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ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Universidad de Carabobo

POSTGRADO

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES

PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL ESTRATGICO SOCIALMENTE RESPONSABLE BASADO EN EL GOBIERNO

ELECTRNICO PARA LA GESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN EL ESTADO ARAGUA

Lnea de Investigacin: Estudios Tericos y de aplicacin para la

produccin de conocimiento en las Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables. Nuevos paradigmas gerenciales

Autor: Andrs Jos Peraza Henrquez Tutor: Dr. Freddy Colmenares

Campus Universitrio de Brbula, Naguanagua, Estado Carabobo, Venenzuela

ii

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

PROGRAMA DE

DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES

CAMPUS BRBULA

PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL ESTRATGICO SOCIALMENTE RESPONSABLE BASADO EN EL GOBIERNO

ELECTRNICO PARA LA GESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN EL ESTADO ARAGUA

Lnea de Investigacin: Estudios Tericos y de aplicacin para la

produccin de conocimiento en las Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables. Nuevos paradigmas gerenciales

Autor: Andrs Jos Peraza Henrquez C. I. No. 3.126.689 Tutor: Dr. Freddy Colmenares C. I. No. 3.746.736

Brbula, Junio de 2014

iii

AUTORIZACIN DEL TUTOR

Dando Cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado

de la Universidad de Carabobo en su artculo 133, quien suscribe Dr. Freddy

Colmenares CI No. 3.746.736, en mi carcter de tutor del Trabajo de Tesis Doctoral

titulado:

PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL ESTRATGICO SOCIALMENTE

RESPONSABLE BASADO EN EL GOBIERNO ELECTRNICO PARA LA

GESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN EL ESTADO ARAGUA

Presentado por el ciudadano Andrs Jos Peraza Henrquez, titular de la CI:

3.126.689, del doctorado en Ciencias Administrativas y Gerenciales, para optar al

ttulo de Doctor, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos

suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del

jurado examinador que se le designe.

En Brbula a los doce das del mes de Agosto de 2013.

____________________

CI: 3.746.736

Universidad de CaraboboFacultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Direccin de PostgradoSeccin de Grado

POSTGRADO

ESTUDIOS StJPERlORES PARA GRADUADOSF.:o.;lUd da C;enc;_ 8;r.6micas y Sodalu

Univa."'5ided d~ Caraboto

ACTA DE DISCUSIN DE TESIS DOCTORAL

In atencn ato ig::JUestoen tos YIrtcutos.l4O y .149 d:Reglmento d Istudios dPostgrao d I 'linlversd d Caraliolio, quenes suscrffmos como Juraodsgnad yor e/' Consf!jo d Postgrad d I facufla d Cencas Iconmcas ySocals, d acuerd a toyrevsto en e/'..Jlrtcuto.l46 d ctad Reglmento,yaraestuar I Tess Voctorattuld.

"PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL ESTRATGICO SOCIALMENTERESPNSABLE BASADO EN EL GOBIERNO ELECTRNICO PARA LAGESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN EL ESTADO ARAGUA"

Presentada yara optar al' gracia de 'DOCTO'R 'EN CI'ENCI.JIS.Jt'D:MI:NIST'RJt'lTV.JIS y fj'E'R'ENCI.JtL'ESyor e[([a) aspirante:

PTRJtZ51 :H., :A:N'Dxts J.C.I.: 3.126.689

Reaflzao qjo f tutora d el :Doctor fR:E:D:D y fY. COLM:ENAR:EScuf d idnta:JVV. 3.746.736.

.JIeno examnao la Tesis'ZJoctora!j;resenta4 se decd que la mzsmaesta A-pro~d4. .

:En2Jrul a tos a tos yentlsels mas dl mes d Junio d 20I4 .

TGo03-13Elaborado ('Or. lcda. Yudany MOC'"cI

UNIVERSIDAD DE CARABOBO / DIRECClON DE ESTUDIOS DE POSTGRADOAV. SALVA.IX)R AlLENDE BARBULA EOFICIO ANEXO A FACES, MUNICIPIO. NAGUANAGUA ESTADO CARA8080. VALENCIA-VENEZUELA

iv

Dedicatoria:

A mi madre, ser nico quien siempre me tiene presente en sus oraciones.

A mis hijos: Jeniser, Andrena y Andrs por su apoyo, paciencia y compresin en los aos que realic estos estudios doctorales y desarroll la

presente tesis, el cual constituye para ellos un ejemplo de la tenacidad y constancia para alcanzar las metas que nos proponemos.

A mi esposa, por su paciencia y comprensin, el tiempo no fue perdido, eres parte de mis aciertos.

A la memoria de Andrs Vicente Peraza.

Agradecimientos:

A Dios por guiar siempre mis pasos.

A la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales.

Al Dr. Freddy Colmenares Tutor de la presente investigacin. Al Dr. Miguel Mujica Coordinador del Programa Doctoral por sus sabios consejos y apoyo.

A la Dra. Berenice Blanco y al Dr. Jos Tadeo Morales por sus valiosos comentarios.

A mis compaeros: Glenda, Ana, Mara L. Snchez, Mara L. Brusco, Ero, Franklin, Carlos, Mailyn, Adriana, Evelyn y dems compaeros que

compartieron los avatares, durante los estudios doctorales.

A los Directores de las Alcaldas de los Municipios: Girardot, Santiago Mario y Sucre del Estado Aragua, quienes permitieron compartir sus experiencias a

travs de las entrevistas

v

NDICE GENERAL PP DEDICATORIA iv AGRADECIMIENTOS iv INDICE GENERAL v INDICE DE CUADROS viii INIDICE DE GRFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCION 1 CAPITULO I LA GESTIN PBLICA EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y LOS CAMBIOS PARADIGMTICOS, HACIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR

1.1. Las ciencias administrativas su fundamento epistemolgico y la gerencia pblica..

7

1.2. Administracin municipal en el contexto de sus bases legales 19 1.3. Gestin pblica en los gobiernos locales, aspecto teleolgico de su desempeo

34

1.4. Los cambios paradigmticos en la manera de concebir la gerencia en el sector pblico

35

1.5. El discurso de la cultura organizacional y el enfoque hacia lo pblico

42

1.6. La Gobernanza, una mirada hacia la nueva gestin pblica 48

CAPTULO II ENFOQUE METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

2.1. Lineamientos generales.. 55 2.2. Justificacin paradigmtica del acceder a la realidad.. 56 2.3. Abordaje fenomenolgico - hermenutico de la investigacin. 65 2.4. Informantes debeladores de la realidad... 73

CAPTULO III.- LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS FUNCIONARIOS PBLICOS EN LA ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL, UNA VA PARA ATENDER LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD CON BASE A PRINCIPIOS TICOS DE TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIN Y VALORES

3.1. Concepcin epistemolgica de la Responsabilidad Social 79 3.2. La responsabilidad social como competencia en el sector

vi

pblico 87 3.3. La gerencia pblica vista como una gerencia social para servir a la comunidad..

95

3.4. La tica y los valores como elementos claves para una gestin exitosa, de lo privado a lo pblico.

101

3.5. Rendicin de cuentas y la transparencia de la informacin, pilares fundamentales en la lucha contra la corrupcin

108

3.6. El control en los gobiernos locales, el control social y las comunidades...

117

3.7. La Administracin Tributaria Municipal y la recaudacin fiscal...

125

CAPTULO IV ESTRATEGIAS GERENCIALES, LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES (TIC), COMO HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA GESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES.

4.1. Planificacin estratgica y los mapas estratgicos, su aplicacin en los gobiernos locales para la eficiencia administrativa

138 4.2. El cuadro de mando integral (Balance Scorecard). Gobierno 162 4.3. La gerencia estratgica y su incidencia en la gestin de los gobiernos locales.

168

4.4. Tecnologa de la informacin y las comunicaciones (TIC), herramientas para la eficiencia administrativa

176

4.5. El Gobierno Electrnico, mbito general y su aplicacin en los gobiernos locales...

180

4.6. Uso de la Web e Internet en los gobiernos locales, una va para interactuar con la comunidad

189

CAPTULO V RESPONSABILIDAD SOCIAL, ESTRATEGIAS Y GOBIERNO ELECTRNICO, UNA SOLUCIN PARA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS GOBIERNOS LOCALES Y UN ACERCAMIENTO A LAS COMUNIDADES.

5.1. Consideraciones generales 197 5.2. El discurso de la responsabilidad social a nivel municipal.. 200 5.2.1 Contraloras Municipales - Oficinas de Atencin al Ciudadano.

231

5.3. Elementos discursivos en la aplicacin de nuevas tecnologas y el gobierno electrnico en el mbito municipal.

245

5.4. Las estrategias gerenciales y su aplicacin en el municipio, aspectos discursivos en el rea

263

vii

5.5. Un modelo gerencial soportado en tres pilares fundamentales: Responsabilidad social, gobierno electrnico y estrategia gerenciales.

276 5.6. Perspectiva del modelo... 289

CAPTULO VI ENSEANZAS Y REFLEXIONES, HACIA UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA DE LA COMUNIDAD

297

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 303 ANEXOS.. 319 Blog privado utilizado por la Alcaldesa Tibisay Guevara en el Municipio Santiago Mario.

viii

NDICE DE CUADROS No. Pg.

