tesis funcionlogisticadentrodelaempresa 120526043918 phpapp01

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA

PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Facultad de Ciencias Econmicas

Licenciatura en Administracin

TESIS DE GRADO

LLAA FFUUNNCCIINN LLOOGGIISSTTIICCAA DDEENNTTRROO DDEE LLAA EEMMPPEESSAA

Autor

NORBERTO OSVALDO CAPRISTO

Director

Ing. GUILLERMO CORRES

TANDIL, 1 de julio de 2004

FORMA DE LIBERACIN FINAL DE LA TESIS Seor Secretario Acadmico Cr. Gustavo Metilli

El Comit de Tesis considera que la tesis

sustentada por NORBERTO OSVALDO CAPRISTO rene los requisitos

mnimos y la estructura acadmica bsica para su aprobacin; razn por la que

su evaluacin ha resultado satisfactoria como requisito previo y final para

obtener el ttulo de Licenciado en Administracin. Aceptada por el

Departamento de Administracin.

Tandil, a los das del mes de del ao 2004.

Ing. Guillermo Corres Director de Tesis

Despus de tanto esfuerzo y dedicacin, que solo los ms cercanos conocen,

este trabajo es el punto final de mi carrera de grado. Es por ello que quisiera

dedicrselo a Paz, con quien he compartido toda mi carrera universitaria y hoy

comparto toda mi vida; y a mis padres, quienes se sacrificaron y soaron para

que hoy me convierta en un profesional.

Gracias, los quiero.

I N D I C E

Z INTRODUCCION 6

ANLISIS DE LA SITUACION PROBLEMTICA 6

OBJETIVOS 8

METODOLOGA 9

ESTRUCTURA 10

Z CAPITULO I. INTRODUCCION A LA LOGISTICA 11

CONCEPTO DE LOGISTICA 15

LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA 18

OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA 21

EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS 23

ESTRATEGIA DE LOCALIZACION. 24

ESTRATEGIA DE INVENTARIO. 27

ESTRATEGIA DE TRANSPORTE. 29

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO. 30

Z CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE 32

EL MODELO DE SATISFACCION 34

COSTOS DEL SERVICIO 37

GENERACIN DE VALOR PARA EMPRESA 40

Z CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGISTICO 46

ESTRATEGIA CORPORATIVA 46

ESTRATEGIA LOGISTICA 48

DISEO DEL CANAL 49

NIVELES DE PLANEACIN LOGISTICA 54

ORGANIZACIN LOGISTICA 55

Z CAPITULO IV. MODELO DE VISION INTEGRAL 61

MODELO 63

Z CONCLUSIONES 66

Z BIBLIOGRAFIA 69

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA INTRODUCCIN

6

I N T R O D U C C I O N

ANLISIS DE LA SITUACIN PROBLEMTICA

Las empresas compiten en los mercados probando sus habilidades, para

sobrevivir y generar valor, que es su principal objetivo. Pero, adems,

combinan sus recursos, acciones e iniciativas en forma productiva, tratando de

minimizar sus costos. Esto es algo conocido: a la accin de produccin a costo

mnimo se suma la necesidad de armar una estrategia de insercin y

crecimiento en los mercados. Todas las acciones de las empresas, se orientan

al objetivo del crecimiento y bienestar econmico.

Para los economistas, el crecimiento se puede dimensionar en cuanto a sus

fuentes. El origen del crecimiento est en la nueva inversin, en el aumento del

capital disponible para producir, en el aumento del empleo: ms ocupacin de

la mano de obra, en la incorporacin de tierras, entre otras cosas. Pero en

general stos son los factores clsicos, los factores que estn detrs del

crecimiento econmico: mayor inversin y mayor empleo.

A estos factores se suma uno que es decisivo: el aumento de la productividad

del conjunto, o sea, el ingenio para que el capital disponible y el trabajo

produzcan ms. Es lo que los economistas denominan la "productividad total de

factores", que es el elemento que resume acciones tales, como adoptar


7

tecnologa y reducir los costos reales. Y en esta reduccin, aparece el captulo

de la Logstica.

Concentremos la mirada en la logstica, desde la perspectiva de cunto ayuda

a reducir los costos reales en la economa y, por lo tanto, cunto contribuye a

hacer crecer la economa.

La logstica es un mtodo, un complemento de los modos de produccin que

permiten esencialmente reducir los costos reales. Es por eso que interesa tanto

el tema, porque en muchos pases del mundo, en muchos de los trabajos

donde se analiza la productividad total de factores se observa que existe un

aporte muy claro en los cambios de los mtodos de distribucin, en los

mtodos de inventario. Y, adems, en el aporte que hace una mejor

infraestructura de distribucin fsica al crecimiento econmico.

Con respecto a la cadena de abastecimiento podemos decir que la complejidad

de eleccin es muy grande, ya que abarcan muchas reas y temas. No

obstante, se ha registrado una cantidad muy importante de avances en cuanto

a su control y gerenciamiento debido a los grandes avances tecnolgicos, al

advenimiento de Internet, y al desarrollo de herramientas de computacin,

entre otros factores que analizaremos a posteriori.

La logstica es, sin duda, una de las actividades dentro de la empresa que ms

ha evolucionado en los ltimos 20 aos, convirtindose en un rea estratgica

empresarial. Son muchas las empresas que todava no han descubierto este

rea, sobre todo dentro de la pequea y mediana empresa. Esto hace que

todava quede mucho por hacer en este campo en gran nmero de ellas,

abriendo ms expectativas a este sector.


8

OBJETIVOS

En el mundo actual de los negocios, el reconocimiento (expreso o tcito) de la

funcin logstica dentro de la organizacin se ha transformado en una variable

relevante para el xito. El presente trabajo intenta entender el concepto de

logstica como una funcin integral, reconociendo su importancia dentro del

proceso de generacin de valor para las organizaciones.

Como objetivos especficos definimos:

Z Definir la Gestin Estratgica de la Logstica.

Z Identificar y analizar las actividades comprendidas en la mencionada

gestin.

Z Determinar la importancia de las funciones logsticas en la determinacin

de la estrategia corporativa.

Z Estudiar el nivel de servicio al cliente como factor de competitividad y

analizar como la logstica contribuye para lograrlo.

Z Considerar la logstica como centro de generacin (impulsor) de valor

para la empresa y factor clave de xito en los negocios.

Z Analizar el proceso de planeacin de la cadena de abastecimiento que

permita lograr con los objetivos de esta rea y los de la empresa en su

conjunto.


9

Z Analizar la interaccin de la Logstica dentro de las distintas reas

funcionales de la empresa.

METODOLOGA

Se trata de una investigacin de tipo terica descriptiva, a travs del

relevamiento y anlisis del material bibliogrfico, recurriendo a libros, revistas

especializadas, publicaciones y sitios de Internet.

A partir de ah, se intenta reflexionar sistemticamente a partir de la

informacin relevada, intentando detallar con mayor precisin las

caractersticas de este fenmeno, finalizado con la elaboracin de un modelo

integral que permite comprender el concepto logstico y su importancia real

dentro de la empresa.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

El presente trabajo se divide en cuatro acpites. El primero de los captulos

comprende una introduccin al estudio de la logstica y el anlisis de los

factores clave para su gestin. Se identifican las actividades que la componen y

las caractersticas generales de cada una, con una visin integral del proceso.

Los contenidos indicados intentan obtener una visin clara de los elementos

que componen la logstica, y los factores y herramientas que deben

considerarse para el correcto desempeo de su gestin.


10

En el Captulo II se estudia el servicio al cliente como factor crtico para la

competitividad y cmo contribuye la logstica a su desarrollo. Se analiza el

impacto de los costos logsticos en el resultado econmico y financiero de la

empresa.

A continuacin, en el Captulo III, abordaremos el planeamiento logstico desde

su raz, partiendo de comprender el proceso estratgico general de la

organizacin hasta llegar a la definicin de objetivos especficos dentro de la

funcin en particular.

Por ltimo en el Captulo IV, desarrollamos y analizamos un modelo de Visin

Intregal de la Logstica, plasmado en l la importancia de la Logstica en el

mundo actual de los negocios.

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

11

C A P I T U L O I

I N T R O D U C C I O N A L A L O G I S T I C A

Desde la apertura de la economa mundial se han vivido profundos cambios en

el sistema comercial, tanto en lo que hace a aspectos micro y

macroeconmicos, como a modificaciones sustanciales en la conducta de

compra del consumidor; todo lo cual, ha contribuido a generar simultneamente

importantes variaciones en las estrategias empresariales.

No es el propsito de este trabajo realizar un anlisis exhaustivo y detallado de

las fuerzas ambientales que repercuten en las organizaciones; sino generar un

marco de referencia y analizar aquellas que tengan mayor peso respecto de los

canales de distribucin como puntapi inicial de comprender el concepto

integral de logstica.

