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CAPTULO I
GENERALIDADES DE LA LOGSTICA
1.1. ANTECEDENTES DE LA LOGSTICAA continuacin se presenta la resea histrica y la
evolucin que ha experimentado la logstica desde sus
inicios, como concepto utilizado en el mbito militar;
hasta la actual concepcin que se tiene de ella en el
mbito empresarial.
1.1.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA LOGSTICAEtimolgicamente, la palabra logstica se deriva del griego
Logsticos, que significa saber calcular. Inicialmente, lalogstica se aplic al campo militar, para abastecer los
batallones de guerra y lograr su objetivo; por lo que se
mencionan fechas de su origen y cmo ha venido
evolucionando el arte de su administracin, de sus recursos
y cmo el ser humano ha sabido utilizar las diferentes
herramientas para lograr una optimizacin en el beneficio
tanto empresarial, como para los consumidores. Entre las
investigaciones encontradas sobre escritos y antecedentes
de logstica, y cmo le ha servido al ser humano en su
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evolucin e historia se puede mencionar: El arte de la
Guerra de Sun Tzun, en sus notas encontradas hace mencin
de las diferentes estrategias, y maniobras tomadas en el
campo de batalla. El general chino que vivi en el siglo V
antes de Cristo, consider que al encontrarse en guerra,
las economas de las ciudades se estancaran y quedaran
expuestas a una recesin en todos los aspectos econmicos.
En su libro se encuentran diferentes relatos de actividades
de la administracin logstica: Por doctrina entiendo
organizacin, control, asignacin de rangos apropiados a
los oficiales, regulacin de rutas de abastecimientos y
provisin de los principales artculos usados por el
ejrcito. Como se menciona anteriormente la logstica se
origina por principios de pensamientos de generales que
planificaban como poder adiestrar a su ejrcito para poder
culminar sus objetivos que eran la victoria. En el siglo XX
la evolucin de la logstica aparece con las nuevas teoras
militares debido al desarrollo tecnolgico, y el transporte
de nuevos equipos para ganar terreno, para finales de la
primera guerra mundial la logstica se incorpora con las
teoras administrativas pero no de una forma pura sino que
de una forma de economa militar.
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Es en plena Segunda Guerra Mundial cuando el vocablo
logstica en su actual acepcin, irrumpe vigorosamente en
la nomenclatura de la guerra empujado por el pensamiento
militar norteamericano, como consecuencia del gigantesco
esfuerzo blico-econmico que los Estados Unidos de Amrica
aportaron a la lucha y que construy uno de los factores
determinantes de la victoria aliada. Se entenda por
logstica en ese entonces como: Parte de la ciencia
militar que calcula, prepara y realiza todo lo referente a
movimientos y necesidades de las tropas en campaa a fin de
conseguir la mxima eficacia de una operacin.
El enfoque empresarial de la logstica se dio en Estados
Unidos en 1942 en la construccin de barcos Liberty (buques
de carga que abastecan al ejrcito americano en Europa),
aprovisionamiento y planificacin de las actividades de
produccin bajo una responsabilidad nica.
El perodo de los aos 50s es la etapa en la cual toma
mayor trascendencia la logstica debido a la transicin que
pasan los pases ms desarrollados con una economa
caracterizada por la extralimitacin de demanda a una
economa con extralimitacin de oferta. Durante la era de
los aos 50s se logra determinar la segunda gran etapa que
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16Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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atraviesa la evolucin de la logstica, en el ao de 1950
no se ubica un desarrollo nuevo por la gestin de logstica
o algn proceso de mejora para los procesos relacionados a
sta, en esa poca cobrar mayor importancia la previsin
de servicios de venta y la planificacin de produccin; sin
descartar la atencin prestada a los problemas minoritarios
como el almacenamiento de materiales y resguardo de
reservas o stock de seguridad en los almacenes, as como
tambin el asunto de la distribucin.
A continuacin se detallan los principales avances de la
logstica en el campo empresarial:
1950
Acierto del gran potencial de la logstica y la
concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo
como estructura sistmica permiti revelar que para llegar
al costo total menor, no siempre es necesario minimizar
alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del
compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio
costo-costo.
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17Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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1955
La optimizacin del servicio al cliente a travs de un
mejor desempeo de la logstica fue propuesto como
estrategia para generar ganancias y lograr ventaja
competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-
servicio. Aunque este concepto fue introducido en los
cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us
ampliamente.
1965
La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing
(la subcontratacin). Los beneficios del equilibrio costo-
servicio se podan obtener integrando servicios multi-
operacionales. Este concepto fue intensificado en la
prctica en los noventa, con las alianzas estratgicas en
logstica, imprescindibles para manejar negocios globales
en particular cadenas de franquicias.
1970
En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de
las operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del
costo de la tecnologa de informacin permiti a los
gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad
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operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el
ordenamiento de pedidos just in time (JIT), es decir, una
entrega precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. El concepto JIT se implant esencialmente en
procesos de manufactura y se consolid en los sectores
aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prcticas para el
ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanz al
consumidor final con las estrategias QR (quick response) y
ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega
precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en
particular las tiendas por departamento y los
supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las
restricciones de espacio en anaqueles de venta y la
diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan
al consumidor final. Esto gener que de la noche a la
maana se elevaran las expectativas del servicio operativo.
Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y
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19Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en
particular midiendo el desempeo de la logstica por
generacin de ganancias, por reduccin de capital de
trabajo, etctera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes,
sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se
puso ms nfasis en establecer alianzas con los
proveedores; todo con el afn de aumentar el control
logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci
debido a la globalizacin del mercado y la produccin. Las
necesidades y capacidades de los proveedores de materiales
y de servicios, y en especial de los clientes, se
incorporaron a la planeacin estratgica de la empresa y se
consagr la necesidad del plan estratgico en logstica.
Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de
negocios haba que reemplazar las actitudes de competencia
por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la
cadena de suministros.
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20Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una
transformacin en la administracin para poder afrontar con
xito la administracin logstica de la cadena de
suministros.
1.1.2. CONCEPTO DE LOGSTICAYa que la logstica es utilizada en muchos mbitos, el
concepto de sta puede variar dependiendo de su autor y el
campo de aplicacin. Por lo que a continuacin se presenta
una serie de definiciones de logstica que son manejados en
el mbito empresarial:
Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la
logstica es: "una funcin operativa importante que
comprende todas las actividades necesarias para la
obtencin y administracin de materias primas y
componentes, as como el manejo de los productos
terminados, su empaque y su distribucin a los clientes".
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de
administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento
eficiente de las materias primas, de las existencias en
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21Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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proceso y de los bienes terminados del punto de origen al
de consumo".
Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de
los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar
correcto en el momento apropiado".
En 1960 aparece la asociacin logstica, su nacimiento
marca importancia para las empresas, en 1986 cambia sus
siglas a Council of Logistics Management, que menciona
sobre el tema que: Logstica es el proceso de planear,
implantar y controlar de manera eficiente las economas, el
flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en
procesos, productos terminados e informacin vinculada con
ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el
propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente.
En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de
logstica para conocer y describir de una forma amplia y
precisa a logstica en el contexto empresarial:
"La logstica es una funcin operativa que comprende todas
las actividades y procesos necesarios para la
administracin estratgica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y
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productos terminados; de tal manera, que stos estn en la
cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
apropiado"
1.1.3. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICALa importancia de la logstica viene dada por la necesidad
de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de
las actividades que puede derivarse de la gerencia
logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos
inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los
siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar larentabilidad de las empresas para acometer el reto de
la globalizacin.
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Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercialnacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyenen la decisin de compra: calidad, confiabilidad,
precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin gerencial para convertir a lalogstica en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas
de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que elproducto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe
en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
1.1.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICALos objetivos que persigue la logstica son:
Colocar los productos adecuados (bienes y servicios)en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las
condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible
a la rentabilidad de la empresa.
Satisfacer la demanda en las mejores condiciones deservicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de
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los medios necesarios para alcanzar este objetivo
(superficies, medios de transportes, informtica) y
moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir laconformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste
menor permite mejorar el margen de beneficio de la
empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite
a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar
en temas actuales como el respeto del medio ambiente y
los productos ticos.
1.1.5. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICALa logstica engloba diferentes actividades que se incluyen
en las siguientes categoras:
Generacin de pedidos: definidas las ventas queobtendr el producto se determina el proceso
productivo, generando el procesamiento de pedidos que
origina los movimientos de materias primas. La
eficiencia del proceso productivo depender de las
reglas establecidas para su elaboracin.
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Servicio al cliente: los requerimientos de calidad soncada da mayores, los tiempos de entrega son
variables, y los costos varan en funcin de variables
externas e internas. Este proceso dinmico dificulta
el buen servicio al cliente, optimizando su
rendimiento utilizando tecnologas de la informacin
en conexin con el departamento del servicio de
atencin al cliente (SAC).
Gestin de la informacin: se analiza y utiliza lainformacin que se ha registrado para la toma de
decisiones de gestin para la mejora de prestaciones y
servicios.
1.2. TIPOS DE LOGSTICADependiendo del tipo de empresa de que se trate, la
clasificacin de los tipos de logstica puede variar. En el
caso de las empresas comerciales los tipos de logstica que
se manejan son:
Logstica de Aprovisionamiento. Logstica de Almacenamiento. Logstica de Inventarios.
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Logstica de Pedidos y Distribucin.A continuacin se detallan cada uno de los tipos de
logstica antes mencionados:
1.2.1. LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO1.2.1.1. DEFINICIN
La logstica de aprovisionamiento es crucial para alcanzar
el xito en la reduccin del coste de la cadena de valor. A
travs de una cuidadosa eleccin e integracin de los
proveedores una compaa puede mejorar la calidad as como
reducir el coste de las mercancas o servicios.
La logstica de aprovisionamiento incluye la seleccin y
gestin de proveedores de mercancas y servicios, la
negociacin de precios y trminos de compra, y la
adquisicin de mercancas y servicios de calidad.
1.2.1.2. OBJETIVOS
Los objetivos generales que persigue la gestin del
aprovisionamiento son los siguientes:
Apoyar en la consecucin de los objetivosestratgicos, tales como el plan de negocio,
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estrategia de produccin, creacin de valor para el
accionista, etc.
Minimizar el coste total de la gestin de compras deacuerdo al plan de negocios de la compaa.
Mejorar la calidad y el flujo de los bienes yservicios.
Encontrar una fuente de suministro competente yconfiable.
Soportar y responder a los cambios de la demanda delos clientes.
Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuacinde los precios.
Gestionar a los proveedores para reducir el gasto ymejorar la calidad de las mercancas y servicios.
Establecer relaciones de partenariado con losproveedores clave.
Optimizar el coste del aprovisionamiento en base alriesgo a asumir.
1.2.1.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEAPROVISIONAMIENTO
La gestin de compras es uno de los puntos ms
significativos en la cadena de suministro. Est recogida en
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la norma de calidad ISO, donde estn incluidos los diversos
apartados de aseguramiento de la calidad:
Proceso de compras. Informacin de las compras. Verificacin de los productos comprados.
A travs de la reduccin de los costes asociados a las
transacciones de las compras en base a una gestin de
aprovisionamientos efectiva, una compaa puede mejorar
directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros
al cliente o conseguir una combinacin de los dos sin
afectar a la calidad de sus productos.
1.2.1.4.
PASOS DEL PROCESO DE LA GESTIN DE
APROVISIONAMIENTO
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas
en las siguientes:
Identificacin de las necesidades: la deteccin de lanecesidad de adquirir un bien o servicio por parte de
un usuario, deber ser comunicada al director del
departamento del usuario, siendo recomendable que
autorice o valide dicha necesidad. Asimismo, la
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30Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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necesidad se comunicar por escrito (o por mail)
mediante una solicitud al departamento de compras.
Seleccin de las fuentes de suministro: el objetivo esconocer los suministradores de las compras y
seleccionar los idneos para establecer relaciones
estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentacin
de las compras en base a criterios previamente
establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o
servicios, recurrencia en la compra, funcin o uso del
bien comprado, etc.
A continuacin se debe establecer el criterio para la
seleccin de los proveedores, que vara dependiendo
del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y
necesidades especficas. Sin embargo, existen diversos
criterios comunes para todas las organizaciones,
siendo los fundamentales localidad, el precio, el
plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.
Contratacin y negociacin: las variables bsicas quecondicionan toda negociacin y definen la posicin
negociadora de las partes son:
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31Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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El poder de negociacin, el factor fundamentalrelacionado con la negociacin es el grado de
poder del proveedor y del comprador. Esta
variable se refiere a la posicin relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo ms
favorable.
El tiempo o perodo temporal de que dispone cadauna de las partes para llegar a un acuerdo, un
perodo temporal mayor significa, lgicamente, un
margen de maniobra mayor en la negociacin.
La informacin disponible, que representa unaspecto crucial y permite a los negociadores
precisar hasta donde pueden llegar en sus
pretensiones econmicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento ms oportuno de la
negociacin.
Emisin y seguimiento de pedidos: el proceso desolicitud de pedidos comienza cuando el comprador
emite una orden y finaliza cuando el pedido es
aceptado por el proveedor.