1 2 3 4 5 6 7

8 9

10 11 12

13 14

15 16

ndice Latinoamericano de Transparencia Presupuestaria. Indicadores de Transparencia Alcaldas 2010. Aspectos legales en la participacin y control ciudadano. Oficinas de Atencin al Ciudadano. Matriz DOFA Alcalda San Diego. Alcaldas: Valencia, Naguanagua y San Diego. Valores tomados de las respectivas pginas Web Alcaldas San Diego y Naguanagua. Ayuntamiento SantCugat del Valls. Indicadores de Gestin Asistencia Tcnica Municipio San Diego. Indicadores de Gestin Proyectos y Obras Municipio San Diego. Internet en Venezuela 2000-2011 Pases que han legislado en materia de gobierno electrnico a nivel de Latinoamrica. Habitantes por parroquia segn censo 2011. Hogares por tipo de necesidad bsica insatisfecha segn municipios, Censo 2011. Mapa Estratgico de una Alcalda-Caso de Estudio. Modelo gerencial estratgico socialmente responsable basado en el gobierno electrnico para la gestin de los gobiernos locales en el estado Aragua

114 115 120 123 140 143 144 165 174 175 178 179 205 206 286 289

ix

NDICE DE GRFICOS

No. Pg. 1 2 3 4 5 6 7

8 9

10 11 12 13

14

15

16

17 18 19 20

Ejemplo de stakeholders claves externos. Visin integral de la gerencia en los gobiernos locales. Portal Web Alcalda del Municipio Girarardot. Pgina Web Municipio Santiago Mario. Pgina Web Municipio Sucre- Cagua. Mapa Estratgico Ayuntamiento SantCugat del Valls. Ajustes propuestos al Modelo Cuadro de Mando Integral(CMi) para las entidades pblicas. Integracin de los Ejes Temticos en la Investigacin. Principios Bsicos de Responsabilidad Social. Alcalda Municipio Girardot Organigrama Estructural. Alcalda Municipio Girardot Oficina de Atencin al Ciudadano. Organigrama Municipio Santiago Mario. Alcalda del Municipio Sucre Estado Aragua Organigrama Estructural Contralora del Municipio Girardot Oficina de Atencin al Ciudadano. Contralora Municipio Santiago Mario Oficina de Atencin al Ciudadano. Contralora del Municipio Sucre Oficina de Atencin al ciudadano. Alcalda de Girardot- SATRIM EN LNEA. Alcalda de Girardot- CATASTRO EN LNEA. Modelo de stakeholders a nivel municipal. Planes operativos en la Administracin Pblica

91 138 146 147 147 166 167 198 202 211 213 215 216 235 239 241 252 253 278 285

x

PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL ESTRATGICO SOCIALMENTE RESPONSABLE BASADO EN EL GOBIERNO

ELECTRNICO PARA LA GESTIN DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN EL ESTADO ARAGUA

Autor: Andrs J. Peraza Henrquez

Tutor: Dr. Freddy Colmenares Fecha: Junio 2014

RESUMEN

La gestin en los gobiernos locales ha despertado en los ltimos aos el inters por parte de diferentes autores, quienes han abordado el tema, focalizado de manera individual, con relacin a la responsabilidad social, la gerencia estratgica y el gobierno electrnico donde juega un papel importante el uso de la Web e Internet para la prestacin de un mejor servicio, fijando una postura crtica en sus planteamientos. En esta investigacin se integran los factores mencionados, plantendose una ruptura de paradigmas en la forma burocrtica tradicional de concebir la administracin pblica. Los cambios que emergen en las ciencias administrativas, orientadas al sector pblico, han dado lugar a los conceptos de gobernanza o el buen gobierno para incorporar nuevas prcticas en la gestin pblica, en esta la participacin ciudadana y la conducta de los funcionarios apegada a principios y valores son fundamentales en el gerenciamiento municipal con una visin axiolgica y teleolgica, hacia una mejor calidad de vida. El abordaje de la realidad, se presenta desde una perspectiva cualitativa, tomando como base una investigacin enmarcada en el contexto fenomenolgico. Esta Tesis Doctoral es soportada por la revisin documental-bibliogrfica y las entrevistas a profundidad realizada a los informantes clave de los Municipios Girardot, Santiago Mario y Sucre del Estado Aragua, para recoger el sentir y las vivencias de la cotidianidad, cuyos resultados son tratados, desde el punto de vista de la hermenutica. Producto del anlisis discursivo con los entrevistados y con base al marco terico referencial, se presenta un constructo terico, enmarcado en un modelo que persigue la eficiencia y eficacia en la gestin de los gobiernos locales, concluyendo con reflexiones que incentiven a la sociedad como un todo, a la solucin de los problemas, donde se tome en cuenta la visin de una filosofa de vida y de bienestar para la comunidad.

Palabras Clave: Responsabilidad Social, Gobierno Electrnico, Gerencia Estratgica, Gobernanza, Gobiernos Local.

xi

PROPOSED STRATEGIC MANAGEMENT MODEL BASED ON SOCIALLY RESPONSIBLE GOVERNMENT MANAGEMENT BOARD FOR LOCAL

GOVERNMENTS IN THE STATE ARAGUA.

Autor: Andrs J. Peraza Henrquez

Tutor: Dr. Freddy Colmenares Junio 2014

ABSTRACT

Management in local government has in recent years attracted the interest of several authors who have addressed the issue, focusing on an individual, in relation to social responsibility, strategic management and e-government which played an important role the use of the web and the Internet to provide better service, fixing a critical stance in its approach. In this research these factors are integrated, considering a break in the traditional bureaucratic paradigm way of thinking about public administration. Emerging changes in administrative science, public sector oriented, have led to the concepts of governance or good government to incorporate new practices in public administration, with citizen participation and conduct of officials attached to principles and values are fundamental in municipal management with an axiological and teleological vision towards a better quality of life. The approach reality, is presented from a qualitative perspective, a framed based on the phenomenological research context. This doctoral thesis is supported by the documentary literature review and in depth interviews conducted with key informants municipalities Girardot, Santiago Mario and Sucre Aragua State, to collects the feelings and experiences of everyday life, the results are treated from the point of view of hermeneutics. Product of discourse analysis to respondents and based on the theoretical framework, we present a theoretical construct, framed in a model that pursues efficiency and effectiveness in local government management, concluding with reflections that encourage society as a whole, to solve problems, which take into account the views of a philosophy of life and community welfare.

Keywords: Social Responsibility, Electronic Government, Strategic Management, Governance, Local Government

1

INTRODUCCIN

La gerencia pblica en Venezuela y en muchos pases de Amrica

Latina, no ha alcanzado el nivel que los cambios de la sociedad y la

tecnologa han experimentado en los ltimos aos, principalmente en los

gobiernos locales o municipales, lo que ha trado como consecuencia, entre

otras, que los ciudadanos no dispongan de informacin oportuna y veraz

sobre los recursos que estos organismos disponen para atender los servicios

que demanda la comunidad como: educcin, seguridad, vialidad, aguas

servidas, recoleccin de la basura y transporte, entre otros.

Constantemente, el ciudadano comn es sometido a tediosos trmites

burocrticos y a realizar largas colas o filas en las oficinas municipales para

obtener informacin, pagar sus impuestos, solicitar solvencias o realizar

trmites de cualquier tipo. Asimismo, se les exige el pago de impuestos y por

otro lado se penaliza al contribuyente con el pago de multas y sanciones en

caso de incumplimiento, pero no se actualizan los sistemas administrativos

con el objeto de prestar un mejor servicio, como podra ser el uso de la

pgina WEB e Internet, el cual le permite al contribuyente y a la comunidad

en general, interactuar con estos organismos para ahorrar tiempo y

simplificar los procesos administrativos. Adicionalmente, se observa en

muchos casos que la comunidad no recibe como contraprestacin del pago

de sus impuestos un mejor servicio y una mejor calidad de vida, salvo

algunas excepciones en nuestro pas.

En ese orden de ideas, cabe resaltar el carcter axiolgico y

teleolgico del funcionario al servicio de los gobiernos locales, por esa

cercana con las comunidades que involucra su actuacin apegada a valores

2

y principios, bien por su propia conviccin de servidores pblicos o por las

leyes y reglamentos que regulan todo el entorno gubernamental. Actuar con

honestidad y presentar rendicin de cuenta oportuna y transparente de su

gestin, son aspectos que contribuyen a combatir el grave flagelo de la

corrupcin

En este sentido, el funcionario pblico tiene la responsabilidad

social de atender las necesidades de la comunidad, de all que se

hace necesario crear conciencia en los lderes, dirigentes polticos y

profesionales en general que estn al frente de los diferentes entes

del Estado para que se preocupen por modernizar la gerencia pblica

hacindola ms eficaz y eficiente, tomando en cuenta la Tecnologa

de la Informacin y las Comunicaciones (TIC`s), cuya aplicacin en el

sector gobierno es conocida como Gobierno Electrnico, ya que por

esta va se logra una mejor relacin entre la sociedad y los gobiernos

locales.

Se trata entonces de romper con los paradigmas tradicionales, donde

ha predominado la burocracia en la administracin pblica, sobre la base del

poder poltico, tal como seala Weber (2012:179) La administracin

burocrtica significa: dominacin gracias al saber; este representa su

carcter racional fundamental y especfico. Ms all de la situacin de poder

condicionada por el saber de la especialidad Se quiere ir entonces, ms

all del establecimiento de una plataforma tecnolgica, de la solucin simple

de un problema, de la complejidad del entramado burocrtico, es el enfoque

hacia una manera distinta de pensar en el funcionario pblico, al respecto

seala Morin (2008:82) Lo que afecta a un paradigma, es decir, la clave de

todo un sistema de pensamiento, afecta a la vez a la Ontologa, a la

Metodologa, a la Epistemologa, a la Lgica, y en consecuencia, a la

3

prctica, a la sociedad, a la poltica.

