12

Tomando en cuenta los pasos anteriores, se ha definido el modelo general para

la planeacin estratgica el cual se presenta en la Ilustracin N 1:

Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica Fuente: Elaboracin propia

2.1 Las declaraciones de Visin y Misin

El primer paso dentro de un plan estratgico es el de establecer la Visin de la

organizacin. Se trata de un enunciado que responde a la pregunta: Qu

queremos llegar a ser? La elaboracin de una declaracin de la visin se

considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica,

precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin (David, 1997,

pp. 9-10). De esta visin se desprendern todos los principios bsicos de la

empresa: Misin, Filosofa, Polticas, etc.

23

La Ilustracin N 2 presenta las tcnicas ms importantes para la formulacin de

estrategias en un esquema de toma de decisiones de tres etapas segn el autor

Fred R. David (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 198):

Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias Fuente: Elaboracin propia

La etapa 1, denominada Etapa de aportacin de informacin resume la

informacin inicial necesaria para la formulacin de las estrategias. En esta etapa

se utilizan herramientas como la Matriz EFE, la Matriz EFI y la MPC. La etapa 2,

conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creacin de alternativas de

estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos

claves. En esta etapa se suelen utilizar en cualquier secuencia las matrices FODA,

PEYEA, BCG y Gran Estrategia. La etapa 3 o Etapa de decisin, incluye una sola

tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC

utiliza la informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las

alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC

revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y

proporciona as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

2.5.1 Matriz FODA

El autor Heinz Weirich nos define la Matriz de las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA) como una herramienta de ajuste muy importante

que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de

fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,

27

Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA Fuente: Elaboracin propia

A partir de la ilustracin anterior, se puede decir que esta empresa se encuentra

en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de:

1. Aprovechar las oportunidades externas.

2. Superar las debilidades internas.

3. Evitar las amenazas externas.

2.5.3 Matriz de la Gran Estrategia

Junto con las matrices FODA y PEYEA, la Matriz de la Gran Estrategia, tambin

conocida como Matriz de la Estrategia Principal se ha convertido en otra

herramienta muy popular para formular alternativas de estrategias. Como nos

indica Fred R. David, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado (Conceptos

de Administracin Estratgica, 1997, p. 213). Las estrategias que una empresa

debe considerar como adecuadas dependen del cuadrante en que se ubique la

empresa. En la Ilustracin 4 se presenta el esquema de la Matriz de la Gran

Estrategia con sus dos dimensiones y cuatro cuadrantes.

31

Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC

Fuente: Elaboracin propia

FACTORES CLAVE DE EXITO Valor PA PTA PA PTAOportunidades 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo

Amenazas 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo3 = Ms o menosatractivo

3 = Ms o menosatractivo

4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivoFortalezas 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo Debilidades 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo

3 = Ms o menosatractivo

3 = Ms o menosatractivo

4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivoTOTAL Suma PTA Suma PTA

6 Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA

Estrategia 1 Estrategia 2

6 Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA

34

CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

1. Visin

GQ Corredores, S.A. cuenta con la siguiente declaracin de visin organizacional

aprobada por la direccin en el ao 2006:

Ser la mejor alternativa en corretaje de seguros, asesora y

evaluacin de riegos; para las compaas aseguradoras, los clientes

y agentes; por la capacidad de exceder sus expectativas de precio,

servicio y profesionalismo.

2. Misin

De igual forma, la organizacin cuenta con la siguiente declaracin de misin que

se encuentra vigente desde el ao 2006:

Proveer seguros y otros productos financieros que garanticen una

proteccin de alta calidad con un precio justo y un nivel de servicios

que atraiga y mantenga clientes satisfechos.

3. Anlisis Externo

3.1 Fuerzas Econmicas

3.1.1 Contexto Regional

Los pases centroamericanos presentan buenas tasas de crecimiento con

Panam a la cabeza y Salvador en la parte baja. El Fondo Mundial Internacional

(FMI) espera que el istmo excluyendo a Panam que se est viendo beneficiado

por las obras del Canal, crezca un 3.5% por ciento del 2012-2013, en lnea por la

gradual recuperacin de las exportaciones y de las remesas provenientes de los

EEUU (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).

