se pretende hacer las cosas bien a la primera.

• Se identifican, analizan y eliminan las causas de los errores para evitar que vuelvan a repetirse.

• Al anular las causas de los problemas se logran mejoras permanentes en los diferentes procesos.

• Los incrementos de calidad se traducen en reducción de costes y aumento de beneficio de ventas.

• Cuando se soluciona un problema se corrige siempre el proceso correspondiente.

• La probabilidad de que productos con defecto lleguen a los clientes y consumidores se reduce, lo que provoca:

- Disminución en la pérdida de clientes descontentos. - Incremento en la satisfacción de los clientes. - Incremento en la motivación del personal de la empresa, e - Incremento en la imagen de la compañía.

En la etapa de control de la calidad, todo el estudio, análisis y esfuerzo de mejora del trabajo se dirigían a la tarea y no a las necesidades sociales o personales del individuo que lo realizaba. La gerencia se concentraba sólo en la productividad uniformizando y simplificando los procesos de producción.

Figura 2.- Ciclo PHVA de Gestión de la Calidad y el Sistema de Taylor. Fuente: González-Ávila, R., Gibler, N. (et al) (2003). Manual de administración de

la calidad total y círculos de control de calidad, pág.29.

ACTUAR

Servicio/Ventas

PLANEAR

Diseño

VERIFICAR

Inspección

HACER

Producción

Gerencia

Ingeniero Operario de

Primera Línea


Después de la Segunda Guerra Mundial ocurre un cambiotradicional de administración jerárquica (modelo de Taylor), según Ross (1982,96), Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg. Estos científicos pretendían “cambiar la atmósfera de las organizacomunicación abierta, la discusión libre, e incrementando la productividad a través de un esfuerzo concentrado en grupo. El psicólogo estadounidense, Abraham H. Maslow (1908clasificación de las necesidades relapersona, en la que se satisfacen primero las necesidades de más bajo nivel, seguidas por otras de orden superior.

Figura 3.- Jerarquía de Necesidades Humanas (Jerarquía de Maslow)Fuente: Recopilado en

Esta teoría, cuando se aplica a la gerencia no debe descuidar la importancia de las necesidades humanas individuales. Esto se debesatisfacer esas necesidades en su vida diariaexcepción. A medida que la gente satisface sus necesidades superiores, mejora su desempeño en el centro de trabajo. Por lo tanto, el trabajo debe proporcionar un entorno efectivo y productivo en el cual los individuos puedan aprovechar su potencial de la mejor manera. Las ideas de Maslow sugieren que “el descontento de los operarios con el trabajo no se debe a algo intrínseco trabajo, al comportamiento de la gerencia y a la escasez de oportunidades de satisfacción en el trabajo”. Esto además implica que el éxito de la gerencia, está en gran medida, en manos de la gerencia misma.

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espués de la Segunda Guerra Mundial ocurre un cambioinistración jerárquica (modelo de Taylor),

la aparición de científicos del comportamiento, como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg. Estos científicos pretendían “cambiar la atmósfera de las organizaciones” introduciendo la comunicación abierta, la discusión libre, e incrementando la productividad a

esfuerzo concentrado en grupo.

El psicólogo estadounidense, Abraham H. Maslow (1908-1970), sugirió una clasificación de las necesidades relacionadas con el desarrollo de una persona, en la que se satisfacen primero las necesidades de más bajo nivel, seguidas por otras de orden superior.

Jerarquía de Necesidades Humanas (Jerarquía de Maslow)

Recopilado en http://es.wikipedia.org/wiki/Pirámide_de_Maslow

Esta teoría, cuando se aplica a la gestión de la calidad, sugiere que la gerencia no debe descuidar la importancia de las necesidades humanas individuales. Esto se debe a que, como ser humano, la persona buscará satisfacer esas necesidades en su vida diaria, y el centro de trabajo no es la

medida que la gente satisface sus necesidades superiores, mejora su desempeño en el centro de trabajo. Por lo tanto, el trabajo debe proporcionar un entorno efectivo y productivo en el cual los individuos puedan aprovechar su potencial de la mejor manera. Las ideas de Maslow sugieren que “el descontento de los operarios con el trabajo no se debe a algo intrínseco de los operarios, sino a un diseño deficiente del trabajo, al comportamiento de la gerencia y a la escasez de oportunidades de satisfacción en el trabajo”. Esto además implica que el éxito de la gerencia, está en gran medida, en manos de la gerencia misma.

espués de la Segunda Guerra Mundial ocurre un cambio del patrón inistración jerárquica (modelo de Taylor), al cual influyó

científicos del comportamiento, como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg. Estos científicos

ciones” introduciendo la comunicación abierta, la discusión libre, e incrementando la productividad a

1970), sugirió una cionadas con el desarrollo de una

persona, en la que se satisfacen primero las necesidades de más bajo nivel,

Jerarquía de Necesidades Humanas (Jerarquía de Maslow). _de_Maslow.

de la calidad, sugiere que la gerencia no debe descuidar la importancia de las necesidades humanas

a que, como ser humano, la persona buscará y el centro de trabajo no es la

medida que la gente satisface sus necesidades superiores, mejora su desempeño en el centro de trabajo. Por lo tanto, el centro de trabajo debe proporcionar un entorno efectivo y productivo en el cual los individuos puedan aprovechar su potencial de la mejor manera. Las ideas de Maslow sugieren que “el descontento de los operarios con el trabajo no

de los operarios, sino a un diseño deficiente del trabajo, al comportamiento de la gerencia y a la escasez de oportunidades de satisfacción en el trabajo”. Esto además implica que el éxito de la gerencia, está en gran medida, en manos de la gerencia misma.


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Figura 4.- El Ciclo PHVA más allá del Sistema de Taylor. Fuente: González-Ávila, R., Gibler, N. (et al) (2003). Manual de administración de

la calidad total y círculos de control de calidad, pág.33. Como se aprecia en la figura anterior, en el concepto del nuevo ciclo de gestión, cada paso se considera ahora como un elemento esencia de la gestión. A todos los operarios de cada nivel de administración se les exige que eleven al máximo su creatividad y su eficiencia. Al personal de primera línea también se le exige que piense, analice y encuentre soluciones por iniciativa propia. La motivación para el trabajo es una de las áreas claves de la psicología organizacional.

6.2. Aseguramiento de la Calidad En los años 50, surgió el término “Quality Assurance” traducible como Garantía o Aseguramiento de la Calidad y que engloba al conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesarias para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos. La finalidad del aseguramiento de la calidad consiste, entre otros aspectos, en alcanzar excelencia funcional del producto o servicio, cerciorar que la calidad sobrepase las necesidades del cliente, conseguir la satisfacción de los empleados, ya que si la compañía no satisface las necesidades de sus empleados jamás podrá satisfacer a sus clientes, que no se entreguen unidades defectuosas, y también controlar que el número de artículos fuera de estándar producidos sea el menor posible, ya que así más bajo será también el costo de producir los productos y menor su precio. En todos los mecanismos de aseguramiento de la calidad, una preocupación de la mayoría de las compañías es la satisfacción del cliente. Los clientes determinan su propio valor de productos y servicios, como un equilibrio entre el precio que pagan y lo que reciben. Ésta es la utilidad del producto,

ACTUAR

Servicio/Ventas

PLANEAR

Diseño

VERIFICAR

Inspección

HACER

Producción

HACER

PLAN

VERIF.

ACT.