Para lograr una gerencia que satisfaga las necesidades de la

comunidad, se requiere tambin, de la aplicacin de estrategias adecuadas a

los gobiernos locales, abordar la realidad actual de crisis econmica y de

manejar con eficacia la escasez, hacia una sana administracin, que pueda

ser evaluada y aplicar los indicadores de gestin, ajustada a la modernidad

en la nueva gestin pblica o la gobernanza. Por ello, se seleccionaron

aquellos municipios que se consideraron apropiados, en el eje vial Maracay-

Cagua, es decir: Girardot, Santiago Mario y Sucre del Estado Aragua, para

aplicar los instrumentos de recoleccin de informacin, tomando como base

los Directores que directamente, estn involucrados en la investigacin, de

tal manera que se pueda analizar la problemtica planteada y presentar

soluciones prcticas.

Con relacin a esa vinculacin de los entornos organizacionales y la

comunidad Mujica (2006:228) seala lo siguiente: La racionalidad presente

en los diversos enfoques tericos de la Administracin en los ltimos treinta

aos, ha venido dando paso a la nueva episteme de tal modo que se ve

reflejada en su prctica discursiva, incluso la referente a los fenmenos

vinculados a la interaccin entre colectividades, tal como lo referido a la

estrategia competitiva. Por lo tanto, se plantea un nuevo enfoque en la

administracin pblica, los municipios deben dejar de ser solo recaudadores

de impuestos para ejecutar un presupuesto.

El cambio es hacia la prestacin de un mejor servicio a la comunidad

con responsabilidad social, utilizando para ello las herramientas tecnolgicas

que les permitan ser ms eficaz y eficiente, es la orientacin hacia un nuevo

paradigma en la manera de pensar del funcionario pblico. De all que, la

4

base fundamental de esta tesis descansa en una gerencia estratgica,

socialmente responsable basada en el gobierno electrnico, el cual busca

mejorar la gestin de los gobiernos locales, desde una visin integracionista

de los diferentes enfoques gerenciales que en el devenir histrico han

permeado la administracin pblica. El abordaje de la realidad, se plantea

desde una perspectiva cualitativa, tomando como base una investigacin

enmarcada en el contexto fenomenolgico. Esta investigacin est soportada

por la revisin documental-bibliogrfica y las entrevistas a profundidad, cuyos

resultados son tratados, desde el punto de vista de la hermenutica. Esta

tesis est conformada por seis captulos:

El Captulo I, denominado: La gestin pblica en los gobiernos locales

y los cambios paradigmticos, hacia una cultura organizacional en el sector.

En el mismo se contextualiza lo relacionado con las Ciencias Administrativas

y su fundamento epistemolgico, para focalizar la gerencia pblica y la

administracin municipal en sus bases legales. Aspectos teleolgicos de la

gestin pblica en los gobiernos locales, la manera de concebir la gerencia

y el discurso de la cultura organizacional, considerando en su desarrollo la

Gobernanzas o la Nueva Gestin Pblica.

Captulo II, se realiza el enfoque metodolgico de la investigacin. En

el cual se hace referencia de las bases metodolgicas que sustentan esta

tesis doctoral,

Captulo III, La responsabilidad social de los funcionarios pblicos en

la actividad administrativa y gerencial, una va para atender las necesidades

de la comunidad con base a principios ticos de transparencia de la

informacin y valores. Se contextualiza la concepcin epistemolgica de la

Responsabilidad Social, incluyendo aspectos discursivos de la tica y los

5

valores como elementos clave para una gestin exitosa. Rendicin de

cuentas y la transparencia de la informacin, pilares fundamentales en la

lucha contra la corrupcin y los controles que se deben ejercer tanto por el

municipio como los otros entes facultados para ello. La Administracin

Tributaria Municipal y la recaudacin fiscal.

Captulo IV, denominado: Estrategias gerenciales, la Tecnologa de la

informacin y las comunicaciones (TIC), como herramientas para mejorar la

gestin de los gobiernos locales. Se describe la importancia de las

herramientas estratgicas como: mapas estratgicos y el Cuadro de Mando

Integral (Balance Scorecard) y su aplicacin en los gobiernos locales. El

Gobierno Electrnico en el mbito general y su aplicacin en los gobiernos

locales. Uso de la Web e Internet en los gobiernos locales como una va

para interactuar con la comunidad.

Captulo V, Se aborda desde el punto de vista discursivo la

responsabilidad social a nivel municipal y su relacin con la comunidad,

las estrategias y gobierno electrnico, ofreciendo una solucin para la

eficiencia, eficacia de los gobiernos locales y un acercamiento a las

comunidades. Se plantea los elementos discursivos en la aplicacin de

nuevas tecnologas y el gobierno electrnico en el mbito municipal.

Asimismo, se presenta la propuesta de un modelo gerencial soportado en

tres pilares fundamentales: Responsabilidad social, gobierno electrnico y

estrategias gerenciales, incluyendo las perspectivas del modelo con la

intencin de romper con los paradigmas tradicionales en la administracin de

los gobiernos locales y presentar una solucin en la bsqueda de una

gestin de calidad.

6

Captulo VI, denominado: Enseanzas y reflexiones, hacia una mejor

calidad de vida de la comunidad. Se presenta a manera de conclusiones con

el objeto de dejar plasmadas las inquietudes en un sector donde muchos

investigadores son escpticos de incursionar, dada la intervencin de la

poltica partidista que distorsiona la intencionalidad de llevar a cabo la

eficiencia de la gestin pblica.

7

CAPTULO I

LA GESTIN PBLICA EN LOS GOBIERNOS LOCALES Y LOS CAMBIOS PARADIGMTICOS, HACIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR 1.1.- Las ciencias administrativas su fundamento epistemolgico y la

gerencia pblica.

Con el objeto de contextualizar este tema, es necesario concebir la

cientificidad de la gerencia como un todo en el plano de la metagerencia y

enmarcar en ella todas las variantes que estn inmersas en su estudio, como

es el caso que nos ocupa, en el cual se aborda la administracin y la

gerencia pblica. En consecuencia, para hablar de la gerencia es necesario

transitar desde pocas muy remotas, con los filsofos griegos (Platn,

Scrates y Aristteles) en cuyo periodo surgieron ideas y pensamientos que

dieron origen a conceptos y teoras que involucran la administracin cientfica

desde un enfoque filosfico, pasando por la poca de la revolucin industrial

influenciada por Adam Smith, Frederick Taylor y Henry Fayol, hasta llegar a

los precursores de la gerencia moderna como: Drucker, Senge, Toffler y

otros. Estos ltimos son citados en el desarrollo de esta tesis por sus

importantes contribuciones en el campo de la gerencia.

Existiendo en todo ese devenir de la historia, diferentes enfoques y

estilos gerenciales que se orientan de acuerdo a las circunstancias

particulares en un contexto de amplitud en la manera de ejercer la funcin

gerencial en las diferentes disciplinas de su entorno. Tal como lo expresa

Schvarstein (1998:190) Corresponde a las cuestiones epistemolgicas

hacerse cargo del modo en que las distintas disciplinas conciben el

conocimiento de su objeto, en este caso organizacin, y de las dificultades

8

para practicar una mirada interdisciplinaria. Por su parte, Ibez y Castillo

(2008) sealan al respecto, lo siguiente:

Se considera a la gerencia como ciencia social, porque se nutre del conjunto de conocimientos transdisciplinarios, que se generan de la economa psicologa, ecologa, biologa, fsica, matemticas, filosofa, religin, antropologa, ingeniera educacin, entre otros, que se utilizan para actuar y tomar decisiones de impacto social, basado en la rigurosidad de su anlisis, reflexiones e interpretaciones que generan un entramado terico conceptual que persigue el bienestar ecolgico emocional de las personas en un equilibrio con su entorno.(p.219)

En ese proceso de investigacin entran en juego el sujeto investigador

y el objeto de estudio, para lo cual se requiere el conocimiento previo del

problema y la revisin de los conceptos y teoras que son necesarias para

darle carcter cientfico a la investigacin. En ese sentido para mencionar

algunos de los autores citados, Koontz y Weihrich (2004) al referirse al

pensamiento administrativo menciona los siguientes, para resaltar su aporte

a la administracin cientfica:

Frederick W. Taylor: Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Henry Fayol: Conocido como padre de la teora moderna. Dividi las actividades industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. (p.16)

La gerencia en un sentido general ha sido considerada como la

habilidad para administrar recursos escasos, el manejo del capital humano y

tomar decisiones para lograr los objetivos propuestos, estas situaciones

estn presentes en la administracin pblica. No obstante, el proceso

9

administrativo se torna complejo en virtud a los aspectos legales y

burocrticos que giran en torno a ella, estableciendo niveles jerrquicos de

dominacin. Al respecto Weber (2012:175) acota: El tipo ms puro de

dominacin legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro

administrativo burocrtico.

En ese orden de ideas, la investigacin se orienta hacia la

administracin pblica, pues se planea la gestin de los gobiernos locales,

en cuyo estudio se aborda la gerencia pblica, donde se percibe diferencias

importantes en cuanto a la forma de ejercer la gerencia. Manzanilla (2000:17)

al referirse a arte y ciencia de la gerencia acota: La Administracin y la

Gerencia tienen sus secretos, porque son arte y son ciencia, en perfecta

armona. Son arte porque hay condiciones que el gerente y el administrador

traen consigo en sus genes. El comportamiento o la conducta del gerente

tienen que ver en muchos casos con el elemento humano,

independientemente que se su desempeo sea en el sector pblico o

privado. Silva (1998) al referirse a la prevencin y control de la corrupcin

expresa lo siguiente:

No estara completa una discusin sobre la gerencia pblica sin abordar el tema de la corrupcin. Aunque diversos estudios demuestran que la negligencia, la incompetencia y la ineficiencia en la gestin pblica cuestan mucho ms dinero a los contribuyentes que el enriquecimiento ilcito de funcionarios o de sus cmplices en el sector privado. (p.73)

Por ello, es importante destacar lo expresado por Brewer-Caras

(1984a:43) cuando se seala que la administracin marcha muy mal, que

hay corrupcin administrativa, que la Administracin Pblica es deficiente, en

realidad no se apunta a un rgano o dependencia en concreto, sino a las

actividades de la Administracin. Estas opiniones de calificados autores han

10

creado cierto escepticismo en la comunidad acadmica y profesional, en el

abordaje de la administracin pblica.

