test de personalidad en la selección de personal

7/21/2019 Test de Personalidad en La Selección de Personal

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Test de personalidad en la selección de

personal: ¿qué dice de ti?

Los tests de personalidad y las pruebas profesionales son herramientas que en el ámbito delos recursos humanos se utilizan para conocer la personalidad de los candidatos,

evaluar sus aptitudes y observar su capacidad profesional.

Y, aunque las entrevistas son mucho más decisivas a la hora de seleccionar personal, los

tests de personalidad y las pruebas constituyen un elemento de información muy útil , por una parte, para descartar a los candidatos que no reúnen los requisitos del puesto acubrir y, por otra, para confirmar la información que se obtiene en la entrevista personal.

Uno de los principales tipos de tests que se utilizan en selección son los tests de

personalidad. Analizan el carácter mediante preguntas relacionadas con diferentes rasgos(extraversión /introversión; apertura mental; estabilidad emocional/neuroticismo; tesón oresponsabilidad; voluntad de liderazgo, sociabilidad, etcétera).

Los tests de personalidad pueden ser psicométricos, es decir, que proporcionen datosnuméricos -por ejemplo, un 8 sobre 10 en agresividad o un 3 sobre 10 en apertura mental-,o proyectivos -son los que aportan información que debe interpretar un profesional. Dos delos tests de personalidad más conocidos son el 16PF y el Big Five, pero cada vez haymenos consultoras que los utilicen. Algunas prefieren las pruebas grafológicas.

«Nosotros las utilizamos desde hace muchos años», explica Pilar Soldevila, socia-

directiva de la consultora de recursos humanos Montaner & Asociados. «Losresultados de los análisis grafológicos son muy fiables. Además, permiten conocer rasgosdel candidato que seria impensable detectar a través de un test».

Pruebas de aptitud

Los tests o las pruebas de aptitud miden las capacidades del candidato en aspectos comosu competencia verbal, razonamiento numérico, coordinación visomotora, coordinaciónespacial, etcétera, y los resultados se comparan con los que han obtenido otras personas del perfil concreto que se está buscando para ver si se aproximan o alejan de ellos.

Algunos expertos utilizan tests de personalidad y de aptitudes en todos los procesos de

selección, mientras que otros sólo los emplean para seleccionar candidatos a unosdeterminados puestos de trabajo.

«Los tests de personalidad son una herramienta que nos ayuda a minimizar el riesgo, perono garantizan acertar el tiro. Eso nunca está del todo asegurado», explica Xavier Marín,

director gerente de la consultora de recursos humanos Cruma.

«Nosotros pasamos siempre tests de personalidad para los puestos base, mientras que en las



posiciones intermedias y directivas no los utilizamos, nos centramos sobre todo en lasentrevistas por competencias, que nos permiten averiguar si la persona posee las cualidadesy habilidades concretas que estamos buscando», explica Marín.

Lo más importante, asegura, es «analizar a fondo las características del puesto a cubrir»

(funciones del cargo, conocimientos y experiencia que precisa, filosofía de la empresa, perfil de los futuros jefes y compañeros, etc.). A partir de toda esa información «hay quedefinir el perfil que deberá reunir del candidato y elegir las pruebas concretas que nos permitirán averiguar si es el profesional que buscamos».

Esas pruebas pueden ser de muchos tipos. Además de los tests de personalidad y los deaptitudes, es habitual que las consultoras de selección utilicen pruebas profesionales .Sirven para conocer en la práctica los conocimientos y las habilidades que posee la personaacerca del trabajo que deberá realizar.

Este tipo de pruebas pueden ser transversales, es decir, sobre idiomas, dominio deherramientas informáticas..., o bien específicas de un sector o actividad (contabilidad,marketing, producción, etc.).

Una prueba para cada perfil

En el caso de los puestos directivos, una de las pruebas más fiables para acertar en laelección del profesional adecuado es el assessment center.

Antoni Piniés, responsable técnico del área de RR.HH. de la la consultora Auren en

Barcelona, asegura que «es una de las más fiables», ya que consiste en simular unasituación real o ficticia y observar cómo actúa la persona.

«En Auren, además de confiar en el assessment center, a la hora de seleccionar directivosutilizamos un software de evaluación de competencias on line que hemos desarrolladonosotros mismos a partir de la experiencia y validación de las competencias que poseen personas de éxito.

Lo que evalúa no son tanto rasgos de personalidad sino el hecho de poseer las habilidadesnecesarias para lograr el éxito», explica Piniés.

Afrontar pruebas y tests

Los tests no son exámenes para aprobar sino herramientas que los expertos en selecciónutilizan para medir nuestra idoneidad en relación a un determinado puesto de trabajo.Así que prepararlas sirve de bien poco. Además, casi todas las consultoras utilizan pruebas propias por lo que es inútil practicar con tests estándar.

Ante una prueba o test, lo mejor es:- Leer bien los enunciados.- Contestar con sinceridad.



- Si uno se encalla en una pregunta, pasar a la siguiente.- Dejar los nervios en casa, los tests no son decisivos, lo que más cuenta es la entrevista.

© Laboris

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10 HABILIDADES DIRECTIVAS. ¿POR QUÉ? ¿PARAQUE? ¿COMO?.

Por: Dr. Alexis Codina Jiménez (Ph.D.)Director del CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección) yProfesor Titular de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidadde La Habana.

“Jamás os enfadéis. No hagáis jamás una amenaza. Razonad con la gente”.

Don Vito Corleone

En un trabajo anterior presentamos el resumen de una investigación sobre:¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajoefectivo?. Un portal muy prestigioso orientado a directivos hizo unavaloración muy generosa que agradecemos mucho, expresando a suslectores "Si quiere una completa revisión de la historia de las funcionesdirectivas, le recomendamos el trabajo del Dr. Alexis Codina de la Habana,seguramente le interesará".

Realmente el trabajo no tenía esas pretensiones, su objetivo era más

práctico, identificar las habilidades que, según diferentes autores einvestigaciones mas recientes, se consideran fundamentales para un trabajodirectivo efectivo, con el objetivo de preparar un Programa de DesarrolloGerencial que incluyera las que resultaran de mayor relevancia.

A continuación se presenta un análisis del trabajo realizado para el diseñode ese Programa y comentarios sobre ¿por qué? y ¿para qué? de cada unade las diez habilidades que fueron seleccionadas. Además, los enfoques ycriterios que se aplicaron para la organización y desarrollo del Programa.Finalmente, algunas experiencias de su impartición en diferentes países ycontextos.

¿En qué tipo de habilidades centrar la atención?

El primer problema que resultó necesario esclarecer fue ¿en qué tipo dehabilidades debíamos centrar nuestra atención?. Según Katz, en un trabajocitado en el artículo anterior, los directivos debían tener tres tipos dedestrezas, o habilidades:



-La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas,procedimientos y técnicas de una disciplina especializada, como necesitanel ingeniero o el médico, para efectuar lo que llama "mecánica de sutrabajo".-La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como

individuos o como grupos, y de entenderlos y motivarlos.-La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrartodos los intereses de la organización como un todo.

En diferentes investigaciones y consultorías realizadas en empresascubanas como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial, entre lasinsuficiencias de grupos de directivos, se han identificado: problemasrelacionados con el manejo de indicadores financieros, gestión de la calidad,de la innovación tecnológica, entre otros.

La demanda de conocimientos y habilidades para una dirección efectivapuede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionadoscon la tecnología, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económicoy político en el que actúa la entidad, así como de los instrumentos que debeutilizar para dirigir, como pueden ser: indicadores y ratios financieros,manejo del capital de trabajo, de posibles fuentes de financiamiento, la tasade cambio, el efecto de la inflación, para señalar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, preferimos centrar nuestraatención en las habilidades directivas referidas a las relacionesinterpersonales, lo que se fundamenta en los resultados de diferentesinvestigaciones y trabajos de especialistas, entre los que pueden citarse lossiguientes.

- Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de lamitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en lasrelaciones con la gente...Una encuesta de la Revista Fortune reveló que lamayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidadesinterpersonales..¿Le sorprendería saber que es muy probable que sedespidan más administradores por la pobreza de sus habilidadesinterpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto ?... .

- En un folleto de divulgación del Instituto de Administración (Management)de la Universidad McGill de Montreal, Canadá, se plantea: "El curso deHabilidades Interpersonales para Managers es uno de los más populares ydemandados...Muchas personas reconocen que saber manejar lacontabilidad, el marketing, la producción, o los abastecimientos no essuficiente. Conocerse a si mismo y como Ud. puede trabajar mejor con otros,liderar subordinados, resolver conflictos, implementar cambios, son tan omas importantes que saber manejar "su negocio" .

- Goleman, en sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, llega a



las mismas conclusiones: "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya noimportan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nosmanejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al rastrear datos sobrelos talentos de los desempeños estelares a lo largo de varias décadas,surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta,

pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación deequipos y la adaptación al cambio.... . Según sus conclusiones, los masexitosos no son los mas "inteligentes", ni los mas conocedores del negocio,sino los que saben trabajar mejor con la gente.

- Mintzberg, analizando insuficiencias de programas de MBA (Master inBusiness Administration) plantea “... en mi programa ideal de dirección haríahincapié en la formación de las siguientes habilidades: interpersonales, pararecoger información, para tomar decisiones en condiciones deincertidumbre...”.

Tres enfoques sobre la dirección pueden contribuir a explicar la importanciade las habilidades interpersonales en el trabajo directivo:

- dirigir es obtener resultados a través de otros;- la dirección es una combinación de ciencia y arte; la ciencia, proporciona elconocimiento de experiencias anteriores que, convertidas en regularidades yenfoques, proporcionan una base teórica-conceptual; el arte, es la aplicacióncreadora de los conocimientos a situaciones particulares;- el enfoque socio-técnico, considera que las organizaciones y los procesosdirectivos tienen un componente técnico y un componente social.

Centrarse en las habilidades interpersonales no niega la necesidad de que eldirectivo tiene que ser capaz de manejar asuntos como: los aspectostecnológicos principales de la actividad que dirige, de los procesos quegeneran valor en su negocio, de los instrumentos e indicadores financieros,de las herramientas de marketing, entre otros aspectos técnicos ofuncionales. Pero las habilidades interpersonales le permiten obtenermayores niveles de información, colaboración, y resultados de lossubordinados que son los "especialistas" de las distintas esferas, así comoel logro de un trabajo en equipo que propicie la integración y consenso dediferentes enfoques, para la toma de decisiones más efectivas, entre otrosbeneficios.

Identificado el centro de atención, con el amplio material analizadopreparamos una lista de habilidades bastante extensa, que resultaba pocopráctica para el propósito que nos habíamos planteado. No obstante, era unaespecie de "braimstorming" que podría servir de punto de partida, paraanalizar e intercambiar con diferentes grupos de especialistas.

Las valoraciones recibidas de diferentes colegas se complementaron conencuestas que realizamos entre diferentes grupos de directivos con los que



hemos desarrollado programas de capacitación y consultorías.Paralelamente, comparamos todo esto con las temáticas principales quedesde 1988, en que se creó el CETED, nos han estado solicitandoorganismos y empresas en Cuba, así como los temas que han resultado demayor interés en otros países en los que hemos desarrollado cursos de

postgrado, talleres gerenciales o consultorías.

De todo esto surgió una "selección preliminar" que pasaba de 20habilidades. Pero, contar con un listado de las habilidades más sugeridaspor especialistas, o demandadas por "clientes", (en los que siempre hay unabrecha entre lo que “desean” y lo que “necesitan”) resulta insuficiente. Nose trata de un “concurso de popularidad” sino de identificar un conjunto dehabilidades interrelacionadas que, actuando en sistema, puedan producir unresultado cualitativamente superior a lo que pueda aportar cada una.

Mintzberg, con su tesis de doctorado en el MIT y sus trabajos posterioresprodujo una ruptura con el pensamiento prevaleciente sobre lo que hacenlos directivos y, a partir de esto, propuso un grupo de habilidades. Pero dijomuy acertadamente “Debería estar claro que los diez papeles que he estadodescribiendo no se pueden separar. Forman una “gestalt, un todointegrado”.

Con las habilidades sucede lo mismo. Un directivo puede ser un buencomunicador, pero si no tiene un enfoque estratégico, su impacto serálimitado. Para ser efectivo en el manejo de conflictos y en el trabajo enequipo debe saber escuchar y transmitir en forma convincente sus ideas.Podrá concebir una visión y estrategias muy consistentes, pero si no sabeliderar y motivar a la gente, es difícil que logre convertirlos en resultados.

Por estas razones para verificar la consistencia, como sistema, de un listadode habilidades es necesario analizarlo aplicando enfoques y criterios quevayan más allá de la “popularidad” que tengan, entre especialistas yclientes. Esto requiere asumir, aunque sea en forma convencional, unenfoque que proporcione un marco teórico para validar la consistencia delas partes componentes del sistema, como dirían los metodólogos de lasciencias; o la “prueba del ácido”, como dirían los auditores.

Los dos criterios que nos parecieron más adecuados para el análisis dellistado de habilidades fueron:

1- Identificar las principales esferas de relaciones en las que se mueve undirectivo y verificar en qué medida pueden actuar las diferentes habilidades.

2- La lógica del sistema de habilidades identificadas, que permite identificarla secuencia e interrelaciones entre las mismas.

Esferas de actuación de los directivos.



Con respecto al primer criterio puede considerarse que el directivo, en eldesarrollo de su trabajo, se interrelaciona con tres grandes esferas que son:

- El Entorno, constituído por las personas o instituciones que están fuera de

la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias,ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. En unplano más amplio: los mercados externos, la situación económicainternacional, las tendencias tecnológicas y de otro tipo que pueden influiren la actividad de la empresa.

- El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que seformulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones,se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

- La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con unadeterminada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc.,constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vistade las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones seproducen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los querealmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto ymejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas puedenresumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandesobjetivos.

- El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas,económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades oamenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.

- El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibiliteidentificar las posibilidades de su organización, en el suministro deproductos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas enmejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia.Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y Estrategia,plantea como objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites..", es decir,que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en lasatisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son lasrelacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicacionesy las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas:



informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomardecisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolversituaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentesunidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en latoma de decisiones.

Una aclaración necesaria. Consenso no es unanimidad, ni siquiera mayoría,es el estado en el que en un proceso de análisis de decisiones en grupo,algunos integrantes no están totalmente identificados con una decisión,pero no tienen objeciones significativas y están dispuestos a aceptarla,aunque no estén motivados a “aplaudirla”. Según Ouchi, se logra elconsenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre unasolución y cada uno puede afirmar:

- Creo que usted comprende mi punto de vista.- Creo que yo comprendo su punto de vista.- Independientemente de que yo prefiera o no esta decisión, la apoyaréporque ha sido tomada de forma franca y abierta.

El consenso es una mejor alternativa que la votación, que solo lograsoluciones de ganar-perder. En los procesos de consultoría, cuando piensoque puedo llegar a un consenso en un grupo les pregunto “¿Hay alguien queno puede dormir tranquilo hoy si tomamos esta decisión?".

Otro aspecto importante en el proceso de decisiones en grupo, es que nosiempre la mayoría tiene la razón. Si el jefe, por su intuición, experiencia uotras razones, entiende que la decisión más acertada es diferente a la quepiensa la mayoría, debe decidir según “su criterio” y asumir el riesgo deequivocarse.

Si decide por lo que piensa la mayoría y después las cosas no salen bien esinaceptable que diga “yo lo advertí, pero la mayoría no estuvo de acuerdo”.La responsabilidad de la decisión es del jefe, no puede eludirla, ni echarle laculpa a “la mayoría”, si se equivoca.

Este problema lo analizó en forma brillante el Cmdte. Ernesto "Che" Guevaraen su trabajo “Discusión colectiva y responsabilidad única”, en el quesugirió a los administradores que "...debe establecerse una comunicacióncontinua que permita intercambiar opiniones en cada momento y lograr elasesoramiento de todos los factores políticos y técnicos necesarios, paraque el administrador, en última instancia y bajo su entera responsabilidad,tome la decisión...".

Las habilidades que, en nuestro criterio, son más importantes en el trabajodel directivo en sus relaciones con su equipo de dirección son lasrelacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo deconflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de



problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

Finalmente, las relaciones del directivo con la organización, es decir contodos sus integrantes, juegan un papel muy importante en los resultados desu trabajo. Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se

han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocerlos estados de opinión, identificar nuevos problemas que requierenatención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutoresde “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas,propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

No es casual que, en su investigación sobre las características diferencialesde las empresas líderes, que resumió en el best-seller “Pasión por laExcelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que setrata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizarvisitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (ademásde los clientes y proveedores) y de diferentes niveles de la organización.

Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación ypermite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de laorganización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?", para concluir "Lagestión itinerante es la tecnología del liderazgo”.

A inicios de los años 80, cuando Tom Peters hizo su investigación, lastecnologías de la información no tenían el desarrollo actual. El e-mail, lascomputadoras interconectadas, las intranet y la multimedia, que posibilitacomunicaciones interactivas de imagen, texto y sonidos, ofrecenposibilidades que no existían en aquellos años.

