NDICES I

UNIVERSIDAD DE CRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (ETEA)

INSTITUCIN UNIVERSITARIA DE LA COMPAA DE JESS Departamento de Gestin Empresarial y Mtodos Cuantitativos

LAS RELACIONES ENTRE RECURSOS HUMANOS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA: UNA

PROPUESTA TERICA Y UNA APLICACIN INFORMTICA

Tesis doctoral

Directores Dr. D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez Dr. D. Jos Antonio Ariza Montes

Doctorando D. Emilio J. Morales Fernndez

Crdoba, octubre de 2006

NDICES II

NDICES III

UNIVERSIDAD DE CRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (ETEA)

INSTITUCIN UNIVERSITARIA DE LA COMPAA DE JESS Departamento de Gestin Empresarial y Mtodos Cuantitativos

Tesis que presenta para optar al grado de Doctor por la

Universidad de Crdoba D. Emilio J. Morales Fernndez, bajo la direccin del Dr. D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez, Profesor Titular de rea, y el Dr. D. Jos Antonio Ariza Montes, Profesor Titular, ambos de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ETEA) de la Universidad de Crdoba.

Firma del Doctorando: Firma de los Directores de la Tesis:

NDICES IV

NDICES I

Para Mara Sol y Carmen, las dos infatigables que me acompaan y animan.

In memoriam Emilio, Josefina y Alfonso. No os olvido.

NDICES II

NDICES III

AGRADECIMIENTOS

Por fin he podido escribir estas lneas que no pretenden ser ms que un sencillo

reconocimiento para todos aquellos que me han apoyado y ayudado durante

estos aos de trabajo y crecimiento personal.

Espero no olvidar a nadie. Si alguien queda atrs, que me disculpe. No

olvidar nunca el inters y la amabilidad con la que he sido tratado en todo

momento y para cualquier cuestin, por peregrina que fuera.

En primer lugar quiero reconocer y expresar mi agradecimiento ms

profundo y sincero a los Profesores Doctores D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez

y D. Jos Antonio Ariza Montes, Directores de esta Tesis Doctoral. Su direccin,

cercana, apoyo, paciencia, orientaciones y revisiones han sido fundamentales

en la elaboracin de este trabajo. Sin su ayuda, acompaamiento y amistad

no habra logrado este objetivo.

Del mismo modo, quiero agradecer todas las preocupaciones y

atenciones que he recibido de mi familia, especialmente mi esposa, mi madre

y hermanos, tos y primos. Por desgracia, no ha sido posible compartir, en

persona, con algunos de ellos este resultado (mi padre y mis tos Josefina y

Alfonso). Aunque ya no se encuentran fsicamente a mi lado, tambin han sido

y seguirn siendo un estmulo y verdaderos impulsores de mi desarrollo personal

y acadmico.

Mi reconocimiento especial para el que ha sido y ser un maestro, un

compaero y un amigo, Paco Castro. Gracias por tu tiempo, amistad y por

compartir tus inmensos conocimientos conmigo. Contigo la dificultad es

fcilmente superable.

Igualmente, mi reconocimiento para un maestro matemtico y un

amigo, ngel Bermdez. Gracias por tu amistad y por tu pedagoga, sencilla y

directa.

Tambin quiero reconocer el nimo y la amistad compartida durante la

realizacin de este trabajo con:

NDICES IV

Toi y Jos Antonio; Rosario, Rafael y Rosario; Guadalupe y Jos Luis;

Lorenzo Molina; Teresa Romero; Dani, Miguel, Mari Lola y el resto del

grupo familiar Luque-Navarro, en Crdoba.

Estela Caas, Adn Vaquerano, Toni Meja, Mauricio Barrios, Jos

Manuel Rivas, Tara Valeria y Rossy; Carlos Abarca y Gladys, Alex Meja y

su familia, Ana Griselda Medina que march a Long Island (New York)

para triunfar, D Mari y D Leo en El Salvador.

Brenda Osorio, Henry Rosales y los amigos del equipo de trabajo de la

MADE-UCA; P. Jos M Tojeira SJ y P. Rodolfo Cardenal SJ de la

Universidad Centroamericana Jos Simen Caas de El Salvador.

Heb, D Elvia, Alma Tamara, M Hebe, Flix y toda la familia Jimnez;

Martha Xiomara, Eddie y Oscar; y los amigos de la Universidad

Centroamericana de Managua en Nicaragua.

Maya y Luis, que marcharon a Bonaire (Antillas Holandesas).

P. Jaime Loring Mir SJ, maestro, amigo y compaero de viajes.

Teresa Osuna, compaera, amiga y la gestora de viajes ms eficiente

del sur de Espaa.

Pedro Caldentey, Vicente Gonzlez, Mara Jos Vzquez y Lorenzo

Estepa, compaeros y amigos incansables en la Cooperacin al

Desarrollo. Vuestro ejemplo me motiva.

Jos Gonzlez, un talento espaol ahora en Lincoln (UK).

Juan Vidal, todo un ejemplo andaluz de perseverancia y superacin.

Ya en el mbito acadmico, mi ms sincero agradecimiento a todos los

alumnos de pregrado y postgrado que me han disfrutado y/o sufrido durante

estos aos de docencia, aprendizaje y estudio intenso. Ellos han sido los

testigos de mi desarrollo profesional y acadmico junto con mis compaeros y

amigos de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ETEA),

Institucin Universitaria de la Compaa de Jess. Entre otros quiero recordar

especialmente:

NDICES V

A Mari Carmen Haro, de Secretara de los Departamentos, que tantas

veces me ha ayudado con los trmites administrativos y a la que por fin

he podido entregar este trabajo para su depsito y la gestin de todos

los trmites tan bien como solo ella sabe.

A Rosario Zafra-Polo, Toi Luque, Salud e Inmaculada Gallardo de

Administracin. Gracias por vuestra disponibilidad y rapidez en atender

las necesidades de materiales, clases, etc.

A Fernando Agredano y Paco Amo de Conserjera, por vuestra

disposicin y atenciones en horario de tarde-noche. Algunas veces

hemos cerrado ETEA juntos.

A Ana M Muiz, Germn Vias, Jess Camacho, ngel Marn, Mari

Carmen Ramrez, Alfonso Carlos Martnez y Jess Duarte del Servicio de

Tecnologas de la Informacin. Gracias por vuestra paciencia, trato

exquisito, inters mostrado y tiempo dedicado a buscar la forma de

cuadrar la disponibilidad de porttiles y programas.

A Ana M Snchez, Carmen Rosa Jimnez, Emi Moraleda y Fran Corts

de Biblioteca. Gracias por todas las atenciones en bsqueda de libros y

artculos, prstamos interbibliotecarios, bases de datos y claves de

acceso.

A Esther Jimnez, M Dolores Jimnez y Victoria Prez de Jefatura de

Estudios. Gracias por vuestra amistad, inters y trabajo, buscando

cuadrar los horarios de clases y haciendo ms fcil el trabajo

acadmico y docente.

A Loli Expsito, Mati Losada, Guadalupe Celestino y Mercedes Garca

de Secretara, que tanta paciencia han tenido conmigo.

A Cecilia Lpez del SIIA, por sus indicaciones sencillas y acertadas para

la edicin de este trabajo.

A las/os compaeras/os que durante estos aos han sido directoras/es y

secretarias/os de los Departamentos en los que he trabajado,

NDICES VI

especialmente a Alfonso Porras, Pilar Tirado, Marta Montero, y Teresa

Montero, a la que le ha tocado gestionar los ltimos trmites de este

trabajo. Gracias por vuestra disposicin y por gestionar siempre de

forma diligente los trmites y las reuniones.

A Genoveva Milln, mi tutora del Departamento de Gestin Empresarial

y Mtodos Cuantitativos. Gracias por tu disposicin y diligencia en los

informes y firmas durante estos aos.

A todos los compaeros y miembros del colectivo de ETEA que os habis

interesado en la marcha de la tesis y os habis prestado a echar una

mano cuando ha sido preciso. Especialmente, ngel Celaya y Juan

Manuel Arjona. Gracias, habis sido un ejemplo y un estmulo.

A mi querido amigo el Porttil n 6 un Toshiba Satellite de 2002

perteneciente a ETEA, compaero infatigable e inseparable durante

sesiones interminables de programacin, escritura y revisin.

Por ltimo, agradecer aunque sea de forma annima la disposicin,

inters e informacin facilitada acerca de sus organizaciones a los

participantes en la simulacin del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0).

MUCHAS GRACIAS.

