texto gerencia estrategica tercera unidad 2013-i

7/28/2019 Texto Gerencia Estrategica Tercera Unidad 2013-i

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UANCV CAP: ADMINISTRACIN.Y MARKETING CURSO: GERENCIA ESTRATGICADOCENTE: MAG. ROBBINS FLORES AGUILAR

TERCERA UNIDAD

MISIN VISIN, PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS.

3.1. MISIN.Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la

determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear enun entorno determinado para conseguir tal misin.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,productos y servicios a ofertar.

Caractersticas de una misinLas caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta,motivadora y posible.

Elementos que complementan la misin

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en laactualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, porlo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.

Tipos de misina. Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de

actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin,porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de laorganizacin.

b. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futurode la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin,evitando confusiones.

La importancia de la misinEs esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por quepermite: Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal maneraque todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cadauna de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientespotenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,los recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; esmucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en laformulacin de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar unamisma linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clienteshacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dospartes.

La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla suactuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a

agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

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Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacinde la empresa.

Como identificar la misin de su empresaExisten una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin desu compaa, tales como:

Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales secentrara la actividad de la empresa , identificando y analizando losproductos y mercado de la organizacin.

Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar aestarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta laorganizacin se puede saber qu ventajas competitivas se puedenalcanzar.

En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializary en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, porlo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en losfactores de xito de cada mercado.

Sugerencias para su misin Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y

completa. Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin

(clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores,administraciones pblicas y a todos los campos en los que laorganizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta,

utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible. Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de

estar presente en todo momento. De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin,

para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseadoes posible.

3.2. VISIN.Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de laorganizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quientiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de losagentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola porescrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en lainiciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones sefijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad.

Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomardecisiones acorde con sta.

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Importancia de la visinLa importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para elnegocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzasen los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la mismadireccin a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene muchatrascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visines esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el establecer una visin: Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se

ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica lavisin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con elejemplo.

Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrariocualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin unagua fiable, fomentando la inseguridad general.

El propsito estratgico como parte de la visinUna vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de laempresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectosms concretos de la visin, materializndola.

Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son:

Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xitototal. Tener una visin estable, sin modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen

la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de lavisin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a sualcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visin de una empresa.El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de suempresa.

Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unosaos?

Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente

en general que tenga relacin con ella?

SugerenciasEn un prrafo defina la visin de la empresa y dele coherencia.La visin debe ser concreta y acertada.

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En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debeestar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclurseleadems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial.

Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida

3.3. VALORES:Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales alos cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal ysocial.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquierorganizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores deuna organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de susdirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes

fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la

empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valoresLos valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales decomportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes dela historia y la trayectoria de sta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en

las siguientes preguntas:Quines son nuestros clientes?

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Dnde estn nuestros clientes?.Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?Qu deseos satisfacen nuestros clientes?Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente alos competidores?

Qu es lo genuino de nuestra instalacin?Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?Cules son nuestros valores compartidos?Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

Cmo definir los valores de una empresaLo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de laempresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de lostrabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diezvalores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrarla empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser elcomportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente elgrado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuarbajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonarde manera lgica y en base a la lista de valores.

Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo queser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

Valores compartidosSon los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa pararealizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de laorganizacin y generan beneficios para las personas y empresas que losaplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo enequipo y especificar: Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los anti valores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos Con ellos es ms fcil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo

de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccinestratgica de la empresa.

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participacin proporcionada de los resultados de la empresa, la junta directivano debe beneficiar desproporcionadamente a la mayora de los accionistas.

Finalmente, el componente valor relativo requiere que los representantes delpropietario tengan prioridad entre los resultados y los receptores que haidentificado. Rara vez todos los propietarios desearn los mismos resultados

deseados de rendimiento. Algunos, por ejemplo, pueden estar dispuestos aprivarse del ingreso actual a favor de la inversin de capital en la investigaciny el desarrollo. Otros pueden estar seguros de que sus intereses mayoritariosles dan derecho a ganancias desproporcionadas o a una influencia sobre lajunta directiva. Cualquiera sea el contenido de la declaracin de los propsitos,la administracin se merece una declaracin clara por parte de los propietarioso sus representantes con respecto a cmo debe ser el rendimiento de unaempresa exitosa.

3.5. OBJETIVOS EMPRESARIALESNos encontramos dentro del desarrollo secuencial de un plan estratgico en la

parte en la cual nos proyectaremos hacia el futuro buscando los objetivos y lasmetas de una organizacin. En esta fase se determina de una maneracomprensible y concreta las reas de actuacin de la empresa.Simultneamente tambin se cuantifica numricamente que resultadosobtendremos de nuestro rol como empresa.