Podría pensarse que el acelerado avance tecnológico que han tenido lascomunicaciones en los últimos años ha modificado estos enfoques. Sinembargo, trabajos más recientes, ratifican la necesidad de este tipo derelaciones y desvirtúan un poco el papel que se asigna a las nuevastecnologías de la información y las comunicaciones. Veamos lo que dicenHammer y Champy, los fundadores de la Reingeniería, sobre lasteleconferencias:

"Esta tecnología les permite a individuos situados en lugares muy distantesverse y oírse y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala....Noobstante, la teleconferencia en general ha resultado un fracaso....Losfuncionarios siguen viajando para verse con otras personas por muchasrazones. Un viaje, sea a través de la ciudad o a través del país, implica quese le concede importancia a la información que se trasmite o al tema que seva a discutir. La comunicación no verbal que tiene lugar en las reunionespersonales probablemente es más importante que todas las palabras que sedicen...".



En un trabajo más reciente sobre ¿Qué hacen los líderes?, J. Kotter plantea:

"En la vida real los ejecutivos eficaces gastan mucho tiempo simplementehablando con otra gente, incluso personas que no son sus subordinados.Tratan de muchos y diversos asuntos, no sólo los de su propia función

específica, probablemente preguntan más de lo que ordenan, y de hechotoman muchas menos "grandes" decisiones de lo que se cree. Se dedican aesa clase de charla y chismorreo que consolida las relaciones...".

Minztberg llegó a conclusiones similares en sus investigaciones sobre comotrabajan los directivos y su preferencia por las comunicacionesinterpersonales planteando que “Una conversación informal puede ser, aveces, más reveladora que montones de estadísticas”.

La lógica del sistema de habilidades directivas.

Además de la interacción entre sus partes componentes, el "sistema dehabilidades directivas", para ser consistente, debe tener una lógica.

La investigación que nos ha resultado más útil para analizar esto es larealizada en 1991 por la Universidad de Columbia y Korn/Ferry Internationala nivel mundial sobre las características del ejecutivo del año 2000. Laencuesta base fue practicada a 1 500 ejecutivos de veinte países de EuropaOccidental, Japón, USA y América Latina. A la pregunta ¿Cuáles son lashabilidades que deberán tener los directivos en el año 2000?, las prioritariasse expresaron en el orden siguiente:

1- La formulación de estrategias.2- La gerencia de recursos humanos.3- Negociación y solución de conflictos.4- Mercadeo y ventas.5- Finanzas.

He tenido experiencias interesantes en la utilización de los resultados deesta investigación en actividades de capacitación de directivos. Enconferencias y cursos que he impartido en diferentes lugares, cuando hablode esta investigación y antes de informar los resultados pregunto a losasistentes cuál sería su respuesta, las más generalizadas han sido:

- "Las finanzas". Cuando preguntó ¿por qué? me han respondido, "porquees el punto de inicio y final de cualquier negocio".- Después de promover una discusión, plantean "Mercadeo y ventas".Cuando pregunto ¿por qué?, me han respondido "porque si no se hacemercadeo ni se vende no se pueden obtener los recursos financierosnecesarios".

Las respuestas son ciertas. Pero, ¿por qué el orden en que formularon sus



prioridades los directivos encuestados no se inicia con las finanzas y elmercadeo y las ventas?.

La explicación mas convincente de la lógica de las respuestas que se dieronen la investigación la encontré en una conferencia que impartí al Consejo de

Dirección Ampliado de un Ministerio Industrial en Cuba, con la presencia detodos los directores de empresas.

Después de informar sobre esta encuesta, hacer la pregunta y recibir lasmismas respuestas que habían dado en otros lugares expliqué losresultados de la investigación. Cuando les pregunté sus criterios sobre losresultados, varios asistentes expresaron que estos "podrían ser válidos enotros contextos pero en las condiciones específicas de Cuba, las prioridadestenían que ser las finanzas, el mercadeo y las ventas".

Antes de analizar mi interpretación de los resultados de la encuestra, elMinistro del Ramo, que presidía la actividad, expresó que consideraba quelos resultados de la investigación también eran aplicables a las condicionesde las empresas que dirigían los participantes en la actividad. En su criterio,la lógica de las respuestas encontradas en la encuesta era que, lo primeroque tiene que hacer un director de empresa es formular una estrategia queoriente el rumbo futuro de la empresa, considerando las condiciones delentorno y las posibilidades de la organización.

Después de esto, debe reclutar, preparar y motivar a los recursos humanosde su organización para la implementación y ejecución de la estrategia,negociar y resolver los conflictos que surjan en este proceso y que, sólodespués de esto, es que se puede pensar en la posibilidad de mercadear,vender y obtener los recursos financieros necesarios.

Esa precisamente es la lógica del "sistema de habilidades" al que llegamosdespués del proceso descrito anteriormente y que está integrado por las 10habilidades siguientes:

1- Dirección o enfoque estratégico.2- Comunicaciones interpersonales.3- Estrategias y técnicas de negociación.4- Manejo de conflictos.5- Trabajo en equipo.6- Liderazgo y motivación.7- Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.8- Administración del tiempo y delegación.9- Reuniones productivas.10- Gerencia del cambio.

El proceso se inicia con la estrategia y concluye con la Gerencia del Cambio,donde se resumen el conjunto de políticas, medidas y acciones que deben



adoptarse para lograr el tránsito del "Estado Actual" al "Estado Deseado",que se formuló en la estrategia.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas agarantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que

propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia yde los procesos de cambio hasta la obtención de resultados.

¿Por qué? y ¿Para qué? de las habilidades seleccionadas.

No tiene sentido presentar en este artículo los contenidos que se abordan enel módulo de estudio de cada una de las habilidades seleccionadas.Preferimos realizar algunos comentarios de lo que debe aportar cada una delas habilidades, es decir, del ¿por qué? y ¿para qué? de las mismas, aunquesea en forma breve y, por tanto, con el riesgo de que resulte incompleta.

La Dirección o Enfoque Estratégico actúa, fundamentalmente, en el vínculode la organización con su entorno, garantizando que esta responda a lasdemandas y oportunidades que puedan identificarse, tomando en cuenta lasamenazas que puedan generarle dificultades para el cumplimiento de lamisión y de los objetivos de la organización.

El resultado principal de un proceso estratégico debe ser, organizar lasactividades de la entidad de manera que su impacto en el entorno sea lo másefectivo posible, tanto en la utilización de insumos y oportunidades que sereciben de este, como en la entrega de los productos y servicios quesatisfagan las necesidades, actuales y futuras, que puedan demandarse.

El proceso para lograr esto puede resumirse en la definición de estrategiaque plantearon dos especialistas a fines de los ochenta:

"Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organizaciónformula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia esel medio, la vía, para la obtención de los objetivos de la organización. Es elarte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por losdirigentes para crear valores, de los recursos y habilidades que elloscontrolan. Para diseñar la estrategia hay dos claves: hacer lo que hago bien,y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción estánintegrados en la dirección estratégica..".

Las habilidades principales que debe desarrollar el directivo en esta esferapueden resumirse en los siguientes aspectos:

- ser capaz de preveer y anticiparse a las tendencias principales del entorno(tecnologías, mercados, competidores, demandas de clientes,comportamiento de la economía, entre otros) que pueden constituiroportunidades o amenazas para la actividad de la empresa;



- identificar los factores críticos de éxito (FCE) del negocio en el que semueve su empresa;- realizar un diagnóstico certero de las fortalezas y debilidades de suempresa en cada uno de los FCE con respecto a su competencia,determinando las "competencias distintivas" en las que deberá basar su

estrategia.- conducir el proceso de definición de la misión y de los valorescorporativos, que deberán identificar a su empresa;- formulación de la visión a la que aspira la empresa;- con todos estos elementos, conducir el proceso para la determinación delos objetivos estratégicos, las estrategias para alcanzarlos y los planes deacción donde se concreten: el qué, quiénes, cuándo y cómo, de las cosasque deben hacerse.

Para desarrollar habilidades en sus Comunicaciones Interpersonales, eldirectivo debe conocer las leyes, principios y partes componentes delproceso de comunicación, identificar las características, disposición yposibilidades del receptor, formular adecuadamente el mensaje para queresulte efectivo, saber escuchar, utilizar adecuadamente laretroalimentación, y saber cómo comunicarse con diferentes tipos dereceptores, entre otros aspectos.

Las Habilidades de Negociación le permiten al directivo obtener los mejoresresultados, tanto en sus relaciones e intercambio con factores del entorno(clientes, proveedores, instituciones bancarias) como internamente, dentrode la organización. Un trabajo clásico en esta esfera de Lax y Sebenius,especialistas muy reconocidos, tiene el sugestivo título de "El Directivocomo Negociador", en el que plantean que "la negociación es una forma devida de los directivos" .

La aplicación exitosa de esta habilidad debe posibilitar, entre otras cosas,que el directivo sea capaz de descubrir qué puede interesarle a la "otraparte" que el pueda satisfacer con el menor costo posible, obteniendo acambio algo de mayor valor. Además, identificar qué estrategias y tácticas ycómo debe utilizarlas, para obtener los mejores resultados en cadasituación.

Las habilidades en el Manejo de Conflictos, deben proporcionarle al directivolas posibilidades de convertir las situaciones de conflicto en oportunidades,para mejorar los procesos de trabajo y las relaciones entre diferentesunidades organizativas, grupos e individuos. Además, identificar y aplicarlas estrategias mas efectivas para enfrentar diferentes tipos de conflicto quepueden ir, desde eludirlos, para evitar confrontaciones improductivas; hastaestimularlos en determinada medida, cuando resulte conveniente para poneren tensión las mayores potenciales de cada grupo.

Las habilidades para el Trabajo en Equipo, deben permitirle lograr que las



decisiones se adopten considerando los diferentes factores necesarios, quecada integrante de su equipo sea capaz de poner por encima de susposiciones e intereses particulares o funcionales los de toda la organización,que pueda garantizarse el principio que Alejandro Dumas concibió para "LosTres Mosqueteros", "todos para uno, uno para todos", que debe traducirse

en la existencia de un clima de colaboración y apoyo mutuo entre losdiferentes factores y dependencias de la organización.

En Liderazgo y Motivación se integran dos habilidades directivasestrechamente vinculadas. Por una parte, un liderazgo efectivo se expresa,en última instancia, en el nivel de motivación que logre el directivo en sussubordinados para alcanzar la visión, metas, y objetivos que se hayapropuesto. Por otra parte, para lograr motivar a la gente es necesario, entreotras cosas, que el jefe sea capaz de identificar e interpretar los factores quepueden ejercer mas influencia en la motivación de sus seguidores.

Kotter, aunque reconoce que no existe una definición generalmenteaceptada del liderazgo, lo define como “el proceso de llevar a un grupo (ogrupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios nocoercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce unmovimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo...”.

Dos aspectos esenciales que deben trabajarse en la habilidad de liderazgoson: primero, comprender los mitos que existen sobre el liderazgo y;segundo, identificar la diferencia entre dirección (administración, gestión) yliderazgo.

Warren Bennis, un reconocido especialista en el tema plantea: “Uno de losproblemas que enfrentamos para reconocer los talentos y cualidades deliderazgo es que no estamos conscientes de los mitos acerca de los líderesque pueden estar dando forma a nuestras creencias. Después de analizaralgunos mitos como: el líder nace, no se hace; los líderes están en lacúspide de las organizaciones; los líderes son carismáticos, entre otros,Bennis llega a la siguiente conclusión:

“Convertirse en líder no es fácil, como convertirse en doctor o poetatampoco y cualquiera que diga lo contrario está engañándose a sí mismo...Pero aprender a liderar es mucho más fácil de lo que muchos de nosotrospensamos, porque cada uno posee capacidades para el liderazgo. De hecho,cualquiera de nosotros puede señalar alguna experiencia de liderazgo”.

Algunas diferencias entre el directivo y el líder que plantea Bennis son:

- el directivo (manager) administra, el lider innova;- el directivo mantiene, el líder desarrolla;- el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;- el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:



- el directivo depende del control, el lider inspira confianza;- el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;- el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.

En un trabajo más reciente, Kotter hace planteamientos parecidos pero

integrando ambos aspectos del trabajo del directivo de la siguiente forma:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargosdirectivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión)y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una

jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (partede gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas queejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración(liderazgo).

Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran estánprácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, novisiones ni estrategias para hacerla realidad. “No se trata de que lo quellamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión sea malo.Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas distintas”.

El Diagnóstico de Problemas y la Toma de Decisiones, es un componenteesencial en el trabajo de un directivo. Su manejo adecuado debe permitirle:la formulación certera del problema, identificar las causas principales queestán influyendo, la generación de alternativas de solución, la definición decriterios para la selección de la(s) alternativa(s) de solución de mayoresefectos y la elaboración de los planes de implementación, control yevaluación de los resultados. El dominio de la técnicas para lograr consensoes importante en esta esfera.

La necesidad de desarrollar habilidades para la realización de ReunionesProductivas, se fundamenta en que esta actividad, según investigaciones,ocupa entre un 25-35% del tiempo de trabajo de los directivos. . En elsustancioso trabajo de Whetten y Cameron sobre habilidades directivas seplantea que "cerca del 15% de los gastos del presupuesto de personal segasta en reuniones..". A partir de esto señalan que "...convertirse en un hábilconductor de reuniones es un prerequisito para la efectividad organizacionaly del trabajo de dirección..".

La conducción efectiva de reuniones no sólo posibilita ahorrar tiempo aldirectivo, sino la obtención de niveles superiores de participación,consenso, y compromiso en el análisis y toma de decisiones. Por estasrazones, se han desarrollado diferentes "tecnologías" para desarrollarreuniones exitosas entre las que se encuentran: las 4Ps de Whetten yCameron (Propósito, Partiticipantes, Planificación, Proceso); y el "Método deInteracción" de Doyle , entre otras.



El directivo “hacia adentro”.

Las tres esferas de actuación mencionadas anteriormente proyectan eltrabajo del directivo hacia su entorno más inmediato: la organización, suequipo de dirección y el entorno externo de la empresa.

Pero antes, debe ocuparse de sí mismo, de la organización personal de sutrabajo, de la utilización efectiva de su tiempo, de saber cómo establecerobjetivos y prioridades en su trabajo directivo, entre otras cosas. Conocertécnicas y desarrollar habilidades en esta esfera es el propósito del móduloAdministración del Tiempo y Delegación, incluído en el Programa.

Drucker ha dicho, acertadamente, que lo primero que debe saber administrarun directivo es su tiempo de trabajo y que, si no lo administra bien, es difícilque pueda administrar otras cosas.

Mintzberg, en su artículo sobre “El Trabajo del Directivo” señala:

“Quizás el recurso más importante que el directivo asigna es su propiotiempo. El acceso al directivo representa ponerse delante del centronervioso de la unidad y de quien toma decisiones.. El directivo tiene el retode conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de susobligaciones... El tiempo libre se saca, no se encuentra, en el trabajo deldirectivo, se fuerza su cabida en el calendario. Esperar que haya algún ratolibre para la contemplación o la planificación general equivale a esperar quelas presiones del trabajo desaparezcan..”

El desarrollo de esta habilidad va más allá de estos aspectos organizativos,que incluyen también saber ¿qué cosas?, ¿a quién?, ¿cuándo?, y ¿cómo?delegar con efectividad. En uno de sus trabajos más recientes, Desafíos dela Gerencia para el Siglo XXI, Peter Drucker incluye un capítulo que titula “Laadministración de uno mismo” (Automanagement) cuya necesidadfundamenta en que, en el futuro, los directivos tendrán que aprender a"...administrarse a si mismos. Tendrán que situarse allí donde puedan hacerel máximo aporte, aprender a desarrollarse por sí mismos y a mantenerse

jóvenes y mentalmente activos durante una vida laboral de 50 años. Tendránque aprender cómo y cuándo modificar lo que harán, cuándo lo hacen ydónde lo hacen."..

Se trata en primer lugar de identificar ¿cuáles son mis aptitudes?, es decir,lo que en estrategia empresarial, en términos de Michael Porter, serían "miscompetencias distintivas".

Según Drucker la mayor parte de las personas creen saber qué es lo quehacen bien, pero suelen equivocarse. “Es más frecuente que sepan lo que nohacen bien y aun en esto suelen equivocarse". Hay una sola forma deaveriguarlo, el análisis de retroinformación (feedback) que consiste en que,



siempre que se toma una decisión clave, o se ejecuta una acción importante,uno escribe lo que espere que suceda. Nueve o doce meses más tarde seretroalimenta comparando los resultados con las expectativas.

El método no es nuevo, reconoce Drucker, lo ideó un cierto teólogo alemán

en algún momento del siglo XIV y 150 años después lo aplicaron JuanCalvino e Ignacio de Loyola, fundadores del calvinismo y la Orden de losJesuistas, respectivamente, que llegaron a tener una gran influencia enEuropa.

Del análisis de la retroinformación pueden surgir varias conclusiones enmateria de acción:

La primera y más importante, concentrarse en las aptitudes, es decir, lasfortalezas que puedan generar un desempeño y resultados satisfactorios.

La segunda, esforzarse por mejorar las aptitudes en que tenemosdebilidades, identificar que necesitamos mejorar, para adquirir losconocimientos y habilidades requeridas.

La tercera conclusión. Identificar, aquellas áreas en que, “...la soberbiaintelectual genera una ignorancia incapacitante ..". Se trata de que muchaspersonas, especialmente las que tienen altos conocimientos, desprecian elconocimiento de otras áreas o piensan que su “inteligencia” reemplaza laadquisición de conocimientos.

