tesis.ipn.mxtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5212/1/industrialimentos.pdf · 1 instituto...

1

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO DE TITULACIÓN

“LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA COMERCIAL EN LAS EMPRESAS GRANDES Y MEDIANAS”

TEMA:

“INDUSTRIA DE ALIMENTOS LACTEOS, DULCES, EMPACADO DE CARNE Y MOLIENDA DE GRANOS”

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

SILVIA TRINIDAD AGUILAR LOZANO YANET AYALA LEMUS

EVELYN ROCÍO MARTÍNEZ DOMÍNGUEZ NASHIELY MÉNDEZ ANDRADE

CONDUCTORES DEL SEMINARIO

L.R.C. GABRIEL MARTÍNEZ MEDEL L.R.C. LYDIA AMPARO VILLASEÑOR CADENA

MÉXICO D.F. JULIO DE 2009.

2

AGRADECIMIENTOS Al IPN Por permitirnos cumplir una de nuestras metas más importantes en la vida. A la ESCA UNIDAD TEPEPAN Por el gran orgullo de formar parte de esta gran institución. A los PROFESORES Por brindarnos un ápice de sus conocimientos en este seminario, por su infinita paciencia, su constante orientación, comprensión, apoyo y confianza en todos nosotros, así como las largas horas de arduo trabajo y su magnífica coordinación.

3

ABREVIATURAS LRC: Licenciado en Relaciones Comerciales Admon.: Administración Soc.: Sociedad Art.: Artículo PRODUTSA: Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana ENAP: Escuela Nacional De Artes Plásticas ACME: Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas (por sus siglas en ingles) IBM: International Business Machines ABB: Asea Brown Boveri DGI: Dirección General de Ingresos AMA: American Management Association MMRI: Simmons Market Research Bureau PMSI: Prime Medical Services Inc VW: Volkswagen UTD: Unidad Tomadora de Decisiones Pond: Ponderación IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social NAFIN: Nacional Financiera CFE: Comisión Federal de Electricidad ISSSTECALI: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado en Mexicali CESPT: Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana DIF: Desarrollo Integral de la Familia

4

INDICE

Agradecimientos 2 Abreviaturas 3 Índice 4 Introducción 6

CAPITULO I LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION 1.1 La empresa………………………………………………... 7 1.1.1 Definición………………………………………………..… 10 1.1.2 Objetivos…………………………………………………… 11 1.1.3 Importancia………………………………………………… 16 1.1.4 Clasificación (tamaño y giro)………………………………. 19 1.1.5 La administración de empresas…………………………….. 34 1.1.6 El proceso administrativo………………………………….. 40

CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS 2.1 La organización de empresas……………………………..…. 59 2.1.1 Conceptos………………………………………………...…. 60 2.1.2 Objetivos…………………………………………..…….….. 62 2.1.3 Importancia………………………………………………..... 64 2.1.4 Principios………………………………………………….... 65 2.1.5 Las áreas principales………………………………………… 67 2.1.6 Los niveles……………………………………………….…. 73 CAPITULO III LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA COMERCIAL (VENTAS Y

MERCADOTECNIA) 3.1 La estructura organizacional del área comercial……………. 78 3.1.1 Definición…………………………………………………… 78 3.1.2 Objetivos……………………………………………………. 79 3.1.3 Importancia…………………………………………………. 80 3.1.4 Clasificación………………………………………………... 81 3.1.5 Estructura…………………………………………………... 82 3.1.6 Funciones………………………………………………...… 85 3.1.7 Niveles……………………………………………………... 89

CAPITULO IV LA INVESTIGACION DE MERCADOS CUANTITATIVA

4.1 Definición…………………….……………..………….…… 95 4.2 Investigación Exploratoria…………………….…….….…… 99 4.3 Investigación Concluyente…………………………….……. 101 4.3.1 Definición del problema………………………………..…… 107 4.3.2 Publico Objetivo (Tamaño y giro)…………………….…….. 113 4.3.3 Fuentes de Información…………………………………..…. 114 4.3.4 Recopilación de Datos………………………………………. 115 4.3.5 Diseño del Cuestionario…………………………………….. 119 4.3.6 Diseño de la muestra………………………………………... 134 4.3.7 Trabajo de Campo…………………………………………... 144

5

4.3.8 Tablas de Resultados………………………………………... 153 4.3.9 Análisis de la Información………………………………….. 213 4.3.10 Informe Final………………………………………………... 216 4.3.11 Cronograma de actividades…………………………………. 219 Planteamiento del problema……….………………….…………….. 221 Objeto de estudio……………………………………………..……... 221 Justificación…………………………………………..……………... 221 Objetivos…………………………………………..………………… 221 Hipótesis………………………….…….…………………………… 221 Variables…………………………….………….…………………… 221 Conclusiones……………………..…………………………………. 222 Anexos……………………………………………………………… 223 Bibliografía……………………………………………………….. 234

6

Introducción. De manera general en este trabajo se concentra información que permitirá conocer como son las estructuras organizacionales del área comercial de las empresas grandes y medianas, así como las empresas internacionales ubicadas en el Área Metropolitana de la Ciudad de México. Se analiza la diferencia que hay entre la teoría y la práctica del mundo laboral para comprender de manera real si el área depende de mercadotecnia y viceversa. En el primer capítulo se habla de la empresa y de la administración y se presentará desde la definición más básica de empresa que es el objeto de estudio de este seminario. Se darán a conocer varias de sus definiciones dejando a consideración de los lectores el término que deseen adoptar, se hablará también de su clasificación desde diferentes criterios y puntos de vista, así mismo mencionaremos la importancia de este ente dentro de un grupo social. Es importante resaltar el proceso administrativo ya que es un factor esencial que forma parte de este ente antes mencionado. En el segundo capítulo se hablará del tema de la organización que existe o debe existir en las empresas, tratando desde el concepto y cuáles son los objetivos y la importancia de que exista una organización dentro de una empresa hasta conocer cuál es la manera como esta se encuentra estructurada, conoceremos las áreas principales, los niveles y la importancia que tiene cada uno de estos. El tercer capítulo es, de manera muy especial, interesante en especial para la licenciatura en relaciones comerciales por el enfoque del contenido ya que habla de la estructura organizacional de la que ya hemos hablado, pero directamente orientada al área comercial dentro de una empresa establecida, esto enfocado específicamente en los puntos de ventas y mercadotecnia. Hablamos de la importancia de esta estructura, la clasificación que existe y los diferentes niveles y funciones dentro de esta área de la estructura. En el cuarto capítulo se hace referencia a la investigación de mercados que se ha de realizar para poder identificar todos los puntos anteriores y así llegar a concluir de manera concreta toda la información anterior, hablaremos de todos los puntos que deberán incluirse dentro de una investigación práctica, desde la definición de los diferentes tipos de investigación que existen, como logramos definir el mercado objetivo al que vamos a dirigirnos, las fuente de información que hemos de utilizar y como es que se analiza la misma. Así mismo se considera la elaboración de un cronograma de actividades que se presenta con la finalidad de expresar en tiempo el desarrollo de todo este seminario.

7

CAPITULO I. LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIÓN 1.1 La empresa. La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formado por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el progreso humano como finalidad principal, al permitir en su seno la auto realización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Empresa se deriva de emprender, que significa iniciar cosas grandes y difíciles. Un empresario es un emprendedor continuo con una actitud de reto frente a la vida. El serlo es una virtud y una actitud frente a la existencia; todos emprendemos acciones y seguimos metas. La vida es una empresa. La empresa puede ser personal (individual), porque el dueño es quien la representa con su nombre y registró fiscal en la realización de actos y transacciones comerciales (negocios, compra-venta, contratación de personal). En su origen, muchas empresas fueron personales, sin embargo, como las leyes permiten establecer empresas mercantiles con personalidad jurídica propia, individuos como inversionistas se asocian para la realización de obras materiales, negocios, proyectos de importancia, aportando dinero, trabajo o conocimiento técnico y corriendo el riesgo inherente de perder su inversión y garantías, y en su caso obtener un beneficio económico, conocido como utilidad del ejercicio. Cuando a las empresas se les constituyen legalmente se les conoce como sociedades mercantiles, entidades morales o económicas. Características de la empresa. • Persigue retribución por los bienes o servicios que prestar. • Unidad jurídica. • Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, entre otras). • Fijan objetivos. • Unidad económica. • La negociación es la base de su vida, compra y venta. • Integra y organiza recursos propios y/o ajenos. • Se vale de la administración para operar un sistema propio. • Corre riesgos, investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios. La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

8

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital. En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios. A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios. Cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa. Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad. Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones. Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos". Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles. Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso. Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy –instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.

9

Finalidades económicas y sociales de la empresa. De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades económicas consiguientes: • Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. • Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes: • Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. • Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos. La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: • Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; • Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; • Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros. • Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

10

• Rentabilidad de sus negocios o performance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una performance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. • Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras. • Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener. 1.1.1. Definición de empresa. Es intangible que el avance económico de cualquier país está íntimamente ligado al de su sector industrial, y que aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social, su campo de acción más importante es la empresa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semi-elaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos. Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo: Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Española. La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiente responsabilidad. Isaac Guzmán Valdivia. Es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa. José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas. Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

11

Con base en el análisis de las anteriores definiciones, es posible definir a la empresa como un: Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Conclusión del grupo Es una unidad social que mediante la administración de sus recursos, productos, bienes o servicios que comercializa de manera lucrativa o no, busca un fin común de satisfacer las necesidades de la misma. 1.1.2. Objetivos de empresa. La respuesta generalizada y ya tradicional a la pregunta sobre el fin u objetivo principal de la empresa es: la maximización del beneficio. Como mucho, y en el mejor de los casos, se habla, además, de la satisfacción y conservación del cliente. Por otra parte, a la hora de definir el beneficio, se le asocia con una u otra de sus medidas específicas hablándose, unas veces, del saldo de la cuenta de Pérdidas y Ganancias, otras del Resultado de Explotación, otras en fin de ratios de rentabilidad vinculados a determinadas situaciones patrimoniales o a flujos de renta. Nuestro punto de vista concuerda, lo decimos desde ahora, con la formulación tradicional que hace de la maximización del beneficio el objetivo principal de la empresa. No obstante, hemos de señalar que una formulación tan amplia como esta no tiene ningún valor operativo real, a no ser que se expliquen y desarrollen en detalle (cosa que generalmente no se hace) los términos de la definición y las consecuencias implicadas en ella. Así, si bien el tema de las medidas del beneficio se abordará de forma crítica en el capítulo siguiente, debemos intentar ahora clarificar conceptualmente qué se entiende por maximización de beneficios en relación con los objetivos de la empresa. Para empezar, creemos necesario realizar una primera distinción entre los múltiples objetivos e intereses particulares de los grupos componentes de la empresa y el objetivo principal y único de ésta en tanto organización o institución separable de sus miembros. Los objetivos de la empresa pueden, entonces, clasificarse en dos grupos: • Los objetivos secundarios: son los de los grupos interesados en la existencia de la empresa, los “grupos clave” o stakeholders. • El objetivo primario: es la meta principal de la organización, y no puede ser otro que el de la propia supervivencia y desarrollo de ésta. Por otra parte, siendo la empresa un medio, una forma social destinada a proporcionar ganancia a los individuos, este objetivo primario sólo se logrará en la medida en que se obtengan los secundarios. Analicemos más detalladamente estos dos grupos de objetivos: A) Los objetivos secundarios de la Empresa: Como hemos dicho antes, son las metas o fines particulares de los distintos grupos de interés que la constituyen. Existiendo aquélla por voluntad de los individuos que forman dichos grupos, y como un medio para que ellos alcancen sus propios objetivos, la obtención de éstos convierte a la empresa en un medio útil, un bien, que será conveniente preservar y utilizar. Su no obtención, por el contrario, la priva de sentido, señalándola como un medio económico ineficaz. Así pues, y sólo en la medida en que se cumplen los objetivos secundarios, la empresa se convierte en un bien a conservar, y surge el objetivo primario: la supervivencia de la organización como una forma de relación, mutuamente beneficiosa, entre los grupos de interés.

12

Los objetivos secundarios de la empresa serían, creemos, los siguientes: 1.- Satisfacer al accionista, que desea una conveniente tasa de retorno a su inversión. Los fines últimos de los accionistas pueden ser múltiples, pero el fin económico inmediato es la obtención de beneficio en la remuneración del factor productivo que aportan, es decir, del capital. La existencia de la empresa exige, entonces, la remuneración conveniente del factor productivo que denominamos capital. 2.- Satisfacer al empleado, que busca la seguridad de una renta salarial y una organización en la cual desarrollarse profesionalmente. Entendemos por empleado tanto al personal de base como al directivo profesional. Todos ellos desean, principalmente, un beneficio privado que derive de su prestación laboral. La segunda condición de supervivencia es, entonces, la correcta remuneración y posibilidad de desarrollo del factor trabajo. 3.- Satisfacer al proveedor que crece y prospera en la medida en que lo hace la empresa cliente. La existencia del proveedor permite a la empresa concentrarse en aquellas actividades de su hilera sectorial en las que es más competitiva, es decir, posibilita la especialización en la que se fundamenta la eficiencia de nuestro negocio. El proveedor es, en cierto modo, un “socio” que exige pagos puntuales y desea incrementos continuos en el volumen de actividad que mantenemos con él. Así pues, la tercera condición es la retribución apropiada del primer factor productivo: los recursos naturales, además de los servicios prestados por terceros (trabajo externo). 4.- Satisfacer a la sociedad consumidora (mercado) que busca cada vez un mayor valor neto en el producto (más calidad por menos precio). Además, también es preciso retribuir el uso de bienes y servicios públicos, o sea, la facilidad de acceso al mercado de masas gracias a la actividad desarrollada por el Estado. Si observamos la naturaleza de los cuatro objetivos anteriores, comprobaremos que el punto común, y esencial, está en la obtención del beneficio ya que: 1.- Su existencia implica que ha sido posible una retribución previa de los factores productivos. Supuesto que dicha retribución esté correctamente determinada, cuestión que deberá valorarse por cada uno de los distintos grupos de interés, ello indicaría que se han cumplido los objetivos secundarios de la organización. 2.- El beneficio permite la supervivencia y desarrollo de la firma como organización competitiva, permitiendo que se repita en el futuro el ciclo operativo de remuneración de los factores u obtención de objetivos secundarios. Si la Empresa estableciera como su objetivo principal el beneficio cero (la mera retribución de los factores con ausencia de beneficio empresarial), su crecimiento se vería especialmente condicionado por las circunstancias e intereses del factor capital (de los propios accionistas o de terceros). Además, dicho capital adicional debería retribuirse de una u otra forma lo que, en cualquier caso, implicaría una elevación del nivel de ingresos para compensar el incremento de coste de los recursos propios o ajenos. El objetivo ha de ser, pues, la maximización del beneficio o, al menos, la obtención de un beneficio suficiente en relación con el patrimonio empleado. La forma de valoración más corriente de lo que constituye “beneficio suficiente” es, como veremos en el capítulo siguiente, la tasa de “Rentabilidad” (Beneficios / Inversión). Maximización de beneficio debe entenderse, entonces, como maximización de rentabilidad o, mejor, del flujo de rentabilidades. Retribución del accionista y beneficio empresarial. Aunque en las páginas siguientes, cuando analicemos la medida del Resultado, entraremos a fondo en este tema, recordemos ahora que, para la opinión general, la retribución del capital propio se realiza por dos vías: dividendos repartidos y plusvalías en la valoración de la acción. No obstante, cuando se expresa así la cuestión se confunden dos cosas que, aunque se consideren coincidentes en la práctica empresarial son, en nuestra opinión, de naturaleza distinta:

13

1. - El derecho de propiedad sobre la empresa y sus frutos. 2. - La retribución del capital invertido. El capital propio ha de remunerarse a un tipo de interés de mercado, similar al del capital ajeno (es decir, incluyendo una compensación por el riesgo). Deducido este importe en la cuenta de Pérdidas y Ganancias, así como el Impuesto de Sociedades y demás tributos (contribución por el uso de los bienes públicos) la cantidad resultante es el auténtico beneficio empresarial, no repartible. Percibida la compensación por el uso de su capital, el accionista dispone además de la posibilidad de transferir sus acciones incurriendo en plusvalías o minusvalías. ¿Qué sentido han de tener entonces dichas plusvalías? ¿Qué retribuyen? No cabe duda de que, si no se incorpora en la retribución del capital propio elemento alguno que compense el riesgo, el coste de oportunidad del accionista se cubrirá, precisamente, con una parte de la plusvalía en el valor de su acción que aquél podrá realizar o no en el Mercado de Valores sin afectar significativamente, al menos en principio, la existencia de la empresa. Pero ¿y el resto? Este tema es de naturaleza compleja y no puede ser tratado aquí con la profundidad necesaria. Sí queremos hacer, sin embargo, dos observaciones: 1. - El problema que apuntamos no se refiere a la cuantía de la retribución del capital propio (que en cualquier caso ha de compensar convenientemente el riesgo), y ni siquiera a su forma de cálculo como un flujo de rentas presentes y futuras, sino a que, a la hora de calcularla, se confunden los principios por los que se le retribuye. 2.- La lógica parece indicar que, si la empresa es una obra colectiva, deberían separarse, y acaso normativamente, los conceptos de propiedad del capital y propiedad de la empresa. Esta circunstancia no afectaría, naturalmente, al cálculo de la retribución del capital propio (cualquiera que ésta fuese), pero sí al importante derecho de decidir, por ejemplo, sobre el futuro de la organización. B) El objetivo primario de la empresa: El objetivo primario de la empresa es su propia supervivencia y desarrollo(1), y su obtención exige crecimiento y transformación. La empresa sigue un “ciclo vital” similar al de sus productos o mercados: nacimiento, crecimiento, madurez y declive. El periodo de madurez, cuya duración es variable, termina bien con una transformación profunda (reestructuración, escisión, cambios sustanciales en la propiedad, etc.), bien con la disolución de la organización. El objetivo primario de la empresa es alargar su ciclo vital tanto como sea posible (suponiendo que se cumplen también los objetivos secundarios de forma óptima). Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones". 2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

14

4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. 5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. 6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. 7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Funciones de los objetivos organizacionales. • Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones. • Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. • Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. • Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización. La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización. Características de los objetivos. • Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad. • Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas. • Los objetivos deben reunir alguna de estas características: a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

15

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. • Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. • Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos). Establecimiento de objetivos. Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia. Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no. Tipos de objetivos. De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo. • Largo plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos a largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo 3. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: • Consolidación del patrimonio. • Mejoramiento de la tecnología de punta. • Crecimiento sostenido. • Reducción de la cartera en mora. • Integración con los socios y la sociedad • Capacitación y mejoramiento del personal • Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa. • Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia. • La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de:

Mediano plazo; son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito. Corto plazo; son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicidad.

16

Conclusión del grupo. Satisfacer necesidades, deseos del mercado al que sirve pudiendo ser que esta se incline más hacia cualquiera de los siguientes objetivos: Económicos, sociales, tecnológicos o bien la combinación de estos. 1.1.3. Importancia De La Empresa. Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como: 1º. Guía para la toma de decisiones; una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2º. Guía para la eficiencia de la organización; dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible. 3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva. 4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. Aspecto económico. Es el fundamental y el primero en este sentido la empresa es considerada como una unidad de producción bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado. Destaca en este concepto que todas las máquinas, sistemas y personas tienen un fin común, que hace que se coordinen: para producir determinados bienes, o servicios que, por ser mas intangibles, resulta a veces difícil apreciar, tales como: información turística, publicidad, etc. Se añade la idea de que esa producción sea “para un mercado”, por ciertas secciones. Solo como base para el trabajo de otras secciones distintas, y no para colocarlos en un mercado Aspecto jurídico. Es indiscutible que la mera unidad económica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otra distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propiedad es una sociedad. En efecto cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones de esa empresa obviamente se identifican casi totalmente con los de su dueño, aunque adquieran ciertas características particulares. Mas cuando la propietaria es una persona moral, o sociedad cualquiera que sea su naturaleza, y estructura (civil, mercantil, de personas, de capitales, etc.), es indiscutible que los derechos y obligaciones de

17

la empresa no se identifican, en muchos casos, y aun pueden ser opuestos, a los de cada uno de los integrantes de esa sociedad. De lo anterior se deduce que cuando jurídicamente existe una sola sociedad propietaria de distintas unidades económicas y esa propiedad se tiene o considera como algo indisoluble al menos para los efectos jurídicos debe considerarse una sola empresa. Esa división patrimonial se refleja principalmente en la unidad contable de los resultados finales. Así puede ocurrir que una misma sociedad sea propietaria varias empresas o distintas negociaciones, pero considerando cada uno de ellas como una unidad económica con contabilidad separada. Puede ocurrir, por lo contrario, que la sociedad propietaria mezcle contablemente los resultados económicos de las distintas empresas que posee, en cuyo caso, al menos para efectos jurídicos, solo existen una empresa, como hemos señalado. Tratándose de empresas de personas morales si existen diversas sociedades deben considerarse jurídicamente distintas empresas si existe una misma sociedad debe verse la unidad o pluralidad de patrimonios y contabilidades para determinar si se trata de una o varias empresas. El fundamento de los aspectos jurídicos en la empresa está formado ante todo por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus limitaciones. Que garantizan el derecho de propiedad y reglamenten su uso y sus limitaciones. Aspecto administrativo. Siendo la esencia de lo administrativo la coordinación que se realiza por medio del mando, la unidad administrativa es la que resulta de una gestión común, o sea el mando, concentrado en el último término, sea una persona unidad real o en una asamblea o grupo de personas unidad ficticia. Podemos pues decir que, desde el punto de vista administrativo, la unidad de la empresa está representada por la fuente común de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin. Siendo el instrumento fundamental de lo administrativo el mando, es indiscutible que su fundamento son las disposiciones legales que permiten ejercer ese mando. Estas disposiciones están contenidas, ante todo. En la Constitución Política de los Estadios Unidos Mexicanos. Además de este fundamento ,el instrumento inmediato para esa coordinación del mando, se encuentra en la estructura de la organización , o sea en las líneas de mando establecidas, los niveles jerárquicos señalados, las facultades delegadas a cada puesto, todo lo cual suele expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de organización y en los análisis de puestos ejecutivos. Aspecto social. Existe una más: la sociología, que es la que resulta y exige la comunidad de vida, la interacción, de ideas y de interés que se realizan en la empresa. Es indiscutible que la convivencia ejerce poderosamente su influjo en el seno de la empresa y viceversa, las empresas ejercen su influjo y ponen su importancia en la vida social; así, distinguimos inclusive los tipos de trabajadores de cada rama, de cada región y, a veces hasta de cada empresa. El desarrollo de una empresa es imposible sin un vínculo social estrecho y duradero. Ello implica y realiza por otra parte, una solidaridad entre todos los elementos que trabajan en una empresa: dueños, jefes, trabajadores, empleados, etc. Todos ellos tienen intereses comunes, como son de subsistencia de la empresa, los de su desarrollo adecuado, los de progreso, etc. Por ello, las corrientes modernas reconocen la necesidad de que el trabajador, como lo exige su dignidad de persona, no sea un elemento meramente pasivo y silencioso, sino que tenga cierta intervención, por lo menos en las características de la vida social de la empresa, y aun en las de tipo económico, dentro de ciertos límites.

18

Todo ello se funda, a nuestro juicio, en que con frecuencia se dan en los trabajadores algunos elementos de la función empresarial. De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistemas de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar con ética. Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son: Económicos. Tendientes a lograr beneficios monetarios: A.- Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada. B.- Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos. Sociales. Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad: A.- Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes y servicios de calidad en las mejores condiciones de venta. B.- Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo. C.-Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas tributarias. D.-Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental. E.-Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. Técnicos. Dirigidos a la optimización de la tecnología: A.-Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas aéreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. B.- Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional. Conclusión del grupo. La importancia de la empresa para un país se sitúa en el contexto de productividad de bienes y servicios, así como el impacto que en él genera, considerando como aspectos fundamentales el económico y social. Económico: Social: Empleos Cultura influencia PIB Progreso humano Exportación Satisfacción necesidad Importaciones

19

1.1.4 Clasificación (Tamaño Y Giro) El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada empresa es la función básica de todo administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa más difundidos: Clasificación de las empresas según la Secretaria de Economía De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categoría: las empresas de Giro Agrícola. 1. Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformación. Las empresas industriales se subdividen en dos categorías: Las extractivas se dedican exclusivamente a la explotación de recursos naturales. Las manufactureras transforman esa materia prima en productos terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de producción. Algunos ejemplos de empresas industriales son: Textil Eléctrica Cinematográfica Azucarera Minera Metalúrgica Siderúrgica Hidrocarburos Petroquímica Cementera Calera Automotriz Química De celulosa y papel Aceites vegetales Productora de alimentos Producción de bebidas Ferrocarrilera Maderera básica Vidriera Tabacalera

20

2. Empresas de giro comercial.- Compra bienes o mercancías para la venta posterior. Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribución o la disponibilidad. Las empresas comerciales pueden ser mayoristas, minoristas o comisionistas: 1. Las mayoristas, se dedican a la compra o venta de productos a gran escala, comúnmente a distribuidores minoristas. 2. Las minoristas, venden productos en una escala mucho menor, ya sea directamente a consumidores, o a otras empresas minoristas o comisionistas. 3. Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan de vender productos, recibiendo una comisión, la cual puede depender del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado por el comisionista. 3. Empresas de Servicios.- Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son relación, negociación, comunicación. Un servicio es una idea, es una información o una asesoría. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educación, Sector Turismo, Sector Bancario, etc. Los servicios tienen tres características: 1. Intangibles: No se pueden tocar. 2. Heterogéneos: Varían porque se llevan a cabo por persona. 3. Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles. 4. Empresas de Giro Agrícola.- Ganaderas, de pesca o silvícolas. Son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadería, pesca o silvicultura, todas ellas actividades primarias. Algunos autores consideran esta función dentro de la categoría de las empresas industriales.

21

CLASIFICACION DE EMPRESAS

22

Clasificación de las empresas según NAFIN Nacional Financiera, S.N.C. (NAFIN). Es constituida mediante su propia ley orgánica el 24 de abril de 1934, misma que ha venido sufriendo una serie de modificaciones con objeto de adaptar su operación a las necesidades que plantea el desarrollo económico del país. Objetivo general. • Coadyuvar a la preservación de la planta productiva, e impulsar la realización de proyectos de inversión viables que estimulen la generación de empleo y el crecimiento económico. Objetivos específicos. • Facilitar el acceso al crédito a empresas definidas como micro, pequeñas y medianas, particularmente las ubicadas en el sector de la industria manufacturera y aquellas del sector comercio y de servicios ubicadas en los estados y municipios considerados como de menor desarrollo relativo, los montos de los financiamientos se determinan en función de los requerimientos particulares de cada proyecto y de su generación de flujos de caja y utilidades La clasificación de las empresas que es revisada y actualizada con regularidad por parte de NAFIN, es la siguiente: Tamaño ventas netas anuales número de empleados (millones de pesos). Micro hasta 2.1 hasta 15. Pequeña hasta 21.0 de 16 a 100. Mediana hasta 50.0 de 101 a 250. Grande más de 50.0 más de 250. 1.- Por su actividad o giro 2.- Según el origen del capital 3.- Según la magnitud de la empresa 4.- Otros criterios 1.- Por su actividad o giro: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: 1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: • Extractivas; son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. • Manufactureras: son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de producción. • Agropecuarias: como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

23

2. Comerciales: son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en; • Mayoristas: son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo; Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. • Menudeo: son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo; Sams Club, Costco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. • Minoristas o Detallistas: son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo; Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. • Comisionistas: se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. 3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: • Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua). • Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). • Transporte (colectivo o de mercancías). • Turismo. • Instituciones financieras. • Educación. 2.- Según el origen del capital: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en; 1. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes; • Centralizadas: cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo; Las secretarías de estado, Nacional Financiera (NAFIN) • Desconcentradas: son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo; Instituto Nacional de Bellas Artes. • Descentralizadas: son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo; I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México. • Estatales: pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo; Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. • Mixtas y paraestatales: en éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos; PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

24

2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. • Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. • Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. • Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen. 3.- Según la magnitud de la empresa: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como; • Financiero: el tamaño se determina por el monto de su capital. • Personal Ocupado: este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados. • Ventas: establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. • Producción: este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada. • Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro. Otros criterios. 1. Criterios Económicos: según este criterio las empresas pueden ser; • Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. • Necesarias: tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. • Básicas: aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. • Semi básicas: producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

25

2. Criterios de constitución legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser; Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

27

Clasificación de las empresas según INEGI Micro, pequeñas, medianas y grandes empresas: visión censal. La presentación de datos por estratos de personal ocupado permite identificar en qué rangos se encuentra la fuerza laboral de las diversas actividades económicas del país y de las regiones (entidades y municipios); realizar múltiples tipos de análisis, como: diagnósticos sectoriales, estudios de mercado e investigación, entre otros. Adicionalmente, constituye un elemento fundamental para la planeación de políticas públicas, como son los apoyos a la micro, pequeña y mediana empresa, por citar un ejemplo. Desde una perspectiva histórica, la información de los Censos Económicos 2004 permite corroborar que en los últimos 10 años la estructura de la economía por estratos de personal no presenta cambios significativos. Sobresale el estrato con menos de dos personas ocupadas al registrar una cantidad importante de trabajadores; rango que concentró 18.5% de la población ocupada en los Censos Económicos 2004 y presentó una reducción en su aportación a la fuerza laboral en el período señalado. En contraste, se presentó un crecimiento en el estrato con más de 1,000 personas ocupadas, donde se encontró 13.3% del personal ocupado total en 2003. La estructura económica es heterogénea al concentrarse el personal ocupado según los estratos, en los rangos extremos.

UNIDADES ECONÓMICAS, PERSONAL OCUPADO TOTAL Y PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL Los estratos hasta 10 personas ocupadas concentraron 94.9% de las unidades económicas, 38.3% del personal ocupado total y generaron únicamente 11.6% de la producción bruta total. En particular, en el estrato hasta dos personas ocupadas se ubicaron más de dos tercios de las unidades económicas (70.5%), una de cada 5 personas ocupadas y aportó 4.8% a la producción bruta total. Por el contrario, las empresas ubicadas en los estratos con más de 100 personas ocupadas, generaron 70.7% de la producción bruta total con 39.3% de la fuerza laboral y con menos del 1% de las unidades económicas a nivel nacional.

28

Tamaño de las empresas, según la actividad económica. La clasificación por tamaño de empresa en micro, pequeña y mediana, según los criterios publicados en el Diario Oficial de la Federación en diciembre del 2002, se puede hacer con base en los datos censales. Estos criterios establecen diferentes tamaños de empresas en función del personal ocupado y las actividades que desarrollan, ya sean de manufacturas, comercio o servicios. Se observa en el cuadro que para la industria, el comercio y los servicios, las microempresas son aquellas que tienen hasta 10 personas ocupadas; después de este rango, el tamaño de la empresa varía según el sector económico que se trate. Tamaño de las empresas, según tipo de actividad económica Industrias manufactureras. Considerando el tamaño de las unidades económicas en las industrias manufactureras, los resultados censales muestran que en el estrato de los micro establecimientos se ubicó 90.9% de las unidades económicas, 18.2% del personal ocupado y 3.4% de la producción bruta total. En el otro extremo, los establecimientos con 251 y más personas, con sólo 0.9% de los establecimientos generaron 73.6% de la producción bruta total.

29

Comercio. En las actividades de comercio, las micro empresas representaron 97.0% del total de las unidades económicas, 62.1% del personal ocupado total y 32.6% de la producción bruta total, siendo los micro establecimientos los que más aportaron a la producción, seguido de los grandes (101 y más personas) con 29.9%, según los resultados de los Censos Económicos 2004.

Servicios. De las 1, 013,743 unidades económicas que operaron en los sectores de servicios, 94.7% se concentraron en el estrato de 0 a 10 personas, dieron empleo al 42.2% del personal dedicado a los servicios. En cambio, las unidades económicas grandes ocuparon al 33.6% del personal ocupado total y generaron 57.6% de la producción bruta total. La clasificación de las empresas por tamaño, permite también observar por sector de actividad otras características de las unidades económicas, como: categoría jurídica de los establecimientos, permanencia de las unidades económicas, uso de equipo informático e Internet, entre otras. A continuación se presenta para el sector de las industrias manufactureras, algunas características de las unidades económicas, según tamaño de empresa.

Los servicios que se incluyen son: información en medios masivos, financieros y de seguros, inmobiliarios y de alquiler, profesionales, científicos y técnicos, dirección de corporativos y empresas, apoyo a los negocios y

30

manejo de desechos, educativos, de salud y de asistencia social, de esparcimiento, alojamiento y preparación de alimentos y otros servicios excepto gobierno. Categoría jurídica en la industria manufacturera. De las 328,718 unidades económicas que existían en 2003, de acuerdo con los Censos Económicos 2004, las categorías jurídicas más frecuentes fueron personas físicas y sociedades mercantiles. El 96.2% de los informantes que tenían hasta 10 personas ocupadas en las unidades económicas manufactureras declararon estar constituidos como personas físicas, destacando que conforme se incrementa el tamaño de las unidades económicas se reducen las personas físicas y aumentan las sociedades mercantiles. Industrias manufactureras por categoría jurídica, según tamaño de la unidad económica (Porcentajes) Año de inicio de operaciones de los establecimientos manufactureros. Los Censos Económicos captan información que permite medir la permanencia de las unidades económicas en función del año de inicio de operaciones. Así, al relacionar el año de inicio de operaciones con el tamaño de las unidades económicas, se observa que a menor tamaño del establecimiento se reduce su expectativa de permanencia en el mercado. Las unidades micro, presentan una proporción mayor de aperturas recientes entre 1998 y 2003 respecto de las unidades ubicadas en otros rangos. Conforme se incrementa el tamaño de los establecimientos menor es el número de aperturas en el corto plazo. Con base en lo anterior, 53% de las unidades económicas que ocuparon hasta 10 personas iniciaron actividades después de 1998. En los Censos Económicos 2004 se midió por primera vez el uso de equipo de cómputo y de Internet en los procesos productivos. El uso de equipo informático según el tamaño de la unidad económica manufacturera, permite apreciar una brecha tecnológica, ya que a medida que los establecimientos crecen, la propensión al uso de equipo informático y de Internet es mayor.

31

Industrias manufactureras Tamaño de la unidad económica en función del año de inicio de operaciones

(Porcentajes) Uso de equipo informático e Internet en las manufacturas. En la actualidad, el uso cada vez más amplio de equipo informático y de Internet está impactando las actividades cotidianas que se desarrollan en diversos aspectos de la vida humana; y en consecuencia en las instituciones, como: universidades, empresas, hogares y gobierno. En los Censos Económicos 2004 se midió por primera vez el uso de equipo de cómputo y de Internet en los procesos productivos. El uso de equipo informático según el tamaño de la unidad económica manufacturera, permite apreciar una brecha tecnológica, ya que a medida que los establecimientos crecen, la propensión al uso de equipo informático y de Internet es mayor. Industrias manufactureras por uso de equipo informático e Internet, Según tamaño de la unidad económica. (Porcentajes)

Conclusión de clasificación (tamaño y giro) 1. Comercio. 2. Comunicaciones y transporte. 3. Construcción. 4. Electricidad y agua. 5. Minería. 6. Manufacturas.

32

7. Energía. 8. Pesca. 9. Agropecuaria, silvicultura. 10. Servicios financieros. 11. Turismo. 1) Comercio. En el sector comercio se encuentran todos aquellos contribuyentes que realizan actos de comercio. Esto se encuentra establecido en el Art. 3° del Código de Comercio. Dentro de los principales podemos señalar: • La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas, permutarlas o arrendarlas en la misma forma o en otra distinta. • La compra de un establecimiento de comercio. • El arrendamiento de cosas muebles hecho con ánimo de subarrendarlas. • Las empresas de fábricas, manufacturas, almacenes, tiendas, bazares, fondas, cafés y otros establecimientos semejantes. • Las empresas de transporte por tierra, ríos o canales navegables. • Las empresas de depósito de mercaderías, provisiones o suministros, las agencias de negocios. • Las empresas de espectáculos públicos • Las empresas de construcción, compra y venta de naves, sus aparejos y suministros. • Las empresas de construcción de bienes inmuebles por adherencia, como edificios, caminos, puentes, canales, desagües, instalaciones industriales y de otros similares de la misma naturaleza. • Y demás actos que establece el Código de Comercio 2) Comunicaciones y transporte. El sector Transporte involucra a todos los agentes del mercado relacionados con el traslado de pasajeros y de carga, ya sea por la vía marítima, aérea o terrestre. Por su parte, el sector Comunicaciones provee de servicios de telecomunicaciones al país, tanto en telefonía básica, inalámbrica, larga distancia, TV por cable e Internet. 3) Construcción. El sector de la Construcción, corresponde a una actividad comercial productiva, constituida tanto por personas naturales como jurídicas, incluyendo las comunidades y las sociedades de hecho, orientadas a la elaboración bienes inmuebles, estando presentes la prestación de servicios de construcción y concesiones viales 4) Electricidad, gas y agua. El sector Eléctrico, Gas y Agua, corresponde a una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios, orientada a la elaboración y/o distribución de los respectivos productos. 5) Minería. El sector minería se define como una actividad eminentemente ligada a la extracción, producción y comercialización de los recursos minerales no renovables, exceptuando a los hidrocarburos, con el objeto de obtener un beneficio económico. Las ventas de este sector se orientan mayoritariamente al extranjero, siendo Chile el mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato Natural y Litio. Cabe destacar además que Chile es el principal productor mundial de Yodo y ocupa importantes sitiales en la producción de Renio, Molibdeno, Boro, Plata y Oro. Entre los Códigos de actividad que definen a este tipo de contribuyente están: • Extracción de Minerales de Hierro (Cód. 131000). • Extracción de Cobre (Cód. 133000). • Extracción Oro y Plata (Cód. 132010). • Extracción de Zinc y Plomo (Cód. 132020).

33

• Extracción Manganeso (Cód. 132030). • Extracción del Otros Minerales Metalíferos N.C.P. (Cód. 132090). • Extracción de Uranio y Torio (Cód. 120000). • Extracción de Piedra, Arena y Arcilla (Cód. 141000). • Extracción de Nitratos y Yodo (Cód. 142100). • Explotación de Otras Minas y Canteras N.C.P. (Cód. 142900). • Extracción de Sal (Cód. 142200). • Extracción de Litio y Cloruros, excepto Sal (Cód. 142300). • Ventas al por Mayor de Metales y Minerales Metalíferos (Cód. 514200). • Extracción, Aglomeración de Carbón de Piedra, Lignito y Turba (Cod. 100000). • Extracción de Petróleo crudo y Gas Natural (Cód. 111000). • Actividades de Servicios Relacionadas con la Extracción de Petróleo y Gas (Cód. 112000). 6) Manufacturas y de servicios. Los contribuyentes asociados a la industria manufacturera se dedican a la elaboración de materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados, los cuales se transan en el mercado nacional o internacional. Por su parte, los contribuyentes pertenecientes al rubro servicios se dedican a la prestación de los mismos, lo cual en algunos casos permite la internalización de ciertas actividades en la empresa. 7) Energía . La industria de Energía se define como una actividad de explotación y/o aprovechamiento de distintas fuentes con potencial energético, como el petróleo y la hidroelectricidad, con el fin de producir energía, constituyendo lo anterior un factor vital en el desarrollo económico y social del país. Para la industria eléctrica, se observan actividades de generación, transmisión, distribución y/o comercialización de electricidad, las que son desarrolladas en Chile por el sector privado, cumpliendo el Estado una función reguladora, fiscalizadora y subsidiaria. En el caso de la industria relacionada con Hidrocarburos, se observan 3 sectores: hidrocarburos líquidos, gaseosos y sólidos. En éstos se presentan actividades de exploración, explotación, refinación, servicios de almacenamiento, transporte de productos y su comercialización, las que son realizadas por ENAP y/o empresas privadas a las cuales se les ha otorgado concesión. Según la naturaleza de los contribuyentes, el sector energético se segmenta en los siguientes códigos de actividad: • Generación Hidroeléctrica (Cód. 401011), • Generación en Centrales Termoeléctrica de Ciclos Combinados (Cód. 401012), • Generación en Otras Centrales Termoeléctricas (Cód. 401013), • Generación en Otras Centrales N.C.P. (Cód. 401019), • Transmisión de Energía Eléctrica (Cód. 401020), • Fabricación de Productos de Refinación de Petróleo (Cód. 232000), • Fabricación de Gas; Distribución de Combustibles Gaseosos por Tuberías (Cód. 402000). 8) Pesca. La industria pesquera se define como una actividad extractiva y de explotación de las riquezas del mar. La Pesca comprende todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar. Las especies hidrobiologías que tienen en el agua su medio normal o más frecuente de vida. Es conveniente tener presente que la Acuicultura no está considerada como actividad extractiva, ya que está organizada por el hombre y los recursos acuáticos pertenecen a quien los cultiva y mantiene.