Si marcndonos objetivos determinamos que escenario o escenariosdeseamos para nuestra organizacin en el futuro, con la determinacin demetas describimos cuantitativamente que beneficios obtendremos de losescenarios que hemos previsto.

Los objetivos deben cumplir al menos tres premisas: tienen que ser claros, medibles y posibles.

Al hablar de claridad nos referimos a que deben ser comprensibles para elcapital humano de la organizacin empresarial. Cuando hablamos demedibles nos referimos a que pueden ser expresados cuantitativamenteconforme al objetivo cuantitativo marcado en una determinada rea de laempresa. Debe ser posible, porque, tiene que estar enmarcado en la

capacidad de la empresa, es ante todo una cuestin econmica. Tienen queser posibles en un determinado escenario ya sea real o previsible para deesa manera evitar derrochar los recursos que tiene la empresa para llegar a unobjetivo determinado.

Los objetivos o metas que se haya marcado la organizacin es necesario quese encuentren organizados de un modo jerrquico, evaluando de maneraadecuada cada uno de los objetivos para de esta manera utilizar los recursosadecuados para cada uno de esos objetivos.

Las Metas y Objetivos de una empresa estn estrechamente relacionados con

la Misin y Visin Empresarial.

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Asimismo, podramos decir que el objetivo es la suma de todas las metas, lascuales se establecen a corto plazo, al contrario que el primero. Por ejemplo, unobjetivo de mi empresa podra ser que esta se erigiese lder en el mercado (alargo plazo), mientras que la meta sera aumentar las ventas un 30% elprximo ao (a corto plazo).

Una vez vistas las diferencias entre metas y objetivos empresariales esnecesario mencionar que, junto con la visin y misin empresarial, sonaspectos sumamente importantes que hay que fijar siguiendo criterios como lapopularMetodologa SMART.

METODOLOGA SMARTEl acrnimo S.M.A.R.T para la definicin de objetivos ya es bastanteconocido. El problema es cuando se conoce solamente la traduccin decada letra, pero no se desarrolla un raciocinio ms amplio de lo querealmente significa el concepto.

Por lo tanto, que buscamos realmente en la definicin de objetivos (denegocios, profesional o personal), cuando decimos que debe serS.M.A.R.T.?

S Specific (Especfico)Al definir un objetivo, no se debe dejar espacio a interpretacionesdudosas. Cuanto ms detallado sea el objetivo, mejor ser sucomprensin y mayores las probabilidades de que sea alcanzado.Puedes hacer las siguientes preguntas para garantizar que tu objetivo

es especfico: Quin est involucrado? Qu quiero lograr exactamente? Dnde debe ser alcanzado este objetivo? En qu periodo este objetivo debe ser alcanzado? Cules son mis requerimientos y restricciones? Cules propsitos o beneficios existen en lograr este objetivo?

Por ejemplo, en lugar de definir Aumentar las ventas en 10%, unobjetivo mejor seria Obtener 10% de aumento en las ventas nacionales

en las reas de negocio A, B y C, por el equipo X, durante el prximoao fiscal, sin reduccin de la margen de beneficios y manteniendo elnivel de satisfaccin del cliente.

Despus de definir el objetivo, evala si est completamente claro paracualquier persona con un conocimiento bsico del proyecto o de laorganizacin.

M Measurable (Mensurable)Vale repetir la famosa frase No puedes gestionar lo que no puedes

medir. Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente enun nmero permite la manipulacin e interpretacin para que los

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o Este objetivo est alineado con la visin y misin de laorganizacin?

o Algn principio tico es herido con este objetivo?

Por ejemplo, el objetivo Reducir en 30% el gasto con planes de saludpude ser alcanzado simplemente cambiando la categora de los planesde los empleados para un nivel inferior.

Entretanto, este no sera un objetivo realista en una organizacin quehistricamente siempre se preocup con el bienestar de los empleadosy no pasa por ninguna dificultad financiera que justifique estos cortes.

Un lder que define un objetivo poco realista est fuera de sincrona conla empresa y con su equipo.

T Timely (en tiempo)Esta caracterstica se mezcla un poco con el S (especifico). Significaque adems de definir bien el inicio y final del periodo de busca delobjetivo, este periodo no debe ser tan corto que haga imposible elobjetivo y tampoco tan largo que cause una dispersin de la iniciativacon el tiempo.

El T tambin puede ser Tangible (Tangible). Esto quiere decir que unobjetivo que pueda ser sentido, observado o tocado tendr mayoresoportunidades de ser alcanzado. Todo lo que mejora el da a da delequipo ser visto con mejores ojos y los incentivar.