Se presenta, entonces, un breve listado de temas de relevancia para ubicarnos

en el contexto en el que estamos inmersos, sin pretender agotar la cantidad de

asuntos a tratar, ni tampoco hacerlo en orden de importancia.

EL ENTORNO ECONMICO - SOCIAL

Z Comportamiento de compra. Clientes cada vez ms informados y

exigentes, en cualquier nivel que uno se coloque dentro de la cadena de


12

distribucin. Profundos cambios en su comportamiento lo convierten en

tirano, porque es l quien decide el xito o fracaso de un producto o

una empresa; y en esclavo, porque esta cambiando como

consecuencia de nuevos condicionamientos micro y macro ambientales

y por acciones de las propias empresas.

Z Inflacin. Pasamos de una aguda inflacin durante los aos 80 a una

deflacin durante los 90, retomando un periodo inflacionario con la

cada de la convertibilidad, que en estos das se encuentra latente. Esto

implic un cambio profundo en la conducta de todos los participantes del

canal, mayoristas, minoristas y consumidores. Uno de los aspectos ms

visibles, fue el cambio en el manejo de la poltica de inventarios, que

sufrieron una drstica reduccin respecto de la situacin inflacionaria.

Z Desocupacin. Altos ndices de desocupacin, subocupacin e

inestabilidad laboral han provocado cambios en la conducta y tipo de

compra del consumidor, donde la variable precio ha pasado a ser la

fundamental a la hora de tomar decisiones.

Z Prdida del poder adquisitivo. Sobre todo en los sectores medios,

producto de una reacomodacin de los niveles salariales por parte de las

empresas, conocido habitualmente como la pauperizacin de la clase

media,

Z Cierre de empresas. Productoras, en especial, las familiares medianas

y pequeas. Comercios minoristas tradicionales y de renombre, cuyos

pergaminos de nobleza ya no sirven en la nueva economa. Mayoristas


13

incapaces de adaptarse culturalmente al cambio, arrastrados por el

cierre o la quiebra de sus clientes minoristas.

Z Ruptura de la cadena de pagos. Cheques sin valor, concursos

fraudulentos de empresas que aprovecharon el momento para estirar los

plazos de sus deudas y para reducirlas.

Z Presin impositiva. Un sistema tributario que premia a los que mas

tienen y castigan, como mencionamos en prrafos anteriores, a la clase

media, que tambin es empresaria.

EL ENTORNO MERCADO/COMPETENCIA

Z Cambios en la relacin de poder de los mercados. Efecto de la

globalizacin, con especial repercusin en las grandes empresas

productoras por las fusiones y adquisiciones de todo orden, que van

marcando una estructura de poder bien definida entre poderosos y

marginados.

Z Cambios en los minoristas. Fundamentalmente por el crecimiento

acelerado de los sistemas de autoservicio, incluyendo el

supermercadismo de grandes cadenas; la aparicin de nuevos estilos de

comercializacin, como los convenience stores, los drugstores; el

desarrollo de las franquicias y otras formas comerciales, motivo y

consecuencia de la desaparicin de numerosos negocios tradicionales,

ineficientes en el cumplimiento de sus funciones, incapaces de competir

en mercados no regulados, sin capacidad de agregar valor a la cadena


14

de distribucin y, lo que es peor sin capacidad de convocatoria de

pblico.

Z Cambios en los mayoristas. Desaparicin de intermediarios mayoristas

que en muchos casos han perdido una parte importante de su clientela

minorista, por un lado debido a la transformacin ya comentada en la

comercializacin por el cierre de clientes tradicionales y porque las

fbricas estn atendiendo en forma directa al nuevo comercio minorista;

y por otra, por su lentitud en producir una verdadera transformacin

interna de sus estructuras para adaptarse a un nuevo rol de prestadores

de servicio dentro del sistema de distribucin.

Z Desarrollos de nuevas estrategias y estilos competitivos de

marketing. En la actualidad se debe distinguir claramente entre un

marketing del fabricante y otro del minorista; y que sus objetivos, si bien

se complementan en parte, muchas veces se contraponen entre s, lo

que est generando una bsqueda de alianzas para operar ms

eficientemente.

Z Los mercados se han transformado en variables ms voltiles y

menos predecibles.

EL ENTORNO TECNOLGICO

Z Tecnologa y consumo. La informtica, a travs del perfeccionamiento

de los medios de comunicacin, recopilacin y administracin de base

de datos, nos permite conocer los gustos de un consumidor


15

personalizado. Esto genera un cambio en los canales, con el crecimiento

acelerado de tcnicas de marketing directo.

Z Tecnologa y logstica. Entre otros aspectos, se destaca el avance en

los sistemas de comunicacin, lectura e interpretacin universal de datos

que ha permitido el desarrollo de comunicaciones on line entre

empresas a distintos niveles del canal, optimizando la coordinacin entre

las partes, reduciendo el papeleo, achicando los tiempos de respuesta

y mejorando los sistemas de control. No se puede dejar de mencionar

las mejoras en materia de transporte y almacenamiento.

Analizados estos factores exgenos que afectan directamente la gestin

empresaria en su conjunto y a la funcin logstica en particular, necesitamos de

una definicin de esta actividad que nos sirva de punto de partida para

analizarla en profundidad y nos permita explicar su importancia en el actual

mundo de los negocios.

CONCEPTO DE LOGSTICA

La distribucin de productos desde un punto de origen hacia otro de destino ha

tomado distintos vocablos de acuerdo al momento y lugar donde han sido

utilizados, as encontramos los conceptos de distribucin fsica, ingeniera de la

distribucin, logstica de negocios, administracin de materiales, administracin

de la cadena de abastecimiento, conocida habitualmente por su trmino en

ingls supply chain management, o simplemente logstica.


16

La logstica es sin duda una de las actividades dentro de la empresa que ms

ha evolucionado en los ltimos 30 aos, convirtindose en un rea estratgica

empresarial, que ms tarde demostraremos. Sin embargo no fue el mundo de

los negocios quien vio nacer este concepto.

En los comienzos del siglo XX el concepto de logstica se hizo presente en el

mundo contemporneo a travs de las fuerzas armadas de los distintos pases,

a travs de la coordinacin de sus actividades en el campo de batalla. Ronald

Ballou (Ballou, 1998) seala la posguerra de la Segunda Guerra Mundial como

hito del desarrollo contemporneo de este concepto.

La logstica militar es parte de la ciencia y arte de la guerra, y como ella, ha

sido parte de la historia de la humanidad, con la cual ha evolucionado, y se ha

refinado hasta convertirse en una ciencia de aplicacin a diferentes procesos

de apoyo a las Fuerzas Operativas. La logstica militar es definida como

(Glaskowsky, 1994) la parte del arte de la guerra que tiene por objeto

proporcionar a las Fuerzas Armadas los medios necesarios para

satisfacer adecuadamente las exigencias de la guerra (despliegue de

personal y material).

Para ratificar este concepto militarizado de logstica, el propio diccionario de la

Real Academia Espaola la define como la ciencia de estado mayor,

tcnica del movimiento y del transporte, arte de conducir al campo de

batalla hombres, material y avituallamiento1.

1 Avituallamiento: Accin y efecto de proveer de un conjunto de cosas necesarias para la comida, sobre todo en los ejrcitos. Lectum Consultor. Nuevo Diccionario Enciclopdico Ilustrado, Editorial Sopena, 1970, Buenos Aires.


17

Sin embargo, tanto el desarrollo de la produccin como el floreciente

crecimiento econmico durante los aos 50, generaron un inters especial en

el desarrollo de una cadena de abastecimiento apropiada. La bibliografa

incipiente de aquellos aos, e inclusive parte de la actual, consideraba las

reas de marketing y produccin como las variables sobre las que se sostena

la empresa.

Si analizamos las definiciones de cada una de estas actividades en forma

separada, podemos observar que en realidad, cada rea considera a la

logstica dentro de su propio campo de accin. Por ejemplo, P. Kotler (Kotler,

1989) incluye la siguiente definicin de marketing donde el concepto de

distribucin fsica se encuentra inmerso: La (administracin de la)

mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin,

fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y

servicios para dar lugar a intercambio que satisfagan objetivos

individuales y organizacionales. De esta forma, el marketing sita a estos

productos o servicios en una conveniente distribucin a travs de los distintos

canales para facilitar el proceso de intercambio.