34

9) Agropecuario – Silvícola. La actividad agropecuaria, engloba a la actividad agrícola y la actividad ganadera o pecuaria. Ambos sectores constituidos por una actividad productora o primaria, que se lleva a cabo en tierra o sin ella y una actividad elaboradora o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar. Dentro del sector agropecuario se incluye la producción de cereales, hortalizas, fruticultura, cultivos industriales, viñas y ganadería, entre otras. 10) Servicios Financieros. El sector Servicios Financieros, corresponde a una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero. Desde el punto tributario, son actividades que están clasificadas en el comercio. Tributan en la 1° Categoría, sobre la base de rentas efectivas. Las actividades que incluye este sector son principalmente: 1. Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Extranjeros, Representaciones. 2. Oferta y Contratación de seguros: Cías de Seguros generales, de Vida, de crédito, Corredores. 3. Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones, Mutuos, para la Vivienda, de Inversión. 4. Mercado de valores: Bolsas de Comercio y de Valores, Corredores. 5. Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio. Servicios de Apoyo; Administradoras de Tarjetas de Crédito, Clasificadoras de Riesgo, Sociedades de Cobranza, Asesoría y Consultoría Financiera. 11) Sector Turístico. El turismo es uno de los sectores económicos más importantes y dinámicos en el mundo actual, tanto por su nivel de inversión, participación en el empleo, aportación de divisas, como por la contribución al desarrollo regional. Aporta alrededor del 11% de la producción mundial y genera uno de cada once empleos. Se estima que en los próximos 20 años viajarán por el mundo 1.6 millones de turistas que dejarán una derrama económica de dos millones de millones de dólares 1.1.5 La administración de empresas. Concepto de administración de empresa Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y Control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. Algunas de las definiciones más relevantes sobre el concepto de Administración de empresas son las siguientes: El Dr. George R. Terry define administración como: “La administración consiste en lograr que se hagan las cosas Mediante otras personas”. Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de administración: “La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente".

35

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito". A. Reyes Ponce: Es un conjunto sistemático de reglas, para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización Como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Brook Adams; La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la Organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas. Reuniendo los elementos obtenidos podemos de la Administración, la siguiente definición: Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Si se quisiera sintetizar en dos palabras podríamos decir que la “Administración es la técnica de la coordinación” de la administración de empresas, y a reserva de analizar más adelante el concepto de estas, podemos formular esta definición: Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa. El estado de administración de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administración, las cuales son: Tarea: Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estándares de producción, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la máxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El énfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teorías; la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones.

36

Tecnología: es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización la automatización la computación y más recientemente la robótica la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increíble que parezca, una de las más recientes áreas de estudio de la teoría administrativa en el papel de la tecnología en la determinación de la estructura y del funcionamiento de las empresas. La tecnología se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la línea inglesa, la corriente de tavistock empezó a concebir la empresa como un énfasis socio técnico en el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes; el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teoría situacional se encarga de concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque más amplio respecto al diseño organizacional una manera más reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento. Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exógenas, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan. Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupación por la estructura de la organización constituye una enorme ampliación del objetivo de estudio de la teoría administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplía a la estructura organizacional de toda la empresa. Conclusión de grupo. Proceso por el cual se planean acciones de una empresa, individuo o grupo social coordinando los recursos, dirigiendo y controlando la productividad de los mismos para el logro eficaz y eficiente de los objetivos. Elementos del concepto: Objetivo Enfocado a lograr fines o resultados. Eficacia Lograr los objetivos con la mayor calidad y el menor tiempo. Eficiencia Hacer las cosas bien con el menor costo y la mayor calidad. Grupo Social Estar conformado dentro del mismo. Coordinación Combinar, sistematizar y analizar los recursos. Productividad Relación entre cantidad de insumos para producir recursos en el menor tiempo. Objetivo. Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es:

37

“Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que son: 1. Meta. 2. Campo de acción. 3. Definición de la Acción. 4. Orientación. Séneca afirmó... “Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es favorable.” Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa. Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administración por objetivos también se le llama administración de resultados, y administración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa. La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Económicos). 2. Proporcionar buenos productos o servicios. 3. Mantener a la cabeza de los competidores. 4. Bienestar de los empleados (Sociales). 5. Ser eficiente. 6. Progresar. Objetivos de la Administración. 1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. • Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas. • Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos. 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. Conclusión de grupo. Alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos establecidos.

38

FlexibilidaADMINISTRACION

Unidad temporal Universalidad Valor

Especificidad

Interdisciplinario Amplitud de Ejercicio

CARACTERÍSTICAS. Universalidad Existe en cualquier grupo social. Valor Instrumental Su finalidad es práctica siendo un medio para lograr un fin. Unidad Temporal La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes

existen simultáneamente. Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización. Especificidad Tiene características propias y especificas. Interdisciplinaria Es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia

y el trabajo. Flexibilidad Sus principios se adoptan a las necesidades propias a cada grupo social. Importancia de la administración de empresas. Simplificar el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos así como el aprovechamiento de los recursos (recursos materiales, humanos, técnicos, financieros), para lograr con mayor rapidez y efectividad los objetivos y favorecer la toma de decisiones para su competitividad y/o productividad de cualquier grupo social. Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como:

39

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc. La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente: La administración se aplica a todo tipo de Empresa. El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente en su buena administración. Una adecuada administración eleva la productividad. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración. La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición. La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. Dentro de la administración encontramos: • Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. • Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. • Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. • Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial.

40

Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio dinámico. Conclusión de grupo. Es importante por su aplicación en cualquier individuo o grupo social ya que simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, así como el aprovechamiento de los recursos (materiales, humanos, técnicos, financieros, etc.) para lograr con mayor rapidez y efectividad los objetivos y favorecer la toma de decisiones para su competitividad y/o productividad. 1.1.6 Proceso administrativo. Concepto. Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Elementos del proceso administrativo. 1. Planeación en el proceso administrativo. Concepto: La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribución a los objetivos y propósitos. 2. Primacía de la planeación. 3. Extensión de la administración. 4. Eficacia de la planeación. El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

41

Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones. Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos”. Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro”. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: • Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. • Fijar los resultados finales deseados u objetivos. • Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. • Formular presupuestos. • Establecer procedimientos. • Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. Importancia: En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un

42

administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división. Beneficios: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinación de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al máximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16. Los gastos totales se reducen al mínimo. 17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18. Guía el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....” 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos. Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los siguientes: a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades; con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisación. e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. Limitaciones: Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar: a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos.

43

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro. e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro. f) La planeación es costosa. Propósito: La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso. 2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el éxito en el futuro A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribución a los objetivos. El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos. Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primacía de la planeación. La planeación antecede lógicamente a todas las demás funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas. Principios de la planeación: En la planeación se pueden considerar los principios siguientes; Precisión: el curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o parcialmente ineficientes.

44

Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: en aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original. De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de dirección: para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales. Consistencia: todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad: todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participación: todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. Pasos en la planeación: Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación: 1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

45

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación. Elementos de la planeación: A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y según éstos, toda operación debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios económicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y aplicación de leyes; el de la universidad la enseñanza, la investigación y la extensión). A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes: Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son considerados como planes. Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para orientar la acción del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elásticas y realistas.

46

El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos. Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir omisiones. Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal. Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados aquellos objetivos. Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales, ellas identifican al nivel de la organización. Programas: “Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción. Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa. Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la coordinación. Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes. Diferentes tipos de presupuestos: 1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa. 2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción; el estándar o unidad de medida no cambia. 3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico. Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente: a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente período. b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los movimientos de efectivo. Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías de acción más que de pensamiento.

47

Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social. Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar órdenes. Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa mercantil. Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento. La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos. Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc. Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al “procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate. 2. Organización en el proceso administrativo. Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar: 1) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. 2) Una idea clara de los principales deberes o actividades. 3) Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia. El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: “Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”.

48

Es en este sentido en que concebimos la organización como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas. 2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos. 3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación). 4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional. La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales para que puedan llevar a cabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes: • Definición de las tareas. • Selección y colocación de los empleados. • Definir autoridad y responsabilidad. • Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. Tipos de organizaciones: Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la organización se resumirían como sigue: El propósito de la organización; El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. • Eliminar duplicidad de trabajo.

49

• Establecer canales de comunicación. • Representar la estructura oficial de la empresa La causa de la organización. La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas. Estructura organizativa. Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática. Principios de organización: Unidad de mando. Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización. Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección – Control. Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos. Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar: 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

50

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como departamentalización. 3. Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni predecible, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional: Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos. 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos.

51

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero). La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. 3. Dirección en el proceso administrativo. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar como: • Principio de armonía de objetivos. • Principio de motivación. • Principio de liderazgo. • Principio de claridad en la comunicación. • Principio de integridad en la comunicación. • Principio de uso de complemento de la organización informal. Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes. Principios de la dirección: Motivación. Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o

52

comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más producían los trabajadores más ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. Liderazgo. En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicación. La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. Equipos y Trabajo en equipo. Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Otros principios de dirección: Coordinación de intereses. El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos. Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. Vía jerárquica. Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

53

Elementos de la organización: La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 4. Control en el proceso administrativo. Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para verificar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: 1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2º Verificar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.) 3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. Sistemas: Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.

54

La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación. El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continúa de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse. En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior. Diseño: Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos: • Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas alternativas. • Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad. • Preparar un diseño preliminar. • Buscar una decisión final. • Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas. • Seleccionar el proceso para producir el bien. • Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a utilizar. Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para verificar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: 1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) 3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 4. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación ó una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. La esencia del control administrativo: El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.

55

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control Preliminar (A través de la alimentación adelantada)

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar actividades.

2. Control coincidente (Generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

Vigilar (Mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

3. Control por retroalimentación Acción a posteriori (Replanificación) concentrando la atención sobre resultados pasados para controlar actividades futuras.

Fases del control: Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y

cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las

variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la

alimentación adelantada para efectos de una nueva planificación. El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso.

56

Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria. La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción. 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación. Control como un sistema de retroalimentación: El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de al desempeño deseado.

Circuito de retroalimentación del control administrativo

Elementos del control: Establecimiento de estándares: es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

Desempeño deseado

Desempeño Real

Medición del Desempeño Real

Comparación del desempeño real contra

los estándares.

Identificación de las Desviaciones

Análisis de las causas de las Desviaciones

Programa de Acción Correctiva

Aplicación de Correcciones

57

Medición de resultados: la acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. Corrección: la utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. Retroalimentación: el establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. Ventajas del proceso administrativo. Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Conclusión de grupo. Planeación. Establecer qué se puede hacer, qué se va a hacer, cómo, cuándo y quién ha de hacerlo teniendo como base dónde estamos y hasta donde queremos ir, mediante los siguientes elementos. Propósitos: Son el cimiento de la planeación, definen su razón de existencia y determinan el éxito o fracaso de una empresa. Ejemplo. Misión y visión de la empresa. Objetivos: representa lo que la empresa desea obtener en un determinado tiempo. Ejemplo; Crecimiento de la utilidad, ventas, producción. Etc. Estrategias: cursos de acción para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Ejemplos; Estrategias de promoción, publicidad, etc. Políticas: guías para orientar la acción, deben estar acorde con los objetivos de la empresa. Ejemplo; Política de ventas, crédito, descuentos, etc. Programas: esquema donde se establece la secuencia de las actividades. Ejemplo; Manual de ventas y plan de marketing.

58

Presupuestos: plan de las actividades de la empresa expresada en términos económicos. Ejemplo; Presupuesto del plan de marketing. Procedimientos: Establece el orden cronológico de la secuencia de las actividades. Ejemplo; Manuales de procedimientos, calendario de actividades. Organización. Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de todos los recursos (materiales, financieros y humanos, etc.) de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficacia de los objetivos señalados. Tipo de organización. 1.- Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. 2.- Informal: Cualquier actividad personal conjunta si un propósito consiente aun cuando contribuya a los resultados conjuntos. Pasos de la organización. 1.- División del trabajo Definición de tareas/actividades. 2.- Departamentalización Selección, desarrollo, introducción e integración de todos los recursos. 3.- Jerarquización Definición de la autoridad y responsabilidades. 4.- Coordinación Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad. Ejecución. Proceso para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de la planeación y organización.

PLANEACIÓN

PROPÓSITOS PROCEDIMIENTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGIASPOLÍTICAS

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

59

Proceso de ejecución. Toma de decisiones “Elección de un curso de acción entre varias alternativas”. Integración “Elección de los recursos necesarios para poner en marcha las

decisiones previamente establecidas”. Motivación “Influir sobre otros para el logro de los objetivos”. Comunicación “Transmisión y recepción de información”. Ejecución

CAPITULO II. LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

2.1 La organización de empresas

60

La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa: instrumento. Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica necesariamente: A) Partes y funciones diversas; Ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento. B) Unidad funcional; Esas partes diversas con todo, tienen un fin común e idéntico. C) Coordinación; Precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una tecnología especifica. La organización es un proceso encaminado a lograr un fin, el cual fue previamente fijado en la fase de planeación. De este trabajo, se derivan las diversas actividades y recursos necesarios, para alcanzar los objetivos deseados. Así se proporciona una base para los esfuerzos del organismo y los planes tienen significado, para cada uno de los miembros del grupo de trabajo. La organización reúne los recursos en una forma ordenada y da arreglo a los recursos humanos. La planeación y las organizaciones son funciones preejecutivas. Mediante ellas, no se logran materializar los objetivos, sino que se pone orden a los esfuerzos y se define la estructura adecuada y la posición relativa de las actividades, que abran de desarrollarse. La organización relaciona entre sí, las actividades necesarias y dispone quien debe desempeñarlas, es decir, une al personal en tareas interrelacionadas, lo principal es saber en que consiste ese trabajo, para hacer que la gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos específicos. La acción de organizar trae como consecuencia, una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra las diversas funciones, de acuerdo con un modelo diseñado por los administradores, el cual sugiere arreglo y relación armónica. La organización no es un problema cuando la empresa es de reciente formación, porque siempre hay exceso de trabajo. Con el tiempo y una mayor estabilidad, la situación tiende a cambiar. Hay más personal y, frecuentemente se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia para los propósitos básicos del organismo. Es en este momento, cuando es necesario recurrir a la organización. La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistemas de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

61

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: Elementos de la organización. División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (Departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. La creación, modificación, fusión, reubicación y eliminación de unidades de trabajo son etapas de la evolución normal de una organización. Aunque una buena infraestructura no garantiza una gestión exenta de contingencias, si constituye una fortaleza en la cadena de valor de una organización. Con frecuencia la decisión de ajustar las estructuras se basa en la necesidad de hacer frente a nuevas condiciones de mercado, propiciadas generalmente por el aumento en el flujo e intercambio de bienes y servicios, así como por la decisión de sentar las bases para elevar el desempeño y prever la adaptación de la estructura en la medida en que esta evolucione. Por tanto, es recomendable que al definir una nueva estructura o al ajustar la existente se consideren ciertos principios básicos, en su mayoría producto de experiencias de organismos públicos, privados y sociales. Entre los elementos conceptuales y metodológicos de que se dispone para llevar a cabo una puntual reorganización administrativa se cuentan algunos fundamentos de la teoría organizacional, mecanismos de análisis administrativo y diversos enfoques que apoyan este proceso de alguna u otra manera. También y como aplicación práctica, se incorpora un modelo de reorganización que incluye variables como el proceso de concepción del cambio, método de implantarlo, revisión de las condiciones de trabajo, análisis de estructuras, opciones para descongestionar el aparato administrativo y una propuesta específica para ponerlo en marcha. 2.1.1 Concepto de la organización de empresas. El hombre desde la antigüedad ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo puede ser a través del orden y la coordinación de los recursos de operación de un organismo social. A continuación se presentan definiciones de varios autores, para tener un concepto amplio sobre la organización de empresas. • Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. Terry. • Proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. Sheldon. • Método de distribución de la autoridad de la responsabilidad, que sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos. Petersen y Plowman.

62

• Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Agustín reyes Ponce. • Parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones y a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de controlar al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. Enrique Benjamín Franklin F Definición de Organización. A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son: • Organización lineal. • Organización funcional. • Organización lineal-Staff. • Organización por Comité. • Organización divisional. • Organización matricial. Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar: 1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. 2- Una idea clara de los principales deberes o actividades. 3- Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. Elementos del concepto. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

63

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización, jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Características de la organización. 1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. 3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. 4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. 5- Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6- Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias. Conclusión de grupo. Ordenar, agrupar y coordinar las actividades y recursos de la empresa con el fin de lograr su máxima eficiencia en la relación con los objetivos de la misma. 2.1.2 Objetivo de la organización. El objetivo de la organización es hacer, que cada uno de los miembros conozca que actividades son las que va a ejecutar. Cuando la asignación es definida, el logro del objetivo puede concentrarse en el, y existe el mínimo de malas interpretaciones y de confusión respecto a quien es el que va a hacer que. Pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro de un organismo social. Cada persona obtiene información respecto al lugar en donde encaja, dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quien debe recurrir para supervisión, y también con sus subordinados de quienes puede depender para la ejecución de las actividades. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. 5. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

64

6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia Características del objetivo. a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Tipos de objetivos. De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo. • Largo plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: • Consolidación del patrimonio. • Mejoramiento de la tecnología de punta. • Crecimiento sostenido. • Reducción de la cartera en mora. • Integración con los socios y la sociedad. • Capacitación y mejoramiento del personal. • Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa. • Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia. Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito. Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicidad.

65

Conclusión de grupo: Coordinar al máximo los recursos y actividades de la empresa para logro de sus objetivos. 2.1.3 Importancia de la organización. La acción de organizar es de gran importancia para todo organismo, dado que es la función por la cual los administradores, darán un uso metódico a los recursos del sistema administrativo. La organización crea y mantiene relaciones entre los recursos, indicando que recursos serán usados para actividades específicas. Y cuándo, dónde y cómo se usaran esos recursos. Un esfuerzo de organización real, ayuda a los administradores a minimizar costos, tales como: la duplicación de esfuerzos y la ociosidad de los recursos de operación. Algunos autores consideran que la función de organización es tan importante, que abogan por la creación y el uso de un departamento de organización (organización y métodos) dentro del organismo social. Todos hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o grupos que estuvieron organizados. Igualmente, hemos sido miembros de grupos sociales que se podrían caracterizar por ser desorganizados. La organización promueve la colaboración y la negociación entre los individuos en un grupo, mejora así la efectividad y la eficiencia del trabajo y la comunicación en una empresa. La función organizadora, crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa, mejorando así las funciones administrativas de dirección y control. Existen diversos fundamentos básicos que demuestran la importancia de la función administrativa de organización, estos son los siguientes: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. 2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades La Organización es importante porque contribuye a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Conclusión de grupo. La Organización es importante porque contribuye a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. • Es de carácter continuo. • Medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos de la empresa. • Suministra los métodos para desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. • Evita la ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos. Proceso. 1. Planeación de los objetivos.

66

2. Establecer las tareas principales. 3. Destinar recursos e instructivos para las tareas. 4. Asignar responsabilidades y autoridades. 5. Evaluar la estrategia organizativa implementada. 2.1.4 Principios de organización. Principio de la especialización. “Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza”. Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización. Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función. Lo anterior es resultado natural de la limitación humana: es imposible, aun a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, más eficiencia en su trabajo. Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones: 1.- La especialización solo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relacione de la actividad propia con los demás, mengua en la deficiencia. Así una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores. 2.- La especialización tiene como limites los que imponen la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una súper especialización, que produce monotonía, o lesión la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una maquina o parte mecánica de un sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez más, de un campo menor, llega a hacérsele especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia. Principio de la unidad de mando. “Para cada función debe existir un solo jefe”. Este principio establece la necesidad de cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: “nadie puede servir a dos señores.” “Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico”. La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlos. No va contra esto el sistema de organización que estudiaremos más tarde con el nombre de”funcional o de Taylor”, porque este sistema supone que varios jefes mandan sobre el mismo grupo, pero, al menos teóricamente, lo hacen sobre materias o funciones distintas. Principio del equilibrio de la autoridad-responsabilidad.

67

“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba. Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respetiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele. La autoridad sin responsabilidad es, no solo odiosa, sino que trastorna gravemente la organización. Pero es quizás mejor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya. Principio del equilibrio dirección-control. “A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando”. La administración no puede existir “sin alguna delegación” ya que aquella consiste en “hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada, según el principio anterior. Alguien ha dicho que “la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte”; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo por que el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en ultimo termino limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior. Aun cuando el grado de delegación depende de una serie de consideraciones concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de la función delegada, etc., puede decirse, como principio básico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados deben reservarse siempre al delegante, en tanto que el delegado corresponde formular, dentro de esos planes básicos, secundarios, y operar los controles hasta su concentración. Las funciones de los elementos de organización, integración y dirección, se delegan más o menos, según las circunstancias. Conclusión de grupo. 1.- Estructura. • Adaptación. • Difusión. 2.- División de trabajo. • Especialización. • Coordinación. 3.-Cobertura gerencial. • Capacidad del gerente. • Continuidad geográfica. • Complejidad de funciones. • Coordinación y planeación.

68

4.-Relaciones jerárquicas. • Unidad de mando. • Autoridad (se delega). • Responsabilidad (se comparte). 2.1.5 Las Áreas Principales Áreas de la organización - empresa. Áreas habituales en la estructuración. En líneas generales podemos decir que existen las que se han dado en llamar “aéreas típicas” en toda empresa; por típicas se entienden las aéreas que están en todas las empresas porque todas las empresas llevan a cabo esas tareas. Evidentemente, la estructura depende de cada organización en particular. Es necesario tener en cuenta: su dispersión geográfica, sus objetivos, el nivel de delegación deseado por sus directores, su tamaño y otras consideraciones. En tal sentido, y como ejemplos extremos, podemos decir: • Una empresa comercializadora no tendrá un área de fabricación. • En una empresa pequeña con diez empleados, las funciones de recursos humanos seguramente estarán integradas con las de administración. Si bien no existe una estructura modelo que sirva a todas las organizaciones, la construcción de modelos ayuda a comprender la realidad a través de su simplificación, para luego adaptar el modelo a la realidad misma. En los Estados Unidos, en la década de los ´50, la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas (ACME) elaboró un proyecto que daba respuesta a las empresas que solicitaban un modelo de estructura típico. Ellos concibieron este proyecto en base a una encuesta que se hizo solo dentro de los Estados Unidos y en grandes empresas. Esto quiere decir que la visión con la que se confecciono el modelo fue parcial, no considero a las pequeñas y medianas empresas y se limito al ámbito geográfico de sus países de origen. Pese a estas limitaciones y reconociéndolas, aún hoy, un excelente trabajo para identificar y describir las funciones típicas de una empresa. En su esquema, ACME reconoce 7 áreas básicas, agrupadas en dos grandes grupos, la línea y el staff. • Investigación y desarrollo • Producción • Comercialización Áreas de Línea • Finanzas y control • Secretaria y legales • Administración de personal Áreas de Staff • Relaciones publicas

69

Las cuatro primeras se consideran de línea, es decir, donde la autoridad examina de las jerarquías hacia los subordinados y la toma de decisiones existe en mayor o menor medida según el nivel de descentralización de la estructura. Las 3 restantes son de soporte. Son áreas consultoras. No toman decisiones ni tienen autoridad sobre la línea. A continuación mencionaremos las funciones de cada área. • Investigación y desarrollo: en esta área se perfeccionan los métodos con los cuales se produce, así como también se crean nuevos productos y servicios. • Producción: es el área de planificación y creación de los productos o servicios. Todo lo referente a recursos necesarios para elaborar, el mismo hecho productos y la entrega de los productos terminados a comercialización corresponden a esta área. • Comercialización: esta área se dedica a conseguir al cliente y todo el proceso de ubicar el producto o servicio en el mercado. • Finanzas y control: esta área entre diferentes funciones tiene a cargo la planificación y la obtención de los recursos financieros. También es responsable de la custodia. Es el área donde a través de los resultados se miden los desvíos en la consecución de los objetivos. • Secretaría y legales: en esta área de apoyo se desarrollan funciones de distintos tipos. Secretaría se refiere al manejo operativo de los libros requeridos (actas, accionistas), mientras que legales es el área de asesoría relativa al marco legal en que actúa la organización. • Administración de personal: en esta área básicamente se atiende al manejo del personal en cuanto a incorporación de nuevos empleados, capacitación, remuneración, promoción, etcétera. • Relaciones públicas: esta área se ocupa del manejo de la organización con el entorno en que actúa. Recordemos que constituyen el entorno; los clientes, los proveedores, los bancos, la DGI, otras organizaciones de control, etcétera. Por supuesto que este modelo no es de aplicación directa en todas las organizaciones. Es una simplificación de la realidad y resulta válido en cuanto nos ayuda a conocerla. El diseño de la estructura requiere un amplio conocimiento de la organización y de su entorno. Cada una de las áreas se subdivide, a su vez, en áreas más pequeñas a las que se les asigna subfunciones. Sub área- sub función Área (función) Sub área- sub función Sub área- sub función Las áreas de responsabilidad están en relación directa con las funciones que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos; las áreas más comunes y usuales en la mayor parte de las empresas son: Producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. En la estructura que se presenta es ideal y corresponde a una mediana o gran empresa industrial. La efectividad de la administración de una empresa, depende del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la realización de las actividades de las principales área funcionales, que son:

70

1.- Producción: Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar; mando de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. 1.1.-Tipos de funciones. • Diseño del producto. • Pruebas de ingeniería. • Asistencia a mercadotecnia. 1.2.- Ingeniería de la planta • Diseño de instalaciones y sus especificaciones. • Mantenimiento y control de equipo. 1.3.- Ingeniería industrial • Estudios de métodos. • Medida del trabajo. • Distribución de la planta. 1.4.- Planeación y control de la producción • Programación. • Informes de avances de la producción. • Estándares. 1.5.- Abastecimientos • Trafico. • Embarque. • Compras locales e internacionales. • Control de inventarios. • Almacén. 1.6.- Fabricación • Manufacturas. • Servicios. 1.7.- Control de calidad • Normas y especificaciones. • Inspección de prueba. • Registro de inspecciones. • Métodos de recuperación.

71

2.- Mercadotecnia: A través de ella se cumplen algunos propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es reunir los factores y hechos que influyen en el mercado. Tiene como funciones: 2.1 Investigación de mercados 2.2 Planeación y desarrollo del producto • Empaque. • Marca. 2.3 Precio 2.4 Distribución y logística 2.5 Ventas 2.6 Comunicación • Promoción de ventas. • Publicidad. • Relaciones públicas. 3.- Finanzas: Esta función es de vital importancia ya que se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos. 3.1 Financiamiento Planeación financiera • Relaciones financieras. • Tesorería. • Obtención de recursos. • Inversiones. 3.2 Contraloría • Contabilidad general. • Contabilidad de costos. • Presupuestos. • Auditoria interna. • Estadística. • Crédito y cobranzas. • Impuestos. 4.- Administración de recursos humanos: Su objeto es conseguir y conservar un grupo de trabajo humano con características de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Sus principales funciones son: 4.1 Contratación y empleo • Reclutamiento. • Selección. • Contratación. • Introducción o inducción.

72

• Promoción, transferencias y ascensos. 4.2 Capacitación y desarrollo • Entrenamiento. • Capacitación. • Desarrollo. 4.3 Sueldos y salarios • Análisis y valuación de puestos. • Calificación de meritos. • Remuneración y vacaciones. 4.4 Relaciones laborales • Comunicación. • Contractos colectivos de trabajo. • Disciplina. • Investigación personal. • Relaciones de trabajo. 4.5 Servicios y prestaciones • Actividades recreativas. • Actividades culturales. • Prestaciones. 4.6 Higiene y seguridad industrial • Servicio médico. • Campañas de higiene y seguridad. • Ausentismo y accidentes. 4.7 Planeación de recursos humanos • Inventario de recursos humanos. • Rotación. • Auditoria personal. Conclusión de grupo. 1. Capital Humano. 2. Producción. 3. Mercadotecnia. 4. Finanzas. 1) Capital humano. Su objeto es conseguir y conservar un grupo de trabajo humano con características de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Sus principales funciones son: • Contratación y empleo. • Capacitación y desarrollo. • Sueldos y salarios. • Relaciones laborales. • Servicios y prestaciones.

73

• Higiene y seguridad industrial. • Planeación de recursos humanos. 2) Producción. Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mando de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tipos de funciones • Diseño del producto. • Pruebas de ingeniería. • Asistencia a mercadotecnia. Ingeniería de la planta • Diseño de instalaciones y sus especificaciones. • Mantenimiento y control de equipo. Ingeniería industrial • Estudios de métodos. • Medida del trabajo. • Distribución de la planta. Planeación y control de la producción • Programación. • Informes de avances de la producción. Abastecimientos • Tráfico. • Embarque. • Compras locales e internacionales. • Control de inventarios. • Almacén. Fabricación • Manufacturas. • Servicios. Control de calidad • Normas y especificaciones. • Inspección de prueba. • Registro de inspecciones. • Métodos de recuperación. 3) Mercadotecnia Satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.

74

Su finalidad es reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal que este a su disposición en el momento oportuno, en el lugar y preciso y precio más adecuado. Sus principales funciones son: • Investigación de mercados. • Producto/Precio. • Distribución. • Promoción/Publicidad. • Ventas. • Servicio Postventa. 4) Finanzas Maximizar el aprovechamiento y administración de los recursos financieros de la empresa. Sus principales funciones son: • Tesorería (controlar el efectivo) • Contraloría (realización de actividades contables, auditoría interna, impuestos, presupuestos etc.) 2.1.6 Los niveles. Jerarquización: Proviene del griego “jerarca” que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. Desde el punto de vista administrativo: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se deben definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel La departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud. Niveles jerárquicos

A) Secuencia de la departamentalización: Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia; 1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligaciones entre las funciones y los puestos.

75

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de la organización de un departamento deberán de relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. Tipos de departamentalización: De acuerdo con la constitución específica de cada empresa, es posible ampliar diversos tipos de departamentalización, los más usuales son: 1. Funcional. Consiste en agrupar las actividades, según su función primordial para lograr la especialización y con ello una mayor eficiencia del personal.

2. Por productos. Es la característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

3. Geográfica o por territorios. Esta proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de las operaciones y el personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas.

76

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes.

5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado pueda servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, deficiencia, ahorro de tiempo, etc. Ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

77

6. Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, puede ser necesario departa mentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.

La autoridad lineal se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando; se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas.

Gerente l

Supervisor

Empleados

78

Autoridad Funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. Autoridad lineo-funcional: en esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conclusiones de grupo. Dado que hay intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen diferentes tipos de sistemas. Un sistema no solamente proporciona toda la información que una empresa necesita. Sistemas a nivel operativo: Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos, depósito en efectivo, nómina, decisiones de crédito y flujo de materiales en una fábrica. Sistemas a nivel del conocimiento: Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una organización. El propósito de estos sistemas es ayudar a las empresas comerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a la organización a controlar el flujo del trabajo de oficina. Estos tipos de sistemas están entre las aplicaciones de crecimiento más rápidas en los negocios actuales. Sistemas a nivel administrativo: Sirven a las actividades de supervisión, control, toma de decisiones, y administrativas de los gerentes de nivel medio. La pregunta principal que plantean estos sistemas es: ¿Van bien las cosas? Por lo general, este tipo de sistemas proporcionan informes periódicos más que información instantánea de operaciones. Apoyan a las decisiones no rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requisitos de información no siempre son claros. Sistemas a nivel estratégico: Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su función principal es compaginar los cambios del entrono externo con la capacidad organizacional existente.

79

CAPITULO III LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA COMERCIAL

(VENTAS Y MERCADOTECNIA)

3.1 La estructura organizacional del área comercial. Los técnicos de la organización han discutido años si el diseño de la organización debe partir de una “organización ideal” o debe de ser “pragmática” debe comenzarse por los principios ¿O la consideración principal debe ser adaptar el diseño a las necesidades especiales, las situaciones excepcionales, los hábitos y las tradiciones de la organización. Nuestro análisis de los elementos constitutivos de la organización, las especificaciones de diseño y los principios de diseño lleva a la conclusión de que la polémica carece de sentido ambos enfoques son necesarios y deben ser usados paralelamente el diseño de la organización debe basarse en la “organización ideal” es decir un marco conceptual. Es necesario definir y delinear cuidadosamente los principios estructurales. A su vez. Este trabajo debe basarse en la misión y el propósito de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades, y sus actividades fundamentales. Pero no existe un principio universal de diseño. Ni siquiera existe un principio de severas limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado; ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo de lata dirección y el trabajo innovador. 3.1.1 Definición • Función total relativa a analizar, crear y desarrollar nuevos productos, embalajes, precios, ventas, distribución, promoción y publicidad de bienes o servicios de cualquier empresa. E. Fernández. • Es el análisis, planeación, realización y control de programas que tienen por objeto crear, formar y mantener intercambios y relaciones benéficas, con mercados objetivos con miras a alcanzar metas organizacionales. P. Kotler. Las múltiples personas que integran una organización, entonces, deben dividirse racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma ordenada y eficiente. La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación de personas a unidades e incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes. Cada unidad puede tener una o varias personas. Al diseñar la estructura de una organización se deben tener en cuenta los siguientes criterios: • Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la organización se encuentran cubiertas. • Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones asignadas a ella • Que la asignación de tareas a cada unidad y dentro de ella a cada persona busque la eficiencia, es decir, que cada persona tenga asignada una cantidad de tareas tal que las pueda cumplir y, a la vez, que ocupe la totalidad de su tiempo disponible. Asimismo, se deben de balancear los siguientes aspectos que pueden ser opuestos, en función de las características de cada organización en particular, su cultura y su entorno. • Que las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad, a los efectos de obtener economías por especialización.

80

• Que las interacciones entre las distintas unidades sean mínimas necesarias, a los efectos de facilitar la coordinación y el cumplimiento de los objetivos. De lo antes expuesto podemos decir: Señalamos: De este modo cada miembro de la organización sabrá que actividades le corresponden y ante quien es responsable de los resultados. La existencia de una estructura impide las confusiones y la incertidumbre que genera no saber exactamente porque resultados se es responsable; asimismo, evita problemas en la ejecución de las tareas al estar claramente asignadas. Una estructura formal unida a una red de comunicaciones eficiente favorece tanto a la coordinación de las múltiples tareas operativas como el proceso de la toma de decisiones, para así ayudar a cumplir los objetivos organizacionales. Entonces hablamos de la estructura cuando hablamos de dividir y/o fraccionar el trabajo en tareas, y. por otro lado, hablamos de procesos cuando definimos como hacer cada tareas y como cada tarea se vincula con la siguiente en una cadena de actividades. Conclusión de grupo. Definimos a la Estructura Organizacional del área comercial como la división y coordinación de las funciones comerciales tales como: conocimiento del mercado, mercadotecnia, desarrollo de producto, logística, venta, post venta y mantenimiento de clientes para satisfacer al consumidor final. 3.1.2. Objetivos • Está orientada hacia el cliente, formula planes a largo, mediano y corto plazo, para la comercialización de sus bienes o servicios en sus mercados. • Sus cursos de acción son: • Diseño de la estructura organizacional. • Toma de decisiones. • Política de precios. • Obtención de ingresos.

La estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así como también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control.

ESTRUCTURA: • Asignación de tareas, actividades o trabajos a las unidades distintas. • Supervisión de esas tareas. • Coordinación de esas tareas

81

• Análisis, investigación, planeación de mercados y de productos nuevos como ya existentes. • Coordinación de actividades. • Asegurar que la empresa obtenga los ingresos necesarios. • Realizar una planeación de productos existentes. • Investigar nuevos productos. • Diseñar la estructura organizacional de comercialización. • Controlar las actividades de comercialización. Conclusión de objetivos de la estructura organizacional. El objetivo de la Estructura Organizacional del Área Comercial es utilizar los recursos de mercadeo (principalmente la gente) de la manera más efectiva en costos para lograr los objetivos de la empresa. 1.1.3. Importancia de la estructura organizacional • Es importante para maximizar la rentabilidad de la empresa: de manera que se organice esta área, se darán mejores resultados en las ventas y de esta manera, si se incrementan las ventas hay mejor utilidad en una empresa. • Obtener rápidamente participación en el mercado: cuanto más rápido se empiece a atraer mercado más pronto se estarán dando resultados positivos para una organización a medida que se busque la satisfacción del mismo cliente. • Para afianzar el liderazgo en el mercado: si existe una buena organización en la estructura del área comercial se puede garantizar un buen funcionamiento de la misma, lo cual permitirá que se cree fidelidad de parte del mercado y así poder generar el liderazgo como empresa. • Contar con el vendedor ideal para cada producto, zona, cliente, etc.: buscando al personal de ventas indicado, que se adapte a las necesidades de los cliente y con el conocimiento ideal de un producto o con un excelente manejo en la zona que se le ubique, también se lograra la fidelidad de los clientes, lo cual dará utilidad, crecimiento, liderazgo y dominio del mercado. • Buscar la satisfacción de los clientes: en una empresa dedicada a la comercialización de cualquier bien y/o servicio, lo más importante es mantener cautivo al cliente, para lo cual se requiere generar su satisfacción total y esto se dará de manera más efectiva, a medida que el área comercial se encuentre bien estructurada y organizada. • Retención del cliente: es básico y muy importante generar la fidelidad y la retención del cliente, ya que sería un esfuerzo costoso y desgastante estar generando nuevos clientes cada cierto ciclo y cambiando los mismos, cuando se puede crear una buena cartera de clientes y mantenerlos, para satisfacerlos y darles seguimiento. Esencialmente, concluimos que la importancia de la Estructura Organizacional del Área Comercial radica en que proporciona la planeación y organización de las actividades y funciones comerciales, necesarias para que un producto y/o servicio pueda venderse en el lugar y momento indicado contribuyendo a: • Rentabilidad • Utilidad • Participación en el mercado • Afianzar el liderazgo • Retención del cliente

82

3.1.4 Clasificación. La clasificación que se menciona a continuación es la que en conjunto el equipo de trabajo aporto a la investigación, sin embargo, al final del tema se mencionan las conclusiones específicas referentes a la clasificación de La Estructura Organizacional del Área Comercial. Unidades de línea. • Unidad de planificación y programación • Dirigir, coordinar y controlar el funcionamiento del sistema de información del área comercial. • Evaluar los resultados de la prestación de los servicios y de su comercialización, en relación con la suficiencia e idoneidad de los medios empleados, los progresos alcanzados hacia la obtención de las metas, la eficiencia de desempeño de las funciones y de los recursos aplicados, así como la eficiencia obtenida en el cumplimiento de los objetivos y en la satisfacción de los usuarios. Unidad de promoción comercial. • Realizar investigaciones de carácter socioeconómico y sanitario para detectar necesidades de servicios a las comunidades, en localidades o áreas servidas y en las aún no atendidas por la empresa. • Organizar, coordinar y desarrollar programas de promoción de ventas de servicios en concordancia con la capacidad de oferta, con el propósito de aumentar el número de usuarios. Unidad de coordinación y control. • Organizar, coordinar y controlar la ejecución de las actividades referentes a catastros de usuarios, medición, facturación y cobranza en todas las unidades del área comercial, de acuerdo con el programa general de operación, a fin de conseguir el pleno cumplimiento de las normas y programas establecidos. • Coordinar y controlar las actividades de cobranza y de control del pago de las cuentas, así como las de suspensión o corte de los servicios a los deudores morosos Unidad comercial de la sede central. • Promover la ejecución de la política comercial establecida para una sede particular, así como también dirigir, y controlar la ejecución de las actividades comerciales en la sede, procurando maximizar el número de subscritores de los servicios, controlar eficientemente los consumos y obtener el pago de los servicios prestados. • Planear, organizar, controlar y ejecutar, directa o indirectamente, todos los servicios domiciliarios de acuerdo con las normas técnicas vigentes. Unidad de organización funcional. • Unidad comercial regional. • Unidad comercial local. Las funciones específicas de las unidades son: División comercial. • Planear, coordinar, orientar y controlar el desarrollo de las actividades comerciales de la empresa. • Definir y someter a aprobación de la dirección superior las políticas y normas que han de orientar las actividades comerciales, así como promover y coordinar la realización de estudios que busquen el mejoramiento y la eficiencia de los servicios.