El conocimiento de sí mismo es el punto de partida de dos de los enfoquesmás recientes y, en nuestra opinión, más consistentes, sobre las habilidadesdirectivas, los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Crosby; y laInteligencia Emocional, de Goleman. Uno de los sabios más connotados delpasado siglo XX, Albert Einstein dijo “Conocer a otros es inteligente,conocerse a sí mismo es de sabios”.

La Gestión del Cambio.

De las habilidades del listado sólo queda por comentar una que no fueidentificada en las tres esferas del trabajo (relaciones) del directivo. Se tratade la gestión del cambio.

Este es un tema relativamente reciente en el sistema conceptual del“management”. Los textos de administración de los años ochenta apenas lomencionaban. Sin embargo, es uno de los temas a los que se han dedicadomás artículos y libros en la última década y, en estos momentos, se incluyecomo un tema e inclusive un capítulo independiente en las ediciones de losaños noventa de los principales textos de administración.

Su inclusión en un programa de desarrollo de habilidades directivas, es



imprescindible, entre otras razones para contribuir a que los directivos:

- comprendan que los factores del entorno en el que se mueve suorganización se modifican con tal celeridad y profundidad, que las formas dehacer las cosas que fueron efectivas en un período determinado, no lo serán

necesariamente en el futuro;- tengan claro que cualquier cambio, por pequeño que sea, generará suoposición, la resistencia, por tanto, hay que aprender a manejarla;- identifiquen modelos y procesos que pueden contribuir a garantizar lamayor efectividad en la implementación de los cambios.

Dos citas pueden ser ilustrativas de la necesidad de ocuparse de esto:

Según Drucker, "... desde mediados de los 70, lo que conocíamos sobreadministración ya no nos sirve...En el futuro inmediato, los gerentes tendránque ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden cosasnuevas que tienen que hacer...".

Hammer y Champy, son más concluyentes todavía, cuando en su primerlibro "Reingeniería" pusieron como subtítulo, en la misma portada: "Olvidelo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. !Casi todo estáerrado!...

Sobre la velocidad de los cambios es importante tener en cuenta que, si enlos años setenta se consideraba que la humanidad duplicaba susconocimientos cada 8-9 años, en estos momentos esto se ha reducido a 5años y se plantea que para el III Milenio, a partir del 2020 el conocimientohumano se duplicará cada 73 días.

La celeridad de los cambios tecnológicos tiene fuertes impactos en lasestrategias empresariales. Entre otras, la más rápida obsolescencia de losproductos y con esto la disminución de su ciclo de vida, la reducción delefecto de las economías de escala, al resultar más importante el cambio desurtidos que los grandes volúmenes, la mayor exigencia de los clientes anteuna oferta mas diversificada, entre otras cosas. Enfoques y herramientasrecientes como: el benchmarking, el outsourcing, la reingeniería y, en añosanteriores la Calidad Total, en su esencia constituyen modelos oinstrumentos para producir cambios organizacionales.

Las habilidades relacionadas con la Gestión del Cambio se refieren a unconjunto de procesos, técnicas y conductas que propicien la rapidez derespuesta de la organización a los cambios que se produzcan en su entorno,a la introducción de nuevas tecnologías o procesos, productivos o deservicios, a la introducción de nuevos enfoques.

Un aspecto muy vinculado con esto es el hecho de que, cualquier cambio,por pequeño que sea, lleva siempre implícito su contrapartida, la



“resistencia”, que puede convertirse en una oportunidad si se manejaadecuadamente.

Una cita muy utilizada por los especialistas para ilustrar esto es la famosareflexión de Maquiavelo en El Príncipe:

"No hay nada más difícil, peligroso para conducir, o mas inseguro en suéxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosaspues el innovador tendrá como enemigos a todos aquellos a los que les ibabien bajo las viejas condiciones y, como tibios defensores a aquellos quepodrían hacerlo mejor en el nuevo".

Una idea que siempre trato de destacar cuando trabajo este tema con gruposde directivos es que, no se trata de cambiar todo, de asumir una filosofía"del cambio por el cambio". Un enfoque de este tipo podría conducir a lapérdida de cosas útiles, a las que no tiene por qué renunciarse, porque ledan coherencia al trabajo y sentido de pertenencia de la gente a laorganización, entre otros beneficios. Para esto, me gusta utilizar una bellacanción que canta Mercedes Sosa y que dice:

“Cambia lo superficial, cambia, cambia, en lo profundo; cambia el modo depensar, cambia todo en este mundo; ... cambia el clima con los años, cambiael pasto y su rebaño; cambia el rumbo el caminante, aunque esto le causedaño; cambia el sol en su carrera, cuando la noche persiste; cambia elcabello el anciano... Cambia, todo cambia.... Así, como todo cambia, que yocambie no es extraño..... Pero, no cambia mi amor, por mas lejos que meencuentre, ni el recuerdo, ni el dolor, de mi pueblo y de mi gente...”.

El sentido mas universal de estas ideas, es que toda persona y también lasorganizaciones tienen determinados valores que no siempre deben negarse,ni rechazarse. John Wooden, el famoso jugador y entrenador elevado alSalón de la Fama del Basketbol, muy citado por especialistas en"management" dice: "Todo progreso es consecuencia del cambio, aunquetodo cambio no significa progreso..".

La dificultad en discernir lo que debe ser cambiado y lo que debepreservarse la había planteado ya San Francisco de Asís (1182-1226) hacemas de siete siglos cuando expresó:

"!Oh Dios!Dame la serenidad de aceptar;lo que no puede ser cambiado.El coraje de cambiar,lo que conviene ser cambiado y;La sabiduría de distinguir lo uno de lo otro"

El cambio hay que asumirlo como una actitud, una disposición a modificar lo



que hemos venido haciendo o cómo lo hemos venido haciendo, modificarnuestros paradigmas, si es necesario. Promover la cultura "del cambio por elcambio" y pretender cambiar todo, todos los días, puede resultar negativo,generar anarquía y perder cosas valiosas para la organización.

Sobre el orden en que se sitúa el tema de Gestión del Cambio en elPrograma de Habilidades Directivas he aplicado dos alternativas.

- Al inicio del Programa, con lo cual el estudio de las restantes habilidadesse enfocan como "herramientas" para propiciar los cambios que resultannecesarios:- Al final del Programa, a manera de “cierre” e integración de las habilidadesque se han estudiado en los temas anteriores.

En procesos de consultoría, sobre todo los relacionados con la formulaciónde estrategias, siempre empiezo con el tema de Cambio, de manera que laEstrategia se identifique como un Programa y proceso de cambio.

¿Cómo “enseñar” habilidades directivas?. Algunas experiencias.

Las preguntas básicas para el diseño de un Programa de Desarrollo deHabilidades Directivas no difieren de las que se pueden formular paracualquier otro Programa que son:

1- ¿Qué?. Para identificar cuál es el problema que queremos resolver, lainsatisfacción entre el "estado actual" y el "estado deseado".2- ¿Por qué?. Nos permite identificar los factores que han propiciado laexistencia del problema que queremos resolver, como puede ser insuficientecapacitación, o selección precipitada de alguna gente.3- ¿Para qué?. Dirigido a identificar los objetivos que deben alcanzarse, loque queremos obtener al concluir el desarrollo del Programa.4- ¿Cómo?. Para determinar los procesos, métodos y técnicas que puedanresultar más efectivos para los objetivos que nos hemos propuesto.

Aunque las preguntas son las mismas, lo que si resulta diferente son lasparticularidades del objeto del proceso de enseñanza-aprendizaje, es decirde los "alumnos", que en este caso se trata de dirigentes. Esto resultadeterminante en la precisión del cómo realizar este proceso, de los métodosque deben utilizarse, del nuevo rol que debe jugar el profesor-entrenador, delos medios que se utilicen para la validación de conceptos y enfoques, asícomo para la ejercitación de determinadas técnicas o comportamientos queson objeto de estudio.

No cabe en el marco de este artículo analizar principios de la andragogia, nide los procesos lógicos por los que transita el aprendizaje de adultos u otrostemas vinculados con esta problemática que debe tener en cuenta el quetrabaja en la formación y desarrollo de directivos. Nos limitaremos a resumir



algunas particularidades de los directivos como "alumnos" que debentenerse en cuenta en el diseño e impartición de programas de capacitación,entre las que se encuentran las siguientes:

- Los dirigentes, generalmente, son personas con una formación empírica o

profesional en una determinada rama y, por tanto, son portadores deconocimientos y experiencias que pueden y deben utilizarse en el procesode enseñanza-aprendizaje.- Su trabajo se caracteriza por una dinámica muy activa, por tanto, no sonpropicios a asumir una posición pasiva en un proceso de capacitación,necesitan un determinado nivel de actividad y participación en el que puedanaplicar y utilizar sus energías, conocimientos y experiencias.- Generalmente no disponen de mucho tiempo para dedicarse al"aprendizaje".- Tienen tendencia a "desconectar" si se encuentran en una situación que noles aporte conocimientos, experiencias, o resulte relativamente lejana a sus"problemas".- Según su nivel, tienen un “lenguaje” específico para comunicarse que nosiempre es el mismo que el de otros profesionales.- Una tarea importante de un directivo debe ser formar y entrenar a sussubordinados de manera que estos puedan elevar la eficiencia y efectividaden el desempeño de sus tareas. Este es el propósito de algunos enfoquesrecientes como el “coaching” y el “empowerment”. - Muchas veces consideran la capacitación como un gasto, no como unainversión, por tanto se incorporarán a un proceso de capacitación si sientenque la relación costo-beneficio resulta conveniente.

Estas particularidades han determinado la popularidad que han alcanzado enla capacitación de directivos diferentes técnicas como son: métodos decasos, juegos de negocios, juegos de roles, videos, entre otros, que hangenerado una amplia bibliografía, inclusive en el medio latinoamericano.

De estas características se derivan algunas exigencias que deben tenerse encuenta en el desarrollo de programas de desarrollo directivo como son:

- Utilizar métodos variados que posibiliten una dinámica muy activa en laque los participantes intercambien enfoques y experiencias que mantengansu interés durante todo el tiempo.- Las actividades dirigidas a la consolidación y ejercitación de enfoques ytécnicas deberán desarrollarse de manera que se apliquen a situacionesreales de los participantes, independientemente de que se puedan utilizarvideos, estudios de casos u otro tipo de materiales que transmitanexperiencias de otros contextos.- Insertar en el proceso las experiencias de los participantes como parte delos conocimientos que serán objeto de estudio y socialización.- Utilizar estrategias y técnicas que propicien el aprendizaje acelerado y eldesarrollo de habilidades en la transmisión de conocimientos y el desarrollo



de subordinados.- El "profesor" debe convertirse más en un facilitador del proceso que en untransmisor de informaciones, su papel principal será el de organizar yorientar procesos de trabajo que conviertan los conocimientos yexperiencias de los participantes en "objetos de trabajo" y patrimonio de

todos.

Además, el proceso de enseñanza-aprendizaje de habilidades tiene susparticularidades. Para comprender mejor esto es necesario, en primer lugartener una definición aunque sea convencional. Según el DiccionarioLarousse “Habilidad” es “Capacidad y disposición para hacer unacosa.Destreza”, lo cual implica dos momentos:

- en primer lugar, conocer los procesos y las técnicas que puedan conducir alos mejores resultados para la realización de esa actividad y;- en segundo lugar, practicarla y ejercitarla hasta lograr la destreza necesariaque permita convertir esos conocimientos en una forma de actuaciónnormal. Un ejemplo es la habilidad para conducir un automóvil, que requiereun conocimiento previo del "proceso", para después desarrollar la habilidad.

Para esto, la organización del proceso de enseñanza-aprendizaje dehabilidades debe tomar en cuenta que, según investigaciones, después devarios días recordamos:

- el 30% de lo vimos,- el 20% de lo que oímos,- el 50% de lo que vimos y oímos,- el 70% de lo que discutimos, y- el 90% de lo que hacemos.

Un proverbio chino sintetiza esto de la siguiente forma:“Escucho y olvido, Leo y comprendo,Veo y recuerdo,Hago y aprendo”

De lo anterior se deriva que, en el proceso de enseñanza-aprendizaje dehabilidades, tienen que utilizarse diferentes enfoques, métodos y técnicasque propicien la participación activa de los asistentes, el intercambio deexperiencias; y la ejercitación mediante la aplicación práctica de losconocimientos a situaciones reales (o simuladas) del entorno de losparticipantes.

Finalmente, es necesario realizar una retroalimentación sistemática, queposibilite verificar la asimilación de los contenidos y las inconsistencias quepuedan haberse presentado en su aplicación práctica experimental. Esteproceso es lo que se conoce como Aprender Haciendo y, cuando se realiza



en el propio medio de los participantes, (la capacitación “In Company”)recibe el nombre de “Enfoque AMA” (Aprendizaje Mediante la Acción, oLearning by Action).

De las diferentes propuestas metodológicas que existen sobre la

organización de este proceso, la que hemos considerado más consistente ydidáctica es la que presentan Whetten y Cameron en su documentada obrasobre El Desarrollo de Habilidades Directivas, en la que plantean que unproceso de aprendizaje de habilidades gerenciales debe transcurrir por lassiguientes etapas:

- Autodiagnóstico. Posibilita, a través de tests, dinámicas grupales y otrosinstrumentos, que el participante en el Programa identifique el nivel en elque se encuentra, con respecto al “estado deseado”, en la aplicación efectiva de estas habilidades.

- Enseñanza. Es la etapa en la que el instructor, mediante diferentes mediosy métodos proporciona los sistemas de conocimientos, conceptos,enfoques, herramientas y técnicas, que es necesario dominar para lograr eldesarrollo de esas habilidades.

- Análisis. Para verificar el nivel de comprensión y asimilación de losconocimientos recibidos en la etapa anterior, el participante debe identificar,en una situación real o simulada (mediante casos, videos, u otrosinstrumentos) el nivel de aplicación de una determinada habilidad y discernirsi fue adecuada o errada la utilización de los conocimientos relacionadoscon esa habilidad.

- Práctica. Después que se ha verificado la comprensión adecuada de losconocimientos recibidos y realizada la retroalimentación correspondiente, elparticipante realiza diferentes tipos de ejercicios en los que debe aplicar losconocimientos adquiridos. La repetición de la práctica en la aplicación deestos conocimientos en diferentes situaciones, va garantizando el desarrollode las habilidades requeridas.

- Aplicación. Es la etapa en la que, en el trabajo cotidiano, el participante enel Programa va aplicando los conocimientos adquiridos, en diferentescontextos y situaciones. Para una mayor efectividad de este proceso, puededesignarse algún tutor o desarrollar evaluaciones sistemáticas queproporcionen una retroalimentación adecuada. Para el desarrollo exitoso deesta etapa resulta muy útil la elaboración de planes de auto-superación cuyoéxito dependerá, fundamentalmente, de la disposición del participante paralograr su superación, de la colaboración que reciba y de la retroalimentaciónque le suministren los encargados de esta actividad en la empresa.

Este es un proceso “circular”, cuando se concluye la última etapa, se deberealizar nuevamente el autodiagnóstico, para verificar los avances logrados



e identificar nuevas necesidades.

Algunas experiencias en la impartición del Programa de Desarrollo deHabilidades Directivas.

Tomando en cuenta todos los aspectos analizados en los puntos anterioresse diseñó el Programa, integrado por 10 talleres de 15-20 horas cada uno,con las siguientes alternativas:

- El Programa completo, con una duración total de 200 horas, como“Diplomado en Habilidades Directivas”.- Igual que el anterior, pero como "Programa de Desarrollo de HabilidadesDirectivas”. Se diferencia de la alternativa anterior en que no tiene carácteracadémico, es decir, no se exige que sea graduado universitario, ni laelaboración de una tesina o proyecto final.- Un Programa tipo “menú” en el que las instituciones solicitantesseleccionan los talleres que le resulten de mayor interés.

Para darle mayor flexibilidad y alternativas de elección a los interesados,aunque el Programa se concibe como un “Sistema de Habilidades”, cadaTaller es relativamente independiente, con sus propios objetivos y diseñoparticular que incluye herramientas para el autodiagnóstico y la entrega deun material de estudio.

Las tres alternativas han sido impartidas en diferentes contextos; con lassiguientes experiencias:

- El Diplomado, con menor demanda, pues requiere mayor dedicación de losparticipantes y la exigencia de ser graduado universitario.- Como Programa de “Desarrollo de Habilidades Directivas” se ha impartidoen dos modalidades:- una empresa grande dividió a los 50 directivos principales en dos gruposde 25 cada uno que fueron liberados durante dos semanas con los quetrabajamos en un Hotel con un programa intensivo, 8 horas diarias, durante10 días. En este caso, el Programa se redujo a un total de 80 hrs.- como oferta de la Educación Continua de una universidad, 3 veces porsemana en horario nocturno y fines de semana. También se redujo a 80 hrs.- El Programa como “menú” es el que ha tenido más aceptación en lasactividades “In Company”, pues las entidades solicitantes puedenseleccionar los temas que le resulten de mayor interés. En experiencias endiferentes países e instituciones, los temas que han sido más solicitadosson: Dirección Estratégica, Estrategias y técnicas de Negociación, Manejo deConflictos, Diagnóstico de Problemas y Toma de Decisiones y Gerencia delCambio.