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es decir, la percepción del cliente con relación a qué tanto le agrada o cuánto necesita del producto. En este contexto el precio no se refiere sólo a términos monetarios, sino que también incluye el concepto de costo de oportunidad, o sea costos que se pueden medir en términos de tiempo y esfuerzo, pero que no necesariamente se pueden traducir a cantidades monetarias. No obstante, la satisfacción del cliente por sí sola no siempre contribuye a incrementar las utilidades, en muchas ocasiones también influye la lealtad a la marca. La lealtad del cliente no es sólo su afiliación con un producto o servicio particular, sino también con toda la cartera de productos o servicios de la empresa, durante la mayor parte de su vida. Cuando ésta se obtiene, los clientes están tan encantados con los productos y servicios de la compañía, que conservan su interés en todos los aspectos. Por lo tanto, lograr la satisfacción del cliente es una de las bases para obtener su lealtad. En este sentido, la satisfacción del cliente no es el objetivo último, la meta definitiva del aseguramiento de la calidad es generar lealtad entre los clientes a través del logro cotidiano de su satisfacción y otros valores fundamentales. Para poder alcanzar satisfacer esa demanda es necesario desarrollar el sistema de administración como un todo, desde los más altos niveles hasta los operarios de primera línea, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La Gestión de la Calidad Total se introdujo a escala mundial como una opción que brindaba un nuevo entendimiento de la gestión de la calidad. Años

20 70 90 Sistemas de producción

En masa Ajustada

Concepto de calidad

Conformidad con

especificaciones

Satisfacción de las necesidades de los clientes

Satisfacción del cliente, de los empleados,

accionistas y sociedad

Etapas de la gestión de calidad

Control de la Calidad

Gestión de la Calidad

Gestión de la Calidad Total - Excelencia

Figura 5.- Evolución del concepto de calidad y los sistemas de gestión. Fuente: Fundación Vasca para la Excelencia. Recopilado en

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/calidad_total.pdf

6.3. Calidad Total Las exigencias crecientes del mercado, en los últimos años, han obligado a marcar objetivos de calidad cada vez más exigentes. Así, el término Calidad Total o Gestión de la Calidad Total, persigue la mejora continua de la calidad de los productos, servicios y de la organización, con la participación de todas las personas que forman la empresa.


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La Gestión de la Calidad Total (GCT) es una metodología de administración científica que valora la calidad de las compañías y de las organizaciones, calidad no sólo en los productos, sino también en los procesos y en su organización para la gestión de la calidad. Según el Comité de GCT, en el siglo XXI la compañía deberá pugnar por la calidad estableciendo una existencia respetable y una relación de mutuo encanto con los interesados. Para lograr esto, es crucial que la compañía alcance una capacidad, tecnología, velocidad, y flexibilidad competitivas encomiables, además de vitalidad (Comité TQM2002, 37), y la GCT desempeña un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos. La GCT no es un programa, “es una estrategia, un modo de hacer negocios, una forma de administrar, una forma de ver la organización y sus actividades” (Anschutz 1995, 13). Por lo tanto, el éxito de la GCT se mide no sólo por sus resultados tangibles, sino también por el establecimiento de la estructura organizacional así como por los procesos para lograr objetivos corporativos. De este modo, si desde la Dirección se diseñan políticas, objetivos, estrategias y planes de calidad, y luego se ponen en práctica con éxito, el producto o servicio final que recibirá el cliente también será la calidad.

7. La gestión de la calidad en el siglo XXI La gestión de las empresas, en todas las naciones y regiones se está enfrentando a nuevos retos en un entorno cambiante.

• Primero, la integración de los mercados mundiales se ha dado a un ritmo acelerado. Con las economías de mercado abierto en muchas partes del mundo, la colocación de instalaciones productoras fuera de un país ha procedido con rapidez: se pueden producir bienes en cualquier parte del mundo donde sea más barato el costo de producción. Tal globalización de los mercados no sólo ha afectado a los exportadores e importadores, sino también a los participantes internos, e incluso a las pequeñas empresas. En muchos sentidos la competencia en precios se ha recrudecido, la diversificación de productos es cada vez más demandada, la seguridad y fiabilidad de los bienes se ha hecho indispensable y las normas más estrictas de calidad de los países desarrollados se están ampliando a los mercados de los países en vía de desarrollo.

• Segundo, los grupos de interés de las empresas se han ampliado

sustancialmente y en consecuencia la responsabilidad social de los proveedores de bienes y servicios se ha incrementado. El requerimiento de considerar al medio ambiente es un ejemplo típico. Ha prevalecido la legislación sobre responsabilidad de daños a terceros por productos en muchas de las economías del mundo: los proveedores de bienes y servicios ahora tienen una responsabilidad mayor por las consecuencias de sus trabajos que hace una década.


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• Tercero, la rendición de cuentas y la transparencia de la administración están haciéndose cada vez más necesarias para que las compañías puedan contar con una buena administración de riesgos. La probabilidad de que una compañía pueda verse lesionada en su reputación de la noche a la mañana por un solo incidente negativo, real o percibido, ha crecido porque la sociedad ha desarrollado una red de información que fácilmente puede hacer que prolifere la desconfianza entre el público.

• Cuarto, la satisfacción del cliente se ha convertido en un asunto cada

vez más y más complicado. Las necesidades continúan evolucionando conforme a la diversificación de los estilos de vida y se espera una mayor calidad y funcionalidad en todos los productos. Ante el gran desarrollo de la tecnología de la información en comparación con la década anterior, ahora hay muchísima más información de productos disponibles, los gustos del consumidor se hacen cada vez más individuales y esto exige un mayor valor real en los productos. Ahora se consideran diversos factores además del precio y del uso, hay que tomar en cuenta la moda, la personalización, etc. Los mercados mundiales se han integrado más y, como se señala anteriormente, los consumidores cuentan ahora con una mayor variedad de bienes y servicios para elegir y así satisfacer sus gustos.

En general, la actualidad del entorno de negocio se ha vuelto mucho más complejo y los elementos que diez años atrás no se consideraban cruciales para el éxito en los negocios, ahora sí lo son. 8. Sistemas de gestión de calidad basado en las normas ISO

La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es una organización donde se elaboran las normas internacionales. La serie ISO 9000 ha sido, desde 1987, la Norma en términos de Gestión de la Calidad. En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a los proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y aeroespacial se le comenzaron a hacer a la industria y al comercio. En 1985 a algunos países miembros del ISO, se les encarga a través del Comité Técnico TC-176 la publicación de una serie de normas a nivel internacional sobre aseguramiento de la calidad. Para ello, se toman como modelo las normas británicas BS 5750 nacidas en 1977. En 1987 sale publicada la primera edición de la familia de la serie ISO 9000, y en 1994 su primera revisión. La versión actual fue publicada el 13 de noviembre de 2008. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su


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implantación en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente burocráticas. Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.