En sta obra a travs del proceso investigativo, el autor pretende

vencer esas barreras del escepticismo, hacia una manera de pensar distinta,

para que la gente se preocupe y ocupe en resolver los problemas ms

comunes en esta rea y fijar las bases que permitan cambiar el paradigma

de la administracin pblica.

As como se habla de una cultura en las organizaciones referidas al

sector privado, es necesario tambin un cambio en la manera de concebir las

organizaciones en el sector pblico y la conducta del funcionario en sus

actividades cotidianas. Todo esto nos lleva a contradicciones de orden

epistemolgico, Schvarstein (Ob.cit) al referirse a las cuestiones

epistemolgicas y las teoras implcitas entre el sujeto investigador y el objeto

de estudio, seala lo siguiente:

Estas teoras implcitas no provienen del aire ni son congnitas. Son el resultado de nuestras experiencias de socializacin, incluidas las influencias familiares y nuestro pasaje por los ms variados tipos de organizaciones educativas, religiosas, de salud, de justicia, de control social, polticas, sindicales, de recreacin, laborales. Es decir que son una manifestacin de nuestro contexto y del modo en que lo hemos internalizado. (p.185)

De esta manera, la gerencia ha experimentado mutaciones

importantes en los ltimos aos, dando lugar a los avances en la gerencia

estratgica desde su aplicacin en el campo militar en pocas ancestrales.

Es probable que el primer texto sobre el tema sea El Arte de la Guerra, de

Sun Tsu (2007), escrito aproximadamente en el ao 500 a.C. En este libro se

11

tratan aspectos de la filosofa oriental y se acua el trmino pensamiento

estratgico. El arte de la estrategia consiste en transformar las debilidades

del enemigo en nuestras fortalezas y, al mismo tiempo transformar en

fortalezas nuestras debilidades, aspectos considerados hoy en da en las

organizaciones en su relacin con la gerencia estratgica.

Asimismo, es importante destacar la gerencia pblica en la poca de

los griegos con Platn (429 a.C.-347 a.C.) en su libro La Repblica donde

analiz los problemas polticos y sociales derivados del desarrollo socio

cultural del pueblo griego y Aristteles (384 a.C.-322 a.C.) con el libro La

Poltica (2000) que versa sobre la organizacin del Estado, donde distingue

las tres formas de la administracin pblica (Monarqua, Aristocracia y

Democracia). De igual modo Aristteles, al referirse en el Libro sexto a los

medios generales de conservacin y de propiedad en los Estados, hace

referencia a parmetros fundamentales de los negocios y la administracin,

siendo un acercamiento a lo que hoy se conoce como el Cuadro de Mando

Integral.

En ese devenir histrico hasta nuestros das tienen lugar la gerencia

estratgica, el cual ha sido por aos el xito de muchos negocios, existiendo

abundante teora sobre este tema. Tal como lo menciona Nonaka y

Takeuchi (1999:41) La bibliografa administrativa del ltimo siglo se puede

dividir en dos lneas de desarrollo. Por un lado est la corriente cientfica,

desde Taylor, pasando por Simon, hasta la preocupacin contempornea por

la cientifizacin de la estrategia. Por otro lado Serna (2008) al referirse a la

evolucin de la estrategia seala lo siguiente:

El concepto de estrategia surgi con posterioridad al uso del proceso de planeacin de la dcada de 1950 a 1960, donde las firmas se concentraban ms en el

12

proceso de control y planeacin. Es entonces desde 1960 cuando las organizaciones inician el uso del concepto de estrategia, como respuesta a los cambios del entorno para reducir el riesgo y potenciar las oportunidades del futuro. (p.19)

No obstante, es necesario revisar su aplicacin en los gobiernos

locales a fin de que su puesta en prctica origine efectos beneficiosos en la

gestin municipal. La utilizacin de herramientas como el Cuadro de Mando

Integral aplicado al sector pblico podra ser de gran ayuda en la

conformacin de informes y rendicin de cuentas que le permita al

funcionario pblico una mejor presentacin de la informacin y ser ms

transparente. De igual forma, en el campo de la Gerencia Estratgica se

utiliza con frecuencia los Mapas Estratgicos, para Kaplan y Norton (2001)

El mapa estratgico describe el proceso de trasformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economa del conocimiento. El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia (p.79)

Tal como se desprende de lo anterior, el estudio de la gerencia en un

contexto global es muy amplio, por ello el abordaje se orienta hacia la gestin

pblica en los gobiernos locales, objeto de esta investigacin, considerando

dentro de la llamada Nueva Gestin Pblica o Gobernanza, aspectos como:

responsabilidad social, gerencia estratgica y el uso de las Tecnologa de la

Informacin y las Comunicaciones (TIC), cuyas herramientas aplicadas de

manera integral permiten realizar una mejor gestin que satisfaga las

necesidades ms apremiantes de la comunidad. Esto se afianza con lo

mencionado por Gaete (2009):

13

el concepto de gestin pblica tambin se vincula con el enfoque de las polticas pblicas , en especial cuando se mencionan temticas como la salud, educacin o vivienda las que describen necesidades sociales, requirindose una capacidad de gestin pblica muy importante para satisfacerlas, sobre todo en lo referido a las decisiones que permitan desarrollar polticas pblicas pertinentes. (p.42)

Al tratar los aspectos epistemolgicos, se mencionaron los autores

que han dado origen a conceptos y teoras sobre la gerencia y la

administracin, fundamentado sobre una base cientfica. En este sentido,

Koontz y Weihrich (2004:6) sealan: La administracin es el proceso de

disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados De esta

definicin se observa que los autores no distinguen si el ambiente se refiere

a un sector pblico o privado, pero si destacan que el trabajo se debe realizar

de manera eficiente.

En esta investigacin, se toman en consideracin los estudios

realizados hasta ahora por diferentes autores, los cuales estn en los

diferentes textos de estudio sobre investigaciones anteriores relacionadas

tanto a las ciencias administrativas aplicadas al sector privado como a los

entes pblicos, existiendo marcadas diferencias en su ejecucin, lo que ha

originado variadas interpretaciones y crticas, tal como lo expresa Brewer-

Caras (1984a-25) cuando se refiere a la ineficiencia y el tema de la

corrupcin en la administracin pblica, incidiendo en ello factores como la

poltica y la complejidad del Estado.

Esa complejidad que envuelve al Estado y los asuntos pblicos, es en

parte, la diferencia que existe con el sector privado, en virtud de que la hace

14

multidisciplinaria y ms humana, siendo su estudio enfocado desde puntos

de vista muy diversos que dependen en ocasiones del poder poltico

imperante, de all que la visualizacin de la administracin pblica nos la

presenta Guerrero (2010) como sigue:

La administracin pblica, tan noble como la ciencia poltica, ha sido objeto de la atencin y el estudio de una gran cantidad de pensadores especializados en su cultivo y desarrollo. Pero hay que destacar que tambin ha ocupado a otros especialistas, entre los cuales se hallan filsofos, politlogos, humanistas, historiadores, epistemlogos, economistas y socilogos, muchos de ellos dotados con gran crdito y autoridad acadmica. (p.19)

Desde un punto de vista ontolgico, los aspectos mencionados

anteriormente, nos permiten estudiar las teoras y comparar los hechos y el

comportamiento de quienes ejercen cargos directivos en la administracin

pblica, en especial el caso que nos ocupa, los gobiernos locales, cuyos

entes estn ms cerca del ciudadano y por ende requiere la prestacin de

servicios eficientes.

En ese orden de ideas, Schvarstein (Ob.cit: 196) acota la ontologa

consiste en la determinacin de aquello en lo cual los entes consisten, y que

se ocupa de las esencias antes que de la existencias, el diseo de

organizaciones y en organizaciones se hace problemtico en la medida que

problemtica tambin es la caracterizacin de la esencia de la organizacin.

En este sentido, ocuparse del estudio de la gerencia pblica envuelve un

problema complejo, que involucra la manera como se comporta el funcionario

que est al frente de una funcin pblica, que en la generalidad de los casos

obedece a una cultura arraigada en las instituciones del Estado en nuestro

pas, que se destaca por la ineficiencia en la prestacin de los servicios.

15

Etimolgicamente, la axiologa significa tratado de los valores, deriva

de los vocablos griegos axios que significa digno, que vale, que tiene peso, y

logos que significa estudio o tratado. Tambin es llamada teora de los

valores, porque es una rama de la Filosofa que se encarga de investigar la

naturaleza, la capacitacin y la jerarqua de cada uno de los valores en un

plano axiolgico determinado. En el desarrollo de esta investigacin estn

presentes los aspectos axiolgicos en virtud de que se toman en cuenta los

valores ticos, morales y la responsabilidad social del funcionario pblico

como gerente, en el cumplimiento de sus funciones para atender la demanda

de las necesidades de la comunidad.

La honestidad y la transparencia en la rendicin de cuentas son

pilares fundamentales para una sana administracin en el sector pblico. En

este sentido, Peters y Waterman (1982:276) acotan: Todas las empresas

excelentes que estudiamos tienen una idea clara de lo que representan, y

toman muy en serio el proceso de forjar valores, dudamos que sea posible

alcanzar la excelencia si no se tienen valores claros y si estos valores no son

acertados. De igual forma, Ibez N y Castillo R (2008:44) sealan al

respecto, lo siguiente:

Estos valores deben estar impregnados en la conciencia de las personas que conforman el orden de las organizaciones, de tal manera que cada uno de estos miembros pueda desempearse cmodamente, aportando todo el talento y el ingenio que han sido dotados y basados en la concepcin del mundo en que desarrollan, considerando el aspecto teleolgico como fuente para los fines perseguidos.