NDICES VII

NDICES

NDICES I

NDICE GENERAL Pgina INTRODUCCIN ................................................................... 1

MARCO GENERAL Y JUSTIFICACIN DE ESTE TRABAJO ................................ 3

OBJETIVO DE LA TESIS Y PROCESO METODOLGICO ................................... 7 ESTRUCTURA DE LA TESIS .................................................................................. 8 PARTE I ................................................................................ 15 CAPTULO I. PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DE PERSONAS .... 17

1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 19

2. EL VALOR ESTRATGICO DE LAS PERSONAS ................................................ 20

3. LOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE PERSONAS ........................................... 3.1. ENTRE LA FUNDAMENTACIN TERICA Y EL PRAGMATISMO ........... 3.2. TRES PERSPECTIVAS DE UNA MISMA REALIDAD .................................. 3.2.1. El enfoque universalista ............................................................ 3.2.1.1. El modelo de Beer et al (1984) .................................. 3.2.1.2. El modelo de Walton (1985) ....................................... 3.2.1.3. El modelo de Pfeffer (1994 y 1998) ............................ 3.2.1.4. El modelo de Guest (1997) ......................................... 3.2.1.5. Crticas al enfoque universalista ............................... 3.2.2. El enfoque contingente ............................................................. 3.2.2.1. El modelo de Hendry y Pettigrew (1990 y 1992) ...... 3.2.2.2. El modelo de Schuler (1992) ...................................... 3.2.2.3. El modelo de Trust y Gratton (1994) .......................... 3.2.2.4. Crticas al enfoque contingente ............................... 3.2.3. El enfoque configuracional ...................................................... 3.2.3.1. El modelo de Miles y Snow (1984) ............................. 3.2.3.2. El modelo de Schuler y Jackson (1987) .................... 3.2.3.3. El modelo de Lepak y Snell (1999) ............................ 3.2.3.4. El modelo de Fombrun et al (1984) ........................... 3.2.3.5. El modelo de Pichaul y Nizet (2000) .......................... A. Modelo Arbitrario ..................................................... B. Modelo Objetivo .......................................................

22 24 26 28 30 31 34 35 36 37 39 39 40 41 41 42 46 50 52 56 57 58

NDICES II

Pgina C. Modelo Individualizado ......................................... D. Modelo Convencional ...........................................

3.2.3.6. Crticas al enfoque configuracional ........................

59 61

65

4. CONCLUSIONES ......................................................................................... 66 CAPTULO II. EL DISEO Y LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS ...................................................

69

1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 71

2. DISEO ORGANIZATIVO: ELEMENTOS BSICOS Y DESCRIPTORES ......... 2.1. COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA ......................................................... 2.1.1. Diferenciacin horizontal ....................................................... 2.1.2. Diferenciacin vertical ........................................................... 2.1.3. Diferenciacin espacial ......................................................... 2.2. FORMALIZACIN ................................................................................ 2.2.1. Documentacin de puestos ................................................... 2.2.2. Instrucciones y procedimientos escritos .............................. 2.2.3. Autonoma directiva respecto a normas .............................. 2.3. CENTRALIZACIN ............................................................................... 2.3.1. Control del proceso de toma de decisiones ....................... 2.3.2. Libertad de actuacin de los directivos ............................... 2.4. RELACIN TRIDIMENSIONAL DE LOS ELEMENTOS DE DISEO ..........

73 73 74 75 76 77 79 79 80 80 82 82 83

3. ELEMENTOS DE SITUACIN ........................................................................ 3.1. ENTORNO ORGANIZATIVO ................................................................. 3.1.1. Incertidumbre .......................................................................... 3.1.2. Ambigedad ........................................................................... 3.1.3. Complejidad ............................................................................ 3.1.4. Hostilidad .................................................................................. 3.1.5. Efectos de las dimensiones del entorno en los elementos bsicos de diseo .................................................................. 3.2. TAMAO ............................................................................................. 3.2.1.Elementos de medicin ........................................................... 3.2.2. Efectos sobre los elementos de diseo ................................ 3.3. SISTEMA TCNICO ............................................................................... 3.3.1. Tipo de empresa ......................................................................

85 86 89 91 92 93

94 96 97 99

101 101

NDICES III

Pgina 3.3.2. Complejidad tcnica .............................................................. 3.3.3. Rutina tcnica .......................................................................... 3.3.4. Efectos sobre los elementos bsicos de diseo .................. 3.4. CICLO DE VIDA ORGANIZATIVO ........................................................ 3.5. PODER Y PROPIEDAD ...........................................................................

102 103 104 106 110

4. LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS Y SUS MODELOS DE GRH .... 4.1. LA CONFIGURACIN SIMPLE Y EL MODELO ARBITRARIO ................. 4.2. LA CONFIGURACIN FUNCIONAL Y LOS MODELOS ARBITRARIO Y OBJETIVO ......................................................................................... 4.3. LA CONFIGURACIN BUROCRTICA Y EL MODELO OBJETIVO ...... 4.4. LA CONFIGURACIN PROFESIONAL Y EL MODELO CONVENCIONAL ................................................................................ 4.5. LA CONFIGURACIN AD HOC Y LOS MODELOS ARBITRARIO E INDIVIDUALIZADO .............................................................................. 4.6. LA CONFIGURACIN MATRICIAL Y EL MODELO INDIVIDUALIZADO 4.7. LA CONFIGURACIN DIVISIONAL Y LOS MODELOS OBJETIVO, INDIVIDUALIZADO Y CONVENCIONAL .............................................

114 117

119 121

122

124 125

127

5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 131 CAPTULO III. LA GESTIN DE PERSONAS Y EL DISEO ORGANIZATIVO EN DIVERSOS MODELOS ESTRATGICOS ...................................................

133

1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 135

2. VNCULOS ENTRE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 2.1. LA GRH EN LOS MODELOS ESTRATGICOS ................................

137 140

3. EL MODELO ESTRATGICO DE PORTER (1980) .......................................... 3.1. PERFILES ESTRATGICOS Y SUS PRCTICAS DE GRH .................. 3.1.1. Liderazgo en costes ..................................................... 3.1.2. Diferenciacin o innovacin ....................................... 3.1.3. De enfoque o alta segmentacin .............................. 3.1.4. Atrapada en el centro .................................................

142 143 143 144 146 147

4. EL MODELO ESTRATGICO DE MILES Y SNOW (1978) AMPLIADO ........... 148

NDICES IV

Pgina 4.1. ELEMENTOS DESCRIPTORES DE LA ESTRATEGIA .......................... 4.2. PERFILES ESTRATGICOS Y SUS PRCTICAS DE GRH .................. 4.2.1. Aventurera .................................................................... 4.2.2. Analista con innovacin .............................................. 4.2.3. Analista sin innovacin ................................................ 4.2.4. Defensiva ....................................................................... 4.2.5. Reactiva ........................................................................

149 152 153 156 158 161 163

5. VNCULOS ENTRE LOS MODELOS DE PORTER (1980) Y DE MILES Y SNOW (1978) ...........................................................................................................

165

6. RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ........... 167

7. CONCLUSIONES ......................................................................................... 172 PARTE II ............................................................................... 175 CAPTULO IV. PROPUESTA DE UN MODELO GLOBAL DE LAS RELACIONES GRH-ESTRUCTURA-ESTRATEGIA

177

1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 179

2. EL MODELO TRIANGULAR ........................................................................... 2.1. HIPTESIS Y PROPUESTAS DE ALINEACIN (H1 y P1) ......................... 2.1.1. Hiptesis de alineacin entre estrategia, GRH y configuracin (H1-1 a H1-5) ........... 2.1.2. Propuestas de alineacin entre configuracin y GRH (P1-1 a P1-7) .

180 184

186

187

2.2. HIPTESIS Y PROPUESTAS DE AJUSTE (H2 y P2) ................................... 2.2.1. Hiptesis de ajuste de la configuracin organizativa (H2-1 a H2-7) ............................................................................... 2.2.2. Hiptesis de ajuste del entorno empresarial (H2-8 a H2-62) ... 2.2.3. Hiptesis de ajuste del tamao organizativo (H2-63 a H2-67) . 2.2.4. Hiptesis de ajuste del sistema tcnico (H2-68 a H2-72) ......... 2.2.5. Hiptesis de ajuste del ciclo de vida organizativo (H2-73 a H2-77) ............................................................................ 2.2.6. Hiptesis de ajuste de coalicin externa (H2-78) ...................

188

189 192 195 196

197 198

NDICES V

Pgina 2.2.7. Hiptesis de ajuste de la estrategia empresarial (H2-79 a H2-83) ............................................................................ 2.2.8. Propuestas de ajuste del modelo de GRH (P2-1 a P2-7) ......... 2.3. HIPTESIS INTERMEDIAS (H3) .............................................................. 2.3.1. Hiptesis intermedias del sistema de estructura (H3-1 a H3-15) ............................................................................. 2.3.2. Hiptesis intermedias del subsistema contingente (H3-16 a H3-28) ............................................................................. 2.3.3. Hiptesis intermedias del sistema de estrategia (H3-29 a H3-33) ............................................................................

198 200 202

202

203

204

2.4. HIPTESIS BSICAS (H4) ....................................................................... 2.4.1. Hiptesis bsicas del sistema de estructura (H4-1 a H4-35) ..... 2.4.2. Hiptesis bsicas del subsistema contingente (H4-36 a H4-45) 2.4.3. Hiptesis bsicas del sistema de estrategia (H4-46 a H4-65) ...

204 205 206 207

3. INSTRUMENTOS DE ANLISIS ...................................................................... 3.1. CUESTIONARIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ....................... 3.2. CUESTIONARIOS DE LOS ELEMENTOS DE SITUACIN ......................... 3.2.1. Entorno empresarial .................................................................. 3.2.2. Tamao organizativo ................................................................ 3.2.3. Sistema tcnico ........................................................................ 3.2.4. Ciclo de vida organizativo ...................................................... 3.2.5. Coalicin externa ..................................................................... 3.3. CUESTIONARIOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................