3.4. METAS EMPRESARIALESLas metas son declaraciones que identifican el punto final o condicin quedesea alcanzar una organizacin. Esto parecera a primera vista muy obvio,pero en la prctica no lo es. Si profundizamos en las metas tpicas de laorganizacin, podemos encontrar que hay unas metas muy claras y otrasambiguas y otras contradictorias. Adems existen grupos de individuos dentroo fuera de la organizacin que tienen otras metas que pueden estar enconcordancia con las metas de la organizacin o en contra de estas.

El conjunto de metas de una empresa, es lo que le proporciona a esta suidentidad propia, de hecho incluso aquellas empresas que operan en un mismosector poseen metas distintas y por lo tanto actan de manera diferente.

Diferencia entre objetivos y metas

OBJETIVOS: METAS:a. Cualitativas a. Cuantitativasb. Enunciados escritos b. Expresa nmerosc. Nos indican la direccin c. Guas para la toma de decisionesd. Fijan d. Determinan

e. A largo plazo e. A corto plazof. Puntos vitales f. Puntos concretos

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expectativas para su empresa, como resultado de haber logrado la metaque se ha fijado.

2. El factor tiempo:Este segundo elemento es un factor muy importante, ya que el tiempoes la medida de todas las cosas, y por lo tanto, es el padrn principal

que nos ayudar a medir nuestro xito como empresario, en el logro denuestros objetivos.

Por qu decimos esto? Porque una meta a la cual no le hemos fijadoun plazo de tiempo prudencial para llevarla a cabo, no es en realidaduna meta, sino que es un ideal en nuestras mentes. Y un ideal no esmedible, por lo tanto nunca sabremos si somos exitosos a menos que lepongamos un plazo de tiempo a la meta. Y ahora sta si puede sermedida, y podremos saber si somos exitosos logrando metas, o slosomos idealistas sin resultados tangibles.

Ahora bien, si a la meta de tener un local propio le agregamos un plazode dos aos como tiempo mximo de realizacin, entonces estamostrabajando por algo real, algo que podemos medir, planificar, trabajar,en fin, ahora tenemos una meta.

3. Los recursos que se tienen o se invertirn:Este tercer elemento se le asocia a los procesos de planificacin de lameta, y generalmente se refiere a la tenencia u obtencin de personalhumano, de recursos financieros, de la obtencin de los materiales parala construccin, ampliacin o reparacin del local comercial, y de latecnologa que se aplicar para obtener los resultados.

Recomendaciones para establecer Metas: Fijar metas es vital para el desarrollo de estrategias empresariales, as

como para la consecucin de los objetivos a largo plazo establecidospreviamente. Le ofrecemos algunas pautas bsicas para definir lasmetas del modo ms acertado posible.

Al establecer un objetivo a largo plazo es recomendable dividirlo en submetas, que permitan superarse fcilmente.

Las metas deben ser concretas y cuantificables, para que su evaluacinsea ms sencilla.

Es necesario delimitar las metas en el tiempo, por lo que la realizacinde un calendario con las acciones especficas a poner en marcha serde gran ayuda.

La comunicacin con los empleados es fundamental, pues contribuir aque estos hagan suyos los objetivos y, por ende, trabajen para lograrlos.

Finalmente, la evaluacin es otro factor clave, lo que permitir el anlisisde lo conseguido hasta el momento y, en su caso, redefinir las metas.

3.5. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO.

INTRODUCCIN

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A pesar del uso cotidiano de la palabra, lo estratgico no es lo ingenioso.Estratagema y estrategia son palabras que tienen la misma raz, pero susignificado es muy diferente. Segn Drucker, quien define la estrategia de lasiguiente manera: "es darle sentido futuro a las acciones de hoy". Es tenerclaro cunto servicio daremos al prximo cliente que vendr por nuestroproducto o cunto estamos dispuestos a gastar en conocer sobre tecnologas

avanzadas o por qu este candidato a empleo debe ser contratado y este otrono. El plan estratgico es para vivirlo, no es para colocarlo en un estante arecoger polvo.

La posesin de una estrategia, de un plan ms o menos detallado, acorde aunos objetivos y una filosofa nos permitir anticipar los problemas yresolverlos incluso antes de que ocurran.

La idea del pensamiento estratgico proviene de Henry Mintzberg, unpensador lder en el campo de la gestin estratgica. Mintzberg considera lacreacin de una estrategia como la creacin y realizacin de una visin -no

nicamente ver hacia el futuro de la organizacin y determinar cul es la mejormanera de prepararse para ese futuro, sino que tambin examinar losantecedentes de la organizacin desde numerosos ngulos.