No obstante lo expuesto anteriormente, el problema de la gerencia

pblica est en la cultura, distorsionada por el factor poltico, el funcionario

16

dedica tiempo de su gestin a atender asuntos polticos o de otra ndole y no

se detiene a pensar en cmo resolver los problemas de la comunidad. Al

respecto, es importante mencionar lo expresado por Etkin (2009)

Es responsabilidad del gobierno la creacin de los espacios aptos para debatir la medida en que la estructura y las polticas de la organizacin avanzan sobre las libertades individuales y cmo se atienden o se postergan las legtimas demandas de la poblacin. Es ah tambin donde discute y se explicita la cuestin tica, el tema de la integridad, la transparencia y el respeto de los valores sociales en las acciones de los participantes, en particular los criterios y formas de evaluacin de las conductas de los propios gobernantes. (p.399)

En ese orden de ideas, los aspectos teleolgicos se hacen presentes

en esta obra ya que tienen una gran significacin en su contexto, en virtud

de que permitir conocer porqu las instituciones del Estado y

fundamentalmente la gran mayora de las Alcaldas en Venezuela, no

cumplen el fin primordial de satisfacer las necesidades de la comunidad.

Partiendo de la etimologa de la palabra teleologa, procedente del trmino

griego, telos, que puede traducirse como fin o como meta y logos estudio o

tratado, encontramos que el factor humano es indispensable en el

cumplimiento de metas y objetivos en cualquier organizacin. Los aspectos

relacionados con la Rendicin de Cuentas estn establecidos como

obligacin por las leyes venezolanas, como fin ltimo de la gestin de todo

funcionario pblico. No obstante, la misma adolece de transparencia en la

informacin en el cual se justifique el uso adecuado de los recursos.

En el desarrollo de una investigacin, fue necesario determinar el

enfoque que orienta o gua la aplicacin de procedimientos o la manera de

17

percibir el abordaje de la realidad organizacional. En este sentido, el autor

indaga sobre la forma de administrar las organizaciones del Estado,

especficamente las Alcaldas, para ello se realizan entrevistas estructuradas

y encuestas que permiten conocer sobre las debilidades y fortalezas, en

materia de gerencia, gestin, estrategias, aplicacin de las Tecnologas de la

Informacin y las Comunicaciones (TIC) y responsabilidad social de los

funcionarios pblicos, a los efectos de presentar soluciones a la problemtica

planteada. En la prctica, se presentan situaciones complejas que es

necesario dilucidar para poder buscar soluciones al problema planteado.

Despejar dudas y aclarar situaciones son los aspectos fundamentales que

se podran alcanzar en el desarrollo de una investigacin en este campo y

lograr el xito de la misma. Al respecto, Schvarstein, L. (Ob.cit) acota lo

siguiente:

Hay cada vez menos ocasiones en nuestra vida en las que podamos reconocer un comienzo y un final, donde aparezca claramente la sensacin de xito o de fracaso, que adquieren el carcter de gesta pica lograda con otros y para otros. El equipo de proyecto debe estar fundado en la solidaridad de sus miembros, y las relaciones interfuncionales que normalmente convoca lo erigen en una metfora para la resolucin de mltiples problemas sociales, sealando la coexistencia de diversidad de intereses en el marco de una finalidad comn. La gestin de proyectos en una organizacin se constituye en un laboratorio social que permite pensar en la resolucin de problemticas ms complejas que exceden el plano de la organizacin, proponiendo la unidad en la diversidad. (p.233)

En este sentido, el factor humano tiene un rol preponderante en el

estudio de los problemas gerenciales en un contexto general, en este caso

18

se plantea la gerencia haciendo hincapi en las estrategias y la gestin de

los gobiernos locales, confrontar aspectos que se generan de la realidad y su

entorno as como la praxis gerencial en el sector privado son de gran utilidad

para producir cambios que podran ser viables en la administracin pblica.

Se trata entonces de buscar la eficiencia y eficacia de la gerencia pblica al

servicio de la comunidad y un cambio de paradigmas en cuanto a la manera

de pensar del funcionario pblico, donde la tica y la cultura juegan un papel

importante en la conducta del individuo. Al respecto, seala Martnez

(2009a;104) Por ello, el proceso hermenutico del conocer se aplica

correctamente a cualquier otra forma que pueda tener algn significado,

como el comportamiento en general, las formas no verbales de conducta, los

sistemas culturales, las organizaciones sociales y los sistemas conceptuales

cientficos o filosficos

Por lo antes expuesto, la visin del contexto de la gerencia

desde el punto de vista del Estado tiene diferencias muy marcadas

que en algunos casos configuran un abismo con la manera de

concebir la gerencia en el sector privado, cuyos objetivos estn centrados

en la rentabilidad y los intereses de los accionistas, mientras en el

sector pblico se le da importancia a la satisfaccin de las

necesidades de la colectividad, no por ello dejan de ser eficientes, sino

que priva la condicin del individuo, su profesionalidad, la tica y la cultura de

las organizaciones como se ha sealado anteriormente. Al respecto Etkin

(2009) acota lo siguiente:

Los conceptos de gobierno (como unidad de estructura), gobernante (la figura visionaria que conduce) y gobernabilidad (calidad de la decisin y sintona con el medio) deben tener presencia tanto en el diseo de la organizacin como en el modelo de gestin, si se quiere un sistema que sea viable o

19

sustentable, y tambin efectivo en sus prestaciones. No se trata slo de un avance en lo tecnolgico, sino tambin de un salto de carcter conceptual o cualitativo. (p.405)

De igual manera, es necesario que exista voluntad poltica para que se

produzcan dentro de las organizaciones del Estado los cambios que tiendan

a mejorar la gestin pblica, donde prevalezcan los intereses de la

comunidad frente a los particulares, en ocasiones influenciados por los

partidos polticos. Al respecto, Brewer-Carias (1984a) seala lo siguiente:

Los partidos polticos son los rbitros y conductores del proceso; es a travs de ellos que las voluntades polticas se expresan y se forman; es mediante su accin que se concreta la representacin popular. En definitiva, la voluntad del Estado se forma por la accin o combinacin de los partidos, los cuales dominan y penetran no solo las instituciones polticas, sino las instituciones y grupos de inters de la comunidad. (p.104)

Por lo tanto, es evidente que la Administracin Pblica est

afectada por los factores polticos de su entorno y sus funciones estn

reglamentadas por las leyes de acuerdo a las circunstancias

particulares de cada caso. Por ello, es necesario comentarlas para

contextualizar el discurso de la presente investigacin.

1.2. Administracin municipal en el contexto de sus bases legales. Para poder entender o interpretar la Administracin Pblica en

Venezuela, es necesario acudir al cuerpo de leyes que rigen o regulan la

Administracin Pblica Nacional, Estadal y Municipal. Asimismo, es

necesario consultar las otras leyes que se relacionan con el objeto de la

investigacin, a los fines de contrastar con la realidad los casos particulares.

20

Por ello, entre esas leyes que se relacionan con la actividad municipal se

encuentran las siguientes:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV) Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal Ley Orgnica de los Consejos Comunales Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico Ley Orgnica de la Contralora general de la Repblica y Sistema Nacional de Control fiscal, y Ley contra la corrupcin, entre otras

Sera muy largo detallar en este captulo, los aspectos que regulan la

actividad de los municipios, cuyos detalles particulares sern tocados ms

adelante, pero muy especialmente se pueden citar aspectos como los

siguientes:

1.- Con relacin a la gestin de los municipios la CRBV (1999) hace

referencia en su artculo 168 a lo siguiente:

Los Municipios constituyen la unidad poltica primaria de la organizacin nacional, gozan de personalidad jurdica y autonoma dentro de los lmites de esta Constitucin y de la ley. La autonoma municipal comprende: 1. La eleccin de sus autoridades. 2. La gestin de las materias de su competencia. 3. La creacin, recaudacin e inversin de sus ingresos. Las actuaciones del Municipio en el mbito de sus competencias se cumplirn incorporando la participacin ciudadana al proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica y al control y evaluacin de sus resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna, conforme a la ley.

De igual manera se establece en el artculo 182, la creacin del

Consejo Local de Planificacin Pblica y el artculo 299 establece lo

siguiente:

21

elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para lograr una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica participativa y de consulta abierta.

En consecuencia, da lugar a la aprobacin de la Ley Orgnica de

Planificacin Pblica y Popular, publicada en Gaceta Oficial No. 6011

Extraordinario de fecha 21 de diciembre de 2010 y Ley Orgnica del Consejo

Federal de Gobierno (2010) segn G. O. No. 39416, entre otras leyes que de

una manera u otra se relacionan con la planificacin en los gobiernos locales,

con el objeto de coadyuvar al desarrollo de las diferentes reas del

municipio, en los aspectos sociales, econmicos, culturales y tursticos. En

esa actividad se integran las comunidades organizadas y grupos

vecinales mediante la participacin y el protagonismo dentro de las polticas

de Estado.

Asimismo, el artculo 184 (CRBV) hace referencia a la creacin de

mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los Municipios

descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos vecinales

organizados los servicios que stos gestionen, lo que da lugar ms adelante

a la creacin de la Ley Orgnica de los Consejos Comunales trayendo como

consecuencia una serie de controversias con relacin a la autonoma

municipal para manejar sus recursos.