Por otro lado, el concepto de produccin a menudo incluye el concepto de

logstica. Podemos decir, en concordancia con Anaya Tejero Julio (Anaya

Tejero Julio, 2000) que la produccin es todo proceso de transformacin

de recursos en bienes o servicios mediante la aplicacin de una

determinada tecnologa. Estos procesos requieren la entrega por parte de

nuestros proveedores de los recursos necesarios para la funcin de

produccin, que una vez finalizado deber acarrear a sus almacenes los

productos terminados.


18

En la bibliografa moderna podramos encontrar cientos de definiciones de

logstica, sin embargo todas ellas se encuentran enmarcadas dentro de una, la

establecida por el Council of Logistics Management2, mxima autoridad

mundial en el tema, que la define como:

El proceso de planificar, implementar y controlar el movimiento de

materias primas, productos y servicio e informacin relacionada, desde el

punto de origen hasta el consumidor final, con el fin de satisfacer las

necesidades del consumidor final.

Esta definicin, que adoptamos como rectora de este trabajo, resulta

mundialmente aceptada por catedrticos y hombre de negocios, a raz que

engloba todas las actividades que se puedan desarrollar tanto desde el punto

de vista estratgico como operativo, interviniendo desde el proveedor, origen

de nuestras materias primas, llegando hasta el ltimo eslabn de la cadena que

es el consumidor final.

Asimismo considera fundamental el flujo que informacin que viaja

conjuntamente con nuestros productos o servicios como su retroalimentacin

correspondiente.

LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA

2 El Council of Logistics Management (CLM), fundado en 1963, es la principal asociacin del mundo para individuos y empresas involucrados en actividades logsticas y gestin de cadena de suministro. El CLM proporciona un entorno educativo, desarrollo de carrera, y mbito de investigacin que permite la creacin de nuevas oportunidades para el sector. Su misin es llevar la profesin de la gestin logstica evolucionando hacia el desarrollo constante del conocimiento. (Ver www.clm1.org)


19

El crecimiento de la poblacin mundial y las necesidades de satisfaccin de la

demanda que ello representa han conducido al incremento de mercados

nacionales e internacionales para bienes y servicios. Miles de productos

nuevos se han incorporado durante el siglo pasado a un ritmo creciente y son

vendidos y distribuidos a los consumidores en cada rincn del mundo. Las

empresas han crecido en tamao y complejidad para responder

adecuadamente o anticiparse al desafo de mercados en expansin y a la

proliferacin de nuevos productos y servicios. La distribucin de productos del

punto de origen al punto de consumo se ha convertido en una variable

importante dentro de las empresas y su objetivo final.

La logstica ayuda a responder al mercado con la velocidad que este lo exige.

La logstica permite optimizar los procesos industriales para reducir costos,

acortar tiempos y, sobre todo, responder rpida y flexiblemente a las demandas

del mercado.

La misin de la logstica es proveer mercaderas y servicios a los clientes

de acuerdo a sus necesidades y requerimientos de la forma ms eficiente

posible; dicho de otra forma la misin de la logstica es obtener los productos

o servicios correctos en el lugar correcto, en el tiempo correcto y el las

condiciones deseadas, mientras se esta generando una contribucin para la

empresa.

Si intentamos desglosar este concepto nos encontraremos con palabras

claves que resultan de suma importancia dentro de la funcin logstica; es as

que encontramos:


20

Z Lugar: El producto o servicio pactado deber ser entregado en el lugar

establecido durante el proceso de negociacin previo. La falta de

nuestro producto repercutir en el nivel de servicio deseado para

nuestros cliente.

Z Tiempo: De igual forma que la variable lugar, el tiempo resulta vital en el

proceso de entrega de la mercadera; es por ello que debemos lograr

una cadena de entrega ajustada que nos permita responder a este

requerimiento.

Z Contribucin: Es fundamental para la empresa la generacin de valor y

el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De nada nos sirve, o

al menos en una situacin normal, entregar nuestro producto en tiempo

y forma si no tenemos una compensacin por ese servicio; dicho de

otras palabras, si el costo de entregarlo en esas condiciones supera su

rentabilidad, nuestra empresa no es eficiente en el uso de sus recursos y

no genera valor para sus propietarios.

La logstica es acerca de la creacin de valor, valor para los clientes y

proveedores de la empresa y valor para la propia empresa. El valor en la

logstica se expresa en trminos de tiempo y lugar. Los productos y

servicios no tienen valor a menos que se encuentren en posesin de los

clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos quieren consumirlos. Una

correcta administracin de la logstica permite visualizar a cada una de las

actividades que se desarrollan dentro de la cadena como una contribucin al

proceso de agregar valor a los diferentes sujetos antes mencionados.


21

Michael Porter (Porter, 1988) menciona que: Un negocio es rentable si el valor

que crea excede el costo de realizar las actividades que lo generan. Para

alcanzar una ventaja competitiva por encima de sus rivales una empresa debe

realizar estas actividades a un costo ms bajo o debe realizarlas de cierto

modo que logre una diferenciacin superior, en donde la variable precio para

nuestros consumidores resulte relativa al momento de la decisin de compra

(producto premium).

Adems subraya el papel que desempea la logstica a la hora de conseguir

ventajas competitivas por parte de las empresas; puntualizando que esta rea

tiene un enorme potencial para crear oportunidades de valor aadido.

En esencia, la finalidad de esta funcin como prestadora de servicios no se ha

modificado sustancialmente durante la historia, sin embargo los enfoques,

mtodos y tecnologas disponibles para cumplir con dicha misin si cambiaron

de forma rpida y significativa.

OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA

Tanto en el nivel interno como en toda la cadena de distribucin, en la

actualidad las empresas han comprendido que el precio final que paga el

cliente, el nivel de servicio que recibe y el mantenimiento de la capacidad

competitiva dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimiento de

las funciones logsticas.


22

El objetivo es siempre maximizar el nivel de servicio logstico a prestar, al

menor costo posible y buscando siempre entender qu es de valor para el

cliente meta.

A continuacin se enumeran distintos objetivos, que una vez alcanzados se

transforman en beneficios de una correcta administracin logstica.

Z Mejorar el servicio para el cliente, tener el producto correcto, disponible

para ser entregado cuando este sea requerido a un precio acorde.

Z Reduccin de costos a travs de la cadena y una correcta

administracin del capital de trabajo.

Z Administracin eficiente del rea de produccin (materias primas,

productos en proceso y mercaderas terminadas).

Z Incrementar la eficiencia en las transacciones entre los socios de la

cadena.

Z Optimizar la distribucin del inventario existente a travs de toda la

cadena.

Z Estrategias competitivas ms poderosas.

Z Constante crecimiento de la flexibilidad de las operaciones.

Z Mejoramiento tecnolgico.

La logstica focalizada en el cliente es un elemento clave, y a menudo ignorado,

para el xito de los negocios, que eleva la logstica y la prestacin de servicios

a niveles estratgicos. Traslada la base de la competencia desde el precio y las


23

caractersticas del producto, a un servicio y valor superiores para el cliente. Los

sistemas de logstica flexibles y dinmicos, que ponen el foco en los

requerimientos del cliente, proveen a las compaas de una significativa ventaja

respecto de sus competidores.

EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS

El conjunto de actividades logsticas a ser administradas dentro de cada

empresa pueden variar, dependiendo bsicamente, de la estructura

organizacional, las diferencias de opinin dentro de la empresa, del rol que

debe tomar la logstica, del producto o servicio a ser distribuido y de la

importancia relativa de cada una esas actividades dentro de la empresa.

Los componentes tpicos de un sistema logstico son: servicio al cliente,

proyeccin de la demanda, control de inventario, manejo de materiales,

procesamiento de rdenes de pedido, servicios del soporte, localizacin del

depsitos, fijacin del precios, empaquetado, manejo del devoluciones,

salvamento y disposicin de mercaderas, transporte y almacenamiento.

Esta enumeracin, permite distinguir actividades primarias de actividades de

soporte, las primeras son aquellas que se encuentran en cualquier canal de

distribucin (primarias), mientras que las segundas (de soporte) las

encontramos en determinadas empresas con caractersticas que no son

comunes a cualquier sector.

Sin embargo, todas estas actividades podemos resumirlas en cuatro reas

claves (Ver Figura N 1), las cuales se encuentran relacionadas unas con otras


24

y donde el principal objetivo es lograr el nivel de servicio al cliente deseado,

variable dependiente del resultado de las estrategias formuladas en las otras

tres reas.