83

• Definir y someter a la aprobación de la dirección superior las políticas, normas y procedimientos de relacionamiento con los usuarios de los servicios, en relación con la comercialización, la medición de consumos y la cobranza. • Promover y coordinar la relación de campañas promocionales, con la finalidad de incrementar el numero de usuarios de los servicios • Promover estudios dirigidos a evaluar el mercado de servicios y conocer sus características fundamentales, a fin de determinar las necesidades de servicios y obtener bases para la comercialización en cada localidad. Conclusión de grupo. Como conclusión, desarrollaremos la clasificación de la Estructura Organizacional del Área Comercial con cinco factores principales que son: por función empresarial, regiones geográficas, producto, clientes y canales. Por función empresarial. Consiste en agrupar a las personas según el tipo de actividad que desarrollan. La comercialización ubica al cliente, selecciona los canales apropiados, realiza las entregas y cobra. Investigación de mercados Publicidad Ventas Por regiones geográficas. Atiende a clientes que están dispersos en distintas aéreas geográficas. Zona norte Zona sur Zona este Zona poniente Por producto. Utilizado cuando una empresa produce una gran variedad de productos por lo cual se estructura en líneas, proporcionando flexibilidad en el desarrollo de la mezcla de mercadotecnia. Gerente línea A –gerente de marca producto x Gerente línea B Gerente línea C Por clientes. Se utiliza cuando el interés del cliente nos obliga a estipular diferentes condiciones, ya que tienen distintas características, requieren diferentes tratamientos. Gerente clientes minoristas Gerente clientes mayoristas Gerentes clientes gobierno Por canales. Se utiliza para agrupar actividades en función de los canales a través de los cuales la empresa comercializa sus productos o servicios. Atención a revendedores Ventas directas Ventas telefónicas Publicidad 3.1.5 Estructura del área de ventas. Se define a la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la planeación, la implementación y el control de las actividades de la fuerza de ventas. Esto incluye diseñar la estructura y estrategia de la fuerza de ventas, y reclutar, seleccionar, capacitar, compensar, supervisar y evaluar a los vendedores de la

84

compañía. Estas importantes decisiones de administración de la fuerza de ventas se muestran en el siguiente esquema. Pasos principales de la administración de la fuerza de ventas Diseño de la estructura de la fuerza de ventas Los gerentes de marketing enfrentan varias decisiones de estrategia y diseño de la fuerza de ventas. ¿Cómo se deben estructurar los vendedores y sus tareas? ¿Qué tan grande debe ser la fuerza de ventas? ¿Los vendedores deben de trabajar solos o en equipo con otros empleados de la compañía? ¿Deben vender en el campo o por teléfono? Estructura de la fuerza de ventas Una compañía puede dividir las responsabilidades de ventas según diversos criterios. La decisión es sencilla si la compañía vende sólo una línea de productos a una sola industria, con clientes en muchos lugares. En ese caso, la compañía utilizaría una estructura de fuerza de ventas territorial. Pero si la compañía vende muchos productos a muchos tipos de clientes, podría necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de ventas por clientes, o una combinación de ambas. 1.- Estructura de fuerza de ventas territorial En la Estructura de fuerza de ventas territorial, se asigna a cada vendedor a una zona geográfica exclusiva en la que el vendedor vende toda la línea de productos o servicios de la compañía a todos los clientes de ese territorio, esta organización tiene muchas ventajas como se especifican a continuación: Ventajas; • Define claramente la tarea del vendedor y, como sólo un vendedor actúa en el territorio, éste recibe todo el crédito por las ventas en ese territorio, o se culpa sólo a él si son bajas. • Estimula el deseo del vendedor de establecer relaciones comerciales locales que, a su vez, mejoran la eficiencia de las ventas. • Ya que el vendedor viaja dentro de una zona geográfica limitada, los gastos en viáticos son relativamente pequeños. Una organización de ventas territorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos de gerentes de ventas. Por ejemplo, Campbell Soup utiliza una estructura territorial en la que cada vendedor tiene la responsabilidad de vender todos los productos de la compañía. Si comenzamos por la base de la organización, los comercializadores de ventas informan a los representantes de ventas, quienes informan a los supervisores de venta al detalle, quienes informan a los directores de operación de venta al detalle, quienes informan a uno de 22 gerentes de ventas regionales. Estos gerentes, a su vez, informan a uno de cuatro gerentes de ventas generales (Occidente, Centro, Sur y Oriente), quienes informan a un director Ejecutivo y gerente de venta general.

Diseño de la Estrategia y Estructura de la Fuerza de

V

Reclutamiento y Selección de

Capacitación de Vendedores

Compensación de Vendedores

Supervisión de vendedores

Evaluación de Vendedores

85

2.- Estructura de fuerza de ventas por productos. Los vendedores deben conocer sus productos, sobre todo si estos son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la administración de productos, ha hecho que muchas compañías adopten una fuerza de ventas por productos, en la cual los vendedores se especializan en una línea de productos. Por ejemplo, Kodak utiliza diferentes fuerzas de ventas para sus productos fotográficos y para sus productos industriales. La fuerza de ventas de productos fotográficos maneja productos sencillos que se distribuyen intensivamente, en tanto que la fuerza de ventas de productos industriales se ocupa de productos complejos que requieren conocimientos técnicos. Esto lo hace prácticamente en todos los países en los que opera, incluyendo los de América Latina. Sin embargo, la estructura por productos puede dar pie a problemas si un solo cliente grande compra muchos productos distintos de la compañía. Por ejemplo, Baxter International, una compañía de suministros para hospitales, tiene varias divisiones de productos, cada una con su propia fuerza de ventas. Podría ocurrir que varios vendedores de Baxter visitaran el mismo hospital el mismo día. Esto implica que recorren las mismas rutas y hacen antesala para hablar con los mismos agentes de compras de la compañía. Estos costos adicionales se deben comparar con beneficios de un conocimiento más profundo de los productos y una mayor atención a productos individuales. 3.- Estructura de fuerza de ventas por clientes. Cada vez más compañías usan una estructura de fuerza de ventas por clientes, en la que dedican vendedores a clientes o industrias individuales. Podrían crearse fuerzas de ventas distintas para diferentes industrias, o para atender a los clientes actuales y otra para buscar clientes nuevos, o una para cuentas grandes y otra para las cuentas normales. La organización de la fuerza de ventas alrededor de los clientes ayuda a una compañía a enfocarse más hacia los clientes y forjar relaciones más estrechas con los clientes importantes. Por ejemplo, ABB, un gigantesco fabricante de equipo industrial suizo con ventas anuales de 29,000 millones de dólares, hace poco cambio la estructura de su fuerza de ventas, de una basada en productos a una basada en clientes. La nueva estructura fortaleció la orientación hacia los clientes y mejoró la atención: Hasta hace cuatro meses, David Donalson vendía calderas para ABB. Después de 30 años, Donalson sabía mucho de calderas, pero no sabía mucho acerca de la amplia gama de otros productos que ofrece la división estadounidense de Plantas de Poder de ABB. Los clientes se sentían frustrados porque recibían visitas de hasta una docena de vendedores de ABB en diferentes ocasiones para promover sus productos. Los jefes de ABB decidieron que esta era una forma muy deficiente de operar una fuerza de ventas, así que Donalson y otros operadores de la división cambiaron de puesto. Donalson ahora vende turbinas, generadores y otras tres líneas de productos, y maneja seis cuentas importantes. Su misión es conocer íntimamente al cliente y venderle los productos que le ayudarán a operar de forma productiva. Dice Donalson: “mi trabajo es hacer que para los clientes sea fácil comprarnos productos… yo les indico a quien acudir en ABB cada vez que tienen un problema”. El presidente del ramo de plantas de poder de ABB añade: “Si usted quiere ser una compañía basada en los clientes, tiene que diseñar la organización de ventas alrededor de compradores individuales, no alrededor de sus productos”. Hace poco IBM realizó un cambio similar, de una estructura basada en productos a una estructura basada en clientes. Antes del cambio, una multitud de vendedores que representaba diferentes divisiones de software, hardware y servicios de IBM, visitaban a un solo cliente grande, a quien le creaban confusión y frustración. Esos clientes grandes querían “un solo rostro”, un punto de contacto para toda la amplia gama de productos y servicios de IBM. Ahora, después de la reestructuración, un solo “ejecutivo de cliente” de IBM trabaja con cada cliente grande y maneja un equipo de personal de IBM – representantes de productos, ingenieros de sistemas, consultores y otros que trabaja con el cliente. El ejecutivo de cliente se convierte en un experto en la industria del cliente. Greg Buseman, ejecutivo de cliente de la industria de la distribución, quien dedica casi todo su tiempo a trabajar con un importante cliente de productos envasados para el consumidor importante, describe así su función: “Soy el dueño de la relación de negocios con el cliente. Si el cliente tiene un problema, yo soy el que reúne a especialistas o consultores en hardware o software. Con el cliente con el que

86

suelo trabajar más, tenemos por lo regular de 15 a 20 proyectos en marcha a la vez, y yo tengo que administrarlos. Muchos atribuyen a este enfoque tan intenso en los clientes, el importante renacimiento de IBM en los últimos años. 4.- Estructura de fuerza de ventas complejas. Cuando una compañía vende una amplia variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden especializarse por cliente y territorio, por producto y territorio, por producto y cliente, o por territorio, producto y cliente. Ninguna estructura individual es óptima para todas las compañías y situaciones. Cada compañía debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que mejor satisfaga las necesidades de sus clientes y mejor se ajuste a su estrategia de marketing general. Conclusión de grupo. 3.1.6 Funciones AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Tanto la investigación como desarrollo son subsunciones en lo referente a la investigación de nuevos productos y a la forma de elaborarlos.

FUNCIONES SUBFUNCIONES

Investigación De procesos productivos. De nuevos productos

Desarrollo

De nuevas técnicas De nuevos productos Modificaciones en las actuales técnicas

productivas.

87

AREA DE PRODUCCION FUNCIONES SUBFUNCIONES

Diseño Diseño de productos

Ingeniería Diseño de planta. Diseño de métodos de trabajo Fijación de estándares.

Planeación y control de productos Planeamiento del núcleo de producción. Recepción y mantenimiento de materiales. Control de existencias.

Compras Identificación y selección de proveedores. Evaluación de cotizaciones Ejecución de compras.

Producción Fabricación de productos.

Control de calidad

Desarrollo de métodos de control de calidad.

Fijación de estándares. Inspección.

Mantenimiento reparación de maquinarias y equipos Las funciones de producción y las sub funciones tienen como objetivo la creación de un producto o servicio para ser comercializado. Las funciones de compras incluye subfunciones que significan buscar proveedores, evaluar sus propuestas y cotizaciones, y fijar normas para la operación de compra de modo que se asegure que el encargo de esta función cumpla con los requisitos mínimos en cuanto a calidad, precio y condiciones de pago de los materiales que compre. En el área de planeación y control de producción se fijan los niveles a producir siguiendo las indicaciones técnicas de ingeniería. También se almacenan las materias primas requeridas en el proceso productivo y se controla que no existan faltantes por pérdidas o robos. En producción se solicitan lo materiales al sector de almacén; sobre la base del proceso productivo definido en ingeniería del producto y con las instalaciones definidas en ingeniería de planta se elabora el producto, el cual se envía terminado a control de calidad. Control de calidad es el área donde se desarrollan técnicas que permiten mantener el control sobre los requisitos mínimos que la empresa considera que sus productos deben tener en materia de calidad. AREA DE COMERCIALIZACION FUNCIONES SUBFUNCIONES

Marketing Investigación de mercado. Estudio del producto. Estudio de los canales de distribución

Publicidad Asumida por la empresa. Encargada a un especialista.

Planeamiento de ventas Elaboración de presupuesto de ventas. Fijación de políticas de ventas.

Operaciones de ventas Dirección de la operación de ventas.

Distribución Almacenamiento de producción. Expedición de productos.

La función de marketing abarca todas las acciones que se llevan a cabo para poner el producto o el servicio en el mercado y lograr su comercialización exitosa.

88

El estudio del mercado es fundamental. Se estudia el mercado como consumidor potencial del bien o servicio que se está comercializando, para lo cual interesa su nivel económico- social. También se estudia el mercado desde el punto de vista de las leyes que lo rigen a él y a la empresa que interactúa con él (leyes laborales, impositivas, de comercio exterior), y se estudia el mercado como competidor, es decir, el grupo de empresas que producen bienes y servicios sustitutivos. El mercado consumidor Marketing estudia El mercado competidor

Las normas jurídicas que regulan en las empresas que actúan en él Marketing determina las características del producto o servicio a elaborar, e identifica el segmento del mercado al cual va dirigido (el mercado objetivo). La segmentación del mercado es un fenómeno por el cual se segmenta el mercado consumidor de acuerdo con características comunes. Publicidad es el área encargada de difundir el producto en el mercado. Esta función puede efectuarse de forma directa por la empresa o contratando a una agencia publicitaria. La sub función de planeamiento de ventas tiene a su cargo la cotización de los volúmenes a vender y los precios. Para confeccionar estos presupuestos cuenta con la información del mercado que elabora marketing. Operaciones de ventas es el área directa operativa donde actúan los vendedores. Siguen los lineamientos de planeamiento en cuanto a presupuestos y políticas. Distribución es el área que se ocupa físicamente de la custodia y la entrega de los productos vendidos y la los clientes compradores. ARES DE FINANZAS Y CONTROL FUNCIONES SUBFUNCIONES

• Finanzas Planeamiento financiero. Tesorería. Cobros y pagos.

• Control

Contabilidad. Costos. Auditoría interna. Control presupuestario y de gestión.

El área de planeamiento financiero es la que tiene a su cargo la planificación de los recursos financieros para que la empresa pueda cumplir con sus actividades operativas (ventas, compras, producción, etc.) Tiene que planificar los periodos y montos de cobros y los periodos y montos de pago, considerando la obtención de los recursos (préstamos) y la colocación de los excedentes (inversiones) que correspondan en función del flujo de fondos producidos.

89

AREAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIONES SUBFUNCIONES

• Planeamiento y organización de recursos humanos

Fijación de estándares de rendimiento de personal.

Diseño de políticas de incorporación de recursos.

Búsqueda y selección. Incorporación. Capacitación. Diseño de políticas de promoción e

incentivos.

• Liquidación de sueldos y jornales

Categorización. Control de horarios. Sanciones. Promociones. Liquidación de remuneraciones.

• Capacitación Diseño de políticas de capacitación Organización de recursos. Evaluación.

• Servicios médicos y sociales

Administración de servicios médicos. Administración del club de la empresa. Administración de servicios adicionales,

compras comunitarias, turismo. Las funciones de planeamiento y organización de los recursos humanos es importante porque a través de las distintas subfunciones provee a la empresa los recursos humanos capacitados para desarrollar actividades operativas (ventas, compras, producción). En lo referente al personal existente, elabora estándares de rendimiento para después definir políticas de promoción, capacitación, incentivos y sanciones. La capacitación de personal es la base que permite una exitosa departamentalización y una eficiente descentralización. La capacitación no debe referirse solo al momento de ingreso, sino que debe entenderse como un proceso continuo. El área de servicios médicos y sociales se ocupa de proveer servicios de salud, esparcimiento, compras comunitarias, por ejemplo, al inicio de la actividad escolar o navidad, etc. AREAS DE SECRETARIA Y LEGALES FUNCIONES SUBFUNCIONES

• Secretaría Actúa como soporte de información de las diferentes funciones de la empresa.

• Legales Asesora sobre relaciones jurídicas con otras empresas, con el Estado, con el personal

Secretaria lleva los libros de actas y todos los documentos de base necesaria para el manejo de la empresa. Legales es el área de asesoramiento referente al marco legal en el que actúa la organización. En muchos casos, estas funciones están delegadas a especialistas externos; se reservan internamente la coordinación y la supervisión de los abogados contratados.

90

Conclusiones de grupo. Función general. Promover, vender y cobrar los servicios que la institución puede prestar, así como mantener y expandir el mercado consumidor. Función particular. • Maximizar el retorno de inversión de la comercialización. • Incrementar el valor de la marca. • Extender la adquisición, retención y lealtad de los clientes. • Optimizar el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. • Organizar la función comercial con una mayor eficiencia. • No mezclarse con otras áreas como Recursos Humanos. • Fijar los objetivos e incentivos económicos para los vendedores. • Dirigir a la empresa hacia los consumidores. • Entender a la competencia. 3.1.7 Niveles. Elementos básicos de la estructura. La división del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales y que constituye la estructura puede tomar dos caminos. • División horizontal: es la que se refiere a fraccionar el trabajo en tareas ejemplo; ventas, compras, finanzas, etc. • División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Esta última división genera una estructura jerárquica, que es la respuesta que encuentran la mente y la capacidad humana ante sus limitaciones para enfrentar la multiplicidad de tareas y la complejidad de los problemas. Esta estructura es la que se conoce con el nombre de “PIRAMIDE ORGANIZACIONAL”. Su representación grafica es la siguiente: NIVEL SUPERIOR O ESTRATÉGICO NIVEL MEDIO O TÁCTICO NIVEL INFERIOR U OPERATIVO

91

Este modelo de representación es más difundido; lo caracterizan su simplicidad y su facilidad de visualización. Vamos a analizar ahora cada uno de los niveles de la pirámide organizacional. • Nivel superior o estratégico. En este nivel es donde se toman decisiones políticas que hacen al rumbo que seguirá la organización, sin ningún tipo de condicionamientos más que aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias. Estas decisiones son necesarias para alcanzar los objetivos para los que se creó la organización; al tomarlas se producen efectos en toda la organización. En este nivel encontramos al directorio, al gerente general, a la comisión directiva, etc. • Nivel medio o táctico. Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones tácticas sean tomadas en el nivel medio. En este nivel, que presenta asignación de tareas más especificas (en función de las decisiones estratégicas), se encuentran las gerencias del área. Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en las organizaciones, es decir un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización, sino a un área específica (si bien se tiene en cuenta que todas interactúan). Se llevan a cabo acciones, pero en mucha menor medida que el nivel operativo. Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del nivel superior y las decisiones que toma y/o las operaciones que realiza el nivel inferior. • Nivel inferior u operativo. En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir previsibles. Aquí la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad está limitada a esas tareas. En este nivel se encuentran los obreros, los vendedores, los auxiliares, etc. En general cuando más grande es una organización, mayor es el número de subdivisiones que pueden tener cada uno de los niveles de la estructura. También forman parte de la estructura de la organización funciones adicionales que sirven de soporte a la pirámide organizacional recién definida. Ellas son conocidas como tecno estructura y staff. Podemos graficarlas de la siguiente forma:

Tecno estructura

Staff de apoyo

92

Tecno estructura. Esta estructura colateral a la pirámide organizacional está formada por especialistas que aportan información sobre distintos temas al nivel estratégico y al táctico; por ejemplo: economía, informática, o derecho. Estos grupos de especialistas brindan información, son consultores, es decir el nivel jerárquico o el táctico reconocen en ellos capacidades tales como para pedirles informes, datos, cuadros comparativos, etc., antes de elaborar planes o estrategias, o de fijar nuevas metas. Estos consultores (que pueden ser internos o externos, trabajando a tiempo completo, parcial, o a requerimiento específico) soportan a la estructura jerárquica asesorándola sobre temas concretos, pero no participan de las decisiones ni tienen responsabilidad por ellas. Los especialistas que más frecuentemente actúan como asesores o consultores son: los abogados, los economistas, los sociólogos y los licenciados en administración. Conclusión de grupo. Niveles En la estructura del área comercial se encuentran los niveles funcionales, que de igual manera se pueden enfocar a los niveles jerárquicos y a los grupos que sirve. • En el Nivel Gerencial Comercial se encuentra el nivel de mando y coordinación, que se enfoca en el nivel administrativo (Gerentes de Nivel Medio). • A Nivel de Conocimiento (trabajadores de conocimiento) y de datos se ubican los departamentos de Administración de Marcas, Nuevos Productos, Ventas, Servicios de Mercadeo y Trade Marketing. • El Nivel Operativo define las áreas que dependen de cada uno de los anteriores, por ser el sector trabajador que mantienen a los niveles de conocimiento. El primer nivel es el corporativo, que se refiere a desarrollar toda una cultura de comercialización con un enfoque hacia el consumidor, además de definir la posición del negocio en la cadena de valor, destacar qué competencia tiene la firma y determinar los objetivos empresariales.

93

El siguiente nivel es el estratégico, en el que se determinará la manera de competir y cómo se conseguirá el posicionamiento, por lo que debe contemplarse la realización de un análisis de mercado. Finalmente, el nivel táctico es el desarrollo de un plan comercial. ÁREAS En líneas generales podemos decir que existen las que se han dado en llamar “aéreas típicas” en toda empresa; por típicas se entienden las aéreas que están en todas las empresas porque todas las empresas llevan a cabo esas tareas. Evidentemente, la estructura depende de cada organización en particular. Es necesario tener en cuenta: su dispersión geográfica, sus objetivos, el nivel de delegación deseado por sus directores, su tamaño y otras consideraciones. En tal sentido, y como ejemplos extremos, podemos decir: • Una empresa comercializadora no tendrá un área de fabricación. • En una empresa pequeña con diez empleados, las funciones de recursos humanos seguramente estarán integradas con las de administración. Si bien no existe una estructura modelo que sirva a todas las organizaciones, la construcción de modelos ayuda a comprender la realidad a través de su simplificación, para luego adaptar el modelo a la realidad misma. En los Estados Unidos, en la década de los ´50, la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas (ACME) elaboró un proyecto que daba respuesta a las empresas que solicitaban un modelo de estructura típico. Ellos concibieron este proyecto en base a una encuesta que se hizo solo dentro de los Estados Unidos y en grandes empresas. Esto quiere decir que la visión con la que se confecciono el modelo fue parcial, no considero a las pequeñas y medianas empresas y se limito al ámbito geográfico de sus países de origen. Pese a estas limitaciones y reconociéndolas, aún hoy, un excelente trabajo para identificar y describir las funciones típicas de una empresa. En su esquema, ACME reconoce 7 áreas básicas, agrupadas en dos grandes grupos, la línea y el staff. • Investigación y desarrollo • Producción Aéreas de línea • Comercialización • Finanzas y control

94

• Secretaria y legales • Administración de personal Áreas de staff • Relaciones publicas Las cuatro primeras se consideran de línea, es decir, donde la autoridad examina de las jerarquías hacia los subordinados y la toma de decisiones existe en mayor o menor medida según el nivel de descentralización de la estructura. Las 3 restantes son de soporte. Son áreas consultoras. No toman decisiones ni tienen autoridad sobre la línea. Estas son las funciones de cada área. • Investigación y desarrollo: en esta área se perfeccionan los métodos con los cuales se produce, así como también se crean nuevos productos y servicios. • Producción: es el área de planificación y creación de los productos o servicios. Todo lo referente a recursos necesarios para elaborar, el mismo hecho productos y la entrega de los productos terminados a comercialización corresponden a esta área. • Comercialización: esta área se dedica a conseguir al cliente y todo el proceso de ubicar el producto o servicio en el mercado. • Finanzas y control: esta área entre diferentes funciones tiene a cargo la planificación y la obtención de los recursos financieros. También es responsable de la custodia. Es el área donde a través de los resultados se miden los desvíos en la consecución de los objetivos. • Secretaría y legales: en esta área de apoyo se desarrollan funciones de distintos tipos. Secretaría se refiere al manejo operativo de los libros requeridos (actas, accionistas), mientras que legales es el área de asesoría relativa al marco legal en que actúa la organización. • Administración de personal: en esta área básicamente se atiende al manejo del personal en cuanto a incorporación de nuevos empleados, capacitación, remuneración, promoción, etcétera. • Relaciones públicas: esta área se ocupa del manejo de la organización con el entorno en que actúa. Recordemos que constituyen el entorno: los clientes, los proveedores, los bancos, la DGI, otras organizaciones de control, etcétera. Por supuesto que este modelo no es de aplicación directa en todas las organizaciones. Es una simplificación de la realidad y resulta válido en cuanto nos ayuda a conocerla. El diseño de la estructura requiere un amplio conocimiento de la organización y de su entorno. Cada una de las áreas se subdivide, a su vez, en áreas más pequeñas a las que se les asigna subfunciones. Subárea- subfunción Área (función) Subárea- subfunción Subárea- subfunción

95

Conclusión de grupo. • En el área de administración de marca: se encuentra todo el desarrollo de una marca, al igual que los productos que una empresa pueda manejar, las marcas pueden variar pero tienen que ser registradas por cada empresa; algunas de las tareas correspondientes a esta área son: relaciones públicas, el diseño del envase, nombre, empaque. Desarrollar una estrategia competitiva a largo plazo, preparar un plan anual de mercadotecnia, coordinación de los proveedores de mercadotecnia, apoyar a la fuerza de ventas, estar bien informado y promover las mejoras necesarias son algunas de las actividades principales de área de administración de productos. • En el área de nuevos productos: se encuentran las tareas de investigación que se enfocan a identificar las necesidades y sugerencias de los nuevos productos. • En ventas: se localizan a los clientes que son quienes determinan la aceptación de los productos, y los vendedores que son quienes tienen el trato directo con los clientes y buscan tanto la satisfacción de estos, los servicios postventa y la prospectación de nuevos clientes. • Servicios de Mercadeo: en esta se encuentra la publicidad, la promoción e investigación de mercados; tareas que corresponden al área de mercadotecnia, pero enfocada a la comercialización. • El Trade Marketing: ubica a los canales de venta y distribución hacia los compradores, así como las tiendas y lugares en que los productos serán distribuidos

96

CAPITULO IV LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

4. 1 Definición. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Investigación de mercados: según la AMA es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercadotecnia; como también para generar, perfeccionar, y evaluar las acciones de marketing; monitorear el desempeño de la mercadotecnia; y mejorar la comprensión de la misma como un proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos problemas; diseña el método para recolectar la información; dirige e implementa el proceso de recolección de datos; analiza los resultados y comunica los hallazgos de sus implicaciones. La investigación de mercados es el enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y el suministro de información para el proceso de toma de decisiones por la gerencia de mercadotecnia. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MERCADOTECNIA Se le llama investigación de mercados al diseño, obtención, análisis y síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una situación de mercadotecnia específica que una organización enfrenta. Además de información acerca de sus competidores y sucesos del entorno, los mercadólogos a menudo requieren estudios formales de situaciones específicas. Los investigadores de mercados realizan una amplia variedad de actividades, desde estudios de potencial de mercado y participación de mercado hasta evaluaciones de satisfacción y comportamiento de compra de los clientes; también realizan estudios de fijación de precios, productos, distribución y actividades de promoción. La investigación de mercados abarca 4 pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, implementar el plan de investigación e interpretar e informar los hallazgos. Una vez que se ha definido con cuidado el problema, el gerente y el investigador deben establecer los objetivos de la investigación. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Una nueva definición de lo que es investigación de mercados podría divergir con las de otros autores, ya que cada quien tiene su propia definición de acuerdo con la importancia o el enfoque que le da. Por lo tanto, es más adecuado hacer un análisis de algunas de las definiciones con objetivo de considerar lo más importante y general de ellas, y de esta manera llegar a una definición. • Según Webster, la investigación de mercados es: Una indagación cuidadosa y atenta, normalmente una búsqueda o experimentación crítica y completa, que pretende incrementar o revisar el conocimiento humano. • John p. Alevizos la define como: La aplicación de principios científicos a los métodos de observación y experimentación clásicos y de encuestas, en la búsqueda cuidadosa de un conocimiento más preciso sobre el comportamiento de los

97

consumidores y del mercado para poder lograr una comercialización y una distribución más eficaz del producto. • Harvard Bussines School dice : La obtención, registro y análisis de todos los hechos acerca de los problemas relativos a la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor. • Para Kinnear y Taylor es: Un enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y la obtención de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercados. • Para Boyd Westfall es: Una reunión, registro y análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia de bienes y servicios del productor al consumidor. • Philip Kotler la define como: El análisis sistemático del problema, construcción de modelos y hallazgos que permiten mejorar la toma de decisiones y control en el mercado de bienes y servicios. • Para la American Marketing Association es: La función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el comerciante a través de la información. • Naresh K.Malhota la define como: La identificación, recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de mercadotecnia. Los objetivos básicos de la investigación de mercados son tres: • Objetivo social. Satisfacer las necesidades del consumidor final, ya sea mediante un bien y/o un servicio requerido, es decir que el producto o servicio esté en condiciones de cumplir los requerimientos y deseos cuando sea utilizado. • Objetivo económico. Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa dentro del mercado real o potencial y así diseñar el sistema adecuado que habrá de de seguirse. • Objetivo Administrativo. Ayudar a la empresa en su desarrollo mediante la adecuada planeación, organización y control de sus recursos y elementos para que esta lleve el producto correcto y en el tiempo oportuno al consumidor final. La investigación de mercados es un proceso sistemático de recopilación e interpretación de hechos y datos que sirven a la dirección de una empresa para la toma adecuada de decisiones y para establecer así una correcta política de mercado.

98

INVESTIGACION DE MERCADOS Para llegar a la investigación de mercados tomamos información de diversas fuentes bibliográficas como de libros de investigación de mercados así como de libros de investigación de mercados así como libros de mercadotecnia para conocer como las define cada una de ellas. La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el vendedor a través de la información, una información que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercadotecnia, para generar, refinar y evaluar las acciones de mercadotecnia para observar el comportamiento de mercado, y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos aspectos; diseña el método de recopilar información administra e implementa el proceso de recopilación de datos, análisis de resultados, comunica los descubrimientos y sus implicaciones. La investigación de mercados es la planeación, recopilación y análisis de datos pertinentes para la toma de decisiones de y la comunicación de los resultados de este análisis de gerencia. Métodos particulares de la investigación. Observación. • Con conocimiento. • Sin conocimiento. Entrevistas. • Estructurados. • No estructurados. Experimentación. • Pruebas de mercado. • Cambios en los factores. • Simulación del entorno. CONCLUSIÓN. Tomando en cuenta como fuentes principales a los autores de libros tanto de investigación de mercados como de mercadotecnia, podemos concluir que la investigación de mercados es un proceso sistemático de recopilación y análisis de datos los cuales generan información necesaria para la mejor toma de decisiones en el área comercial. Importancia de la investigación de mercados. La investigación de mercados es importante para conocer el mercado al que se dirige su prestación, las motivaciones y hábitos de compra de sus consumidores, las estrategias de la competencia y las tendencias del entorno. Estos elementos le permiten a la administración tomar decisiones correctas para el lanzamiento de su actividad. De ahí la importancia de utilizar la información con la calidad requerida, para tomar decisiones acertadas. • Define problemas. • Identifica oportunidades. • Selecciona alternativas. • La investigación de mercado guía la comunicación con nuestros clientes actuales y potenciales.

99

• Formula campañas de marketing más efectivas a la gente a la cual se quiere llegar, y en el modo que ellos quieren. • La investigación de mercado ayuda a identificar oportunidades de mercado. • La investigación de mercado minimiza el riesgo de hacer negocios. • Puede indicar que un mercado está saturado con el producto / servicio que se desea ofrecer, dándonos oportunidad para tomar otras decisiones. El avance tecnológico es un aspecto importante que se debe considerar en el desarrollo de una empresa, ya que provoca la pronta obsolescencia de técnicas, procesos, programas, políticas y procedimientos. La investigación de mercados surge como una herramienta de salvación para muchos directores y personas encargadas de lograr el buen funcionamiento de mercadotecnia, que son quienes enfrentan los problemas. Con base a la investigación de mercados se gestarán y tomarán las decisiones adecuadas para alcanzar las metas o fines deseados. • La investigación de mercados en la empresa pública; proporciona a la administración un órgano ejecutor de acciones, hechos y sistemas analizados e interpretados cuidadosamente para programar • una información real y oportuna, así como definir las posibles alternativas o cambios de acción que reditúen beneficios en el establecimiento de un programa gubernamental, estatal o socioeconómico. • (obreros o campesinos), o para beneficio colectivo de un sector (primario, secundario o terciario), de manera que generen la máxima eficiencia de solución tomada y no incurran en decisiones erróneas que solo traen consigo la inconformidad y la rebelión de los afectados. • Se corre mucho riesgo al tomar una decisión al azar sin tener una base real y confiable, sobre todo en empresas de magnitudes gigantescas que son de vital importancia para la ciudadanía. • La investigación de mercados dentro de una empresa privada desempeña un papel fundamental, ya que es un instrumento básico de desarrollo que proporcionan los datos necesarios en la fase de planeación ya sea a corto o mediano plazo sobre consumidores, distribuidores, precios, productos, promoción ,competencias ,etc. a la vez que brinda las bases para definir o tomar medidas y caminos de acción y establecer las políticas y planes que deberán seguirse en lo referente al mercado real o potencial. Se puede considerar que la investigación de mercados desempeña tres papeles funcionales: descriptiva, diagnostica y predictiva. La función descriptiva incluye la recopilación y la presentación de declaraciones de hechos. El segundo papel de la investigación es la función diagnostica, mediante la cual se explican los datos y/o acciones. El último papel de la investigación es la función predictiva. La investigación de mercados es importante básicamente por dos razones: El carácter rápidamente cambiante del medio. Hoy más que nunca, el medio cambia con vertiginosa rapidez. Factores como la economía, la tecnología, las leyes, la distribución de la población y la cultura que prevalece en cada país en constante evolución debido a tanto a la investigación y desarrollo de los productos y servicios, como al intercambio comercial y cultural que se da hoy en día entre todos los países del mundo. La globalización de los mercados y los avances en la comunicación moderna hacen a los habitantes de nuestro planeta más sensibles ante una infinidad de productos y servicios que de otra manera no conocerían.

100

El incremento en el número de los competidores: múltiples productos y servicios que hace escasos años no eran ampliamente conocidos actualmente viven en una intensa competencia debido a sus exitosas etapas de introducción. En la opinión de Rafael Muñiz González la investigación de mercados es importante: En la toma de decisiones básicas la investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa. En la tarea directiva. La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos validos sobre como tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones. En la rentabilidad de la empresa. Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues: • Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. • Perfecciona los métodos de promoción. • Hace por una parte más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores y por otras reduce el costo de ventas. • Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos. • Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

Conclusión Podemos concluir que la importancia que representa la investigación de mercados, se debe a la constante evolución en la investigación y desarrollo de productos y/o servicios, así como al intercambio comercial y cultural que se da hoy en día entre las empresas nacionales e internacionales ayudando a: • Identificar y aprovechar oportunidades • Identificar y minimizar problemas. Estos elementos le permiten al área comercial tomar mejores decisiones. 4.2. Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con la situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor".

101

Este tipo de investigación es usada en los casos en que existen muchos cursos de acción para la resolución de un problema o aspectos que intervienen en dicho caso. Puede ser considerada como un primer paso en la determinación de un problema. Tres líneas de acción, pueden contribuir a encontrar la hipótesis del valor: 1) Estudio de fuentes secundarias de información. Es aprovechar el trabajo realizado por otras personas (estadísticas, periódicos, guías, etc.) con bases firmes y conocidas perfectamente. 2) Encuesta de individuos con ideas sobre el tema general. Dentro del ámbito de la distribución de un mercado, se encuentran muchas personas como jefes de empresa, distribuidores, mayoristas, etc., que tienen una estrecha relación con el problema, los cuales son de gran interés por sus puntos de vista, como también los problemas que tienen, presentados en la mesa redonda. 3) El análisis de casos seleccionados. En ocasiones, es de especial interés el análisis de algunos casos presentados por algún grupo reducido de personas relacionadas, analizando casos óptimos, así como grandes problemas y obtener las diferencias más importantes de cada aspecto para llegar a una conclusión eficaz. Esta diseñada para obtener una noción preliminar de la situación, con un gesto mínimo de costo y tiempo. El diseño de esta investigación se caracteriza por la flexibilidad para hacer sensible a lo inesperado y para descubrir otros puntos de vista previamente no reconocidos. La investigación puede incluir fuentes secundarias de información, la observación, entrevista con expertos, entrevistas en grupos, sesión de grupo. Este tipo de investigación es apropiada en situaciones donde la gerencia busca problemas y oportunidades, una vez identificados adecuadamente los problemas y que la situación esté perfectamente definida, se identifican los cursos de acción. La investigación exploratoria es el paso inicial de una serie de estudios, con el fin de suministrar información para la toma de decisiones. Diferentes expositores y estudiosos de este tema difieren en la forma de entender este tipo de investigación dada esta situación nos damos a la tarea de agregar otros conceptos que no pueden ayudar a ampliar el panorama de cómo entendemos el objetivo de esta investigación: Tipo de diseño de investigación que tiene como objetivo primordial proporcionar conocimiento y compresión del problema que enfrenta el investigador. Como su nombre lo indica, el objetivo de la investigación exploratoria es explorar o examinar un problema o situación para proporcionar conocimientos y entendimiento. La investigación exploratoria se puede utilizar para cualquiera de los propósitos siguientes: Formular o definir un problema con más precisión. Identificar diversas acciones a seguir. Establecer hipótesis. Aislar las variables y relaciones fundamentales para mayor análisis. Obtener conocimiento con el fin de establecer el método para enfrentar el problema. Establecer prioridades para investigación posterior.

Esta investigación se conduce para aclarar la naturaleza de los problemas ambiguos. Cuando la gerencia descubre un problema general, pero podría requerir una investigación para comprender mejor las dimensiones del problema y ayudaría a realizar el análisis.

102

Conclusiones. La investigación exploratoria es el paso inicial en el proceso de la toma de decisiones con el fin de suministrar información general (interna, externa, primaria, secundaria) del tema a investigar, delimitando problemas y oportunidades con un mínimo en costos y tiempo, utilizando las siguientes técnicas: ‐ Análisis de casos selectos. ‐ Encuestas de experiencia. ‐ Grupo de enfoque ‐ Búsqueda documental interna ó externa. La investigación exploratoria se conduce con la expectativa de que se requerirá una investigación subsecuente para proporcionar dicha evidencia concluyente en otras palabras es una investigación inicial y esta conducida para aclarar y definir la naturaleza de un problema. Es el paso inicial en una serie de estudios diseñados para suministrar información en la toma de decisiones: el propósito de esta investigación es formular hipótesis con referencia a los problemas potenciales y/u oportunidades presentes en la situación de decisión. Esta investigación es apropiada cuando los objetivos incluyen, la identificación de problemas u oportunidades, el desarrollo del problema o de una oportunidad vagamente identificada, la adquisición de una mejor perspectiva sobre la extensión de las variables, establecimiento de prioridades, lograr perspectivas a nivel gerencial y de investigación, identificar y crear cursos de acción y la recolección de información sobre problemas asociados. Esta investigación tiene por objeto ayudar a que el investigador se familiarice con la situación problema, identifique las variables más importantes, reconozca otros cursos de acción, proponga pistas idóneas para trabajos posteriores y puntualice cuál de esas posibilidades tiene la máxima prioridad en la asignación de los escasos recursos presupuestarios de la empresa, la finalidad de los estudios exploratorios es ayudar a obtener, con relativa rapidez, ideas y conocimientos en una situación. Es un tipo de investigación extremadamente útil como paso inicial en los procesos de investigación. 4.3 Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la línea de acción. Este tipo de investigación se caracteriza por procedimientos formales de investigación, incluye objetivos de investigación definidos y necesidades de información; generalmente se redacta un cuestionario detallado junto con un plan formal de muestreo. Los posibles planteamientos de investigación incluyen encuestas, experimentos y observación. La investigación concluyente se auxilia de un estudio estadístico o información cuantitativa, generalmente llamados especiales o (ad-hoc). Una línea de acción, es la especificación de la forma de cómo deben desplegarse los recursos de una organización en un periodo determinado. Este proyecto formal de la investigación contiene una serie de pasos llamado proceso lógico de la investigación de mercados. 1. Diagnóstico. Es la identificación del problema que se desea resolver, mediante la definición exacta de la situación. Determinación de objetivos. 2. Planeación. Constituye un modelo como pauta a seguir en la realización del estudio. Un planteamiento adecuado permite llegar a conclusiones adecuadas a los objetivos. Se deben diseñar muestras y metodologías (público objetivo, tamaño de la muestra, selección de la muestra, distribución de la muestra).