209 209 211 211 212 212 213 213 214

3.4. NDICES ................................................................................................. 3.4.1. ndice de la incertidumbre del entorno ................................. 3.4.2. ndice de la ambigedad del entorno ................................... 3.4.3. ndice de la complejidad del entorno ................................... 3.4.4. ndice de la hostilidad del entorno ......................................... 3.4.5. ndices de la fase del ciclo de vida organizativo ................. 3.4.6. ndices de la configuracin organizativa .............................. 3.4.7. ndices de la estrategia empresarial ......................................

214 215 216 217 218 219 221 224

NDICES VI

Pgina CAPTULO V. DISEO Y CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA

EXPERTO ................................................................

229

1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 231

2. ANTECEDENTES Y TRABAJOS REALIZADOS ................................................ 232 2.1. APLICACIN DE LOS SISTEMAS EXPERTOS AL ANLISIS ORGANIZATIVO ................................................................................... 2.2. APLICACIN DE LOS SISTEMAS EXPERTOS A LOS RECURSOS

HUMANOS ............................................................................................

232

234

3. EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0): ETAPAS DEL DISEO Y FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA ......................................................... 3.1. ESTRUCTURA BSICA ............................................................................ 3.2. FASES DE DESARROLLO ........................................................................ 3.2.1. FASE 1: DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA INFORMTICO .............................................................. 3.2.2. FASE 2: CONCRECIN DE LOS CONOCIMIENTOS EXPERTOS NECESARIOS ................................................................. 3.2.3. FASE 3: DESARROLLO Y FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA 3.2.3.1. Fase 3.1: Inventario de variables y creacin de una base de datos ..................................... A. Inventario de variables ........................................... B. Creacin de la base de datos (BD) ....................... 3.2.3.2. Fase 3.2: Programacin orientada a reglas y procedimientos .......................................... 3.2.3.3. Fase 3.3: Diseo de la interfaz de usuario ............... 3.2.3.4. Fase 3.4: Diseo del componente explicativo ........ 3.2.3.5. Fase 3.5: Diseo del motor de inferencia ................ A. Proceso de acceso a la interfaz de usuario ......... B. Proceso de introduccin de datos ........................ C. Proceso de anlisis parcial de datos .................... D. Proceso de anlisis global de datos ..................... E. Proceso de elaboracin de informes .................... 3.2.4. FASE 4: PRUEBA DE FUNCIONAMIENTO CON LOS USUARIOS . 3.2.5. FASE 5: MEJORAS DEL PROGRAMA ..........................................

236 237 239

240

241 243

244 244 248

252 255 258 261 263 266 268 270 271 274 274

NDICES VII

Pgina CAPTULO VI. APLICACIN DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) A DIVERSOS CASOS ........................

277

1. INTRODUCCIN ........................................................................................... 279

2. CARACTERSTICAS DE LOS CASOS DE LA MUESTRA .................................. 282

3. RESULTADOS OBTENIDOS POR EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) 3.1. ELEMENTOS DE SITUACIN .................................................................. 3.2. CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ..................................................... 3.3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL .................................................................... 3.4. COMPARACIN ENTRE LAS PRCTICAS DE GRH DE LOS CASOS Y LAS PROPUESTAS POR EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) ...

285 285 288 291

294

4. CONCLUSIONES ........................................................................................... 301

CONCLUSIONES .................................................................... LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO DE RELACIONES .............................. DISEO Y CONSTRUCCIN DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU ........................ LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN .............................. A) Limitaciones y mejoras en el modelo terico de relaciones ..... B) Limitaciones y mejoras en diseo y consistencia del SE .............

305 307 311 314 314 315

BIBLIOGRAFA ..................................................................... 317

ANEXOS 359 ANEXO I. HIPTESIS Y PROPUESTAS DEL MODELO .......... 361 ANEXO II. CUESTIONARIOS E NDICES ............................... CUESTIONARIO DE ANLISIS ORGANIZATIVO ............................................

403 405

ANEXO III. INFORMES EN FORMATO MICROSOFT WORD DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) ...

433

ANEXO IV. GUA VISUAL DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU

(versin 1.0) ........................................................

451

NDICES VIII

NDICE DE TABLAS Pgina

CAPTULO 1 Tabla 1.1. Resumen de las caractersticas del modelo de Walton (1985) . Tabla 1.2. Estrategias y prcticas de GRH del modelo de Miles y Show (1984) modificadas ........................................................................ Tabla 1.3. Resumen de las caractersticas del modelo de prcticas de GRH de Schuler y Jackson (1987) ................................................ Tabla 1.4. Modos de empleo de Lepak y Snell (1999) ................................ Tabla 1.5. Resumen de las caractersticas de los modelos de prcticas de GRH de Fombrun et al (1984) .................................................. Tabla 1.6. Sntesis de los modelos de prcticas de recursos humanos de Pichault y Nizet (2000) .............................................................. Tabla 1.7. Equivalencias entre los modelos de prcticas de recursos humanos de basados en la estrategia empresarial .................. Tabla 1.8. Equivalencias entre los modelos de prcticas de recursos humanos de basados en la estructura organizativa .................

33

46

49 51

55

63

67

68

CAPTULO 2 Tabla 2.1. Relaciones entre complejidad, formalizacin y centralizacin organizativas ................................................................................... Tabla 2.2. Estudios sobre las dimensiones del entorno ................................ Tabla 2.3. Medicin bidimensional del tamao organizativo ..................... Tabla 2.4. Tipos de tecnologa segn su complejidad ................................ Tabla 2.5. Relaciones entre complejidad y rutina tcnicas ........................ Tabla 2.6. Secuencia de las fases del ciclo de vida organizativo .............. Tabla 2.7. Efectos y relaciones de los elementos de situacin y la estructura organizativa .................................................................. Tabla 2.8. Caractersticas de las configuraciones organizativas y modelos de GRH asociados ..........................................................

84 89 99

103 105 107

112

129

NDICES IX

Pgina

CAPTULO 3 Tabla 3.1. Las tres estrategias genricas de Porter (1980) ........................... Tabla 3.2. Resumen de los valores de las variables descriptoras de Miles y Snow (1978) ........................................................................ Tabla 3.3. Marco conceptual integrador de Miller (1987) .......................... Tabla 3.4. Relaciones entre estrategia y estructura organizativa .............. Tabla 3.6. Relacin de las estrategias de Porter (1980) y Miles y Snow (1978) con las prcticas de GRH ..................................................

142

153 166 171

172

CAPTULO 4 Tabla 4.1. Cuadro de relaciones de las hiptesis y propuestas de alineacin del modelo triangular ................................................ Tabla 4.2. Cuadro de relaciones de las hiptesis y propuestas de ajuste del diseo contingente de la estructura ...................................... Tabla 4.3. Hiptesis de ajuste del entorno empresarial (H2-8 a H2-62) .......... Tabla 4.4. Ponderacin del cuestionario de la incertidumbre del entorno Tabla 4.5. Ponderacin del cuestionario de la ambigedad del entorno Tabla 4.6. Ponderacin del cuestionario de la complejidad del entorno . Tabla 4.7. Ponderacin del cuestionario de la hostilidad del entorno ....... Tabla 4.8. Ponderaciones de las variables dimensionales de la estructura organizativa .................................................................. Tabla 4.9. Ponderaciones de las puntuaciones de las configuraciones ... Tabla 4.10. Ponderaciones de las puntuaciones de las estrategias ..........

185

188 193 215 217 218 219

222 222 226

CAPTULO 5 Tabla 5.1. Conocimientos expertos del programa y localizacin en este trabajo ............................................................................... Tabla 5.2. Los distintos tipos de reglas del programa ..................................

242 253

NDICES X

Pgina

CAPTULO 6 Tabla 6.1. Valores de los elementos de situacin que presentan los casos de la simulacin .................................................................. Tabla 6.2. Configuraciones organizativas que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.3. Estrategia empresarial que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.4. Modelos de GRH propuestos por el Sistema Experto CEPRU para los casos de la simulacin ................................................... Tabla 6.5. Prcticas de recursos humanos que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.6. Alineacin de las configuraciones organizativas y los elementos de situacin en los casos de la simulacin ............. Tabla 6.7. Alineacin de las configuraciones organizativas y las estrategias empresariales en los casos de la simulacin .......... Tabla 6.8. Alineacin de las prcticas y modelos GRH propuestos por el sistema experto y los reales en los casos de la simulacin ......

286

289

292

294

296

302

303

304

ANEXO 1 Tabla A1-1. Hiptesis de alineacin entre estrategia y configuracin (H1-1 a H1-5) .................................................................................... Tabla A1-2. Propuestas de alineacin entre configuracin y GRH (P1-1 a P1-7) ..................................................................................... Tabla A1-3. Hiptesis de ajuste de la configuracin organizativa (H2-1 a H2-7) .................................................................................... Tabla A1-4. Hiptesis de ajuste del tamao organizativo (H2-63 a H2-67) ..... Tabla A1-5. Hiptesis de ajuste del sistema tcnico (H2-68 a H2-72) ............. Tabla A1-6. Hiptesis de ajuste del ciclo de vida organizativo (H2-73 a H2-77) ................................................................................. Tabla A1-7. Hiptesis de ajuste de la coalicin externa (H2-78) .................. Tabla A1-8. Hiptesis de ajuste de la estrategia empresarial (H2-79 a H2-83) ................................................................................. Tabla A1-9. Propuestas de ajuste del modelo de GRH (P2-1 a P2-7) .............