FIGURA N 1. Mix de Actividades Logsticas. Fuente: Adaptado de BALLOU, RONALD H, Business Logistics Management, 4ta. Edicin, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1998

1. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN

La combinacin entre nmero, ubicacin, y tamao de los punto de venta,

depsitos y centros de produccin y la asignacin de una demanda del

mercado determinan los caminos a travs de los que se dirigen nuestros

productos al mercado. El alcance apropiado para el problema de localizacin

es incluir todos los movimientos del producto y los costos asociados cuando

estos toman distintas formas (plantas productivas, vendedores, puertos

intermediarios, entre otros). El cliente exige ser servido directamente de las

plantas, vendedores, o puntos de ventas establecidos, afectando el costo de la

distribucin total. Encontrando las ubicaciones de costos ms bajas o

Niveles de inventario Despliegue de inventarios

Mtodos de control

Formas de transporteAsignacin de ruta

Programacin de rutaTamao del embarque

Nmero, tamao, localizacin de depsitos Asignacin de demanda a cada deposito.

Almacenaje pblico o privado

INVENTARIOINVENTARIOINVENTARIO TRANSPORTETRANSPORTETRANSPORTE

LOCALIZACIONLOCALIZACIONLOCALIZACION

NIVELNIVELDEDE

SERVICIOSERVICIO


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alternativamente las asignaciones de mximas ganancias podremos llegar a un

ptimo en el concepto de localizacin. Algunos conceptos involucrados en esta

estrategia son:

(a) Almacenaje, que se refiere a la administracin del espacio fsico

necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos

refirindonos al diseo y gestin operativa de los almacenes y de las diferentes

herramientas y tecnologas que deben utilizarse para optimizar la operacin.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena

logstica y por tanto su importancia es de autntico relieve, ya que pueden

suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimizacin de la

ubicacin y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimizacin de

las operaciones, siendo fundamental para esta ltima parte el perfecto diseo

del layout, con diferenciacin de zonas perfectamente delimitadas y de los

flujos de material a travs del mismo.

Zona de seguridad: donde se colocarn los productos de alto valor y

poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso

autorizado slo por el supervisor del almacn.

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancas

devueltas, se comprueba su estado y si ste es correcto, se pasa la

mercadera a la zona de seguridad o a la de picking para su

reutilizacin, dndole de alta en el stock y dando orden al

departamento de administracin para la devolucin del dinero al

cliente.


26

Zona de pallets: es donde se colocan los productos en bloque

recibidos del proveedor y que irn pasando en pequeas unidades a

la zona de picking.

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados

para su recogida individual para preparar los pedidos.

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los

productos.

Zona de informtica: donde se encontrarn los terminales de donde

se extraern las listas de recogida o picking lists.

Zona de pasaje: donde se encuentran las bsculas para el pasaje de

los productos, segn la requiera el medio de entrega.

(b) Manipulacin de mercancas, siendo la actividad responsable de

los movimientos de las mercancas dentro del almacn y su preparacin para la

expedicin; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede

producirse un importante nivel de desperdicio, tanto por roturas como por la

incorrecta colocacin de los productos.

Una forma de colocacin de productos en las estanteras que facilita y reduce

los tiempos de operacin es siguiendo criterios de rotacin, de tal forma que los

productos de ms movimiento estn en lugares ms accesibles.

(c) Embalajes, es otro de los aspectos crticos desde el punto de

vista de costos, ya que un embalaje bien diseado evitar roturas, facilitar el

almacenaje y la manipulacin y dar una buena imagen ante el cliente.


27

(d) Aprovisionamiento, considerando realmente esta funcin como

una prolongacin de la funcin de compras, siendo sta la responsable de la

seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutir

de forma importante sobre la funcin de aprovisionamiento, la cual es en

definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancas.

(e) Programacin de entregas, que se responsabiliza de los flujos

de salida de mercancas y que junto con la actividad de aprovisionamiento

componen una parte fundamental de la gestin de inventarios.

2. ESTRATEGIA DE INVENTARIO

Teniendo en cuenta que la entrega instantnea a todos los componentes de la

cadena logstica no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del

producto ser necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse

a la demanda.

La importancia de la gestin de inventarios en la funcin logstica viene

determinada, adems de garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen

a representar las dos terceras partes de los costos logsticos.

La gestin de inventarios supone la bsqueda del equilibrio entre la falta y el

exceso, considerando los costos financieros y los asociados a almacenaje,

deterioro, seguros y obsolescencia.

Existen dos medidas bsicas en la gestin de inventarios, adems de la

consideracin de los valores absolutos, que se obtiene por recuento fsico,


28

tanto a nivel de unidades fsicas como de unidades monetarias, la rotacin y

los das de stock.

a) La medida de rotacin nos dice el nmero de veces que se refresca

el 100 por 100 del almacn en el perodo anual, es decir:

Rotacin = Venta anual/ Nivel de stock

b) La medida de das de stock nos dice el nmero de das de inventario

actual que durara al nivel de uso estndar, sin reaprovisionamiento,

siendo su clculo a travs de la siguiente frmula:

Das de stock = Nivel de stock/Venta anual

Dentro de la gestin de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por

los mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena

logstica y que podemos clasificar en los siguientes:

Stock de trnsito, siendo el stock mnimo necesario para la

realizacin de las operaciones normales de negocio.

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades ms

rentable para abastecer al resto de la cadena.

Stock de anticipacin, que se corresponde con el necesario para

protegerse en perodos de alta demanda.

Stock de especulacin, cuyo objetivo es la obtencin de beneficios

atpicos, normalmente de carcter financiero.


29

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene

para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de

incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

Stock intil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y

con los componentes obsoletos y defectuosos.

3. ESTRATEGIA DE TRANSPORTE

El transporte, es otra de las actividades logsticas de especial consideracin

para las empresas, ya que viene tambin a representar uno de los principales

centros de costos de la funcin logstica.

Adems, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente,

produciendo las entregas en tiempo y forma segn la promesa que se le haya

realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestin de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que

repercuten sobre el servicio y los costos, tales como: el tipo de transporte que

se utilizar (avin, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado de rutas, uno

de los aspectos en los que ms se ha trabajado en investigacin operativa

soportada por medios informticos, los mtodos de reparto, los medios de

pago, las modalidades de descarga, etc.

Seleccin del modo y medio de transporte.

Consolidacin de envos


30

Establecimiento de rutas de transporte.

Gestin de la flota de vehculos de transporte.

4. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO

El Servicio al Cliente, el factor que abarca e integra el resto de las actividades,

de ah que lo ubicamos en el centro del grfico, es un proceso logstico que

abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias

primas, su transformacin y, finalmente, la disposicin, distribucin y entrega

del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la

optimizacin de los beneficios de la logstica, con la introduccin de un nuevo

criterio calificativo.

Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin

cuartel; ms all de la nocin cuantitativa de la competencia, la empresa puede

crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

El Servicio al Cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las

ventajas de consolidar pedidos de productos de muchas empresas a un mismo

comprador, reduciendo as el costo econmico y administrativo por unidad de

producto entregado y por reclamo o devolucin atendida. Los recursos as

liberados se podrn dedicar a las tareas que incrementen las ventas como son

las visitas a clientes importantes, para asesorarlos en la solucin de sus

problemas.


31

Estas cuatro reas de decisin son las de mayor importancia durante la

planeacin logstica debido al impacto que estas reas cuenta sobre la

rentabilidad del negocio, su flujo de caja y el retorno de la inversin.

En el capitulo siguiente intentaremos profundizar el concepto de servicio

deseado desde el punto de vista de la funcin logstica, considerando la

contribucin que esta reas tiene el objetivo final de la empresa, intentando

compatibilizar los intereses de los accionistas con los de los clientes.

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE

32

C A P I T U L O I I

S E R V I C I O A L C L I E N T E

Este es un mundo lleno de oportunidades para mejorar. Estas oportunidades

no se limitan al trabajo interno. Las mejoras pueden ser en forma de ahorros o

en la eficiencia operativa a la hora de poner nuestros productos al alcance de

nuestros clientes o consumidores.

El nivel de eficiencia se ve afectado por ineficiencias internas, por ejemplo,

cuando un cliente nos pide cien y le entregamos sesenta, esa circunstancia se

traduce en falta del producto en la gndola y en la imposibilidad para el

consumidor de llevar nuestro producto a su hogar, por ende, el resultado es

una perdida de mercado.

En general, el cliente mide a la industria con un indicador muy sencillo y cido:

cuanto pedimos, cuanto nos entregaron.

Entonces, por donde pasa la relacin con el cliente? pasa por generar los

mejores precios?. Pudiera ser, pero es una variable que tiene sus limites; hay

ciertos mrgenes de rentabilidad que no pueden reducirse mas all de ciertos

limites. Por lo tanto, lo importante hoy es trabajar en modelos de servicio. La


33

diferenciacin de la compaa pasa hoy por otorgar mayores servicios a los

clientes que puedan ser transmitidos a los consumidores.