Una alternativa que surgió como solicitud expresa de la Alta Gerencia delBanco Central de un país latinoamericano en el que había impartido un Taller



sobre Gerencia del Cambio, fue organizar los talleres según el nivel dedirección, de la siguiente forma:

- Para Mandos Superiores: Tres talleres de 20 horas cada uno integrados dela siguiente forma:

Taller 1- Dirección Estratégica y Gerencia del Cambio.Taller 2- Diagnóstico de Problemas y Toma de Decisiones, trabajando enEquipo.Taller 3- Estrategias y Técnicas para Negociaciones Efectivas.

- Para Mandos Intermedios. Igualmente tres talleres con la misma duración,pero con la siguiente estructura:Taller 1- Comunicaciones Efectivas y Manejo de Conflictos.Taller 2- Liderazgo y Motivación.Taller 3- Administración del Tiempo y Delegación.

Cuando la entidad desea un Programa “a la medida” y solicita este servicio,se realiza un diagnóstico con la aplicación de una metodología de DNA(Determinación de Necesidades de Aprendizaje) que puede incluir:entrevistas a los principales dirigentes, dinámicas grupales, análisis dedocumentos, aplicación de test o encuestas, entre otras técnicas.

A partir del diagnóstico y, previa validación con el cliente, se diseña elPrograma. Muchas veces en el diagnóstico se identifican necesidades deaprendizaje en temas de marketing, finanzas, u otros temas. En ese caso, elInforme del DNA se limita a presentar la necesidad y otros especialistasdiseñan e imparten los temas que corresponda, de aprobarse por la gerenciade la entidad solicitante.

Sobre el “material de estudios (o de apoyo)” que se entrega a los directivosla práctica más generalizada es entregarles los contenidos (transparencias,diapositivas, o presentaciones en power point) que presenta el Conductordel Taller a lo que se adiciona, en algunas casos, una selección de lecturas.

La experiencia de cerca de dos décadas trabajando en la capacitación dedirectivos es que esto no resulta lo más efectivo. Las “presentaciones”, siestán bien elaboradas (no más de 8 por hora, ni más de 20 palabras en cadauna, entre otras exigencias) no ofrecen suficiente información para que eldirectivo pueda desarrollar su cultura profesional en el tema. La “selecciónde lecturas” puede complementar esta limitación, pero la mayoría de lasveces los directivos no tienen tiempo para leerlas.

Por estas razones en el CETED, desde hace algunos años aplicamos una“tecnología” que llamamos “Notas de Estudio” en la que se entrega a losparticipantes un material en el que los contenidos de las presentaciones seamplían con informaciones resumidas en forma didáctica, que resultan muyprácticas para una persona que dispone de poco tiempo y, al mismo tiempo,



le proporciona elementos que desarrollan su cultura profesional y los puedeestimular a consultar otros materiales, que en algunos casos adjuntamoscomo Anexo.

Un comentario final. En Programas que tienen un carácter académico, en

que no todos los participantes son directivos, cuando sea posible puederesultar conveniente invitar a algún directivo del medio para que participe enalguna actividad y transmita sus experiencias.

Esto resulta conveniente, siempre que se puedan seleccionar directivos queno sólo tengan resultados exitosos reconocidos sino que tengan facilidadespara transmitirlos. No siempre los que tienen resultados exitosos tienen estahabilidad, por ejemplo, en una ocasión le preguntaron a Baby Ruth, elfamoso jonronero de las Grandes Ligas de Beisbol, cómo hacía para batear

jonrones y respondió “No sé, no puedo explicarlo, me lo propongo y salen”.Igual sucede con muchos directivos exitosos.

Las Habilidades “en su lugar”.

Para no generar expectativas engañosas, es necesario que los directivostengan claro que las habilidades interpersonales no son un objetivo en símismo, sino medios, instrumentos, herramientas, para lograr determinadosresultados. Se pueden tener magníficas habilidades para lascomunicaciones interpersonales, para conducir reuniones, o paradiagnosticar problemas; pero, si no se tiene una base conceptual sólida, sino se dominan aspectos fundamentales del negocio, si no están claros losobjetivos, los principios, los valores por los cuales trabajamos, (queconstituyen el “por qué”); las habilidades, (que constituyen el “como”)pierden su sentido, quedan despojadas de contenido.

Las habilidades interpersonales tienen que asumirse como parte de unsistema en el que estudiosos de los procesos gerenciales identifican tresdimensiones, que algunos denominan como “las 3C del Directivo”:Conocimientos, Cualidades y Capacidades (Habilidades).

Como se señaló al inicio de este artículo, la demanda de Conocimientos enun directivo puede ser muy amplia, incluir aspectos como: tecnologías delos procesos productivos de su negocio; contabilidad, para interpretarestados financieros; elementos de macro y microeconomía, para identificartendencias de la economía nacional e internacional; conceptos e indicadoresque le permitan identificar movimientos de bolsas de valores; nuevastecnologías de la información y las comunicaciones, que le posibilitenevaluar posibilidades del e-comercio, entre otras muchas cosas.

El directivo que desea ser exitoso debe tener en cuenta esto, ser capaz deidentificar cuáles son sus debilidades, las cosas que debe conocer,esforzarse por aprenderlas y procurarse los medios que le permitan una



asesoría efectiva.

Sobre la segunda dimensión, las cualidades que caracterizan a los dirigentesexitosos, se han realizado muchas investigaciones. Una de las primerasteorías sobre el liderazgo, es la llamada “Teoría de los rasgos”, que partió de

investigaciones realizadas en los años 30 que pretendían identificar unconjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidoresy a los eficaces de los no eficaces, la búsqueda de atributos depersonalidad, sociales, físicos o intelectuales que permitieran identificar porqué unos eran exitosos y otros no. Entre esos rasgos o cualidades seidentificaron: la ambición y energía, la honradez e integridad, confianza en símismos, inteligencia y conocimiento adecuado para sus puestos.

Muchos especialistas se cuestionan la validez de esta teoría y plantean “Talvez fue demasiado optimista creer que existían rasgos consistentes ysingulares aplicables a todos los líderes, independientemente de dondeactuaran en una universidad, un equipo de fútbol, o una empresa... .

En años más recientes se han retomado las investigaciones sobre estatemática. En una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupode directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron lassiguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconocerápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas,

justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo,entre otras aptitudes.

Otro enfoque es el “Perfil del Directivo”, que no se refiere a conocimientos,ni cualidades, ni habilidades, sino de comportamientos y cuestiones en lasque debe centrar su atención que, en la práctica, demandan muchas de lascosas que se plantean en otros enfoques.

Un especialista, antes de proponer ideas sobre cómo debe ser ese Perfil delDirectivo para el próximo siglo, parte de un escenario que toma en cuenta“tendencias que distintos estudios ya están proyectando”. Entre lascaracterísticas de este escenario señala: “...la incertidumbre con respecto alos cambios que se producirán en el entorno en el que actúan lasorganizaciones; la aceleración de los cambios “hasta convertirse envertiginosos”, (todo para ayer, podrá convertirse en una forma de hacernegocios- expresa). Finalmente, plantea que “...la concentración de poderque se está observando en este fin de siglo se incrementará con fusiones,adquisiciones, y alianzas entre competidores..”.

Para moverse en este escenario, plantea que el directivo deberá ser capazde: entender y comprender la situación en cada momento, conducir losgrandes cambios en la empresa (ser un agente de cambio), liderar y nodirigir, crear la visión compartida con el personal, deshacerse de esquemasmentales, entender los procesos de aprendizaje (el aprendizaje será la base



del éxito del directivo y uno de los elementos diferenciadores- resalta elautor”), pararse a reflexionar, aunque sea de vez en cuando...”.

Una última sugerencia que plantea Montaner: el directivo no tiene que ser un“superman”, sino uno persona que tiene equilibrado su mundo interior con

el exterior, que constantemente está buscando una mejor forma de hacer lascosas, con el sentido de la ética suficiente para llevar adelante el negocio,utilizando la cultura empresarial para llevar adelante la visión compartidacon todos..”.

Relacionado con las cualidades o exigencias que debe caracterizar a undirectivo, en años recientes, se ha incorporado con mucha fuerza lorelacionado con el tema de la Etica (del directivo, de los negocios, etc.) queun autor define como “...el estudio de los derechos y las obligaciones de lagente, las normas morales que las personas aplican en la toma dedecisiones, y la naturaleza de las relaciones humanas”. .

La ética empresarial (o en los negocios) ha venido ocupando un lugar cadavez mas relevante en los últimos años en la literatura especializada y enprogramas de formación y desarrollo de directivos. Una evidencia de esto esque programas de MBA (Master in Business Administration) deuniversidades de EEUU y Canadá se ha incorporado. Además, algunostextos utilizados en la enseñanza de la Administración lo han tomado comoeje temático. El “boom” ha sido tal que un especialista inicia un artículosobre el tema preguntándose “¿No se está hablando demasiado de laética?”, lo que fundamenta en que “..la falta de auténticos valores ycomportamientos morales ha demandado una atención especial a estetema...”.

Al tema de la ética de los cuadros le dedicó el Cmdte. Ernesto (Che) Guevarauna atención especial en varios de sus artículos y discursos. En su trabajo“El Cuadro: columna vertebral de la Revolución”, entre las cualidades quedebía tener un dirigente señala “...disciplina ideológica yadministrativa,...fidelidad probada... responsabilidad por sus actos...quecoarte cualquier debilidad transitoria... preocupación constante por todoslos problemas .. gran capacidad de sacrificio...”.

Las ideas y el ejemplo del Che, de Fidel y de otros dirigentes de laRevolución Cubana, con la experiencia acumulada durante más de tresdécadas, constituyen la base de los conceptos que están plasmados en el“Código de Etica de los Cuadros del Estado Cubano” promulgado en julio de1996 y que se fundamenta en que:

“Hoy, cuando la Revolución ha probado su madurez y capacidad parapreservar las conquistas de más de tres décadas y realiza transformacioneseconómicas que garanticen el camino socialista en condiciones de mayordescentralización y de diversos escenarios económicos y políticos, la



actividad de los cuadros de dirección requiere altos valores morales,profunda sensibilidad revolucionaria y un claro sentido del deber quecondicionen su diario comportamiento...”. .

El Código de Etica es mucho más que “unas normas de comportamiento”,

que se deben exigir a los que ocupan responsabilidades de dirección; es unaguía, una orientación de las conductas y valores en las cuales los dirigentes,en cualquier nivel que actúen, deben educar a sus colectivos; “... su sentidoverdadero - señaló el Dr. Cro. Carlos Lage, Secretario del Comité Ejecutivodel Consejo de Ministros en su presentación- es hacerse realidad ymostrarse tangible en nuestros actos...”. .

En este contexto es en el que las habilidades interpersonales juegan supapel. Cuando el que dirige, además de poseer los conocimientosnecesarios sobre los aspectos fundamentales de la actividad que dirige,tiene un comportamiento consecuente, que le otorgue la autoridad quenecesita para influir en los demás. Las habilidades interpersonales, portanto, no son más que herramientas para alcanzar mejores resultados, peropara esto es necesario que existan los conocimientos y el comportamientorequeridos.

La Habana, septiembre del 2001.

Citas y referencias bibliográficas:

Puede consultarse en www.calidad.org/public/articles/962913184_alexis.htm.www.ambientum.com/montaner/lista/newsletter5.htm.Katz, R.I.; Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review,sept-oct 1974, pp.90-112.Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional, Conceptos,controversias, aplicaciones. Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. México.Managing Institute, Evening Courses, Interpersonal Skills for Managers,Course.Goleman, D.; (1999). La Inteligencia Emocional en la Empresa. EditorialVergara, Barcelona, pp. 1-29.Minztberg, H.; (1991). Formación de Directivos, no MBAs. En “Minztberg y laDirección”, Dí az de Santos S.A., Madrid, págs. 91-105.Mintzberg, H.;(1991). El trabajo del directivo. Folklore y hechos. En"Mintzberg y la Dirección", Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1991, pag. 22.Citado en: Dirección con Calidad. Proceso de Solución de Problemas(Manual de los Circulos de Calidad de la Xerox). Ediciones del CETED, Serie:Traducciones, La Habana, enero de 1989.Ernesto Che Guevara. Discusión Colectiva y Responsabilidad única. Escritosy discursos. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1985. Tomo 5, pág.240.Un comentario. El “Che”, además de destacarse como jefe guerrillero ydirigente político y económico, fue un estudioso profundo, entre otros



temas, de las técnicas de dirección más avanzada en el mundo en aquellostiempos. En su trabajo como Ministro de Industrias promovió muchasiniciativas para el perfeccionamiento de la dirección estatal y empresarial enCuba y escribió y pronunció discursos muy interesantes sobre estos temas.En los años que fue Ministro de Industrias, el autor de este artículo era jefe

de Contabilidad de una de las empresas adscrita a ese ministerio, y tuvo laoportunidad de sostener algunas reuniones con este hombre excepcional yapreciar sus cualidades como dirigente, como revolucionario y comoformador de cuadros.Peters, T.; Austin, N. (1987). Pasión por la Excelencia. Características de lasEmpresas Líderes. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, págs. 35 – 37.Hammer, M.; Champy, J.(1993); Reingeniería, Grupo Editorial Norma,Barcelona, págs. 93-94.Kotter, John P. (2000); ¿Qué hacen los líderes?. Gestión 2000, Barcelona,pág. 27.Minztberg, H.; (1991). Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección.En “Minztberg y la Dirección”, Díaz de Santos S.A., Madrid, págs. 65-90.Ver resumen en Kliksberg, B. Las Perspectivas de la Gerencia Empresarialen los Años Noventa, Revista Pensamiento Iberoamericano, num. 19, 1991,pp. 141-163.Hatten, K.J.; Hatten, M.L.; (1987). Strategic Management. Analysis andAction. Prentice Hall International, London.Una exposición más amplia de lo que debe hacerse para lograrcomunicaciones interpersonales efectivas puede consultarse en los trabajosLas Habilidades de Comunicación en el Trabajo Directivo(www.calidad.org/cgi-local/calidad/listart.cgi?s) y Saber Escuchar: para unaDirección Efectiva (www.calidad. org/public/articles/995038668_alexis.htm).Lax, D.A.; Sebenius, J.K.; (1986). The Manager as Negotiator, Bargaining forcooperativon and competitive gain. The Free Press, New York, p. 1.Kotter, J.P. (1990). El Factor Liderazgo. Ediciones Díaz de Santos, S. A.Madrid, pág. 3.Bennis, W; Goldsmith, J.; (1994). Learning To Lead. A Workbood OnBecoming A Leader. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, págs. 9, 51.Kotter, J.P.; (2000). Obra citada, págs. 20-22.Carnota, O.; (2000). Gerencia sin Agobio. Escuela Nacional de Salud Pública.MINSAP. Cuba. Págs. 112-133.Whetten, D.A.; Cameron, K.S.; (1998). Developing Management Skills, FourthEdition, Addison-Wesley, Massachusetts, pp. 522-524.Doyle, M.; Straus, D.; (1976). How to Make Meetings Work. The NewInteraction Method. , A Jove Book, New York.Minztberg, H. (1991). Obra citada, págs. 21-25.Drucker, P. (1999); Los desafíos de la gerencia para el Siglo XXI. EditorialNorma, Colombia, págs 229-230.Ejemplos: Robbins, S. (1999). Obra citada, Quinta Parte, DinámicaOrganizacional, (págs. 624-675) dedicada completamente al tema de cambio;Gordon, J.A. Comportamiento Organizacional, Quinta Edición.Parte 4-Diagnóstico del comportamiento a nivel de organización (págs. 468-699).



Hammer, M.; Champy, J. (1993). Reingeniería. Grupo Editorial Norma,Barcelona.Robertson, A.; Zárate, A. (1996). Tendencias de la Administración en el IIIMilenio. Editorial Norma, Colombia.Artículo del Wall Street Journal con entrevista a John Wooden bajado de

Internet.Rama relativamente reciente de la Pedagogía que se ocupa de los problemasde la educación de adultos en la que se plantean problemas y se formulanprincipios que deben tenerse en cuenta en la capacitación de directivos.Algunos libros que pueden consultarse: Rodríguez, F.; Barreiro, L.;Calderón, L.; Casielles, F.; Guerrero, R. (1990). Enfoques y Métodos para laCapacitación a Dirigentes. Editorial Pueblo y Educación, La Habana.Llano Cifuentes, Carlos, (1996) La Enseñanza de la Dirección y el Método delCaso. IPADE - Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas,IPADE, México.Un buen resumen de estas estrategias y técnicas puede consutarse en:Aprendizaje Acelerado. Estrategias para la potenciación del aprendizaje, deK, Kasuga, C. Gutiérrez y J. Gutiérrez, Grupo Editorial Tomo S.A. México,D.F. 1998.El resumen que sigue se ha preparado tomando como base lo planteado enel libro “Developing Management Skills, Fourth Edition de David A. Whetteny Kim S. Cameron, Addisson-Wesley, Harper Publishers, 1998.La modalidad de Diplomado tiene diferentes acepciones en Iberoamérica. EnMéxico, es un sistema de cursos vinculados con una temática específica, porejemplo Administración Hotelera, con una duración total de 100 horas o másy que pueden cursarlo interesados que no sean graduados universitarios. EnEspaña, es el título que se entrega en algunas carreras que están divididasen dos ciclos, el primero de tres años que es el Diplomado y al concluirlo,con dos años más, se recibe el título de Licenciado o Ingeniero; en este casoel título de Diplomado es equivalente al de Técnico Superior Universitario,que se utiliza en Venezuela, Bolivia y otros países latinoamericanos.Finalmente, en Cuba y otros países es una modalidad de la SuperaciónProfesional de Postgrado integrado por diferentes cursos, talleres u otrasformas, con una duración mínima de 200 horas que debe concluir con untrabajo de tesis o proyecto, en el que el participante demuestra su capacidadde utilizar los conocimientos y habilidades adquiridas en un problemaconcreto de su actividad. Esta última alternativa es la que se aplicó en eldiseño del Programa.Robbins, S.; (1999), Obra citada.Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrolladosen la preparación de Cuadros de Dirección. (Traducido del ruso de materialeditado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas deProblemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED,

junio de 1990.Montaner, R.; (1998). Cómo será el directivo del siglo XXI. Revista Gestión,Buenos Aires, nov.Fernández, J.L. (1995). El papel de la ética en la Estrategia Empresarial.