363

363

363 366 366

367 367

368 371

NDICES XI

Pgina

Tabla A1-10. Hiptesis intermedias de la complejidad organizativa (H3-1 a H3-5) ................................................................................. Tabla A1-11. Hiptesis intermedias de la formalizacin organizativa (H3-6 a H3-10) ................................................................................ Tabla A1-12. Hiptesis intermedias de la centralizacin organizativa (H3-11 a H3-15) ............................................................................... Tabla A1-13. Hiptesis intermedias del tamao organizativo (H3-16 a H3-20) ............................................................................... Tabla A1-14. Hiptesis intermedias del sistema tcnico (H3-21 a H3-25) ....... Tabla A1-15. Hiptesis intermedias de la coalicin externa (H3-26 a H3-28) Tabla A1-16. Hiptesis intermedias de la diversidad de la actividad (H3-29 a H3-33) ............................................................................... Tabla A1-17. Hiptesis bsicas de la diferenciacin horizontal (H4-1 a H4-5) Tabla A1-18. Hiptesis bsicas de la diferenciacin vertical (H4-6 a H4-10) Tabla A1-19. Hiptesis bsicas de la diferenciacin espacial (H4-11 a H4-15) ............................................................................... Tabla A1-20. Hiptesis bsicas de la documentacin de puestos (H4-16 a H4-20) ............................................................................... Tabla A1-21. Hiptesis bsicas de las instrucciones-procedimientos escritos (H4-21 a H4-25) ................................................................. Tabla A1-22. Hiptesis bsicas de control del proceso toma de decisiones (H4-26 a H4-30) ............................................................ Tabla A1-23. Hiptesis bsicas de la libertad de actuacin de los directivos (H4-31 a H4-35) ............................................................. Tabla A1-24. Hiptesis bsicas de complejidad tcnica (H4-36 a H4-40) ..... Tabla A1-25. Hiptesis bsicas de la rutina tcnica (H4-41 a H4-45) .............. Tabla A1-26. Hiptesis bsicas de la diversidad de productos (H4-46 a H4-50) ............................................................................... Tabla A1-27. Hiptesis bsicas de la diversidad de mercados (H4-51 a H4-55) ............................................................................... Tabla A1-28. Hiptesis bsicas de la innovacin en productos y/o servicios (H4-56 a H4-60) ...............................................................

371

375

378

379 380 381

381

382 383

383

386

387

391

393 394 397

398

398

399

NDICES XII

Pgina

Tabla A1-29. Hiptesis bsicas de la innovacin en procesos (H4-61 a H4-65) ...............................................................................

400

ANEXO 2 Tabla A2-1. Ponderacin del cuestionario del ciclo de vida organizativo Tabla A2-2. ndice compuesto del ciclo de vida organizativo .................. Tabla A2-3. Funciones de puntuacin de cada configuracin organizativa ................................................................................. Tabla A2-4. Puntuaciones del ndice compuesto de las configuraciones organizativas ................................................................................ Tabla A2-5. Funciones de puntuacin de cada estrategia empresarial ... Tabla A2-6. Resumen de las puntuaciones del ndice compuesto las estrategias empresariales ..........................................................

419 422

424

425 430

431

NDICES XIII

NDICE DE FIGURAS Pgina

INTRODUCCIN Figura I-1. Metodologa utilizada en el desarrollo del trabajo .................... Figura I-2. El modelo de relaciones Configuracin-Estrategia-Prcticas GRH ..............................................................................................

8

11

CAPTULO 1 Figura 1.1. Carcter holstico de la gestin de personas ............................ Figura 1.2. Mapa del territorio de la GRH del modelo de Harvard ............. Figura 1.3. Modelo de GRH de Schuler y Jackson (1987) ............................ Figura 1.4. Modelo de Fombrun el al (1984) ..................................................

25 31 47 53

CAPTULO 2 Figura 2.1. Modelo de diseo de la estructura organizativa ....................... Figura 2.2. Relaciones entre entorno, elementos bsicos del diseo y configuracin ................................................................................ Figura 2.3. Relaciones entre tamao y elementos bsicos del diseo organizativo ................................................................................... Figura 2.4. Representacin tridimensional de la configuracin simple ..... Figura 2.5. Representacin tridimensional de la configuracin funcional Figura 2.6. Representacin tridimensional de la configuracin burocrtica .................................................................................... Figura 2.7. Representacin tridimensional de la configuracin profesional ..................................................................................... Figura 2.8. Representacin tridimensional de la configuracin ad hoc ... Figura 2.9. Representacin tridimensional de la configuracin matricial . Figura 2.10. Representacin tridimensional de la configuracin divisional ......................................................................................

72

96

100 119 120

122

123 125 127

128

NDICES XIV

Pgina

CAPTULO 3 Figura 3.1. Relacin entre estrategia organizativa y de recursos humanos ........................................................................................ Figura 3.2. Relaciones potenciales entre estrategias .................................. Figura 3.3. Influencia de las variables ambientales en la estrategia de recursos humanos ......................................................................... Figura 3.4. Variables descriptoras del modelo estratgico de Miles y Snow (1978) ampliado .................................................................. Figura 3.5. Representacin grfica de la estrategia aventurera ................ Figura 3.6. Representacin grfica de la estrategia analista con innovacin ..................................................................................... Figura 3.7. Representacin grfica de la estrategia analista sin innovacin ..................................................................................... Figura 3.8. Representacin grfica de la estrategia defensiva .................. Figura 3.9. Modelo de ajuste estrategia-estructura organizativa ...............

138 139

140

152 155

158

160 163 168

CAPTULO 4 Figura 4.1. El modelo triangular ...................................................................... Figura 4.2. Cuadro de relaciones de todas las variables del modelo triangular ........................................................................................ Figura 4.3. Relaciones indirectas entre el entorno y las configuraciones organizativas .................................................................................. Figura 4.4. Escala de graduacin del ndice de la incertidumbre del entorno ........................................................................................... Figura 4.5. Escala de graduacin del ndice de la ambigedad del entorno ........................................................................................... Figura 4.6. Escala de graduacin del ndice de la complejidad del entorno ........................................................................................... Figura 4.7. Escala de graduacin del ndice de la hostilidad del entorno Figura 4.8. Escala de graduacin de los ndices parciales de las fases del ciclo de vida ...........................................................................

180

183

192

216

217

218 219

221

NDICES XV

Pgina

CAPTULO 5 Figura 5.1. Variables de la configuracin organizativa .............................. Figura 5.2. Variables de los elementos de situacin ................................... Figura 5.3. Variables de la estrategia empresarial ...................................... Figura 5.4. Variables de las prcticas de recursos humanos ..................... Figura 5.5. Clasificacin de las tablas del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ................................................................................... Figura 5.6. Procedimientos accesorios, parciales y globales del Sistema Experto CEPRU ................................................................. Figura 5.7. Procedimientos globales del mdulo de informes del Sistema Experto CEPRU ................................................................. Figura 5.8. FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ................................................................................... Figura 5.9. Ejemplo de FORMULARIO INTERMEDIO del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ....................................................................... Figura 5.10. FORMULARIOS DE ENTRADA DE DATOS del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ..................................................................... Figura 5.11. Ejemplos de VENTANAS INFORME del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ..................................................................... Figura 5.12. Ejemplo de FORMULARIO TIPO INFORME del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ....................................................... Figura 5.13. Proceso de acceso a la interfaz de usuario ............................ Figura 5.14. Ejemplo de proceso de introduccin de datos ....................... Figura 5.15. Ejemplo de proceso de anlisis parcial de datos ................... Figura 5.16. Ejemplo de proceso de anlisis global de datos .................... Figura 5.17. Ejemplo de proceso de elaboracin de informes ...................

245 246 247 248

250

254

255

256

257

258

260

260 264 267 269 271 273

CAPTULO 6 Figura 6.1. Metodologa de validacin .... 280

NDICES XVI

ANEXO 4 Figura 1. Comprobaciones iniciales de InstallShield Express ..................... Figura 2. Pantallas del programa de instalacin ......................................... Figura 3. Accesos directos al programa que crea la instalacin .............. Figura 4. Desinstalacin del programa ......................................................... Figura 5. Primera vista del FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU ................................................................................................ Figura 6. Vista completa del FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU ................................................................................................. Figura 7. FORMULARIO GENERAL con acceso a los mdulos de anlisis e informes .......................................................................................... Figura 8. VENTANA DE SALIDA del Sistema Experto CEPRU .......................... Figura 9. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ................................................................................. Figura 10. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la COMPLEJIDAD, FORMALIZACIN y CENTRALIZACIN ORGANIZATIVAS ............................................................................. Figura 11. Ejemplos de VENTANA INFORME de la COMPLEJIDAD, FORMALIZACIN y CENTRALIZACIN ORGANIZATIVAS ............. Figura 12. FORMULARIO INTERMEDIO completo de la CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 13. Ejemplo de VENTANA INFORME de la CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 14. VENTANA DE SALIDA del mdulo CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 15. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 16. Formulario intermedio de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO Figura 17. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la INCERTIDUMBRE, AMBIGEDAD, COMPLEJIDAD y HOSTILIDAD DEL ENTORNO ................................................................................... Figura 18. Ejemplos de VENTANA INFORME de la INCERTIDUMBRE, AMBIGEDAD, COMPLEJIDAD y HOSTILIDAD DEL ENTORNO ......