En un esquema sencillo de cmo sintetizar el servicio muestra, por un lado, la

satisfaccin del cliente y, por otro lado, los servicios que pueden brindar

los proveedores, y como resultado tenemos una curva que seria ideal donde

el segmento de equilibrio de servicio se encuentra en el medio y as se

mantienen las relaciones optimas.

En el fondo, el negocio no pasa por alcanzar el equilibrio sino por generar

mayores oportunidades a travs del trabajo conjunto, para alcanzar las

eficiencias en la cadena de abastecimiento.

El nivel de servicio al cliente puede estar determinado por el numero de das

que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de

mercanca. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el

nivel determinado. Algunos de los elementos que constituyen el nivel de

servicio al cliente son:

Z Disponibilidad de Productos.

Z Proporcin de Existencia Agotada.

Z Frecuencias de la Entrega.

Z Seguridad de las Entregas.

Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al

cliente, pero esta limitado con base en las pautas que marca la competencia.

Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en peligro de perder a su


34

clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su

combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio

mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de servicio, lo que

elevara los costos para todas las empresas.

EL MODELO DE SATISFACCION

En un esquema muy conceptual, por un lado se tiene la empresa, donde se

trabaja para poder conocer las necesidades del cliente y su forma de

percepcin de servicio. As, se debe conseguir que el servicio percibido por el

cliente sea igual al esperado por el comercio.

La generacin de valor para el cliente es creada cuando las percepciones de

beneficios exceden los costos incurridos en la adquisicin de ese producto o

servicio. De esta forma podemos sintetizar esta posicin a travs de la Figura

N 2.

FIGURA N 2. Valor percibido vs. Sacrificio realizado

Atributos delAtributos delproductoproducto

Atributos delAtributos delservicioservicio

Costos deCostos deTransaccinTransaccin

Costos delCostos delCiclo de VidaCiclo de Vida

RiesgoRiesgo

SACRIFICIO SACRIFICIO REALIZADOREALIZADO

BENEFICIOBENEFICIOPERCIBIDOPERCIBIDO

VALORVALORESPERADOESPERADO

POR ELPOR EL CLIENTE CLIENTE


35

El beneficio percibido esta representado por la serie atributos que el cliente

encuentra en el producto o servicio que esta adquiriendo, las soluciones que

este le provee o la simple satisfaccin de tenerlo.

Como contrapartida, no encontramos con el esfuerzo que la persona realiza

para conseguirlo; y aqu encontramos, la erogaciones monetarias, el riesgo

asumido al momento de la compra, la inmovilizacin del dinero para la

adquisicin de otro bien o servicio que le podra haber reportado otros

beneficios (costo de oportunidad), entre otras cosas.

Es por ello que la definicin del nivel de servicio por parte de la empresa

se constituye en la piedra angular del mix de actividades logsticas.

En ese sentido, existen cinco pasos que colaboran con este ciclo de

satisfaccin. Estos pasos que Hugo Rodolfo Paz (H. Paz, 2000) denomina

Inteligencia de Servicio son: (1) entender que el cliente espera, (2)

especificar que se esta dispuesto a dar, (3) especificar los servicios, (4)

establecer estndares de calidad y (5) efectuar la comunicacin para poner en

conocimiento del publico lo que se esta haciendo.

Una vez que se cumplen todas las tareas correspondientes a los pasos

mencionados, es preciso definir una poltica, que parte de una categorizacin

de los clientes y de los servicios que habrn de proporcionarse a cada uno de

ellos. En trminos de disponibilidad, el mximo nivel de servicio ser integrarse

con la demanda, mientras en la atencin a los clientes existen un set de

servicios categorizados para cada uno de ellos.


36

En cuanto a la especificacin de los servicios, se definen las soluciones que

cada una de las categoras, analizando cuestiones de costos, complejidad y

estructura y sobre esta base, cules son las herramientas de soporte,

alineacin de estrategias de diferenciacin para el manejo de los servicios,

entrenamiento en reas operacionales para la implementacin.

El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los

factores ms difciles de medir dentro de sistema de canales de distribucin

pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de

decisin pueda verse modificado.

Una vez que se conoce lo que quiere el cliente y lo que la empresa esta en

condiciones de dar, se realiza la implementaron a travs de establecer una

coordinacin y un soporte para los servicios, e integrarse en la logstica con los

clientes, como parte fundamental de la cadena, para lograr esa disponibilidad

en el mercado que es el objetivo perseguido.

En cuanto a la calidad de los servicios, cuando se alcanza el proceso de

integracin, existen indicadores que le dan soporte. Una vez que se han

implementado los servicios, se monitorea y tambin se direccionan los planes a

fin de establecer un programa de mejora permanente.

El ultimo paso consiste en la comunicacin de los servicios en trminos salir a

ofrecerlos y mostrar los beneficios que se pueden lograr. As se cierra el

circuito que ha de permitir implementar mejores servicios, una cuestin que hoy

es el aspecto diferenciador en la relacin con los clientes.


37

COSTOS DEL SERVICIO

De ms esta sabido, tal como lo expresamos en este trabajo, que muchas

compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los

lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por

desgracia, ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los

servicios al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de

servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y

muchos centros de distribucin (depsitos), todo lo cual eleva los costos de

distribucin. Un mnimo de costos de distribucin implica un medio de

transporte barato, inventarios reducidos y pocas centros.

Cada decisin del mix de actividades se interrelaciona con otras y no deben ser

planteadas sin la consideracin de los costos totales del sistema, denominados

Costos de Trade-Off. Estos implican que los patrones de costos de las

diferentes actividades pueden entrar en conflicto econmico entre s. Por

ejemplo, a medida que el nmero de almacenes aumenta, los costos de

transporte disminuyen y los costos de inventarios y procesamiento de rdenes

aumente. El objetivo final en definitiva es lograr la disminucin del costo total de

distribucin, recordemos en el Captulo I lo citado por M. Porter y la reduccin

de los costos3.

La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin

fsica limite sus propios costos. En efecto, tal como lo mencionamos en el

prrafo anterior, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de

pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles

3 pgina 21


38

de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan los que

representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos

de produccin especial y los envos por transporte rpido, que son ms caros.

Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones,

las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.

Una compaa tambin, como mencionamos anteriormente, debe examinar los

niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general,

querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es

maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que

representa otorgar un mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen

menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor

servicio que sus competidores y cobran precios ms altos para cubrir costos

mayores.

Esta integracin de costos de logstica, que para el cliente se ve reflejado en el

precio, se encuentran conformado por una serie de centros de costos que

pueden ser sintetizados en la siguiente figura.

FIGURA N 3. Costos involucrados en la funcin logstica.

CostoCosto de deAdquisicinAdquisicin

CostoCosto de deEntremanientoEntremaniento

CostosCostos de deDisposicinDisposicin

CostoCosto de deOperacionesOperaciones

CostoCosto de deInventarioInventario

CostoCosto de deMantenimientoMantenimiento

CostoCosto de deSoporte TcnicoSoporte Tcnico

CostoCosto de deAdministracinAdministracin


39

Z Costos de adquisicin, que se corresponde con el costo de la

adquisicin de productos y que puede ser dependiente de los

volmenes o unidades de adquisicin; es normal que el vendedor

ofrezca descuentos por volumen, pero tambin pueden existir lotes

econmicos que habr que considerar.

Z Costos de mantenimiento, son los correspondientes al

mantenimiento til del stock y que debe contemplar los costos

financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

Z Costo de lanzamiento, que corresponde al costo asociado con el

lanzamiento de una orden de compra.

Z Costos de rotura, que se corresponde con los costos en los que se

incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos

efectos distintos, el de prdida de ventas y el de retraso en el servicio,

que puede convenirse en penalizaciones, prdida de imagen y

desperdicio en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.

Z Costos de no calidad, que se corresponde con el mantenimiento de

un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo

de la cadena de produccin.

Este costo puede ser mejorado a travs de ciertas actividades como la

reduccin de los costos de mantenimiento de inventarios, la mejora de los flujo

de caja y su retorno sobre el inventario, o la reduccin de los quiebres de

stocks; pero lo fundamentas es no perder de vista la totalidad de los costos

involucrados en el proceso logstico.


40

GENERACIN DE VALOR PARA EMPRESA

Hemos considerado imprescindible la definicin de un nivel de servicio y los

costos asociados al nivel establecido. Estas dos variables debern ser

analizadas desde el punto de vista del accionista o propietario de la empresa

que realiza todas estas actividades con el objetivo de percibir un beneficio.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del

desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a

nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo

anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los

principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena, y

que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los

mercados y la prdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de

cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede

administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los

programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos

de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas

sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia.

Para ello debemos definir los objetivos de los indicadores logsticos:

Z Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.