La ubicacin en el tiempo de una orden de pedido puede
variar desde un nmero de das por mail a unos pocos
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32Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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segundos por Internet o EDI. Otros mtodos de
solicitud de pedidos son: telfono, fax y reuniones
entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias
actuales de gestin de pedidos de aprovisionamiento se
refieren al sistema Vendor Managed Inventory
(VIM/inventario administrado por el vendedor) y el e-
procurement (directorio de proveedores).
Recepcin e inspeccin de los pedidos: la recepcin esel proceso que incluye las siguientes actividades:
Aceptacin del material que est llegando. Descarga del material del medio de transporte. Depsito o preparacin del material para mandarlo
o reembarcarlo.
Verificacin y documentacin de la cantidad y lacondicin del material.
Introduccin de la informacin en un sistema deinventarios.
Aprobacin y pago de facturas de proveedores.El responsable de las cuentas por pagar debe recibir:
Las notificaciones o albaranes de recepcin. Las rdenes o pedidos de compra.
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Las facturas de proveedor.La informacin contenida en estos documentos debe incluir
los siguientes aspectos:
Nmero de pedido o nmero de la orden de compra. Cantidad y precio acordado, los cuales deben
coincidir con la orden de compra o pedido que deben
de ser conformados antes de realizar el pago al
proveedor.
Control de resultados: el control de resultados hacereferencia a la evaluacin a posteriori de la
actuacin y desempeo de los proveedores en sus
relaciones con la compaa que debera cubrir los
siguientes puntos:
Todas las incidencias y reclamaciones a proveedoresdeben quedar registradas en los sistemas de
informacin de la compaa en el momento de
producirse, de tal manera que se pueda disponer de
informacin para una posterior evaluacin del servicio
prestado.
Las incidencias con los proveedores deben de estarclasificadas segn tipologa: incumplimiento de plazos
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de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida,
entrega incorrecta, mala calidad del material
solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
segn la gravedad de la incidencia: incidencias
normales, extremas, etc.
Se debe realizar una evaluacin peridica de losproveedores analizando el servicio prestado por los
diferentes proveedores y contrastando el nmero de
incidencias con el volumen de pedidos realizados.
Los resultados de la evaluacin deben ser aprobadospor la direccin de la compaa para posteriormente
ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
Organizacin y recursos: la funcin de compras cubre
la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias
primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos
y servicios necesarios para que la empresa desarrolle
sus operaciones satisfactoriamente.
Funciones del departamento de compras y aprovisionamiento:
Asegurar la existencia de fuentes de suministrosolventes, fiables y competitivas.
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35Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Procurar que el aprovisionamiento de los bienes yservicios sean conformes en cantidad, calidad y
precios requeridos.
Obtener en todas las compras el menor coste compatiblecon la calidad, cantidad y servicio necesario.
Colaborar con los departamentos usuarios en ladefinicin de las necesidades, formulando las
sugerencias oportunas y proponindoles estandarizacin
y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno.
Informar a la direccin de las modificaciones delmercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de
aprovisionamiento y fluctuaciones y tendencias en
precios.
Colaborar para mantener el nivel de inventarios deacuerdo con las polticas definidas.
Evaluar el desarrollo de los procesos de comprasidentificando y corrigiendo posibles desviaciones.
Controlar la eficacia global de la funcin de compras. Tecnologas y sistemas de informacin: la evolucin
del mercado y de la tecnologa ha marcado el
desarrollo de la relacin proveedorescompaas
compradoras.
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36Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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En los aos 80s, hay una economa de competitividad
donde el desarrollo de nuevos productos es
estratgico. La funcin de compras hace participar a
los proveedores, el porcentaje de productos comprados
aumenta, las empresas subcontratan, se desintegran y
re-encuentran sus corebusiness(competencia bsica).
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a
establecer relaciones de partenariado. Su misin
fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la
calidad de los productos y reducirlos stocks y los plazos
de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologas basadas en
internet (e-procurement), apoyan la funcin de compras
permitiendo la integracin de los procesos de negocio de
los compradores y proveedores. La integracin es esencial
para el xito de las relaciones con clientes y proveedores
y primordial para el xito de la gestin de la cadena de
suministro. Las principales bases de toda relacin de
negocio son el intercambio de informacin y el desarrollo
de la confianza entre las partes. Un factor clave para el
xito de la integracin con clientes y proveedores es el
mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura
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automtica y online (en lnea) de informacin de los
procesos de negocio de ambas partes.
1.2.2. LOGSTICA DE ALMACENAMIENTO1.2.2.1. DEFINICIN Y ALCANCE
Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn
hasta el punto de consumo de cualquier material, materias
primas, semi-elaborados, terminados, as como el
tratamiento e informacin de los datos generados.
As, el mbito de responsabilidad del rea de almacenes
nace en la recepcin del elemento fsico en las propias
instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en
las mejores condiciones para su posterior tratamiento
(proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de
ello.
La gestin de almacenes se sita en el mapa de procesos
logsticos entre la gestin de existencias y el proceso de
gestin de pedidos y distribucin. La propia evolucin de
la logstica ha provocado el solapamiento de funciones y
responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente
entre la gestin de inventarios y la gestin de almacenes.
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El mismo origen de la existencia de un almacn
fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios
marca el lmite entre la gestin de existencias y la
gestin de almacenes.
Del mismo modo, la gestin de almacenes ve finalizada su
funcin cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido.
A partir de ah, el mbito de responsabilidad se traslada
al proceso de gestin de pedidos y distribucin.
1.2.2.2. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTINDE ALMACENES
La primera razn de ser de un almacn nace de la natural
imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo
entre la preparacin para consumo de un elemento material y
el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de
ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas
del producto (perecederos, inflamable).
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento
almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades
externas de consumo (clientes) como necesidades internas
(clientes internos) entre procesos o reas. En segundo
lugar, existen razones puramente financieras que dan
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sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. As,
por ejemplo, puede resultar ms rentable realizar
aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir los
precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su
almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en
grandes cantidades. Independientemente de estas
consideraciones, las tcnicas de gestin de almacenes son
aplicables a todo elemento fsico material que forme parte
de la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte
directa del negocio, sino tambin cualquier documentacin
generada.
1.2.2.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES Rapidez de entregas. Fiabilidad. Reduccin de costes. Maximizacin del volumen disponible. Minimizacin de las operaciones de manipulacin y
transporte.