103

3. Obtención de datos. Es la forma como se va a recopilar la información; los métodos básicos de recopilación son: a) Observación. Donde el investigador sin mantener un diálogo (algunas veces) con los sujetos de estudio se limita a observar las acciones o hechos que le interesan. b) Entrevista personal. Es uno de los procedimientos más actualizados ya que permite obtener mejores resultados a través de la entrevista cara a cara, por medio de un cuestionario bien estructurado, en donde se va anotando cada una de las respuestas u opiniones de la persona entrevistada. 4) Procesamiento. Consiste en ordenar y clasificar la información obtenida para elaborar cuadros o tablas estadísticas. 5) Interpretación y/o análisis de resultados. Es la relación de los resultados obtenidos y la situación real de un producto en el mercado para auxiliar a una mejor toma de decisiones. 6) Informe final. Este puede ser por escrito o verbal (presentación de resultados) o en ambas formas. Debe resumir en forma clara toda la secuencia lógica que fue seguida por el investigador para alcanzar los resultados finales. Análisis al proceso de investigación anterior: 1) Identificar y definir el problema. 2) Realizar una investigación exploratoria de los aspectos más importantes. 3) Establecer el plan de investigación más apropiado. 4) Determinar el grado de conveniencia, al fin propuesto, de los datos secundarios existentes. 5) Especificar las fuentes y métodos para reunir los datos primarios convenientes. 6) Preparar cuestionarios u otros estados encaminados a la obtención y el registro de datos. 7) Diseñar el muestreo entre la población entera para obtener los datos. 8) Dirigir la investigación sobre el terreno para la consecución de los datos. 9) Clasificar las contestaciones de los cuestionarios y tabularlas. 10) Realizar un análisis estadístico de los resultados. 11) Interpretar el significado de los datos en función del problema y las decisiones que habrán de tomar para llegar a una solución. 12) Someter las conclusiones a los que hayan de decidir, teniéndolas en cuenta (informe final). Cuando una persona toma una decisión, esta considerando un curso de acción entre dos, o un número infinito de direcciones. La comunicación concluyente proporciona la información requerida. Es la investigación diseñada para ayudar a quien toma las decisiones a determinar, evaluar y seleccionar el mejor camino a seguir en una investigación dada. Es el paso inicial en el proceso en el proceso de la toma de decisiones con el fin de suministrar información general del tema a investigar delimitando problemas y oportunidades con un costo y tiempo mínimo. Técnicas: Análisis de casos selectos Encuestas de experiencia Grupo de enfoque Búsqueda documental especifico

Debe ser evidente que la información que se va a recolectar esté relacionada con las alternativas en evaluación los posibles enfoques de investigación incluyen, encuestas, experimentos, observaciones y simulación.

104

CONCLUSIÓN. La investigación concluyente suministra la información necesaria, confiable, representativa y precisa para evaluar y seleccionar cursos de acción de acuerdo a objetivos de la investigación previamente establecidos, utilizando procedimientos formales tales como: encuestas, experimentos y observaciones.

• Reconocer y definir el problema de decisión. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA

• Identificar cursos de acción.

• Evaluar cursos de acción. INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE

• Seleccionar un curso de acción. Investigación cualitativa. Método de investigación no estructurado, basado en pequeñas muestras que se proponen para proporcionar la idea y comprensión más profundas del tema. Metodología de investigación no estructurada y exploratoria con base en muestras pequeñas que proporcionan un panorama y comprensión del escenario del problema. La investigación cualitativa no es estructurada, es de naturaleza exploratoria, basada y en pequeñas muestras, y puede utilizar técnicas cualitativas comunes tales como sesiones de grupo (grupo de entrevistas); asociación de palabras (al registrar la primera respuesta que se da a una palabra estímulo) entrevistas a fondo (entrevistas individuales, para sondear, con detalle el punto de vista de quien responde. Pueden emprenderse otras técnicas de investigación exploratorias tales como investigaciones piloto, con pequeñas muestras de personas que respondan los cuestionarios. La investigación cuyos descubrimientos no están sujetos a la cuantificación o a un análisis cuantitativo. La investigación cualitativa se podría utilizar para examinar los sentimientos, actividades y motivaciones del usuario frecuentes. Algunas veces se utiliza la investigación cualitativa para explicar los resultados obtenidos de la investigación cuantitativa. Sin embargo los resultados de la investigación cualitativa se utilizan equivocadamente cuando se les considera como conclusivos y se usan para hacer generalizaciones sobre la población de interés. Tomar la investigación cualitativa y cuantitativa como complementarias es un principio sólido de la investigación de mercados, más que una competencia entre ellas. Las técnicas cualitativas estudian en profundidad a los individuos con el fin de obtener información sobre las motivaciones más personales e internas de su comportamiento. Estas motivaciones las podemos clasificar siguiendo dos criterios: criterio de consciencia y criterio de racionalidad. La investigación cualitativa se utiliza para generar ideas. Se utiliza con grupos reducidos d personas y requiere una estrecha interacción entre el investigador y los participantes. Nuestra investigación nos arroja más técnicas utilizadas dentro de la recopilación de datos en este tipo de investigación, algunas de las cuales detallamos a continuación:

105

Debates de grupo orientados. Se trata de una técnica común para explorar ideas y realizar evaluaciones iniciales. Se reúne a un grupo de personas relativamente pequeño y se les pide que hablen a cerca de determinados temas. La ventaja de la interacción de los grupos es que las personas pueden ir ampliando sus ideas y comentarios con los de las demás personas. Visitas a domicilio. Se entrevista en sus casas a personas que utilizan el producto, Se les pregunta a cerca de la tarea para la que utilizan el producto, del producto en sí mismo, del resultado final que desean obtener, de su opinión sobre el resultado final conseguido de como mejorarían el producto. La visita a los domicilios nos da la oportunidad de comprender las condiciones reales en las que se realizan las tareas y cuáles son las limitaciones del producto desde el punto de vista del usuario. Visitas en contexto. Se entrevista al usuario del producto mientras está realizando la tarea o utilizando el producto. Las tareas pueden ser cualquiera relacionada con el producto, este tipo de investigación ofrece una valiosa investigación sobre los detalles de cómo la gente usa un producto, como valora el resultado final y que mejoras le gustaría que se incorporasen. CONCLUSIÓN. Son estudios que nos permiten conocer el comportamiento del consumidor basados en la técnica de la psicología (de acuerdo a la personalidad de cada individuo) y antropología (influencia de aceptación de acuerdo a la cultura). Teniendo como objetivo explorar la relación social, analizando las razones motivacionales, preferencias y comportamientos que experimentan las personas; es decir, el porque y cómo se toma una decisión. Se caracteriza en general por muestras pequeñas en las que sobresalen sesiones de grupo y entrevistas a profundidad.

Directos (No ocultos)

Indirectos (Ocultos)

Procedimiento en la Investigación Cualitativa

Sesiones de Grupo

Entrevistas a Profundidad

Asociación Terminación Construcción Expresivas

Técnicas Proyectiva

106

Investigación cuantitativa. Metodología de investigación que busca cuantificar los datos; por lo regular, aplica una forma de análisis estadístico. La investigación cuantitativa es la metodología de la investigación que busca cuantificar los datos, y en general, aplicar alguna forma de análisis estadístico. Siempre que se atiende un problema nuevo de investigación de mercados, la investigación cuantitativa debe ser precedida por investigación cualitativa apropiada.

Investigación Cuantitativa en comparación con Investigación Cualitativa

Investigación cualitativa Investigación cuantitativa Objetivo Muestra Recopilación de datos. Análisis de datos. Resultado.

Para obtener una compresión cualitativa de las razones y motivaciones subyacentes. Número reducido de casos no representativos. No estructurada. No estadístico. Desarrolla una comprensión inicial.

Para cuantificar los datos y generalizar los resultados de la muestra a la población de interés. Gran cantidad de casos representativos. Estructurada. Estadístico. Recomienda una acción final.

Investigación cualitativa. Investigación que utiliza el análisis matemático. La siguiente figura y compara la investigación cualitativa y cuantitativa en varios niveles. Tal vez lo más significativo para los gerentes es que la investigación cualitativa generalmente se caracteriza por muestras pequeñas, un rasgo que ha sido el foco de críticas de las técnicas cualitativas, muchos gerentes se muestran reacios o renuentes a vasar sus decisiones en la investigación de una muestra pequeña, debido a que depende mucho de la subjetividad y la interpretación del investigador prefieren una muestra mas grande con resultados analizados en una computadora y resumidos en tablas. Esos gerentes se sienten cómodos con la investigación de mercados basada en muestras grandes y niveles elevados de significado estadístico, ya que los datos se generan en una forma rigurosa y científica.

107

Investigación cualitativa o cuantitativa Investigación Cualitativa Investigación Cuantitativa

Objetivo

Obtener un entendimiento de las razones y motivaciones implícitas

Cuantificar los datos y generalizar los resultados de la muestra a la población de interés

Muestra Pequeño número de casos no representativos Gran número de casos representativos

Acopio de datos No estructurada Estructurada Análisis de datos No estadístico Estadístico

Resultado Establecer un entendimiento inicial Recomendar un curso de acción final

Las técnicas cuantitativas permiten detectar únicamente algunas de las motivaciones conscientes y racionales del individuo (plano intelectual). El planteamiento de estas técnicas no facilita la aparición de las motivaciones conscientes irracionales, ni, por supuesto de las motivaciones inconscientes. El individuo analizado se siente interrogado y observado en forma muy directa y normalmente solo transmite información sobre situaciones de hecho o comportamiento verbales mecánicamente aprendidos. Por el contrario las técnicas cualitativas van mas allá de la capa superficial racionalizada, penetrando en la estructura de fondo del comportamiento y tomando contacto con los elementos latentes de la persona. Investigando dentro del tipo de evaluaciones utilizadas para el levantamiento de información dentro de este tipo de investigación encontramos las siguientes:

Dimensión de comparación Investigación Cualitativa Investigación Cuantitativa Tipos de preguntas Sondeo Sondeo limitado Tamaño de la muestra Pequeña Grande

Cantidad de información de cada entrevistado Considerable Varia

Requerimiento para la administración

Entrevistados con capacidades especiales

Investigador con menos capacidades especiales

Tipo de análisis Subjetivo, interpretativo Objetiva, estadística

Hardware

Grabadoras, dispositivos de proyección, video, fotos, guía de discusión

Cuestionarios, computadoras, impresoras

Grado de duplicación Bajo Elevado Instrumento Guía de tópicos Cuestionarios estructurados

Capacitación del Investigador

Psicología, sociología social, comportamiento de los clientes, mercadotecnia, investigación de mercados

Estadísticas, modelos de decisión, sistemas para apoyo de decisiones, programación de computadoras, mercadotecnia, investigación de mercados.

Tipo de investigación Exploratoria descriptiva o causal

108

Hábitos y prácticas. Se precisa de estudios a gran escala. Se pide a los entrevistados que lleven un registro por escrito de los detalles de la utilización del producto durante un largo periodo de tiempo, tomando notas en una agenda del producto o complementando una agenda en el ordenador. Pruebas a ciegas. Las pruebas a ciegas consisten en pruebas de uso de un producto en las que se entrega a los participantes un producto nuevo o mejorado, y ellos no saben de que marca se trata. Como punto de referencia se toma, el producto actual o bien el producto principal de la competencia. Prueba de uso con ayuda del concepto/Prueba de uso y de concepto. En primer lugar, se presenta al usuario el producto o el concepto de marca (que posteriormente se tomara como base para su promoción) y a continuación se le entrega el producto para que lo use. Esta prueba nos permite conocer si el producto ofrece los resultados prometidos y si resulta atractivo el conjunto (en el que se incluye la envoltura, el diseño y el precio) propuesto al cliente. Control de calidad. Se realiza esta comprobación para evaluar si un producto, una vez comprado, satisface los requisitos del consumidor y cumple los criterios de diseño. Conclusión. Es una metodología de investigación que busca recopilar y analizar la información obtenida a través de la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin de cuantificar patrones de comportamiento de hábitos sugeridos por una hipótesis previa. 4.3.1 . Definición del problema. La primera etapa de cualquier proyecto de investigación de mercados es la definición del problema. Para ello el investigador debe considerar la finalidad del estudio, la información básica pertinente la información que hace falta y como utilizan el estudio quienes toman las decisiones, la definición del problema comprende el análisis con los que deciden entrevistas con expertos del ramo, análisis de datos secundarios, quizás alguna investigación cualitativa como la que se realiza mediante grupos se enfoque ya que el problema está bien definido es posible diseñar y ejecutar de manera correcta la investigación. La definición correcta del problema es el primer paso crucial en el proceso de investigación de mercados. Si el problema de la investigación se define en forma incorrecta los objetivos de la investigación también serán erróneos y todo el proceso será una pérdida de tiempo y dinero, la meta principal es desarrollar objetivos claros, concisos y significativos de la investigación de mercados, si estos se alcanzan los gerentes podrán tener información precisa para la toma de decisiones. Aquella en la que los gestores se esfuerzan por encontrar una expresión clara del problema o la oportunidad. En investigación de mercados, merece la pena recordar el dicho de “un problema bien definido es un problema medio resuelto”, esta expresión resalta que una investigación metódica del problema de investigación le otorga a la investigación una idea sobre la dirección en la que ha de ir la solución. Prestar la debida atención a la etapa de definición de problema permite que el investigador establezca los objetivos de investigación apropiados. Si el propósito de la investigación es claro, la probabilidad de reunir información necesaria y relevante, y no recopilar un excedente de información, será mucho mayor.

109

Determinación de los objetivos de quienes toman las decisiones. Como miembro del personal de la empresa, el investigador del mercado debe intentar satisfacer los objetivos de quienes toman las decisiones: los del director de producto, los del director de ventas y los demás que hayan solicitado que se lleva a cabo el proyecto de investigación. Los teóricos de la gestación y organización de empresas sugieren que quien toma las decisiones debe expresar los objetivos del investigador en términos mensurables. Es probable que quien tome las decisiones declare sus objetivos de una forma vaga y generalizada, dejando a expensas del investigador la determinación de los objetivos reales puede que el investigador le esté prestando al gestor su servicio más importante. Aislamiento e identificación del problema, no de sus síntomas. Para cualquier investigador o ejecutivo es imposible anticipar las múltiples influencias y dimensiones de un problema. Por ejemplo una compañía puede tener uno debido a su efectividad publicitaria. Las posibles causas de este problema pueden ser una baja notoriedad de marca, una imagen de marca errónea, la utilización de un medio equivocado o, quizá, un presupuesto demasiado bajo. El trabajo de los gestores es aislar e identificar las causas más probables. Ciertos acontecimientos que pueden parecer ser el problema quizá solo sean los síntomas de otro más profundo. Variable. Todo lo que puede asumir diferentes valores numéricos o categóricos. Identificación de variables clave. Un aspecto crucial de la definición del problema es la identificación de variables clave. El término “variable” es importante en investigación una variable es todo lo que puede variar o cambiar de valor. Como una variable representa una cualidad que puede mostrar distintos valores de dimensión o fuerza una variable es todo aquello que pueda asumir diferentes valores positivos o negativos. Objetivo de la etapa de definición del problema. Es preparar una exposición por escrito que clarifique cualquier ambigüedad sobre lo que se pretende que el investigador realice. La formulación de una serie de cuestiones de investigación e hipótesis añade claridad a la exposición del problema de comercialización. Definición del problema. Enunciado amplio del problema general e identificación de los componentes específicos del problema de investigación de mercados. Importancia de la definición del problema. La definición del problema implica empezar con los términos generales del mismo para identificar luego sus componentes específicos. Solo cuando el problema de investigación de mercados quedo claramente definido, puede diseñarse y llevarse a cabo la investigación. De todas las tareas en proyecto de investigación de mercados, ninguna es más vital que la definición detallada del problema de investigación, ya que ello nos permitirá satisfacer completamente las necesidades del cliente, todos los esfuerzos, tiempo y dinero invertidos serian un desperdicio si el problema no se entendiera o estuviera mal definido, una definición inadecuada del problema es la causa más importante de los errores en proyecto de investigación, no puede pasarse por alto la importancia de identificar con claridad y definir el proyecto de investigación de mercados.

110

Proceso de definición del problema y desarrollo de un planteamiento. Las tareas que involucra la definición consisten en análisis con las personas que toman decisiones, entrevistas con expertos en la industria y otras personas que conocen el tema; análisis de la información secundaria y, algunas veces, investigación cualitativa. Estas tareas ayudan al investigador a entender los antecedentes del problema por medio del análisis del ambiente y su contexto. Algunos factores ambientales tienen relación con el problema que se evalúa. Entender el contexto ambiental facilita la identificación del problema sobre el que hay que tomar decisiones; una vez identificado lo transformamos en un problema de investigación de mercados. Con base en la definición que hayamos logrado, podremos desarrollar un planteamiento apropiado del mismo. Los componentes del planteamiento consisten en una estructura objetivo/teórica, modelos analíticos, preguntas de investigación, hipótesis y factores o características que influyen en el diseño de la investigación.

Tareas Involucradas

Análisis con quienes toman

decisiones

Entrevistas con

expertos

Análisis de los datos

secundarios

Análisis cualitativo

Contexto Ambiental del Problema

Paso 1: Definición del Problema

Problema de decisión gerencial

Problema de Investigación de Mercados

Paso 2: Planteamiento del Problema

Estructura Objetivo/Teórica

Modelo Analítico, verbal, gráfico,

matemático

Preguntas de

investigación

Hipótesis Características factores que

influyen en el diseño de

investigación

Paso 3: Diseño de la Investigación

111

Tareas involucradas. Las tareas involucradas en la definición del problema incluyen el análisis con las personas que toman decisiones, entrevistas con expertos de la Industria, análisis de datos secundarios e investigación cualitativa. El propósito de estas tareas es obtener información del contexto ambiental y ayudar a definir el problema de investigación de mercados. Análisis con las personas que toman decisiones de mercado. Como cualquier otra auditoria es un análisis externo del problema de mercadotecnia, con el propósito de entender su origen y naturaleza. Entrevistas con expertos de la industria. Ayudan a formular el problema de investigación, estos expertos pueden encontrarse tanto dentro como fuera de la empresa la información de los expertos se obtiene por medio de entrevistas personales no estructuradas sin que se aplique un cuestionario formal, resulta de gran utilidad preparar una lista de temas que deberán cubrirse durante las entrevistas el orden en que los temas serán cubiertos y las preguntas que se harán no estará predeterminado. El propósito de entrevistar a los expertos es ayudar a definir el problema de investigación más que desarrollar una solución concluyente. Las entrevistas con los expertos son más útiles cuando se llevan a cabo para empresas industriales y productos de naturaleza técnicas. Análisis de datos secundarios Los datos secundarios son datos que se recopilan para un propósito diferente al del problema que manejamos, el investigador origina los datos primarios para un propósito específico, los cuales están dirigidos a investigar el problema. Los datos secundarios incluyen información que ponen a disposición negocios o fuentes gubernamentales, empresas comerciales de mercadotecnia y bases de datos computarizadas. Los datos secundarios son una fuente de información de los antecedentes rápida y económica. El análisis de datos secundarios disponibles es un paso esencial en el proceso de definición del problema, es probable que los datos primarios no se recopilen sino hasta que los secundarios se analicen por completo. El contexto ambiental del problema Factores que tienen impacto en la definición del problema de investigación de mercados, incluye los pronósticos y la información anterior, los recursos y restricciones de la empresa, los objetivos de quien toma las decisiones, comportamiento del comprador, el ambiente legal, el ambiente económico y las habilidades tecnológicas y de mercadotecnia de la empresa. Conclusiones. Definición del problema: En la Licenciatura en Relaciones Comerciales existe una importante diferencia teórico práctica relativa hacia si el área de ventas es parte de la mercadotecnia o es un área distinta a ella. En la literatura especializada se afirma que el área de ventas es una parte del área de mercadotecnia, cuando en realidad sabemos que existen empresas globales qué separan estas dos áreas.

112

Proceso de definición del problema

113

4.3.2. Público Objetivo (Tamaño Y Giro). El público objetivo es un segmento de la población seleccionado en función de sus rasgos y con un determinado nivel de homogeneidad. Para definir el público objetivo se manejan tres tipos de criterios que permiten agrupar a los miembros de una comunidad en función de características que, o bien les vienen dadas, o bien eligen, sea por razones demográficas, económicas o psicológicas. • Criterios sociodemográficos: agrupan a los individuos en función de variables como el sexo, la edad, su hábitat, el nivel de estudios y su posición en el hogar. • Criterios socioeconómicos: relacionan a los individuos debido a aspectos como su nivel de ingresos, su horizonte de consumo o la clase social a la que pertenecen. • Criterios psicográficos: aportan razones más recientemente consideradas que completan el conocimiento de la conducta de los individuos. Entre ellas se tiene en cuenta la personalidad, el estilo de vida y el sistema de valores. Después de escoger el método de investigación y los instrumentos, se debe diseñar el plan de muestreo, lo que a su vez requiere de su selección y delimitación de la unidad de muestreo. Tamaño de la muestra: Las muestras grandes producen resultados más confiables que las pequeñas no es necesario elaborar el muestreo de toda la población meta o siquiera de una porción sustancial, para obtener resultados confiables. Muestras de menos de 1% de una población a menudo pueden ser muy confiables, si el procedimiento de muestreo es confiable. Para obtener una muestra representativa, se debe tomar una muestra probabilística de la población. El muestreo probabilístico permite calcular los límites de la confianza del error de muestreo. Partiendo de la definición del publico meta, así como del reconocimiento de la importancia del correcto muestreo, el grupo decidió que para la investigación final del seminario el publico meta al que dirigirá la investigación de mercados, estará integrado por: Personal responsable del área comercial dentro de empresas medianas y grandes del sector manufacturero en el D.F. y área metropolitana. Esto debido a que son justamente ellos quienes cuentan con la información pertinente sobre el cómo se maneja el departamento de comercialización, y nos pueden dar una idea acertada de la ubicación del mismo departamento en el organigrama general de la empresa. Objetivo general de la definición del problema 1.-Clasificar la estructura organizacional del área comercial de las empresas grandes y medianas del sector industrial en el D.F. y área metropolitana, identificando la relación entre ventas y mercadotecnia. 2.- Conocer el posicionamiento del L.R.C. en el sector industrial. (1) Objetivos específicos. • Conocer el tipo de estructura organizacional de los departamentos del área comercial. • Cuáles son las funciones que realiza cada departamento.

114

(2) Objetivos específicos • Determinar el nivel de conocimiento de la Licenciatura en Relaciones Comerciales • Conocer si ha trabajado un L.R.C. en la empresa • Identificar en que departamento trabajo • Saber el puesto que desempeño • Evaluar el desempeño del L.R.C. (3) Público Objetivo • Empresa. • Industria alimentaria (lácteos, dulces, empacado de carnes y molienda de granos) • Grandes y medianas. • D.F. y área metropolitana. (4) Personal • Responsable del área comercial 4.3.3 Fuentes de Información. Las fuentes de información son todos aquellos medios de los cuales se puede obtener datos y conocimientos sobre un objetivo. Las empresas aprovechan el amplio surtido en fuentes de información externa, que van desde bibliotecas de la empresa, pública y de universidades, hasta publicaciones gubernamentales y de negocios. La información se desarrolla a través de registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de marketing, la investigación de mercados y el análisis de apoyo a decisiones de marketing. Dicha información puede clasificarse en: interna, externa, primaria y secundaria. El investigador puede reunir información secundaria, primaria o ambas cosas, a continuación se desglosan los tipos de fuentes de información. Fuentes internas. Para cumplir con sus obligaciones de análisis, planeación, implementación y control, los gerentes de marketing necesitan información acerca de los sucesos en el entorno de marketing. La información se desarrolla a través de los registros internos de la empresa las actividades de inteligencia de marketing, informes internos de pedidos, ventas, precios, costos niveles de inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. si se analiza ésta información, es posible detectar oportunidades y problemas importantes. Fuentes externas. Los gerentes de marketing recaban inteligencia de marketing, leyendo libros, diarios y publicaciones del ramo; hablando con clientes, proveedores y distribuidores. También las empresas pueden obtener información acerca de sus competidores, asistiendo a reuniones de accionistas, coleccionando anuncios de competidores; y leyendo las secciones de negocios de los periódicos y publicaciones de las asociaciones del ramo. Algunas fuentes de información comercial son: ACNielsen Corporation. Information Resources Inc. The Arbitron Company. PMSI/Source Informatics. MMRI (Simmons Market Research Bureau).

115

Bases de datos en línea: DIALOG LEXIS NEXIS Compu Serve Dow Jones News Retrieval Y de Internet son miles de sitios Web que ofrecen datos, la mejor manera de localizar tales fuentes es usar maquinas de búsqueda de Internet para indagar acerca de temas mas específicos. Conclusión. Personas, documentos o actividades de donde procede loa datos que sirven de base a los razonamientos realizados en una investigación. Clasificación 1: 1. Fuentes internas. La información que se obtienen dentro de la empresa. 2. Fuentes externas. Información que se obtiene fuera de la empresa. Clasificación 2: 1. Datos primarios. Son los datos obtenidos por primera mano, con un propósito especifico. (+ Tiempo) 2. Datos secundarios. Son los datos existentes publicados con un propósito distinto al problema. (- Tiempo) 4.3.4 Recopilación de datos. El proceso de recopilación de datos es fundamental, puesto que por lo general abarca amplia proporción del presupuesto de investigación y del error total en los resultados de la investigación. En consecuencia, la selección, la capacitación y el control de los entrevistadores es esencial para los estudios eficaces de investigación de mercados. Al desarrollar un procedimiento de recopilación de datos, el investigador deberá establecer un vínculo eficaz entre las necesidades de información y las preguntas que se formularán o las observaciones que se grabarán. El éxito del estudio depende de la habilidad y creatividad del investigador para establecer este vínculo. La responsabilidad de esta tarea recae principalmente sobre el investigador Existen dos tipos de datos: primarios y secundarios. Datos primarios. La información primaria es aquella que se reúne con un propósito específico o para un proyecto de investigación especifico. Sin los datos necesarios no existen o carecen de actualidad, son inexactos, incompletos o poco confiables, el investigación tiene que recabar información primaria. La mayor parte de la investigación de mercados implica cierta recolección de información primaria. El procedimiento normal consiste en entrevistar a algunas personas individualmente o en grupos, para tener idea de que piensan acerca del tema en cuestión, y desarrollan un instrumento de investigación formal, depurarlo y aplicarlo en el campo.

116

Si los datos recabados en el campo se almacenan y usan correctamente, pueden constituir la columna vertebral de campañas de marketing posteriores. La información primaria se puede recolectar de cinco formas: • Observación • Grupos de enfoque • Encuestas • Datos de comportamiento • Experimentos Para tomar buenas decisiones se necesita tener buena información. Los investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la información secundaria, también deben tener mucho cuidado al recabar los datos primarios para asegurar que sean pertinentes, exactos, actuales y objetivos. Los datos primarios son información que se obtiene para un propósito en específico. La investigación por observación es la obtención de datos primarios observando a personas, acciones y situaciones pertinentes. La siguiente tabla muestra que para diseñar un plan de recolección de datos primarios, hay que tomar varias decisiones en cuanto a enfoques de investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos de investigación:

Enfoques de Investigación Métodos de Contacto Plan de Instrumentos de Muestreo

Plan de Instrumentos de Investigación

Observación Correo Unidad de muestreo Cuestionario

Encuesta Teléfono Tamaño de muestra Instrumentos mecanicos

Experimento Personal Procedimiento de muestreo Sin datos . Fuentes de datos. Existen cuatro fuentes básicas de datos de mercadotecnia, las cuales son: 1. Encuestados. 2. Situaciones análogas 3. Experimentación 4. Datos secundarios Encuestados. Los encuestados son una fuente de datos importantes de marketing. Hay dos métodos principales para obtener datos de encuestados: comunicación y observación la comunicación requiere que el encuestado suministre activamente por medio de respuestas verbales, mientras que la observación requiere de la grabación del comportamiento pasivo del encuestado. Cuando las necesidades de información de un estudio requieren datos sobre actividades, percepciones, motivaciones, conocimiento y comportamiento futuro de los encuestados, es esencial la formulación de preguntas, los encuestados pueden ser consumidores industriales, mayorista, minoristas o cualquier persona bien informada que pueda suministrar datos útiles para una situación de decisión. La comunicación eficaz con los encuestados exige una capacitación y habilidad. Entre los métodos de recolección de datos utilizados en la comunicación con os encuestados se incluyen las entrevistas personales, las entrevistas telefónicas y los cuestionarios por correo, las preguntas se formulan al

117

encuestado y se contestan verbalmente en la entrevista personal o telefónica y por escrito en los cuestionarios por correo. Observación de los encuestados. La observación es el proceso de reconocer y tener en a grabación del comportamiento, con frecuencia esto es menos costoso y/o mas exacto que pedirle al encuestado que recuerde el mimo comportamiento en otro momento. Situaciones análogas. Una forma lógica de estudiar una situación de decisión consiste en examinar situaciones análogas o similares. Las situaciones análogas incluyen el estudio de historias de casos y simulaciones. Historia de casos. El enfoque de historias de casos es un método antiguo y establecido en las ciencias del comportamiento y se ha utilizado con éxito en la investigación de mercados. El propósito es obtener una descripción completa de los casos y formular una mejor comprensión de las variables que operan. Los datos pueden obtenerse a través de la búsqueda de los registros e informes, observaciones de variables clave y formulación de preguntas a personas bien informadas el estilo de la investigación es de flexibilidad en el análisis para aprovechar lo inesperado y desarrollar una percepción de la situación problema. Simulación. La creación de una analogía o similitud con un fenómeno del mundo real se conoce como simulación, es una representación parcial de la realidad que trata de reproducir la esencia del fenómeno, sin realmente alcanzar la realidad en sí. Experimentación. La experimentación es una fuente relativamente nueva de datos de marketing. Los datos de un experimento se organizan de tal forma que puedan hacerse afirmaciones relativamente inequívocas con respecto a las relaciones de causa efecto. Un experimento se lleva a cabo cuando una o más variables independientes se manipulan o controlan conscientemente y se mide su efecto sobre la variable (o variables) dependientes el objetivo de un experimento es medir el efecto de las variables independientes sobre una variable dependiente mientras se controlan otras variables que se podrían confundir a la persona que para hacer inferencias causales validas. Se han desarrollado diversos diseños experimentales para reducir o eliminar la posible influencia de variables externas sobre la variable dependiente. Investigación por observación. Se puede obtener datos observando a los actores o situaciones pertinentes, esta investigación exploratoria podría generar varias hipótesis útiles acerca del problema de marketing que se quiere resolver. Investigación por sesiones de grupo. La sesión de grupo es una reunión de entre seis y diez personas que son invitadas a pasar unas cuantas horas con un moderador capacitado, con el fin de hablar del producto, servicio, organización u otra entidad de marketing. El moderador necesita ser objetivo, tener amplios conocimientos del tema y ser hábil para manejar dinámicas de grupos. Los participantes normalmente reciben un pequeño pago por asistir, la reunión por lo general se celebra en un lugar agradable. Encuestas. Las encuestas son idóneas para investigaciones descriptivas. Datos de comportamiento. Los clientes dejan rastros de su comportamiento de compra en las lectoras láser de las tiendas, los registros de sus compras por catálogos y las bases de datos de los clientes. Se puede aprender mucho analizando estos datos. Las compras reales de los clientes reflejan sus preferencias y a menudo son más confiables que lo que dicen los investigadores de mercado. La gente a menudo dice preferir marcas populares, pero los datos dicen que en realidad compran otras marcas.

118

Investigación experimental. Las investigaciones con mayor validez científica son las experimentales. El propósito de una investigación experimental es capturar relaciones de causa y efecto eliminando otras posibles explicaciones de los resultados observados Datos secundarios. Hay dos tipos generales de datos de mercadotecnia: primarios y secundarios los datos primarios se recolectan específicamente para las necesidades inmediatas de investigación los datos secundarios son datos ya publicados o recolectados para propósitos diferentes de las necesidades inmediatas y específicas de investigación. Los datos secundarios pueden clasificarse como provenientes de fuentes internas o externas las primeras están disponibles dentro de la organización y las últimas se originan fuera de esta. Los datos externos provienen de un conjunto de fuentes tales como publicaciones gubernamentales, datos de asociaciones gubernamentales datos de asociaciones comerciales, libros boletines, informes y publicaciones periódicas Los datos secundarios es información que ya existe en algún lado por haberse obtenido para algún otro fin y que en muchas ocasiones lo primero que suelen hacer los investigadores es recabar este tipo de datos. Los datos secundarios pueden ser un buen punto de partida para una investigación y a menudo ayudan a definir los problemas y los objetivos de la investigación. Sin embargo, en la mayor parte de los casos la empresa también tendrá que obtener datos primarios Para efecto de la investigación utilizaremos el método de entrevistas personales estructuradas a raíz de dimensionar el volumen de empresas ubicadas dentro de cada una de las fases de estructura organizacional revisadas en la unidad tres del seminario de titulación. Conclusión.

119

4.3.5 Diseño del cuestionario. Una vez que el investigador de mercados ha identificado y clasificado el tipo de información que necesita para resolver su problema de manera concluyente, tiene que proceder a reunir dicha información. Para ello necesitará diseñar algún método, teniendo presente que la cantidad de las respuestas obtenidas dependerá en gran medida de la forma en que se planteen las preguntas al público que intervenga en la encuesta. Aun cuando esta regla parece muy simplista, en la práctica sucede con frecuencia que quienes preparan los cuestionarios son personas que no conocen la técnica o que no utilizan adecuadamente el lenguaje y, por lo tanto, la calidad de las respuestas obtenidas es sumamente pobre. El trabajo de elaborar un cuestionario parece fácil, pero no lo es. Antes de aplicar el cuestionario de manera definitiva, este requiere de un buen diseño, un análisis exhaustivo y repetido, y la elaboración de pruebas preliminares. El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios tipos, preparado sistemáticamente y cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación o evaluación y que puede ser aplicado en formas variadas, en las que destacan su administración a grupos y su envío a correos. El cuestionario tiene que transmitir la necesidad de información del investigador a las personas entrevistadas y tiene que facilitar el registro y la devolución de las respuestas de los entrevistados al investigador. La eficacia de este proceso de intercambio de información se basa fundamentalmente en un diseño de cuestionario adecuado a las características de la investigación: tema objetivo del estudio, características del colectivo objetivo, condiciones trabajo de campo y planteamiento previsto de análisis de resultados. Para diseñar un buen resultado es aconsejable recopilar el máximo de información sobre el tema objeto de estudio y sobre el colectivo a entrevistar y conocer algunos conceptos metodológicos. Un cuestionario ya sea que se llame cedula, forma de entrevista o instrumento de medición es un conjunto formal de preguntas para obtener información de encuestados. Un cuestionario es una técnica estructurada para recopilación de datos que consiste en una serie de preguntas escritas o verbales que el encuestado responde. Pasos para el diseño de un buen cuestionario: Antes de comenzar a redactar las preguntas, es necesario seguir una serie de pasos que nos ayudarán a elaborar un buen cuestionario. • Determinar qué información queremos. • Determinar qué tipo de cuestionario vamos a diseñar. • Determinar el contenido de las preguntas individuales. • Determinar el tipo de pregunta. • Decidir la redacción de las preguntas. • Decidir el orden de las preguntas. a) Determinar que información queremos. Para contar con un panorama general sobre cuál es la información que buscamos, es necesario que respondamos a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el objetivo de la investigación? ¿Cuáles son los datos más relevantes que deseamos obtener? ¿Cuáles son los datos complementarios? ¿Cuál va a ser la información necesaria para comprobar la hipótesis? b) Determinar que tipo de cuestionario vamos a diseñar. Es necesario hacer una evaluación para conocer si el cuestionario deberá hacerse mediante entrevista directa, por teléfono, por correo, ya que del tipo de cuestionario que vamos a utilizar dependerá de la redacción y el

120

contenido del mismo. Por ejemplo, un cuestionario por correo y, en general, los cuestionarios auto aplicables requieren un diseño especial, tanto para llamar la atención de la persona de quien se espera su respuesta, como para que sea por sí solo lo bastante explícito, ya que se carece de entrevistadores. c) Determinar el contenido de las preguntas individuales. Se requiere gran capacidad de análisis y experiencia para llegar a ser un buen diseñador de esta herramienta. También es importante seguir una serie de procedimientos antes de elaborar las preguntas individuales. ¿Es necesaria la pregunta? Todos hemos contestado una encuesta de mercados alguna vez. Y todos coincidimos en que a mayor número de preguntas, menor disposición existirá de nuestra parte para responderlas, además de que un cuestionario con muchas preguntas genera mayores gastos de investigación. Por ejemplo, una pregunta innecesaria en una investigación sobre autos sería la siguiente: Si usted tuviera dinero ¿cambiaría de auto este año? Esta pregunta es innecesaria porque parte de una suposición. Importante: nunca deben reunirse dos preguntas en un solo planteamiento. De esta manera, una pregunta de tipo “¿cree usted que los automóviles VW Sedán tienen mayor valor de reventa que otros similares y que tienen mayor rendimiento de gasolina?” es incorrecta porque, cualquiera que sea la respuesta, no se sabrá con certeza si el entrevistado está contestando a la primera o la segunda cuestión. ¿Tiene el entrevistado la información solicitada? Al elaborarse el cuestionario debe definirse quién es la UTD (unidad tomadora de decisiones) ya que está será la persona más adecuada para proporcionarnos la información que requerimos. Por ejemplo, si deseamos recabar datos acerca de la actitud de los jefes de compras de la empresa de la localidad, con respecto a cierto producto –purificadores de aire, por ejemplo-, al dirigir la encuesta deberá procurarse entrevistar precisamente a dichos jefes de compras, o bien a sus colaboradores más directos. ¿Comprende la información material que queda dentro de la experiencia del entrevistado? Muchas veces el entrevistado no nos proporciona los datos solicitados simplemente porque no puede hacerlo. Por ejemplo, es incorrecto preguntar: ¿Qué automóvil considera usted que es el más veloz: Taurus, Grand Marquis, Lincoln?, ya que esta pregunta da por hecho que el entrevistado ha manejado las tres marcas de autos mencionadas. ¿Se le piden a los entrevistados datos que pueden recordar con facilidad? Las preguntas del tipo “¿Cuántas cervezas bebió usted en abril del año pasado?”… “¿y en marzo de este año?” no son adecuadas, ya que el entrevistado normalmente no recordará el dato. En algunas ocasiones puede ayudarse al entrevistado a responder si se estimula su respuesta, pero no siempre es factible. ¿Necesita el entrevistado realizar mucho esfuerzo para obtener y proporcionar la información? Por ejemplo, preguntas como “¿Qué programas de televisión vio usted la semana pasada?” o “¿Cuál es su volumen de ventas semanal, por tipo de productos?” suponen demasiado procesamiento de datos que toma cierto tiempo y que, por lo general, no siempre pueden responderse. ¿Nos van a dar la información? Existen dos razones fundamentales por las que los entrevistados no nos proporcionan los datos requeridos.