8.1. Sistema Integrado de Gestión La extensa aplicación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para la implementación de sistemas de gestión en las empresas, ha puesto de relieve la necesidad de buscar una integración efectiva de tales sistemas que aporte beneficios y ahorre esfuerzos, como pone de manifiesto muchos estudios empíricos. Uno de ellos, titulado “Desarrollo de un modelo de sistema integrado de gestión mediante un enfoque basado en procesos”, aporta un modelo de sistema integrado de gestión coherente con los enfoques metodológicos encontrados en la literatura científica, y soportado en un enfoque de gestión basado en procesos como pilar fundamental (1). (1) 4º International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIV Congreso de Ingeniería de Organización Donostia - San Sebastián, September 8 -10 /2010. Elaborado por Miguel Ángel Carmona Calvo y Miguel Ángel Rivas Zapata, ambos del Dpto. de Tecnologías de Gestión de IAT (Instituto Andaluz de Tecnología). De manera general, la integración significa llevar a cabo una combinación, es decir, poner todas las prácticas de gestión internas dentro de un sistema de tal manera que los componentes de dicho sistema no estén separados, sino vinculados para formar una parte integral del sistema de gestión de la empresa. Así, Beckmerhagen et al. (2003) consideran la integración como -un proceso de unión de diferentes sistemas de gestión específicos en un único y más eficaz sistema integrado de gestión-. Para Karapetrovic y Willborn (1998) y Karapetrovic (2003) un sistema integrado de gestión es un conjunto de procesos interconectados que comparten los mismos recursos (humanos, materiales, infraestructura, información, y recursos financieros) para lograr los objetivos relacionados con la satisfacción de una amplia variedad de grupos de interés (stakeholders). Un sistema integrado de gestión queda, por tanto, caracterizado por la pérdida de identidad de los subsistemas. Para Pojasek (2006) un sistema integrado de gestión es uno que combina sistemas de gestión usando un enfoque orientado al empleado, una visión basada en los procesos y un enfoque de sistemas, que hacen posible poner todas las prácticas de gestión normalizadas que correspondan en un solo sistema.


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Por último, Bernardo et al., 2009 resumen la integración como un proceso de vinculación de diferentes sistemas de gestión normalizados dentro de un único sistema de gestión con recursos comunes en apoyo de la mejora de la satisfacción de los grupos de interés. La Norma UNE 66177:2005 incorpora las herramientas, elementos y habilidades requeridas para la implementación y mejora de los sistemas integrados de gestión. Sirve como guía para integrar los sistemas de gestión e incorpora diversos anexos de ayuda como la “Tabla de correspondencias para Sistemas Integrados de Gestión entre las normas ISO 14001 , ISO 9001 y OHSAS 18001 ”, herramientas para evaluar el nivel de madurez en la gestión por procesos, y diversas propuestas de la Estructura documental del Sistema Integrado de Gestión. El integrar los sistemas de gestión mencionados en el párrafo anterior implica: • Mejorar la eficiencia y eficacia de la gestión. Gracias a los criterios de la

norma para integrar sus sistemas de gestión (de calidad, gestión ambiental, seguridad, etc.), la organización integra políticas, procedimientos y recursos para alcanzar las metas corporativas propuestas, aumentando la competitividad y rentabilidad de la organización.

• Ahorro económico y de tiempo al simplificar su mantenimiento y mejorar su eficacia, utiliza eficazmente los recursos en la gestión y seguimiento de procesos integrados, evita duplicidad de esfuerzos, reduce trabajos administrativos y reduce el tiempo a dedicar para mantener los Sistemas. Reduce los costes de certificación al reducir el tiempo de auditoría.

• Aumentan sinergias entre las diferentes áreas de la Organización, por ejemplo, estableciendo objetivos alineados y una visión global de los sistemas que facilitan la toma de decisiones hacia la mejora continua.

• Mejora la información y comunicación entre las partes interesadas,

creando una visión global de la organización que refuerza la cultura de calidad total y mejora la imagen interna y externa de la organización. También aumenta la participación del personal en el Sistema de Gestión.

• Facilita la mejora continua, a partir de la participación de toda la Dirección y mandos y analizando los resultados obtenidos de forma integrada con el objeto de reducir costes.

8.2. Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma ISO 9001 (única norma certificable de la serie), existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.


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La organización deberá elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación. Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "qué", pero no el "cómo". Un proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los aplique, a través del Sistema de Gestión de la Calidad, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:

• Entender y conocer los requerimientos normativos y cómo los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.

• Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.

• Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la

Calidad.

• Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.

• La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control documental, registros de la calidad, auditorías internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.

• Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.

Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditoría interna para aquellas personas que se vayan a desempeñar en esa posición.

• Realizar Auditorías Internas.

• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo.

• Solicitar la Auditoría de Certificación.


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La certificación del Sistema de Gestión Ambiental es posible a través de la implantación de la Norma ISO 14001:2004, mediante la cual las empresas recibirán el certificado. Aunque como se menciona en el punto anteriore, la tendencia es certificar el sistema integrado de gestión que aúna las Normas de calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo, ya que así los esfuerzos son compartidos.

8.3. Razones para implantar un Sistema de Gestión Integrada

Las principales razones por las que resulta rentable e interesante, desde el punto de vista estratégico, disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental implantado en una organización son:

1. Acceso a nuevos clientes. Muchas organizaciones grandes favorecen a los proveedores y subcontratistas que tienen un Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental bien definido e implantado. Por ejemplo, disponer de certificados o acreditaciones, ISO 9001 de Calidad e ISO 14001 y EMAS de Gestión Ambiental, es fundamental cuando los potenciales clientes son las administraciones públicas u organizaciones que dependan de las mismas. Actualmente, existe una creciente demanda de información sobre la actuación medioambiental de los proveedores y en algunos sectores, como la automoción, aeronáutica o la construcción, empieza a ser obligatoria. Las empresas con comportamiento medioambiental insuficiente tendrán que hacer frente a barreras comerciales, lo que ya se ha puesto de manifiesto en América del Norte y Europa en la última década. Estos certificados sirven para demostrar ante clientes, actuales y potenciales, el grado adecuado de calidad y el buen comportamiento ambiental de la organización.

2. Demostración de la capacidad de la organización para cumplir con unas expectativas internacionales, tanto a los clientes como a las administraciones públicas. Esta razón es fácilmente justificable en empresas multinacionales y en expansión.

3. Imitar al líder. Al visitar las páginas web de las empresas punteras en cada uno de los sectores, podremos observar como estas organizaciones exhiben y utilizan sus certificaciones ISO 9001 como herramienta de marketing con el fin de diferenciarse de la competencia y ofrecer confianza y credibilidad a sus clientes. Además, si la empresa a su vez posee el certificado de la implantación ISO 14001, también se producirá una mejora de la imagen de marketing de la compañía por su contribución medioambiental, y permitirá a la empresa ser proveedor de otras empresas sensibilizadas con estos temas ambientales y llegar a mercados que valoren positivamente esta actitud ya que cada vez más, el consumidor está sensibilizado medioambientalmente con el producto o servicio que adquiere y con el proceso productivo del mismo.


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4. Conformidad con las exigencias de los consumidores. El poder satisfacer los requisitos de los clientes significa una serie de beneficios como ahorro de costes y aumento de la venta de productos/servicios.

5. Mejora de la eficiencia, mejorando los ingresos y reducción de costes. Normalizar los procedimientos que implica la calidad, supone además de ahorrar costes, evitar riesgos, incertidumbres, improvisaciones, ahorro de tiempo…

6. Revisión de procesos de trabajo. La implantación de un sistema de gestión de la calidad y ambiental implica la revisión y mejora de los procesos de trabajo con el fin de aplicar siempre los mejores métodos. Esta revisión nos hará enfocar nuestra organización hacia los deseos de los clientes y conseguir así una mayor cuota de mercado.

7. Mejora del ambiente de trabajo. Un punto de la norma de calidad se centra en aumentar la satisfacción de los empleados fomentando aspectos como la formación, y el trabajo en equipo. Con esto se busca promover la mejora continua y la colaboración y compromiso de los empleados de la organización.

8. Conformidad con la legislación y regulaciones relativas a la actividad. Se realiza seguimiento y control mediante auditorías internas y externas.