38

3.1.3 Indicadores Macroeconmicos

3.1.3.1 Inflacin

A pesar de la crisis internacional sufrida en el 2009, Nicaragua logr cerrar el ao

con una inflacin del 0.9 el indicador ms bajo de la historia. De igual forma, en

los aos subsiguientes Nicaragua ha logrado controlar y disminuir la tasa de

inflacin, mantenindola como una cifra de un solo digito, lo cual es considerable

si tenemos en cuenta la inestabilidad econmica que presentaron los pases

desarrollados.

La inflacin acumulada en Nicaragua al finalizar 2012 alcanz 6.62%5, inferior a

la proyectada inicialmente por el Gobierno, que era del 8%. Para el ao 2013 se

espera que se mantenga controlada, siempre y cuando no se produzcan

aumentos considerables en los precios internacionales del petrleo. En la

Ilustracin N 5 se presenta la distribucin del ndice IPC correspondiente al ao

2012.

Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012)Fuente: Grfico IPC Nacional por divisiones (Banco Central de Nicaragua, 2012, pg. 55)

5 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 1)

43

Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa Fuente: Informe de Coyuntura Econmica 1er Trimestre 2013 (FUNIDES)

No obstante el crecimiento de las donaciones y prstamos de origen externo, las

donaciones se han visto reducidas con relacin a los prstamos, lo que implica un

apoyo externo relativamente ms costoso para el pas.

3.1.4 Sectores econmicos con mayor crecimiento

3.1.4.1 Sector de Comercio y Servicios

El valor agregado al PIB de las actividades de comercios y servicios reportaron un

crecimiento del 3.7 por ciento, acelerado en 0.9 puntos porcentuales con relacin

al ao 2011, con un comportamiento homogneo a nivel de las actividades que

conforman este grupo, destacndose el crecimiento en energa, comercio, hoteles

y restaurantes, transporte, correos y telecomunicaciones, e intermediacin

financiera (Banco Central de Nicaragua, 2013).

El sector de hoteles y restaurantes report un crecimiento de 5.7 por ciento, 1.2

puntos porcentuales mayor que el ao anterior. Este incremento es el resultado

de aumentos en el nmero de turistas, en la estada promedio en el pas (3 das

ms que en 2011), y en el gasto promedio diario (2 dlares ms que en 2011),

principalmente. (Banco Central de Nicaragua, 2013)

66

Con respecto a la distribucin de la cartera de GQ Corredores entre las distintas

aseguradoras, los datos (ver Tabla N 25) reflejan que Seguros Amrica con tiene

colocadas el 57% de las primas.

ASEGURADORA Primas Netas (USD) %

S. AMERICA 2,900,192.75 57.85% ASSA 898,706.17 17.92% INISER 435,755.96 8.69% LAFISE 228,584.88 4.56% MAPFRE 550,470.70 10.98% TOTAL 5,013,710.47 100.00%

Tabla 25. Distribucin de la produccin de GQ por aseguradora (2012) Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas (GQ Corredores, S.A.)

En trminos de produccin, GQ Corredores se ha mantenido en segundo puesto

a nivel nacional, nicamente por debajo de la corredura Castro Cuadra y. siempre

en los tres primeros puestos (ver Tabla N 26).

Posicin de mercado Corredor de Seguros 2012 2011 2010 2009 2008 Castro Cuadra & Ca. Sucesores 1 1 1 1 1 GQ Corredores, S.A. 2 2 2 2 3 Corredura De Seguros Cardenal, S. A. 3 6 7 6 7 Argeal Y Compaa Limitada 4 3 3 3 2 Corredura Interamericana De Seguros, S.A. (CISA) 5 5 6 4 4 Corredura De Seguros CAPESA 6 14 19 24 - Corredura R&M 7 9 10 11 12 Asesores De Seguros De Nicaragua, S.A. (ASENICSA) 8 10 4 9 6 Consultores De Seguros, S.A. (CONSEGUROS) 9 7 8 10 10 Prisma, Corredores De Seguros, S.A. 10 8 5 5 5

Tabla 26. Top 10 Sociedades de Corretaje (2008-2012) Fuente: Elaboracin propia a partir de datos publicados por la SIBOIF

Un factor clave para que la corredura haya logrado mantenerse en los primeros

puestos del mercado tanto tiempo, ha sido la alta efectividad para renovar seguros

que ha mostrado en los ltimos cinco aos. En la Tabla N 27 se aprecia como la

67

corredura ha logrado un promedio mensual de efectividad en renovacin de

plizas superior al 90% en cuatro de los ltimos cinco aos.