121

1. Porque no desean proporcionarlos. Por ejemplo, no es recomendable preguntar a la persona su edad, su ingreso mensual, o bien determinadas costumbres o comportamientos, ya que para obtener esta información es necesario utilizar técnicas muy “sutiles”. Desde este punto de vista, son incorrectas preguntas como: ¿Usted se emborracha a menudo? O bien ¿Ha evadido alguna vez sus impuestos? 2. Por que no pueden proporcionar los datos que se les piden. Desde este punto de vista, es poco afortunado preguntar a los hombres (en ocasiones) ¿Qué marca de pañales de tipo desechables prefieren para sus bebés?, o preguntar a las amas de casa ¿Cuál es su marca favorita de bujías para automóvil? d) Determinar el tipo de pregunta. El cuestionario puede incluir tres tipos de preguntas: abiertas, cerradas o de opción múltiple. Preguntas abiertas. Las preguntas abiertas son muy indicadas para comenzar la entrevista. Por ejemplo: ¿Qué opina usted sobre la legalización del uso de la droga en nuestro país? Ésta podría ser una pregunta que despierte el interés del entrevistado. La elaboración de preguntas abiertas puede proporcionarnos mucha información que no obtendríamos con el método de preguntas cerradas. Sin embargo, las preguntas abiertas también ofrecen algunos problemas que conviene comentar. Primero, es más difícil su codificación. Segundo, los entrevistados pueden divagar, especialmente cuando ellos mismos no tienen muy clara la respuesta. Y tercero, las preguntas abiertas no provocan gran interés de respuesta en los entrevistados, ya que hay que estimularlos para que piensen las respuestas de manera espontánea. Una variante de las preguntas abiertas es la posibilidad de anotar las respuestas de antemano, aun cuando el entrevistador no lo sepa. Por ejemplo, se pregunta de manera abierta: ¿Cuál es su nivel de ingreso promedio mensual? Y el entrevistador anota la respuesta marcando la información del entrevistado. Menos de ___________________ Entre ___________ y __________ Entre ___________ y __________ Otra variante son las preguntas abiertas con opción múltiple: ¿Se afeita usted con máquina eléctrica, con navaja común o con navaja de rasurar? Preguntas de opción múltiple. Estas preguntas son más fáciles de responder, ya que suponen menos elaboración y menos esfuerzo por parte de quien responde. Por otro lado son más fáciles de codificar. Por ejemplo: ¿Por qué razón compra usted en esta tienda? Favor de marcar con una cruz aquellas opciones que correspondan a su manera de pensar. Cercanía ________ Limpieza ________ Costumbre ________ Buenos precios ________ Servicio ________

122

Ofertas ________ Variedad ________ No lo sé ________ Preguntas Dicotómicas. Esta clase de preguntas se pueden utilizar solamente cuando las posibilidades de respuesta se reducen a dos. ¿Lo compró o se lo regalaron? ¿Tiene usted automóvil? Sí________ No_______ ¿Acostumbra usted a comprar en esta tienda? Sí________ No_______ e) Decidir la redacción de las preguntas. Debemos prestar gran atención a la redacción de las preguntas que planteamos, ya que la mayoría de las veces la calidad de las respuestas dependen de la forma como se redacten y especifiquen las preguntas. Algunas recomendaciones son las siguientes. Definir los términos con precisión. Se debe utilizar el término que especifique lo que se desea con mayor exactitud. En otras palabras, deben especificarse precisamente qué, cómo, cuándo, dónde y cada cuándo. Un ejemplo incorrecto sería: ¿Acostumbra usted comprar comida preparada? Sí_______ No_______ ¿Cómo la compra? El término “cómo” es sumamente ambiguo, es decir, puede dar lugar a respuestas muy variadas. Otro ejemplo: ¿Cuánto jugo de naranja cree usted que tenga esta botella? Es incorrecto. ¿Qué porcentaje de jugo de naranja cree usted que tenga esta botella? Es más adecuado. La primera pregunta puede responderse de muchas maneras, mientras que la segunda conduce a una respuesta más correcta. ¿Preguntas objetivas o subjetivas? En los cuestionarios, debe procurarse formular las preguntas en la forma más objetiva posible. Por ejemplo: ¿Piensa usted que Ford es una mejor marca de automóviles que General Motors? o ¿Cuál piensa usted que es la mejor marca de automóviles? La segunda pregunta es objetiva y conduce a una respuesta más cercana a la verdad que la primera pregunta. ¿Preguntas positivas o negativas? Las personas en general tienden a contestar de manera sesgada, cuando las preguntas son negativas, o cuando son positivas. Por ejemplo: ¿Cree usted que la publicidad es buena? ¿Cree usted que la publicidad es mala?

123

Las personas tenderán más a contestar una de las dos afirmaciones, simplemente por que éstas están evidentemente “inclinadas” hacia un lado. Es mejor preguntar: ¿Qué opina usted de la publicidad? Usar palabras sencillas. Debemos evitar, hasta donde sea posible, el uso de palabras rebuscadas o que no sean del conocimiento común. ¿Ingiere usted bebidas industrializadas? ¿Por qué marca de café tiene usted predilección? Considerar la regionalizad. Es muy importante tener en consideración que en cada región se utilizan términos diferentes para denominar una misma cosa. Por ejemplo: ¿Qué marca de soda prefiere? ¿Tiene usted problemas para aparcar? Evitar preguntas ambiguas. En muchas ocasiones, las respuestas de muchas preguntas no proporcionan gran información, debido a que estas últimas se plantearon de forma ambigua: ¿Viene seguido por aquí? ¿Sale de vacaciones frecuentemente? ¿Es usted bebedor liviano o fuerte de cerveza? ¿Cambia usted de marca de cigarros en forma constante o esporádica? Evitar la manipulación de las respuestas. Puede darse el caso de que el investigador tenga un especial interés en demostrar o rechazar una hipótesis. En este caso, tenderá a manipular las respuestas. Para evitar una situación de este tipo, el investigador debe recordar que ante todo está buscando hechos reales y fidedignos que le permitan tomar mejores decisiones. Un caso de manipulación de respuestas podría ser. ¿Cree usted que es correcto comprar una marca de bebida extranjera y dejar a sus paisanos sin trabajo? f) Decidir el orden de las preguntas. Un buen cuestionario debe tener tres tipos de información: 1) Información de identificación: Incluye datos como la dirección del entrevistado, la zona residencial, la clave del entrevistador y el número del cuestionario. Mediante esta información se pretende tener una referencia sobre el entrevistado, principalmente para efectos de aclaraciones posteriores. 2) Información de clasificación: Incluye todos los datos que posteriormente puedan ayudar a establecer el perfil del consumidor. Si se trata de una investigación entre empresas, se solicitan datos como el giro de la empresa, número de empleados y ventas anuales. 3) Información básica: Es la que corresponde al cuerpo del cuestionario y son todas las preguntas que ayudan a demostrar una hipótesis y a tomar una mejor decisión.

124

Otras reglas sobre el orden de las preguntas que aparecen en el cuestionario son: a) Las primeras preguntas deben despertar el interés del entrevistado. ¿Cuántas veces en su vida ha pensado usted en serio? ¿Cree usted en extraterrestres? b) Conviene colocar en la mitad o al final del cuestionario las preguntas que tiendan a causar dificultades para su respuesta. ¿Cuál es su nivel de ingreso? ¿Alguna vez ha bebido hasta perder el conocimiento? c) Es conveniente también colocar las preguntas en un orden lógico. Debemos conservar siempre un orden en las preguntas, de manera que pueda mantenerse una lógica y que no confundamos a los entrevistados, pasando de un tipo de información a otra, de manera arbitraria. Para ello, será necesario revisar el diseño del cuestionario tantas veces como se requiera. d) Decidir la reproducción del cuestionario. Éste constituye un tema importante, pues los cuestionarios son nuestra carta de presentación frente al público. Por ello, deberán estar de preferencia editados mediante computadora y con una ortografía y un diseño excelentes. Conviene evitar que consten de muchas páginas, ya que ello podría ser un obstáculo para que el entrevistado nos concediera fácilmente una parte de su tiempo. e) Realizar una prueba previa. Nunca debemos reproducir el cuestionario definitivo sin haber realizado una prueba previa. Es recomendable llevar a cabo alrededor de veinte cuestionarios piloto, con el fin de validar tanto nuestro diseño como la calidad de las respuestas. En ocasiones, será necesario realizar dos o tres pruebas, antes de llegar a la reproducción definitiva. Finalmente, en el proceso de diseño del cuestionario es también de gran interés tener en cuenta que éste debe arrojar información que, para analizarse correctamente, debe cuantificarse. Por otra parte, existe una serie de modelos matemáticos que definen desde un principio el formato de un cuestionario con base en el tipo de datos requeridos. Componentes del cuestionario Por lo general un cuestionario tiene cinco secciones: 1.- Datos de identificación, la primera sección del cuestionario, piden el nombre, la dirección y el número telefónico del encuestado usualmente, parte de toda esta información se obtiene de la entrevista de fuentes como lista de encuestados o contactos de selección antes de la entrevista. Cualquier dato de identificación incompleto puede determinarse al final de la sección de solicitud de cooperación o al final del cuestionario, cuándo se reúnan datos de clasificación más detallados. Datos adicionales incluirán ítems tales como la hora y la fecha de la entrevista, además del nombre o numero del código del entrevistador. 2.- Solicitud de cooperación; es una anunciación abierta diseñada para conseguir la colaboración del encuestado en relación con la entrevista. Por lo general, esta enunciación identifica primero al entrevistador y/o a la organización que hace la entrevista. En seguida se explica el propósito del estudio y se indica el tiempo requerido para completar la entrevista. 3.- Las instrucciones; son comentarios del entrevistador o el encuestado sobre cómo utilizar el cuestionario. Los comentarios aparecen directamente en el cuestionario en una encuesta por correo o por computador. En el caso de la encuesta personal o telefónica, en una hoja separada titulada “instrucciones para el entrevistador”, se explica el propósito del estudio, el plan de muestreo y otros aspectos del proceso de

125

recolección de datos. Además, el cuestionario puede contener instrucciones especiales sobre el uso de preguntas específicas, por ejemplo, una técnica de escala de actitudes. 4.- Información solicitada; constituye la parte esencial del cuestionario. 5.- Datos de clasificación; la selección de datos de clasificación se relaciona con las características del encuestado. Estos datos los suministra directamente el encuestado en el caso de una encuesta por correo o en disquete de computador. En una encuesta de entrevista personal o telefónica, por lo general el entrevistador recolecta los datos del encuestado. En algunos casos, el entrevistador personal puede estimar tipos sensibles de datos (por ejemplo, ingreso) basado en la observación. Generalmente los datos de clasificación se recolectan al final de la entrevista, ya que algunos encuestados pueden mostrarse renuentes a revelar los datos personales (ingreso, edad y ocupación) hasta que se haya establecido, armonía con la situación de entrevista por medio del proceso de preguntas y respuestas. Sin embargo, algunos procedimientos muéstrales requieren que los datos de clasificación se reúnan al comienzo de la entrevista, para determinar si la persona clasifica como parte del plan de muestreo. Diseño del cuestionario PLANTEAMIENTO INICIAL Objetivos del estudio

Características del colectivo Procedimiento de obtención de información Técnicas de análisis de información Guión inicial del cuestionario

FORMULACION DE PREGUNTAS Tipos de preguntas Tipos de escalas de respuesta Recomendaciones básicas

ESTRUCTURA Y SECUENCIA Secuencia Extensión

PRETEST Prueba Rectificación

Diseño de cuestionarios por computador Los programas de diseño de cuestionarios basados en computadores personales han logrado un uso considerable en investigación de mercados durante la última década (por ejemplo, Sawtooth Software ha tenido gran éxito comercial con su sistema Ci3). Estos programas han predefinido los formatos de preguntas para escalas de actitud de diferentes tipos, para comparaciones pareadas, para propósitos demográficos y virtualmente para todas las preguntas comúnmente usadas. Estos permiten al diseñador especificar el cambio de preguntas y los patrones de omisión con base en respuestas previas, seleccionar aleatoriamente el orden de presentación de los nombres de marca u otras preguntas, revertir las direcciones positivas y negativas de las escalas y adaptar, según se requiera, los formatos estándar de preguntas utilizando un editor de pantalla completa. El cuestionario resultante puede generarse en un formato de papel o almacenarse electrónicamente para usar en el computador personal. Importancia del cuestionario Es el instrumento de medición que nos permite obtener información lo más apegada a la realidad del público meta. Definir el problema a investigar. Establecer el objetivo general. Establecer los objetivos específicos.

126

Formatos de observación Los formatos de observación son más fáciles de diseñar que los cuestionarios, ya que se elimina el proceso de formulación de preguntas y se reducen los problemas de diseño relacionadas con el control del error no muestral. Aun así, existen aspectos importantes en la construcción de formatos de observación. El investigador necesita ser muy explicito acerca del tipo de observaciones a realizar y como van a medirse. El proceso de medición puede incluir un observador con formatos de observación, un dispositivo mecánico de grabación o una combinación de ambos. El diseño de los formatos de observación debe influir de manera lógica desde la enumeración de las necesidades de información, que especificaran con claridad los aspectos del comportamiento que se van a observar. Con frecuencia es útil identificar las necesidades de información como el “quien, que, cuando y donde” del comportamiento. Considere las necesidades de información de un estudio diseñado para observar a los consumidores que compran cereal. Los siguientes ítems deben especificarse detalladamente. 1.- ¿A quién se va a observar? Compradores, personas que miran, hombres, mujeres, parejas, parejas con niños o niños solos. 2.- ¿Qué se va a observar? Las marcas compradas, tamaño, marcas, consideradas, influencia de niños y adultos, precio del empaque del producto examinado. 3.- ¿Cuándo va realizar la observación? Días de la semana, horas, fecha y hora de compra. 4.- ¿Dónde deben hacerse las observaciones? Tipo de almacén, ubicación, como se seleccionó. Los formatos de observación deben de ser fáciles de utilizar. Deben estar diseñados de modo que sigan de manera lógica el comportamiento observado. Deben permitir que el observador registre el comportamiento en detalle, en lugar de solicitar un resumen sobre el número de patrones de comportamiento. La disposición física del formato debe seguir las pautas antes suministradas para los cuestionarios. Finalmente, los formatos de observación necesitan el mismo grado de pre prueba y revisión que los cuestionarios.

127

Cuestionario piloto Buen día (tarde, noche). Mi nombre es __________ y soy pasante de la Licenciatura en Relaciones Comerciales de la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan del I.P.N, estamos realizando un estudio sobre la estructura organizacional del área comercial de las empresas en la Ciudad de México, por lo que solicitamos su colaboración para llenar este cuestionario. La información que usted nos proporcione será estrictamente confidencial y con fines educativos. Los datos serán procesados y presentados en forma agrupada, esto es sin identificar a ninguna empresa en particular. Nombre: ______________________________________________________________ Puesto: _______________________________ Área: __________________________ Empresa: ____________________________________ Giro: __________________ Domicilio de la Empresa: _________________________________________________ No. Telefónico: __________________ Correo Electrónico: ______________________ Nombre del Entrevistador: ______________________________ Fecha: ___________ P1.- Me podría decir, en esta empresa ¿Cómo se llama el Área o Departamento responsable de la comercialización, ventas o mercadotecnia ante la Dirección General? 1.- Ventas 2.- Mercadotecnia 3.- Ventas y Mercadotecnia 4.- Comercialización 5.- Otro ¿Cuál? __________________ 6.- No hay (pasar a la Px) P2.- ¿Como denomina el nivel del área de _____________ (Insertar respuesta P1.)? 1.- Vicepresidencia 2.- Dirección 3.- Subdirección 4.- Gerencia 5.- Otros ¿Cómo? __________________ P3.- Dígame ¿Que estudios a nivel Licenciatura tiene la persona responsable del área ________________ (Insertar respuesta P1.)? Licenciatura Responsable 1 Responsable 2 Administración Mercadotecnia Ingeniería Relaciones Comerciales Otros (Especificar) P4.- ¿Que Departamentos reportan al Área de _________ (Insertar respuesta P1.)? Departamentos Área 1 Área 2 1.- Administración de Marcas 2.- Administración de Productos 3.- Administración de Ventas 4.- Almacén 5.- Comercialización 6.- Compras 7.- Crédito y Cobranzas 8.- Distribución 9.- Exportaciones 10.- Importaciones

128

11.- Investigación de Mercados 12.- Logística 13.- Mercadotecnia 14.- Nuevos Productos 15.- Promoción 16.- Publicidad 17.- Relaciones Públicas 18.- Servicio a clientes 19.- Telemercadeo o Telemarketing 20.- Trade Marketing 21.- Ventas 22.- Otros ¿Cuales? P5.- ¿Cuales son las principales actividades o funciones que realiza el departamento de_________ (Según departamentos mencionados en la P4)? Área 1 Departamentos Actividades / Funciones

Área 2 Departamentos Actividades / Funciones

P7.- ¿Conoce Usted la Licenciatura en Relaciones Comerciales? SI NO P8.- ¿Trabaja un L.R.C en esta Empresa? SI (Pase a P10.) NO (Pase a P9.)

129

P9.- ¿Ha trabajado un L.R.C? SI (Pase a P11.) NO (Fin) P10.- ¿Cuantos? ___________ P11.- ¿En que puestos? ________________________ , _______________________ , ___________________ P12.- ¿Que Actividades desarrolla? Puestos Actividades

P13.- ¿En que Nivel se encuentra su Puesto? Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 1.- Vicepresidencia 2.- Dirección 3.- Subdirección 4.- Gerencia 5.- Jefe 6.- Supervisor 7.- Empleado / Vendedor 8.- Otros ¿Cuál? P14.- ¿Como califica en general el desempeño de los L.R.C? Muy Bueno Bueno Ni Bueno,

Ni Malo Malo Muy Malo

5 4 3 2 1

Datos de Clasificación 1.- ¿Cuantos empleados trabajan en esta empresa? _________________________ 2.- ¿La empresa es? : Nacional Internacional 3.- ¿Cuál es la situación del Director General? 1.- Dueño 2.- Socio Mayoritario 3.- Socio Minorista 4.- Empleado

130

Cuestionario Final. Buen día (tarde, noche). Mi nombre es _______________, soy pasante de la Licenciatura en Relaciones Comerciales de la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan del I.P.N; estamos realizando un estudio sobre la estructura organizacional del área comercial de las empresas industriales en la Ciudad de México, por lo que solicitamos su colaboración para llenar este cuestionario. La información que usted nos proporcione será estrictamente confidencial y con fines educativos. Los datos serán procesados y presentados en forma agrupada, esto es sin identificar a ninguna empresa en particular. Nombre: ______________________________________________________________ Puesto: _______________________________ Área: __________________________ Empresa: ____________________________________ Giro: _________________ No. Subsector: _____________________ Rama: _____________________________ Domicilio de la Empresa: _________________________________________________ No. Telefónico: __________________ Correo Electrónico: ______________________ Nombre del Entrevistador: ______________________________ Fecha: ___________ Instrucciones: De las siguientes preguntas, marque la opción que el encuestado indique. P1.- Me podría decir, en esta empresa ¿Cómo se llama el Área o Departamento responsable de la comercialización, ventas o mercadotecnia ante la Dirección General? 1.- Ventas 2.- Mercadotecnia 3.- Ventas y Mercadotecnia 4.- Comercialización 5.- Otro ¿Cuál? __________________ 6.- No hay (pasar a la P6) Nota: Aceptar una sola respuesta a menos de que existan dos áreas que le reportan a la dirección general. P2.- ¿Como denomina el nivel del área de ___________ (Mencionar respuesta P1.)? Nivel del Área A1 A2 1.- Vicepresidencia 2.- Dirección 3.- Subdirección 4.- Gerencia 5.- Otros ¿Cuál? __________________ Nota: Anotar una sola respuesta por área de acuerdo a P1. P3.- Dígame ¿Que estudios a nivel Licenciatura tiene la persona responsable del área ________________ (Mencionar respuesta P1.)? Licenciatura Responsable 1 Responsable 2 1.- Administración 2.- Mercadotecnia 3.- Ingeniería 4.- Relaciones Comerciales 5.- Otros (Especificar)

Nota: Anotar una sola respuesta por responsable de acuerdo a P1.

131

P4.- ¿Que Departamentos reportan al Área de _________ (Mencionar respuesta P1.)? Departamentos Área 1 Área 2 1.- Administración de Marcas 2.- Administración de Productos 3.- Administración de Ventas 4.- Almacén 5.- Comercialización 6.- Compras 7.- Crédito y Cobranzas 8.- Distribución 9.- Exportaciones 10.- Importaciones 11.- Investigación de Mercados 12.- Logística 13.- Mercadotecnia 14.- Nuevos Productos 15.- Promoción 16.- Publicidad 17.- Relaciones Públicas 18.- Servicio a clientes 19.- Telemercadeo o Telemarketing 20.- Trade Marketing 21.- Ventas 22.- Otros ¿Cuales? Nota: Se aceptan respuestas múltiples por cada Área. P5.- ¿Cuales son las principales actividades o funciones que realiza el departamento de_________ (Según departamentos mencionados en la P4)? Área 1 Departamentos Actividades / Funciones

Nota: Anotar todos los departamentos mencionados en la P4. (Area1) Anotar las actividades más importantes.

132

Área 2 Departamentos Actividades / Funciones

Nota: Anotar todos los departamentos mencionados en la P4. (Area2) Anotar las actividades más importantes. P6.- Enumere por orden de importancia ¿Cuáles son los principales intereses de la Dirección General? Intereses Orden 1.- Producción / Calidad 2.- Finanzas / Utilidades / Costos 3.- Ventas 4.- Cliente / Consumidor 5.- Recursos Humanos Nota: Mostrar tarjeta de intereses. P7.- ¿Conoce Usted la Licenciatura en Relaciones Comerciales? 1.-SI 2.-NO (Pase a P15.) P8.- ¿Trabaja un L.R.C dentro de esta empresa? 1.- SI (Pase a P10.) 2.-NO (Pase a P9.) P9.- ¿Ha trabajado un L.R.C dentro de esta empresa? 1.- SI (Pase a P15.) 2.-NO (Pase a P15.) P10.- ¿Cuántos L.R.C. trabajan dentro de esta empresa? ______ P11.- ¿Qué puestos ocupan los L.R.C. dentro de esta empresa? Nota: Anotar las respuestas en el cuadro de la P12. P12.- ¿Que actividades desarrollan los L.R.C. en el puesto de___________________? Nota: Mencionar puestos de la P11. Puestos P11 Actividades P12

133

P13.- ¿En que Nivel se encuentra su Puesto? Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 1.- Vicepresidencia 2.- Dirección 3.- Subdirección 4.- Gerencia 5.- Jefe 6.- Supervisor 7.- Empleado / Vendedor 8.- Otros ¿Cuál?

P14.- ¿Cómo califica en general el desempeño de los L.R.C? Muy Bueno Bueno Ni Bueno,

Ni Malo Malo Muy Malo

5 4 3 2 1

Datos de Clasificación Los siguientes datos son únicamente para clasificar a la empresa en un segmento. P15.- ¿Cuantos empleados trabajan en esta empresa? _________________________ P16.- ¿El capital de la empresa es mayoritariamente nacional o extranjero? : 1.-Nacional 2.- Extranjero P17.- ¿Cuál es la situación del Director General? 1.- Dueño 2.- Socio Mayoritario 3.- Socio Minorista 4.- Empleado 5.- Otro ¿Cuál?_________________ P18.- La empresa se dedica principalmente a la venta de productos de consumo o negocios? 1.-Consumo 2.-Negocios

¡Muchas Gracias por su colaboración!

134

4.3.6 Diseño de la Muestra. El proceso de muestreo: una visión general. Introducción al muestreo Se hará referencia sobre el muestreo estadístico, técnicas, niveles y tipos fundamentales de un muestreo; se describen conceptos básicos que explican lo que esto se refiere al igual se aprecia como y que tipo de técnicas se pueden utilizar para poner en practica la realización de una auditoria con la finalidad de obtener una información determinada para lograr un objetivo especifico. El muestreo estadístico es un procedimiento por el que se ingresan los valores verdaderos de una población a través de la experiencia obtenida con una muestra. El muestreo como herramienta de la investigación científica arroja resultados que se pueden utilizar para concluir un determinado estudio X de población, al igual las técnicas selectivas que se requieren para dicho estudio de acuerdo a lo que se va a evaluar. El muestreo permite una reducción considerable de los costos materiales del estudio, una mayor rapidez en la obtención de la información y el logro de resultados con máxima calidad. Concepto de muestreo El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica es determinar que parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error que se comete debido a hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir de la observación de sólo una parte de ella, se denomina error de muestreo. Obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos. Muestra: En todas las ocasiones en que no es posible o conveniente realizar un censo, lo que hacemos es trabajar con una muestra, entendiendo por tal una parte representativa de la población. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil, debe de reflejar las similitudes y diferencias encontradas en la población, ejemplificar las características de la misma. Cuando decimos que una muestra es representativa indicamos que reúne aproximadamente las características de la población que son importantes para la investigación. a) Población Los estadísticos usan la palabra población para referirse no sólo a personas si no a todos los elementos que han sido escogidos para su estudio. b) Muestra Los estadísticos emplean la palabra muestra para describir una porción escogida de la población. Matemáticamente, podemos describir muestras y poblaciones al emplear mediciones como la Media, Mediana, la moda, la desviación estándar. Cuando estos términos describen una muestra se denominan estadísticas. 1. Una estadística. Es una característica de una muestra, los estadísticos emplean letras latinas minúsculas para denotar estadísticas y muestras. 2. Tipos de muestreo. Los autores proponen diferentes criterios de clasificación de los diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos grandes grupos: métodos de muestreo probabilísticos y métodos de muestreo no probabilísticos.

135

Terminología Población objeto: conjunto de individuos de los que se quiere obtener una información. Unidades de muestreo: número de elementos de la población, no solapados, que se van a estudiar. Todo miembro de la población pertenecerá a una y sólo una unidad de muestreo. Unidades de análisis: objeto o individuo del que hay que obtener la información. Marco muestral: lista de unidades o elementos de muestreo. Muestra: conjunto de unidades o elementos de análisis sacados del marco. Provistos de los conceptos de muestreo que se acaban de definir, podemos describir en forma general los pasos para seleccionar una muestra. En la siguiente figura se presenta esa visión general. Paso1 Definir la población. Por supuesto esto incluiría: a) los elementos. b) las unidades de muestreo. c) el alcance. d) el tiempo. Paso 2 Identificar el marco muestral del cual se seleccionara la muestra. Paso 3 Decidir sobre el tamaño de la muestra. Aquí se determina el número de elementos a incluir en la muestra. Decidir cuando una muestra es demasiado grande o demasiada pequeña es un problema difícil. Paso 4 Seleccionar un procedimiento especifico mediante el cual se determinará la muestra. Paso 5 Seleccione físicamente la muestra con base en el procedimiento descrito en el paso 4. Proceso para el diseño de la muestra.

Paso 1 Definir la población: - Elementos - Unidades - Alcance -Tiempo

Paso 2: Identificar el marco muestral

Paso 3: Determinar el tamaño de la muestra

Paso 4: Seleccionar un procedimiento de muestreo

Paso 5: Seleccionar la muestra

136

PASO 1 El primer punto del diseño de la muestra se relaciona con quién o qué debe incluirse en la muestra. Esto significa que se requiere una definición precisa de la población de la cual va a extraerse la muestra. Población Unidades Económicas Nacional (INEGI SECTORES) Cuadro I

137

Cuadro II • Población de las Unidades Económicas del Sector Manufacturero y Sub ramas D.F. y Estado de México.

Manufactureras D.F Edo. México

Suma D.F edo.

México

% Tamaño

de la muestra

Subsector 311 industria alimentaria 9652 16063 25715 39.7 147

Subsector 312 industria de las bebidas y del tabaco 658 983 1641 2.53 10

Subsector 313 fabricación de insumos textiles 190 198 388 0.59 2

Subsector 314 confección de productos textiles, excepto prendas de vestir 300 318 618 0,.5 4

Subsector 315 fabricación de prendas de vestir 1817 2153 3970 6.13 23

Subsector 316 fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos, excepto prendas de vestir 300 421 721 1.11 4

Subsector 321 industria de la madera 995 1443 2438 3.76 14 Subsector 322 industria del papel 384 256 640 0.98 4 Subsector 323 impresión e industrias conexas 3640 1439 5079 7.84 29 Subsector 324 fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 36 27 63 0.09 1

Subsector 325 industria química 650 524 1174 1.81 7

Subsector 326 industria del plástico y del hule 964 710 1674 2.88 10

Subsector 327 fabricación de productos a base de minerales no metálicos 522 1778 2300 3.55 13

Subsector 331 industrias metálicas básicas 151 179 330 0.5 2

Subsector 332 fabricación de productos metálicos 3696 5557 9253 14.28 54

Subsector 333 fabricación de maq. y eq. 417 267 684 1.05 4 Subsector 334 fabricación de eq. De computación, comunicación, medición y otros eq, componentes y accesorios electrónicos

121 36 157 0.24 1

Subsector 335 fabricación de eq de generación eléctrica y aparatos y accesorios eléctricos 182 128 310 0.47 2

Subsector 336 fabricación de equipo de transporte 257 282 539 0.83 3

Subsector 337 fabricación de muebles y productos relacionados 1506 1843 3349 5.17 19

Subsector 339 otras industrias manufactureras 1289 738 2027 3.12 12

Construcción 10

Total 1267 424 1691

Subsector 236 Edificación 468 143 611 0.94 4 Subsector 237 Construcción de obras de ingeniería civil u obra pesada 176 70 246 0.37 1

Subsector 287Trabajos Especializados para la Construcción 623 211 834 1.28 5

Total 27727 35343 63070 109.72 375

138

Cuadro III • Subsector 311 industria alimentaria D.F. y Estado de México.

Subsector 311 industria alimentaria D.F Edo. México Suma D.F edo. México

Rama 3111 elaboración de alimentos para animales 9652 16063 25715

Rama 3112 elaboración de productos de molinería y manufactura de malta 190 388 578

Rama 31121 elaboración de almidones, aceites y grasas vegetales comestibles 380 618 998

Rama 31122 elaboración de cereales para el desayuno 517 458 975

Rama 3113 elaboración de azúcar 300 221 521 Rama 31131 elaboración de chocolate y productos de chocolate a partir de cacao 995 438 1433

Rama 31132 elaboración de productos de chocolate a partir de chocolate 384 740 1124

Rama 31133 elaboración de dulces, chicles y productos de confitería que no sean de chocolate 640 379 1019

Rama 3114 congelación de frutas, verduras y guisos 361 363 724

Rama 31141 conservación de frutas, verduras y guisos por procesos distintos a la congelación 650 774 1424

Rama 3115 elaboración de leche y derivados lact. 964 1074 2038 Rama 31151 elaboración de helados y paletas 522 1635 2157 Rama 3116 matanza, empacado y procesamiento de carne de ganado y aves 251 230 481

Rama 3117 preparación y envasado de pescados y mariscos 696 253 949

Rama 3118 elaboración de pan y otros productos de panadería 417 684 1101

Rama 31181 elaboración de galletas y pastas para sopa 221 157 378

Rama 31182 elaboración de tortillas de maíz y molienda de nixtamal 182 310 492

Rama 3119 elaboración de botanas 257 539 796 Rama 31191 industrias del café y del te 506 3349 3855 Rama 31192 elaboración de concentrados, polvos, jarabes y esencias de sabor para refrescos 289 1027 1316

Rama 31193 elaboración de condimentos y aderezos 105 246 351

Rama 31199 elaboración de otros alimentos 267 1691 1958 TOTAL 9652 16063 25715

Como podemos ver en el Cuadro III aquí se incluyeron todas las subramas de la industria alimenticia, aquí se dividieron en dos equipos y las subramas que tocaron a nuestro equipo fueron las siguientes; Rama 3112 elaboración de productos de molinería y manufactura de malta, Rama 3113 elaboración de azúcar, chocolates, dulces y similares, Rama 3115 elaboración de productos lácteos, Rama 3116 matanza empacado y procesamiento de carne de ganado y aves.

• Rama 3112 elaboración de productos de molinería y manufactura de malta • Subramas 31121 elaboración de almidones, aceites y grasas vegetales comestibles • Subramas 31122 elaboración de cereales para el desayuno • Clase 311211 beneficio del arroz • Clase 311212 elaboración de harina de trigo • Clase 311213 elaboración de harina de maíz • Clase 311214 elaboración de harina de otros productos agrícolas • Clase 311215 elaboración de malta

139

Rama 3113 elaboración de azúcar • Subramas 31131 elaboración de chocolate y productos de chocolate a partir de cacao • Clase 311311 elaboración de azúcar de caña • Clase 311319 elaboración de otros azucares • Subramas 31132 elaboración de productos de chocolate a partir de chocolate • Clase 311320 elaboración de chocolate y productos de chocolate a partir de cacao • Clase 311330 elaboración de productos de chocolate a partir de chocolate • Subramas 31133 elaboración de dulces, chicles y productos de confitería que no sean de

chocolate

• Rama 3115 elaboración de leche y derivados lact. • Subramas 31151 elaboración de helados y paletas • Clase 311511 tratamiento y envasado de leche liquida • Clase 311512 elaboración de leche en polvo, condensada y evaporada • Clase 311513 elaboración de derivados y fermentos lácteos • Clase 311520 elaboración de helados y paletas

• Rama 3116 matanza, empacado y procesamiento de carne de ganado y aves • Clase 311611 matanza de ganado y aves • Clase 311612 corte y empacado de carne de ganado y aves • Clase 311613 preparación de embutidos y otras conservas de carne de ganado y aves • Clase 311614 elaboración de manteca y otras grasas animales comestibles

Observamos en el siguiente cuadro IV se buscó el perfil de acuerdo al tamaño de la empresa como son medianas y grandes que es la muestra que necesitamos y este fue el resultado. Cuadro IV

MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE

RAMA 3112 MOLIENDA DE GRANOS Y DE SEMILLAS

OLEAGINOSAS9 7 16 15 0 15 24 7 31 .238

RAMA 3115 ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS

7 0 7 16 0 16 23 0 23 .177

RAMA 3116 MATANZA, EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE CARNE DE GANADO Y AVES

19 0 19 10 0 10 29 0 29 .223

RAMA 3113 ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES, DULCES

Y SIMILARES0 0 0 40 7 47 40 7 47 .362

SUBSECTOR 35 7 42 81 7 88 116 14 130 1.32 .68

%TOTAL X RAMA

TOTALUNIVERSOEDO DE MEXICO

TOTALDF

TOTAL

140

PASO 2 Identificar el marco muestral.

Una vez definido el paso 1 como son la población, elementos, unidades, alcance Se inicio el paso 2 identificamos el marco muestral que son las listas de unidades o elementos de muestreo (Anexo 1) Seleccionamos diferentes directorios electrónicos de la sección amarilla, SIEM, INEGI y paginas varias de Internet. Así de las ramas 3112 Molienda de granos y semillas oleginosas, rama 3115 elaboración de productos lácteos, rama 3116 matanza empacado y procesamiento de carne de ganado y aves, rama 3113 elaboración de azúcar, chocolates, dulces y similares y de las empresas que cubren con el perfil establecido. PASO 3 Determinar el tamaño de la muestra.

En Estadística el tamaño de la muestra es el número de sujetos que componen la muestra extraída de una población, necesarios para que los datos obtenidos sean representativos de la población. Objetivos de la determinación del tamaño adecuado de una muestra. 1. Estimar un parámetro determinado con el nivel de confianza deseado. 2. Detectar una determinada diferencia, si realmente existe, entre los grupos de estudio con un mínimo de garantía. 3. Reducir costes o aumentar la rapidez del estudio. El tamaño de una muestra es el número de individuos que contiene. El tamaño de la muestra se determina para obtener una estimación apropiada de un determinado parámetro poblacional. Estimación de parámetros. La estimación de parámetros consiste en el cálculo aproximado del valor de un parámetro en la población, utilizando la inferencia estadística, a partir de los valores observados en la muestra estudiada. Para el cálculo del tamaño de la muestra en una estimación de parámetros son necesarios los conceptos de Intervalo de confianza, variabilidad del parámetro, error, nivel de confianza, valor crítico y valor α (véase estimación por intervalos). Estimación de una proporción. Los datos que tenemos que incluir en la fórmula para calcular el número de sujetos necesarios de la muestra (N) son: 1. Zα: valor de Z correspondiente al riesgo α fijado. El riesgo α fijado suele ser 0,05 y Zα de 1,96. 2. P: Valor de la proporción que se supone existe en la población. 3. i: Precisión con que se desea estimar el parámetro (2i es la amplitud del intervalo de confianza). Estimación de una media. Los datos que tenemos que incluir en la fórmula para calcular el número de sujetos necesarios en la muestra (N) son: 1. Zα: valor de Z correspondiente al riesgo α fijado. El riesgo α fijado suele ser 0,05 y Zα de 1,96. 2. s2: Varianza de la distribución de la variable cuantitativa que se supone que existe en la población. 3. i: Precisión con que se desea estimar el parámetro (2i es la amplitud del intervalo de confianza).

141

Criterios de toma de decisiones. Esta investigación se llevó a cabo a partir de una muestra determinada por el profesor, y tomando en cuenta criterios de costo, tiempo y profundidad. Un trabajo grupal de 375 empresas, entre 5 equipos con 5 integrantes cada uno y por cada equipo se realizaran 75 entrevistas. • Costo. Entre más cueste la decisión, mayor seguridad en la investigación. A medida que se desea la obtención de resultados veraces, se requiere de hacer investigaciones mas profundas y detalladas; por lo tanto se requieren de recursos más específicos y especializados para desarrollar estrategias efectivas. De esta manera observamos que el costo de las herramientas y el procedimiento se incrementarán. Podemos decir que entre mayor número de entrevistas mayor es la precisión y el costo. • Tiempo. Entre menos tiempo se tenga para la decisión, menor la seguridad en la investigación. Es bien sabido que el tiempo que se dedique a una actividad puede determinar la eficacia de los resultados, si realizamos el proyecto con poco tiempo y precipitación muy probablemente no se consideren puntos importantes, los cual puede arrojar datos inciertos y/o equivocados. En cuanto al tiempo se efectuarán en un periodo de dos semanas las 75 entrevistas entre los integrantes del equipo • Profundidad. Entre mayor información se requiera, mayor el costo de la investigación. Efectivamente como se menciona en el punto de costo, mientras mas herramientas y más información se requiera para una investigación, mayores serán los costos, pero en cuanto a profundidad se refiere, bien sabemos que estas bases darán paso a resultados más efectivos y mucho más confiables. Nuestro mercado meta fueron directores /gerentes del área de comercialización, por lo tanto el grado de dificultad fue mayor ya que nos enfrentamos con que debido a los puestos y actividades que desempeñaban dentro de las empresas donde laboran, no cuentan con tanto tiempo para atendernos, las citas nos las daban de dos a tres días solo por teléfono y algunas citas personales las cancelaban o movían de horario debido a sus múltiples ocupaciones. Margen de error Poblaciones finitas n = 75 Tamaño de la muestra, no se determino por formula fue por criterio del salón y del profesor debido al tiempo, alcance y costo 4 = Nivel de confianza (95.5%) P = 50 % Proporción a favor Q = 50 % Proporción en contra e = Error de la muestra Esperado

( )⎥⎦⎤

⎢⎣⎡

−−

=1

4N

nNnPQ

e

( )( ) ⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡−−

=1130

7513075

50504 xxe

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛=

12945

7510000e

349.133xoe =

e = 6.81%

142

PASO 4

Selección del procedimiento de muestreo. Tipos de muestreo. Los autores proponen diferentes criterios de clasificación de los diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos grandes grupos: métodos de muestreo probabilísticas y métodos de muestreo no probabilísticas. Métodos de muestreo probabilísticos. Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma probabilidad de ser elegidas. Sólo estos métodos de muestreo probabilísticos nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y son, por tanto, los más recomendables. Dentro de los métodos de muestreo probabilísticos encontramos los siguientes tipos: Muestreo aleatorio simple: El procedimiento empleado es el siguiente: 1) se asigna un número a cada individuo de la población y 2) a través de algún medio mecánico (bolas dentro de una bolsa, tablas de números aleatorios, números aleatorios generados con una calculadora u ordenador, etc.) se eligen tantos sujetos como sea necesario para completar el tamaño de muestra requerido. Este procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad práctica cuando la población que estamos manejando es muy grande. Muestreo aleatorio sistemático: Este procedimiento exige, como el anterior, numerar todos los elementos de la población, pero en lugar de extraer n números aleatorios sólo se extrae uno. Se parte de ese número aleatorio i, que es un número elegido al azar, y los elementos que integran la muestra son los que ocupan los lugares i, i+k, i+2k, i+3k,...,i+(n-1)k, es decir se toman los individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra: k=N/n. El número i que empleamos como punto de partida será un número al azar entre 1 y k. Muestreo aleatorio estratificado: Trata de obviar las dificultades que presentan los anteriores ya que simplifican los procesos y suelen reducir el error muestral para un tamaño dado de la muestra. Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad respecto a alguna característica (se puede estratificar, por ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el sexo, el estado civil, etc.). Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los estratos de interés estarán representados adecuadamente en la muestra. Cada estrato funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán parte de la muestra. En ocasiones las dificultades que plantean son demasiado grandes, pues exige un conocimiento detallado de la población. (Tamaño geográfico, sexos, edades,...). Muestreo aleatorio por conglomerados: En el muestreo por conglomerados la unidad muestral es un grupo de elementos de la población que forman una unidad, a la que llamamos conglomerado. Métodos de muestreo no probabilísticos.

A veces, para estudios exploratorios, el muestreo probabilística resulta excesivamente costoso y se acude a métodos no probabilísticos, aun siendo conscientes de que no sirven para realizar generalizaciones, pues no se tiene certeza de que la muestra extraída sea representativa, ya que no todos los sujetos de la población tienen la misma probabilidad de se elegidos. En general se seleccionan a los sujetos siguiendo determinados criterios procurando que la muestra sea representativa.