456 457 458 459

460

461

462 462

463

464

465

466

466

467

468 469

469

470

NDICES XVII

Pgina

Figura 19. FORMULARIO INTERMEDIO completo de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO ................................................................................. Figura 20. Ejemplo de VENTANA INFORME de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO ......................................................................................... Figura 21. FORMULARIO INTERMEDIO del TAMAO ORGANIZATIVO .......... Figura 22. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS del NMERO DE TRABAJADORES y PROFESIONALIZACIN ..................................... Figura 23. FORMULARIO INTERMEDIO completo del TAMAO ORGANIZATIVO ............................................................................... Figura 24. Ejemplo de VENTANA INFORME del TAMAO ORGANIZATIVO . Figura 25. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS del SISTEMA TCNICO, la EDAD Y CICLO DE VIDA y el PODER Y PROPIEDAD . Figura 26. Ejemplo de VENTANAS INFORME del SISTEMA TCNICO, la EDAD Y CICLO DE VIDA y el PODER Y PROPIEDAD ...................... Figura 27. FORMULARIO INTERMEDIO completo de los ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 28. Ejemplo de VENTANA INFORME de los ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 29. VENTANA DE SALIDA del mdulo ELEMENTOS DE SITUACIN .... Figura 30. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................................... Figura 31. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la DIVERSIDAD de PRODUCTOS Y MERCADOS, NIVEL de CONTROL, RUTINA TCNICA e INNOVACIN EN PRODUCTOS Y PROCESOS ............ Figura 32. Ejemplos de VENTANA INFORME de la DIVERSIDAD de PRODUCTOS Y MERCADOS, NIVEL de CONTROL, RUTINA TCNICA e INNOVACIN EN PRODUCTOS Y PROCESOS ............ Figura 33. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la NECESIDAD de CAPITAL-INVERSIN, CALIDAD y PRECIO ............................... Figura 34. FORMULARIO INTERMEDIO completo de la ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................................... Figura 35. Ejemplo de VENTANA INFORME de la ESTRATEGIA EMPRESARIAL ...................................................................................

471

472 473

473

474 474

475

476

477

477 478

479

480

481

482

483

484

NDICES XVIII

Pgina

Figura 36. VENTANA DE SALIDA del mdulo ESTRATEGIA EMPRESARIAL ..... Figura 37. VENTANA DE AVISO del mdulo INFORMES ................................. Figura 38. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo INFORMES ...................... Figura 39. FORMULARIOS TIPO INFORME de los mdulos de anlisis CONFIGURACIN ORGANIZATIVA, ELEMENTOS DE SITUACIN y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................... Figura 40. VENTANA DE INFORMACIN del INFORME COMPLETO .............. Figura 41. FORMULARIOS TIPO INFORME del INFORME COMPLETO y PROPUESTAS sobre PRCTICAS GRH ............................................. Figura 42. Ejemplo de INFORME en Microsoft WORD ................................. Figura 43. Formas alternativas de ejecucin del Sistema Experto CEPRU . Figura 44. Pantalla de configuracin de usuarios del programa de instalacin ....................................................................................... Figura 45. VENTANA DE INFORMACIN del SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) .....................................................................................

484 485 485

486 487

487 489 491

492

493

NTRODUCCIN A1-1

INTRODUCCIN

NTRODUCCIN 2

INTRODUCCIN 3

MARCO GENERAL Y JUSTIFICACIN DE ESTE TRABAJO

La diversidad y dinamicidad crecientes de los factores que integran el entorno

general, en el que se desenvuelven las organizaciones empresariales, han

experimentado en las ltimas dcadas numerosos cambios. Simultneamente,

los enfoques de la Teora General de Sistemas y la Teora de la Complejidad

(Chaitin, 1975; Rabin, 1977) han orientado el desarrollo de mltiples reas de

conocimiento en el mundo acadmico. Su objetivo central ha sido explicar

tanto las causas como los efectos provocados por estos cambios.

Situndonos en la perspectiva estrictamente empresarial, disciplinas

tales como la gestin de los recursos humanos (GRH) y el diseo organizativo

(DO), consideradas ambas desde una perspectiva estratgica, ofrecen

amplias posibilidades para abordar el problema que suscita esta complejidad

creciente del entorno. Ciertamente, en los ltimos aos han aparecido nuevas

aportaciones que han enriquecido los dos campos de estudio. Sin embargo, se

observa que no suelen hacerlo de forma integrada e interrelacionada, sino

que, con frecuencia, se presentan de manera desestructurada y aislada.

Hasta fechas recientes, los estudios que se han llevado a cabo para analizar

conjuntamente la relacin entre DO, estrategia organizativa y prcticas de

GRH, han sido casi anecdticos y de escasa profundidad (Burton y Obel, 1998

y 2004).

El diagnstico expuesto en los prrafos anteriores, constituye el punto de

partida de esta tesis, donde se formular un modelo global de gestin que

integre, de una manera sistemtica, coordinada y coherente, los

conocimientos acumulados y sus interrelaciones. Para lograr este objetivo, se

requiere hacer cierto nfasis en dos aspectos. Por un lado, adoptar un enfoque

de carcter esencialmente interdisciplinar, capaz de poner en relacin los

elementos comunes a los distintos enfoques, de manera que se muestre la

verdadera relevancia de cada elemento. Por otro, resulta conveniente hacer

hincapi en las evidencias de las teoras contrastadas empricamente.

Si nos situamos en el mbito de la GRH, conviene sealar los enfoques

acadmicos ms relevantes: el universalista (Beer et al, 1984; Walton, 1985;

Pfeffer, 1994 y 1998), el contingente (Hendry y Pettigrew, 1990 y 1992; Schuler,

INTRODUCCIN 4

1992; Trust y Gratton, 1994) y el configuracional (Miles y Snow, 1984; Schuler y

Jackson, 1987; Lepak y Snell, 1999; Fombrun et al, 1984; Pichaul y Nizet, 2000).

Precisamente este ltimo enfoque el configuracional se plantear, en uno

de los apartados de este trabajo, como el ms ajustado a nuestro propsito,

dado el carcter sinrgico y no lineal de las relaciones entre prcticas de

recursos humanos y resultados empresariales.

En el caso de las relaciones de la GRH con el DO, puestas de manifiesto

en distintos trabajos (Fombrun et al, 1984; Baird y Meshoulam, 1988; Van Sluijs et

al, 1991; Buller y Napier, 1993; Klimoski, y Jones, 1994; Hiltrop, 1995; Jackson y

Schuler, 1995; Pichault y Nizet, 2000), se identifica la posibilidad de un ajuste

entre las prcticas de recursos humanos y algunos elementos de situacin,

dependiendo tanto de las condiciones del entorno empresarial como de la

estructura organizativa. Partiendo de estas consideraciones, y tomando como

marco general de trabajo el mbito de la Economa de la Empresa, en esta

tesis se pretende profundizar en el DO y la GRH dentro de un contexto

estratgico y desde una perspectiva contingente. De esta forma, se plantea la

creacin de un modelo triangular de relaciones que permita sistematizar los

vnculos internos entre las variables de cada uno de los sistemas: recursos

humanos, estrategia y estructura.

Una vez generado el modelo de relaciones, se contemplar tambin su

aplicacin prctica. Para ello, entre las mltiples alternativas posibles se

podran tener en cuenta al menos dos. La primera consistira en la realizacin

de un estudio de corte transversal que validara el modelo de relaciones

basado en ecuaciones estructurales a partir de una muestra significativa de

empresas. Esta opcin, sin embargo, planteara algunas limitaciones no fciles

de soslayar: necesidad de una elevada cantidad de datos casos de

empresas para poder llevar a cabo el contraste del modelo y generalizarlo,

dificultad de aplicacin acadmico-docente, o excesiva complejidad a la

hora de extraer resultados y conclusiones parciales.

Teniendo esto en cuenta, una segunda opcin considerada sera el

diseo y construccin de un sistema experto (SE) que tuviese la capacidad de

recoger la mayora de las relaciones suscitadas por la literatura acadmica y

INTRODUCCIN 5

realizar, a partir de los datos bsicos de entrada, un anlisis y un diagnstico

equivalente al que hara un profesional. Esta opcin permitira superar algunos

de los inconvenientes apuntados anteriormente. En primer lugar, no exige la

existencia a priori de una muestra de casos significativa, si no que el SE y el

modelo de relaciones se validan y pueden ser modificados en funcin de los

resultados que se vayan obteniendo al incorporar casos en la base de datos.

En segundo lugar, a nivel acadmico-docente, el SE hace posible la creacin

de mdulos de conocimientos independientes entre s, lo que permite la

secuenciacin de los mismos y el anlisis de las relaciones entre las variables y

conocimientos contenidos en los mdulos. Adems, la opcin del diseo y

construccin de un SE supera, en trminos pedaggicos y didcticos, al

estudio inductivo del modelo de relaciones, siendo ms sencilla su

comprensin y anlisis. La idoneidad de esta segunda opcin, seguida en este

trabajo, resulta fundada debido a los argumentos anteriores.