9. Conformidad con la legislación ambiental y limitación de riesgo. En la actualidad, los escándalos medioambientales están a la orden del día. Si nuestra compañía cumple con la ISO 14001, estaremos seguros de que existen una serie de intenciones y esfuerzos por cumplir con los objetivos y las leyes ambientales, pudiendo ser sometida la empresa a una inspección sin miedo. Además de una inspección legal, la empresa está preparada para cualquier auditoría por parte del cliente (de los productos, de las emisiones, efluentes, etc.). Esto ayuda a aumentar los niveles de seguridad, tanto de los trabajadores como del entorno que rodea a la empresa ya que obliga a la compañía a cumplir con una serie de procedimientos para el almacenamiento de productos químicos o peligrosos, emergencias ambientales, comunicación, seguridad de los trabajadores, etc.

10. Reducción del coste de explotación. El cumplir con la filosofía de la ISO 14001 “obliga” a las empresas a ser creativas y a introducir mejoras en su proceso productivo que permitan generar un ahorro, como por ejemplo el eco-diseño, la auditoría energética, el análisis del ciclo de vida (proceso objetivo que permite evaluar las cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad, identificando y cuantificando tanto el uso de materia y energía como las emisiones al entorno, para determinar el impacto de ese uso de recursos y esas emisiones y para evaluar y llevar a la práctica estrategias de mejora ambiental) o incluso el just in time (que minimiza el tiempo de almacenamiento, reduciendo la posibilidad de que se pueda producir una situación de peligro en la fábrica).


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11.Facilita el trabajo de los directores de departamento / área. La documentación que forma parte del Sistema de Gestión de la Calidad y Medioambiental se integra en la documentación diaria de gestión de los directores, ayudándoles a controlar el funcionamiento de su actividad desde el punto de vista de la calidad y ambiental. Esta documentación le va a permitir al director organizar mejor a su área dado que conoce los objetivos y metas que debe cumplir, de forma alineada con los intereses globales de la empresa. Además, los trabajadores, al disponer de una documentación para el desempeño de sus funciones, pueden ejercer correctamente sus responsabilidades sin tener que estar constantemente preguntando a sus superiores.

12.Mejor comunicación entre departamentos / áreas. Al tratarse de un sistema de gestión documentado, es necesario que todas las personas que trabajan en la organización conozcan sus responsabilidades y dispongan de unas directrices (manual, procedimientos e instrucciones de trabajo que les ayuden a cumplir con las responsabilidades o funciones asociadas al puesto). Esta estandarización mediante un método y el cumplimiento del método ayuda a que las operaciones se lleven a cabo siempre de la misma forma sin malas interpretaciones.

13.Consistencia de políticas. El disponer de una política de calidad y medioambiental, firmada por el máximo representante de la organización, integrada con el resto de políticas de la compañía (seguridad, RSC, etc.), hace que todos los empleados tengan el compromiso de cumplirlas, formando parte de las reglas de conducta del trabajador, y siendo la base de su comportamiento, contribuyendo a una mejora en la medida del alcance de su actividad, del producto/servicio y de los impactos asociados a éste. Las políticas de calidad y los objetivos organizativos deben ser comunicados a todos los miembros de la organización para que puedan conocerlos y contribuir de esta forma a la implantación del sistema de gestión.

14.Consistencia de las relaciones con los proveedores y subcontratistas. Otro aspecto incluido en el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión es el traspaso de los objetivos a los proveedores y subcontratistas, dado que éstos son los encargados de llevar a cabo muchas de las operaciones relacionadas con el proyecto. Por ello, es muy importante exigir al proveedor/subcontratista el cumplimento de unos requisitos mínimos ayudándoles a ponerlo en marcha si fuera necesario, creando relaciones mutuamente beneficiosas entre ambos.

15.Acceso creciente a capital. Si la empresa cumple con los requisitos de calidad y legislación ambiental, daremos confianza a posibles inversores o bancos para realizar nuevas inversiones en nuestra organización.

16.Seguros, permisos y otras autorizaciones. Cuando se dispone de un sistema de gestión documental adecuadamente implantado, será más fácil demostrar ante las administraciones públicas que se lleva a cabo un cumplimiento de los requisitos de calidad y ambientales demandados, pudiéndolos comunicar clara y puntualmente.


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17.Transferencia de tecnología. Al desarrollar un sistema de Gestión Medioambiental, la compañía también puede desarrollar tecnologías que permitan disponer de un proceso productivo más limpio y eficiente desde el punto de vista tecnológico. Estas iniciáticas hacen que el empresario pueda solicitar subvenciones para la sustitución de maquinaria en vías de aplicar las MTD (Mejores Técnicas Disponibles).

8.4. Norma ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001:2008 es una herramienta eficaz para desarrollar, implantar y certificar sistemas de gestión de la calidad. A través de la implantación de la norma lo que se pretende es sistematizar y controlar todas las actividades que puedan afectar a la calidad del producto y servicio percibido por el cliente. La organización estará orientada a los procesos que permiten asegurar y aumentar la satisfacción del cliente y su fidelización, al ver cumplidas y/o superadas sus expectativas cuando se decantó por contratar los servicios de la empresa. Además, como se ha mencionado en puntos anteriores, es una plataforma ideal desde la que avanzar hacia otras certificaciones de Sistemas de Gestión del Medio Ambiente, la Seguridad o la Responsabilidad Social, ya que los Sistemas de Gestión modernos suelen integrar ambos aspectos de la gestión. La estructura de la Norma ISO 9001:2008 es la siguiente:

• Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales.

• Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.

• Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

• Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.

• Cap.7 Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los requisitos puramente de lo que se produce o brinda como servicio (la norma incluye servicio cuando denomina "producto"), desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.

• Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.


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Figura 6.- Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: AENOR (2008). Norma UNE-EN ISO 9001:2008.

Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos.

La Norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “PDCA”: acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o ciclo de Deming, y como vemos en la figura anterior, se centra en la mejora continua.

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

• Hacer: implementar los procesos.

• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

• Actuar: tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.


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A continuación, se muestra una metodología (González González Aleida y González Rodríguez Rosa Amelia, 2008) basada en la Norma ISO 9001:2008 y en las etapas PHVA del Ciclo de Deming, para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), con un enfoque de procesos y en el uso de las herramientas de ingeniería de la calidad y que puede ser aplicado en cualquier organización:

Figura 7.- Esquema del Modelo para el diseño del SGC y su correspondencia

con las etapas del ciclo de Deming. Fuente: Artículo “Diseño de un sistema de gestión de la calidad con un enfoque de ingeniería de la calidad”, González A. y

González R.A. (2008).


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1. Creación del equipo de trabajo Objetivo: Seleccionar las personas que deben formar parte del equipo de trabajo que participará en el diseño del sistema de gestión de la calidad y definir sus funciones. Herramientas a utilizar: herramientas para la toma de decisiones. Acciones que incluye esta actividad:

• Seleccionar las personas que deben integrar el equipo de trabajo teniendo en cuenta los procesos de la organización que deben tributar al Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), así como las actividades que se desarrollarán en el diseño. Por esta razón se deben incluir: Especialista de Calidad de la empresa y técnicos conocedores de los procesos que contribuyen al SGC.

• Definir las funciones del equipo de trabajo en correspondencia con las actividades y acciones a desarrollar en cada etapa del diseño. Las principales funciones deben ser: Analizar la información; Revisar los documentos; Elaboración de documentos; Desarrollar acciones de formación; Supervisión de actividades; Comunicar los resultados para la toma de decisiones por la Alta Dirección.

• Comunicar las funciones a los miembros del equipo.

2. Identificación de las Necesidades del Cliente Objetivo: Determinar las características de calidad del producto incluido en el alcance del SGC, a partir de las necesidades del cliente. Herramientas a utilizar: Encuestas, Revisión de documentos, Entrevistas, Método de expertos, Despliegue de la Función de la Calidad (QFD), Tormenta de ideas, Trabajo en grupo. Acciones que incluye esta actividad:

2.1. Determinación de las características de calidad del producto incluido en el alcance del SGC.

• Seleccionar los clientes a incluir en el estudio.