143

Muestreo por cuotas: También denominado en ocasiones "accidental". Se asienta generalmente sobre la base de un buen conocimiento de los estratos de la población y/o de los individuos más "representativos" o "adecuados" para los fines de la investigación. Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo aleatorio estratificado, pero no tiene el carácter de aleatoriedad de aquél. Muestreo intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Es muy frecuente su utilización en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores votaciones han marcado tendencias de voto. Muestreo casual o incidental: Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la población. El muestreo realizado se determinó como no probabilístico (cuotas) al repartir las empresas investigadas de los diferentes directorios electrónicos por zonas geográficas, ya que así se podría captar un mayor número de empresas entrevistadas en un menor tiempo. Específicamente usamos el muestro por cuotas al seleccionar las empresas a entrevistar por diferentes categorías a nuestro criterio personal. PASO 5

Seleccionar la muestra. Para nosotros el sector correspondiente a nuestro equipo fue el número 311 (Sector alimentario) con especificación en los subsectores de “molienda de granos y semillas oleaginosas; elaboración de productos lácteos, elaboración de azucares, chocolates, dulces y similares; matanza, empacado y procesamiento de carne de ganado y aves”. Una vez realizada esta actividad y ya que cada equipo teníamos definidas las características de las empresas que nos habían asignado, procedimos a realizar la repartición de las empresas correspondientes. Seleccionamos físicamente la muestra, tomando como base los diferentes directorios de las empresas que abarcan todos los sectores previamente establecidos La muestra se decidió repartir entre todos los integrantes del equipo de acuerdo a las ubicaciones de las empresas, mediante a las zonas más cercanas a nuestro domicilio, ya que así se podrían realizar en un menor tiempo y costo.

Cuadro V Cuotas MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE


OLEAGINOSAS4 2 6 10 2 12 14 4 18


2 7 9 3 1 4 5 8 13


8 2 10 6 1 7 14 3 17


Y SIMILARES0 17 10 27 17 10 27

SUBSECTOR 14 11 25 36 14 50 50 25 75

MUESTRA INICIALEDO DE MEXICO

TOTALDF

TOTALTOTAL X RAMA

TOTAL

144

4.3.7 Trabajo de campo. Ya que sabíamos que zonas nos correspondía entrevistar y las empresas a las cuales estamos dirigidos, consultamos directorios e información de diversas fuentes como: Sección amarilla, SIEM, INEGI y paginas varias de Internet. Así fue como logramos obtener datos para comunicarnos y obtener las entrevistas con los representantes de cada una de las empresas con las que pudimos trabajar. Tabla final de campo. Cuadro VI

MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE MEDIANA GRANDE


OLEAGINOSAS3 3 6 10 2 12 13 5 18


4 5 9 1 3 4 5 8 13


6 3 9 5 1 6 11 4 15


Y SIMILARES2 0 2 14 10 24 16 10 26

SUBSECTOR 15 11 26 30 16 46 45 27 72

TOTAL X RAMAMUESTRA EQUIPO

EDO DE MEXICOTOTAL

DFTOTAL TOTAL

Como se puede ver en la tabla final de campo: nos dio una verdad diferente a lo planeado, la muestra inicial (cuadro V) es diferente a nuestra muestra de equipo (cuadro VI) ya que pudimos constatar que la realidad es otra. Se puede observar visiblemente que en la rama 3113 correspondiente en elaboración de azúcar, chocolates, dulces y similares de la muestra inicial (cuadro V) no existía ninguna empresa con el perfil que buscábamos en el Edo. de México, pero al realizar la investigación de campo nos topamos que la realidad es diferente. A continuación se detallan como quedarán realizadas las encuestas por cada integrante de equipo respectivamente. EDO. DE MEXICO DISTRITO FEDERAL

Equipo Mediana Grande Inter.

Total Mediana

Grande Inter. Total Mediana Grande Inter.

Suma edo. Y

d. F

Evelin 2 2 0 4 5 5 1 11 7 7 1 15

Nash 3 1 0 4 10 0 1 11 13 1 1 15

Yigal 5 1 0 6 8 1 0 9 13 2 0 15

Silvia 4 1 1 6 3 3 0 6 7 4 1 12

Yanet 2 3 1 6 2 7 0 9 4 10 1 15

Total 16 8 2 26 28 16 2 46 44 24 4 72

145

En la relación final por cada integrante, se detalla cuidadosamente el nombre de la persona que la realizo, el nombre de cada empresa, subsector al cual pertenece, rama y tamaño de empresa

RELACION FINAL DE EMPRESAS MARTÍNEZ DOMINGUEZ EVELYN ROCÍO (09/06/2009) SUBSECTOR: 31121 RAMA: MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS

OLEAGINOSAS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1.) Productos Nixtamalizados S.A. de C.V.

Mediana (95 empleados) D.F.

2.) Empacadora de Semillas Zaragoza S.A. de C.V.

Mediana (88 empleados) (INTERNACIONAL)

D.F.

3.) Empacadora la Merced S.A. de C.V.

Grande (340 empleados) Estado de México

SUBSECTOR: 31161 RAMA: MATANZA, EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE

CARNE DE GANADO Y DE AVES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 4.) Bachoco S.A. de C.V. Grande (23,000 empleados) Estado de México SUBSECTOR: 3113 RAMA: ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES,

DULCES Y SIMILARES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 5.) ALPRO Alimentos Proteínicos S.A. de C.V.


6.) Fábrica de Dulces y Chocolates La Esperanza


7.) Cerezo S.A. de C.V. Mediana (70 empleados) D.F. 8.) Jamil Dulcera S.A. de C.V.


9.) Industrias Cadiff S.A. de C.V.

Grande (250-300 empleados) D.F.

10.) Bremen S.A. de C.V. Grande (350 empleados) D.F. 11.) Chocolate de Jalisco S.A. de C.V. (IBARRA)

Grande (300 empleados) D.F.

12.) Dulcería Italiana de R.L. de C.V. (La Posse)


SUBSECTOR: 31151 RAMA: ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS

EMPRESA TAMAÑO LUGAR 13.) Alimentaria Artesanal S.A. de C.V.

Mediana (130 empleados) Estado de México

14.) Prolacza S.A. de C.V. Mediana (100 empleados) Estado de México 15.) Unifoods S.A. de C.V. Grande (5,000 empleados) D.F. TOTAL DE EMPRESAS REALIZADAS: 15 7 MEDIANAS 1 MEDIANA INTERNACIONAL 7 GRANDES

146

RELACION FINAL DE EMPRESAS MENDEZ ANDRADE NASHIELY (09/06/2009) SUBSECTOR: 31121 RAMA: MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS

OLEAGINOSAS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1.) Molino de Trigo el Pilar S.A. de C.V.


2.) Molinos Azteca de Chalco S.A. de C.V. (MASECA)


3.) Pan Filler S.A. de C.V. Mediana (90 empleados) D.F 4.) Semillas y Molinos Dorari Mediana (62 empleados) D.F 5.) Amasadoras y Molinos Ortiz

Mediana (53 empleados) D.F

SUBSECTOR: 31161 RAMA: MATANZA, EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE

CARNE DE GANADO Y DE AVES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 6.) Productos Embutidos Xalostoc.


7.) Procesamiento de Embutidos Sta Ma.

Mediana (62 empleados) D.F

8.) Pavos Parson S.A. de C.V. Mediana (220 empleados) D.F SUBSECTOR: 3113 RAMA: ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES,

DULCES Y SIMILARES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 9.) Broncolin Alimentos Naturales


10.) La Giralda S.A. de C.V. Mediana (92 empleados) D.F. 11.) YSA Mexicana S.A. de C.V.


12.) Dulces y Chocolates Zolin S.A. de C.V.


13.) Mazapanes Toledo Mediana (60 empleados) D.F. 14.) Fábrica de Dulces Miguelito



EMPRESA TAMAÑO LUGAR 15.) Unilever de Mexico S.A de R.L. de C.V

Grande (430 empleados) (INTERNACIONAL)

Estado de México

TOTAL DE EMPRESAS REALIZADAS: 15 13 MEDIANAS 1 GRANDE INTERNACIONAL 1 GRANDES

147

RELACION FINAL DE EMPRESAS CABALLERO CONTRERAS DAVID YIGAL (09/06/2009) SUBSECTOR: 31121 RAMA: MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS

OLEAGINOSAS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1.) Molinos Rio Mieda Mediana (55 empleados) D.F. 2.) Industria Molinera las Americas


3.) Molinos Rosaleda S.A. de C.V.

Mediana (65 empleados) Edo. Mex.

4.) Molinos Nixtamal Mediana (60 empleados) D.F. SUBSECTOR: 31161 RAMA: MATANZA, EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE

CARNE DE GANADO Y DE AVES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 5.) Carnes y embutidos Lozano


6.) Procesadora de carnes selectas


7.) Procesadora de pollos Gil Mediana (65 empleados) Edo. Mex. 8.) Productora de embutidos Sta. María


9.) Carnes Pazvi Mediana (58 empleados) D.F. SUBSECTOR: 3113 RAMA: ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES,

DULCES Y SIMILARES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 10.) Chocolates Don Vittoria S.A. de C.V.


11.) Productos Nippon Mediana (90 empleados) Edo. Mex. 12.) Chocolates Aramel Mediana (65 empleados) D.F. 13.) Chocolates Oropeza Mediana (150 empleados) D.F. SUBSECTOR: 31151 RAMA: ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS

EMPRESA TAMAÑO LUGAR 14.) Cremerías Sn Francisco


15.) Productos Lácteos Tocumbo

Grande (350 empleados) Edo. Mex.

TOTAL DE EMPRESAS REALIZADAS: 15 13 MEDIANAS 2 GRANDES

148

RELACION FINAL DE EMPRESAS AGUILAR LOZANO SLVIA TRINIDAD (09/06/2009) SUBSECTOR: 31121 RAMA: MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS

OLEAGINOSAS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1.) Molino de chiles y harinas San José

Mediana ( 58empleados) Estado de México

2.) Minsa S.A. de Grande ( 1000 empleados) (INTERNACIONAL)

Estado de México

3.) Molinos Hercules S.A. de C.V.


SUBSECTOR: 31151 RAMA: ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 4.) Procelac S.A. de C.V. Mediana ( 56 empleados) Estado de México SUBSECTOR: 3113 RAMA: ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES,

DULCES Y SIMILARES. EMPRESA TAMAÑO LUGAR 5.) Grupo Bimbo Ricolino S.A. de C.V.

Grande ( 2500 empleados) D.F.

6.) Dulces Gaby S.A. de C.V. Mediana (120 empleados) D.F. 7.) Industria dulcera Mediana (52 empleados) D.F. 8.) Turin S.A.deC.V. Grande (550 empleados) D.F. 9.) Kraft Nabissco Grande ( 500 empleados) D.F. SUBSECTOR: 31161 RAMA: MATANZA EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE

CARNE DE GANADO Y AVES EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1.) Rastro frigorífico La Paz S.A. de C.V.


2.) Rastro frigorífico Los Arcos S.A. de C.V.


3.) Sigma Alimentos S.A. de C.V.


TOTAL DE EMPRESAS REALIZADAS: 12 7 MEDIANAS 1 GRANDE INTERNACIONAL 4 GRANDES

149

RELACION FINAL DE EMPRESAS AYALA LEMUS YANET (09/06/2009) SUBSECTOR: 3112 RAMA: MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS

OLEAGINOSAS EMPRESA TAMAÑO LUGAR 1) DXN México, Molienda de Café y Suplementos Nutricionales S.A. de C.V.

Grande (1,000 empleados) D.F.

2) Agroindustria Xomor Productores y Transformadores de Granos y Semillas S.A. de C.V.

Grande (380 empleados)

D.F.

3) Molino de Chiles y Harinas San Andrés S.A. de C.V.


SUBSECTOR: 31161 RAMA: MATANZA, EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE CARNE DE GANADO Y DE AVES.

EMPRESA TAMAÑO LUGAR 4) SASA PORK S.A. de C.V. Grande (1,500 empleados) D.F. 5) Hermanos García Matanza y, Empacado Procesado de Carne res S.A. de C.V.

Mediana(50 empleados) Estado de México

6) Pilgrim’s Pride Congelado y Empacado de pollo S.A. de C.V.

Grande (5,000 empleados) (INTERNACIONAL)

Estado de México

SUBSECTOR: 3113

RAMA: ELABORACION DE AZUCAR, CHOCOLATES, DULCES Y SIMILARES.

EMPRESA TAMAÑO LUGAR 7) Canel´s S.A. de C.V. Grande (900 empleados) D.F. 8) Dulces y Chocolates Luxus S.A. de C.V.


9) Chocolai México S.A. de C.V.



EMPRESA TAMAÑO LUGAR 10) Industria La Real Michoacana Elaboración de Productos Lácteos S.A. de C.V.


11) Mesclaya Industrial Lechera S.A. de C.V.

Grande (1,200 empleados) D.F.

12) Dulcima Lacto Productos La Loma S.A. de C.V.


13) Lala México S.A. de C.V. Grande (4, 900 empleados) D.F.

14) Santa Clara S.A. de C.V. Grande (360 empleados) Estado de México 15) Alpura México S.A. de Grande (10, 000 empleados) Estado de México TOTAL DE EMPRESAS REALIZADAS: 15 4 MEDIANAS 1 GRANDE INTERNACIONAL 10 GRANDES

150

4.3.8 Tablas de Resultados. TABULACION. La tabulación implica la disposición ordenada de los datos en una tabla o en otro formato de resumen. El recuento de las distintas respuestas a una pregunta y su disposición en una distribución de frecuencias es la tabulación simple, o tabulación marginal. La tabulación simple de respuestas u observaciones en una disposición presenta por pregunta o ítem por ítem proporciona la forma de información más sencilla y en muchos casos la más útil. Le dice al investigador con qué frecuencia aparece cada respuesta. Este punto de análisis requiere que el investigador recuerde respuestas u observaciones para cada categoría o código asignado a una variable. TABLAS. Las tablas son útiles para presentar la información numérica, especialmente cuando se han reunido diversos tipos de información sobre cada uno de los asuntos que se analizan. El objetivo de cada tabla es facilitar el resumen y la comunicación del significado de los datos. Tabla de frecuencia: disposición de datos estadísticos en un formato de filas y columnas que muestra el recuento de respuestas y observaciones para cada categoría asignada a una variable. Porcentajes: tanto si los datos se tabulan a mano o mediante ordenador, los porcentajes, porcentajes acumulados y distribuciones de frecuencia resultan útiles. Cuando una distribución de frecuencia tan solo refleja una sola característica como un porcentaje total, la proporción de presencia de la característica queda definida. Puede expresarse como porcentaje, fracción o en tantos por uno. A la hora de analizar porcentajes los investigadores deben ser precisos con su lenguaje. Medidas de tendencia central. La distribución de las tendencias centrales de la distribución a través de la media, mediana o moda es otra forma de análisis descriptivo. Estas medidas son muy útiles cuando el propósito es identificar los valores habituales de una variable o la característica más común de un grupo. Si el conocimiento del promedio o resultado habitual proporciona la información necesaria, entonces deberían considerarse la media, median o moda. TABULACIONES CRUZADAS. Representan una extensión de la tabulación unidimensional que solo muestra la distribución de una variable o de un atributo entre grupos. Al hacer las tabulaciones cruzadas, debemos cerciorarnos de que las diferencias sean significativas, o sea que debemos utilizar los procedimientos estadísticos antes mencionados ya que la determinación de por qué existen diferencias sean significativas. Por esta razón se afirma que el análisis de los datos busca respuestas posibles a una serie de preguntas además pretende ordenar y reordenar los datos y aplicar pruebas estadísticas a las pruebas observadas. Las tabulaciones cruzadas tal vez no revelen relaciones entre las variables.

151

Tabulaciones cruzadas de porcentajes. Cuando los datos de una encuesta se tabulan de forma cruzada, los porcentajes ayudan a que el investigador comprenda la naturaleza de la relación al permitir las comparaciones relativas. Para calcular el porcentaje en cada casilla, puede utilizarse como base el número total de encuestados u observaciones. Cuando el objetivo de la investigación sea identificar una relación entre las respuestas a dos preguntas (o dos variables), normalmente se elige como base para determinar los porcentajes una de las preguntas. La naturaleza del problema que se esté investigando determinara que marginal total servirá como base para calcular los porcentajes. Los porcentajes deberán calcularse en la dirección de la variable independiente. Esto es, el marginal total de la variable independiente debería utilizarse como base para el cómputo de los porcentajes. Aunque la investigación por medio de encuesta no identifica relaciones causa- efecto, podría argumentarse que seria lógico asumir que una variable como el género podría predecir el comportamiento de compra, en cuyo caso las variables dependiente e independiente podrían establecerse de modo que presentaran la información más útil. ELABORACIÓN Y DEPURACIÓN. La relación de la tabulación cruzada básica con respecto a varios subgrupos de la muestra es una forma común del análisis de elaboración o combinado. El investigador descompone el análisis de otra variable para cada nivel. ¿Cuántas tabulaciones cruzadas? Las encuestas pueden hacer docenas de preguntas. Los investigadores de mercados asistidos por ordenador a menudo se permiten <expediciones de caza>, confeccionando tablas cruzadas de cada una de las preguntas de la encuesta con todas las demás. Así, cada posible respuesta se convierte en una posible variable explicativa. El número de tablas cruzadas debería de terminarse al principio cuando se establecen los objetivos de la investigación. TRANSFORMACIÓN DE DATOS. La transformación de datos es el proceso de modificar la forma original de los datos se modo que adopten un formato adecuado con el fin de realizar un análisis de los mismos que logre los objetivos de la investigación. La combinación o fusión de categorías adyacentes de una variable es una forma común de transformación de datos que se utiliza para reducir el número de categorías.

152

Presentación de resultados.

MEDIANA GRANDE INTERN. TOTAL MEDIANA GRANDE INTERN. TOTAL MEDIANA GRANDE INTERN. TOTAL

1.-Ventas 20 11 2 33 8 5 1 14 28 16 3 47

2.-Mercadotecnia 0 4 0 4 0 1 0 1 0 5 0 5

3.-Ventas y Mercadotecnia 2 1 0 3 1 2 0 3 3 3 0 6

4.-Comercialización 4 2 0 6 4 3 0 7 8 5 0 13

5.-Degüello carne 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1

6.-Operaciones 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

7.- Logística 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

8.- Cadena de Suministros Negociación de Servicio 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

9.-No hay 2 0 0 2 1 0 0 1 3 0 0 3

TOTAL 28 19 4 51 15 11 1 27 43 30 5 78

TABULACIÓN1.-¿Cómo se llama el Área o Departamento responsable de la comercialización, ventas o mercadotecnia ante la Dirección General?

RespuestasDistrito Federal Estado de México Total


Ventas 71% 69% 50% 69% 53% 63% 100% 58% 65% 67% 60% 65%

Mercadotecnia 0% 25% 0% 8% 0% 13% 0% 4% 0% 21% 0% 7%

Ventas y Mercadotecnia 7% 6% 0% 6% 7% 25% 0% 13% 7% 13% 0% 8%

Comercialización 14% 13% 0% 13% 27% 38% 0% 29% 19% 21% 0% 18%

Degüello carne 0% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 4% 2% 0% 0% 1%

Operaciones 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Logística 0% 0% 25% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 1%

Cadena de Suministros Negociación de Servicio

0% 0% 25% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 1%

No hay 7% 0% 0% 4% 7% 0% 0% 4% 7% 0% 0% 4%

TOTAL 100% 119% 100% 106% 100% 138% 100% 113% 100% 125% 100% 108%

BASE: Total Empresas

28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE1.-¿Cómo se llama el Área o Departamento responsable de la comercialización, ventas o mercadotecnia ante la Dirección General?


153

RESPUESTAS MEDIANA GRANDE INTERN. TOTALVentas 65% 67% 60% 65%

Comercialización 19% 21% 0% 18%

Ventas y Mercadotecnia 7% 13% 0% 8%

Mercadotecnia 0% 21% 0% 7%

No hay 7% 0% 0% 4%

Logística 0% 0% 20% 1%


0% 0% 20% 1%

Operaciones 0% 4% 0% 1%

Degüello carne 2% 0% 0% 1%

TOTALTABLAS EDITADAS

RESPUESTAS MEDIANA

Ventas 65%

Comercialización 19%

Ventas y Mercadotecnia 7%

No hay 7%

Degüello carne 2%

154

RESPUESTAS GRANDEVentas 67%


Mercadotecnia 21%


Operaciones 4%

RESPUESTAS INTERN.Ventas 60%

Logística 20%


20%

155

RESPUESTAS TOTALVentas 65%



Mercadotecnia 7%

No hay 4%

156

CRUCE ESPECIAL: PREGUNTA 1 vs. PREGUNTA 18

1.‐Ventas 45 2 47

2.‐Mercadotecnia 5 0 5

3.‐Ventas y mercadotecnia 5 1 6

4.‐Comercialización 13 0 13

5.-Degüello carne 0 1 1

6.-Operaciones 1 0 1

7.- Logística 1 0 1

8.- Cadena de Suministros Negociación de Servicio 1 0 1

9.-No hay 3 0 3

TOTAL RESPUESTAS 74 4 78

TABULACIÓN

CONSUMO NEGOCIOS TOTAL

Ventas 66% 50% 65%

Mercadotecnia 7% 0% 7%

Ventas y Mercadotecnia 7% 25% 8%

Comercialización 19% 0% 18%

Degüello carne 0% 25% 1%

Operaciones 1% 0% 1%

Logística 1% 0% 1%


1% 0% 1%

No hay 4% 0% 4%

TOTAL 109% 100% 108%


68 4 72

PORCENTAJE

CONSUMO NEGOCIOS TOTAL

157

Respuestas Consumo Negocios TotalVentas 66% 50% 65%

Comercialización 19% 0% 18%

Ventas y Mercadotecnia 7% 25% 8%

Mercadotecnia 7% 0% 7%

No hay 4% 0% 4%

Degüello carne 0% 25% 1%

Operaciones 1% 0% 1%

Logística 1% 0% 1%


1% 0% 1%

TABLAS EDITADAS

Respuestas Consumo

Ventas 66%Comercialización 19%Mercadotecnia 7%Ventas y Mercadotecnia 7%

No hay 4%

Respuestas Negocios

Ventas 50%


Degüello carne 25%

158

Respuestas TotalVentas 65%



Mercadotecnia 7%

159

Mediana Grande Inter Total Mediana Grande Inter Total Mediana Grande Inter Total

1.-Vicepresidencia 0 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2

2.-Dirección 3 7 3 13 3 4 0 7 6 11 3 20

3.-Subdirección 2 1 0 3 0 1 0 1 2 2 0 4

4.-Gerencia 17 9 1 27 8 6 0 14 25 15 1 41

5.-Jefatura 2 0 0 2 2 0 1 3 4 0 1 5

6.-Encargado 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 2

7.-No hay 2 0 0 2 2 0 0 2 4 0 0 4

TOTAL 28 19 4 51 15 11 1 27 43 30 5 78

SUMATORIA

ÁREA 1 y 2

TABULACIÓN2.- ¿Como denomina el nivel del área de __ventas?



Vicepresidencia 0% 13% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 3%

Dirección 11% 44% 75% 27% 20% 50% 0% 29% 14% 46% 60% 28%

Subdirección 7% 6% 0% 6% 0% 13% 0% 4% 5% 8% 0% 6%

Gerencia 61% 56% 25% 56% 53% 75% 0% 58% 58% 63% 20% 57%

Jefatura 7% 0% 0% 4% 13% 0% 100% 13% 9% 0% 20% 7%

Encargado 7% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0% 3%

No hay 7% 0% 0% 4% 13% 0% 0% 8% 9% 0% 0% 6%

TOTAL 100% 119% 100% 106% 100% 138% 100% 113% 100% 125% 100% 108%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE2.- ¿Como denomina el nivel del área de __ventas?

ÁREA 1 y 2


MEDIANA GRANDE INTERN. TOTALGerencia 58% 63% 20% 57%

Dirección 14% 46% 60% 28%

Jefatura 9% 0% 20% 7%

Subdirección 5% 8% 0% 6%

No hay 9% 0% 0% 6%

Vicepresidencia 0% 8% 0% 3%

Encargado 5% 0% 0% 3%

TOTALTABLAS EDITADAS

160

Respuestas MEDIANAGerencia 58%

Dirección 14%

Jefatura 9%

No hay 9%

Subdirección 5%

Encargado 5%

Respuestas GRANDEGerencia 63%

Dirección 46%

Subdirección 8%

Vicepresidencia 8%

161

Respuestas INTERN.Dirección 60%

Gerencia 20%

Jefatura 20%

Respuestas TOTALGerencia 57%

Dirección 28%

Jefatura 7%

Subdirección 6%

No hay 6%

Vicepresidencia 3%

Encargado 3%

162


1.-Administración 7 11 1 19 4 3 0 7 11 14 1 26

2.-Mercadotecnia 3 3 0 6 1 2 0 3 4 5 0 9

3.-Ingeniería 5 2 3 10 4 2 1 7 9 4 4 17

4.-Relaciones comerciales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5.-Veterinario 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

6.-Finanzas 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

7.-Actuario 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2

8.-Contador 2 2 0 4 3 1 0 4 5 3 0 8

9.-Psicología 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

10.-Sin licenciatura 5 0 0 5 0 0 0 0 5 0 0 5

11.-No sabe 4 0 0 4 2 2 0 4 6 2 0 8

TOTAL 28 19 4 51 15 11 1 27 43 30 5 78

TABULACIÓN3.- Dígame ¿Que estudios a nivel Licenciatura tiene la persona responsable del área Ventas?

RESPONSABLE 1 Y 2


SUMATORIA


Administración 25% 69% 25% 40% 27% 38% 0% 29% 26% 58% 20% 36%

Mercadotecnia 11% 19% 0% 13% 7% 25% 0% 13% 9% 21% 0% 13%

Ingeniería 18% 13% 75% 21% 27% 25% 100% 29% 21% 17% 80% 24%

Relaciones comerciales 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Veterinario 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 4% 0% 4% 0% 1%

Finanzas 4% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1%

Actuario 4% 0% 0% 2% 7% 0% 0% 4% 5% 0% 0% 3%

Contador 7% 13% 0% 8% 20% 13% 0% 17% 12% 13% 0% 11%

Psicología 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Sin licenciatura 18% 0% 0% 10% 0% 0% 0% 0% 12% 0% 0% 7%

No sabe 14% 0% 0% 8% 13% 25% 0% 17% 14% 8% 0% 11%

TOTAL 100% 119% 100% 106% 100% 138% 100% 113% 100% 125% 100% 108%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

Total

PORCENTAJE3.- Dígame ¿Que estudios a nivel Licenciatura tiene la persona responsable del área Ventas?

RESPONSABLE 1 y 2

RespuestasDistrito Federal Estado de México

163

Mediana Grande Inter Total

Administración 26% 58% 20% 36%

Ingeniería 21% 17% 80% 24%

Mercadotecnia 9% 21% 0% 13%

Contador 12% 13% 0% 11%

No sabe 14% 8% 0% 11%

Sin licenciatura 12% 0% 0% 7%

Actuario 5% 0% 0% 3%

Veterinario 0% 4% 0% 1%

Psicología 0% 4% 0% 1%

Finanzas 2% 0% 0% 1%

Relaciones comerciales 0% 0% 0% 0%

Total

TABLAS EDITADAS

Respuestas

RESPUESTAS MEDIANA

Administración 26%

Ingeniería 21%

No sabe 14%

Contador 12%

Sin licenciatura 12%

Mercadotecnia 9%

Actuario 5%

Finanzas 2%

164

RESPUESTAS GRANDE

Administración 58%

Mercadotecnia 21%

Ingeniería 17%

Contador 13%

No sabe 8%

Veterinario 4%

Psicología 4%

RESPUESTAS INTERN.

Ingeniería 80%

Administración 20%

165

RESPUESTAS TOTAL

Administración 36%

Ingeniería 24%

Mercadotecnia 13%

Contador 11%

No sabe 11%

Sin licenciatura 7%

Actuario 3%

166


1.-Administración de marcas 3 0 1 4 0 0 0 0 3 0 1 4

2.-Administración de producto 4 1 1 6 3 2 0 5 7 3 1 11

3.-Administración de venta 2 3 0 5 2 2 0 4 4 5 0 9

4.-Almacén/Devoluciones 7 4 0 11 6 1 0 7 13 5 0 18


6.-Adquisiciones/ Compras 7 4 1 12 3 1 0 4 10 5 1 16

7.-Crédito 5 2 1 8 1 2 0 3 6 4 1 11

8.-Distribución 3 4 0 7 3 5 1 9 6 9 1 16

9.-Exportaciones 1 1 1 3 0 0 0 0 1 1 1 3

10.-Importaciones 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

11.-Investigación de mercados 1 3 0 4 0 1 0 1 1 4 0 5

12.-Logística 5 10 2 17 0 6 1 7 5 16 3 24

13.-Mercadotecnia 3 5 0 8 2 1 0 3 5 6 0 11

14.-Nuevos productos 3 1 0 4 0 0 0 0 3 1 0 4

15.-Promoción 5 4 0 9 0 0 0 0 5 4 0 9

16.-Publicidad 4 4 0 8 0 0 0 0 4 4 0 8

17.-Relaciones publicas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18.-Servicio al cliente 2 2 2 6 1 4 0 5 3 6 2 11

19.-Telermacadeo o Telemarketing

0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

20.-Trade Marketing 0 1 1 2 0 0 0 0 0 1 1 2

21.-Ventas 15 9 3 27 8 8 1 17 23 17 4 44

22.-Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

23.-Facturación 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

24.-Contabilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

25.-Diseño 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

26.-Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

27.-Captura 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

28.-Soporte Técnico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

29.-Finanzas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

30.-Planeación 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

31.-Sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

32.-Calidad 2 0 0 2 1 0 0 1 3 0 0 3

33.-Producción 1 2 0 3 1 1 0 2 2 3 0 5

34.-Trafico/ Embarque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

35.-Capacitación 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1

36.-Control de existencias / Inventarios

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

37.-Informes/Reportes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

38.-Prospectacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

39.-Cobranza 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1

40.- Auditoria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

41.- Pedimentos 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

42.- Introductores 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1

TOTAL 77 64 14 155 37 37 3 77 114 101 17 232

ÁREA 1 Y 2


SUMATORIATABLA DE TABULACIÓN

P4.- ¿Que Departamentos reportan al Área de Ventas?

167


Administración de marcas 11% 0% 25% 8% 0% 0% 0% 0% 7% 0% 20% 6%

Administración de producto 14% 6% 25% 13% 20% 25% 0% 21% 16% 13% 20% 15%

Administración de venta 7% 19% 0% 10% 13% 25% 0% 17% 9% 21% 0% 13%

Almacén/Devoluciones 25% 25% 0% 23% 40% 13% 0% 29% 30% 21% 0% 25%


Adquisiciones/ Compras 25% 25% 25% 25% 20% 13% 0% 17% 23% 21% 20% 22%

Crédito 18% 13% 25% 17% 7% 25% 0% 13% 14% 17% 20% 15%

Distribución 11% 25% 0% 15% 20% 63% 100% 38% 14% 38% 20% 22%

Exportaciones 4% 6% 25% 6% 0% 0% 0% 0% 2% 4% 20% 4%

Importaciones 0% 0% 25% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 1%

Investigación de mercados 4% 19% 0% 8% 0% 13% 0% 4% 2% 17% 0% 7%

Logística 18% 63% 50% 35% 0% 75% 100% 29% 12% 67% 60% 33%

Mercadotecnia 11% 31% 0% 17% 13% 13% 0% 13% 12% 25% 0% 15%

Nuevos productos 11% 6% 0% 8% 0% 0% 0% 0% 7% 4% 0% 6%

Promoción 18% 25% 0% 19% 0% 0% 0% 0% 12% 17% 0% 13%

Publicidad 14% 25% 0% 17% 0% 0% 0% 0% 9% 17% 0% 11%

Relaciones publicas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Servicio al cliente 7% 13% 50% 13% 7% 50% 0% 21% 7% 25% 40% 15%

Telermacadeo o telemarketing 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 4% 0% 4% 0% 1%

Trade Marketing 0% 6% 25% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 20% 3%

Ventas 54% 56% 75% 56% 53% 100% 100% 71% 53% 71% 80% 61%

Mantenimiento 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Facturación 4% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1%

Contabilidad 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Diseño 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Captura 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Soporte Técnico 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Finanzas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Planeación 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Sistemas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Calidad 7% 0% 0% 4% 7% 0% 0% 4% 7% 0% 0% 4%

Producción 4% 13% 0% 6% 7% 13% 0% 8% 5% 13% 0% 7%

Trafico/ Embarque 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Capacitación 0% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 4% 2% 0% 0% 1%

Control de existencias / Inventarios

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Informes/Reportes 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Prospectacion 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Cobranza 0% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 4% 2% 0% 0% 1%

Auditoria 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Pedimentos 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Introductores 0% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 4% 2% 0% 0% 1%

TOTAL 275% 394% 350% 321% 240% 463% 300% 317% 263% 417% 340% 319%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJEP4.- ¿Que Departamentos reportan al Área de Ventas (Mencionar respuesta P1.)?


168

RESPUESTAS MEDIANAVentas 53%

Almacén/Devoluciones 30%

Adquisiciones/ Compras 23%

Administración de producto 16%


Crédito 14%

Distribución 14%

Logística 12%

Mercadotecnia 12%

Promoción 12%

Administración de venta 9%

Publicidad 9%

Administración de marcas 7%

Nuevos productos 7%

Servicio al cliente 7%

Calidad 7%

Producción 5%

TABLAS EDITADAS

169


Logística 67%

Distribución 38%

Mercadotecnia 25%





Crédito 17%

Promoción 17%

Publicidad 17%

Investigación de mercados 17%



Producción 13%

170

RESPUESTAS INTERN.Ventas 80%

Logística 60%


Distribución 20%


Crédito 20%

Admón. de producto 20%

Exportaciones 20%

Trade Marketing 20%


Importaciones 20%

171

RESPUESTAS TOTALVentas 61%

Logística 33%


Distribución 22%



Crédito 15%


Mercadotecnia 15%


Promoción 13%


Publicidad 11%


Producción 7%


Nuevos productos 6%

172








7.-Crédito 1 2 1 4 2 1 0 3 3 3 1 7

8.-Distribución 2 2 1 5 7 5 1 13 9 7 2 18

9.-Exportaciones 3 0 1 4 0 0 0 0 3 0 1 4

10.-Importaciones 1 0 1 2 0 0 0 0 1 0 1 2


12.-Logística 9 11 2 22 5 4 1 10 14 15 3 32

13.-Mercadotecnia 4 3 1 8 1 2 0 3 5 5 1 11


15.-Promoción 0 7 1 8 1 2 1 4 1 9 2 12

16.-Publicidad 3 5 0 8 1 1 0 2 4 6 0 10



19.-Telemercadeo o Telemarketing 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2

20.-Trade Marketing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

21.-Ventas 19 8 3 30 9 8 0 17 28 16 3 47

22.-Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

23.-Facturación 3 2 0 5 0 1 0 1 3 3 0 6

24.-Contabilidad 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

25.-Diseño 0 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2

26.-Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 8 1 1 10 3 2 0 5 11 3 1 15

27.-Captura 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2

28.-Soporte Técnico 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2

29.-Finanzas 1 2 0 3 3 0 0 3 4 2 0 6

30.-Planeación 2 4 0 6 0 3 0 3 2 7 0 9

31.-Sistemas 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

32.-Calidad 3 2 1 6 3 2 0 5 6 4 1 11

33.-Producción 4 3 1 8 1 3 0 4 5 6 1 12

34.-Tráfico/ Embarque 2 4 0 6 0 3 0 3 2 7 0 9

35.-Capacitación 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 2

36.-Control de existencias / Inventarios 8 3 2 13 2 2 0 4 10 5 2 17

37.- Informes y Reportes 5 0 2 7 2 4 0 6 7 4 2 13

38.- Prospectación 9 2 2 13 0 1 0 1 9 3 2 14

39.-Cobranza 4 2 1 7 3 0 0 3 7 2 1 10

40.- Auditoria 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

41.- Medios 0 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2

42.- Estrategias 2 2 1 5 2 1 0 3 4 3 1 8

43.- Eventos 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

44.- Negociación 0 0 0 0 1 1 0 2 1 1 0 2

45.- Descuentos 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

46.- Supervisión 0 2 0 2 1 1 0 2 1 3 0 4

47.- Otros 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

TOTAL 130 110 31 271 68 79 4 151 198 189 35 422

P5.- ¿Cuales son las principales actividades o funciones que realiza el departamento de ventas (Según departamentos mencionados en la P4)?

ÁREA 1 Y 2

TotalEstado de MéxicoRespuestas

SUMATORIATABULACIÓN

Distrito Federal

173








Crédito 4% 13% 25% 8% 13% 13% 0% 13% 7% 13% 20% 10%

Distribución 7% 13% 25% 10% 47% 63% 100% 54% 21% 29% 40% 25%

Exportaciones 11% 0% 25% 8% 0% 0% 0% 0% 7% 0% 20% 6%

Importaciones 4% 0% 25% 4% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 20% 3%


Logística 32% 69% 50% 46% 33% 50% 100% 42% 33% 63% 60% 44%

Mercadotecnia 14% 19% 25% 17% 7% 25% 0% 13% 12% 21% 20% 15%


Promoción 0% 44% 25% 17% 7% 25% 100% 17% 2% 38% 40% 17%

Publicidad 11% 31% 0% 17% 7% 13% 0% 8% 9% 25% 0% 14%



Telemercadeo o Telemarketing 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 8% 0% 8% 0% 3%

Trade Marketing 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Ventas 68% 50% 75% 63% 60% 100% 0% 71% 65% 67% 60% 65%

Mantenimiento 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Facturación 11% 13% 0% 10% 0% 13% 0% 4% 7% 13% 0% 8%

Contabilidad 4% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1%

Diseño 0% 13% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 3%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 29% 6% 25% 21% 20% 25% 0% 21% 26% 13% 20% 21%

Captura 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 8% 0% 8% 0% 3%

Soporte Técnico 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 8% 0% 8% 0% 3%

Finanzas 4% 13% 0% 6% 20% 0% 0% 13% 9% 8% 0% 8%

Planeación 7% 25% 0% 13% 0% 38% 0% 13% 5% 29% 0% 13%

Sistemas 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 4% 0% 4% 0% 1%

Calidad 11% 13% 25% 13% 20% 25% 0% 21% 14% 17% 20% 15%

Producción 14% 19% 25% 17% 7% 38% 0% 17% 12% 25% 20% 17%

Tráfico/ Embarque 7% 25% 0% 13% 0% 38% 0% 13% 5% 29% 0% 13%

Capacitación 4% 0% 0% 2% 0% 13% 0% 4% 2% 4% 0% 3%

Control de existencias / Inventarios

29% 19% 50% 27% 13% 25% 0% 17% 23% 21% 40% 24%

Informes y Reportes 18% 0% 50% 15% 13% 50% 0% 25% 16% 17% 40% 18%

Prospectación 32% 13% 50% 27% 0% 13% 0% 4% 21% 13% 40% 19%

Cobranza 14% 13% 25% 15% 20% 0% 0% 13% 16% 8% 20% 14%

Auditoria 0% 0% 25% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 1%

Medios 0% 13% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 3%

Estrategias 7% 13% 25% 10% 13% 13% 0% 13% 9% 13% 20% 11%

Eventos 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 4% 0% 4% 0% 1%

Negociación 0% 0% 0% 0% 7% 13% 0% 8% 2% 4% 0% 3%

Descuentos 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

Supervisión 0% 13% 0% 4% 7% 13% 0% 8% 2% 13% 0% 6%

Otros 0% 6% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 4% 0% 1%

TOTAL 464% 688% 775% 565% 453% 988% 400% 629% 460% 788% 700% 586%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE

ÁREA 1 Y 2


P5.- ¿Cuales son las principales actividades o funciones que realiza el departamento de ventas (Según departamentos mencionados en la P4)?