Mes 2012 2011 2010 2009 Meta Enero 95% 95% 89% 91% 90% Febrero 94% 93% 90% 91% 90% Marzo 92% 87% 91% 90% 90% Abril 89% 90% 91% 92% 90% Mayo 94% 98% 84% 92% 90% Junio 94% 92% 78% 94% 90% Julio 89% 87% 85% 85% 90% Agosto 88% 94% 87% 90% 90% Septiembre 89% 92% 89% 94% 90% Octubre 88% 88% 86% 92% 90% Noviembre 89% 84% 80% 94% 90% Diciembre 91% 88% 88% 92% 90% Promedio 91% 91% 87% 91% 90%

Tabla 27. Efectividad en renovacin de plizas Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas (GQ Corredores, S.A.)

Otro dato importante de mencionar es que durante el 2012, GQ Corredores

registr un crecimiento en su primas netas producidas del 12.44%15, cifra que

estuvo muy por debajo del crecimiento de 17.74%16 que present el mercado de

seguros a nivel nacional.

15 Ver Tabla N 12 en pgina 47 16 Ver Tabla N 11 en pgina 46

81

El promedio de VC es de -19 7 = -

2.7143

El promedio de FF es de 27 7 =

3.8571

Coordenadas del vector direccional: Eje X o -2.7143 + 5.4286 = 2.71

Eje Y o -3.2857 + 3.8571 = 0.57

En la Ilustracin N 9 se muestra en un plano cartesiano la ubicacin del punto

definido por las coordenadas (2.71, 0.57). Hemos trazado un vector desde el

origen de la matriz que pasa a travs del punto de interseccin.

Ilustracin 9. Grfica de la Matriz PEEA

De acuerdo con lo anterior, la ubicacin de la empresa en estas coordenadas es

indicativa de que ha adoptado exitosamente una posicin agresiva en la industria.

85

Tabla 34.Matriz MPEC

FACTORES CLAVES DE EXITO VALOR PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

1 Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012 0.07 3 0.20 3 0.20 4 0.26 2 0.13 2 0.13 2 0.13 - -

2 La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras centroamericanas se mantendr estable

0.03 - - - - - - - - - - - - - -

3 Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012

0.06 4 0.23 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 - - - -

4 La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada por polticas gubernamentales

0.03 - - - - - - 2 0.07 3 0.10 - - - -

5Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a la tasa reportada en el 2010 0.04 3 0.12 2 0.08 1 0.04 - - - - - - - -

6 Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las importaciones para el 2012

0.07 4 0.26 2 0.13 - - 2 0.13 3 0.20 - - - -

7 (3.7%), Construccin (47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y Acucolas (15.6%)

0.07 4 0.26 2 0.13 - - 2 0.13 3 0.20 - - - -

8 Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%) para el 2012

0.07 3 0.22 4 0.29 2 0.14 3 0.22 3 0.22 - - - -

9 Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012) 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 - - - -

10 El principal competidor (lder) presenta una cuota de mercado del 12.28%, inferior a la presentada en el 2010

0.07 4 0.27 3 0.21 2 0.14 - - - - - - - -

11 Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%) en el 2012

0.07 2 0.13 3 0.20 4 0.27 2 0.13 3 0.20 - - - -

12 Seguros patrimoniales mantienen tendencia creciente (17.93% en 2012)

0.07 4 0.28 3 0.21 - - 1 0.07 3 0.21 - - - -

13 Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio nacional

0.04 2 0.09 4 0.18 - - - - 1 0.04 - - - -

1 Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de la cooperacin externa

0.03 - - 2 0.07 2 0.07 3 0.10 - - - - - -

2 Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros Cardenal; 71% en 2010-2012)

0.07 4 0.27 4 0.27 2 0.13 - - 2 0.13 - - - -

3 Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011) 0.03 3 0.10 4 0.13 1 0.03 3 0.10 2 0.07 2 0.07 - -

4Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las aseguradoras frente a la cartera de las correduras de seguros (2010-2012)

0.06 4 0.22 3 0.17 4 0.22 3 0.17 1 0.06 - - -

5Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio de corredores (ej. Nuevo aumento de la fianza requerida para operar)