• Realizar encuestas o entrevistas a los clientes incluidos en el estudio para identificar las necesidades del cliente con respecto al producto incluido en el alcance del SGC.

• Realizar trabajo en grupo para determinar las características del producto en función de las necesidades del cliente.

• Determinar el plan técnico y de calidad para las características de calidad identificadas y comunicarlo a la alta dirección.

2.2. Identificación de los procesos del Sistema de Gestión de la

Calidad

• Identificar los procesos del SGC y sus interrelaciones, lo cual debe estar en función de las necesidades del cliente identificadas en la acción 2.1.

• Confeccionar el mapa de procesos para el alcance definido.


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3. Definición de la política y objetivos de calidad Objetivo: Definir la política de la calidad y a partir de ella los objetivos de la calidad del SGC, lo que debe constituir documentos rectores del sistema en la empresa. Herramientas a utilizar: Revisión de documentos, Entrevistas, Tormenta de ideas, Trabajo en equipo. Acciones que incluye esta actividad:

3.1. Definición de la política de calidad

• Realizar una acción de capacitación introductoria a los SGC basados en la norma de referencia.

• Realizar una tormenta de ideas para la elaboración de las principales ideas que contendrá la política de calidad.

• Revisar las propuestas emitidas y conformar la propuesta final.

• Circular la propuesta.

• Aprobar la propuesta final.

3.2. Definición de los objetivos de calidad

• Realizar una tormenta de ideas para la identificación de los objetivos de calidad a nivel de empresa en función de los objetivos de la empresa.

• Revisar las propuestas emitidas y conformar la propuesta final. • Circular la propuesta.

• Aprobar la propuesta final.

• Definir los objetivos a nivel de procesos a partir de los objetivos de la empresa.

4. Determinación de las herramientas de IC en el Diseño del SGC

Objetivo: Determinar la necesidad de uso de las herramientas de IC (Ingeniería de la Calidad) en el SGC. Herramientas a utilizar: Revisión de documentos, Entrevistas, Tormenta de ideas, Trabajo en grupo. Acciones que incluye esta actividad:

• Analizar los datos de cada proceso incluido en el SGC (entradas, salidas) e identificar la posibilidad y necesidad de aplicación de las herramientas de IC.

• Elaborar propuesta de las herramientas de IC a utilizar en el SGC por cada proceso o requisito de la norma.

• Circular y aprobar la propuesta final.

5. Definición de la estructura documental


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Objetivo: Definir los documentos necesarios del SGC y su orden jerárquico. Herramientas a utilizar: Trabajo en Equipo, Tormenta de ideas, Revisión de documentos (normas de referencia). Acciones que incluye esta actividad:

• Analizar las normas de referencia del SGC, así como los procesos incluidos.

• Definir los documentos necesarios del SGC.

• Definir la estructura jerárquica de los documentos del SGC.

• Elaborar un plan de elaboración con fecha de cumplimiento y responsable. Este Plan incluirá la elaboración de manual de calidad, esquemas de procesos, procedimientos, formatos e instrucciones técnicas.

6. Formación General y Específica

Objetivo: Transmitir a los trabajadores los conocimientos relativos al SGC y mejorar su formación técnica y su competencia. Herramientas a utilizar: Trabajo en grupo, Herramientas para la determinación de necesidades de capacitación (DNA), Encuestas, Determinar PNI (Positivo, Negativo, Interesante) en acciones de formación impartidas. Acciones que incluye esta actividad:

• Identificar las necesidades de capacitación.

• Planificar cursos, seminarios, conferencias y otras actividades de formación general y específica.

La formación general abarca cursos de SGC y de Formación de auditores internos; Seminario de preparación para la Alta Dirección; Seminario sobre las herramientas de IC; Conferencias de Atención al Cliente dirigidas a la Alta Dirección y al personal de las áreas de la empresa. La formación específica abarca la preparación en cuanto los documentos aprobados del SGC en la empresa, y a acciones de formación en la actividad técnica desarrollada en la empresa.

• Ejecutar las acciones de formación.

• Evaluar la formación.

7. Elaboración de documentos

Objetivo: Lograr la documentación del SGC teniendo en cuenta la norma de referencia y las características de la empresa. Herramientas a utilizar: Revisión de documentos, Entrevistas, Regulaciones, Leyes, Trabajo en equipo. Acciones que incluye esta actividad:

• Ejecutar las acciones contenidas en el Plan de elaboración derivado de la actividad 5.

• Circular los documentos elaborados a las partes interesadas para recibir criterios.

• Reajustar los documentos.


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• Aprobar los documentos.

• Circular los documentos aprobados a las partes interesadas y publicarlos en la intranet.

• Ejecutar las acciones de formación específicas descritas en la actividad 6.

8. Implantación del SGC

Objetivo: Lograr la implantación de la documentación del SGC. Herramientas a utilizar: Documentos aprobados, Observación, Herramientas estadísticas. Acciones que incluye esta actividad:

8.1. Aplicación de los documentos del SGC

• Entrega a los trabajadores de los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos.

• Realizar las actividades teniendo en cuenta los documentos del SGC aprobados.

8.2. Implantación de las herramientas de Ingeniería de Calidad

• Elaborar un Procedimiento para la aplicación de las herramientas de

IC en los procesos identificados en el alcance del SGC teniendo como base la propuesta que se debe obtener de la aplicación de la actividad 4 de la presente metodología (ver Figura 7). Esta metodología contribuye al proceso de mejora de la calidad.

• Recopilar y analizar datos derivados de los procesos definidos en el alcance del SGC, siempre que proceda la aplicación de las herramientas de IC (tener en cuenta propuesta que se debe obtener de la aplicación de la actividad 4).

• Elaborar informes de resultados.

• Circular a la Alta Dirección para la toma de decisiones que debe tributar al control y la mejora de los procesos del SGC.

9. Supervisión y Control

Objetivo: Controlar el desarrollo de las actividades para verificar la implantación de los documentos. Herramientas a utilizar: Observación Directa, Revisión de documentos, Entrevistas, Diagrama Causa Efecto, Herramientas de Toma de decisiones. Acciones que incluye esta actividad:

• Realizar controles a las actividades durante el proceso de implantación.

• Verificar la cumplimentación adecuada de registros.

• Medición de los indicadores de los procesos y determinar el estado de cumplimiento de las metas propuestas para cada uno.

10.Auditoría interna y Revisión por la Dirección


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Objetivo: Verificar la conformidad del SGC con la norma de referencia y su adecuación. Herramientas a utilizar: Observación Directa, Revisión de documentos, Entrevistas. Responsable: Alta Dirección, Especialista de Calidad y Auditores internos. Acciones que incluye esta actividad:

10.1. Auditoría interna

• Comunicar al auditado la realización de la auditoría.

• Elaborar el Plan de auditoría y conciliarlo con el auditado.

• Ejecutar la auditoría cumplimiento con el Plan de auditoría.

• Comunicar las no conformidades al auditado.

• Elaborar el informe de auditoría y entregar copia al auditado.

• Hacer seguimiento a las acciones tomadas hasta verificar que su cierre.

10.2. Revisión por la Dirección

• Analizar el informe presentado por el especialista de calidad (incluye

resumen del comportamiento de los indicadores de los procesos, resumen de los procesos de auditoría realizados, análisis del nivel de satisfacción del cliente, resultados derivados de la aplicación de herramientas de IC).

• Tomar las acciones que sean necesarias basado en la información presentada para garantizar la adecuación y mejora del SGC.