Revista Alta Dirección, España, No. 173.Ese es el caso del texto Administración. Teoría y Práctica, Cuarta Edición, deStephen Robbins, (Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1994), queen todos los temas que trata en sus más de 700 páginas, el eje central es eltema de la ética presentando en cada capítulo recuadros sobre “Dilemas

éticos en la administración”. Fernández, J.L. (1995). Artículo citado.Ernesto Che Guevara. El Cuadro: columna vertebral de la Revolución. En:Escritos y Discursos, T-6, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1985,pp.239-245.Periódico Gramma, 18 de julio de 1996.

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Consideraciones sobre las habilidades directivas

Convertir en acciones que produzcan resultados organizacionales a partir de los planesestratégicos pone a prueba el bagaje del gerente moderno y sus habilidades para dirigir einfluir en su organización, a sus colaboradores para ejecutar las estrategias de formaeficiente y desarrollar capacidades competitivas de la organización.

El plan estratégico establece la dirección futura de una organización, expresando sus metasy el conjunto de estrategias para lograr un alto desempeño en la empresa, en un periodo detiempo. Este plan estratégico se convierte en un documento en blanco y negro que rige el

accionar empresarial.

Aspectos relevantes en la ejecución estratégica

Contratar personas con habilidades y experiencias que fortalezcan las competencias organizacionales.

Facilitar los recursos necesarios en las actividades críticas para el éxito estratégico. Alineamiento de las políticas y procedimientos que faciliten la ejecución estratégica

eficaz. Implantación de las mejores prácticas para desarrollar las actividades y una cultura

de mejoras continúas. Instalar sistemas informáticos de apoyo al personal que faciliten su rol estratégico

en el día a día. Generar motivación en los colaboradores para perseguir incasablemente los

objetivos propuestos. Establecer cultura y clima organizacional que impacte en unaeficiente ejecución estrategia.

Mantener liderazgo interno que inspire la excelencia en la aplicación de mejoras para ejecutar las estrategias.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml





http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml



http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO



http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa



http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml


















Alinear recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeño y unaeficiente estratégica.

Habilidades directivas

Las habilidades directivas son atributos identificables de acciones desarrolladas por losindividuos generando un impacto en sus resultados. Las habilidades pueden ser observadasen las personas y se diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad. Las habilidades son controlables por los individuos y la puede desarrollar,están lejos de ser conductas simplistas y forjan un conjunto integrado de respuestascomplejas. Son habilidades para dirigir a otros y a nuestra propia vida.

Habilidades Directivos de Alto desempeño (David Whetten, 2005)

1. Comunicación verbal (incluye escuchar) 2. Manejo del tiempo y del estrés

3. Manejo de decisiones individuales 4. Reconocimiento, definición y resolución de problemas 5. Motivación e influencia en los demás 6. Delegación 7. Fijación de metas y creación de visión 8. Autoconocimiento 9. Formación de Equipos 10. Manejo del conflicto

Habilidades esenciales según Galo Pozo

En una entrevista que realizamos al consultor y conferencista internacional Dr. Galo Pozo para Agosto 2009, con una experiencia en diseño e implementación de consultorías en planificación estratégica, administración por resultados, desarrollo organizacional, calidadtotal y productividad y conducción de proyectos transformacional de Philip Morris, KraftGeneral Foods en América Latina.

En el ámbito local, en empresas como Cervecería Nacional Dominicana, Grupo Rica,Grupo Vicini. A la pregunta formuláramos sobre las habilidades básicas que tiene que tenerun ejecutivo en la empresa post moderna, este se referían a tres habilidades esenciales básicas como: aprendizaje continuo, habilidad para enseñar a su equipo y convertirse enmultiplicador de las experiencias y conocimientos, establecer y alcanzar los objetivos personales y organizacionales.

Teorías que sustentan el desarrollo de habilidades

El conocimiento no ocupa espacio y los seres humanos apenas nos estamos dando cuenta deesto, ya que tenemos una capacidad virtualmente ilimitada de aprendizaje y creatividad, hasta el punto de que el noventa por ciento de lo que sabemos sobre las capacidades delcerebro humano lo hemos aprendido en los últimos 20 años. (J.Gelb, 2006)

http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml




http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev



http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml


http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml




http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/amlat/amlat.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/acerca/acerca.shtml



















La etimología de la palabra inteligencia proviene del latín intelligentia que proviene a suvez del término compuesto de intus "entre" y legere "escoger" que significa saber escoger.La inteligencia es la aptitud para organizar los comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, mantenerlos, ser capaz de librarse del determinismo de la situación, solucionar problemas y plantearlos. (Marina, 1995)

Generaciones enteras se desarrollaron bajo el manto del concepto de inteligencia basado enel test del Cociente Intelectual (CI) ideado por Alfred Binet (1857-1911) que mide de formaobjetiva la comprensión del individuo, su razonamiento y su juicio. Binet desarrolla estostest aupado por el entusiasmo de una emergente disciplina, como era la psicología en esostiempos y el deseo de superar los prejuicios culturales en la evaluación del potencialhumano de los niños. Este concepto del (CI) fue revolucionario para su tiempo, perorecientes investigaciones revelan que tiene puntos débiles.

La raza humana cuenta con una dotación genética con cierto talento en áreas determinadas,investigaciones realizadas por investigadores como Tony Buzan, Wenger, han llegado a laconclusión que los test (CI) pueden aumentarse significativamente llevando a cabo unentrenamiento adecuado.

Un resumen estadístico de más doscientos estudios de (CI) publicado por Bernard Devlintermina en la conclusión, en que los genes cuentan solamente con el 48% en el (CI) y elotro 52 % estaría entonces condicionado, por el cuidado prenatal, el entorno y la educación.

El segundo punto débil sobre la inteligencia es el resultado sobre las habilidades derazonamiento verbal y matemático que miden los test (CI) como los test SAT son la esenciade la inteligencia. La investigación psicológica contemporánea ha comprobado la existenciade otros tipos de inteligencias en los seres humanos.

En los marcos de la mente. La teoría de la inteligencia múltiples un clásico de nuestrostiempos, el psicólogo Howard Gardner postula que todos nosotros poseemos al menos sieteinteligencias mensurables esta son: Lógica/matemática, verbal/ ligústica capacidad dearticular y expresar por escrito o con palabras los pensamientos, visual/ espacial habilidadde percibir el mundo visual correctamente, de recrear aspectos de la propia experienciavisual.

Musical/artística consistente en habilidades rítmicas y melódicas, corporal/ kinestesica es lahabilidad de para usar el propio cuerpo de modo diferenciado tanto para expresar como para obtener objetivos directos, interpersonal incluye liderazgo, establecimiento derelaciones, mantener amistades, solucionar conflictos y análisis social que es la capacidadde discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimos, temperamento,motivaciones y deseos de las demás personas e intrapersonal la capacidad de contacto conlos propios sentimientos y adoptar la conducta.

El aprendizaje por imitación es fundamental para algunas especies, incluyendo a los sereshumanos, cuando se hace adulto se tiene una ventaja única: la simple elección a quienemular conscientemente, cambiando antiguos modelos de creencias por nuevos.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT


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http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml






















Administración por ilusiones

"La calidad de un gerente se refleja en la peor de sus decisiones" (Sallenave, 2002)

La toma decisiones está estrechamente ligada a la percepción de la realidad que

experimenta los directivos modernos, cada directivo construye su mundo, según sus paradigmas o mapas mentales de la "realidad elaborada" y actuara de cierto modo para darrespuesta a problemas organizacionales.

Existen algunos sesgos cognitivos en los gerentes causado por sus mapas mentales oexperiencia, con un impacto en la realidad a veces deformándola. Esto pasa inadvertido enla elaboración de la realidad se puede mencionar tres categorías, según intervenga el nivelde la percepción de la información, impacto de la causa en los eventos que observamos,nivel de la representación formal de la realidad.

Sesgos de percepción: son sesgos que aparecen en la adquisición de la información, de

modo tal que finalmente veamos lo que queramos ver.1-Percepción selectiva: Paradigmas que influyen en la aceptación o rechazo deargumentos de otros gerentes. Bloqueo mental sobre la información que contradice nuestraopinión.

2-Sesgo de analogía: Percibimos la acción empresarial con una importante carga del pasado, conectando hechos actuales con acontecimientos anteriores y tomando lasdecisiones con soluciones que funcionaron a esos eventos.

3-Sesgo de representatividad: El gerente asigna cierta probabilidad a un evento siempreque parezca representativo de una clase de eventos.

La percepción dentro del juego de las habilidades directivas.

Es forma consciente el individuo experimenta e interpreta mediante los sentidos, ningún serhumano entra en contacto con la realidad, todo lo percibido es desarrollado en los órganossensoriales y el sistema nervioso. Por esta razón cada sentido tiene una preponderancia al proporcionar información al cerebro donde la vista tiene un 40%, el oído 20%, tacto 20%,olfato 10%, gusto 10%.

Inteligencia de percepción

En las investigaciones realizadas por John Grinder y Richard Bandler los creadores de PNL (Programación Neurolingüística Lingüística) en los Estados Unidos, determinaron que cadaindividuo percibe el mundo de forma distinta, para percibir la realidad lo hacemos mediantela utilización de un sentido más que los demás.

Cada individuo obtiene una configuración distinta de sus cinco sentidos originando lasinteligencias percepción o canales de percepción de la forma siguiente visual, auditivo y




http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#queson


http://www.monografias.com/trabajos15/mapas-mentales/mapas-mentales.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml





















Kinético (VAK). Donde visual se refiere a percibir mediante la vista, auditivo sentido preferente el oído, kinético percibe a través del tacto, el gusto, las sensaciones o emociones y el movimiento.

Persona visual percibe por la vista, recuerda mediante las imágenes, trasforma las

palabras en imágenes, visualiza, organizado, necesita mucha información, gustaexplorar el aspecto de las cosas. Utiliza palabras como: vistazo, brillo, ver, punto devista, a simple vista, horizonte, visible, tener visión, contemplar.

Persona auditiva: Canal de percepción oído, suele estar ocupado en tareas que nonecesitan movimiento, de mucha vida interior, de buena conversación, son serios de pocas sonrisas, sensibles al ruido. En su lenguaje utilizan palabras: sonar, preguntar,entender, armonía, silencio, escuchar, oír, opinar.

Persona Kinética: Utilizan el tacto, gusto, olfato y movimiento. Son individuossentimentales, expresan sus sentimientos, figura es redondeada, postura distendida,movimientos lentos, tienden a tocar a los demás. Manejan un lenguaje en susconversaciones como: sentir, sensible, húmedo, tacto, paso a paso, percibir,despertar, excitar, dolor, emoción.

Cerebro dividido

Las investigaciones realizadas por el premio Nobel Dr. Roger Sperry sobre la fisiología delcerebro, concluyo que este se encuentra dividido en dos partes llamadas hemisferioizquierdo hemisferio derecho, estableciéndose las funciones especificas de estas partescerebrales.

Hemisferio izquierdo: Maneja el lado derecho del cuerpo es detallista, mecánico,sustancial, blanco y negro, escéptico, lenguaje, lógico, cerrado, cauteloso,repetitivo, verbal, analítico.

Hemisferio derecho: Controla el lado izquierdo del cuerpo es amplio, creativo,esencia, colores, receptivo, meditación, artístico, abierto, aventurero, innovador,intuitivo, sintético.

Los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo tienen diferentes funciones, procesan lainformación distinta ampliando la comprensión y actuación del individuo con su entornolaboral. Una persona que es dominante en su hemisferio izquierdo es más analítica, encambio una persona dominante del hemisferio derecho será más emocional.

Las declaraciones de visión de los líderes para el cambio positivo deben contener metas,objetivos y planes de acción racionales esto los controla el hemisferio izquierdo, así comometáforas, lenguaje, colorido e imaginación, controlada por el hemisferio derecho, paratener un impacto dentro de la organización estos dos tipos de pensamiento deben serconvergentes y plasmarse en una visión estimulante.

Cuatrizonas cerebrales génesis de las habilidades directivas

Esta teoría desarrollada por Georgi Lozanov y Ned Herrman con aplicaciones múltiplesen diferentes áreas; el primero orientada a la educación y el segundo al área del liderazgo

http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml



















empresarial y creatividad. Históricamente Carl Gustav Jung mediante las cuatro zonas deinteracción humana sustenta estas teorías.

Dividiendo las zonas del cerebro en cuatro: cortical derecha e izquierda y límbica derecha eizquierda, utilizando colores para describir estas zonas cerebrales zona cortical superior

izquierda (azul), zona cortical derecha (amarillo), zona límbica inferior izquierda(verde),zona límbica inferior derecha (rojo).

El desarrollo predominante de una de estas zonas se llamada dominancia cerebral aunado alas inteligencia de percepción, el Dr. Eric de la Parra Paz establece una tendencia en eltipo de personalidad o color que llamamos "color madre", que distingue al individuo en susgustos, preferencias y procesos mentales.

Persona azul: Hemisferio izquierdo, inteligencia de percepción (auditivo), racional,analítico, lógico, costo beneficio, cuantitativo, objetivo concreto, financiero,resolución de problemas, austero, pensantes, cultos, poco introvertidos, autócratas,negativos profesiones ingenieros, científicos, físicos, matemáticos, economistas,contadores.

Persona verde: Hemisferio izquierdo, inteligencia percepción (visual), cuidadoso,organizado, detallista, metodista, administrativo, implementador, planeación operativa, disciplinado, formal, pulcro, obsesivo, perfeccionistas, se autolimitan, profesiones contadores públicos, auditores, militares, técnicos en calidad, químicos, biólogos, administradores, ingenieros en general.

Persona amarilla: Hemisferio derecho, inteligencia percepción (visual),experimental, visionario, intuitivo, investigador, agente de cambio, creativo,innovador, planeación estratégica, pionero, artístico, imaginación, rebeldes ante loinjusto, estrategas para todo, inconstantes, profesión mercadologos, artistas,diseñadores, arquitectos, publicistas, lideres, ingenieros en cibernética.

Persona roja: Hemisferio derecho, inteligencia percepción (kinético), emotivo,expresivo, relación, interpersonal, docente, sensorial, religioso, deportista, flexible,humano, se entregan, agresivos, carácter fuerte, requieren de un líder , tienden atrabajar en equipo, conflictivos, intrigantes, profesiones psicólogos, catedráticos,médicos, relaciones industriales, comunicadores, ventas y servicios.

1.2 ANTECEDENTES

Estudios e investigaciones que sirven de antecedentes a la investigación sobre eldiagnóstico de las habilidades directivas del gerente moderno en diferentes enfoques, conejecutivos que no han logrado ser exitosos o afectados por descarrilamiento (opuesto aléxito) y ejecutivos que ejercen liderazgo en sus organizaciones.

Van Velsor & Leslie (1995) recoge una muestra de 20 directivos Estadounidenses y 42ejecutivos Europeos, resume sus resultados en la identificación de problemas con lashabilidades directivas como relaciones interpersonales, fracaso para cumplir los objetivosdel negocio, incapacidad para formar y dirigir un equipo, incapacidad para manejar eldesarrollo personal o para adaptarse.

http://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtml











http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE



http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo



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http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAC



http://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtml



















American Management Association(2000) en la investigación sobre las habilidadesdirectivas relevantes para las organizaciones, identificaron las habilidades de importanciamostrando las siguientes destrezas: enfoque en el cliente, capacidad de utilizar lainformación para implementar soluciones, credibilidad, capacidad para trasformar palabrasen hechos, escuchar y hacer preguntas , construir los objetivos, trabajar en equipos,

identificar oportunidades de innovación, habilidad de dirección, manejo de tiempo,implementar mejoras, fijar prioridades dentro de los resultados de la investigación seestablece la relación de las habilidades importantes antes descritas con las competenciasadministrativas, arrojando diferencias significativas.

La firma Andersen Consulting (2000) enfoca el estudio de habilidades directivas críticasentre socios, consultores, clientes líderes de la organización en habilidades del empleado,identificando las siguientes destrezas: creatividad, formación de equipos, flexibilidad,competencia técnica, manejo de ambigüedad, velocidad, inteligencia emocional, habilidades de comunicación.