41

Z Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus

competidores nacionales e internacionales.

Z Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del

tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado.

Z Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el

cliente final.

Z Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Z Compararse con las empresas del sector en el mbito local y

mundial.

Esta definicin de los objetivos deber estar en plena concordancia con los

objetivos primarios de la empresa; de forma tal que, el cumplimiento de los

mismos desde el punto de vista logstico est relacionado con el incremento en

el retorno del capital esperado por los inversores.

De manera resumida y simplificada podemos expresar que el objetivo primario

de toda empresa, siempre pensando su relacin con la logstica empresaria

puede ser logrado a travs de dos vas:

a) El incremento de los ingresos netos (Ventas menos Costos): esta

simple pero conocida ecuacin nos permite obtener mejores beneficios,

que pueden ser analizados de la siguiente forma: un incremento de las

ventas es producto de lograr un nivel de servicio ptimo, de forma tal

que el cliente encuentra satisfaccin con el beneficio percibido en


42

relacin con el sacrificio realizado. Por otro lado, la reduccin de los

costos analizados en el aparto anterior, es otra de las herramientas con

la que contamos para un incremento de valor para la compaa.

b) La optimizacin de capital, que pude ser vista desde:

Una correcta administracin del capital de trabajo circulante en las

actividades logsticas, que incluye la rotacin de inventario, das

promedio de cobranza y manejo de pedidos con su correspondiente

distribucin; y por otra parte,

El manejo de las inversiones de largo plazo, que incluye el nmero

de activos de la empresa, su financiacin a travs de deudas

comerciales provenientes de la cadena de suministro o bien

financiacin no comercial (bancos o entidades financieras).

Analicemos ahora cuales son los medios a travs de los cuales logramos estos

objetivos, considerando la implementacin de indicadores en cada una de las

ramas.

1. CRECIMIENTO RENTABLE

Gestin de las rdenes de pedido, optimizndolas de forma tal que no

generen costos no programados, alejndonos de una situacin ideal.

Trabajar sobre la excelencia global de la cadena de suministro,

aceitando cada una de las actividades involucradas.

El servicio de post-venta deber ser visto como parte del beneficio

percibido por el cliente y es tal vez uno de los aspectos que mas lo


43

reconforta. Es por ello que debemos trabajar profundamente es este

aspecto generado nuevas ideas valiosas una vez que nuestro producto

y/o servicio fue vendido.

La introduccin de nuevos productos nos permite mantener la atencin

de nuestros clientes, generando nuevas ventas e incrementando la

rentabilidad de nuestro negocio.

2. MINIMIZACIN DE LOS COSTOS LOGSTICOS

El anlisis de la cadena de abastecimiento de forma global, desde la

gestin con nuestros proveedores hasta la entrega del producto a

nuestro cliente, nos permitir identificar centros de costos sobre los

cuales trabajar, a efectos su optimizacin.

En relacin con el punto anterior, la reduccin de los costos de los

procesos es otra rea clave que nos permitir el incremento del valor

empresario.

Esta reduccin de costos de la que estamos hablando, muchas veces

llega a travs de la tercerizacin de estos procesos, o bien a travs de

alianzas con otras empresas que nos permiten compartir actividades

comunes (Por ejemplo: el flete o transporte hacia una ciudad en comn).

3. EFICIENCIA EN EL MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO

Analizando el ciclo de conversin del dinero, es decir la diferencia

medida en das entre el promedio de las cuentas por pagar y el

promedio de las cuentas por cobrar.


44

Das promedio de rotacin del inventario.

4. OPTIMIZACIN IMPOSITIVA

Determinacin del nmero de activos y puntos de venta.

Anlisis de los precios de transferencia.

Impuestos sobre la propiedad.

5. EFICIENCIA DEL CAPITAL FIJO

Retorno sobre la inversin.

Optimizacin de la cadena de abastecimiento.

Capacidad de produccin y tercerizacin.

FIGURA N 4. Generacin de valor para el accionistas desde el punto de vista logstico. Impulsores.

MINIMIZACIN

DE COSTOS

Costo total de entrega

Reduccin del cotos

total del proceso

Tercerizacin

Servicios compartidos

MINIMIZACIN

DE COSTOS

Costo total de entrega

Reduccin del cotos

total del proceso

Tercerizacin

Servicios compartidos

MINIM

IZACIN

DE LOS EFECTO

S IM

POSITIVO

SUbicacin de activos y puntos de venta

Precios de transferenciaIm

puestos sobre la propiedad

MINIM

IZACIN

MINIM

IZACIN

DE LOS EFECTO

S

DE LOS EFECTO

S IM

POSITIVO

S

IMPO

SITIVOS

Ubicacin de activos y puntos de venta

Precios de transferenciaIm

puestos sobre la propiedad

EFICIENCIA DE LOS ACTIVOS

DE CAPITALRetorno sobre los activos

Optimizacin de la redTercerizacin

Capacidad instalada vs. Demanda

EFICIENCIA EFICIENCIA DE LOS DE LOS ACTIVOS ACTIVOS

DE CAPITALDE CAPITALRetorno sobre los activos

Optimizacin de la redTercerizacin

Capacidad instalada vs. Demanda

EFICIENCIA DEL

CAPITAL DE

TRABAJO

Ciclo de conversin

del dinero

Rotacin del inventario

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

EFICIENCIA DEL

EFICIENCIA DEL

CAPITAL DECAPITAL DE

TRABAJO TRABAJO

Ciclo de conversin

del dinero

Rotacin del inventario

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

INCRE

MENT

O DE L

A

RENT

ABILI

DAD

Ordene

s perf

ectas

Excele

ncia g

lobal

Servic

io de

post-

venta

Nuevo

s prod

uctosIN

CREM

ENTO

DE LA

INCRE

MENT

O DE L

A

RENT

ABILI

DAD

RENT

ABILI

DAD

Ordene

s perf

ectas

Excele

ncia g

lobal

Servic

io de

post-

venta

Nuevo

s prod

uctos

INCREMENTAREL VALORPARA EL

ACCIONISTA


45

Ahora que se requiere para lograr un nivel de servicio adecuado a las

expectativas del cliente, que nos permita ser los elegidos respecto a nuestros

competidores y que adems genere valor para los accionistas?. La respuesta

es sencilla planeacin logstica, tema que nos concentraremos en el siguiente

capitulo.

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGSTICO

46

C A P I T U L O I I I

P L A N E A M I E N T O L O G I S T I C O

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia empresaria es esencialmente el conjunto de decisiones

fundamentales que permiten a la empresa determinar los lineamientos

indispensables que la proyectan hacia el futuro en un horizonte de tiempo

indeterminado y desconocido. Se refiere a los hechos determinantes para el

futuro de la empresa.

La direccin estratgica de la empresa se define como un proceso que trata

de las tareas empresariales de la organizacin, del crecimiento y de la

renovacin organizacional, y ms especficamente del desarrollo y de la

utilizacin de la estrategia, que deber guiar a la operacin de la organizacin.

Una direccin estratgica apropiada debe prestar especial atencin a aquellos

factores que configuren el resultado de la empresa; as en cuanto a las

capacidades, las mismas debern ser fomentadas y desarrolladas, proceso que

se lleva a cabo de manera consciente por la empresa, logrando la interaccin

entre las posiciones estratgicas de resultados. Estas posiciones pueden estar


47

referidas al producto, al mercado, a la tasa de inversin, el valor agregado u

otros objetivos bsicos.

La primera consideracin es que la mayora de los directivos enfatizan su

experiencia en las reas funcionales. Es necesario establecer claramente las

diferencias entre la direccin estratgica y dichas funciones. Una de ellas es el

conjunto de conocimientos y de habilidades que pueden ser usados para la

conduccin global de una organizacin; alineando, guiando, coordinando y

obteniendo sinergia de su diferentes partes. La direccin estratgica orienta a

que la organizacin alcance sus propsitos, por lo cual debe comprenderlos y

evitar los conflictos que pueden surgir por la priorizacin de objetivos

funcionales frente a los globales. Las necesidades de la empresa estn ms

all de las necesidades de las reas, stas tienen que ajustarse al proceso de

la direccin estratgica.

Luego, las estrategias generales necesitan ser convertidas en el planes

definitivos, con un entendimiento claro de los costos empresarios, fuerzas

financieras y debilidades, posicin en el mercado, base del recurso y

despliegue, ambiente externo, fuerzas competitivas, y habilidades del

empleado. La seleccin final de estrategias alternativas es realizada desde la

oportunidades y amenazas por las cuales atraviesa una empresa en su ciclo de

vida.