• Planificar los recursos necesarios para el próximo período.

11.Mejora Objetivo: Garantizar la continuación adecuación del SGC a los cambios del entorno para mejorar el desempeño de los procesos y el nivel de satisfacción del cliente. Herramientas a utilizar: Análisis de datos, diagramas causa efecto. Acciones que incluye esta actividad:

• Analizar los resultados de las actividades de supervisión y control, así como de las no conformidades detectadas en auditorías.

• Determinar las causas que provocan las no conformidades.

• Proponer acciones correctivas y preventivas, según corresponda.

• Aprobar las acciones tomadas.

• Implantar las acciones tomadas.

• Verificar la eficacia de las acciones tomadas.


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La estructura documental que soporta el sistema de calidad y que debe ser controlada es la siguiente:

Figura 8.- Estructura Documental del Sistema de Calidad.

Fuente: Procedimiento Control de la Documentación y los Datos. DTP Consultores.

Las fases en las que sistematizan todos los aspectos de la gestión son:

Política

Planificación

Implantación

Verificación

Análisis y mejora

• Definición de la

política de calidad.

• Compromiso de la Dirección.

• Identificación de los requisitos del cliente, legales y reglamentarios.

• Identificación de los procesos.

• Definición de los

objetivos de calidad.

• Planificación del

sistema de gestión.

• Planificación,

realización del producto / servicio.

• Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad.

• Competencia, formación y toma de conciencia.

• Comunicación. • Documentación y

control documental.

• Realización del

producto / prestación del servicio (requisitos del producto, diseño, compras, etc.).

• Seguimiento y medición del producto / servicio y procesos.

• No conformidad

• Auditoría

interna. • Satisfacción

del cliente.

• Análisis de datos.

• Acciones

correctivas y preventivas.

• Revisión por

la dirección. • Mejora

continua.

Figura 9. Fases de un Sistema de Gestión de la Calidad. Fuente: AENOR (2008).

España es el cuarto país del mundo en número de certificados ISO 9001, por detrás de países con parques empresariales de dimensiones muy superiores como China, Italia y Japón. Esta gran aceptación de la

NIVEL I Manual de

Calidad

Plan de Calidad y

Procedimientos Generales NIVEL II

Procedimientos, Instrucciones o Métodos

Específicos de Trabajo NIVEL III

NIVEL IV Registros Específicos de Calidad


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certificación ISO 9001 en nuestro país comenzó en la década de los 90, cuando las empresas demandaban herramientas de gestión de la calidad que les permitieran mejorar su gestión interna y distinguirse en sus mercados.

8.4.1. Manual de la Calidad

El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política, además de exponer la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad.

Es un documento "Maestro" en cual la Organización establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma, en este caso la ISO 9001:2008, y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos, etc.

Es de obligada realización en la implantación de la norma ISO 9001, ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige.

8.4.2. Plan de la Calidad

Según la norma ISO 9000, en la cual se muestran los fundamentos y el vocabulario del sistema de gestión de la calidad, se define plan de calidad como el documento que describe cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad de la empresa a un producto, proyecto o contrato específico. Esto es extrapolable al plan de medio ambiente, donde se puede definir como el documento que describe la aplicación del sistema medioambiental a un producto, proyecto o contrato específico (de aquí en adelante proyecto).

En este documento se especifican qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto.

Se entiende por procedimiento a la forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestión de la calidad y ambiental y a los procesos de realización del proyecto.

Un plan de la calidad y medio ambiente hace referencia con frecuencia a partes del manual integrado de la calidad y medio ambiente o a procedimientos documentados, y es generalmente uno de los resultados de la planificación de la calidad y el sistema medioambiental. Es habitual en este tipo de trabajos que cada una de las partes del documento tenga paginación independiente. Es decir, por un lado estará el


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documento del plan de calidad y medio ambiente con su paginación propia y por otro lado cada uno de los procedimientos y de las instrucciones técnicas tendrán también paginación independiente.

8.5. Norma ISO 14001:2004 Un sistema de gestión medioambiental es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en el cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a emisiones y vertidos y en el alcance de los objetivos medioambientales de la organización. Los sistemas de gestión medioambiental se basan en dos principios fundamentales: programar previamente las situaciones y las actividades y controlar el cumplimiento de la programación. Se busca conseguir la inocuidad de las emisiones y de los vertidos adecuando las instalaciones mediante un proyecto y un mantenimiento eficientes y adecuando también las actividades definiendo procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables. Un sistema de gestión medioambiental consiste en un conjunto de procedimientos que definen la mejor forma de realizar las actividades que son susceptibles de producir impactos medioambientales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no implica que dichas condiciones no puedan ser superadas por la organización o por exigencias concretas de sus clientes. Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar el reglamento EMAS a nivel europeo, pero el modelo más extendido es la Norma ISO 14001:2004. La Norma ISO 14001:2004 contiene los siguientes elementos:

• Objeto y campo de aplicación, aplicable a cualquier empresa que quiera:

a) Implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión ambiental.

b) Asegurar su conformidad con su política ambiental establecida.

c) Demostrar tal conformidad a terceros.

d) Solicitar la certificación/registro de su sistema de gestión ambiental por una organización externa.

e) Realizar una autodeterminación y una auto declaración de conformidad con esta norma.


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• Requisitos del sistema de gestión ambiental:

Política ambiental: el más alto nivel la definirá y asegurará que:

a) sea apropiada para la naturaleza, la escala y los impactos ambientales de sus actividades, productos o servicios,

b) incluya un compromiso para el mejoramiento continuo y la prevención de la contaminación,

c) incluya un compromiso de cumplir con la legislación y las reglamentaciones ambientales pertinentes, y con otros requisitos a los que adhiera la organización,

d) provea el marco para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales,

e) sea documentada, implementada, mantenida y comunicada a todo el personal y,

f) esté disponible para el público.

• Definir una Política Ambiental por el más alto nivel de la Organización. - Establecer y mantener procedimientos para identificar aspectos

ambientales que puedan tener impactos significativos sobre el medio ambiente.

- Establecer y mantener procedimientos para identificar y acceder a los requerimientos legales que sean directamente aplicables a los aspectos ambientales identificados.

- Establecer y mantener objetivos y metas documentados.

- Establecer y mantener un programa para alcanzar los objetivos y metas establecidos.

- Definir documentar y comunicar roles, responsabilidades y autoridades para facilitar la gestión ambiental.

- Identificar necesidades de capacitación e impartirla en todo el personal cuyo trabajo pueda originar un impacto ambiental significativo.

- Establecer y mantener procedimientos para realizar comunicaciones internas y externas a la organización, así como recibir, documentar y responder a las inquietudes de las partes interesadas.

- Establecer y mantener información para describir el sistema y correlacionar la documentación del mismo.

- Establecer y mantener procedimientos para controlar los documentos requeridos por la norma.

- Identificar las operaciones que estén asociadas a los aspectos ambientales significativos, planificarlas estableciendo y manteniendo procedimientos documentados para las mismas, que contengan criterios de operación.


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- Establecer y mantener procedimientos para identificar el potencial para responder ante accidentes y situaciones de emergencia.

- Establecer y mantener procedimientos documentados el monitoreo y mediciones de las características clave de sus operaciones.

- Establecer y mantener procedimientos documentados para evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos legales.

- Establecer y mantener procedimientos para el tratamiento de las no conformidades y la toma de acciones correctivas y preventivas.

- Establecer y mantener procedimientos para la identificación, el mantenimiento y la disposición de registros ambientales.

- Establecer y mantener un programa y procedimientos para realizar auditorías periódicas del sistema.