En República Dominicana, la tesis magistral realizada en la Universidad Católica SantoDomingo, sustentada por Vanesa Guzmán sobre las competencias de los gerentes del sector bancario (2009) determina las habilidades de liderazgo en las siguientes: formación deequipos, trabajo en equipo, coaching, consultoría y comunicación de apoyo. Arrojandodatos sobre los gerentes encuestados, el 50% domina las competencias de coaching,consultoría y comunicación y el 25% liderazgo.

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Estudios e investigaciones que sirven de antecedentes a la investigación sobre eldiagnóstico de las habilidades directivas del gerente moderno en diferentes enfoques, conejecutivos que no han logrado ser exitosos o afectados por descarrilamiento (opuesto aléxito) y ejecutivos que ejercen liderazgo en sus organizaciones.

Van Velsor & Leslie (1995) recoge una muestra de 20 directivos Estadounidenses y 42ejecutivos Europeos, resume sus resultados en la identificación de problemas con lashabilidades directivas como relaciones interpersonales, fracaso para cumplir los objetivosdel negocio, incapacidad para formar y dirigir un equipo, incapacidad para manejar eldesarrollo personal o para adaptarse.

American Management Association(2000) en la investigación sobre las habilidadesdirectivas relevantes para las organizaciones, identificaron las habilidades de importanciamostrando las siguientes destrezas: enfoque en el cliente, capacidad de utilizar lainformación para implementar soluciones, credibilidad, capacidad para trasformar palabrasen hechos, escuchar y hacer preguntas , construir los objetivos, trabajar en equipos,identificar oportunidades de innovación, habilidad de dirección, manejo de tiempo,implementar mejoras, fijar prioridades dentro de los resultados de la investigación se

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http://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULT
























establece la relación de las habilidades importantes antes descritas con las competenciasadministrativas, arrojando diferencias significativas.

La firma Andersen Consulting (2000) enfoca el estudio de habilidades directivas críticasentre socios, consultores, clientes líderes de la organización en habilidades del empleado,

identificando las siguientes destrezas: creatividad, formación de equipos, flexibilidad,competencia técnica, manejo de ambigüedad, velocidad, inteligencia emocional, habilidades de comunicación.

En República Dominicana, la tesis magistral realizada en la Universidad Católica SantoDomingo, sustentada por Vanesa Guzmán sobre las competencias de los gerentes del sector bancario (2009) determina las habilidades de liderazgo en las siguientes: formación deequipos, trabajo en equipo, coaching, consultoría y comunicación de apoyo. Arrojandodatos sobre los gerentes encuestados, el 50% domina las competencias de coaching,consultoría y comunicación y el 25% liderazgo.

1.3 MARCO CONCEPTUAL

Autoconocimiento: conocimiento que experimenta el individuo de sus facultades y su personalidad individual, de sus características y cualidades por medio de autopercepción,autoobservación, memoria autobiográfica, autoestima, autoaceptación.

Capital humano: conjunto de habilidades y competencias de una persona o un grupo de personas dentro de una organización, se desarrolla por medio de la formación, destrezas enel trabajo y la experiencia.

Capital social: radio de conexiones sociales que mantiene y cultiva una persona en su vida personal, laboral, profesional con otras personas.

Competencias: es la sumatoria de conocimientos, habilidades y conductas que tiene elindividuo para alcanzar una tarea o funciones de manera eficiente dentro de unaorganización

Competencia interpersonal: habilidad para manejar los conflictos con los colaboradores,clientes y relacionados además destreza para construir equipos, capacitar, influenciar ymotivar en la empresa.

Competencia principal: habilidades conductuales que tiene un miembro de un equipo yque comprende los conocimientos, estilos y patrones de comunicación.

Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, políticas, normas básicas quedesarrolladas por los colaboradores en una empresa e identifica a la organización.

Desarrollo profesional: Educación profesional que alcanza un individuo comprende ellogro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento continuo dentro de laorganización, enmarcado en un plan de carrera.






















http://www.monografias.com/trabajos13/memor/memor.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml



http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml



http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

















Desarrollo de habilidades: destrezas y conocimientos relacionados con el desempeño delcargo actual o futuro que se sustentan en el entrenamiento que se ejecutaran en laorganización.

Debilidades: áreas del individuo que experimenta o carece de menor desarrollo en el

ámbito personal o profesional que se detectan mediante una evaluación de habilidades.Desempeño: Capacidad que posee el individuo y que experimenta un aumento por lamotivación del mismo en alcanzar objetivos específicos en la empresa.

Eficacia: realizar esfuerzos para alcanzar los objetivos propuestos por la organización y sumedición se fundamenta en el alcance o no de los mismos, se encuentran alineados con lavisión de la organización.

Experiencia: habilidad cognoscitiva producto de años de capacitación, entrenamiento yvivencias laborales que experimenta el individuo y que tiene impacto en sus decisiones.

Fortalezas: áreas del individuo a nivel personal o profesional que presenta un altodesempeño o sobresaliente con relación a otros individuos del mismo nivel profesional.

Habilidad: capacidad aprendida o heredada multiplicada por el entrenamiento,capacitación o la educación para aplicar conocimientos y experiencias al trabajo en unaorganización.

Inteligencia de percepción: Un sistema de procesos mentales que sirve de comunicacióncon nuestro entorno, utilizando los sentidos vista, oído, gusto, tacto, olfato. Estos se dividenen canales de comunicación visual, auditivo y kinético.

Planificación estratégica: Es el desarrollo de una visión por parte de la empresa y lacoordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos propuestos.

Preferencia cerebral: Utilización preferencial de los hemisferios cerebrales izquierdo oderecho, con un impacto en la forma de pensar y actuar. El individuo con preferenciacerebral izquierdo es analítico y lógico. Un individuo con preferencia cerebral derecho esmás creativo, intuitivo y holístico.

Persona Visual: Es el individuo percibe su entorno mediante el canal visual, al recordaralgo lo hace mediante imágenes, su forma de hablar es mediante metáforas, requierenmucha información.

Persona Auditiva: Es el individuo que percibe su entorno por el canal auditivo, tienen lacapacidad de escuchar, organizan las ideas de forma lógica, son sensibles a determinadosruidos.





http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml






http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml











Persona Kinética: El individuo que se comunica con su entorno mediante el canalkinético, son personas sentimentales y espontáneos, tienden a tocar a los demás cuandoconversan, su apariencia puede parecer descuidada.

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a gerencia considerada exitosa

El ejecutivo con un profundo conocimiento del negocio, con iniciativa estratégica yliderazgo que realiza una gestión del capital humano, alineando las necesidades de loscolaboradores con las metas de la organización, estableciendo una relación (ganar-ganar)motivando al equipo en el logro de los objetivos de la forma más eficiente posible.

Es el gerente con disciplina, capacidad de adaptarse, liderazgo, con altos valores personalesy éticos, respetuoso de la parte humana, con dedicación en formar personas manejandoeficientemente los recursos que impactan en proyectos exitosos, dirigiendo a loscolaboradores hacia los objetivos corporativos.

Estrategia desarrollo

Capacitación técnica y habilidades directivas, con inversión en programas de altagerencia, preparación constante y adaptación al cambio.

Alta valoración del servicio, disciplina, cumpliendo con los códigos de ética de laorganización, valores personales respeto e integridad, relaciones humanas, noteniendo miedo a los retos, haciendo las cosas ordinarias extraordinarias.

Conocimiento del mercado, identificación de oportunidades, capacidad de análisis ygestión de proyectos exitosos, mediación de conflictos, orientación al logro y darresultados.

Inteligencia de percepción

Descripción Valor absoluto Valor porcentual

Visual 82 46%

Auditiva 45 25%

Kinético 53 29%

Total

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http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml



http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/



http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml



http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto



http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml















1. La profesionalización de los directores escolares

En no pocos informes y otros documentos elaborados por organismos y foros

internacionales, contentivos de datos, análisis, tendencias, proyecciones y políticas sobre eldesarrollo de la educación se hace referencia explícita a la necesidad de profesionalizar lafunción de los directores escolares. Algunos ejemplos de ello son:

“La investigación y la observación empírica muestran que uno de los principales factores

de la eficacia escolar, si no el principal, es el director del centro (...) Por tanto, es necesariovelar para que la dirección de los centros escolares sea confiada a profesionalescualificados” (Informe Delors, UNESCO, 1996).

En el documento “Hacia una nueva etapa de desarrollo educativo” de la Oficina Regionalde Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe (UNESCO/OREALC) se

hacen otros planteamientos al respecto:• “Al director de la escuela se le pide que (…) asuma su cargo no sólo como una etapa

dentro de una carrera funcionaria, sino como una posición moral, intelectual y funcional,desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle unadirección. Así, más que meros administrativos se requiere de líderes docentes capaces dedirigir y que sean a la vez eficientes organizadores."(“Hacia una nueva etapa de desarrolloeducativo” de la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para América Latina y elCaribe, 1993).

• “Debido a las necesidades que presenta el nuevo modelo de gestión escolar, el director delestablecimiento debe tener competencias organizativas especializadas e instrumentosadecuados para su desempeño. “ (Página 29).

• “En esta visión, el director es el responsable del funcionamiento del establecimiento y de

los resultados de los aprendizajes de los niños. Para ello deben compatibilizarse lasnecesidades de formación específica con cierto grado de estabilidad y con normas flexiblesde carrera directiva que incluyan incentivos.” (Página 30).

Muchos expertos en cuestiones educativas como el español José María Ruiz Ruiz y laargentina María A. Abrille de Vollmer se han referido también a la necesidad de la profesionalización de la función del director escolar:

• "En un futuro próximo se vislumbra una nota común en casi todos los países: su mayor profe¬sionalidad. La evolución del perfil de los directores ha oscilado desde unas funcionesexclusivamente pedagógicas hasta otras más relacionadas con la gestión, administración yhasta el marketing, que en estos momentos se va imponiendo con las mayores exigencias dela sociedad, son factores que intervienen para generar este perfil en los directores decentros."(Ruiz Ruiz, J., 1994).



• "Fortalecer la función del director para el ejercicio de un liderazgo democrático y

responsable, y avanzar en la búsqueda de alternativas para la elección de un profesional quecombine criterios de competencia profesional y conocimientos teóricos, con legitimidad delliderazgo y aceptación de su autoridad, será sin lugar a dudas, una prioridad para losgobiernos."(Abrile de Vollmer, M., 1996).

Tales referencias sirven para confirmar la existencia de un consenso sobre elreconocimiento de la necesidad de profesionalizar la función de los directores escolares.

Resulta necesario destacar que tal demanda no sólo está presente en el sector de laeducación. Al respecto señala Longo (2002) , que a su vez refiere a Losada (1999) yMurray (2000): “El problema es que los sistemas tradicionales de función pública oservicio civil carecen, en general, de la capacidad para producir perfiles directivos en la proporción requerida por las reformas. Tampoco disponen de mecanismos aptos paraestimular la práctica gerencial debidamente. Por ello, la profesionalización de los directivosse ha convertido en una prioridad para los reformadores, y ha exigido concentrar políticasespecíficas de Gestión de Recursos Humanos en la franja superior de los sistemas deServicio Civil".

El término profesionalización, como concepto general, ha sido objeto, de múltiplesdefiniciones.

Pérez, M., (1996) señala: "Es un proceso que tiene su génesis en la formación escolarizadadel individuo, mas alcanza su plenitud en la Educación Avanzada. (…) Posee como esenciala reorientación o especialización, según el caso, de los recursos laborales calificados, paraque estos logren alcanzar la eficiencia en la adquisición y/o desarrollo de las competencias básicas exigidas por el modelo del profesional".

La propia autora lo caracteriza como un “proceso educativo, organizado y desarrollado

científicamente” que ha de producirse necesariamente en el marco del “vínculo de la teoríacon la práctica” y donde convergen dialécticamente” la superación, la producción deconocimientos y el desempeño profesional.”

Medina Rivilla (1994) que llama desarrollo profesional, a lo que se está aquí entendiendocomo profesionalización, dice al respecto: "... es el modo peculiar de asumir y reelaborar laformación en coherencia con las demandas educativas y las necesidades concretas de cadacontexto institucional, desde el cual diseñar el conjunto de procesos singulares que afianzanla vida formal, académica y profesional del equipo y de cada miembro".

Valiente, P., (1997) , lo define como “…un proceso pedagógico, formalizado, de carácterhistórico-concreto, que se inicia en el nivel de enseñanza en que se formó el egresado; perotiene su mayor intensidad y concreción en la etapa posterior al egreso; que parte de ladeterminación de los problemas y necesidades educativas de los sujetos y de las exigenciasderivadas del encargo social; requiere de una dirección con enfoque sistémico; y tienecomo fin alcanzar la profesionalidad del sujeto y elevarla a niveles superiores.”



Muchos de los autores consultados (Estruch Tobella, J. ; Herrera, M. ; Obin, J-P.; GairínSallán, J. ; Álvarez Fernández, M. ; Unceta Satrústequi, A. ) durante el estudio comparado“Algunas tendencias en la formación y superación de los directores escolares en países deIberoamérica” , algunos de los cuales no han tenido como intención en sus trabajos eltratamiento teórico del concepto profesionalización del director escolar, han aportado

elementos que permiten establecer los rasgos esenciales que conforman su contenido y laaproximación a una definición sobre el mismo.

La profesionalización de la función del director escolar puede ser definida como un procesodirigido, formalizado, que se produce a través de la formación, el ejercicio del cargo, ladedicación exclusiva o cuasi - exclusiva, y la continuidad, y ha de tener como resultado elalcance de los niveles de profesionalidad y desempeño profesional que exige la direcciónde las instituciones escolares, en correspondencia con las demandas sociales expresadas enlas directrices que conforman la política educativa.

2. La identidad profesional de la actividad del director escolar

Otra tendencia del actual momento del desarrollo educativo, tocante al director escolar, esel reconocimiento, cada vez más amplio, de que su actividad tiene una identidad profesional propia, de su consideración como una profesión específica.

Antes de caracterizar el concepto identidad profesional de la función del director escolar,que implica su consideración como una profesión especifica, resulta necesario caracterizarel concepto profesión, en su contenido más general. A partir del análisis de numerosasdefiniciones y caracterizaciones del concepto (Fernández, Jorge A., 2001; Garduño M.,Felipe, 1997; Cortina. Adela, 1998; Pardell H., 2003; González, Juan ; Gómez B.,Cristóbal, 2003; Encarta, 2006 ) se identificaron como principales rasgos que identifican alconcepto profesión, en su dimensión más general, los siguientes:

1. Es un empleo, oficio, facultad, papel, que desempeñan en común un grupo de individuos.

2. Implica la posesión por esos individuos de conocimientos, habilidades y capacidadestécnicas especializadas que permiten distinguir su actuación de la de otros individuos.

3. Los conocimientos, habilidades y capacidades técnicas específicos que poseen quienesson parte de ella son adquiridos a través de un proceso de formación especializada y formal.

4. Es un tipo de actividad social y moralmente legitimada que implica la prestación de unservicio específico, esencial, indispensable, institucionalizado, que se realiza en interés deotros individuos.

5. Implica la motivación de sus miembros por el alcance de los propósitos que persigue laactividad que realizan y la adhesión a un conjunto de valores éticos que se asocian a las particularidades específicas de esa actividad.



6. Implica el reconocimiento social de la capacidad del individuo para ejercerla a través desu certificación o acreditación.

7. Es una actividad remunerada a quienes la ejercen.

Como resume Cortina, Adela (1998) “La profesión está asociada con: misión, vocación, preparación específica, grado académico, desempeño de tareas, competencia técnica,funciones específicas, actividad social, etc.”

Si tomamos en consideración el análisis anterior, junto a los elementos que aportan variosde los trabajos consultados (Estruch Tobella, J.; Herrera, M.; Obin, J-P.; Gairín Sallán, J.;Álvarez Fernández, M. ; Unceta Satrústequi, A. ), para el estudio comparado al que e hizomención antes, se puede concluir que el contenido de la actividad que desarrolla el directorescolar puede ser considerada como una actividad que tiene una identidad profesional propia, como una profesión específica, por cuanto:

• Es una carrera diferente a la de los profesores de aula que supone funciones y habilidadeso competencias particulares y una cultura propia.

• No nace, se hace, implica la concepción de la profesión como “construcción” y no como

“estado” preestablecido al que se llega imperiosamente.

• Supone el establecimiento por los sujetos de una “relación de apropiación progresiva de

su oficio y de su profesión”, de un “sentimiento de pertenencia colectiva a una profesión”,la identificación de “sus objetivos personales y profesionales con los objetivos de la profesión”.

• Se construye desde pilares como: el proyecto personal de los sujetos, las exigencias

institucionales de la función, los aprendizajes que ofrece la experiencia, el intercambio conotros colegas, el modo de acceso, la formación específica, la experiencia en gestión ydirección de grupos, las capacidades propias.

• Uno de los elementos claves que la conforman y definen es la función, entendida “comoel conjunto de responsabilidades que le competen (al directivo) ante la sociedad y lacomunidad de su escuela”.

• Implica nuevas responsabilidades, tareas y roles que han ampliado y transformado el

contenido de la labor de los directores escolares.