2.- La Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal (2005), establece en su

artculo 69 Los municipios tienen la potestad para elegir el modo de gestin

que consideren ms conveniente para el gobierno y administracin de sus

competencias. Podrn gestionar por s mismo o por medio de organismos

22

que dependan jerrquicamente de ellos. En ese sentido, el municipio se

apoya en el Consejo Local de Planificacin Pblica, mencionado

anteriormente, a fin de contribuir con el Plan Municipal de Desarrollo. Por otro

lado, el Presupuesto Municipal est regido por principios constitucionales

establecidos en los artculos 311 al 315 de la CRBV, por la Ley Orgnica de

la Administracin Financiera del Sector Pblico y las propias Ordenanzas, el

cual deber ser aprobado y presentado en una nica Ordenanza el cual se

denominar Ordenanza de Presupuesto Anual de Ingresos y Gatos, segn

lo establece el artculo 228 de la LOPPM.

Por otra parte, la Contralora Municipal forma parte del poder pblico

municipal y le corresponde la funcin del control fiscal en los trminos

establecidos en la ley y su ordenanza. De igual forma, el artculo 75 (LOPPM)

expresa:

Los rganos del poder pblico municipal, en el ejercicio de sus funciones incorporan la participacin ciudadana en el proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica y en el control y evaluacin de sus resultados, en forma efectiva, para lo cual debern crear los mecanismos que la garanticen.

Los aspectos relacionados con el control en la administracin pblica,

se complementa con la contralora social, el cual es un tema que se aborda

en el captulo III. No obstante, con relacin a los proceso de

descentralizacin del poder hacia los municipios, es importante abordar el

proceso histrico, con la creacin de leyes y reformas que se han generado

despus de la CRBV (1999).

En este sentido, es importante sealar que el proceso de

descentralizacin en Venezuela se inicia de una manera organizada a partir

23

de los ochenta, con la creacin de la Comisin Presidencial para la reforma

del Estado (COPRE) en 1985, con el objeto de modernizar las estructuras del

Estado, despus de ms de un siglo de centralizacin progresiva, en todos

los rdenes de la vida nacional. Urdaneta (et al, 1990), haciendo referencia a

esa poca, comenta lo siguiente:

() en Venezuela, la tendencia centralizadora del aparato poltico-administrativo del Estado parece mantener plena vigencia. Ella est acompaada y apoyada por procesos de alta concentracin de poder en el sistema poltico, el cual se ha caracterizado hasta ahora, por una resistencia muy notoria a los cambios. (p.7)

Tambin se puede destacar, que la COPRE, con todas sus

dificultades y vaivenes que pudo tener, materializ la eleccin de alcaldes y

gobernadores, dando pi a que las comunidades pudieran elegir sus propias

autoridades y en 1989, se celebraron por primera vez elecciones directas

para los cargos de gobernadores y alcaldes (materializadas en la Ley del

sufragio de 1989). Al respecto cabe destacar, que la Constitucin de la

Repblica de Venezuela (1961) contemplaba en su artculo 29, lo siguiente:

La autonoma del Municipio comprende: 1.- La eleccin de sus autoridades; 2.- La libre gestin en las materias de su competencia; y 3.- La creacin, recaudacin e inversin de sus ingresos. Los actos de los Municipios no podrn ser impugnados sino por ante los rganos jurisdiccionales, de conformidad con esta Constitucin y las leyes.

Por otro lado, la CRV (1961), prescribe en su artculo 2 que:

Venezuela es un Estado Federal en los trminos que establece sta

constitucin. Al respecto, Brewer-Caras (1984b) acota: La Federacin

24

venezolana, por tanto, responde a los propios trminos previstos en el texto

fundamental, contradictorios hasta cierto punto, pues si se analiza toda la

estructura constitucional del Estado, resulta que en realidad se trata de un

Estado centralizado. De sta cita se desprende, la situacin reinante para el

momento, siendo esa una de las razones fundamentales para el proceso de

descentralizacin. No obstante, en la misma constitucin de 1961, en su

artculo 137, expresa las atribuciones en materia de competencia que podrn

ejercer los Estados y los Municipios:

El Congreso, por el voto de las dos terceras partes de los miembros de cada Cmara, podr atribuir a los Estados o a los Municipios determinadas materias de la competencia nacional, a fin de promover la descentralizacin administrativa.

Los aspectos sealados anteriormente, se mantienen hasta el

momento en que se aprob la primera Ley Orgnica de Rgimen Municipal

del ao 1978. Esta Ley unific el sistema municipal venezolano, que hasta

entonces estaba disperso en estatutos de regulaciones emanadas de las

Asambleas Legislativas

De igual manera, en esa poca, se le dio impulso a las organizaciones

participativas de las comunidades, y as se menciona en la obra La

descentralizacin Una oportunidad para la democracia: La COPRE (1989)

en el cual expone lo siguiente:

La sociedad civil venezolana se est desarrollando en los ltimos aos independientemente del Estado y, podemos decir que esta tendencia parece afirmarse cada vez ms. Sin embargo, todo lo que haga el Estado para respetar y auspiciar este despertar ciudadano se revertir en una mayor y menos traumtica maduracin de las relaciones sociopolticas y econmicas del pas.

25

Una sociedad ms consciente de sus derechos y deberes, y un Estado ms respetuoso de los mismos, son requisito para el desarrollo de la democracia y el bienestar de la poblacin (p.37)

En el ao 1990, entr en vigencia la Ley Orgnica de

Descentralizacin Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder

Pblico (LODDT), con la que se reconocieron competencias exclusivas para

la administracin de bienes y servicios por parte de los Estados y Municipios,

as como las competencias concurrentes, producto de los convenios de

transferencia de servicios en el mbito social, que antes le correspondan

ejercer al Poder Nacional. A su vez, se cre el Fondo Intergubernamental

para la descentralizacin (FIDES) y con base a lo establecido en el Situado

Constitucional, se procede a aumentar los ingresos que les corresponden a

los Estados y Municipios. La ley de FIDES, tena como finalidad promover la

descentralizacin administrativa, la solidaridad interterritorial y el desarrollo

de los Estados y los Municipios, as como propiciar la participacin ciudadana

para un mejor logro de tales fines (At. 1).

Con relacin al Situado Constitucional y el servicio que se debe

prestar a la comunidad, la Comisin Presidencial para la Reforma del Estado

(1987:5) en sus Lineamentos Generales para una Poltica de

Descentralizacin Territorial en Venezuela, expone lo siguiente: En relacin

a los Estados y otras entidades federales, los mismos casi no prestan ningn

servicio pblico ni ejecutan obras pblicas, aun cuando siguen recibiendo

cada ao sumas crecientes por concepto de Situado Constitucional.

Asimismo, paralelamente a la aprobacin de las leyes anteriores, se

sancion la reforma de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal el 15 de junio

de 1989, a fin de establecer un sistema municipal de separacin orgnica de

26

poderes, al establecerse en el artculo 49 que el Gobierno Municipal se

ejerce por un Alcalde a quien corresponde ejercer la Rama Ejecutiva; y por

un Concejo Municipal, que ejercer la Rama Legislativa, es decir, ser el

rgano deliberante y normativo.

Para junio de 2005, fue promulgada la Ley Orgnica del Poder Pblico

Municipal, el cual tienen por objeto desarrollar los principios constitucionales

relativos al Poder Pblico Municipal, su autonoma, organizacin y

funcionamiento, gobierno, administracin y control, para el efectivo ejercicio

de la participacin protagnica del pueblo en los asuntos propios de la vida

local, conforme a los valores de la democracia participativa, la

corresponsabilidad social, la planificacin, la descentralizacin y la

transferencia a las comunidades y grupos vecinales organizados. (a esta ley

se le efectuaron modificaciones segn Gaceta oficial No. 38421 del 21 de

abril de 2006). Al respecto, es importante destacar que el artculo 75,

establece que los cuatro rganos del poder Pblico Municipal, son:

El Alcalde o Alcaldesa a quien corresponde el gobierno y la administracin. El Concejo Municipal, integrado por concejales y concejalas, a quien le corresponde la funcin deliberante. La funcin de control fiscal corresponder a la Contralora Municipal, en los trminos establecidos en la ley y su ordenanza. El Consejo Local de planificacin Pblica quien ejercer la funcin de planificacin.

De lo anterior se puede observar que la referida ley, mantiene los

principios bsicos constitucionales (1999) de: la participacin protagnica del

pueblo en asuntos propios de la vida local y democracia participativa.

Volviendo nuevamente a la LODDT (1989), es importante destacar lo previsto

en el artculo 4, con relacin a las competencias concurrentes entre los

Niveles del Poder Pblico y el artculo 11, donde expresa: A fin de promover

27

la descentralizacin administrativa y conforme a lo dispuesto en el artculo

137 de la Constitucin, se transfiere a los Estados la competencia exclusiva

en las siguientes materias:

La organizacin, recaudacin, control y administracin del ramo de papel

sellado.

El rgimen, administracin y explotacin de las piedras de construccin y

de adorno o de cualquier otra especie, que no sean preciosas, el mrmol,

prfido, caoln, magnesita, las arenas, pizarras, arcillas, calizas, yeso,

puzolanas, turbas, de las sustancias terrosas, las salinas y los ostrales de

perlas, as como la organizacin, recaudacin y control de los impuestos

respectivos. El ejercicio de esta competencia est sometido a la Ley

Orgnica para la Ordenacin del Territorio y a las leyes relacionadas con la

proteccin del ambiente y de los recursos naturales renovables;

La conservacin, administracin y aprovechamiento de las carreteras,

puentes y autopistas en sus territorios. Cuando se trate de vas

interestadales, esta competencia se ejercer mancomunadamente, a cuyos

efectos se celebrarn los convenios respectivos;

La Organizacin, recaudacin, control y administracin de los

impuestos especficos al consumo, no reservados por la Ley al Poder

Nacional; y,

La Administracin y mantenimiento de puertos y aeropuertos pblicos de

uso comercial.