- Revisar por parte del más alto nivel de la Organización, a intervalos determinados por la misma, la adecuación, aptitud y eficiencia del sistema.

• Planificación

- Aspectos ambientales

La organización establecerá y mantendrá procedimientos para identificar los aspectos ambientales de sus actividades, de modo que determine aquellos que tengan o puedan tener impactos significativos sobre el medio ambiente. Deberá considerar los significativos cuando fije sus objetivos ambientales. Esta información se conservará actualizada.

- Requisitos legales y otros requisitos. La organización establecerá y mantendrá un procedimiento para identificarlos.

- Objetivos y metas.

La organización establecerá los objetivos ambientales y los mantendrá documentados. Consideraciones:

a) los requisitos legales y de otro tipo,

b) los aspectos ambientales significativos,

c) las opciones tecnológicas,

d) los requisitos financieros, operativos y comerciales,

e) los puntos de vista de las partes interesadas, deberán adquirir un compromiso para prevenir la contaminación.


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La organización establecerá y mantendrá uno o más programas para cumplir sus objetivos y metas, incluyendo:

a) la designación de la responsabilidad por el logro de los objetivos y metas en cada función y nivel pertinentes a la organización.

b) los medios y los plazos para que ellos sean logrados.

Los programas serán rectificados cuando haya nuevos desarrollos.

• Implementación y operación

- Estructura y responsabilidad Se definirán, documentarán y comunicarán roles, responsabilidades y autoridades para facilitar la gestión ambiental efectiva. La dirección proveerá recursos esenciales para su implementación y control. Se determinará unos o más representantes de la dirección para:

a) asegurar que los requisitos del sistema de gestión ambiental se hayan establecido e implementado, y sean mantenidos de acuerdo con esta norma,

b) informar sobre el desempeño del sistema al directivo de más alto nivel para revisarlo y tomarlo como una base para mejorar el sistema.

- Capacitación, toma de conciencia y competencia. Identificar necesidades de capacitación e impartirla en todo el personal cuyo trabajo pueda originar un impacto ambiental significativo. Establecerá y mantendrá procedimientos para que cada persona tome conciencia de:

a) la importancia de cumplir con la política y los procedimientos ambientales, y con los requisitos del sistema.

b) los impactos ambientales significativos, reales o potenciales, derivados de sus actividades, y los beneficios ambientales surgidos de una mejora en su desempeño.

c) sus roles y responsabilidades para lograr cumplir con la política y los procedimientos ambientales, y con los requisitos del sistema incluyendo los requisitos para la preparación y las respuestas ante emergencia.

d)las consecuencias potenciales del partimiento de los procedimientos operativos especificados.

- Comunicaciones Respecto de sus aspectos ambientales y su sistema, establecerá y mantendrá procedimientos para:

a) realizar comunicaciones internas entre los diferentes niveles y funciones.


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b) recibir, documentar y responder a las inquietudes pertinentes de las partes interesadas externas. Registrando su decisión.

La Norma ISO 14001:2004 se trata de una solución que sistematiza todos los aspectos de la gestión ambiental a través de las siguientes fases:

Política

Planificación

Implantación

Verificación

Revisión

• Definición de

Política Ambiental.

• Identificación de aspectos ambientales y requisitos legales.

• Definición de objetivos, metas y programas.

• Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad.

• Competencia, formación y toma de conciencia.

• Comunicación. • Documentación

y control documental.

• Control

operacional. • Preparación y

respuesta ante emergencias.

• Seguimiento y medición.

• Evaluación del cumplimiento legal.

• No

conformidad.

• Acciones correctivas y preventivas.

• Control de

registros. • Auditoría

interna.

• Revisión por la dirección.

Figura 10. Fases de un Sistema de Gestión Ambiental. Fuente: AENOR (2008).

9. Relación entre la calidad y sus resultados Durante las últimas décadas se ha producido un creciente interés por el estudio de la gestión de la calidad como factor que garantiza la obtención de unos resultados empresariales deseados. En este sentido se ha puesto de manifiesto la evolución que han experimentado los sistemas de gestión de la calidad, desde una orientación basada en el producto, hacia sistemas de gestión más preventivos y alineados con la estrategia del negocio, convirtiéndose, al menos desde planteamientos teóricos, en una nueva forma de gestión empresarial, que permite mejorar la satisfacción de los clientes, de los empleados, de los proveedores y de la sociedad en general. También la mejora de la calidad se ha ligado tradicionalmente a un aumento de los resultados económicos, argumentando que reduce costes, ya que evita errores, pérdidas de tiempo, y mejoras en los procesos de las empresas; en la actualidad, el énfasis en la satisfacción del cliente es el enfoque más utilizado para relacionar la calidad con los resultados financieros.


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La investigación sobre la calidad y su relación con los resultados está ampliamente desarrollada. Los efectos derivados de la gestión de la calidad total o TQM (Total Quality Management) han sido estudiados básicamente sobre los resultados de la calidad: la conformidad con las especificaciones (Forza y Filippini, 1998), o el coste de los productos defectuosos y de los reprocesos (Kaynac, 2003); sobre los resultados operativos: la satisfacción del cliente (Anderson et al., 1995) o el desempeño de los proveedores (Ahire et al., 1996); y también han sido estudiados sobre los resultados financieros (Chapman et al., 1997; Sila, 2007). Sin embargo, nos encontramos con que los distintos estudios realizados utilizan distintas medidas de los resultados para analizar la repercusión que la gestión de la calidad ejerce sobre ellos. El hecho de que la variable resultados sea conceptualizada y medida de distinta forma, dificulta la generalización de las conclusiones obtenidas en ellos. Indagar sobre los efectos que la implantación de estrategias de calidad tiene en los resultados financieros no es tarea fácil, ya que la calidad no ejerce un efecto directo en el resultado global de la organización. Para Fisher (1991) se trata únicamente de una cuestión de tiempo, ya que según este autor la calidad produce mejoras en los resultados de la calidad y/o resultados operativos en un tiempo relativamente corto. Desde un punto de vista empírico, los primeros estudios que analizan la influencia de la mejora en la calidad del producto sobre la rentabilidad de la empresa, obtuvieron relaciones positivas (Buzzell y Wieserma, 1981; Buzzell y Gale, 1987). Sin embargo, la mayoría de los trabajos más recientes han encauzado sus esfuerzos de investigación desde un enfoque de gestión diferente, centrando su objetivo en analizar su influencia sobre distintos tipos de resultados empresariales. Por otra parte, los tipos de resultados analizados en los distintos trabajos también son diferentes. Los efectos derivados de la implantación de prácticas de gestión de la calidad han sido estudiados básicamente sobre los siguientes resultados:

a) Resultados de la calidad; es decir, nos referimos a esos resultados más directamente relacionados con los aspectos que reflejan la calidad del producto obtenido por la empresa. Dichos resultados han sido analizados en algunos estudios a través de una única variable, como la calidad del producto (Ahire et al., 1996; Ahire y O´Shaughnessy, 1998; Prajogo y Sohal, 2006; Prajogo y Hong, 2008), la conformidad con las especificaciones (Forza y Filippini, 1998), la reducción de productos defectuosos (Terziovski et al., 2003) o el resultado de calidad en la planta productiva (Choi y Eboch, 1998); en otros estudios se han analizado utilizando varias medidas de calidad, tales como, la conformidad del producto con las especificaciones, el porcentaje de productos defectuosos y el porcentaje de productos devueltos (Merino-Díaz, 2003), el porcentaje de productos defectuosos y los costes de calidad (Adam et al., 1997), la calidad de los productos y el coste de los productos defectuosos y de los reprocesos (Kaynac, 2003); asimismo se han utilizado variables referidas a los resultados de la calidad interna y