La creacin de sistemas expertos ha estado asociada a la evolucin de

la informtica y, por ende, a la bsqueda y desarrollo de soluciones para

problemas complejos y de carcter multidisciplinar en los que se han de

plantear nuevas soluciones de forma eficiente. Actualmente se utilizan para el

anlisis, la toma y la aplicacin de decisiones de carcter empresarial,

mdico, aeroespacial, industrial e incluso social. En el mbito empresarial

destacan los aplicados a las finanzas, que se utilizan en la observacin de

tendencias, concesin de crditos, comprobacin de hipotecas, anlisis de

siniestros, anlisis de riesgos, gestin de valores, planificacin de inversiones

(CASHVALUE), asesoramiento de clientes, asesoramiento jurdico,

asesoramiento sobre impuestos (VATIA), para la contabilidad de costes y

financiera, auditora (AUDIEXPERT), anlisis contable, etc. En el terreno

comercial se suelen aplicar en el anlisis y estudio de mercados, control de

redes de distribucin (agua, gas, correos, energa) y diagnstico tcnico.

Para el objeto de estudio de esta tesis, los que interesan especialmente

son los desarrollados en los mbitos organizativo y de GRH. En este sentido, en

el campo del anlisis organizativo, la primera aplicacin conocida es el

modelo computacional de diagnstico estratgico y anlisis de las

INTRODUCCIN 6

configuraciones organizativas basado en reglas creado por Burton y Obel en

1995: el Organizational Consultant (1995, 1998 y 2004). Poco despus, Jin y

Levitt (1996) presentaron un modelo computacional de diseo de

organizaciones basadas en proyectos (Virtual Design Team, VDT). Ms

recientemente, Kujacic y Bojovic (2003) han planteado un entorno multicriterio

de carcter difuso para comparar estructuras organizativas; y Khosraviani y

Levitt (2005) han trabajado en el desarrollo del VDT original para conectarlo

con la programacin gentica.

En el campo de la GRH tambin se observan avances y desarrollos

importantes en el diseo y aplicacin de SE. As, Hannon et al (1990)

encontraron unas 30 aplicaciones sobre prcticas concretas que permitan

ahorrar tiempo en la toma de algunas decisiones; y Greenlaw y Valonis (1994)

analizaron 12 aplicaciones que consideraron que podran interconectarse y

funcionar como un SE para la GRH.

En cuanto a los tipos de SE puede considerarse una gama muy amplia,

desde algunos muy simples que plantean rutinas repetitivas y secuenciales,

hasta otros incluyen programacin orientada a redes neuronales y simulan el

comportamiento del cerebro humano con programas de aprendizaje

parametrizado. Una clasificacin genrica de los SE (Amador, 1998) diferencia

entre los que se fundamentan en reglas de tipo heurstico y, si es necesario,

lgica difusa, los que se soportan en casos en donde al problema planteado

se le adapta la solucin de un problema conocido y similar y los creados a

partir de redes bayesianas aplican el teorema de Bayes. En este trabajo se

ha elegido disear y construir un SE basado en reglas, ya que los

conocimientos que incorpora el modelo presentan relaciones ciertas y de

carcter constante.

A partir de todos los elementos que hasta aqu han sido planteados

como sustento y justificacin de la investigacin, se pueden formular tanto los

objetivos que se pretenden lograr como el diseo del proceso metodolgico a

seguir, de la manera que se presenta a continuacin.

INTRODUCCIN 7

OBJETIVO DE LA TESIS Y PROCESO METODOLGICO

Dada la situacin descrita anteriormente, el eje central alrededor del que se

ha realizado este trabajo es la estructuracin de un modelo terico de

relaciones que, fundado en las investigaciones tericas y empricas existentes,

permita vincular el diseo contingente de la estructura organizativa y la

estrategia empresarial para proponer las prcticas de recursos humanos

adecuadas.

Partiendo de este modelo terico, se pretende disear y construir un SE

para el anlisis integrado de los sistemas considerados estructural, estratgico

y de GRH. En primer lugar, habr que determinar los ajustes y desajustes

existentes tanto internamente como entre los sistemas que analiza; en segundo

lugar, tendr que facilitarse la prescripcin de polticas y prcticas de GRH; y

en tercer lugar, se aportar un instrumento de trabajo que resulte til en el

campo de la docencia y en el de la investigacin.

De estos objetivos generales se derivan, a su vez varios propsitos

especficos. Inicialmente, ser necesario analizar las aportaciones ms

significativas con refrendo emprico en los mbitos de conocimiento

considerados DO y GRH estableciendo posibles modelos y tipologas bsicas.

Tambin, se analizarn y modelizarn las relaciones existentes entre las

variables bsicas. Por ltimo, se desarrollar una base de conocimiento

experto que integrada en un programa informtico facilite el anlisis, la

extraccin de conclusiones, y sugiera alternativas de diseo y, en su caso,

cambio organizativo, a partir de casos reales concretos.

Considerando tanto la finalidad general y especfica anteriormente

expuesta como los principios bsicos de la investigacin cientfica, el proceso

metodolgico consta de cuatro fases (Figura I-1): una revisin bibliogrfica y la

definicin de un modelo global de relaciones; la bsqueda, definicin y

creacin de instrumentos de medicin de las variables del modelo antes

definido; el diseo y construccin de un SE que incorpora las relaciones del

modelo de la fase primera; y por ltimo la puesta a prueba y evaluacin de la

validez del SE. El detalle de cada una de ellas se describe a continuacin.

INTRODUCCIN 8

Figura I-1. Metodologa utilizada en el desarrollo del trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

ESTRUCTURA DE LA TESIS

El resultado del trabajo se ha organizado en dos partes, una terica y otra

prctica. La parte terica la constituyen los tres primeros captulos, y se dedica

a revisar, analizar y seleccionar, dentro de los marcos tericos y empricos de

los sistemas estudiados, los aspectos necesarios para generar el modelo de

relaciones.

En el Captulo 1, se estudia cmo ha evolucionado la GRH, desde una

perspectiva esencialmente mecanicista, hasta convertirse en un instrumento

de gestin estratgica imprescindible para la excelencia en la gestin

empresarial. Para ello se consideran tres enfoques o perspectivas

fundamentales y enriquecidas universalista, contingente y configuracional.

Asimismo, se realiza un anlisis de los modelos de gestin de personas de cada

enfoque con mayor impacto en la prctica empresarial. Desde la perspectiva

universalista se consideran los modelos de Beer et al (1984), Walton (1985),

Pfeffer (1994 y 1998) y Guest (1997); para la perspectiva contingente los

modelos examinados son los de Hendry y Pettigrew (1990 y 1992), Schuler

(1992) y Trust y Gratton (1994); y para el enfoque configuracional se tienen en

INTRODUCCIN 9

cuenta los aportes de los modelos de Miles y Snow (1984), Schuler y Jackson

(1987), Lepak y Snell (1999), Fombrun et al (1984) y Pichault y Nizet (2000).

Tambin se han revisado las principales crticas que se han planteado al

respecto y las limitaciones que presentan. En esta lnea de trabajo se ha

prestado especial atencin a los modelos que concretan un conjunto de

prcticas de recursos humanos y sus valores de gestin asociados a distintas

estrategias empresariales modelo de Miles y Snow (1978) ampliado y a las

configuraciones organizativas modelo de Mintzberg (1979 y 1992) ampliado1,

respectivamente.

El Captulo 2 se dedica, en su parte inicial, al anlisis de los elementos de

la estructura organizativa complejidad, formalizacin y centralizacin

organizativas y sus variables bsicas de diseo y los elementos de situacin o

elementos del diseo contingente entorno empresarial, tamao organizativo,

sistema tcnico, ciclo de vida organizativo, poder y propiedad que influyen

en aqullos. Posteriormente, se concreta la forma en que se combinan en las

diferentes configuraciones organizativas segn el modelo de Mintzberg (1979 y

1992) ampliado y las relaciones entre cada configuracin organizativa y las

prcticas de GRH.

El Captulo 3 se centra en la relacin entre la estrategia empresarial, la

estructura organizativa y la gestin de personas a travs de las prcticas de

recursos humanos. En l se consideran el modelo estratgico de Porter (1980) y

el de Miles y Snow (1978) ampliado. Este ltimo se toma como referencia

principal por la tipologa estratgica que ofrece, as como por su relacin con

las configuraciones organizativas y por las prcticas de recursos humanos que

propone.

Estos tres primeros captulos constituyen el ncleo de la primera fase del

proceso metodolgico, consistente en una revisin documental que ha

abarcado tanto los componentes tericos como los empricos de los modelos

y enfoques de la GRH, el diseo contingente de la estructura organizativa y la

estrategia empresarial. Este anlisis permitir la elaboracin de un modelo

1 Con las aportaciones posteriores de Robbins (1990), Hall (1991), Fuente et al (1997), Burton y Obel (2004),

Morales (2004).

INTRODUCCIN 10

terico explicativo de las relaciones existentes entre los tres sistemas

estudiados.

En la parte prctica de la tesis, que se desarrolla en los captulos 4, 5 y 6,

se establecen las conexiones entre los elementos y aspectos seleccionados en

la parte terica mediante un modelo explicativo de relaciones. Esta es la base

sobre la que se genera el programa informtico capaz de aplicar el modelo y

realizar un anlisis experto que ofrece indicaciones sobre las prcticas de

recursos humanos ms adecuadas. Una vez construido se muestra el resultado

de una simulacin con casos de empresas reales, analizando las salidas e

indicaciones ofrecidas por el programa en cada uno, para medir la validez del

mismo.