0.07 - - - - - - - - - - 2 0.14 3 0.22

1 Solidez financiera 0.04 2 0.09 4 0.18 2 0.09 3 0.13 2 0.09 3 0.13 - - 2 Bajo nivel de endeudamiento (37.43%) 0.04 2 0.09 4 0.17 2 0.09 3 0.13 2 0.09 - - - -

3 Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los ltimos cinco aos)

0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 - - - - - - - -

4 Slida estructura organizacional 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 - - 1 0.04 3 0.12 2 0.08

5 nicos corredores a nivel nacional con certificacin ISO 9001:2008

0.04 - - - - - - - - 2 0.09 2 0.09 1 0.04

6 Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de 20 aos)

0.04 3 0.13 4 0.17 3 0.13 - - 2 0.09 - - - -

7 Personal altamente motivado. 0.04 4 0.15 3 0.11 4 0.15 3 0.11 - - 4 0.15 - - 8 Alto grado de satisfaccin general de los clientes (90%) 0.04 2 0.09 2 0.09 4 0.17 4 0.17 1 0.04 - - - -

9 Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de la cartera tiene menos de 30 das de vencida)

0.04 - - - - - - 2 0.08 1 0.04 - - - -

10 Directivos mantienen excelentes relaciones con aseguradoras privadas

0.04 4 0.15 4 0.15 2 0.07 3 0.11 2 0.07 - - - -

11 Corresponsales exclusivos de AON para Nicaragua 0.04 - - - - - - - - - - - - - -

12 Importantes alianzas con corredores de la regin (Grupo Somit, Grupo Unity)

0.04 2 0.08 4 0.16 - - - - - - 2 0.08 - -

13 Procesos internos altamente automatizados 0.04 - - 2 0.09 - - 3 0.13 2 0.09 - - 2 0.09

14 Gerente General con vasta experiencia en el mercado nacional de seguros (15 aos)

0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 - - - - - - - -

15 Diversidad de canales de colocacin de seguros (cartera directa, subagentes, alianzas estratgicas)

0.04 4 0.16 4 0.16 - - - - 2 0.08 - - - -

16 Clientes con mucho prestigio a nivel nacional e internacional

0.04 - - - - - - - - 2 0.08 - - - -

17 Excelente ubicacin e infraestructura fsica 0.04 2 0.08 - - 2 0.08 - - - - - - - - 18 Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de 90%) 0.04 - - - - - - 4 0.16 - - - - - -

19 Grupo de subagentes con participacin significativa en la produccin total de la corredura (27.84%)

0.04 4 0.17 4 0.17 1 0.04 - - 1 0.04 - - - -

1 Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012) 0.02 - - - - - - 4 0.08 - - 2 0.04 4 0.08 2 No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable 0.01 - - - - - - - - - - - - - -

3 Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos de cuentas)

0.02 - - - - - - 2 0.05 - - 4 0.10 - -

4 Personal subcalificado en algunas reas claves (Ejecutivos de cuentas).

0.02 - - - - - - - - - - 4 0.10 - -

5Poca experiencia por parte de los ejecutivos de cuentas en seguros de personas (vida y gastos mdicos) con relacin a los seguros patrimoniales (incendio, automvil, etc.)

0.02 - - - - 4 0.09 2 0.04 - - 3 0.06 - -

6 No cuenta con un plan de publicidad 0.03 - - 3 0.08 - - 4 0.11 2 0.05 - - - -

7 Crecimiento de la produccin de la corredura inferior al del mercado (12% vs 17%) en los ltimos aos

0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06 2 0.06 3 0.09 1 0.03 - -

8 Alto costo de colocacin de seguros con subagentes (60% de la comisin)

0.02 2 0.04 2 0.04 4 0.08 3 0.06 1 0.02 2 0.04 - -

9 Alto nivel de concentracin de la produccin total en clientes AAA (Ms del 50% de las primas netas)

0.03 3 0.08 4 0.10 3 0.08 4 0.10 - - - - - -

10 Falta de servicios electrnicos orientados a los clientes 0.02 - - 1 0.02 - - 2 0.04 - - 4 0.08 - - 4.37 4.59 2.88 3.05 2.78 1.35 0.50

DEBILIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FO1 FO4S1

FO5

FORTALEZAS

S2DO2 D04

S3DA1 DA2

SUMA TOTAL PUNTAJE DE ATRACCION

116

1. Microlocalizacin

Microlocalizacin de las instalaciones de GQ Corredores, S.A. en la ciudad de Managua