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de la calidad externa, o calidad percibida en el exterior (Flynn et al., 1995; Rao et al. 1999), medidas entre las que se incluyen variables como la calidad de los productos/servicios y el número de defectuosos y material usado (Grandzol y Gershon, 1998) y la reducción del número de defectuosos y de reprocesos (Lee et al., 2003). En general, todos estos estudios encuentran relaciones positivas de la TQM sobre los resultados analizados (Choi y Eboch, 1998; Rao et al. 1999; Merino-Díaz, 2003; Terziovski et al., 2003; Prajogo y Sohal, 2006; Prajogo y Hong, 2008). Los estudios referidos que analizan la influencia de distintas prácticas de gestión de la calidad, también encuentran relaciones positivas. Así, Flynn et al. (1995) encuentran relaciones positivas, comprobando además que la gestión interna de los procesos y el control estadístico/feed-back son las prácticas que influyen en mayor medida sobre los resultados analizados. De entre las prácticas TQM analizadas en el estudio de Grandzol y Gershon (1998), la orientación al cliente es la práctica que presenta una mayor influencia positiva sobre los resultados. Adam et al. (1997) evidencian que los resultados de la calidad pueden verse mejorados principalmente por la implicación de la dirección con la filosofía TQM, la orientación hacia el cliente y la información sobre las mejoras de la calidad. Asimismo, en el estudio de Forza y Filippini (1998) se evidencia la influencia positiva de la gestión de los procesos sobre los resultados. Algunas prácticas TQM, tales como la gestión de los recursos humanos y la gestión de procesos, influyen positivamente sobre los resultados de la calidad en el estudio de Lee et al., (2003). Del análisis realizado por Kaynac (2003) se desprende que las prácticas TQM que tienen una influencia directa y positiva sobre el resultado de la calidad son: la gestión de la calidad de los proveedores, el diseño de productos/servicios y la gestión de los procesos. Finalmente, analizando las relaciones entre diversas prácticas TQM, así como el efecto de su integración sobre la calidad de los productos, Ahire et al. (1996) evidencian que algunas de estas prácticas actúan en sinergia afectando positivamente sobre la calidad de los productos. Entre otras, el compromiso de la alta dirección influye en los resultados de la calidad a través de la mayor orientación hacia el cliente y la efectiva movilización de los recursos humanos y financieros. En el mismo sentido, Ahire y O´Shaughness (1998) ponen de manifiesto que a mayor compromiso de la dirección con la calidad, más rigurosa es la implantación del resto de prácticas TQM, así la mejora del resultado de la calidad depende fundamentalmente de la citada práctica.

• Resultados operativos; referidos en este caso al resto de resultados

derivados del proceso operativo y medidos a través de factores tales como: la satisfacción del cliente (Anderson et al., 1995; Forza y Filippini, 1998; Choi y Eboch, 1998; Adam et al., 1997; Wilson y Collier, 2000; Rahman, 2001; Das et al., 2000; Yusuf et al., 2007), el desempeño de los proveedores (Ahire et al., 1996), la innovación del producto y del proceso (Prajogo y Sohal, 2006; Prajogo y Hong,


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2008), los resultados de la gestión de inventarios (Kaynac, 2003), los resultados referidos al porcentaje de horas productivas en relación al total de horas de trabajo, el tiempo de entrega y los productos entregados a tiempo (Merino-Díaz, 2003), la productividad y la entrega a tiempo del material adquirido y del producto final (Kaynac, 2003), la productividad y la eficiencia (Grandzol y Gershon, 1998), las ventajas competitivas relacionadas con los costes de producción, la rotación del inventario y la rapidez de entrega (Flynn et al., 1995; Mohrman et al., 1995), las ventajas relacionadas con la flexibilidad de la producción y el ciclo de aprovisionamiento (Flynn et al., 1995), la satisfacción de los clientes, la moral de los empleados, la productividad y los resultados de la entrega (Dow et al., 1999; Samson y Terziovski, 1999), las relaciones con los empleados (Yusuf et al., 2007), la satisfacción de los agentes «stakeholder» (Claver-Cortés et al.,2008), los resultados en los clientes, en las personas y en la sociedad (Tari et al., 2007), los resultados en los clientes, en los recursos humanos y en la eficiencia de la organización (Sila, 2007), son ejemplos que se encuadran dentro de esta clasificación. Los citados estudios evidencian una influencia positiva sobre los operativos analizados (Mohrman et al., 1995; Choi y Eboch, 1998; Adam et al., 1997; Wilson y Collier, 2000; Das et al., 2000; Rahman, 2001; Merino-Díaz, 2003; Prajogo y Sohal, 2006; Sila, 2007; Tari et al., 2007; Yusuf et al., 2007; Claver-Cortés et al., 2008). Algunas prácticas TQM, para las que se evidencia un efecto positivo sobre el resultado operativo son: el desempeño de los trabajadores (Anderson et al., 1995), las relaciones con los clientes (Forza y Filippini, 1998), el desempeño de los trabajadores, la cooperación y la orientación al cliente (Grandzol y Gershon, 1998), el liderazgo, la gestión de los recursos humanos y la orientación al cliente (Dow et al., 1999; Samson y Terziovski, 1999). Tal como se desprende del análisis realizado por Kaynac (2003), otras prácticas TQM, tales como, la gestión de la calidad de los proveedores, el diseño de productos/servicios y la gestión de los procesos, también tienen una influencia directa y positiva sobre el resultado operativo medido a través de la gestión de los inventarios. A través de estas tres prácticas TQM, otras prácticas como el liderazgo en la gestión, la formación, las relaciones con los empleados, y la información y los datos sobre la calidad, influyen positivamente sobre el resultado operativo en términos de mejora de la productividad y de la entrega a tiempo de materiales y productos.

• Resultados económico-financieros: medidos a través de indicadores

financieros. Considerando estos tres tipos de resultados, algunos autores centran su análisis sólo en el resultado de las operaciones y/o de calidad; otros estudios, sin embargo, se centran exclusivamente en el resultado financiero; y todavía otros, centran su análisis en distintas medidas, tanto del resultado de las operaciones y/o de la calidad como del resultado económico-financiero.


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9.1. Conclusión Los principales estudios que analizan los efectos de la TQM sobre los resultados de la empresa han producido una gran diversidad de conclusiones, llegando incluso en determinadas ocasiones a resultados contradictorios. De la revisión bibliográfica efectuada se derivan tres aspectos fundamentales que pueden ayudarnos a entender esta disparidad de resultados:

1. el diferente diseño de investigación utilizado en los estudios revisados, desde las distintas variables analizadas y la forma de ser medidas, hasta la distinta metodología empleada.

2. la dificultad del análisis de los efectos de la calidad sobre los resultados. Primero, por la existencia de factores intermedios, (productividad, satisfacción del cliente, etc.) que pueden afectar a esta relación, y segundo, por el tiempo que debería transcurrir para observar los efectos que la calidad produce sobre tales resultados.

3. la importancia de algunas prácticas de gestión TQM, frente a otras menos relevantes, para explicar la relación con los resultados.

Las implicaciones de gestión que derivan de la literatura revisada son muy diversas, tal como hemos reconocido y constatado. Son muchos los factores que afectan a la relación entre la Gestión de la Calidad Total y los resultados, dificultando su claridad. El gestor de una empresa debe ser consciente de la existencia de dichos factores (productividad, imagen, satisfacción del cliente, momento temporal en el que se realiza la implantación del sistema de gestión), ya que de ellos depende el reconocimiento de los efectos positivos que derivan de la gestión de la calidad.

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