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1.2.2.4. PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES
El mapa de procesos mostrado, representa el conjunto de
actividades bajo la responsabilidad de la gestin de
almacenes. En un primer nivel el proceso de planificacin y
organizacin de la funcin de los almacenes como subproceso
inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la
gestin de las actividades y objetivos de los almacenes y
que abarca la recepcin de los materiales, su mantenimiento
en el almacn y el movimiento entre zonas de un mismo
almacn.
Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e
informes generados a lo largo de los procesos anteriores.
1.2.2.5. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE ALMACENESComo en el resto de las funciones logsticas, la gestin de
almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los
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41Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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organigramas. Habitualmente este proceso ha sido
subordinado a las funciones productivas de las empresas
como proceso de soporte a ellas. Sin embargo, la propia
evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa
dentro del negocio y la consolidacin de la logstica como
rea clave, han provocado la migracin del almacn hacia
puestos de mayor responsabilidad y autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un
organigrama, la gestin del almacn suele colgar de los
departamentos de compras, produccin o logstica, y siempre
en los niveles inferiores, a excepcin de las
organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades
principales est el almacenamiento.
El responsable de almacn es el encargado de que las
actividades que se llevan a cabo en el almacn se ejecuten
de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual
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42Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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tambin es responsable, mientras que los otros tres
responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.
El responsable de recepcin debe controlar y supervisar las
actividades que se realizan desde la entrada de las
mercancas hasta su traslado a la zona de almacenamiento
estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la
identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su
traslado a una zona de almacn definitiva.
El responsable de almacenamiento abarca en su mbito de
actuacin la ubicacin de las mercancas en las zonas ms
apropiadas, as como su conservacin en las mejores
condiciones.
El responsable de movimiento debe asegurar que se cumplen
las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre
zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que
le aporten valor aadido al producto o al exterior para su
expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la
informacin se genere y fluya de la manera ms ptima para
la organizacin, si bien debe ser la propia empresa la que
elija la mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un
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43Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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responsable de informacin o administrativos de almacn
para gestionar las necesidades de informacin, del mismo
modo que debe ser cada empresa la que adapte este
organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc.,
convergiendo funciones en personas o viceversa.
1.2.2.6. PRINCIPALES INDICADORES
La gestin de almacenes encuentra su eficacia y eficiencia
en aspectos relacionados con la minimizacin de los costes
directos asociados a los subprocesos y la optimizacin del
espacio disponible en las instalaciones de almacn. Para
ello, una buena gestin de almacenes debe establecer
objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el
seguimiento de los siguientes indicadores:
Coeficiente de utilizacin del almacn. ndice de capacidad disponible. Coste de almacenamiento medido como el coste de
almacenar una unidad de almacenaje
Coste de almacenamiento sobre ventas. Coste de transporte interno.
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44Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Coste por unidad almacenada siendo el coste unitariode almacenamiento al ao en funcin del nmero de
entradas al ao.
Daos o deterioros de artculos en almacn en coste yunidades.
1.2.3. LOGSTICA DE INVENTARIOS1.2.3.1. GENERALIDADES Y OBJETIVOS
La gestin de stocks constituye una de las actividades
fundamentales dentro de la gestin de la cadena de
suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer
la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms
del 50% del total de activo en el sector de la
distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la
dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las
necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema
productivo y las necesidades de produccin con la habilidad
de los proveedores de suministrar los materiales en el
plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos
tipos de factores:
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45Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Positivos: ya que dota a la empresa de flexibilidadoperativa, permitindola producir a un ritmo distinto
al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir
pedidos de mayor volumen. La gestin de stocks debe
responder a una doble funcin:
Econmica: reduccin de los costes operacionales. Seguridad: proteger el proceso de produccin de
exigencias imprevistas de consumos de materiales
o de demora en la entrega de los mismos.
Negativos: ya que aparecen una serie de costes deposesin:
Administrativos, personal y sistemas de gestin. De espacio fsico: alquileres, amortizaciones,
impuestos, seguros y suministros.
Operativos: personal, equipos de manipulacin yseguros sobre las existencias.
Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto delos materiales.
Financieros: intereses correspondientes alcapital invertido.
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46Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Los principales objetivos que persigue la gestin de stocks
son los siguientes:
1.2.3.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEINVENTARIOS
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con
los costes que supone su tenencia y con el impacto directo
que genera en los resultados de la compaa.
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la
compaa y deben ser valorados peridicamente a travs de
los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables
(FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compaa debe tener
conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de
stock: materia prima, producto en curso y producto
OBJETIVOS DE LA GESTION DE INVENTARIOS
OBJETIVOS
REDUCIR AL MINIMO POSIBLE
LOS NIVELES DE EXISTENCIA
ASEGURAR EL SUMINISTRO DE
PRODUCTOS (MATERIA PRIMA,
PRODUCTO EN CURSO O
TERMINADO) EN EL MOMENTO
ADECUADO, AL AREA DE
PRODUCCION O AL CLIENTE
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47Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la
inversin.
El nivel de existencias es uno de los principales factores
a considerar dentro del working capital (fondo de
maniobra). El working capital o fondo de maniobra son los
recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el
proceso de transformacin para realizar su actividad
comercial.
1.2.3.3. PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALESActualmente, una de las problemticas relacionadas con la
gestin de stocks es la que viene ilustrada en el Juego de
la Cerveza, simulacin desarrollada en losaos 60s en la
Escuela de Administracin Sloan del MIT (Instituto de
Massachusetts) y que resumimos a continuacin:
Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que
el minorista no puede satisfacer y emite por tanto,
numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el
sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los
pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en
torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del
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48Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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experimento, los jugadores se quedan con grandes
inventarios de los cuales no pueden deshacerse.
Esta simulacin nos indica algunas de las debilidades
actuales en las que incurren las compaas habitualmente en
relacin con la gestin de inventarios y que ampliamos a
continuacin:
Nivel de incertidumbre: Error en las previsiones. Variabilidad de los plazos de recepcin de
productos de proveedores, fabricacin, etc.
Cambios en la demanda. Estacionalidad y tendencia. Pedidos especiales. Cambios en las condiciones del mercado.
Infrautilizaciones: Excesos de produccin. Tamao del lote de fabricacin. Stock de seguridad. Colchn de tiempo de espera. Falta de estandarizacin.
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Fallos de planificacin. Excedente de mano de obra.
Ineficacia administrativa: Falta de comunicacin comercialgestin de
stocks.
Falta de comunicacin produccincompras. Tratamiento de pedidos. Error en la definicin del nivel de servicio. Falta de seleccin de productos catlogo/
especiales.
Errores de imputacin de costes. Tiempos de espera entre procesos:
Fallos de programacin. Fallos de calidad.
Buffers de proteccin: Procesos incontrolados. Cuellos de botella. Fallos de mantenimiento. Mermas.