El Captulo 4 consta de dos partes; en la primera diseo del modelo

triangular se determinan las hiptesis y propuestas de alineacin, de ajuste,

intermedias y bsicas que relacionan respectivamente las variables sistmicas,

dimensionales, intermedias y bsicas que componen el modelo global de

relaciones. La concrecin de este modelo triangular, de carcter terico, se

ha realizado, a su vez, en dos etapas:

1. Definicin conceptual de las variables bsicas de los sistemas y

subsistemas. Para ello se ha elaborado un inventario de las variables

descriptoras bsicas de la estructura organizativa, los elementos de

situacin, la estrategia empresarial y las prcticas de GRH.

2. Establecimiento de las hiptesis que explican los distintos tipos o

niveles de relacin entre las variables de la estructura organizativa,

los elementos de situacin, la estrategia empresarial y las prcticas

de GRH. Con ellas se configura el sustrato terico de los modelos y

tipologas que se han utilizado. Al mismo tiempo, constituye la parte

ms importante de la base de conocimientos expertos del programa

informtico que se desarrolla en la fase de diseo y construccin del

SE. En el Anexo 1 se encuentran todas las hiptesis y conocimientos

tericos estructurados en el modelo de relaciones.

INTRODUCCIN 11

Para la definicin del modelo se han elegido respectivamente las

construcciones tericas y empricas de Mintzberg (1979 y 1992), Miles y Snow

(1978 y 1984) y Pichault y Nizet (2000), del modo que se ve en la figura I-2.

Figura I-2. El modelo de relaciones Configuracin-Estrategia-Prcticas GRH

Fuente: Elaboracin propia.

En la segunda parte de este captulo se concentra la segunda fase del

proceso metodolgico consistente en la bsqueda y seleccin de los

instrumentos para el anlisis y medida de las variables bsicas. A partir de la

revisin bibliogrfica y la fundamentacin terica, se han seleccionado tems y

cuestionarios validados capaces de determinar los valores de las variables

bsicas del modelo. Tambin ha sido necesario desarrollar un cuestionario ad

hoc sobre las prcticas de GRH que pudiera ser utilizado en la simulacin

llevada a cabo en la fase de validacin del SE. Se han elaborado, igualmente,

varios ndices cuantitativos para medir el grado de ajuste de los distintos tipos

de configuraciones organizativas, de estrategias empresariales y dos

elementos de situacin: las caractersticas del entorno empresarial y las fases

del ciclo de vida organizativo.

En el Captulo 5 se describe el diseo y los aspectos especficos de la

programacin y funcionamiento del SE en base al modelo de relaciones del

INTRODUCCIN 12

captulo anterior. En este captulo se condensa la tercera fase del proceso

metodolgico. El modelo terico de relaciones presenta tres grandes bloques

que corresponden a los sistemas de recursos humanos, estructura y estrategia;

asimismo, dentro del sistema de estructura se encuentra el subsistema de

contingencia. Cada uno de ellos se compone de un nmero de variables de

distintos tipos o niveles bsicas, intermedias, dimensionales y sistmicas que

se relacionan entre s mediante flechas que simbolizan los tipos de hiptesis y

propuestas de alineacin, de ajuste, intermedias y bsicas. Adems,

tambin hay varios ndices de las caractersticas del entorno, de la fase del

ciclo de vida organizativo, de la configuracin organizativa y de la estrategia

empresarial que sirven para medir valores de algunas de las variables del

modelo.

En esta parte, antes de proceder al diseo del SE, se consult a un

conjunto de usuarios potenciales sobre sus necesidades, ideas y deseos, con el

fin de obtener una primera aproximacin sobre la definicin de los elementos

bsicos y accesorios a incluir en el programa. Asimismo, para la construccin y

desarrollo del SE ha sido necesario el aprendizaje de un lenguaje de

programacin (Visual Fox Pro). Una vez concluida la versin beta o provisional,

se ha presentado a otro grupo de usuarios para mejorar la interfaz de usuario

(la parte interactiva del programa informtico que se visualiza por pantalla) y

se han realizado las modificaciones y mejoras necesarias, quedando el

programa y su gua visual como figuran en su primera versin. El Anexo 3

muestra los informes automatizados en formato Microsoft Word que sirven

como salida del anlisis e indicaciones del SE. En el Anexo 4 puede verse la

gua visual para la utilizacin del SE.

En el Captulo 6 se ha procedido a probar y evaluar la validez del SE,

mediante el contraste y simulacin con el programa del modelo en casos

reales. Con este fin, se ha seleccionado una muestra de empresas lo ms

variada posible y se ha obtenido la informacin necesaria mediante

entrevistas a directivos de nivel superior y/o cuestionarios cumplimentados por

los mismos. Durante la simulacin se han introducido en el SE las respuestas de

los distintos casos, obteniendo las salidas e informes pertinentes.

INTRODUCCIN 13

Posteriormente, se han analizado estos informes de tal manera que la

desviacin entre los resultados obtenidos y los esperados ha servido como

evaluacin de la validez y fiabilidad del SE y del modelo propuesto. El Anexo 2

contiene el Cuestionario de Anlisis Organizativo, las funciones de puntuacin

de los ndices parciales de las configuraciones organizativas y las estrategias

empresariales y los ndices compuestos de la fase del ciclo de vida

organizativo, las configuraciones organizativas y las estrategias empresariales.

En este captulo se asume tanto la segunda como la cuarta fase del proceso

metodolgico.

Finalmente, de toda la investigacin desarrollada a lo largo de los

distintos captulos se extrae un conjunto de conclusiones globales, se presentan

las posibles limitaciones y reas de mejora del trabajo, y se proponen algunas

lneas futuras de investigacin que se plantearan a partir de los resultados

obtenidos.

INTRODUCCIN 14

NTRODUCCIN A1-1

PARTE I

NTRODUCCIN 2

NTRODUCCIN A1-3

CAPTULO I

PERSPECTIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS

NTRODUCCIN 4

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 19

1. INTRODUCCIN

Las transformaciones que se han venido produciendo en la concepcin de los

sistemas de direccin y gestin han dado lugar a una mejora sostenida del

rendimiento empresarial en los ltimos aos. Esto se ha visto acompaado de

una notable atencin en el mbito acadmico, en donde se han dedicado

grandes esfuerzos a analizar el comportamiento de las organizaciones.

Desde que hace casi dos dcadas se empez a hablar de las ventajas

competitivas del factor trabajo y de cmo debera procederse para disponer

de los mejores trabajadores en las empresas, los estudios desarrollados han

confirmado continuamente que son las personas y el trabajo que stas

desempean los factores principales en la obtencin de buenos resultados

empresariales.

Como consecuencia de ello, ha proliferado la literatura en la que se

analiza y pondera el carcter estratgico de todo lo relacionado con la

gestin del trabajo en los distintos niveles. La gestin estratgica se considera

como la va ms adecuada para responder a muchas de las necesidades

internas y externas de las organizaciones, lo cual, segn Hendry y Pettigrew

(1992: 2), es debido al incremento de la competencia y a la bsqueda de

una mayor competitividad, tanto dentro de cada pas como en el plano

internacional

Este es el marco de partida desde el que se desarrolla el contenido del

primer captulo, cuyo objetivo genrico es ofrecer una visin integral y critica

de los principales aportes que se han realizado en el campo de la gestin de

los recursos humanos y que han dado lugar a la concepcin actual. Para ello,

se comienza con el anlisis de su valor estratgico y, seguidamente, se

abordan los enfoques con los que se han ido configurando los distintos

componentes de su actuacin en las organizaciones as como la ampliacin

continuada de su mbito de responsabilidad. Se revisa aqu el contenido de

los modelos ms conocidos que han aportado herramientas de anlisis para

comprender cmo se desarrollan las estrategias de recursos humanos y al

mismo tiempo se consideran sus limitaciones y las crticas que se les han hecho

encuadrndolos en los enfoques universalista, contingente y configuracional.

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 20

2. EL VALOR ESTRATGICO DE LAS PERSONAS

Los principios en que se asienta la gestin estratgica han afectado de

manera significativa a las expectativas existentes sobre el rol de las personas

en las organizaciones y sobre el papel de quienes tienen responsabilidades por

la buena gestin de su trabajo. De ellos se deriva la necesidad de que haya

congruencia entre los distintos sistemas que componen la organizacin y de

que se aplique el enfoque estratgico tambin a la gestin del trabajo.

Los sistemas de personal han de estar alineados con la realidad de las

organizaciones y con las metas y objetivos que se vayan formulando para

cada situacin. Esta alineacin debe tener lugar tanto en sentido vertical,

articulando las actividades de gestin de personal con el proceso de gestin

estratgica de la organizacin, como en sentido horizontal, de tal manera que

se garantice la congruencia interna entre las actuaciones (Wright y Snell, 1998).

De igual modo, y de cara al logro de los objetivos de la organizacin, hay que

considerar la importancia de aspectos como la cultura, los valores, el clima

organizativo y la conducta de la direccin.