El Pensamiento Estratgico se trata de un proceso reflexivo que determina laintencin y el perfil estratgico de lo que en verdad la organizacin quierellegar a ser. Es el pensamiento estratgico, entonces quien determina laestrategia.

PENSAMIENTO ESTRATGICOEl Pensamiento Estratgico determina la perspectiva futura de la empresa, a lavez que establece las bases sobre las que se harn todas las decisiones deplaneacin. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misinde la empresa, su visin, sus principios y valores y sus estrategias. es unconjunto de las herramientas ms tiles que todo emprendedor o profesionalpodra cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque elpensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos yla resolucin de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextualconcreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo quequeremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

Poseer las tcnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento estratgicoes tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho mssencillo de lo que pueda parecer. No es algo de genios, es un resultado deltrabajo y el sentido comn, el pensamiento estratgico se basa,esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.El pensamiento estratgico intenta defendernos de esta posicin cmoda queimplica dejar que la nave vaya, quin sabe dnde, segn sople el viento. Nosdefiende, nos alerta y nos advierte.

Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos,con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la

incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a travs de un

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FORMULACINEl saber mirar y actuar estratgicamente en una empresa es una habilidad quecomo el nadar andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros oartculos.

Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o

nadando sin saber exactamente que cambi, pero dominando el tema. A vecesnecesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemosese click que nos cambia la perspectiva.

Por eso es tan difcil explicar, en teora, la mejor forma de ser empresario yentonces aparecen infinidad de mtodos, leyes, sistemas y todos parecen sercorrectos - de hecho lo son y sin embargo no siempre el aplicarlos arrojabuenos resultados.

As aparecieron prcticas de moda que resultaron exitosas en algunasempresas y fueron nefastas en otras (rezising, downzising, tercerizacin,

fusiones y adquisiciones, etc.), en todas se encontraron explicaciones delfracaso despus que este se produjo.

Cuando se entiende, y se ejerce, el pensamiento estratgico, se puedenencontrar muy rpidamente cuales son las acciones necesarias para el xitode cualquier organizacin.

Se perciben cuales son las fuerzas que estn actuando, que debilidades tienela organizacin, que acciones correctivas son urgentes y cuales a medianoplazo, como deber cambiar en el futuro para sobrevivir y si la organizacin esviable o no.

El primer paso es entender que la empresa y el empresario son parte de unsistema, que est compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todosinfluyen sobre todos. As una empresa influye en el mercado en que sedesenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercadoinfluye sobre la empresa al ir madurando y exigiendo otro tipo deservicio/producto.

Los pasos para la formulacin de una estrategia pueden variar, pero el procesopuede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes

elementos: Insumos (personas, competencias, dinero) y Expectativas (empleados,alumnos potenciales, gobierno, comunidad).

Anlisis de la Competencia. Perfil institucional. Orientacin Ejecutiva: Valores, Visin. Propsitos, objetivos, intencin estratgica. Entorno:

- Interno (fortalezas, debilidades).- Externo (amenazas, oportunidades).

Estrategias Alternativas. (Especializacin, concentracin,diversificacin, internacionalizacin, ciclo de vida)

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Evaluacin y decisin estratgica (riesgos, oportunidades, reaccinde la competencia).

Congruencia, planes de contingencia. Instrumentacin (reingeniera, organizacin, integracin de personal

y direccin). Planificacin a mediano y corto plazos. Liderazgo y control.

IMPLICACIONESComo se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un procesointuitivo que la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio, esms importante que haya consecuencia entre los miembros del equipoadministrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio, sobre losprincipios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que sedebe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar losresultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para sonar el

futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo esaceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se convirtierasu empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

PENSAMIENTO ESTRATGICO Y LOS ENFOQUES ACTUALESHa habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos conimplicaciones estratgicas. Algunos de estos conceptos proporcionanimportantes contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin,mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes.

Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza".

Las herramientas de la administracin no son diferentes de otras que requierenhabilidad. Se necesita capacitacin para su uso, adems de un seguimientoefectivo y consistente, si van a utilizarse p ara alcanzar los beneficiosprevistos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto deplaneacin producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita.

Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias odesastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptosterminan siendo el programa de administracin de moda. Mi observacin sedebe a que llamar "programa" a algo casi lo condena desde el principio alfracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que

tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivocuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos almovimiento de la calidad como un caso oportuno.Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos, comola ACT (Administracin de Calidad Total), la direccin mltiple, la marcacin;fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tieneideas excelentes, herramientas y tcnicas que pueden ayudar a mejorar susprcticas administrativas.

IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATGICOEl pensamiento estratgico es un ejercicio diario que se realiza en toda laorganizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, a fin de

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