Entendindose en ste caso, las competencias concurrentes ,

donde su nivel de responsabilidad concurre a ms de un nivel

territorial de gobierno, es decir, el Poder nacional, Los Estados y los

Municipios. Por otra parte, la constitucin (1961) establece en el artculo 30

lo siguiente:

28

Es de la competencia municipal el gobierno y administracin de los intereses peculiares de la entidad, en particular cuanto tenga relacin con sus bienes e ingresos y con las materias propias de la vida local, tales como urbanismo, abastos, circulacin, cultura, salubridad, asistencia social, institutos populares de crdito, turismo y polica municipal. La ley podr atribuir a los Municipios competencia exclusiva en determinadas materias, as como imponerles un mnimo obligatorio de servicios.

Se deja claramente sealado en ste artculo y el artculo 11 de la

LODDT, mencionado anteriormente, la competencia de los municipios, cuyas

limitaciones y restricciones, sern abordadas ms adelante. Al respecto,

Brewer-Caras (ob.cit) agrega lo siguiente:

En esta forma, en todas las materias propias de la vida local que la Constitucin ha sealado como de la competencia de las Municipalidades, el propio texto fundamental ha establecido competencias concurrentes del Poder Nacional e inclusive de los Estados, que han producido que el ejercicio de las competencias municipales se encuentre doblemente limitado, frente a los poderes residuales de los Estados, a los poderes implcitos del Poder Nacional, y a los poderes concurrentes. (p.34)

Sin embargo, este proceso descentralizador contina su marcha y en

la CRBV (1999) se hace referencia especfica en el captulo IV al Poder

Pblico Municipal y ste a las competencias de los municipios en los

siguientes artculos: 178 en especial a la gestin de las materias que le

asignen esta Constitucin y las leyes nacionales, en cuanto concierne a la

vida local, en especial la ordenacin y promocin del desarrollo econmico y

social, la dotacin y prestacin de los servicios pblicos domiciliarios y

continan varios numerales que describen la participacin, y el

29

mejoramiento, en general, de las condiciones de vida de la comunidad, en

las siguientes reas como: ordenacin territorial, vialidad urbana, proteccin

del ambiente, salubridad, justicia de paz, prevencin vecinal y servicios de

polica municipal entre otras.

En el artculo 184 se establece que se crear los mecanismos

abiertos para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a

las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que estos

gestionen previa demostracin de su capacidad para prestarlos. En los

artculos anteriores, se observa una profunda vocacin democrtica por parte

de los constituyentitas, en el cual mantiene los principios fundamentales

establecidos en la constitucin de 1961 y le dan un apoyo irrestricto al

proceso de descentralizacin y un impulso a la democracia participativa. Al

respecto, vale la pena mencionar lo expuesto por Barrios y Gonzlez, en

Compendio de Kelly (2004)

En las ltimas dos dcadas, el mundo ha presenciado una transformacin significativa del papel del gobierno en la sociedad. El otrora Estado central omnipotente y todopoderoso de los aos de la posguerra ha comenzado desde finales de los aos sesenta a ceder espacios crecientes a otros actores gubernamentales, sociales y econmicos en la atencin de demandas de la poblacin por programas y servicios pblicos. (p.219)

Despus de las elecciones presidenciales en diciembre del ao 2006,

el Gobierno Nacional inici un proceso acelerado de centralizacin, el cual se

resume en el concepto de democracia protagnica revolucionaria,

establecido en el Proyecto Simn Bolvar, convertido en Plan de la nacin

2007-2013.

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3.- La Ley Orgnica de los Consejos Comunales (2006), recoge

de manera general las inquietudes de la sociedad en general y

las comunidades con el fin de organizarse para tener una

participacin activa y protagnica en la solucin de sus problemas

y necesidades. En tal sentido, el artculo 2. Establece lo

siguiente:

Los consejos comunales en el marco constitucional de la democracia participativa y protagnica, son instancias de participacin, articulacin integracin entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la gestin de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construccin de una sociedad de equidad social.

De lo anterior se desprende la participacin que tiene la comunidad en

la gestin de los proyectos que van en beneficio de sus habitantes y su

relacin con las polticas pblicas, lo cual constituye un engranaje para

formular una planificacin estratgica, principalmente en la elaboracin de

los planes de desarrollo comunitario.

4.- Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgnica de la Administracin

Financiera del Sector Pblico (2005), tiene una significativa importancia en la

gestin municipal en virtud de que en su artculo 62 se establece las pautas

para la elaboracin del presupuesto con base a las disposiciones tcnicas

que establece la Oficina Nacional de Presupuesto. Asimismo, lo referente a

la contabilidad de los organismos del Estado, en virtud de que la Oficina

Nacional de Contabilidad Publica dicta las pautas que rigen el Sistema de

Contabilidad Pblica, complementado con las normas de control interno y

rendicin de cuentas.

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En atencin a lo antes expuesto, el control como parte del proceso

administrativo constituye un factor importante en la gestin de una

organizacin, bien sea del sector pblico o privado. Al respecto, al referirse al

control en el sector pblico Acosta (2007) seala:

Control, en la acepcin en que usamos aqu este trmino, significa de que todo lo que se hace y ocurre en la Administracin Pblica est de acuerdo con las reglas establecidas, las instrucciones dadas y los planes, programas y metas preestablecidos. De aqu que se proponga subordinar la actuacin de los rganos pblicos al Estado de Derecho y velar por su gestin. (p.245)

5.- Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema

Nacional de Control Fiscal.(2010)

El Poder Ciudadano se ejerce por el Consejo Moral Republicano

integrado por el Defensor o Defensora del pueblo, el Fiscal o fiscala general

y el Contralor o Contralora general de la repblica, segn lo establecido en el

artculo 273 (CRBV), a su vez en la Ley Orgnica de la Contralora General

de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, se menciona lo

relativo al control y rendicin de cuentas. En ese sentido, el artculo 72

establece:

La Contralora General de la Repblica, a los fines de unificar los sistemas y procedimientos de contabilidad de la Administracin Pblica, podr prescribir las normas e instrucciones correspondientes para los rganos y entidades a los que incumbe el ejercicio del Poder Pblico en los estados, en los distritos, en los municipios, en las dems entidades locales previstas en la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal y para los entes estadales, distritales o municipales a que se refieren los numerales 6 y del 9 al 11 del artculo 9 de

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esta Ley, mediante resolucin publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

De lo citado anteriormente se observa que a pesar de tener el

municipio su propia contralora, existe una relacin directa con el poder

central, a los fines de unificar los sistemas y procedimientos de contabilidad

de la Administracin Pblica. De igual modo, los artculos 51 y 52 (LOCGR)

establecen la obligatoriedad para los entes pblicos, entre ellos se menciona

taxativamente en su artculo 9 numeral 4 Los rganos y entidades a los que

incumbe el ejercicio del Poder Pblico Municipal y en las dems entidades

locales previstas en la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal, de

establecer los sistemas de control interno y rendir cuenta de las operaciones

y resultados de su gestin.

6.- Ley Contra la Corrupcin. (2003)

Uno de los graves problemas que enfrenta la Administracin Pblica

es el flagelo de la corrupcin, a pesar de los controles internos a los cuales

se hizo referencia y las sanciones establecidas en la Ley Orgnica de la

Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal.

Las informaciones de prensa y Organizaciones no Gubernamentales como

Transparencia Venezuela, el cual cre la Oficina de Asistencia Legal

Anticorrupcin, dan cuenta del incremento de los hechos de corrupcin. La

ley Contra la Corrupcin publicada en Gaceta Oficial No. 5367 Extraordinario

de fecha 7/4/2003, busca entre otras cosas, segn el artculo1, lo siguiente

Garantizar el manejo adecuado y transparente de los recursos pblicos, con fundamento en los principios de honestidad, transparencia, participacin, eficiencia, eficacia, legalidad, rendicin de cuentas y responsabilidad consagrados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, as como la

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tipificacin de los delitos contra la cosa pblica y las sanciones que debern aplicarse a quienes infrinjan estas disposiciones y cuyos actos, hechos u omisiones causen dao al patrimonio pblico.

Por esta razn, es importante que todo funcionario al servicio de la

Administracin Pblica conozca su contenido y evite en todo momento caer

en situaciones previstas en esta ley, de all su relacin directa con la gestin

de los gobiernos locales.

De lo expuesto en este abanico de leyes, que conforman en parte el

soporte legal de la administracin a nivel de los gobiernos locales, se

desprenden aspectos relacionados con la complejidad en el manejo de la

administracin pblica, cuya amplia legislacin acta como una camisa de

fuerza que en ocasiones impide la toma de decisiones. No obstante, es una

condicin histrica y universal de su propia existencia, fundamentalmente en

los gobiernos democrticos, el cual ha sido abordado por connotados

autores, donde se destaca la necesidad de regular la funcin del Estado.

Adicionalmente, el Concejo Municipal segn lo dispuesto en el artculo

95 de la Ley Orgnica del poder Pblico Municipal tiene entre de sus

atribuciones: discutir y sancionar los proyectos de ordenanzas incluida la

relativa a su Reglamento Interior y de Debates, a fin de proveer a la

organizacin de sus funciones, para sancionar las reglas de orden aplicables

a sus deliberaciones.

En el desarrollo de esta investigacin se seguir haciendo referencia a

las leyes que regulan el control fiscal, la vinculacin con otras leyes a nivel

nacional y otras que tienen relacin directa con la actividad de los municipios

como: la Ley Orgnica de Planificacin Pblica y Popular, Ley Orgnica del

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Consejo Federal de Gobierno Ley de los Consejos Locales de Planificacin

Pblica y Popular.