Sobre esta base, al mismo tiempo que se plantea la importancia de

valorar el trabajo y las capacidades de las personas como recursos

estratgicos, se van produciendo tambin otros cambios no menos

significativos, los cuales se ven reflejados tanto en el vocabulario como en la

posicin jerrquica y en los roles que se asignan al rea funcional de recursos

humanos. Antes de la dcada de 1980 se hablaba de administrar al personal y

de la funcin de personal, refirindose con ello a un trabajo de naturaleza casi

exclusivamente administrativa y centrado en los procesos. A partir de

entonces, se hace habitual el uso del trmino Administracin/Gestin de

Recursos Humanos (A/GRH) (traduccin del ingls Human Resource

Management) para referirse al cambio de orientacin en la manera de pensar

y hacer sobre el trabajo de las personas en la empresa. Aunque esta

denominacin ya se haba utilizado anteriormente1, es desde mediados de la

dcada de 1980 cuando adquiere reconocimiento en los trabajos de varios 1 La utilizacin acadmica ms temprana que se conoce del trmino recursos humanos es de Miles, quien

en un artculo publicado en 1965 lo utiliza para diferenciar entre los trabajadores y el capital fsico como factores de produccin (Cullinane, 1998: 486).

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 21

acadmicos de las universidades de Harvard y Michigan, quienes la emplean

en lugar de las tradicionales de administracin de personal e incluso relaciones

industriales.

En la misma lnea, se introducen expresiones derivadas como gestin

estratgica de los recursos humanos o desarrollo de recursos humanos. Algo

ms adelante se pondr nfasis en los recursos humanos como medio para la

creacin de valor2 y en el valor aadido de los recursos humanos (Fitz-enz,

1992; Smilansky, 1997), as como en la importancia de actuar dentro de la

organizacin con un enfoque de marketing de recursos humanos (Collins y

Payne, 1991; Gasc y Rabassa, 1997). Se habla tambin de calidad de los

recursos humanos, como sinnimo de su capacidad de generacin de rentas

(Mozo y Prez, 2001: 75).

Junto con la generalizacin del trmino recursos humanos se produce

tambin en muchas empresas una mayor consideracin de la llamada funcin

de personal, a la cual se le piden servicios cercanos a la consultora junto con

acciones de gua y apoyo de la direccin de lnea en aquellos aspectos de la

GRH en los que es especialista y tiene poder delegado.

De esta manera, la GRH se constituye como una forma de responder a

los retos que presentan las circunstancias de la economa en los ltimos aos,

las cuales obligan a las empresas a cambiar sus formas organizativas y a poner

en marcha nuevas estrategias, al tiempo que hacen necesario que las

personas desarrollen nuevas competencias3. La GRH se convierte por tanto en

un instrumento clave, pues puede aportar la competencia organizativa

necesaria para orientar los esfuerzos que requiere el cambio, en aras de la

flexibilidad, la motivacin y la satisfaccin, consideradas stas como fuentes

de creacin de valor (Garca Echevarra, 1999: 6).

Hay que decir tambin que este nuevo lenguaje que poco a poco se

ha ido generando lo que refleja, bsicamente, es una respuesta pragmtica a 2 El concepto de valor se utiliza considerando aspectos financieros y de carcter tangible junto con otros de

naturaleza intangible que pueden tener impacto en los resultados empresariales globales. Existen al respecto estudios de carcter emprico en los que se ha encontrado una correlacin positiva entre las prcticas de recursos humanos de las empresas y sus niveles de rentabilidad (Saa y Garca, 2001: 123).

3 Una definicin genrica de competencias es la que las identifica con los comportamientos causalmente ligados al desempeo.

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 22

las oportunidades y limitaciones del ambiente sociopoltico y econmico, pues

no en todos los casos en los que se utiliza se puede tomar como expresin real

de una filosofa nueva y coherente sobre el empleo (Legge, en Storey, 1995:

34). En las empresas a menudo coexisten elementos de la GRH que no resultan

congruentes entre s ni tampoco con las lneas formuladas en la estrategia

central. La adopcin de nuevos trminos no siempre se acompaa de un

cambio real en el enfoque de la gestin del trabajo y las relaciones laborales.

Segn el tipo de organizacin de que se trate y de la filosofa que sta tenga

sobre el empleo, se va a poner el nfasis principal en el carcter humano de

los recursos o bien en criterios de rentabilidad similares a los que se aplican a

otro tipo de recursos4. De ah que entre las organizaciones actuales puedan

encontrarse diversos enfoques o modelos en la gestin del trabajo de las

personas.

No obstante, ante la presencia de un nmero creciente de trabajadores

con altos niveles de competencias, se vuelve ms importante la adopcin de

formas de organizacin y direccin congruentes con puestos de trabajo

orientados cada vez ms al conocimiento y la utilizacin de las tecnologas de

la informacin. Esta situacin se corresponde con la etapa ms reciente de la

GRH, en cuya bibliografa se prefiere la expresin gestin/direccin de

personas en vez de recursos humanos (Morales et al, 2000; Rodrguez-Serrano,

2001; Ariza et al, 2004). Quiere decirse con ello que el trmino recursos

humanos ha de tomarse, esencialmente, en el sentido de los recursos o

competencias que tienen las personas y que son susceptibles de generar valor

para la organizacin. De aqu que la gestin de personas se constituya como

una funcin integral, que no slo corresponde a los especialistas en los

procesos de recursos humanos sino que es un componente bsico de

cualquier actividad directiva.

3. LOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE PERSONAS

En el marco de la concepcin estratgica, deben diferenciarse dentro de la

GRH al menos dos dimensiones a las cuales Storey (1995) ha llamado 4 Ejemplo de esto es la tendencia que muestran algunas empresas a externalizar diferentes componentes de

la infraestructura de recursos humanos, en aras de una mayor eficiencia financiera (Medcof, 1998).

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 23

componentes duros y componentes blandos. La dimensin dura (hard) se

corresponde con los aspectos ms cuantitativos y operativos de la gestin del

trabajo de las personas. Se aplicara con una racionalidad similar a la de

cualquier otro factor, y su objetivo sera maximizar las ganancias derivadas del

trabajo mediante la integracin de la GRH en la estrategia de la empresa. Se

incluyen aqu, entre otras, actividades como la valoracin de puestos, la

contratacin o la administracin de salarios. Hendry y Pettigrew (1992: 138)

denominan a esta orientacin instrumentalismo utilitario, debido a que pone su

nfasis principal en la gestin de los recursos.

Sin olvidar la importancia de la integracin de las polticas de recursos

humanos con los objetivos de la empresa, la dimensin blanda (soft), llamada

tambin de desarrollo humanstico, concibe a los recursos humanos como una

fuente de ventaja competitiva basada en su capacidad de desarrollo y

participacin. En este enfoque han tenido una influencia notable las teoras y

tcnicas de las ciencias de la conducta, hecho que se manifiesta en su

orientacin hacia la generacin del compromiso de las personas mediante la

utilizacin de prcticas organizativas que favorezcan el desarrollo de la

comunicacin, la motivacin y el liderazgo. Puede decirse que su eje central

est en el carcter humano de los recursos.

Al respecto, Legge seala que la mayora de los elementos normativos

que integran la GRH contienen elementos duros y blandos (en Storey, 1995:

35-6). El mayor o menor peso que se asigna a unos u otros se deriva del tipo de

estrategia que cada organizacin elija. All donde se priorice el crecimiento

continuo del valor aadido convendr poner ms peso en el lado humanstico

y tratar a los empleados como seres humanos con recursos a quienes la

empresa necesita. No obstante, en aquellas organizaciones que se orientan

hacia la produccin en grandes volmenes y a bajo costo, en donde se busca

incrementar la participacin en el mercado por medio del liderazgo en costes,

es ms probable que en la estrategia de recursos humanos el trabajo de los

empleados sea considerado como un insumo variable y, por tanto, un costo a

minimizar.

Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 24

3.1. ENTRE LA FUNDAMENTACIN TERICA Y EL PRAGMATISMO

La creciente complejidad de las actividades que se han ido incorporando a la

GRH ha planteado la necesidad de darle un mayor soporte terico que

permita explicar su articulacin en el marco de la estrategia de las

organizaciones, al mismo tiempo que su articulacin interna. Con este objetivo,

a mediados de la dcada de 1980 se presentaron en Estados Unidos dos

modelos acadmicos, el de la Escuela de Harvard y el de la Escuela de

Michigan. Aunque ambos se sustentan en la base estratgica propia de la

GRH, el primero pone el nfasis en los componentes blandos, mientras que el

segundo concede ms importancia a los componentes duros.

Estos dos modelos han servido de referencia para que otros autores

hayan construido desde entonces nuevos modelos explicativos de carcter

normativo y global, en los cuales se busca una forma ptima de relacin entre

estrategia y GRH. Generalmente se vinculan a una situacin de excelencia

empresarial, a una estrategia concreta, o a un tipo de configuracin

organizativa.

Hay que decir, sin embargo, que aunque los modelos de Harvard y

Michigan y sus derivados posteriores son los que tienen una definicin ms

clara en trminos de filosofa de la gestin, en la realidad se sigue careciendo

de una fundamentacin terica que permita estandarizar las prcticas de

GRH5. Debido a ello, no se encuentra bien establecido el mbito de actuacin

que le corresponde, y las actividades que se realizan como GRH pueden variar

ampliamente entre una organizacin y otra. Si a esto se aade que existen

otros esquemas explicativos, aunque menos elaborados tericamente, que

parecen corresponderse con variaciones socioculturales6; son evidentes las

5 Gutirrez (1998) seala que algunos modelos tericos suelen presentarse vinculados a rasgos de la

estructura organizativa, a situaciones de excelencia empresarial y a estrategias competitivas de l