3. El concepto profesionalidad

La asunción de la dirección de las instituciones escolares como una actividad profesionalimplica nuevas responsabilidades, tareas y roles que han ampliado y transformado elcontenido de la labor de los directores escolares y generan nuevas demandas a su profesionalidad.



Numerosos autores han propuesto variadas definiciones acerca del concepto profesionalidad, que comúnmente es utilizado como sinónimo de profesionalización. Enotros casos, como lo hace Gimeno Sacristán, J (1996) que ha estudiado con profundidad la profesionalidad docente, esta se identifica con competencia.

El trabajo de Gimeno Sacristán, J. (1996) resulta de gran valor e interés, pues abordaalgunos rasgos que identifican el concepto para el caso particular del docente, que puedenser también considerados para su caracterización como concepto general. Entre los rasgos aque hace referencia se destacan: su carácter multiforme (es diferente para los distintosniveles educativos, áreas curriculares en que se ejerce la labor por el docente), lacomplejidad de su modelación teórica (dada la variedad de funciones que tiene el profesor),su carácter socio-histórico (es una elaboración histórica socialmente contextualizada, queha pasado por etapas, orientaciones dominantes, paradigmas orientativos diversos, etc)

Chacón, N. (2005) plantea: “La Profesionalidad Pedagógica es un concepto más abarcador

e integrador de las esferas o planos del trabajo pedagógico en el qué hacer del maestro, enesta definición se personaliza las condiciones más generales e indispensables que requiereel profesional para cumplir su encargo social, educar a las nuevas generaciones.”

La autora analiza la profesionalidad pedagógica de los formadores de docentes desde unaconcepción ético - humanista, que se contrapone a “las posiciones tecnocráticas asociadas ala globalización de la educación” acerca de la misma. Entiende, por consiguiente, que son

también contenido de la profesionalidad pedagógica “los valores morales y humanistas quemueven la actitud y conducta que se asume en la labor y ante la sociedad”, así como los“resultados prácticos acumulados en la labor educativa.”

En Cuba, el concepto también ha sido tratado anteriormente por estudiosos de lasconcepciones de la Educación Avanzada como: Añorga, J. (2000) , Cornejo, M. (1996) yPérez, M. (1996) , que aportan elementos valiosos para su caracterización y definición.

El análisis de estos estudios precedentes permite identificar, los que pueden considerarsecomo rasgos fundamentales del concepto:

• Su carácter socio-histórico.

• Su contenido relativo y cambiable para cada caso particu¬lar, en tanto lo son lascondiciones en que el sujeto o género de sujetos debe desenvolver su actividad profesional.

• Su organización sistémica en la que interactúan las diferentes competencias que expresan

el grado de aptitud del profesional, no sólo desde la perspectiva de los conocimientos,habilidades, capacidades y hábitos que exige el ejercicio de la profesión sino también desdela perspectiva ético - humanista.

• No sólo se refiere a la efectividad y calidad con que se ejecutan por el profesional lastareas desde el punto de vista técnico: atención, cuidado, exactitud y rapidez, sino implicatambién su grado de motivación para ello.



• Se logra a través de un proceso de profesionalización.

• Se revela y es posible de ser evaluada durante el desempeño profesional y a partir de losresultados.

La profesionalidad debe entenderse, por tanto, como el conjunto de competencias que conuna organización y funcionamiento sistémico hacen posible la conjugación armónica entreel “Saber”, "Saber hacer" y "Saber ser" en el sujeto, que se manifiesta en la ejecución desus tareas con gran atención, cuidado, exactitud, rapidez y un alto grado de responsabilidad,compromiso y motivación; que se fundamenta en el empleo de los principios, métodos,formas, tecnologías y medios que corresponden en cada caso, sobre la base de una elevada preparación (incluyendo la experiencia) y que puede ser evaluada a través del desempeño profesional, y en sus resultados.

El desempeño profesional es la "capacidad de un individuo para efectuar acciones, deberesy obligaciones propias de su cargo o funciones profesionales que exige un puesto detrabajo. Esta se expresa en el comportamiento o la conducta real del trabajador en relacióncon las otras tareas a cumplir durante el ejercicio de su profesión. Este término designa loque el profesional en realidad hace y no sólo lo que sabe hacer”.

4. El concepto competencia

La anterior definición acerca de la profesionalidad hace necesario que se esclarezcanalgunos elementos conceptuales referentes a las competencias que son su elementoconstitutivo.

El concepto competencia ha sido tratado desde lo psicológico, lo pedagógico, lo laboral, losocial, etc. Desde cada una de estas perspectivas se han elaborado múltiples definicionesque son expresión de las concepciones epistemológicas de quien las formula, “...cada

definición se sustenta sobre supuestos previos o niveles de abstracción que en cada autoropera independientemente y que indican parámetros de referencia diferentes, lo que provoca que el resultado conceptual sea obviamente distinto.” (A. M. y otros 2006)

El estudio de las competencias desde la perspectiva de lo laboral, en la gestióncontemporánea de los recursos humanos, que es la que concierne a los fines de este trabajo,comienza en los Estados Unidos en los años setenta del pasado siglo (Longo, F., 2002) . Sinembargo, aún desde esta perspectiva, las concepciones presentes en los estudios realizadosdifieren, en muchos casos, sustancialmente.

Dentro de las competencias laborales han sido estudiadas las competencias profesionales ylas directivas como tipos particulares de estas. En el ámbito educacional han sidoestudiadas las competencias docentes, pedagógicas y, en algunos casos, aquellas que sonespecíficas para determinados directivos de este sector, como los directores escolares.

Uno de los asuntos a los que se prestó particular atención durante el análisis conceptual dela competencia es el relativo a su definición. Se pudo observar, al respecto, que existe unaamplia gama de conceptos más generales (el “género próximo”) en la que los autores



enmarcan al concepto competencia:

• capacidad (tal vez uno de los más reiterados) • características subyacentes a la persona • configuración psicológica

• constructo• conjunto de elementos• conjunto de atributos

• conjunto estructural complejo e integrado de atributos

• combinación de atributos • comportamiento (observable, habitual, no esporádico)

El análisis del listado anterior de conceptos generales, en el contexto de la formulación delas definiciones en que están planteadas, permite poner en evidencia que la competencia esuna formación compleja y holística, conformada a partir de la integración funcional decualidades, atributos, elementos, que se han ido estableciendo y consolidando en el sujeto.

En las numerosas definiciones estudiadas se aprecian también diferencias en cuanto algrado de amplitud y concreción en el planteamiento de esas cualidades, atributos oelementos que se integran funcionalmente de manera compleja y holística en lacompetencia. Se observa la tendencia, cada vez más creciente, a no limitar tales cualidades,atributos o elementos a aquellos de carácter estrictamente técnico que son necesarios paraejercer las funciones de la actividad laboral específica.

De ese análisis puede resumirse que las competencias se configuran a partir de:

• Elementos conceptuales y procedimentales: conocimientos, habilidades, hábitos,

capacidades, destrezas, aptitudes, que hacen posible y evidencian el “saber hacer” del

sujeto en su actividad laboral (docente, directiva)

• Elementos actitudinales: valores, convicciones, actitudes, compromiso, que posibilitan yrevelan el “saber estar” y el “saber ser” del sujeto durante su desempeño

• Elementos motivacionales: intereses, necesidades, motivos, realización individual, quedeterminan y ponen en evidencia el “querer hacer” del individuo en su actividad profesional

• Otros rasgos y características de la personalidad del sujeto

Los estudios acerca de las competencias en el ámbito profesional coinciden también, en laactualidad, en considerar además:

• Su carácter contextual, que se explica por su relación directa con una función o actividad

específica y con el resultado requerido en un determinado puesto o ambiente de trabajo

• Su relación dialéctica con el desempeño (profesional, directivo, docente) en tanto:



Ø el nivel de desarrollo de la competencia asegura el nivel de calidad del desempeño(eficacia, eficiencia, autonomía, flexibilidad, etc.)Ø la competencia sólo se evidencia y puede ser evaluada a través del desempeño

• Su carácter transversal, en tanto afecta al conjunto de funciones, responsabilidades, roles,

que debe desempeñar el sujeto (profesionales, directivas, docentes)• Su car ácter adquirido, se logra a través de la experiencia: en el transcurso de la formacióny en el ulterior desarrollo de la actividad (profesional, directiva, docente)

En relación con los tipos de competencias, Sosa Castillo, A. M. y otros (2006) señalan dostipos generales para las competencias profesionales: las básicas y las específicas.

• Las competencias básicas: Son las de mayor generalidad, primer lugar en precedencia,mayor grado de necesidad y son transferibles entre profesiones. Se refieren de maneradirecta a comportamientos laborales profesionales que responden a las tendencias predominantes en la organización del trabajo contemporáneo.

• Las competencias específicas: Son aquellas que requiere cada profesional para el ejercicio

propio de su profesión. En ellas se incluyen también las que responden a un sector o ramaespecífica de la sociedad, así como las que conciernen a una organización o entidaddeterminada.

En el caso particular de las competencias directivas, para las que son válidos los rasgos queconforman el contenido del concepto competencia, como concepto más general del que esuno de sus representantes, Cardona, P. (2006), propone los siguientes tipos: lascompetencias estratégicas y las competencias intratégicas. Agrega, a estos dos tipos decompetencias directivas propiamente empresariales, las competencias de eficacia personal.

• Las competencias estratégicas, son las orientadas a la obtención de resultados

económicos: visión de negocio, resolución de problemas, gestión de recursos, orientación alcliente, negociación.

• Las competencias intratégicas, son las orientadas a desarrollar a los empleados eincrementar su compromiso y confianza con la empresa: comunicación, organización,empatía, delegación, coaching, trabajo en equipo.

• Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relacióneficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con elentorno. Potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y debenconsiderarse también como competencias directivas. Entre ellas menciona:

Ø Proactividad: iniciativa, creatividad, autonomía

Ø Autogobierno: disciplina, concentración y autocontrol



Ø Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés y del riesgo

Ø Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y cambio personal

Se ha considerado necesaria la mención a esta tipología de las competencias directivas, aún

cuando está modelada para el mundo empresarial, por los referentes que ella puede aportar para la identificación de las competencias básicas de los directores escolares.

5. La modelación de la profesionalidad del director escolar: su importancia y premisas

La modelación de la profesionalidad de los directores escolares, a partir de la identificaciónde las competencias básicas que la conforman y los elementos que las configuran,constituye una necesidad y resulta de gran utilidad para los procesos de GRH con estosimportantes “directivos de base” de los sistemas educativos.

El modelo de la profesionalidad del director escolar representa un sistema en el que están presentes y se interrelacionan las competencias fundamentales que lo hacen idóneo paradesempeñar su responsabilidad con eficacia. El funcionamiento armónico de este sistemagarantiza, asimismo, la proyección de una imagen integral de la que emanan su prestigio yautoridad.

El modelo de la profesionalidad del director escolar, partir de competencias, se puedeconstituir en un patrón o norma referencial para:

• la selección y el nombramiento de los directores,

• la selección de los futuros candidatos, • la evaluación de su desempeño directivo • su formación y desarrollo profesional inicial y permanente• su reconocimiento y estimulación

La identificación de las competencias que conforman la profesionalidad del director escolary de los elementos que las configuran debe partir de la consideración de premisas como lassiguientes:

a) Las exigencias contemporáneas que se plantean a la educación en el contexto

nacional y territorial, derivadas de:

• El marco jurídico normativo en que se sustentan los sistemas educativos • El contenido de las Políticas y Estrategias que orientan la actividad educacional • El contenido de las reformas y procesos de cambio.

b) Las características de su objeto de dirección, derivadas del encargo social de la

institución educativa.

• El objeto social y las prioridades del nivel educativo al que pertenece la institucióneducativa



• La misión de la escuela • El tipo de escuela • Las características del claustro docente • Las características de los alumnos en correspondencia al nivel educativo.

c) El lugar que ocupa el cargo en la estructura educacional y las funciones, roles,tareas y responsabilidades que ha de desempeñar.

• La definición que se tiene sobre el director escolar y su papel. En el caso de Cuba sedefine como “... el representante del Ministerio de Educación en el centro docente y su

función es la de ejercer la autoridad en los aspectos políticos, técnicos y administrativos dela docencia, así como dirigir, conducir, supervisar, controlar y evaluar la actuación del personal docente y administrativo y las actividades del desarrollo del proceso docenteeducativo y toda la vida escolar del centro.”

• Su subordinación administrativa (a quien responde)

• Las funciones y facultades que legalmente tiene conferidas • Las tareas y responsabilidades que debe desempeñar a partir de la consideración del

carácter y contenido profesional de su función directiva.

Hoy se reconocen, asociadas a su función profesional, entre otras, las siguientes:

Ø La organización y el funcionamiento general de la institución escolar.

Ø El trabajo pedagógico, la dirección del currículum y los resultados del aprendizaje de losalumnos.

Ø La conducción de múltiples procesos de gestión de recursos humanos tales como laselección, la evaluación y la formación y desarrollo del personal docente de la escuela.

Ø La decisión de políticas, metas, objetivos y estrategias de desarrollo institucional, a partirde los diversos grados de autoridad que le han sido conferidas, y la promoción ycoordinación de los esfuerzos para su materialización.

Ø La dirección de los aspectos administrativos, económicos, jurídicos y financieros de laactividad escolar.

Ø La rendición de cuentas sobre los resultados de la gestión institucional y el cumplimientode las políticas educativas ante la comunidad escolar, la familia y la sociedad.

• Las roles que debe desempeñar a par tir del nuevo carácter y contenido profesional de sufunción directiva. Entre ellos hay consenso en considerar los siguientes:

Ø LíderØ AdministradorØ Gestor del currículoØ Evaluador



Ø NegociadorØ Promotor del cambio y la innovaciónØ Promotor de una cultura colaborativaØ PlanificadorØ Formador

Ø OrientadorØ Garante de la política educativaØ Gestor de recursos materiales y financieros

d) Las esferas de actuación en que ejerce la actividad de dirección que “... precisan el

donde se manifiesta el objeto (el “donde” de la profesión)”. Ellas están asociadas a los principales procesos que debe conducir profesionalmente, de manera directa, el directorescolar. En el caso particular de Cuba, en la actualidad, estas son:

• La planificación, organización, regulación, control y evaluación del trabajo integral de laescuela.• La dirección del trabajo político ideológico y de formación de valores. • La dirección del trabajo metodológico, a través de la cual actúa en la dirección del

aprendizaje de los alumnos.• La dirección del proceso de formación de los futuros docentes insertados en su escuela, ensu condición de microuniversidad• La dirección del trabajo científico – pedagógico.• La dirección de la superación del personal docente. • La organización escolar.• La supervisión escolar. • La dirección del trabajo con la familia y la comunidad. • El trabajo con las organizaciones de la escuela, en particular con la Organización dePioneros.

e) Las concepciones teóricas sobre las que se sustenta el modelo de dirección

educacional en vigor:

• La filosofía sobre la dirección educacional • Las concepciones sobre la calidad de la educación y su evaluación • La concepción sobre el aprendizaje y la formación integral del escolar • La concepción curricular vigente.

f) Los requisitos generales y específicos que necesitan cumplir quienes asumen la

función, establecidos en los documentos políticos y jurídicos correspondientes. En elcaso de Cuba los requisitos generales establecidos por le Decreto Ley 196 del Consejo deEstado de la República de Cuba (1999), para todos los que ocupan funciones directivas enel país son:

• comportamiento laboral y personal ético,

• capacidad de dirección y organización,• grado de conciencia y responsabilidad ante el trabajo,

• dominio y conocimiento de la actividad que va a dirigir,



• nivel profesional o técnico adecuado,

• resultados satisfactorios en el trabajo,

• prestigio y reconocimiento social.

Para el cargo específico de director de centro docente el “Reglamento Ramal para el tra bajo

con los cuadros del Ministerio de Educación” (2000) establece como requisito adicional elde tener “experiencia como subdirector y/o jefe de ciclo y/o jefe de departamento o guía

base de la Organización de Pioneros José Martí”.

6. El modelo de la profesionalidad del director escolar: sus competencias básicas

Teniendo en cuenta estas premisas se presenta una propuesta de modelo de profesionalidadde los directores escolares, estructurado por competencias, que aunque ha sido diseñadoespecialmente para el contexto cubano, puede ser válida para otros. La propuesta ha sidoactualizada a partir de la original, que fue diseñada en 1997 , y tuvo un primer momento deadecuaciones en 2001.

Algunas de las características que distinguen esta propuesta de modelo de profesionalidaddel director escolar son:

• Es un modelo sistémico cuyos componentes son las competencias, con los elementos quelas configuran.

• Las competencias que conforman el modelo son directivas básicas, con un grado degeneralidad que resulta válido para explicar la profesionalidad de los directores escolares delos diferentes niveles educativos.

• Constituye un modelo ideal, una imagen de la excelencia profesional del director escolar,

contentivo de los principales atributos (conceptuales, procedimentales, actitudinales,motivacionales y otros rasgos de la personalidad deseables) de que este ha de ser portador para un desempeño profesional exitoso.

Las competencias directivas básicas que conforman el modelo de la profesionalidad deldirector escolar son:

1) La competencia político-ideológica,2) La competencia técnico-profesional , y3) La competencia para ejercer el liderazgo.