174

RESPUESTAS MEDIANAVentas 65%

Logística 33%


Cotización/presupuesto 26%

Control de existencia/inventario 23%

Distribución 21%

Almacén 21%

Prospectación 21%



Cobranza 16%

Calidad 14%

Nuevos productos 14%


Producción 12%

Mercadotecnia 12%

Publicidad 9%

Finanzas 9%

Estrategias 9%

Reportes 9%

Crédito 7%

Facturación 7%


Exportaciones 7%

Supervisión 7%

TABLAS EDITADAS

175


Logística 63%



Promoción 38%

Distribución 29%

Almacén 29%


Planeación 29%

Trafico 29%

Producción 25%

Publicidad 25%



Mercadotecnia 21%

Compras 21%

Calidad 17%


Relaciones publicas 17%


Prospectación 13%

Crédito 13%

Facturación 13%

Cobranza 8%

Finanzas 8%

Reportes 8%

Telemercadeo o Telemarketing 8%

Diseño desarrollo 8%

Captura 8%

Técnico 8%

176

RESPUESTAS INTERN.

Ventas 60%

Logística 60%



Promoción 40%

Distribución 40%


Prospectacion 40%

Reportes 40%

Estrategias 40%


Producción 20%


Mercadotecnia 20%

Compras 20%

Calidad 20%


Crédito 20%

Cobranza 20%



Descuentos 20%

Exportaciones 20%

Supervisión 20%

Importaciones 20%

Eventos 20%

Otros 20%

Auditoria 20%

177

RESPUESTAS TOTAL

Ventas 65%

Logística 44%



Distribución 25%


Almacén 22%


Prospectación 19%



Promoción 17%

Producción 17%

Mercadotecnia 15%

Calidad 15%

Cobranza 14%

Publicidad 14%

Planeación 13%

Trafico 13%

Reportes 11%

Compras 11%


Crédito 10%

Estrategias 8%


Facturación 8%

Finanzas 8%



Exportaciones 6%

Supervisión 6%

178

AGRUPACIÓN DE DEPARTAMENTOS (PREGUNTA 4)

PORCENTAJESVentas 44 80%Servicio al Cliente 11 20%Administración de venta 9 16%Pedimentos 1 2%Introductores 1 2%Telemercadeo o Telemarketing 1 2%BASE: 55 67 122%

VENTAS

PORCENTAJESAdministración de Producto 11 38%Mercadotecnia 11 38%Promoción 9 31%Publicidad 8 28%Investigación de Mercados 5 17%Administración de Marca 4 14%Nuevos Productos 4 14%Trade Marketing 2 7%BASE: 29 54 187%

MERCADOTECNIA

PORCENTAJESComercialización 9 90%

BASE: 10 9 90%

COMERCIALIZACIÓN

PORCENTAJESExportaciones 3 100%

Importaciones 1 33%

BASE: 3 4 133%

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

PORCENTAJES

Adquisiciones/Compras 16 114%

BASE: 14 16 114%

COMPRAS

PORCENTAJES

Logistica 24 62%

Almacén/Devoluciones 18 46%

Distribución 16 41%

BASE: 39 58 149%

LOGISTICA

179

CRUCE ESPECIAL PREGUNTA 4 vs. PREGUNTA 5

Ventas Mercadotecnia Comercialización Importaciones y Exportaciones Compras Logística

1.-Administración de marcas 0 2 0 0 0 0

2.-Administración de producto 0 8 0 0 1 0

3.-Administración de venta 7 0 1 0 0 3

4.-Almacén/Devoluciones 0 0 0 0 0 11

5.-Comercialización 0 0 9 0 0 0

6.-Adquisiciones/ Compras 0 0 0 0 12 0

7.-Crédito 1 1 0 0 0 0

8.-Distribución 5 0 3 1 0 23

9.-Exportaciones 0 0 0 3 0 0

10.-Importaciones 0 0 0 1 0 0

11.-Investigación de mercados 2 11 3 0 0 0

12.-Logística 2 1 0 1 0 13

13.-Mercadotecnia 0 8 0 0 0 0

14.-Nuevos productos 0 7 0 0 0 0

15.-Promoción 5 13 1 0 0 0

16.-Publicidad 0 12 0 0 0 0

17.-Relaciones publicas 0 0 0 0 1 1

18.-Servicio al cliente 20 1 0 1 0 0

19.-Telermacadeo o telemarketing 1 0 0 0 0 1

20.-Trade Marketing 0 0 3 1 0 0

21.-Ventas 34 1 0 0 0 0

22.-Facturación 1 0 0 0 0 0

23.-Diseño 0 2 0 0 1 0

24.-Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 0 0 0 1 2 0

25.-Finanzas 0 0 0 0 1 0

26.-Producción 0 2 0 0 0 0

27.-Tráfico/ Embarque 0 0 0 0 0 1

28.-Control de existencias / Inventarios 0 1 0 0 0 7

29.- Informes y Reportes 5 4 0 0 0 4

30.- Prospectación 21 0 0 0 0 0

31.-Cobranza 3 0 1 1 0 0

32.- Medios 0 2 0 0 0 0

33.- Estrategias 1 5 1 1 0 0

34.- Eventos 0 1 0 0 0 0

35.- Negociación 1 1 0 0 0 0

36.- Descuentos 0 2 0 0 0 0

37.- Supervisión 4 0 0 0 0 0

38.-Pedimentos 1 0 0 0 0 0

39.-Introductores 1 0 0 0 0 0

40.- Otros 0 1 0 0 0 0

TOTAL 115 86 22 11 18 64

TABULACIÓN

PREGUNTA 5 (ACTIVIDADES)PREGUNTA 4 (DEPARTAMENTOS)

180

Ventas Mercadotecnia Comercialización Importaciones y Exportaciones

Compras Logística

Administración de marcas 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Administración de producto 0% 28% 0% 0% 7% 0%

Administración de venta 13% 0% 10% 0% 0% 8%

Almacén/Devoluciones 0% 0% 0% 0% 0% 28%

Comercialización 0% 0% 90% 0% 0% 0%

Adquisiciones/ Compras 0% 0% 0% 0% 86% 0%

Crédito 2% 3% 0% 0% 0% 0%

Distribución 9% 0% 30% 33% 0% 59%

Exportaciones 0% 0% 0% 100% 0% 0%

Importaciones 0% 0% 0% 33% 0% 0%

Investigación de mercados 4% 38% 30% 0% 0% 0%

Logística 4% 3% 0% 33% 0% 33%

Mercadotecnia 0% 28% 0% 0% 0% 0%

Nuevos productos 0% 24% 0% 0% 0% 0%

Promoción 9% 45% 10% 0% 0% 0%

Publicidad 0% 41% 0% 0% 0% 0%

Relaciones publicas 0% 0% 0% 0% 7% 3%

Servicio al cliente 36% 3% 0% 33% 0% 0%

Telermacadeo o telemarketing 2% 0% 0% 0% 0% 3%

Trade Marketing 0% 0% 30% 33% 0% 0%

Ventas 62% 3% 0% 0% 0% 0%

Facturación 2% 0% 0% 0% 0% 0%

Diseño 0% 7% 0% 0% 7% 0%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 0% 0% 0% 33% 14% 0%

Finanzas 0% 0% 0% 0% 7% 0%

Producción 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Tráfico/ Embarque 0% 0% 0% 0% 0% 3%

Control de existencias / Inventarios 0% 3% 0% 0% 0% 18%

Informes y Reportes 9% 14% 0% 0% 0% 10%

Prospectación 38% 0% 0% 0% 0% 0%

Cobranza 5% 0% 10% 33% 0% 0%

Medios 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Estrategias 2% 17% 10% 33% 0% 0%

Eventos 0% 3% 0% 0% 0% 0%

Negociación 2% 3% 0% 0% 0% 0%

Descuentos 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Supervisión 7% 0% 0% 0% 0% 0%

Pedimentos 2% 0% 0% 0% 0% 0%

Introductores 2% 0% 0% 0% 0% 0%

Otros 0% 3% 0% 0% 0% 0%

TOTAL 209% 297% 220% 367% 129% 164%

BASE: Empresas que tienen Departamentos de

55 29 10 3 14 39

PORCENTAJE

PREGUNTA 5 (ACTIVIDADES)PREGUNTA 4 (DEPARTAMENTOS)

181

Respuestas Ventas

Ventas 80%

Servicio al Cliente 20%


Pedimentos 2%

Introductores 2%

Telemercadeo o Telemarketing 2%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de ventas

55

TABLAS EDITADAS

Respuestas Mercadotecnia

Administración de Producto 38%

Mercadotecnia 38%

Promoción 31%

Publicidad 28%

Investigación de Mercados 17%

Administración de Marca 14%

Nuevos Productos 14%

Trade Marketing 7%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de Mercadotecnia

29

182

Respuestas Comercialización


BASE: Empresas que tienen Deptos. de Comercialización

10

Respuestas Importaciones y Exportaciones

Exportaciones 100%

Importaciones 33%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de Importaciones y Exportaciones

3

183

Respuestas Compras

Adquisiciones/Compras 114%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de compras

14

Respuestas LogísticaLogistica 62%


Distribución 41%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de logistica

39

184

Respuestas Ventas Mercadotecnia Comercialización Importaciones y Exportaciones Compras Logística

Distribución 9% 0% 30% 33% 0% 59%

Logística 4% 3% 0% 33% 0% 33%

Almacén/Devoluciones 0% 0% 0% 0% 0% 28%

Control de existencias / Inventarios 0% 3% 0% 0% 0% 18%

Informes y Reportes 9% 14% 0% 0% 0% 10%

Administración de venta 13% 0% 10% 0% 0% 8%

Relaciones publicas 0% 0% 0% 0% 7% 3%

Telermacadeo o telemarketing 2% 0% 0% 0% 0% 3%

Tráfico/ Embarque 0% 0% 0% 0% 0% 3%

Adquisiciones/ Compras 0% 0% 0% 0% 86% 0%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 0% 0% 0% 33% 14% 0%

Administración de producto 0% 28% 0% 0% 7% 0%

Diseño 0% 7% 0% 0% 7% 0%

Finanzas 0% 0% 0% 0% 7% 0%

Exportaciones 0% 0% 0% 67% 0% 0%

Trade Marketing 0% 0% 30% 33% 0% 0%

Estrategias 2% 17% 10% 33% 0% 0%

Cobranza 5% 0% 10% 33% 0% 0%

Servicio al cliente 36% 3% 0% 33% 0% 0%

Importaciones 0% 0% 0% 33% 0% 0%

Comercialización 0% 0% 90% 0% 0% 0%

Investigación de mercados 4% 38% 30% 0% 0% 0%

Promoción 9% 45% 10% 0% 0% 0%

Publicidad 0% 41% 0% 0% 0% 0%

Mercadotecnia 0% 28% 0% 0% 0% 0%

Nuevos productos 0% 24% 0% 0% 0% 0%

Administración de marcas 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Producción 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Medios 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Descuentos 0% 7% 0% 0% 0% 0%

Ventas 62% 3% 0% 0% 0% 0%

Crédito 2% 3% 0% 0% 0% 0%

Negociación 2% 3% 0% 0% 0% 0%

Eventos 0% 3% 0% 0% 0% 0%

Otros 0% 3% 0% 0% 0% 0%

Prospectación 38% 0% 0% 0% 0% 0%

Supervisión 7% 0% 0% 0% 0% 0%

Facturación 2% 0% 0% 0% 0% 0%

Pedimentos 2% 0% 0% 0% 0% 0%

Introductores 2% 0% 0% 0% 0% 0%

TABLAS DE CRUCE EDITADAS

185

Respuestas Ventas

Ventas 62%

Prospectación 38%



Distribución 9%

Promoción 9%

Informes y Reportes 9%

Supervisión 7%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de ventas

55

Respuestas Mercadotecnia

Promoción 45%

Publicidad 41%



Mercadotecnia 28%


Estrategias 17%


BASE: Empresas que tienen Deptos. de Mercadotecnia

29

186

Respuestas ComercializaciónComercialización 90%


Distribución 30%

Trade Marketing 30%

Promoción 10%

Estrategias 10%


Cobranza 10%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de Comercialización

10

Respuestas Importaciones y

ExportacionesExportaciones 67%

Distribución 33%

Trade Marketing 33%

Estrategias 33%

Cobranza 33%


Logística 33%

Importaciones 33%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 33%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de Importaciones y Exportaciones

3

187

Respuestas ComprasAdquisiciones/ Compras 86%



Diseño 7%


Finanzas 7%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de compras

14

Respuestas LogísticaDistribución 59%

Logística 33%


Control de existencias / Inventarios 18%




Telermacadeo o telemarketing 3%

Tráfico/ Embarque 3%

BASE: Empresas que tienen Deptos. de logistica

39

188


1.-Producción/Calidad 11 3 1 15 4 3 1 8 15 6 2 23

2.-Finanzas /Utilidad /Costos 1 1 2 1 1 1 2 0 3

3.-Ventas 9 5 1 15 3 3 6 12 8 1 21

4.-Cliente/Consumidor 7 4 2 13 8 1 9 15 5 2 22

5.-Recursos Humanos 3 3 0 0 3 0 3

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

P6.- Enumere en orden de importancia, cuales son los principales intereses de la dirección general? PRIMER LUGAR



Producción/Calidad 39% 19% 25% 31% 27% 38% 100% 33% 35% 25% 40% 32%

Finanzas /Utilidad /Costos 4% 6% 0% 4% 0% 13% 0% 4% 2% 8% 0% 4%

Ventas 32% 31% 25% 31% 20% 38% 0% 25% 28% 33% 20% 29%

Cliente/Consumidor 25% 25% 50% 27% 53% 13% 0% 38% 35% 21% 40% 31%

Recursos Humanos 0% 19% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 4%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJESP6.- Enumere en orden de importancia, cuales son los principales intereses de la dirección general?

PRIMER LUGAR


Respuestas Mediana GrandeInternacio

nalTotal

Producción/Calidad 35% 25% 40% 32%

Cliente/Consumidor 35% 21% 40% 31%

Ventas 28% 33% 20% 29%

Finanzas /Utilidad /Costos 2% 8% 0% 4%

Recursos Humanos 0% 13% 0% 4%

TABLAS EDITADAS PRIMER LUGAR

189

Respuestas MEDIANAProducción/Calidad 35%

Cliente/Consumidor 35%

Ventas 28%

Finanzas /Utilidad /Costos 2%

Respuestas GRANDEVentas 33%

Producción/Calidad 25%


Recursos Humanos 13%


190

Respuestas INTERN.Producción/Calidad 40%


Ventas 20%

Respuestas TOTALProducción/Calidad 32%


Ventas 29%


Recursos Humanos 4%

191

Mediana Grande Inter. Total Mediana Grande Inter. Total Mediana Grande Inter. Total

1.-Si 12 9 2 23 4 6 0 10 16 15 2 33

2.-No 16 7 2 25 11 2 1 14 27 9 3 39

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN7.- ¿Conoce Usted la Licenciatura en Relaciones Comerciales?


Mediana Grande Inter. Total Mediana Grande Inter Total Mediana Grande Inter Total

Si 43% 56% 50% 48% 27% 75% 0% 42% 37% 63% 40% 46%

No 57% 44% 50% 52% 73% 25% 100% 58% 63% 38% 60% 54%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

Total

PORCENTAJE7.- ¿Conoce Usted la Licenciatura en Relaciones Comerciales?

RespuestasDistrito Federal Estado de México

Respuestas Mediana Grande Internacional Total

No 63% 38% 60% 54%Si 37% 63% 40% 46%

TABLA EDITADA

192


1.-Si 3 3 1 7 1 3 0 4 4 6 1 11

2.-No 9 6 1 16 3 3 0 6 12 9 1 22

No hay respuesta 16 7 2 25 11 2 1 14 27 9 3 39

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN8.- ¿Trabaja un L.R.C dentro de esta empresa?



Si 11% 19% 25% 15% 7% 38% 0% 17% 9% 25% 20% 15%

No 32% 38% 25% 33% 20% 38% 0% 25% 28% 38% 20% 31%

No hay respuesta 57% 44% 50% 52% 73% 25% 100% 58% 63% 38% 60% 54%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE8.- ¿Trabaja un L.R.C dentro de esta empresa?



nalTotal

No hay respuesta 63% 38% 60% 54%

No 28% 38% 20% 31%

Si 9% 25% 20% 15%

TABLA EDITADA

193


1.-Si 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

2.-No 8 6 1 15 3 3 0 6 11 9 1 21

No hay respuesta 19 10 3 32 12 5 1 18 31 15 4 50

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN9.- Ha trabajado un L.R.C dentro de esta empresa?



Si 4% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 1%

No 29% 38% 25% 31% 20% 38% 0% 25% 26% 38% 20% 29%

No hay respuesta 68% 63% 75% 67% 80% 63% 100% 75% 72% 63% 80% 69%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE9.- Ha trabajado un L.R.C dentro de esta empresa?



nalTotal

Si 2% 1%

No 26% 38% 20% 29%

No hay respuesta 72% 63% 80% 69%

TABLA EDITADA

194


1.-Uno 2 0 0 2 1 2 0 3 3 2 0 5

2.-Dos 0 2 0 2 0 1 0 1 0 3 0 3

3.-Tres 1 1 0 2 0 0 0 0 1 1 0 2

4.-Cuatro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5.-Cinco 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6.-Seis 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

7.-No trabaja 9 6 1 16 3 3 0 6 12 9 1 22

8.-No Conoce L.R.C 16 7 2 25 11 2 1 14 27 9 3 39

TOTALES 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN10.- ¿Cuántos L.R.C. trabajan dentro de esta empresa? ______



Uno 7% 0% 0% 4% 7% 25% 0% 13% 7% 8% 0% 7%

Dos 0% 13% 0% 4% 0% 13% 0% 4% 0% 13% 0% 4%

Tres 4% 6% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 2% 4% 0% 3%

Cuatro 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Cinco 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Seis 0% 0% 25% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 1%

No trabaja 32% 38% 25% 33% 20% 38% 0% 25% 28% 38% 20% 31%

No Conoce L.R.C 57% 44% 50% 52% 73% 25% 0% 58% 63% 38% 60% 54%

TOTAL 100% 101% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE10.- ¿Cuántos L.R.C. trabajan dentro de esta empresa? ______



1.-Uno 2 0 0 2 1 2 0 3 3 2 0 5

2.-Dos 0 4 0 4 0 2 0 2 0 6 0 6

3.-Tres 3 3 0 6 0 0 0 0 3 3 0 6

4.-Cuatro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5.-Cinco 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6.-Seis 0 0 6 6 0 0 0 0 0 0 6 6

TOTAL 5 7 6 18 1 4 0 5 6 11 6 23

Estado de México Total

Número de L.R.C. que trabajan en las 11 empresas

RespuestasDistrito Federal

195


nalTotal

No Conoce L.R.C 63% 21% 60% 54%

No trabaja 5% 21% 20% 31%

Uno 7% 8% 0% 7%

Dos 0% 13% 0% 4%

Tres 2% 4% 0% 3%

Seis 0% 0% 20% 1%

TABLAS EDITADAS

Respuestas Medianas

No Conoce L.R.C 63%

Uno 7%

No trabaja 5%

Tres 2%

196

Respuestas Grandes

No Conoce L.R.C 21%

No trabaja 21%

Dos 13%

Uno 8%

Tres 4%

Respuestas InternacionalNo Conoce L.R.C 60%

No trabaja 20%

Seis 20%

197

Respuestas TotalNo Conoce L.R.C 54%

No trabaja 31%

Uno 7%

Dos 4%

Tres 3%

Seis 1%

198


1.-Asistente de dirección 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

2.-Asistente de Gerencia General 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1

3.-Ventas 1 6 0 7 0 0 0 0 1 6 0 7

4.-Planeación Estratégica 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 2

5.-Supervisor de Ventas 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

6.-Admon de Ventas 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

7.-Becario 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

8.Analista Financiero 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

9.-Analista de Mercadeo 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2

10.-Gerente de Ventas 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 2

11.-Gerente Comercial puntos de venta 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

12.-Asesor de desarrollo de mercado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13.-Ejecutivo de cuentas clave 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 3 3

14.- Empleado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 5 7 6 18 1 4 0 5 6 11 6 23

TABULACIÓNP11.- ¿Qué puestos ocupan los L.R.C. dentro de esta empresa?

Nota: Anotar las respuestas en el cuadro de la P12.



Asistente de dirección 20% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 0% 4%

Asistente de Gerencia General 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 20% 17% 0% 0% 4%

Ventas 20% 86% 0% 39% 0% 0% 0% 0% 17% 55% 0% 30%

Planeación Estratégica 40% 0% 0% 11% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 9%

Supervisor de Ventas 20% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 0% 4%

Admon de Ventas 0% 14% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 0% 4%

Becario 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 20% 0% 9% 0% 4%

Analista Financiero 0% 0% 17% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 17% 4%

Analista de Mercadeo 0% 0% 33% 11% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 9%

Gerente de Ventas 0% 0% 0% 0% 0% 50% 0% 40% 0% 18% 0% 9%

Gerente Comercial puntos de venta 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 20% 0% 9% 0% 4%

Asesor de desarrollo de mercado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Ejecutivo de cuentas clave 0% 0% 50% 17% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 13%

Empleado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100%

BASE: LRC QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA

5 7 6 18 1 4 5 6 11 6 23

Nota: Anotar las respuestas en el cuadro de la P12.

Respuestas Distrito Federal Estado de México Total

PORCENTAJEP11.- ¿Qué puestos ocupan los L.R.C. dentro de esta empresa?

199


nalTotal

Ventas 17% 55% 0% 30%

Ejecutivo de cuentas clave 0% 0% 50% 13%

Planeación Estratégica 33% 0% 0% 9%

Analista de Mercadeo 0% 0% 33% 9%

Gerente de Ventas 0% 18% 0% 9%

TABLAS EDITADAS

Respuestas MEDIANA

Planeación Estratégica 33%

Ventas 17%

Asistente de dirección 17%

Asistente de Gerencia General 17%

Supervisor de Ventas 17%

Respuestas GRANDEVentas 55%

Gerente de Ventas 18%

Admon de Ventas 9%

Becario 9%

Gerente Comercial puntos de venta 9%

200

Respuestas INTERN.Ejecutivo de cuentas clave 50%

Analista de Mercadeo 33%

Analista Financiero 17%

Respuestas TOTALVentas 30%

Ejecutivo de cuentas clave 13%

Planeación Estratégica 9%

Analista de Mercadeo 9%

Gerente de Ventas 9%

Asistente de dirección 4%

Asistente de Gerencia General 4%

Supervisor de Ventas 4%

Admon de Ventas 4%

Becario 4%

Analista Financiero 4%

Gerente Comercial puntos de venta 4%

201








7.-Crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8.-Distribución 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9.-Exportaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

10.-Importaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


12.-Logística/ Distribución 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

13.-Mercadotecnia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


15.-Promoción 0 0 1 1 0 2 0 2 0 2 1 3

16.-Publicidad 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 2



19.-Telermacadeo o telemarketing 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 2

20.-Trade Marketing 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2

21.-Ventas 1 2 1 4 0 1 0 1 1 3 1 5

22.-Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

23.-Facturación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

24.-Contabilidad 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

25.-Diseño 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

26.-Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones

0 0 1 1 0 2 0 2 0 2 1 3

27.-Captura 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

28.-Soporte Técnico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

29.-Finanzas 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

30.-Planeación 0 0 1 1 0 2 0 2 0 2 1 3

31.-Sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

32.-Calidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

33.-Producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

34.-Trafico/ Embarque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

35.-Capacitación 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

36.-Control de existencias / Inventarios

0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

37.-Informes/Reportes 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 2

38.-Prospectacion 2 1 0 3 0 1 0 1 2 2 0 4

39.-Cobranza 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1

40.- Auditoria 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2

TOTAL 11 8 14 33 1 17 0 18 12 25 14 51

TABULACIÓN

Respuestas EMPLEADOSDistrito Federal Estado de México Total

12.- ¿Que actividades desarrollan los L.R.C. en el puesto de___________________?

202








Crédito 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Distribución 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Exportaciones 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Importaciones 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Logística/ Distribución 20% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 0% 4%

Mercadotecnia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


Promoción 0% 0% 17% 6% 0% 50% 0% 40% 0% 18% 17% 13%

Publicidad 0% 0% 17% 6% 0% 25% 0% 20% 0% 9% 17% 9%



Telermacadeo o telemarketing 0% 14% 0% 6% 0% 25% 0% 20% 0% 18% 0% 9%

Trade Marketing 0% 0% 33% 11% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 9%

Ventas 20% 29% 17% 22% 0% 25% 0% 20% 17% 27% 17% 22%

Mantenimiento 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Facturación 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Contabilidad 0% 0% 17% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 17% 4%

Diseño 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Cotización/ Presupuesto/ Licitaciones 0% 0% 17% 6% 0% 50% 0% 40% 0% 18% 17% 13%

Captura 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Soporte Técnico 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Finanzas 0% 0% 17% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 17% 4%

Planeación 0% 0% 17% 6% 0% 50% 0% 40% 0% 18% 17% 13%

Sistemas 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Calidad 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Producción 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Trafico/ Embarque 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Capacitación 20% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 0% 4%

Control de existencias / Inventarios 0% 0% 17% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 17% 4%

Informes/Reportes 0% 0% 17% 6% 0% 25% 0% 20% 0% 9% 17% 9%

Prospectacion 40% 14% 0% 17% 0% 25% 0% 20% 33% 18% 0% 17%

Cobranza 0% 0% 17% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 17% 4%

Auditoria 20% 0% 0% 6% 100% 0% 0% 20% 33% 0% 0% 9%

TOTAL 220% 114% 233% 183% 100% 425% 0% 360% 200% 227% 233% 222%

BASE: Total L.R.C. que trabajan en las Empresas

5 7 6 18 1 4 0 5 6 11 6 23

Respuestas12.- ¿Que actividades desarrollan los L.R.C. en el puesto de___________________?

Distrito Federal Estado de México Total

PORCENTAJE

203

Respuestas MEDIANAAdministración de venta 50%


Prospectacion 33%

Auditoria 33%

Logística/ Distribución 17%

Ventas 17%

Capacitación 17%

TABLAS EDITADAS

Respuestas GRANDEServicio al cliente 17%


Ventas 13%

Prospectación 8%


Promoción 8%

Telermacadeo o telemarketing 8%

Cotización/ Pres./ Licit. 8%

Planeación 8%

204

Respuestas INTERN.Trade Marketing 40%

Ventas 20%

Promoción 20%

Cotización/ Pres./ Licit. 20%

Planeación 20%

Publicidad 20%


Informes/Reportes 20%


Contabilidad 20%

Finanzas 20%

Control de exist./ Inv. 20%

Cobranza 20%

Respuestas TOTAL



Ventas 7%

Prospectación 6%

Promoción 4%


Planeación 4%

205


1.-Vicepresidencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.-Dirección 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1

3.-Subdirección 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4.-Gerencia 0 1 0 1 0 2 0 2 0 3 0 3

5.-Jefe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6.-Supervisor 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

7.-Empleado/vendedor 4 5 6 15 1 1 0 2 5 6 6 17

8.-Becario 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

TOTAL 5 7 6 18 1 4 0 5 6 11 6 23

TABULACIÓN13.- ¿En que Nivel se encuentra su Puesto?



Vicepresidencia 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Dirección 0% 14% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 0% 4%

Subdirección 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Gerencia 0% 14% 0% 6% 0% 50% 0% 40% 0% 27% 0% 13%

Jefe 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Supervisor 20% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 0% 4%

Empleado/vendedor 80% 71% 100% 83% 100% 25% 0% 40% 83% 55% 100% 74%

Otro 0% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 20% 0% 9% 0% 4%

TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100%

BASE: LRC QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA

5 7 6 18 1 4 0 5 6 11 6 23

PORCENTAJE13.- ¿En que Nivel se encuentra su Puesto?



nalTotal

Empleado/vendedor 83% 55% 100% 74%

Gerencia 0% 27% 0% 13%

Dirección 0% 9% 0% 4%

Supervisor 17% 0% 0% 4%

Otro 0% 9% 0% 4%

TABLA EDITADA

206


1.-Muy bueno 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

2.-Bueno 3 3 1 7 1 1 0 2 4 4 1 9

3.-Ni bueno ni malo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4.-Malo 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1

5.-Muy malo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 3 3 1 7 1 3 0 4 4 6 1 11

TABULACIÓN14.- ¿Cómo califica en general el desempeño de los L.R.C?



Muy bueno 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 25% 0% 17% 0% 9%

Bueno 100% 100% 100% 100% 100% 33% 0% 50% 100% 67% 100% 82%

Ni bueno ni malo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Malo 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 25% 0% 17% 0% 9%

Muy malo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

BASE: EMPRESAS DONDE TRABAJAN L.R.C.

3 3 1 7 1 3 0 4 4 6 1 11

PORCENTAJE14.- ¿Cómo califica en general el desempeño de los L.R.C?



nalTotal

Bueno 100% 67% 100% 82%

Muy bueno 0% 17% 0% 9%

Malo 0% 17% 0% 9%

TABLA EDITADA

207


1.‐DE 50 A 250 28 0 2 30 15 0 0 15 43 0 2 45

2.‐MÁs de 250 0 16 2 18 0 8 1 9 0 24 3 27

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN15.‐ ¿Cuantos empleados trabajan en esta empresa?


Respuestas


DE 50 A 250 100% 0% 50% 63% 100% 0% 0% 63% 100% 0% 40% 63%

MÁs de 251 0% 100% 50% 38% 0% 100% 100% 38% 0% 100% 60% 38%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

BASE: Total Empresas 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE15.‐ ¿Cuantos empleados trabajan en esta empresa?

Distrito Federal Estado de México Total

Respuestas Mediana Grande Intern Total

DE 50 A 250 100% 40% 63%

MÁs de 251 100% 60% 38%

TABLA EDITADA

208


1.-Nacional 28 16 0 44 15 8 0 23 43 24 0 67

2.-Extranjero 0 0 4 4 0 0 1 1 0 0 5 5

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN16.- ¿El capital de la empresa es mayoritariamente nacional o extranjero?



Nacional 100% 100% 0% 92% 100% 100% 0% 96% 100% 100% 0% 93%

Extranjero 0% 0% 100% 8% 0% 0% 100% 4% 0% 0% 100% 7%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE16.- ¿El capital de la empresa es mayoritariamente nacional o extranjero?

Distrito Federal Estado de México TotalRespuestas


Nacional 100% 100% 93%

Extranjero 100% 7%

TABLA EDITADA

209


1.-Dueño 15 9 1 25 7 1 0 8 22 10 1 33

2.-Socio mayoritario 5 2 1 8 5 3 0 8 10 5 1 16

3.-Socio minorista 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 2

4.-Empleado 6 5 1 12 1 4 1 6 7 9 2 18

5.-No contesto 0 0 1 1 2 0 0 2 2 0 1 3

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN17.- ¿Cuál es la situación del Director General?



Dueño 54% 56% 25% 52% 47% 13% 0% 33% 51% 42% 20% 46%

Socio mayoritario 18% 13% 25% 17% 33% 38% 0% 33% 23% 21% 20% 22%

Socio minorista 7% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0% 3%

Empleado 21% 31% 25% 25% 7% 50% 100% 25% 16% 38% 40% 25%

No contesto 0% 0% 25% 2% 13% 0% 0% 8% 5% 0% 20% 4%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

Distrito Federal Estado de México TotalRespuestas

PORCENTAJE17.- ¿Cuál es la situación del Director General?


Dueño 51% 42% 20% 46%

Empleado 16% 38% 40% 25%

Socio mayoritario 23% 21% 20% 22%

No contesto 5% 0% 20% 4%

Socio minorista 5% 0% 0% 3%

TABLAS EDITADAS

Respuestas MEDIANA

Dueño 51%

Socio mayoritario 23%

Empleado 16%

No contesto 5%

Socio minorista 5%

210

Respuestas GRANDEDueño 42%

Empleado 38%


Respuestas INTERN.Empleado 40%

Dueño 20%


No contesto 20%

211

Respuestas TOTALDueño 46%

Empleado 25%


No contesto 4%

Socio minorista 3%

212


1.-Consumo 27 16 4 47 14 7 0 21 41 23 4 68

2.-Negocios 1 0 0 1 1 1 1 3 2 1 1 4

TOTAL 28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

TABULACIÓN18.- ¿La empresa se dedica principalmente a la venta de productos de consumo o negocios?



Consumo 96% 100% 100% 98% 93% 88% 0% 88% 95% 96% 80% 94%

Negocios 4% 0% 0% 2% 7% 13% 100% 13% 5% 4% 20% 6%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


28 16 4 48 15 8 1 24 43 24 5 72

PORCENTAJE18.- ¿La empresa se dedica principalmente a la venta de productos de consumo o negocios?



Consumo 95% 96% 80% 94%

Negocios 5% 4% 20% 6%

TABLA EDITADA

213

4.3.9 Análisis de información. El siguiente paso en el proceso de investigación de mercados es el análisis de los datos que nos permitirá finalmente obtener conclusiones y tomar las decisiones pertinentes, en las primeras investigaciones que realizamos frecuentemente sucede que reunimos una gran cantidad de datos y cuando llega el momento de hacer el análisis no sabemos cómo empezar ni que camino seguir el análisis puede ser tan complejo como los objetivos y la metodología del estudio.

Etapas del análisis de datos: El proceso de análisis se inicia después de recopilar los datos. Durante la etapa del análisis se llevan a cabo varios procedimientos relacionados entre si para resumir y reordenar los datos, los pasos de investigación subsecuentes a la recopilación de datos se relacionan con el procedimiento y el análisis. El objetivo de la mayor parte de las investigaciones es proporcionar información, el termino información se refiere a un conjunto de hechos con un formato adecuado para la toma de decisiones mientras que los datos son medidas registradas de ciertos fenómenos, la conversión de los datos en bruto en bruto en información requiere que estos se editen y codifiquen a fin de poder transferirlos a un medio de almacenamiento de datos Edición: La edición es el proceso de revisar y ajustar los datos para detectar omisiones, verificar que sean legibles y consistentes y prepararlos para su codificación y almacenamiento. En esta etapa el investigador busca eliminar los errores provenientes de los datos pretende también clasificar dichos datos para poder llevar a cabo su captura, para realizar una buena edición debe existir un criterio uniforme y homogéneo para todas las encuestas y para todos los encuestadores. Codificación: El proceso de identificar y clasificar cada respuesta con una calificación numérica u otro símbolo se conoce como codificación. La asignación de símbolos numéricos permite la transferencia de los datos de los cuestionarios a la computadora, los códigos permiten que los datos se procesen. Un campo es un conjunto de caracteres un carácter es un solo número, letra o símbolo especial y un registro es un conjunto de campos relacionados, cada estudio de investigación se graba en un archivo de todos los cuestionarios terminados. El archivo contiene un registro de cada cuestionario cada registro tiene un campo para los diversos tipos de información de cada entrevistado y para las respuestas codificadas que dieron los entrevistados a cada pregunta. Matriz de datos. Una matriz de datos es una disposición rectangular de datos en hileras y columnas. En otras palabras, las hileras representan registros para casos individuales que reflejan las unidades fundamentales del análisis. Elaboración de códigos. Cuando la pregunta es cerrada, la cantidad de categorías que requieren de un código se determina durante la etapa de diseño del cuestionario.

214

Codificación de preguntas abiertas. La razón más común para utilizar las preguntas abiertas es que el investigador no cuenta con una hipótesis clara acerca de las respuestas que serán numerosas y muy variadas un objetivo importante en el proceso de la creación de códigos en transferir con exactitud los significados de las respuestas escritas o códigos numéricos. Explicación de las diferencias. Cuando existen diferencias entre los planteamientos originales y las conclusiones a las que llega el investigador, deben utilizarse ciertas herramientas que expliquen este fenómeno. Las más usuales son las tabulaciones cruzadas y el análisis de la correlación. Otras técnicas multivariadas. Análisis factorial. Es una técnica en la que se estudia todo un conjunto de relaciones entre variables interdependientes tiene varios usos. Análisis de conglomerados. Consiste en un conjunto de técnicas que se utilizan para clasificar los conceptos o casos en grupos relativamente homogéneos llamados conglomerados este tipo de análisis sirve principalmente para segmentar el mercado. Escalas multidimensionales. Son un procedimiento para reproducir las percepciones y preferencias de los entrevistados por medio de una representación visual se utiliza para diversas aplicaciones de marketing. Análisis de la información: Una vez finalizado el trabajo de campo, llegamos a las siguientes conclusiones. De manera general observamos que el 65% que representa al Departamento de Ventas es el principal responsable de la comercialización en la empresa, seguido del Departamento de Comercialización con un 18%, Ventas y Mercadotecnia con un 8% y Mercadotecnia con un 7%; ya que las otras áreas tienen como una de sus funciones las ventas, pero no como principal encomienda y por tal motivo no reportan directamente al área de ventas y/o comercialización. Debido al sector con el cual trabajamos observamos que el 61% de las empresas cuya área principal es ventas, está dirigida al mercado de de consumo, mientras que las dedicadas a negocios dividen más ésta función entre el área de Ventas con un 50%, y otros departamentos con menores porcentajes. Podemos observar en general con un 57% que los responsables del área comercial principalmente ocupan jerarquías a nivel Gerencial, tanto en empresas medianas, grandes e internacionales, posteriormente en Dirección se expresa un 28% de responsables de estos departamentos. Siendo los menos representativos con 6% los niveles de Subdirección y los departamentos en los cuales no hay una definición de ese nivel. Mediante los resultados obtenidos analizamos que un 36% de los responsables de las áreas antes mencionadas tienen una licenciatura en Administración, seguida de los ingenieros con un 24%, mientras que los contadores ocupan un 11% de responsabilidad de área. En este sentido, es notable la diferencia de que en las empresas internacionales, hay más Ingenieros y Administradores. De igual manera podemos concluir con un 0% de participación que el la Licenciatura en Relaciones Comerciales, aun no está fuertemente posicionada dentro de las empresas para obtener una responsabilidad a ese nivel.

215

A nivel general se presenta, de nuestro total de empresas, la estructura que se maneja de acuerdo al departamento responsable de la comercialización, identificando al Área de Ventas como el principal con una participación del 61%, seguido de Logística con un 33% y almacén con un 25%. El Departamento de Mercadotecnia se ubica en un nivel semejante respecto a Administración de Productos y Administración de Ventas con un 13 a un 15%. En términos generales, el departamento de ventas es el responsable principal de las funciones de comercialización, (esta misma estructura se observa también para las empresas medianas). En contraste, las empresas grandes se apoyan en los departamentos de comercialización y ventas, A su vez, las empresas internacionales, observan una organización más compleja visible en divisiones nacionales y foráneas. Se observan prácticamente niveles muy semejantes, entre, si conocen o no la Licenciatura en Relaciones Comerciales. Identificando que en las empresas existe un conocimiento significativo del 46% de la carrera, sin embargo, ese porcentaje es menor al que representa desconocimiento de la carrera, representado éste con un 54%. Los totales indican que en un 85% de las empresas entrevistadas no laboran Licenciados en Relaciones Comerciales, o no se tiene conocimiento de este dato, sin embargo, es interesante observar que a pesar de que en la mayor parte de empresas Medianas no hay participación laboral de LRC, en las empresas grandes se identifica lo contrario La diferencia entre las respuestas es muy importante ya que precisa que por parte de los Licenciados en Relaciones Comerciales no hay actividad laboral o desconocen un 98% de nuestra muestra. Los L.R.C. destacan o se posicionan básicamente en las empresas grandes y medianas, con un rango no mayor a tres por empresa. Los puestos que ocupan primordialmente los L.R.C. en las empresas son en Ventas con un 30% y Ejecutivos de cuentas clave con un 13%, lo que nos permite mencionar que esta licenciatura está mal empleada y poco explotada, ya que los conocimientos y las actividades que el L.R.C. puede realizar son mucho más amplias y con un panorama más profundo dentro del ámbito laboral. Las actividades de los L.R.C. se concentran actividades relacionadas con las ventas, como principalmente servicio al cliente y administración de ventas con 8% respectivamente, seguido de ventas con 7% y prospectación con un 6%, promoción, planeación y presupuestos con el 4%. En las empresas internacionales observamos un grado mayor de especialización del área y de la carrera de L.R.C. por lo cual hay mas presencia de estos dentro de las empresas trasnacionales. En las empresas medianas, grandes e internacionales los L.R.C. ocupan puestos de vendedores en un 74%, siendo en las grandes con el 27% que ofrecen mayores oportunidades de desarrollo gerencial y de dirección con un 9%, a su vez existe la posibilidad de ocupar una dirección en un mismo porcentaje entre otros; y en las medianas se refleja un 17% de participación como supervisores. El buen desempeño de los L.R.C. se evalúa mejor en la empresas que tienen mayor campo de acción entre un 43% en términos generales. Debido a la muestra de la que ya hemos hablado anteriormente, es valido mencionar que el equipo trabajo en 93% con empresas de capital nacional y 7% de las empresas encuestadas son de capital extranjero. En cuanto a la situación del Director General, en el 46% de las empresas, es el dueño de las empresas. Seguido de un 25% ocupado por un empleado, como Director General y por último, los socios mayoritarios con un 22%. Y bajo este mismo criterio, se generaron entrevistas dirigidas a empresas grandes en un 63% y medianas en un 32%.