Exceso de movimientos: Disposicin de planta.
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50Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Almacenes saturados.1.2.3.4. TIPOS DE INVENTARIOS
Stock operativo: es el que resulta delreaprovisionamiento del inventario vendido o utilizado
en la produccin.
Stock de seguridad: es aquel que se dispone paracubrir los incrementos no regulares de la demanda y
los retrasos en el suministro de los proveedores.
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias
primas, productos en curso, productos terminados, productos
en embalaje, productos de mantenimiento y productos en
distribucin:
Mercanca en ruta
Control de Recepcin
Transporte interno
Almacenes
Material en Picking
Material en espera
Material en espera
Producto en curso
Producto en pruebas Producto en embalaje
Devoluciones
etc.
Dnde estn los inventarios?
Materias Primas
Almacenes Intermedios
Producto Terminado
Almacn de Embalaje
Almacn de Mantenimiento
Almacenes Distribuidos
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51Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Una de las claves de la gestin de stocks es el control que
se debe de tener en todo momento del stock de una compaa,
no slo de ubicacin sino tambin del estado del mismo. En
sectores como el de fabricacin y distribucin de software
y hardware el disponer de un sistema de control de stocks
es fundamental, ya que as disponen de la informacin
necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de
sus existencias.
1.2.3.5. MTODOS DE GESTIN DE INVENTARIOSExisten numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan
desde los ms simples como los mtodos visuales o de la
lnea en cajas, hasta los ms sofisticados que implican la
total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo
fundamental no es la utilizacin de los mtodos ms
sofisticados, sino la utilizacin de los ms adecuados al
negocio y particularidades de cada compaa.
El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la
memoria histrica documentada disponible, la variabilidad
en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda,
a los sistemas de produccin y comerciales, etc.
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52Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms
utilizados:
Mtodo determinista: consiste en realizar elreaprovisionamiento de existencias para cubrir
necesidades y en el momento en que las existencias
llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes de
aprovisionamientos y en forecasts (pronsticos) de
demanda.
Mtodo clsico: consiste en la realizacin delreaprovisionamiento de existencias en base al clculo
del punto de pedido y del stock de seguridad,
incluyendo otras variables como la estacionalidad o
variabilidad de la demanda, los lead times (tiempos de
entrega), etc.
Clasificacin ABC (Sistema de Costos Basado enActividades): segn ste mtodo, los artculos se
clasifican en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los
distintos productos:
Artculos A: los ms importantes a los efectosdel control.
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53Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Artculos B: aquellos artculos de importanciasecundaria.
Artculos C: los de importancia reducida.La designacin de las tres clases es arbitraria,
pudiendo existir cualquier nmero de clases. Los
factores ms importantes son los dos extremos: unos
pocos artculos significativos y un gran nmero de
artculos de relativa importancia.
Mximos y mnimos de existencia: consiste enestablecer niveles en la reserva de suministros que
sean adecuados para soportar las fluctuaciones en la
demanda y las inconsistencias en la distribucin, las
empresas pueden establecer un nivel de inventario
mximo y mnimo. Es por ello que se le denomina
sistema "Max-Min" para el control de inventario
1.2.3.6. LOS COSTES DE INVENTARIOLa gestin de stocks implica tambin el control y
conocimiento de los costes asociados directamente a los
stocks, que relacionamos a continuacin:
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54Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Asimismo, implica el anlisis y seguimiento de aquellos
costes inherentes a la propia gestin de stocks, ms
relacionados con la toma de decisiones y la gestin
administrativa de los materiales.
Costes de la gestin de stocks Coste de tenencia:
Coste de oportunidad. Coste de almacenamiento. Deterioro y obsolescencia. Seguros. Sobre stocks. Manipulacin.
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Coste de rotura de stocks: Ventas perdidas. Re-pedido. Sustitucin.
Coste de la poltica de gestin: Mantenimiento de existencias. Mantenimiento de costes. Procedimiento de trabajo.
Coste de cambio de productos: Mano de obra. Rebajas. Tiempo de mquina.
Actualmente, se debe resaltar que, el seguimiento de los
costes no est muy extendido como prctica habitual en
numerosas empresas, incluso llegando a minimizar/maximizar
el importe o la importancia de estos costes en la cuenta de
resultados a la gestin de stocks.
La disposicin de informacin de gestin es la base para la
mejora continua, por lo que es recomendable la captura de
informacin de los indicadores, su anlisis y su
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56Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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seguimiento, para despus incluirlos en el cuadro de mando
de la compaa.
1.2.3.7. BUENAS PRCTICAS CON RELACIN A LAGESTIN DE LOS INVENTARIOS
A continuacin se exponen algunas de las buenas prcticas
identificadas en relacin a la gestin de stocks:
Realizacin de una poltica de stocks. Elaboracin de un procedimiento. Establecimiento de indicadores de gestin y
realizacin de un cuadro de mando integral.
Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.
Cmo mejorar la gestin de stocks: reduccin del
stock.
1.2.3.7.1. POLTICA DE INVENTARIOLas compaas deben de disponer de una poltica de stocks
donde quede reflejada para toda la tipologa de stocks:
El sistema de reposicin o reaprovisionamiento, elnivel de gestin del stock: SKU (unidad mnima de
stock o referencias), productos, etc.
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Los objetivos relacionados con los stocks (reduccin,concentracin, etc.),
El modelo de gestin del stock (dimensionamiento,tiempo),
El sistema de control del stock (inventarioscontables, control de entradas y salidas, indicadores,
nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)
La informacin de gestin y los informes a recibir porla direccin, etc.
1.2.3.7.2. ELABORACIN DE UN PROCEDIMIENTOOPERATIVO
El disponer de un procedimiento operativo que describa el
proceso de gestin de stocks supone disponer de una
herramienta de consulta y apoyo para los usuarios
implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como
herramienta de anlisis y mejora ya que a travs de las
auditoras internas se comprueba el seguimiento del mismo y
permite plantear acciones correctoras en aquellos casos en
que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de
mejora. Debe contener el objetivo, alcance,
responsabilidades, actividades a realizar, documentacin
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58Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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aplicable, etc. relacionado con el proceso gestin de
stocks.
1.2.3.7.3. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DEGESTIN (KPIS)
Una eficaz gestin de stocks incluye el seguimiento y
control de ciertos indicadores bsicos entre los que
destacan:
Porcentaje de stocks/ventas ltimos 12 meses Working capital (capital de maniobra)/ventas de los
ltimos 12 meses.
ndice de cobertura.
ndice de rotacin.
ndice de roturas de stock. Coste financiero del inventario. Relacin del stock obsoleto sobre las ventas. ndice de obsolescencia. Porcentaje de diferencias en inventarios.