La competencia político – ideológica:

La condición de representante de la autoridad estatal confiere al cargo de director unafunción política y exige de él estar apto para organizar, orientar y conducir la formación devalores, patriótica y ciudadana, que es intrínseca a la vida de la escuela, y ser portador delos valores que con su labor educadora debe contribuir a formar en los alumnos y sucolectivo laboral.



El reconocimiento de esta importante arista de la profesionalidad del director de centrodocente, se aprecia hoy cada vez más, por los estudiosos e investigadores de la DirecciónEscolar, y se expresa en los documentos normativos de las políticas educativas, aún en losmás diversos contextos sociopolíticos. El profesor José María Ruiz, de la UniversidadComplutense de Madrid, en su trabajo "La formación del Directivo visto desde la

Universidad" apunta al respecto: "No sólo se confunde la finalidad de la dirección con lasfunciones y tareas que ha de cumplir, sino que se entiende que la función de los directivoses sólo y exclusivamente el garantizar el cumplimiento de las funciones organizativas,olvidando otras asignaciones como la de representación del sistema social y socioculturalen que se ubica la institución, y la de responsable del cumplimiento del marco legal que leregula."

La especificidad de esta competencia tiene que ver con la identificación y el compromisodel directivo con la filosofía y las políticas que sustentan el sistema educativo, encorrespondencia con el sistema socioeconómico para el que se forma al individuo. Seconfigura a partir de cualidades de carácter actitudinal, que reflejan convicciones y valores presentes en la personalidad del directivo, y otras que expresan que es poseedor de losconocimientos y habilidades requeridos para el desempeño cabal de su función política.

La competencia técnico-profesional:

Tiene como contenido esencial la aptitud técnico-profesional del directivo que le posibilitaun conocimiento profundo y cabal acerca del objeto de dirección y el despliegue de lashabilidades correspondientes para actuar con ese conoci-miento. Ello presupone unconocimiento permanentemente actualizado de las características de los alumnos, el personal docente, de la escuela como institución y de su entorno, a partir del diagnósticosistemático de las variables más importantes relacionadas con los mismos, así como de los procesos fundamentales que tienen lugar en el centro escolar.

"La dirección es un proceso con leyes objetivas, y es necesario conocer técnicamente laactividad que se dirige (...) los principios, las técnicas, los requerimientos concretos de su profesión (...) dominar profundamente cada uno de sus procesos característicos y poderinfluir en la preparación técnica y profesional de su subordinados" se afirma al respecto enla Estrategia Nacional para la Preparación y Superación de los Cuadros del Estado y elGobierno.

La configuración de esta competencia básica resulta de la interacción e integracióndialéctica de un conjunto de cualidades que expresan la posesión de conocimientos,habilidades, hábitos, capacidades y experiencias referidos a los múltiples campos deconocimiento que convergen para el desarrollo de su labor de dirección, y que el directordebe mostrar en su desempeño profesional.

La competencia para ejercer el liderazgo:

El liderazgo resulta particularmente importante, por su papel en la calidad de lasinteracciones subjetivas que se producen entre los sujetos y grupos en el seno de lasorganizaciones educativas, y la influencia que este ejerce sobre los sujetos individuales. No



resulta suficiente que el director sea portador de las competencias anteriores, para undesempeño exitoso de sus funciones con los resultados deseados.

"El liderazgo es un grado relativamente elevado de influencia ejercida por una personasobre otras en una situación específica. El liderazgo es un grado de influencia que es

esencialmente personal y va más allá de lo que la estructura organizativa normalmente puede dar de sí." (Fipella, Jaume y Pes Puig, Ramón, 1998) ; "…es el proceso de mover a la

gente en determinada dirección, principalmente por medios no coercitivos.¨ ( Koptter,John).

El liderazgo se caracteriza, entre otros, por los siguientes rasgos esenciales:

• Tiene una relación directa con la llamada autoridad moral , personal, informal, natural o

influencia.

• Presupone la existencia de seguidores. Sin seguidores no puede hablarse de la existencia

de un líder.• Representa la capacidad para emplear las diferentes bases y fuentes del poder con el fin de

influir en la conducta de los seguidores de diferentes formas.

La especificidad de esta competencia radica en la aptitud del director para interactuar conlos sujetos que son el objeto de su actividad de dirección, y conducirlos, con un alto gradode compromiso y motivación, al alcance de los objetivos de la institución. El elementocentral del liderazgo reside en la capacidad de comunicación del director que se expresa ensu estilo de dirección. El liderazgo que pueda lograr un director de centro docente estáíntimamente relacionado con sus cualidades personales, en particular con su ejemplaridad,y su estilo de vida. La personalidad del director deviene en "instrumento" para el ejercicioexitoso de su responsabilidad.

Los principales atributos que configuran las competencias directivas básicas, de los que hade ser portador el director escolar, para un desempeño directivo eficaz, eficiente, autónomo,flexible y pertinente, son:

La competencia político – ideológica:

1. Identificación y compromiso con el interés público y la política educacional del país.

2. Conocimiento y dominio profundo de las principales estrategias que concretan elcontenido de la política educacional nacional y su implementación regional y local, asícomo de los argumentos que las sustentan.

3. Habilidad para implementar las políticas educativas en el contexto escolar, en el marcodel proceso de planeación institucional.

4. Conocimiento de las concepciones sobre la calidad educacional y su evaluación,



asumidas como parte de la política educativa nacional.

5. Habilidad para la rendición de cuentas ante la sociedad por los resultados de su gestión ylos de la institución que dirige.

6. Conocimientos actualizados acerca del acontecer socio-económico y la problemáticamedioambiental en el escenario local, regional y nacional y los aspectos esenciales sobreello en el contexto internacional.

7. Conocimiento sobre los aspectos básicos de la historia nacional, regional y local.

8. Preparación (conocimientos y habilidades pertinentes) para diseñar, organizar, controlary evaluar la estrategia para la formación de valores, patriótica y ciudadana en su centrodocente.

9. Conducta cívica ejemplar caracterizada por el cumplimiento pleno de los valores y principios éticos, socialmente reconocidos como deseables.

La competencia Técnico-profesional:

10. Conocimientos básicos de los fundamentos científicos que sustentan teórica ymetodológicamente el proceso pedagógico, en particular de los relacionados con lasconcepciones sobre el aprendizaje, la formación integral del escolar y el currículo,asumidas como parte de la política educativa nacional.

11. Conocimiento de los fundamentos básicos de la Dirección Escolar, como herramientateórico-metodológica para la interacción con su objeto de dirección.

12. Conocimiento y dominio profundo de las particularidades del nivel educativo al quecorresponde su centro docente y de su interacción con los restantes del Sistema Nacional deEducación.

13. Habilidad para planificar, organizar, regular, controlar y evaluar los diferentes procesosque tienen lugar en la institución escolar, a partir del dominio de las acciones y operacionesque conforman el contenido de estas funciones generales del proceso directivo.

14. Habilidad para identificar problemas en su centro docente y para diseñar, conducir,controlar y evaluar estrategias encaminadas a su solución

15. Habilidad para dirigir el diseño, ejecución, control y evaluación del Proyecto EducativoEscolar.

16. Habilidad para proyectar estrategias de mejora a partir de los resultados de operativoslocales, regionales, nacionales e internacionales de evaluación de la calidad educacional, asícomo para dirigir procesos de autoevaluación institucional en su centro docente.

17. Habilidad para planificar, organizar, regular, controlar y evaluar los procesos de cambio



en la institución escolar.

18. Habilidad en la aplicación de técnicas de dirección efectivas para la toma de decisionesoportunas, la delegación de autoridad, la dirección de reuniones y despachos, y laoptimización en la planificación y aprovechamiento de su tiempo personal.

19. Habilidad para el empleo efectivo de las posibilidades que ofrecen las TIC en la gestióndirectiva de la institución escolar.

20. Habilidad para diseñar, organizar, y ejecutar el diagnóstico integral de los alumnos desu centro, interpretar sus resultados y determinar las regularidades para proyectar lasestrategias correspondientes.

21. Habilidad para determinar e incentivar las actividades que contribuyan a mejorar elaprovechamiento de los estudiantes.

22. Habilidad para planificar, organizar, orientar, conducir y evaluar el trabajometodológico de la escuela como vía para el perfeccionamiento del trabajo del colectivo yel proceso pedagógico, apoyándose en los órganos colegiados de dirección y técnicos.

23. Habilidad para planificar, organizar y ejecutar el diagnóstico de los problemas ynecesidades educativas de su colectivo pedagógico y proyectar a partir de ello susuperación y desarrollo profesional.

24. Habilidad para proyectar, conducir y evaluar el trabajo científico-investigativo en sucentro docente (especialmente el dirigido a la mejora de la práctica pedagógica a partir desu sistematización ), así como para la planificación, promoción, desarrollo e introducciónde innovaciones e iniciativas.

25. Habilidad para coordinar el trabajo con las organizaciones de la escuela y elaprovechamiento de las potencialidades de las mismas en función de los objetivosestratégicos de la institución.

26. Habilidad para el diagnóstico, la proyección y dirección del trabajo con la familia y lacomunidad.

27. Conocimiento de los aspectos básicos relacionados con la gestión económica en laactividad educacional y habilidad para gestionar eficientemente recursos financieros,materiales y bibliográficos.

28. Ejemplaridad en el desempeño pedagógico como docente, en particular en lo referido ala dirección del aprendizaje de sus alumnos.

La competencia para ejercer el liderazgo:

29. Capacidad para lograr, en un clima de seguridad y confianza, una comunicaciónempática, dialógica, abierta, fluida, afectiva, reflexiva, respetuosa y participativa con los



alumnos, el colectivo laboral, la familia y la comunidad en que está insertada la escuela.

30. Capacidad expresiva caracterizada por la claridad, precisión, coherencia, exactitud enlas ideas y dominio de la Lengua Materna.

31. Habilidad para motivar, saber estimular e incentivar los buenos resultados individualesy de su colectivo.

32. Actitud sensible ante las opiniones, inquietudes, preocupaciones, aspiraciones, quejas ydiscrepancias de los alumnos, el colectivo pedagógico y los padres y habilidad para aplicaroportunamente, y con la ética necesaria, las vías y métodos pertinentes para conocerlas ydiseñar y poner en práctica las acciones correspondientes para atenderlas y canalizarlas.

33. Habilidad para solucionar disfunciones y conflictos y para armonizar los intereses delos profesores con las expectativas de las familias y los objetivos de la institución.

34. Habilidad para evaluar integralmente, con exigencia, justeza y diferenciadamente al personal que dirige.

35. Capacidad perceptiva en la observación y comprensión del estado de relaciones y procesos que tienen lugar en su institución escolar, así como detectar problemas dondeotros no lo ven.

36. Capacidad para conducir a su colectivo con métodos educativos y persuasivos en laobtención de los objetivos institucionales.

37. Habilidad para el empleo de métodos y técnicas de trabajo en grupo y construir redes decoparticipación y colaboración para el ejercicio de la dirección participativa en sucolectivo.

38. Capacidad para actuar con autonomía y responsabilidad en el marco de las facultadesque le han sido otorgadas.

39. Capacidad de autoconocimiento, de autocontrol, de autodisciplina, de autocrítica, deautoexigencia y de disposición al cambio personal.

40. Actitud crítica y de exigencia racional con su colectivo.

41. Actitud proactiva caracterizada por la visión de futuro, la creatividad y la iniciativa.

42. Estilo de vida saludable caracterizado por la armonía entre su actividad social, laboral yfamiliar.

Conclusiones



Las exigencias contemporáneas que se plantean hoy a la educación, presuponen laelevación de la profesionalidad de los directores escolares, lo que sólo es posible a partir desu profesionalización, necesidad que se reconoce actualmente a escala universal.

La profesionalidad del director escolar se sustenta en la posesión por este de un conjunto de

competencias directivas básicas, que al interrelacionarse sistémicamente garantizan laefectividad de su desempeño profesional.

Los directores escolares de hoy, han de ser competentes desde el punto de vista político, alser los garantes principales de la concreción de las políticas educativas planteadasnacionalmente, en los centros docentes, que constituyen las estructuras de base sobre lasque descansan los sistemas educativos y donde tales políticas deben hacerse realidad.

A esta competencia esencial, el director ha de sumar la competencia técnico profesional, envirtud de la cual se convierte en un directivo apto para la conducción de los diferentes procesos que forman parte de las diversas esferas de su actividad profesional directiva.

Del director escolar contemporáneo no se espera que sea un tecnócrata, o simplemente un buen administrador. Se aspira a que ejerza un liderazgo transformador sobre sussubordinados, que más que esto han de ser sus seguidores y colaboradores más entusiastas.

El alcance de tales competencias no resulta una utopía. Ellas son logrables, si los directoresson sujetos de una gestión de recursos humanos, por quienes tienen la tarea de desarrollarla,que tome en cuenta las especificidades de su identidad profesional. La propuesta de modelode profesionalidad del director escolar que se ha expuesto en este trabajo puede resultar útila ese propósito.

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Tipos de líderes

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", indica que La consultora Hay Group dio origen a una tipología de liderazgo que, sin ser definitiva,

sirve para revisar comportamientos.

Directivo: es el líder que da órdenes claras y sólo espera que se cumplan. Visionario: busca inspiración en la gente y, luego de marcar senderos, da libertad . Afiliatorio: sabe cómo crear un grupo , un equipo de trabajo. Participativo: busca la participación, pero también el consenso; es decir, el

acuerdo de todos. Marcapasos: quiere estar al tanto de todos los pasos de la gestión. Tutorial: trabaja para el desarrollo de habilidades de las personas, pensando en

ellas y en el largo plazo.

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml










Los líderes más interesantes son los que utilizan un repertorio de tipos de gerenciamiento.

Habilidades del líder

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de liderazgo que se requieren hoy", dice que

Según Carolina Miranda, de Hay Group, para lograr un clima motivador, donde el altodesempeño sea corriente, el líder debe contar con un balance de tres rasgos: madurez

emocional, creatividad y resiliencia, un término poco usual, pero muy interesante.

La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la

adversidad. La tienen aquellos que no entran en pánico , pero también los que no

juzgan como primera respuesta. El líder emocionalmente maduro mantiene unaactitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de entablar una

relación de empatía, tiene buena escucha, y sabe interpretar las complejidades de

las personas con las que trabaja.

El buen líder sabe destacarse sin ser competitivo; es decir, no intenta aplastar a los demás, sino que trabaja de manera armoniosa en situaciones grupales.

La creatividad está dada por características personales o competencias, que en

general se entienden como dadas por la naturaleza. En cuanto a la resil iencia , se trata de la capacidad de repensar la estrategia y de

reinventarse. En psicología , solía entenderse como una patología. La psicología

más moderna la ve como un ajuste saludable frente a la adversidad. Hay personasque reaccionan mejor ante los problemas, con más voluntad para aceptarlos y

superarse.

Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para todos" menciona las siguientes característicasdel líder:

Es inteligente Entusiasta Trabaja bien Es Leal Tiene valores Es servicial. Reconoce sus errores Es optimista Fomenta el diálogo Ve a futuro

De donde se desprenden las siguientes habilidades:

Dominio personal Capacidad de compromiso Capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml



http://www.monografias.com/trabajos33/arte-genetico/arte-genetico.shtml



http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml












Visión y comunicación trascendentales Trabajo en equipo y formación de la cultura organizacional Habilidades Sociopolíticas

Formación por competencias

Perdomo (2008) en el texto "Diseñar cursos de capacitación" señala; La capacitación es la

actividad encaminada a generar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar

actitudes del personal para que desempeñen mejor su trabajo. Por su parte la capacitacióncon enfoque de competencias laborales permite a los instructores desarrollar las

competencias teniendo como marco de referencia una la Norma Técnica de Competencia

Laboral .

Alles (2007) en el texto "Gestión por competencias" menciona: Para trabajar con un

esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es:

Definir visión y misión Definir competencias Probar competencias Validar las competencias Diseño de los procesos por competencias

Luego menciona los pasos necesarios para definir criterios efectivos de competencias:

Definir criterios de desempeño Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de

ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente

apertura en grados. Validar el modelo de competencias Aplicar el modelo.

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Competencias de logro y acción

Orientación al logro

Preocupación por el orden, calidad y precisión

Iniciativa




http://www.monografias.com/trabajos36/competencias-laborales/competencias-laborales.shtml



http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml








Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente

Competencias de inf luencia

Influencia e impacto

Construcción de relación es

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y cooperación

Liderazgo

Competencias cognoscit ivas

Pensamiento analítico

Razonamiento conceptual

Experiencia técnica / profesional /de dirección

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad

Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse también en dos categorías:

"punto inicial" y "diferenciales", según el criterio de desempeño laboral que predicen.

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml






Competencias de punto ini cial. Son características esenciales que todos necesitan en

cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien.

Competencias di ferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles

superiores; es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores del

resto del personal. Después Alles hace referencia a Claude Levy-Leboyer que resume el tema de la siguientemanera:

"Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que

otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una situacióndada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de

personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las

cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros

superiores:

Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido compón Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml






Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia

Motivación. Alles plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es elque denomina "supracompetencias".

Intelectuales

Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización

Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral

Adaptabilidad

Adaptación al medio

Orientación a resul tados

Energía e iniciativa Deseos de éxito

test de personalidad en la selección de personal

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