117

2. Ponderacin de factores Matriz EFE

FACTORES 1 2 3 4 5 Promedio Calificacin Ponderada

Seguros de Vida con crecimiento del 10% y mayor participacin en el portafolio de prima

7 8 8 8 9 8.00 0.0653

La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras centroamericanas se mantendr estable

4 3 4 5 4 4.00 0.0326

Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012

8 7 7 7 7 7.20 0.0587

La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada por polticas gubernamentales

4 4 4 4 4 4.00 0.0326

Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a la tasa reportada en el 2010

4 4 5 5 6 4.80 0.0392

Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las importaciones para el 2012

8 8 8 8 8 8.00 0.0653

Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%), Construccin (47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y Acucolas (15.6%)

9 7 8 7 9 8.00 0.0653

Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%) para el 2012

9 8 9 9 9 8.80 0.0718

Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012)

7 8 7 8 7 7.40 0.0604

El principal competidor (lder) presenta una cuota de mercado del 12.28%, inferior a la presentada en el 2010

8 8 9 9 8 8.40 0.0685

Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%) en el 2012

9 8 8 7 9 8.20 0.0669

Alta concentracin de cartera total en seguros patrimoniales (72.92%)

9 8 8 9 9 8.60 0.0701

Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio nacional

6 5 5 5 6 5.40 0.0440

Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de la cooperacin externa

3 4 5 4 4 4.00 0.0326

Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros Cardenal; 71% en 2010-2012)

9 9 8 8 7 8.20 0.0669

Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011)

3 4 4 5 4 4.00 0.0326

Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las aseguradoras frente a la cartera de las correduras de seguros (2010-2012)

7 7 7 6 7 6.80 0.0555

Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio de corredores (ej. Nuevo aumento de la fianza requerida para operar)

8 9 9 9 9 8.80 0.0718

122.60 1.0000

Califacacin

Total

118

3. Ponderacin de factores Matriz MPC

FACTORES1 2 3 4 5 Promedio Calificacin

Ponderada

Participacin de mercado 5 5 5 5 5 5 0.16

Permanencia en el mercado 4 4 3 3 3 3.4 0.11

Alianzas estratgicas 3 4 3 4 3 3.4 0.11Publicidad 4 3 3 3 3 3.2 0.10

Alianzas regionales y globales 4 4 3 3 3 3.4 0.11

Sistema de gestin de calidad 4 3 3 4 3 3.4 0.11

Instalaciones fisicas y ubicacin 4 3 3 3 3 3.2 0.10

Grado de especializacin de ejecutivos de cuentas

4 4 3 3 3 3.4 0.11

Automatizacin de procesos con sistemas de informacin (SW) 3 4 3 3 3 3.2 0.10

31.6 1.00

Calificacin

Total

121

5. Diagrama organizacional (Actual)

Organigrama de GQ Corredores, S.A. (Septiembre 2013) Fuente: Responsable de R.R.H.H. de GQ Corredores

122

6. Diagrama organizacional (Propuesto)

Organigrama de GQ Corredores, S.A. (Propuesto) Fuente: Elaboracin propia

131

Seccin: Motivacin (Parte 3 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

0.00%

0.00%

0.00%

24.00%

76.00%

Tot. en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo

Tot. deacuerdo

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

23 - Si pudiera mantener a mi jefe en su puesto lo hara.

0.00%

0.00%

16.00%

52.00%

32.00%

Tot. en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo

Tot. deacuerdo

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

24 - Recibo recompensa por el cumplimiento de metas.

132

Seccin: Motivacin (Parte 4 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

0.00%

0.00%

20.00%

60.00%

20.00%

Tot. en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo

Tot. deacuerdo

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

25 - Me siento orgulloso por pertenecer a esta empresa

134

15. Resultados de Encuesta de satisfaccin del cliente (2012)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

135

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

136

16. Certificado ISO 9001:2008 de GQ Corredores, S.A.

Certificado ISO 9001:2008 GQ Corredores, S.A.