1.3. Gestin pblica en los gobiernos locales, aspecto teleolgico de su desempeo.

El trmino gestin no es atinente exclusivamente al sector pblico, es

muy comn en el sector privado hablar de indicadores de gestin para medir

la eficiencia y eficacia de cualquier rea de la gerencia, administracin o las

finanzas. No obstante, se aplica con mucha frecuencia en el sector pblico

para evaluar la actividad desarrollada por la gerencia o la administracin de

las entidades gubernamentales, de ah que se mencionan la gestin de los

gobiernos locales o gestin municipal para referirse al desempeo en sta

rea. Al respecto. Dromi (2007) al referirse a la gestin local, acota: La

gestin de los asuntos de la Ciudad se caracteriza por su autonoma; por su

capacidad para dictarse sus propias normas y su propia organizacin para el

diseo de los cometidos locales de la vida comunitaria.

Al hacer referencia a la vida comunitaria, se vincula con una gerencia

social que gestiona la solucin de los problemas de la comunidad o los

asuntos de la ciudad. Por otra parte, segn el Diccionario de la Real

Academia Espaola (2010) define gestin (Del lat. gesto, -nis) como: 1)

Accin y efecto de gestionar y 2) accin y efecto de administrar, de igual

forma define gestin como: hacer diligencias conducentes al logro de un

negocio o de un deseo cualquiera. Con anterioridad se hizo referencia a la

definicin de Cruz, sobre gestin pblica como la actividad administrativa

que realiza el Estado para satisfacer sus fines a travs del conjunto de

organismos que componen la rama ejecutiva del gobierno.

De lo antes expuesto se desprende el carcter teleolgico de la

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gestin en las instituciones pblicas, como es satisfacer las necesidades de

la comunidad mediante mltiples actividades, el cual debera ser el objetivo

de estas entidades que estn al servicio de la comunidad. Al respecto, es

importante destacar que por aos en Venezuela se ha mantenido la idea de

que la administracin pblica adolece de muchas fallas lo que no le permite

desarrollar una buena gestin. En ese orden de ideas, se entiende por

gestin accin y efecto de administrar. Al respecto, Brewer-Caras (Ob.cit)

acota: cuando se seala que la Administracin marcha muy mal, que hay

corrupcin administrativa, que la Administracin Pblica es deficiente, en

realidad no se apunta a un rgano o dependencia en concreto, sino a la

totalidad de las actividades de la Administracin. Por lo tanto, una de las

maneras de evaluar la gestin en el sector pblico es medir de manera

cualitativa la calidad de vida de sus ciudadanos y cuantitativamente cmo se

han usado e invertido los recursos en esa entidad.

Schvarstein (1998:256) acota: La perversin de los fines es una

posibilidad latente cada vez que hay mediatizacin entre una intencin

original y su efectiva utilizacin, y la improbabilidad pragmtica da cuenta de

ello. Por ello, se trata de mantener en el discurso que las organizaciones

tanto pblicas como privadas deben cumplir con los fines para los cuales han

sido creadas. En consecuencias, no se trata de cumplir a medias con los

objetivos establecidos, inclusive con las leyes que rigen la Administracin

Pblica, sino hacer las cosas bien hechas, esto los llevara a cumplir con una

buena gestin. Al respecto, sealan Ibaez y Castillo (Ob.Cit:44) Cada una

de las teora gerenciales persigue una finalidad, que han cambiado segn la

episteme y el contexto imperante.

1.4. Los cambios paradigmticos en la manera de concebir la gerencia en el sector pblico.

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En la seccin 1.1, de ste Captulo, se hace un bosquejo general de la

gerencia, mencionando los inicios de la gerencia pblica en la poca de los

griegos con Platn y Aristteles y algunos conceptos y teoras para ubicar

en un contexto la presente investigacin. No obstante, es importante acotar

la multiplicidad de conceptos en torno al tema de la gerencia.

Para Falcn (2004:9) la evolucin de la gerencia la clasifica en

dos perodos: el perodo clsico (1890-1950) que incluye la gerencia

sistemtica, gerencia cientfica, gerencia administrativa, gerencia de

relaciones humanas y burocracia. La gerencia contempornea (1950-

1999) incluye: gerencia cuantitativa, conducta organizacional, teora de

sistema, calidad total y reingeniera. De esta clasificacin llama la

atencin la burocrtica, haciendo referencia a la obra Teora de las

organizaciones sociales y econmicas de Max Weber, el cual

vincula la estructura burocrtica como se conduce las organizaciones

del Estado, tomando como ejemplo el Ministerio de Educacin en

Venezuela.

Ms adelante Falcn (Ob.Cit:27) concluye en que: Gerenciar

significa administrar recursos escasos y tomar decisiones; en otras

palabras, significa tomar decisiones en la administracin de los

recursos escasos de la organizacin, para el cumplimiento de sus fines

y objetivos. De esta definicin, podemos observar que tomar

decisiones y administrar recursos escasos son actividades que tambin

estn presentes en el sector pblico, pero las circunstancias que rigen

esas actividades, estn limitadas por leyes que regulan la administracin

pblica, afectadas por el entramado burocrtico e influencia poltica del

entorno.

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Weber (2012) Al referirse a la dominacin legal con la administracin

burocrtica, acota que el funcionario pblico est relacionado con las

instituciones con base a los aspectos legales que rigen su accin en la

administracin, por lo tanto deben obedecer a las leyes, que regulan las

circunstancias particulares donde se desenvuelve y ms concretamente

seala:

Los funcionarios, empleados y trabajadores al servicio de una administracin no son propietarios de los medios materiales de administracin y produccin, sino que reciben estos en especie o dinero y estn sujetos a rendicin de cuentas. Existe el principio de la separacin completa entre el patrimonio pblico, del cargo (o de la explotacin: capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la oficina y el hogar. (p. 175)

Se podra decir entonces que, la gerencia pblica es la actividad que

realiza un funcionario responsable de administrar y tomar decisiones en la

administracin pblica, por lo tanto, est impregnada de los mismos

conceptos, pero las circunstancias, las reglamentaciones, la poltica y la

repercusin en la sociedad, de lo que se ejecute en las instituciones del

Estado, la distingue de la actividad gerencial en el sector privado, en otras

palabras la complejidad en el manejo de las organizaciones pblicas. Al

respecto, Guerrero (2010) seala:

La burocracia ha sido, es y ser un tema medular en el estudio de la administracin pblica, la cual es una caracterstica inherente a toda organizacin compleja, ya se trate del Estado o la empresa privada, ya lo sea del ejrcito o de la Iglesia. (p.30)

Sin embargo, por aos la burocracia ha estado asociada a la

Administracin Pblica. Aade Guerrero: Fue Max Weber quien advirti,

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crudamente, que all donde se ha llevado ntegramente a cabo la

burocratizacin del rgimen de gobierno, se ha creado una forma de

relaciones prcticamente inquebrantable. Esta cita se complementa con lo

comentado por Brewer-Caras (1984a):

La vieja ciencia de la administracin se transforma en Derecho Administrativo, que asume, en Europa continental, el monopolio del estudio de la Administracin Pblica. En ste, se abandona toda preocupacin por enfoque poltico. Es slo en el presente siglo, con la influencia del enfoque poltico de la Administracin Pblica con las doctrinas de Max Weber, que se ampla y transforma el estudio de la Administracin. (p.83)

Desde entonces, diferentes estudiosos de la administracin y la

gerencia pblica, han venido pregonando lo tradicional, en la manera como

se gerencia el sector pblico, con algunas variantes diferenciadas entre los

pases de oriente y occidente. No obstante, con el auge de los nuevos

pensadores de la gerencia moderna, se ha venido concibiendo la idea de que

es posible la eficiencia en el sector pblico. En ese sentido, Drucker (1989)

hace referencia a lo siguiente:

Hay actividades que el gobierno no puede hacer bien, y tal vez no puede hacer en absoluto, aun cuando parezcan reunir todas las condiciones para la eficiencia gubernamental. El gobierno lo har mal si una actividad est bajo presin para satisfacer electorados distintos, con diferentes valores y exigencias. El buen desempeo requiere fijar prioridades y cumplirlas. (p.62)

Nonaka y Takeuchi (Ob.cit:178) al hacer una crtica a las estructuras

tradicionales, considerando la estructura burocrtica y la fuerza estratgica,

sealan que la primera La estructura burocrtica funciona bien cuando las

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condiciones son estables, pues enfatiza el control y la predicibilidad de

funciones especficas. Mientras que la fuerza estratgica es una estructura

organizacional diseada precisamente para sealar la debilidad de la

burocracia. Asimismo, hace una comparacin de la burocracia existente

tanto en el ejrcito de los Estados Unidos de Amrica como en Japn,

fundamentalmente relacionada con la Segunda Guerra Mundial, como

prembulo de estudio de casos de las empresas Kao (empresa lder en

Japn en la manufactura de productos qumicos y para el hogar) y Sharp

(rea tecnolgica) como modelos de nuevas estructuras (tipo hipertexto, para

crear conocimiento en el nivel organizacional).

Lo anterior se complementa al sealar que la burocracia, aun cuando

tuvo sus orgenes en las organizaciones gubernamentales, tambin existe en

organizaciones empresariales del sector privado. Por otro lado, es importante

diferenciar la administracin de las empresas del Estado, de las instituciones

del Estado que dependen de su propia estructura jerrquica. Las empresas

estatales deben manejarse de la misma forma que se gerencia una empresa

en el sector privado, evitando en lo posible el sesgo poltico que

generalmente le imprimen los polticos de oficio desde el gobierno, que a la

postre terminan desvirtuando sus objetivos fundamentales. Aranguren (2009)

al referirse a la gerencia pblica, expone lo siguiente:

() se debe sealar que no hay caractersticas universales que definan la gerencia pblica, puesto que en ello intervienen muchos factores tales como: la incidencia en el contexto, el marco jurdico en el cual se desenvuelven, las relaciones con otras organizaciones, el modo de acceder a los recursos financieros, las alternativas de utilizacin de los mismos, las polticas de personal posibles y la influencia de los factores en la gestin gubernamental. (p. 10)