La estrategia corporativa es formulada desde las principales reas funcionales

de la empresa como lo son produccin, finanzas, comercializacin y por

supuesto la logstica


48

ESTRATEGIA LOGISTICA

Dentro de los objetivos ms importantes de la empresa, el logstica comercial

busca su o sus propias metas funcionales que se acercarn sus objetivos

globales. Especficamente, esta estrategia desea desarrollar una mezcla de

actividades logsticas que generen el retorno mas alto el posible en el menor

tiempo posible.

La estrategia logstica tiene bsicamente tres objetivos:

Z REDUCCION DE COSTOS: Dirigida a minimizar la variable costos

asociados con movimientos y almacenamiento. La mejor estrategia se

establece evaluando cursos de accin alternativos tales como la

eleccin entre distintas localizaciones de almacenes, modos alternativos

de transporte, etc. Los niveles de servicio se mantienen constantes

mientras se encuentran los mnimos costos alternativos. El primer

objetivo es la maximizacin de beneficios.

Z REDUCCION DE CAPITAL: Estratgicamente dirigido a minimizar el

nivel de inversiones en el sistema logstico. El principal objetivo de esta

estrategia es maximizar el retorno de la inversin.

Z MEJORAR EL SERVICIO: Reconoce que los retornos son funcin del

nivel de servicio logstico entregado. An cuando los costos se

incrementen rpidamente con niveles superiores de servicio al cliente,

es esperable que los retornos sean superiores a estos costos.


49

Estos objetivos rectores de la estrategia logstica debern interacturar con el

mix de actividades de forma tal de encontrar y mantener un equilibrio armnico

que se condiga con los objetivos organizacionales.

DISEO DEL CANAL

Disear el canal o canales de distribucin de una empresa constituye un largo y

complejo trabajo de anlisis e investigacin para determinar la factibilidad de

los diferentes caminos y estructuras que la empresa puede tomar para cumplir

con sus objetivos. A priori podemos definir este proceso como las decisiones

referidas al desarrollo de nuevos canales de comercializacin que no existan

previamente, o a una modificacin de los canales actuales (Anaya Tejero,

2000).

El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean

los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias

cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios,

la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso

de la mercadera, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar

a devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que

investigar la importancia de estos servicios para los consumidores

La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el

resultado directo de la eficacia de su cadena de abastecimiento. Una cadena

bien diseada debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades

de diferentes grupos de clientes, de modo tal de poder encontrar el equilibrio


50

adecuado entre la generacin de ingresos y el costo del servicio. En la

actualidad, sin embargo, muchos diseos de la cadena de abastecimiento no

logran satisfacer las necesidades de los clientes de alto valor para la empresa

y, al mismo tiempo, de manera inapropiada, suministran altos niveles de

servicio a otros clientes. Una de las razones de esta falla es el incremento de la

complejidad. Desde hace mucho tiempo, la diferenciacin de producto se

considera el mejor camino hacia la satisfaccin del cliente y el crecimiento

rentable.

Las empresas que se caracterizan por las mejores prcticas superan el

resultado de una serie de factores es una cadena de abastecimiento de mayor

complejidad y costo, razn por la cual es mucho ms difcil brindar el valor

adecuado a los clientes adecuados, y al precio adecuado.

Pero la manera en que los gerentes consideran el tema tambin ha sido una

importante barrera para impedir el progreso:

Z Perspectiva: la logstica se ve, a menudo, como un centro de costo,

y no como un proceso impulsado por el cliente.

Z Funcin: el diseo de servicio no se considera tan crtico como el

diseo de producto. Habitualmente, la investigacin de mercado

inicial se centra en las caractersticas del producto, y no se vincula

con los procesos y servicios de la cadena de suministro.

Z Organizacin: a pesar de algunos progresos, los silos funcionales

permanecen e impiden la eficacia de la cadena de suministro.


51

Z Medicin: el xito de la logstica se mide, fundamentalmente, en

funcin de su ajuste al presupuesto. Por lo general, el servicio al

cliente se rastrea slo en niveles muy bsicos, como la disponibilidad

promedio del producto y el tiempo promedio de entrega.

A continuacin presentaremos un breve desarrollo de cada paso, con la

salvedad que el orden puede alterarse, y que muchas veces los resultados de

un paso exigen volver hacia atrs y reanalizar aspectos de pasos anteriores a

la luz de nuevos datos.

FIGURA N 5. Diseo del Canal Logstico.

Z DEFINICIN DE METAS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES. En prrafos

anteriores a comienzos de este captulo prestbamos atencin a la

Estrategias de localizacin

Gestin de inventarios

Manejo de materiales

Transporte y distribucin

Planeacin y control de mtodos

Organizacin logstica

Estrategias de localizacin

Gestin de inventarios

Manejo de materiales

Transporte y distribucin

Planeacin y control de mtodos

Organizacin logstica

Estrategiasorganizacionlales

Estrategiasorganizacionlales

Requerimientos delmercado meta

Requerimientos delmercado meta

Integracin con laplaneacin logstica

Integracin con laplaneacin logstica

Diseo del sistemade gestin logstica

integrado

Diseo del sistemade gestin logstica

integrado

Medicin deresultadosMedicin deresultados

ACTIVIDADES LOGSTICASRELACIONADASACTIVIDADES LOGSTICASRELACIONADAS


52

definicin de una visin rectora de la empresa que permita marcar el camino

por el cual el resto de las actividades se guiarn.

Z DEFINICIN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO META. Es importante

conocer que es lo que el cliente quiere, cmo, donde y cunto quiere de

acuerdo a lo establecido en el segundo de los apartados de este trabajo.

Z INTEGRACIN CON LA PLANEACIN LOGSTICA.

Reconocimiento de la necesidad de disear o redisear el canal.

Este paso puede tener origen en distintos hecho de la vida de una

empresa que requieran una modificacin de los canales de venta

actuales. Algunos de ellos pueden ser: lanzamiento de un nuevo

producto a mercados ya existentes, el lanzamiento de un producto actual

a nuevos mercados, un cambio significativo en el mix de actividades de

alguno de nuestros competidores directos, cambios en el entorno

macroeconmico o bien la aparicin de conflictos que no puedan

resolverse sin la modificacin de nuestra logstica.

Relevamiento de los canales actuales. Generara una precisa

descripcin de la situacin actual del canal, la cobertura de mercada

alcanzada, las actividades que agreguen valor, y los problemas actuales

a los cuales la empresa enfrenta.

Coordinacin de los objetivos generales con los especficos de la

funcin logstica. A partir de paso anterior, la gerencia deber pensar

cul es la estructura de canales que mejor se adapta al cumplimiento de


53

sus objetivos de distribucin. Obviamente estos objetivos debern ser

congruentes con el resto de las reas.

Determinacin de las funciones del canal. A partir de la definicin de

objetivos, deben especificarse las funciones o tareas a cumplir para

lograrlos. Debern establecerse de manera especfica y descriptiva

actividades tales como tiempos de entrega, asistencia tcnica, garantas,

tipo de transporte requerido, fuerza de ventas necesaria, etc.

Anlisis de las posibles configuraciones, considerando nmero de

niveles, amplitud de la cobertura, sistemas a utilizar, tipos de

intermediarios, etc.

Nmero de niveles o longitud del canal. Este puede variar desde

canales directos, sin intermediarios, hasta canales complejos como el

agropecuarios con hasta cuatro niveles.

Intensidad de la distribucin. Cobertura intensiva, implica la

utilizacin de todos los puntos de distribucin disponibles para cada

nivel de intermediarios en el canal. Cobertura selectiva, consiste en

operar con algunos puntos de distribucin para cada nivel de

intermediacin en el canal. Cobertura exclusiva, implica uno o pocos

intermediarios para un rea determinada.

Seleccin de los miembros del canal. En el caso de la utilizacin de

intermediarios hasta el consumidor final, debern reclutarse y evaluarse

hasta alcanzar la mejor alternativa.


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Eleccin de la estructura ms adecuada. Consiste en una anlisis

integral de los pasos anteriores que definir el canal correcto para su

prximo paso, la implementacin.

Implementacin.

Monitoreo y control. Establecer los mtodos adecuados de control para

monitorear el desempeo y efectuar las correcciones que sean

necesarias.

Debe entenderse asimismo que la caracterstica fundamental de este tipo de

decisiones es que van a comprometer a la empresa por lo menos en el

mediano plazo. Es, de las variables controladas por la empresa, la ms

compleja de modificar una vez que se ha puesto en marcha, especialmente

cuanto ms coordinado, cuanto mayores compromisos con los clientes se

hayan tomado.