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59Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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1.2.3.7.4. TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS YCADUCIDADES
Debido al coste de oportunidad y financiero, la compaa
debe disponer de unos mecanismos de control de la
obsolescencia:
Sistema de identificacin y control de los materialesobsoletos.
Procedimiento de tratamiento y eliminacin deobsoletos.
Procedimiento de seguimiento de caducidades.En el sector de gran consumo, perecederos y farmacolgicos
adquiere una especial importancia la trazabilidad de
obsoletos y caducidades, especialmente por la logstica
inversa, consistente en la retirada de productos caducos
del cliente.
1.2.3.7.5. MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LAGESTIN DE INVENTARIOS
A continuacin, se relacionan las principales medidas para
mejorar la gestin de stocks en trminos de reduccin de
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60Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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costes, mejora del servicio y de la calidad de informacin
de gestin:
Comparacin de lead time terico y el real. Anlisis de productos sin ventas o consumo en los
ltimos 6, 12, 24 y ms meses.
Realizacin de la gestin de stocks en base a las SKU(nmero de referencia).
Comparacin de las previsiones con las ventas/consumo.
Realizacin del ABC de margen por producto. Anlisis de los costes del inventario. Anlisis de los sistemas de codificacin. Anlisis del mtodo de clculo de la cantidad a
almacenar.
Anlisis del sistema de reposicin de stocks. Anlisis del nivel de ocupacin del almacn. Existencia de pedidos pendientes/ ineficiencias en la
preparacin.
Anlisis del tiempo transcurrido desde lacompra/fabricacin hasta la disponibilidad
administrativa.
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61Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Anlisis de los mtodos ms actuales para evaluar elsistema de gestin de stocks.
Anlisis de los cuellos de botella. Anlisis de la rotacin de productos de cada almacn.
1.2.3.8. ORGANIZACIN Y FUNCIONES BSICASLa estructuracin del rea de gestin de stocks vara en
funcin de la tipologa de empresa, estando ubicada
normalmente en el departamento de compras. No obstante,
tambin puede realizarse dentro del rea de produccin,
planificacin o programacin. La funcin fundamental del
responsable de gestin de stocks debe ser la de optimizar
el flujo de materiales teniendo una visin de todos los
procesos de la cadena de suministro: forecasts
(pronsticos), planificacin, aprovisionamiento, almacenes,
produccin y gestin de pedidos.
Funciones bsicas:
Responsable de la gestin de la tenedura deexistencias.
Colaboracin en la elaboracin de la poltica degestin de existencias: nivel de existencias,
condiciones de reaprovisionamiento, etc.
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62Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Optimizacin de los niveles de existencias de materiasprimas y productos terminados.
Mantenimiento del rigor necesario para el registro detodos los movimientos de existencias: entradas,
salidas, etc.
Organizacin del abastecimiento de materias primaspara la produccin.
Seguimiento de las existencias y de la evolucin delos pedidos.
Administracin de los flujos de materias primas yproductos.
Definicin de los mtodos de gestin de materiales.
Elaboracin y anlisis de los indicadores de gestin
(obsolescencia, ruptura, rotacin, etc.)
Proposicin de mejoras para alcanzar el nivel ptimode stocks.
Definicin de los niveles de stocks de seguridad,punto de pedido, existencias mnimas, etc.
Anlisis y control de los costes relacionados con lagestin de stocks.
Organizacin de inventarios: permanentes, peridicos oanuales.
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Elaboracin del apartado del cuadro de mando relativoo gestin de existencias.
1.2.4. LOGSTICA DE PEDIDO Y DISTRIBUCIN1.2.4.1. DEFINICIN Y ALCANCE
La gestin de pedidos y distribucin es considerada como
parte de la gestin de los clientes. En el pasado, la
gestin de clientes abarcaba el tratamiento de los pedidos
y de quejas, reclamaciones y devoluciones.
La gestin de pedidos y distribucin consiste en
actividades que resultan de la cumplimentacin de rdenes
de pedido del cliente, a la vez que se asegura el mximo
valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
Un pedido se puede definir como un compromiso en firme
entre dos partes (proveedor y cliente) que rene todas las
condiciones mnimas necesarias para establecer una relacin
comercial entre ellas de manera que una de las partes (el
proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los
productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones
pactadas. Cabe destacar su distincin respecto a la
intencin de compra, la cual no implica compromiso firme
entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte
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64Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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de la gestin de pedidos y distribucin, aunque s para la
realizacin de previsiones. Es decir, una intencin de
compra es un pedido en estado potencial. As, el proceso
comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el
pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La
gestin de pedidos y distribucin incluye las siguientes
actividades:
Es importante tener en mente que la gestin de pedidos y
distribucin abarca todos los pedidos que lleguen a la
compaa, bien sean externos lo ms habitual o internos
pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza
produccin.
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1.2.4.2. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTINDE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
La gestin de pedidos y distribucin es un proceso crtico
para toda empresa puesto que supone un punto de contacto
con el cliente. En consecuencia, el xito del proceso
depende de la adecuacin del mismo a una amplia variedad de
criterios especficos de los clientes, como la facturacin
personalizada y la facilidad de acceso a la informacin del
pedido.
Una correcta gestin de pedidos y distribucin significa:
Conocer los requerimientos del cliente de maneraprecisa en lo que respecta al producto, la cantidad,
los plazos, la entrega y el precio.
Asegurar plazos y fechas de entrega precisas. Mantener informado al cliente a lo largo de la vida
del pedido.
Transmitir eficientemente la informacin de lospedidos a la cadena de suministro.
1.2.4.3. ENTRADA DE PEDIDOSLa entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el
pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente
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66Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de
entrada de un pedido puede variar desde das utilizando
correo postal hasta segundos utilizando mtodos de
comunicacin electrnica, como Internet, EDI (intercambio
electrnico de datos), telfono o fax.
Las experiencias actuales indican que las mejoras en los
sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos
ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir
significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y
variabilidad.
1.2.4.4. COMPROBACIN DE CRDITOSLa comprobacin de crdito implica el establecimiento,
seguimiento y administracin de las solicitudes y
elegibilidad del crdito de los clientes. Las empresas y
clientes deben estar capacitados para pagar los productos
que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta
cantidad de impagados, las empresas pueden controlar y
gestionar esta morosidad estableciendo y gestionando
lmites de crdito.
El seguimiento y control del crdito lleva a menudo a la
negociacin de diferentes trminos de venta, tales como
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67Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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pagos totales o parciales por adelantado, pago en el
momento de la entrega y trminos de acuerdo.