146

20. Ponderacin de factores EFI

FACTORES 1 2 3 4 5 Promedio Calificacin Ponderada

Solidez financiera. 10 10 10 10 10 10.00 0.0446Bajo nivel de endeudamiento (37.43%). 9 9 10 10 10 9.60 0.0428Slida estructura organizacional 9 9 9 10 9 9.20 0.0410Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de 20 aos). 9 9 9 9 8

8.80 0.0393

Personal altamente motivado. 10 8 10 10 10 9.60 0.0428Gerente General con vasta experiencia en el mercado nacional de seguros (15 aos) 9 9 10 10 10

9.60 0.0428

Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los ltimos cinco aos) 8 8 8 9 8

8.20 0.0366

Directivos mantienen excelentes relaciones con aseguradoras privadas. 10 10 10 10 9

9.80 0.0437

Corresponsales exclusivos de AON para Nicaragua. 9 8 8 9 9

8.60 0.0384

Importantes alianzas con corredores de la regin (Grupo Somit, Grupo Unity). 8 9 9 8 8

8.40 0.0375

Diversidad de canales de colocacin de seguros (cartera directa, subagentes, alianzas estratgicas) 10 9 9 10 9

9.40 0.0419

Clientes con mucho prestigio a nivel nacional e internacional. 9 9 9 9 9

9.00 0.0401

Excelente ubicacin e infraestructura fsica 10 10 10 10 10

10.00 0.0446

Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de 90%) 9 9 8 9 9

8.80 0.0393

Grupo de subagentes con participacin significativa en la produccin total de la corredura (27.84%) 9 10 8 9 9

9.00 0.0401

nicos corredores a nivel nacional con certificacin ISO 9001:2008. 9 9 9 8 9

8.80 0.0393

Alto grado de satisfaccin general de los clientes (90%). 9 9 10 9 9

9.20 0.0410

Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de la cartera tiene menos de 30 das de vencida). 10 9 9 9 9

9.20 0.0410

Procesos internos altamente automatizados 10 10 9 9 10

9.60 0.0428

Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012) 1 1 3 2 2

1.80 0.0080

No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable 5 5 6 6 5

5.40 0.0241

Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos de cuentas) 3 6 6 7 5

5.40 0.0241

Personal subcalificado en algunas reas claves (Ejecutivos de cuentas) 4 4 5 5 4

4.40 0.0196

Poca experiencia por parte de los ejecutivos de cuentas en seguros de personas (vida y gastos mdicos) con relacin a los seguros patrimoniales (incendio, automvil, etc.). 5 5 5 5 4

4.80 0.0214

No cuenta con un plan de publicidad 5 6 7 6 6 6.00 0.0268Crecimiento de la produccin de la corredura inferior al del mercado (12% vs 17%) en los ltimos aos 2 8 8 8 7

6.60 0.0294

Alto costo de colocacin de seguros con subagentes (60% de la comisin) 2 5 5 6 5

4.60 0.0205

Alto nivel de concentracin de la produccin total en clientes AAA (Ms del 50% de las primas netas) 5 6 6 6 6

5.80 0.0259

Falta de servicios electrnicos orientados a los clientes 4 5 5 4 5

4.60 0.0205

224.20 1.00

Califacacin

Total

156

22. Cronograma de actividades consolidado

PT ST TT CT PT ST TT CT PT ST TT CT PT ST TT CT

1

Desarrollo de nuevos servicios electrnicos agregados que aprovechen la infraestructura

tecnolgica actual

x x x x

2Desarrollo planes de venta dirigidos a captar clientes en los sectores de la construccin, comercio y servicios

X X

3 Aumento de la productividad de los ejecutivos de cuentas.

x x

4 Creacion de nuevas alianzas

estratgicas con aseguradoras y organizaciones comerciales

x x x x x x x

Desarrollo de la imagen corporativa x

6 Aumento de la lealtad de los clientes AAA

x x x

7 Diversificacion de la cartera de clientes

x x

8Implementacion del proceso de

Inteligencia Competitiva a lo largo y ancho de la organizacin

x x

9Fidelizacion a los empleados en puestos crticos en la empresa,

incluyendo a los subagentesx x Seguimiento y evauacin

Seguimiento y evaluacin

Seguimiento y evaluacin

Seguimiento y evaluacin

Seguimieno y evaluacin

CRONOGRAMA CONSOLIDADO DE EJECUCION DE ESTRATEGIASPLAN ESTRATEGICO GQ CORREDORES, S.A.

2014-2017

No Estrategia2014 2015 2016 2017

Seguimiento y evaluacin

Seguimiento y evauacin

Seguimieno y evaluacin