NIVELES DE PLANEACIN LOGISTICA

La planeacin logstica intenta, como hemos descripto en parrafeos anteriores,

responder a preguntas tales como qu, cundo y cmo, y estas preguntas

tienen lugar en tres horizontes de planeamiento (Estratgico, Tctico y

Operativo). Cada uno de estos niveles cuentan con una perspectiva diferente,

sin embargo es el horizonte de tiempo la variable comn que diferencia a cada

nivel.


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Debido a su horizonte de tiempo, la planificacin estratgicos trabaja con datos

que estn a menudo incompletos y imprecisos. Por el contrario la planeacin

operativa utiliza informacin exacta de cmo desarrollar cada actividad. A

continuacin se presenta distintos ejemplos de planeacin logstica.

NIVEL DE DECISION TIPOS DE DECISIN ESTRATEGICA TACTICA OPERATIVA

Localizacin

Nmero de centros de distribucin, tamao y ubicacin

Niveles de inventario

Ruteo, expedicin y despacho

Transporte Seleccin de medios Mix servicio estacional

Cantidades de carga y tiempo de transporte

Procesamiento de ordenes

Seleccin y diseos de un sistema de pedidos

Establecimiento de reglas y prioridades a los pedidos de los clientes

Despacho de rdenes de entrega.

Servicios al cliente

Diseo del sistema

Almacenamiento Seleccin de almacenes y su layout

Seleccin de espacios temporales dentro de los almacenes

Llenado de rdenes

Compras Seleccin de polticas Seleccin de vendedores

Liberacin de rdenes

FIGURA N 6. Niveles de decisin logstica.

ORGANIZACIN LOGISTICA

La tarea de organizar la distribucin fsica no es ms difcil que la de

mercadotecnia o la de produccin. Lo que conviene hacer es recordar los


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principios bsicos de organizacin, los cuales en este caso comienzan por

establecer distinciones entre las actividades propia de la lnea y las que son

propias del staff.

Z Las actividades de lnea o ejecutoras son las que tienen relacin

directa con la produccin o la venta de bienes o servicios.

Z Las actividades de staff o de asesora son primordialmente analticas,

suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o

servicios de apoyo al personal de lnea en la tarea de producir o vender.

FIGURA N 7. Clasificacin de actividades logsticas.

La organizacin administrativa es la estructura que permite la creacin,

implementacin y control de polticas dentro de una organizacin; esto es,

existen mecanismos formales e informales que permiten la gestin nuestros

recursos humanos de forma tal que estos trabajen de forma organizada para

cumplir con los objetivos previamente pactados. En el campo de la logstica

existen tres formas bsicas en que se pueden agrupar las actividades.

LINEA STAFF

Tramitacin de pedidosComunicacionesAdministracin de inventariosAlmacenamientoEmbarqueTransporteOperaciones de flotilla

Sistemas y procedimientosAnlisis de inventariosDistribucin de almacenesIngeniera de manejo de materialesPlanificacin de territoriosCoordinacin de mercadosAnlisis de costos


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Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero

la mayora de las empresas que han conseguido resolver con xito su

problema de organizacin de la distribucin fsica lo han logrado mediante el

uso de alguna de estas tres modalidades bsicas.

AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE LNEAS O EJECUTORIAS.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de lnea, constituyndose as

otra funcin semejante a las de venta y produccin. Cuando esto se hace, se

otorga a un individuo, especficamente al gerente de distribucin fsica, la

responsabilidad de todo el trabajo de distribucin y de cada acto que la

compaa deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus

clientes. Despus de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja

cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los

inventarios para asegurar que el producto est disponible y realiza el

almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.

Conforme con este patrn organizativo, las actividades de staff que hacen parte

del proceso de distribucin fsica, permanecen con sus relaciones tradicionales

en otras unidades de la organizacin.

FIGURA N 8. Organizacin de las actividades logsticas a travs nicamente de actividades en lnea.

GERENTE DEDISTRIBUCIN


Gerente deInventariosGerente deInventarios

Gerente deAlmacn y Empaque

Gerente deAlmacn y Empaque

Gerente deTransporteGerente deTransporte

Gerente deTramitacin de Pedidos

Gerente deTramitacin de Pedidos


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AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE STAFF O ASESORA.

En este sistema las actividades de lnea son llevadas a cabo por los

departamentos tradicionales. Este enfoque rene todas las funciones de staff

que se necesitan para ayudar a las de lnea a actuar ms eficazmente.

Las funciones de staff de la distribucin fsica se pueden agrupar en varias

formas.

Departamento de Planeacin, utiliza tcnicas avanzadas de

administracin para determinar modelos ptimos de distribucin

geogrfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es

responsable de presupuestar el costo total de distribucin, programar la

distribucin de productos nuevos e introducir nuevos servicios.

Departamento de Anlisis, mide el rendimiento de cada una de las

labores de distribucin de lnea y los compara con los proyectos y los

presupuestos desarrollados por el departamento de planeacin.

Departamento de Coordinacin, trabaja con las diversas tareas de

distribucin de lnea en ventas, produccin y finanzas, para asegurar

que el costo total de distribucin se mantenga al mnimo y evitar una

situacin en la que cada funcin de distribucin de lnea elija su propio

camino.


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Departamento de Ingeniera, proporciona un conjunto de tcnicas de

ingeniera de distribucin para establecer mtodos y normas que puedan

ser utilizados por el departamento de planeacin.

FIGURA N 9. Organizacin de las actividades logsticas a travs nicamente de actividades en lnea.

COMBINACIN DE LAS FUNCIONES DE LNEA Y STAFF.

Este modelo con frecuencia incorpora adems la funcin de compra de

materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administracin

total de materiales y de distribucin, comenzando por la compra de materiales

a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente. Las actividades de

Lnea y Staff se pueden agrupar en varias formas, segn lo dicten las

circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una

agrupacin que ha demostrado ser efectiva; la clave est en que todas las

actividades de distribucin de lnea se encuentran bajo la responsabilidad de

un solo gerente.



ANALISISANALISIS COORDINACIONCOORDINACION INGENIERIAINGENIERIAPLANEACIONPLANEACION

Segmentacin geogrfica

Instaladores

Presupuestos

Nuevos productos

Costo

Servicio al cliente

Inventarios

Trfico

Ventas

Produccin

Finanzas y Contabilidad

Manejo materiales

Equipo de transporte

Empaque

Sistemas y procedimientos

Normas


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FIGURA N 10. Organizacin de las actividades logsticas a travs de un mix de actividades en lnea y staff.

La importancia que debe ser puesta en la organizacin funcional de la logstica

depender bsicamente de la naturaleza propia de cada empresa y de los

productos y/o servicios que esta comercialice. Si bien es cierto que cualquier

empresa, por pequea que esta sea, debe administrar su funcin logstica, el

tamao de las operaciones, los costos y los problemas asociados a su gestin

son los principales variables a considerar en el momento de decidir por una

estructura interna.

GERENTE DEMATERIALES Y DISTRIBUCIN

GERENTE DEMATERIALES Y DISTRIBUCIN

SERVICIOS DEINGENIERIASERVICIOS DEINGENIERIA

OPERACIONESDE DISTRIBUCIN

OPERACIONESDE DISTRIBUCIN

COMPRASCOMPRASPLANEACION Y

ANALISISPLANEACION Y

ANALISIS

LogsticasEmpresariales

Programas deProduccin

Nuevos productos yservicios

Anlisis depresupuestos decostos y servicios

Manejo demateriales

Equipo de transporte

Empaque

Sistemas yprocedimientos

Normas

Tramitacin depedidos

Inventarios

Almacenaje

Recepcin yembarque

Transporte

Seleccin deproveedores

Entrega de pedidos

Persecucin

Suspensin deinventario dematerias primas

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO IV. MODELO DE VISIN INTEGRAL

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C A P I T U L O I V

M O D E L O D E V I S I O N I N T E G R A L

En el Capitulo I, en los conceptos introductorios, hacamos referencia que

tradicionalmente las empresas han organizado sus actividades alrededor de las

funciones de marketing y produccin. De manera simplificada decamos que,

MARKETING significa aquel grupo de actividades tendientes a vender un

determinado producto o servicio en el mercado; mientras que PRODUCCION

esta relacionada con hacer esos productos o servicios.

Esta forma de organizacin empresaria ha llevado a considerar otras

actividades, tales como transporte, compras, finanzas e ingeniera como reas

de soporte de las mencionadas.

Sin embargo, este esquema es sumamente simple para el mundo actual,

donde no reconoce la importancia que estas otras actividades, mal llamadas de

soporte, deben tener entre los puntos y tiempos de produccin y los puntos y

tiempos de demanda.

Los estudiosos y pragmticos del marketing y la produccin han descuidado la

importancia de la logstica. En realidad, cada rea considera a la logstica

dentro de su

tesis funcionlogisticadentrodelaempresa 120526043918 phpapp01

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