1.2.4.5. COMPROBACIN DE DISPONIBILIDAD DEEXISTENCIAS
Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr
de las existencias suficientes para asegurar la entrega del
pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado.
Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las
disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un
requisito imprescindible para ello es que la compaa
mantenga registros de inventario precisos y actualizados.
En caso de que la compaa no disponga de las existencias
mnimas necesarias para cumplir con el pedido solicitado,
la persona responsable debe negociar plazos de entrega
adaptables a la disponibilidad en stock u ofrecer otros
productos que puedan sustituir satisfactoriamente al
cliente. En este aspecto, los pedidos internos deben seguir
el mismo procedimiento de comprobacin de existencias y
preferentemente pasar por la gestin de stocks y la de
produccin.
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1.2.4.6. PRIORIZACIN DE PEDIDOSConsiste en la reserva o colocacin de existencias para
diferentes clientes en base a informacin obtenida de la
segmentacin de clientes. Los pedidos son priorizados segn
el tipo de cliente. Cuando se trata de compaas con
multitud de referencias (Stock KeepingUnits SKU) existe
siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar el
pedido perfecto. Para ello, la gestin de pedidos y
distribucin debe recurrir a fiables sistemas que rastreen
y prioricen la informacin de los pedidos, enven la
informacin correcta a travs de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.
1.2.4.7. PREPARACIN DE PEDIDOSEste es el primer subproceso de la gestin de pedidos y
distribucin que afecta directamente al producto. Comienza
con una primera etapa de seleccin del origen del pedido
fsico, que incluye la eleccin del almacn, centro de
distribucin, etc. ms adecuado para el pedido en cuestin.
Es la etapa en la que el pedido se integra con la
produccin y la distribucin.
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69Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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La instalacin preferida para el envo al cliente o
productos se determina a travs del anlisis y diseo de la
red de suministro. Una vez llega el pedido de un cliente,
la gestin de existencias de la compaa ayuda a determinar
la ubicacin origen del envo. Este subproceso
funcionalmente encuadrado en la gestin de pedidos y
distribucin suele estar asignado operacionalmente como
actividad del almacn. De ah la importancia de una
coordinacin extrema entre ambos procesos logsticos
mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin de la
informacin, desde la toma de datos en el rea comercial
hasta el almacn.
Nuevamente, los sistemas informticos vuelven a jugar un
papel trascendental.
La diversidad de tipos de artculos y el nmero de cada uno
de ellos es un parmetro de primera consideracin para la
preparacin de los pedidos, as como para las actividades
de carga y descarga. As, para un mismo nmero de pedidos y
un mismo peso total, el tiempo de preparacin de un pedido
aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de artculos
que forman los pedidos. Por ello, una compaa debe evitar
la preparacin individualizada de pedidos, en la medida de
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70Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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sus posibilidades y de su impacto en el servicio al
cliente, tendiendo a la preparacin por lotes. Un anlisis
estadstico de los pedidos en el que se incluya la
periodicidad de sus llegadas permite la formacin de lotes
de pedidos con un enfoque a la optimizacin de su
preparacin. Esta optimizacin de las actividades de
preparacin de pedidos para reducir el ciclo de pedido
forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la
priorizacin de pedidos.
1.2.4.8. ENVO Y ENTREGAConsiste en las actividades que comienzan al retirar las
mercancas de las existencias, seguido por la decisin de
los medios por las que estas sern transportados al cliente
y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en
las cuales se eligen los encargados del transporte y donde
los pedidos son combinados para el envo.
El equilibrio entre las actividades de seleccin de
itinerarios y las de consolidacin se consigue a travs de
diferentes factores:
Servicio al cliente.
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Rapidez. Coste. Seguridad. Trazabilidad. Tamao del envo. Capacidad del medio de transporte. Fecha de entrega.
El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los
pedidos juegan un papel crucial para el xito del proceso.
No en vano, es el momento en el que la compaa traspasa
toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin
del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la
documentacin que permita controlar todo el proceso.
1.2.4.8.1. GESTIN DEL TRANSPORTEUna vez la empresa tiene definida su red de distribucin,
la ubicacin de sus almacenes y el modo de controlar su
inventario, el siguiente paso es decidir cmo unir todas
estas partes de la cadena de suministro con los
proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una
estrategia para la gestin del transporte.
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72Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Esta gestin impacta en la gran mayora de las paradas a lo
largo de la cadena de suministro. Planificacin,
aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio al
cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de
transporte. Histricamente, las decisiones en relacin al
transporte se basaban en dos criterios:
Costes. Premura en la entrega.
Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la
satisfaccin del cliente y la siempre emergente tecnologa,
las planificaciones aaden otros criterios adicionales,
como la eficiencia, seguridad, precisin, modo, costes por
deterioros o daos y el servicio al cliente.
1.2.4.8.2. VAS DE TRANSPORTEEl apartado ms crtico de un plan estratgico de
transporte es determinar el mtodo o mtodos a travs de
los cuales las existencias sern enviadas. Afortunadamente,
existen muchas y variadas alternativas para ello.
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Uno de los modos de transporte que se utilizan se denomina
Transporte Unimodal, mientras que una combinacin de ellos
se denomina Transporte Intermodal.
1.2.4.8.3. COSTES DE TRANSPORTEEn muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en
los que incurre una compaa, siendo trasladado
directamente al precio de los productos que venden. Es el
caso de las materias primas, en las que el valor de los
productos por unidad de peso es reducido.
Otros sectores, aquellos de productos de elevado valor,
tambin sufren altos costes de transporte, aunque en este
caso no impacte significativamente en el precio de los
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74Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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mismos. En general, los costes de transporte pueden ser
debidos al producto o al mercado.
1.2.4.9. FACTURACINSon variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en
todas ellas la cooperacin es un aspecto imprescindible
para obtener y presentar la informacin necesaria y de la
manera precisa. Los clientes pueden escoger entre ser
facturados por pedido o por entrega. Pero tambin es
posible que se decanten por consolidaciones mensuales de
facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se
proceda a dar uso.
COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDO AL PRODUCTO
Densidad: Relacin entre el peso y el volumen
Flexibilidad para adaptarse al receptculo del medio de transporte
Facilidad o dificultad de manipulacin, incluyendo fragilidad
Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al
valor
Otros dependientes de caractersticas singulares
COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDOS AL MERCADO
Ubicacin de los mercados
Normativas
Equilibrio o desequilibrio del trfico de transportes dentro y fuera del
mercado
Estacionalidad de los movimientos del producto
Dependencia de si es transporte domstico o internacional
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75Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura,
eliminando de este modo un paso en el proceso de
transaccin y los costes con ello asociados. La precisin
de una factura es un problema para muchas compaas,
especialmente cuando una misma factura contiene mltiples
lneas de productos o cuando las asignaciones de precios o
aspectos promocionales son complejas. Este problema demora
el pago entre ambas partes y requiere ingentes esfuerzos
para su resolucin.