216

El conocimiento espontáneo de la actividad profesional del LRC es bajo comparado con el resto de las profesiones presentes en las áreas de comercialización. Una vez que ya tenemos como referencia el conocimiento de la Licenciatura en Relaciones Comerciales, podemos saber también, si hay L.R.C. laborando dentro de las empresas, nuestra análisis arroja que un 32% cuentan con uno o mas L.R.C. dentro de sus empresas. Como ya antes habíamos mencionado, debido al sector que investigamos, que es el sector alimentario, observamos que el 95% de las empresas que se encuentran dentro de este, son dirigidas al mercado de consume, mientras que únicamente el 5% va dirigido al mercado de negocios. 4.3.10 Informe final. Una vez concluida nuestra investigación es posible que el cliente no reciba al mejor de los estudios con la mejor de las actitudes si el estuche en que se envuelve no es el adecuado existen dos caminos para lograr la completa satisfacción del cliente en el momento de recibir los resultados de una investigación el primero es la preparación del reporte profesional que contenga todos los elementos de la investigación y el segundo es la presentación oral, también de tipo profesional, donde el investigador y el cliente tengan la oportunidad de interactuar para conocer los resultados del proyecto. Importancia Del Reporte. La elaboración y presentación del reporte son partes muy importantes del proyecto de investigación de mercados por las siguientes razones: 1. El reporte es un producto tangible de la investigación. Después de que el proyecto termina y la gerencia toma la decisión existen pocas evidencias de documentos del proyecto aparte del reporte escrito. Este sirve como un registro histórico del proyecto. 2. Las decisiones de la gerencia se guían por el reporte y su presentación si los primeros cinco pasos del proyecto se realizan con precaución pero se presta atención inadecuada el sexto, el valor del proyecto reducirá en gran medida su valor para la gerencia. 3. La participación de muchos gerentes de marketing en el proyecto se limita al reporte escrito y la presentación oral. Estos gerentes evalúan la calidad de todo el proyecto con base en la calidad del reporte y su presentación. 4. Las decisiones de la gerencia de llevar a cabo investigaciones de mercado en el futuro o de volver a utilizar al proveedor de la investigación particular tendrán la influencia de la utilidad que perciba el reporte y su presentación. Preparación del reporte.

Los investigadores y en general los ejecutivos difieren en la forma en que se debe preparar un reporte, sea cual sea el enfoque quien lo elabora debe tener en cuenta las necesidades y las características de la persona que la va a recibir el cliente es importante considerar que en el reporte esta el reflejo de nuestra imagen y nuestra persona.

217

En la mayor parte de los reportes de investigación se encuentran los siguientes elementos: 1. Portada 2. Contenido 3. Lista de tablas 4. Lista de graficas 5. Lista de apéndices lista de ilustraciones 6. Resumen ejecutivo a. Principales hallazgos b. Conclusiones c. Recomendaciones

Redacción del reporte. Para redactar adecuadamente el reporte, debemos tomar en cuenta los siguientes factores: ¿Quiénes lo van a leer? Un reporte debe redactarse para un lector o lectores específicos generalmente nuestros clientes son los gerentes de marketing. El reporte debe tomar en cuenta los conocimientos técnicos de los lectores y su interés por el proyecto, así como la circunstancias en que lo leerán y la forma en que lo utilizaran. ¿Es un reporte fácil de leer? El reporte debe estar estructurado en forma lógica y redactado con claridad el material, en especial el texto principal del reporte debe estar estructurado de manera lógica para que el lector pueda ver con facilidad las conexiones y enlaces inherentes, deben utilizarse títulos para cada tema y subtítulos para los subtemas ¿Tiene una apariencia presentable y profesional? La apariencia del reporte es muy importante. Debe reproducirse en forma profesional, con papel de calidad, escribiéndose en computadora y encuadernándose. La tipografía debe ser variada. La variación en el tamaño de los tipos y el hábil uso de los espacios en blanco pueden contribuir en gran medida a la apariencia y facilidad de lectura. ¿Es un reporte objetivo? La objetividad es una cualidad que debe prevalecer durante toda la investigación y que por ende debe darse en el reporte. En ocasiones sucede que el investigador no puede evitar dar al documento su muy especial forma de ver los hallazgos, ya sea por un interés personal, o bien por querer sentir bien al cliente. Por ello es adecuado que el reporte presente con exactitud la metodología, los resultados y las conclusiones del proyecto, sin alterar los descubrimientos para adaptarlos a las expectativas de la gerencia. ¿Tiene suficientes tablas y graficas? Es importante reforzar la información clave en el texto con tablas, graficas, fotografías, mapas y otros dispositivos visuales. Este material puede facilitar la comunicación en gran medida y dar claridad e impacto al reporte; los lineamientos para la presentación de tablas y graficas se estudian mas adelante. ¿Es un documento breve? Un reporte debe ser breve y conciso, aunque no debe sacrificarse un reporte completo en busca de la brevedad. Las personas que lean el reporte agradecerán que se les facilite el trabajo.

218

Lineamiento para la presentación de tablas. Las tablas estadísticas son parte vital del reporte, debemos verificar que siempre contengan la siguiente información: • Titulo y numero • Orden de los datos • Base utilizada para la medición • Guías, líneas y espacios que faciliten la lectura • Explicaciones y comentaros títulos, matrices y notas al pies

Normas para la presentación de graficas. Es aconsejable recordar que “una imagen vale más que mil palabras”. Algunas de las herramientas que podemos utilizar son: • Mapas gráficos y de posicionamiento • Graficas circulares o de pastel • Graficas de líneas • Graficas de estratos • Histogramas y graficas de barras

La presentación oral. Es muy importante que todos los proyectos de investigación vengan acompañados con una presentación oral ante el cliente y otros ejecutivos. La presentación ayuda a que el reporte se comprenda, durante o después de la exposición pueden responderse todas las preguntas y aclararse las dudas. La clave para una presentación eficaz es la preparación. Un guión o bocetos detallados deben prepararse siguiendo el formato del reporte escrito. La presentación debe ajustarse al publico. Para este propósito el investigador debe determinar los antecedentes, intereses y participación de las personas en el proyecto, asi como el grado en que puede afectarlos. La presentación debe ensayarse varias veces antes de realizarla frente a la gerencia. Podemos utilizar apoyos visuales: • Acetatos. • Programas de computadora con cañón. • Transparencias. • Videos.

Es importante mantener el contacto visual e interactuar con la audiencia durante la presentación. La presentación debe ser interesante, convincente con el uso de relatos, ejemplos, experiencias y citas apropiadas. Debe emplearse el lenguaje corporal, las gesticulaciones descriptivas se utilizan para enfatizar lo que se dice: estas son representaciones de las ideas y emociones. Conclusiones. La elaboración y la presentación del reporte son partes muy importantes del proyecto de investigación de mercados. Ambos deben ser cuidadosamente elaborados. El formato del reporte generalmente debe contener portada, contenido, lista de tablas, lista de graficas, lista de apéndice, lista de ilustraciones y resumen ejecutivo. Antes de preparar el reporte, es necesario considerar quienes van a leerlo, si es un reporte fácil de leer, si tiene una apariencia presentable y profesional, si es objetivo, si tiene suficientes tablas y graficas y si

219

es un documento breve. Cuando presentamos tablas, ayudara incluir el titulo y numero, el orden de los datos, la base utilizada para la medición, las guías, las líneas y los espacios que facilitan la lectura, y la explicaciones y comentarios, títulos, matrices y nota al pie. 4.3.11 Cronograma de actividades. Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigación es el de GANTT. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. La especificación de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar. Puntos fundamentales en un cronograma de actividades 1. Asesoría Metodológica. 2. Propuesta. 3. Observaciones. 4. Diseño del Proyecto. 5. Observaciones. 6. Proyecto. 7. Observaciones. 8. Encuesta. 9. Clasificación de Material. 10. Tratamiento Información. 11. Análisis E Interpretación. 12. Redacción.

Cronograma de actividades.

El Cronograma de Actividades, también llamado Gráfico de Gantt, en honor a su inventor (Henry L. Gantt), es la herramienta en la cual se plasman y distribuyen en el tiempo, las actividades claves que requerirá el proceso de investigación.

El cronograma en su forma más sencilla está compuesto por columnas y filas, en donde en la columna principal se presenta el listado de actividades o acciones programadas y en las columnas subsiguientes los meses que pueden subdividirse en 4 espacios o semanas cada uno.

En las filas a cada actividad le corresponde una barra horizontal que indica el tiempo en que se hará cada actividad.

1. Selección del tema. 2. Elaboración del diseño. 3. Presentación del diseño. 4. Autorización. 5. Recolección de datos. 6. Presentación del borrador. 7. Correcciones al borrador. 8. Presentación informe final. 9. Aprobación tesis.

220

MARZO ABRIL MAYO JUNIO LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA COMERCIAL EN LAS EMPRESAS GRANDES Y MEDIANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS

ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

La Empresa, Definición y Objetivos

La Empresa, Importancia

La Empresa, Clasificación

La Administración de Empresas

El Proceso Administrativo

Presentación de avance de proyecto Unidad 1, Examen

Caso práctico

La Organización de Empresas, Conceptos y Objetivos

La Organización de Empresas, Importancia

La organización de Empresas, Principios

Las Áreas principales

Los Niveles

Presentación de avance de proyecto Unidad 2, Examen

Caso práctico

La Estructura O

La Estructura Organizacional del Área Comercial, Importancia

La Estructura Organizacional del Área Comercial, Clasificación

La Estructura Organizacional del Área Comercial, La Estructura

La Estructura Organizacional del Área Comercial, Las Funciones

La Estructura Organizacional del Área Comercial, Los Niveles

Periodo vacacional

Caso práctico

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Definición

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Investigación Exploratoria

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Investigación Concluyente

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Definición del Problema

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Público Objetivo

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Fuentes de Información

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Recopilación de Datos

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Diseño de Cuestionarios

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Diseño de la Muestra

Suspensión de labores por influenza

Presentación de avance de proyecto primera parte Unidad 4.

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Trabajo de Campo

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Tablas de Resultados

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Análisis de la Información

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Informe Final

La Investigación de Mercados Cuantitativa, Cronogramas de Actividades

Presentación de avance de proyecto segunda parte Unidad 4.

221

Planteamiento del problema. Definir la estructura organizacional del área comercial en las empresas y ubicar cual es la departamentalización real para así poder hacer aportaciones Objeto de estudio: Clasificar la estructura organizacional del área comercial de las empresas grandes y medianas del sector industrial en el D.F. y área metropolitana, identificando la relación entre ventas y mercadotecnia y conociendo el posicionamiento de la Licenciatura en Relaciones Comerciales. Justificación: Esta investigación se realizará porque en la Licenciatura en Relaciones Comerciales existe una diferencia entre la teoría y la práctica relativa hacia el área de ventas, si esta es parte de Mercadotecnia o es un área distinta a ella; debido que en la literatura especializada se afirma que Ventas es parte de la Mercadotecnia cuando en la realidad se sabe que las empresas globales separan a estas dos áreas. Mediante esta investigación podremos encontrar una solución a nuestro problema y así comprobar que tan cierto es la práctica de la teoría. Objetivos: • Conocer el tipo de estructura organizacional de los departamentos del área comercial. • Conocer cuales son las funciones que realiza cada departamento. • Determinar el nivel de conocimiento de la Licenciatura en Relaciones Comerciales. • Conocer si trabaja un LRC en la empresa. • Identificar en que departamento ha trabajado • Si ha trabajado, que puesto desempeño • Evaluar la opinión del desempeño del L.R.C. Hipótesis: En la mayor parte de las empresas, Ventas no forma parte de la Mercadotecnia. Variable Independiente: Mercadotecnia. Variable Dependiente: Ventas. Variables: Las variables que serán tomadas dentro de esta investigaron son las empresas grandes, medianas e internacionales del sector industrial manufacturero.

222

CONCLUSIONES: Ya finalizado el trabajo de campo, llegamos a las siguientes conclusiones En términos generales, el departamento de ventas es el responsable principal de este tipo de funciones de comercialización dentro de las empresas. También se pudo observar que de acuerdo a la complejidad de su estructura las empresas se apoyan en los departamentos de comercialización, ventas y mercadotecnia para cumplir con sus funciones. Los responsables del área comercial principalmente ocupan jerarquías a nivel Gerencia, tanto en empresas medianas, grandes e internacionales, posteriormente en Dirección. Siendo los menos representativos los niveles de Vicepresidencia y Subdirección. Los responsables de las áreas antes mencionadas tienen una licenciatura en Administración, seguida de los ingenieros. Analizando los resultados nos percatamos que, es notable la diferencia de que en las empresas internacionales, hay más Ingenieros y Administradores que otras licenciaturas. Pero lamentablemente podemos concluir que la licenciatura en relaciones comerciales, ocupan puestos acorde al tamaño de las empresas, siendo las internacionales las que ofrecen mayores oportunidades de desarrollo gerencial, a su vez en las grandes existe la posibilidad de ocupar una dirección. Prácticamente en las empresas entrevistadas conocen la licenciatura en relaciones comerciales, sin embargo, es interesante mencionar que a pesar de que en la mayor parte de empresas Medianas no hay participación laboral de LRC, en las empresas grandes y sobre todo las internacionales se identifica lo contrario. Ya que por cada seis empresas, solo encontramos un L.R.C. laborando en alguna de éstas como parte de su equipo profesional Los puestos que ocupan primordialmente los L.R.C. en las empresas son en Ventas y Ejecutivos de cuentas clave sus actividades se concentran en actividades relacionadas con las ventas, como principalmente servicio al cliente, administración de ventas, ventas y prospectación Otro punto interesante es que como ya sabemos el sector alimenticio con el cual trabajamos, observamos claramente que los departamentos que reportan al área de ventas son ventas y logística, precisamente estas actividades o funciones son las más destacadas siguiendo la administración y servicio a clientes. En términos generales, los intereses de la dirección general son principalmente la producción y calidad, siguiendo el cliente /consumidor y las ventas. Cabe mencionar que el capital mayoritariamente de estas empresas es nacional, también nos percatamos que la situación de los directores generales es de dueños de estas empresas. Como ya se menciono, debido al sector que investigamos, observamos que las empresas están dirigidas al mercado de consumo, notablemente son muy poco representativas las empresas que se dirigen al mercado de negocios RECOMENDACIONES:

Como sabemos la formación del L. R. C. se enfoca principalmente al descubrimiento y difusión del conocimiento, al desarrollo de habilidades técnicas y a la concientización en relación de su compromiso, son capaces de analizar, planear, operar, controlar y dirigir todas las actividades del área comercial, basadas en una actitud creativa, visionaria, dinámica y competitiva con una visión integral de las tendencias de los mercados.

Logrando cumplir con los objetivos de las organizaciones, con un alto sentido social, teniendo una actitud crítica y habilidades de comunicación que les permita conocer, apreciar, entender el contexto social, económico y político de las empresas.

223

lo que nos permite mencionar que esta licenciatura está mal empleada en algunas empresas y poco explotada, ya que los conocimientos y las actividades que el L.R.C. puede realizar son mucho más amplias y con un panorama más profundo dentro del ámbito laboral.

Así que con todos estos argumentos creo que se debe apoyar el desarrollo académico de los L.C.R.’s con prácticas profesionales en las áreas de comercialización y ventas con el fin de que desarrollen aptitudes y habilidades reales que les permitan ascender gradualmente en las organizaciones.

Mantener un programa de comunicación directa con las empresas del ramo industrial, comercial, tanto locales y globales mediante actividades que fomenten la vinculación de los alumnos con las mismas (Ferias, convenciones, intercambios, becas, programas de desarrollo profesional etc.)

224

Anexos

DIRECTORIOS

RAMA 3112 MOLIENDA DE GRANOS Y SEMILLAS OLEGINOSAS

1. Molinos Aztecas de Chalco S.A. de C.V.

Ave Primero de Mayo 8, Industrial Tlatilco, C.P 53529 tel.:5553011752

2. Molinos Aztecas de Chalco S.A. de C.V.

Ave 1 de Mayo 83, Industrial Naucalpan 3a s, C.P 53630 tel.:5553011723

3. Molinos de Nixtamal el Tapatío.

Julián de los Reyes 38, Juan Escutia, C.P 09100 tel.:5555583626

4. Molinos Rio Mieda.

Col. Valler Heliodoro 301, Merced Balbuena, C.P 15810 tel.:5557682627

5. Tostado y Molino de Café Patricia.

Col Horacio Nelson 106 A. Moderna, C.P 03510 tel.:5555902574

6. Molino La Fama.

Col Campana 15, Insurgentes Milcao, C.P 03920 tel.:5555639719

7. Molino la Rosaleda S.A. de C.V.

Col Canal Apatlaco s/n 51, Ejidos del Moral, C.P 09040 tel.:5556009439

8. Molino Mario.

Ave Cuautepec 115, Zona Escolar, C.P 07230 tel.:5553921904

9. Molino Nixtamal.

Col Paloma negra 1, Benito Juárez, C.P. 57000 tel.:5557650402

10. Molino de Trigo el Pilar S.A. de C.V.

FCC Hidalgo 597, San Juan de Aragón, C.P. 07950 tel.:5555778808

11. Molino el Caledon.

Col Papalotl 96, Pedregal de Santo Domingo, C.P. 04369 tel.:5556196676

12. Molino de Chiles San Andrés.

Col Centro Comercial 2, Iztacalco Infonavit, C.P. 08900 tel.:5556577579

225

13. Central Molinera la Merced. Col Gral. Anaya 6, Merced Balbuena, C.P. 15810 tel.:5555229494

14. Molinos Azteca de Chalco.

Col Miguel Hidalgo M.32l348 s/n, Ejidal Santa María Aztahuacan tel.:5556902314

15. Molino de Nixtamal El Sol.

Atzayacatl 435, El Tenayo, C.P. 54147 tel.:5553927558

16. Molino de Trigo El Pilar.

Col. FCC Hgo. No.597, Ampl. San Juan de Aragón, C.P. 07470 tel.:5557481717

17. Amasadoras y Molinos Ortiz.

Pino 13, Tizaban San Ángel, C.P. 01090, Mexica, D.F. tel. :(55)5683-4243

18. Molino de chiles el pensador.

Norte 172 522, Pensador mexicano, C.P 15510, Mexica, DF tel. :(55)5760-3112

19. Molino de chiles Hércules.

Estrella 18, san pablo, C.P 09000, México, DF tel. :(55)5685-1807

20. Nixtamex.

Av. Popocatepetl 116, Portales, C.P 03300, México, DF tel. :(55)5539-1257

21. Molinos Pulvex, S.A. de C.V.

Plutarco Elías Calles 290, Tlazintla, C.P. 08710, Iztacalco, tel. :(55)5657-9133

22. Molinos Pulvex, S.A. de C.V.

Plutarco Elías calles 290, Tlazintla, C.P. 08710, Iztacalco, D.F. tel. :(55)5657-9133

23. Serrano Pantoja Roman.

Ave Tlahuac 3435 , Pueblo Culhuacan, C.P. 09800 tel.:5525961339

24. Molino de Chiles San Andrés.

Col Centro Comercial 2, Iztacalco Infonavit, C.P. 08900 tel.:5556577579

25. Alejandra contreras de Martínez.

Col Valdés Jiménez 11, La Conchita Zapotitlán, C.P. 13300 tel.:5558414187

26. Molino Hércules S.A. Norte 35 no 1028, Ind Vallejo, C.P 02300, México, DF tel. :(55)5567-2333

226

27. Molinos Pulvex, S.A. de C.V. Plutarco Elías Calles 290, Tlazintla, C.P 08710, Iztacalco, D.F. tel. :(55)5657-9133

28. Café Oriental Vázquez Hermanos.

Rtn 1 de Ote 245 8, Agrícola Oriental, C.P. 08500, Iztacalco, D.F. tel. :(55)5558-2394

29. Molino de Chiles el Triunfo.

Morelos 51 a, Jamaica, C.P 15800, Venustiano Carranza, D.F. tel. :(55)5740-9662

30. Café Jekemir El Príncipe Del Café.

Magno centro l1 m2 cl. 18, l Anáhuac, C.P. 52786, Huixquilucan, tel. :(55)5291-8191

31. Aromas del Golfo.

Cuauhtémoc 174 c, el Carmen, C.P. 55024, Ecatepec, Edo Mex. tel. :(55)5659-4484

32. Grupo Nicartex.

Guatemala 20 121 s/n, col centro, C.P. 06020 tel.:5555421020

33. Industria Alimentaria Cricotl.

Col Iturbide s/n, Tepalcates, C.P. 09210 tel.:5557001845

34. Industria Molinera San Vicente de Paul S.A. de C.V.

Col Cuauhtémoc 15, Nextengo Barrio, C.P. 02010

RAMA 3115

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS LÁCTEOS

35. La Real Michoacana. Industrias la Real Michoacana, S.A. de C.V. Fracción 3 Carr. Cuautitlan Tepotzotlan km 3 s/n Col. San Mateo Ixtacalco C.P. 54713 C. Izcalli Edo. de México tel y fax: 5872-54-90, 5872-65-66, 5872-66-06,5870-3067

36. Lala México S.A. de C.V. - Productos Lácteos.

Avenida Central de Abastos 11 - Parque Industrial /Zona Industrial C. Abasto del. Iztapalapa tel.: (55)56949740

37. Fonterra México S.A de C.V. - c/vta. De Productos Lácteos. Calle Jaime Blames 8 203 - Colonia los Morales C.P. 11510 Del. Miguel Hidalgo tel.: (55)52811300

38. Monte Juic SA de CV - c/v de productos lácteos. Avenida Alhambra 726 804 - Colonia del Valle C.P. 03100 Del. Benito Juárez tel.: (55)56090411

227

39. Cremería San Francisco S.A. de C.V. - c/v Productos Lácteos. Calle 26-a 13 - Colonia Santa Rosa – C.P.07620 Del. Gustavo a Madero D.F. tel:(55)53694871

40. Lala México SA de CV - Productos Lácteos

Calle lebrilla 257 - Colonia Cerro de la Estrella - C.P. 09860 - Iztapalapa – D. F. tel. :(55)56005043

41. Axa Alimentos. Estacas no 34 Esq. Primavera, López Mateos Colima, D. F. C.P. 53070 tel. : 55.5729-4223

42. Base Para Helados.

Col Isabel la Católica 346, Centro, C.P. 06000 D.F. tel:5555218242

43. Aj Helado. Ave Constituyentes 1000 4 Sur, Lomas Altas, C.P. 11950 tel. : 5521671466

44. Aj Helados. Ave del Imán 151 a2 114 s/n a2 114, Pedregal de Carrasco, C.P. 04700 Tel.:5551712186

45. Santa Clara S.A. de C.V. Ave Colocan s/n 1513, Pueblo Xoco, C.P. 03330 tel.: 5556055598

46. Helados Artesanales. Col Emilio Castelar 107 g y h, Polanco Chapultepec, C.P. 11560 tel:5552815988

47. Helados Nestlé Calle 16 61, San Pedro de los pinos, C.P. 01180 tel:5552727657

48. Helados Santa Clara Col San Lorenzo 123, Tlacoquemecatl, C.P. 03200 tel:5555756372

49. Helados Siberia S.A. de C.V.

Col Aguayo 49 , El Carmen , C.P. 55024 Tel :5556590157

50. Productos Lácteos Tocumbo

Col Luis Echeverría 156 , Ampl Miguel Hidalgo , C.P. 14250 Tel.:5556448397

51. Base p Helados y Deriv

Ave Valle del Guadiana s/n , Granjas Independencia , C.P. 55248 tel:5551211212

52. Br helados de México S.A. de C.V. Newton 7, Polanco, C.P. 11560 tel:5552815023

228

53. Aj Helados. Calle de los Tamarindos 90 17, Bosques de las Lomas, C.P. 11700 tel:5521671468

54. Base para Helados y Paletas. Blv Adolfo López Mateos 201, Santa Cruz Acatlan, C.P. 53150 tel:5553636026

55. Iliaster primus sa de cv - c/v de leche en polvo Calle carrillo puerto 348 - colonia Pedro maría Anaya Gral. – C.p.03340 –del. Benito Juárez - distrito federal tel. :(55)55461968

56. Psim s.a.de c.v. - productos lácteos Calzada tlalpan 4585 101-a colonia toriello guerra c.p. 14050 Del. Tlalpan distrito federal tel.: (55)56069331

57. Martha Villasana carrillo - Calle clavería 169 bis colonia clavería c.p. 02080 azcapotzalco distrito federal tel. :(55)53966678

58. Rosal tinoco Montalvo Avenida azteca 323 - colonia ajusto c.p.04300 del. Coyoacan distrito federal tel. :(55)56198782

59. Gabriela Juárez González - de leche Calle Dr. Atl 23 - colonia santa maría la ribera c.p.06400 del. Cuauhtémoc D.f. tel. :(55)57050292

60. Juan Mariano Romero Uribe Lácteos Calle fresno 210 loc. A - colonia santa maría la ribera c.p.06400 Del. Cuauhtémoc tel:(55)55418422

61. Rafael Bravo Alvarado Leche Comer. Calle Rumania 518 colonias portales c.p. 03300del. Benito Juárez – D.F. tel. :(55)56919016

62. García e Hijos, S.A. de C.V. - Lácteos Avenida pról. División del norte 4199 loc. B frac. Prado copa 1a sección Tlalpan tel.: (55)56771243

63. Ganaderos Productores de Leche Alpura S.A. de C.V. Autopista México Querétaro km 37.4 Fraccionamiento Industrial Cuamatla Cuautitlan izacalli Edo. De México tel.: (55) 53 99 80 11 01 800 713 5586

64. Mesclaya.

Base para Helados y Paletas Industrial Lechera S.A. de C.V. Lago Onega No. 231 C.P. 11450 Del. Miguel Hidalgo México, D.F. tel.: 52 03 11 40

65. Fabrica de Leche en Polvo.

Calle carrillo puerto 748 - colonia Pedro maría Anaya Gral. Benito Juárez – D.F. tel. :(55)55465932

229

66. Magna Alimentos. Circuito navegantes no. 62, Ciudad Satélite Atizaban de Zaragoza, Edo. Mex

tel.: 55.5562-8891; 55.5589-8004

67. Cremería Americana. Mártires la Conquista 92, Tacuaca C.P. 11870 Miguel Hidalgo, D.F. tel.: 55.5277-5265

68. Kurson Kosher.

Vainilla 234 no. 234 s/n, granjas México Iztacalco, D.F. C.P.08400 tel.: 55.5286-0122; 55.5589-9860; 55.5657-0122; 55.5280-8963

69. Frijoles Kiko

Bosques de Duraznos no 65 no. 507 b, Bosques de las Lomas Miguel Hidalgo, D.F. C.P. 11700 tel.: 55.5596-5510; 55.5600-4883

70. Grupo Choco.

Dr. José María Vertiz N. 950 . B, Narvarte poniente Benito Juárez, D.F. C.P. 03020 tel.: 55.5536-1954; 55.5536-3196

RAMA 3116

MATANZA EMPACADO Y PROCESAMIENTO DE CARNE DE GANADO Y AVES

71. Distribuidora Comercial Pignore. Avena 227, Granjas México, C.P. 08400, Iztacalco, D.F. tel:(55)5650-3698

72. Industrias su carne

Col Torno 161, Sevilla, C.P. 15840 tel:5557689341

73. Proco de Embutidos Sta. Ma. S.A. de C.V.

Col cajeros 20 , el Sifon , C.P. 01000 tel:5556338120

74. Prod Embutidos Xalostoc

Ave cal 13 , Santa María Xalostoc , C.P. 55320 tel:5557901467

75. Tocinería Teresa Cervantes

Col Molinos s/n l 233 , Mixcoac , C.P. 03910 tel:5555980957

76. Pavos Parson S.A. de C.V.

Ceylan 713, Industrial Vallejo , C.P. 07729 , Gustavo Amadero , D.F. .tel:(55)5558-8217

77. Sigma Alimentos Institucional

Col Fdo. Montes de Oca 6 , Miss Tlalnepantla Unidad N. 2 , C.P. 54020 tel:5553111480

230

78. Carnes pazvi Calle 7 s/n mzil3 , Pantitlan , C.P. 08310 tel:5557016800

79. Bachoco

Blv Gustavo Baz Prada 6 , Ciudad Satélite , C.P. 53100 tel:5553934930

80. Bachoco S.A. de C.V.

Planta Minatitlán s/n , 3t p Electra , C.P. 54060 tel:5553668036

81. Procesadora de Pollo Gil.

Col Rio Frio 230 3 , Magdalena Mixhuca , C.P. 15850 tel:5557642755

82. Matanza de Pollos y Pavos Hernández Hernández Jesús

Ernesto púgiles 21 inti 103, 104 105 , Cto. México área 7 , C.P. 06070 , Cuauhtémoc , D.F. tel:(55)5512-0957

83. Alimentos Ray S.A. de C.V.

Anillo de Circunvalación 629 , Centro , C.P. 06060 tel:5555422425

84. De Aves Fagaz. Ave las Granjas 800 , Santa Catarina Pueblo , C.P. 02200 tel:5553193286

85. Aves Poyoyo Jr.

Ave Ángel de la Independencia 402,Revolución, C.P. 57709 tel:5557923322

86. Carnes Ideal S.A. de C.V.

Pitágoras 616, Narrarte Piedad, C.P. 03020, Benito Juárez, D.F. tel:(55)5536-0785

87. Súper Carnes Selectas S.A. de C.V.

Col CienaGuillas 61 , Felipe Ángeles , C.P. 15310 tel:5557026126

88. Carnes y Aves Selectas la Madrileña S.A. de C.V. Col Pedro Romero de Terreros 520 1 , del Valle , C.P. 03100 tel:5555366800 y 5555367049

89. Pollerias San Juan.

Ernesto púgiles 21 , cto. La Cd México área 7 , C.P. 06070 , México , D.F. tel:(55)5521-5046

90. Sison Pollos. Becerra 42, Tacubaya, C.P. 11870, Miguel Hidalgo, D.F. tel:(55)5273-6415

91. Comercializadora de Pollo el Sol.

Lorenzo botrino 371 22, Lorenzo botrino, c.p 15820, Venustiano Carranza, D.F. tel:(55)2612-0907

231

92. Matanza y Empacado Pollo el Panchito S.A. de C.V. Col López 103 , centro , C.P. 06000

tel:5555127944

93. Empacado, Crianza ,Matanza Pollo Ferreria. Ave las Granjas 800 3 , Pueblo Santa Catarina , C.P. 02230 tel:5553946169

94. Matanza Pollo Yael

Ave las Granjas 800 20 , Pueblo Santa Catarina , C.P. 02230 tel:5553184452

95. Pollo Nuevo San Juan AC

Col Rio Frio 230 , Magdalena Mixhuca , C.P. 15850 tel:5557682085

96. De Pollos Joco

Col tlahuac 183 1 , Industrial Santa Isabel , C.P. 09820 tel:5556467188

97. Pollos La Perla

Col Atenco 14 , Industrial la Perla , C.P. 53340 tel:5553586845

98. Pollos La Gem

Col Virginia 178 d , Nativista , C.P. 16459 tel:5556747324

99. Comer de Pollo Hir S.A. de C.V.

Col Dieciséis de Septiembre 68 , El Rosario Barrio , C.P. 16070 tel:5555559453

100. Comer de Pollos Piña

Col Lorenzo Boturini 371 29 , Lorenzo Boturini , C.P. 15820 tel:5557682400

101. Pollo Guviza

Col Rio Frio 230 , Magdalena Mixihuca , C.P. 15850 tel:5557642671

RAMA 3113

ELABORACIÓN DE AZÚCAR, CHOCOLATES, DULCES Y SIMILARES

102. La Giralda S.A. de C.V. Calz de la Viga 1332, Apatlaco, C.P. 09430, México, D.F. tel:(55)5633-8083

103. Ricolino

Calle 4 no 320, Arenal, calle 4 no. 320 México D.F.,C.P.02980 tel.: 555-355-5593

104. Alpro Alimentos Proteínicos S.A.

Col 16 de Septiembre no 23 , San Fco Culhuacan , C.P. 04260 tel:5555449975 tel:5556460392

232

105. Distribuidora de la Rosa Ave año de Juárez 229 , Granjas San Antonio , C.P. 09070 tel:5556700918

106. Tutsi S.A. de C.V.

Canela 277 , Granjas México , C.P. 08400 tel:5556547083

107. Bremen S.A. de C.V.

San Simón #227 Col. Santa María Insurgentes tel. 5583 5412 / 5583 5601 fax. 5597 3768

108. Chocolatería Ibarra, S.A. de C.V. Laguna del Carmen 38 Col. Anáhuac México, D.F. Cp. 11320 tel: 52 (55) 5396 9311

109. Chocolates Turín, S.A. de C.V.

Calzada de Guadalupe 402 Colonia Industrial, C.P. 07800 Gustavo A madero. Teléfono: 5999 8900 lada: (55) fax: 5537 4205e-mail: [email protected]

110. Dulcería Italiana S. de R.L. de C.V.

Comercio al por mayor de dulces y chocolates. Calzada México Coyoacan 37 Asentamiento: Pueblo Xoco, C.P. 03330 Benito Juárez D.F. teléfono: 56889899

111. Cerezo, S.A. de C.V.

Venta, Dist. De Dulces y Chocolates, Calle Antiguo Camino a las Minas 17, Sector Lomas de Becerra, C. P. 01280 Álvaro Obregón teléfono: 55632120 lada: (55) fax: 55981737

112. Fábrica de Dulces y Chocolates la Esperanza, S.A.

Calle naranjo 390 colonia santa maría la ribera, c. P.06400, Cuauhtémoc. Teléfono: 5541 6655

113. Industrias Cardiff, S.A. de C.V. Avenida San Francisco 410 b, Colonia del Valle, C. P. 03100.Benito Juárez Teléfono: 5523 4879

114. Dulces y Chocolates Zollin

1 Edif 50 depto. 4 s/n, Lomas de Plateros, C.P.01480, Álvaro Obregón, D.F. tel:(55)4090-9054

115. Fábrica de Chocolates Esconher

Col José Ma. Pino Suarez 10, San Juan Ixhuatepec, C.P. 54180 tel:5557159797

116. Fábrica de Chocolates la Azteca S.A. de C.V. Mariano Escobedo 748, Chapultepec Morales, C.P. 11590

tel:5552504876

117. Fábrica de Chocolates Procali. Col Pochtecas 34, Paseos de Churubusco, C.P. 09030

tel:5556409865

233

118. Chocolates don Vittorio sa de cv Col Miguel Ocaranza 107, Merced Gómez, C.P. 03930

tel:5555935222

119. Chocolates Aramel S.R.L. de C.V. Ave Texcoco 81, Agrícola Pantalán, C.P. 08100

tel:5557639300

120. Chocolates Turín Calzada de Gpe 402, Industrial, C.P. 07800 tel:5557594827

121. Hershey México S.A. de C.V.

Col Goldsmith 40, Polanco Chapultepec, C.P. 11520 tel:5552813487

122. Dulces y Chocolates Luxus. Ave de las Industrias s/n, la Presa Zona Industrial, C.P. 54180

tel:5557180454

123. Fábrica de Dulces Chicletin S.A. de C.V. Col Plan de San Luis 7, Ticoman, C.P. 07329

tel:5555863677 tel:5555863988

124. Fábrica de Dulces la Victoria. Ave FCC de Cuernavaca 677 s/n, Ampl Granada, C.P. 11520 tel:5552030186

125. Fábrica de Dulces Miguelito S.A. de C.V.

Yucaltepec s/n, El Mirador 2a Sección, C.P.14449 tel:5556450076

126. Dulces Gaby sa de cv Ave Othon de Mendizábal 460, Nueva Industrial Vallejo, C.P. 07700

tel:5557522738

127. Dulces Regionales y Artesanales Candi Col José Ma Izazaga 4 , Centro , C.P. 15900

tel:5555226147

128. Dulces y Chocolates Luxus. Ave de las industrias s/n , la Presa Zona Industrial , C.P. 54180

tel:5557180454

129. Canels S.A. de C.V. Ave Ferrocarril de Cuernavaca 677 , Ampliación Granada , C.P. 11529

tel:5552541507

130. Chantilly S.A. de C.V. Col Chicle 266 , Granjas México , C.P. 8400

tel:5556570952

234

BIBLIOGRAFÍA Benassini, Marcela Introducción a la Investigación de Mercados: Un enfoque para América Latina, Editorial Pearson Educación 1ª Edición Catagerena, Alicia B. y Fisher, Laura Administración y Gestión de las Organizaciones Editorial 4ª edición. Churchill, Jr. Gilbert A. y Neilser, Arthur C. Jr. Investigación de mercados Editorial Thomsom 4ta edición

Franklin F., Enrique Benjamín Organización de Empresas Ed. Mc Graw Hill 2ª edición Fisher, Laura y Espejo, Jorge Mercadotecnia Editorial: Mc Graw Hill. 3ª edición Fernández Nogales, Ángel Investigación y técnicas de mercado Editorial ESIC 2ª edición

Hernández y Rodríguez, Sergio Introducción a la administración. Un enfoque teórico practico Mc Graw Hill Kinnear, Thomas y James, Taylor. Investigación de Mercados un Enfoque aplicado, Editorial Mc Graw Hill 3ª edición Kotler, Phillip y Armstrong, Gary. Fundamentos de Marketing Editorial Pearson. 6ª edición Kotler, Phillip Dirección de Marketing. La edición del milenio Editorial Pearson 10ª edición

235

Kotler, Philip y Armstrong, Gary Marketing Prentice Hall 8ª edición Malhotra, Naresh K. Investigación de Mercados, Un Enfoque Aplicado Editorial Prentice Hall 4ª edición

Mercado, Salvador Investigación de Mercados Teoría y Práctica Editorial Pac 5ª. Edición Munich Galindo, Lourdes y García Martínez José Fundamentos de Administración Editorial Trillas Pérez, Juste. Pedagogía Experimental, La medida en educación. Curso de adaptación UNED P.106

Reyes Ponce, Agustín Administración de empresas teoría y practica Editorial Limusa Primera parte Reyes Ponce, Agustín Administración de Empresas Teoría y Práctica. Editorial: Limusa oriega editores 2 ª edición. Reyes Ponce, Agustín Administración Moderna Editorial Limusa Rodas A. Carpizo, M. Arroyo de Rodas. Administración Básica Editorial Limusa. Rodríguez Valencia Joaquín Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas Editorial Thompson 4ª edición. Roger Gates, Carl McDaniel, Investigación de Mercados. Editorial Thompson 6ª edición Weiers, Ronald. Investigación de Mercados Editorial Prentice Hall

236

Zikmund William G. Investigación de mercados Mc Graw Hill, 6ª edición

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa http://es.wikipedia.org/wiki/Tama%C3%B1o_de_la_muestra http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/diagnosticodemicropequenasymedianasempresas.pdf http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default2.asp http://www.eumed.net/ce/2008a/alpg.htm http://www.eumed.net/tesis/2006/flsp/5s.htm http://www.gestiopolis.com/marketing/importancia-de-la-investigacion-de-mercados.htm http://www.hsa.es/id/investigacion/uai/uai_docs/muestreo/muestreo.htm http://www.inegi.gob.mx http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDeMuestreo http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml#impor http://ww.monografias.com/trabajos11/empre.shtm1 http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas2.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos/organizacionales.shtm1 http://www.monografias.com/trabajos27/organizacion-empresas/organizacion-empresas.shtml http://www.nafin.com/portalnf/content/home/home.html http://www.recursos.cnice.mec.es/media/publicidad/bloque7/pag2.htm http://www.scienceinthebox.com/ES/research/consumerresearch_es.html

http://www.wikilearning.com/monografia/la_administracion_de_empresas-el_concepto_de_administracion/11860-2

tesis.ipn.mxtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5212/1/industrialimentos.pdf · 1 instituto...

Documents