1.2.4.10. COBRO DEL PEDIDOLa gestin de pedidos y distribucin es responsable de
coordinar facturas, envos y documentacin de ventas de los
productos entregados.
El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado.
El pago y la recaudacin son imprescindibles para mantener
la vida de la organizacin.
1.2.4.11. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DEPEDIDOS Y DISTRIBUCIN
La gestin de pedidos y distribucin se enfrenta a dos
grandes desafos: la necesidad de eliminar errores en la
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toma de datos del pedido y la necesidad de recursos que
aporten informacin precisa y actualizada.
Si se eliminan los errores, tales como, fallos en los
precios o cdigos de los productos, las empresas sern
capaces de ofrecer pedidos ms perfectos, haciendo posible
recaudaciones ms rpidas y reduciendo los costes asociados
a dichos errores. Las empresas tambin necesitan
representantes de servicio que puedan ir ms all de la
captacin de pedidos, toma de datos y gestin de
reclamaciones. Deben, adems, tener un profundo
conocimiento de los requerimientos del cliente, ser capaces
de informarles de manera prctica respecto a problemas o
cambios y conocer cmo establecer los mejores plazos de
entrega para el cliente. En el futuro, la gestin de
pedidos y distribucin se convertir en un proceso incluso
ms complejo, especialmente conforme las compaas se vayan
globalizando. El aumento continuado de la integracin entre
proveedores y clientes reducir el rol tradicional de la
toma de pedidos del rea de servicio al cliente.
Las nuevas tecnologas como internet y las terminales de
venta han posibilitado a las empresas la obtencin de
informacin de los pedidos en tiempo real a lo largo de
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toda la cadena de suministro. Por otra parte, los call
centers, las existencias en consigna, existencias que estn
situadas en las instalaciones del cliente quien no efecta
el pago hasta que los artculos los ha utilizado o vendido
o los Vendor Managed Inventory (inventario administrado por
el vendedor) tambin ampliarn la eficiencia y los niveles
de servicio.
En algunas compaas de artculos de consumo, la gestin de
los clientes, incluida la gestin de pedidos y distribucin
se ha convertido en un esfuerzo multifuncional comn. Esto
implica trabajo en comn entre personal de ventas,
marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones.
El mvil es maximizar los ingresos por ventas dentro de
varias categoras de producto.
1.3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)1.3.1. CONCEPTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cuando hablamos de la cadena de suministro, nos estamos
refiriendo a la unin de todas las empresas que participan
en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus
componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen
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posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocios,
las personas, la organizacin, la tecnologa y la
infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y
terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compaa incluye reas
funcionales, tanto externas como internas, esto incluye
proveedores de materia prima, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas hasta los consumidores
finales.
En una economa globalizada, las cadenas de suministros
estn estrechamente ligadas entre los proveedores de
materias primas, los transformadores y distribuidores de un
producto con el fin de desarrollar los mercados.
El xito de una organizacin que reduce costes y que
satisface las necesidades de sus clientes, depende de una
cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible
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que es controlada en tiempo real y en la que fluye
informacin eficientemente.
1.3.2. CONCEPTO DE LA GESTIN DE LA CADENA DESUMINISTRO (SCM)
La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la
planificacin, organizacin y control de las actividades de
la cadena de suministro. En estas actividades est
implicada la gestin de los flujos monetarios, de productos
o servicios e informacin a travs de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto o
servicio entregado al consumidor final, a la vez que
disminuimos los costes de la organizacin.
A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil,
pues estamos refirindonos a la unin o integracin de
mltiples empresas, con las implicaciones que esto
conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc,
que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor
forma posible.
El xito en la gestin de la cadena de suministro depende
de una demanda de informacin clara y fiable, comunicada a
travs de toda la cadena.
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80Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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1.3.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LA CADENA DESUMINISTRO
Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el
equilibrio entre los costes totales de la cadena de
suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos
deben reflejar la estrategia global de la organizacin. La
comprensin de los objetivos, la estructuracin de la
cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de
informacin a travs de toda la cadena permitirn a la
organizacin alcanzar sus objetivos generales. A
continuacin se definen dichos objetivos:
Reducir el coste total de la cadena de suministrosmediante estrategias efectivas de marketing,
produccin y distribucin.
Asegurar la repuesta a la demanda del cliente. Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto
y su venta al cliente final.
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y
mejorando los plazos de pago.
Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo deintroduccin de nuevos productos y servicios.
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Mejoras en el servicio al cliente.1.3.4. ALCANCE DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La teora de las restricciones nos dice que, si queremos
obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que
debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos
de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los
centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos
recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede
procesar genera costes por ineficiencias. Esto es aplicable
al sistema logstico de cualquier organizacin, por lo que
podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de
soporte y la distribucin deben planificarse y gestionarse
de una manera integrada, juntamente con la produccin,
alineando sus capacidades entre s y en funcin de la
demanda.
Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que
tambin se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones
que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
suministro tienen impacto en el resto de los eslabones,
afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y
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82Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa
determina la capacidad de respuesta de toda la cadena. La
cadena de suministro slo ser tan fuerte como lo es la
empresa ms dbil que la compone.
Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como
si fueran islas, no se pueden considerar los distintos
actores de la cadena de suministros como silos, sino que
sus capacidades deben ser alineadas para posibilitar el
trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma que los
materiales, productos en proceso y productos finales fluyan
en forma continua, como por un tubo.
Las actividades logsticas, entonces, deben administrarse
desde una perspectiva global que considere el plazo total
del proceso de suministro-fabricacin-entrega. Esto implica
un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones,
a un pensamiento horizontal, por procesos. Aqu los lmites
de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena
logstica integral, en donde todos los jugadores de la
competicin forman un verdadero equipo con un objetivo
comn: que todos ganen.
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83Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco
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Esta nueva concepcin del sistema logstico exige un mayor
intercambio de informacin y un mayor compromiso de todas
las empresas; requiere compartir responsabilidades, la
participacin activa de cada uno de los socios en la toma
de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas
que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fcil, requiere un cambio
radical de la cultura empresarial. Para lograr tener xito
a largo plazo, habr que luchar contra actitudes y formas
de trabajo muy arraigadas, habr que dejar de lado el
pensamiento individualista y el miedo a compartir
informacin.
Las nuevas realidades competitivas estn haciendo que
proveedores, productores y distribuidores deban considerar