tesis de pedro

7/26/2019 Tesis de pedro

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UNIVERSIDAD AUTNOMA

BENITO JUREZ DE OAXACA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

PROPUESTA DE MANUAL DE PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DE LA ESCUELA

PREPARATORIA NUM. 2 (COORDINACINADMINISTRATIVA) DE LA UNIVERSIDAD

AUTNOMA BENITO JUREZ DE OAXACA

T E S I S

Que para obtener el grado de

MAESTRO EN ADMINISTRACIN

Presenta:

CP. PEDRO PEREZ CRUZ

Oaxaca de Jurez, Oax., Enero De 2015.


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AGRADECIMIENTOS

A mis padres y tos que han sido un ejemplo de superacin en la vida.

A m esposa e hijos que han sido el motor que me ha impulsado paraalcanzar mis metas.

A mis compaeros por todo el apoyo que me han brindado para culminar

con mis estudios.

En especial al Ingeniero Silviano Cabrera Gmez por todo el gran apoyo que

me ha brindado, y sin el cual no hubiera sido posible alcanzar esta meta.

GRACIAS.


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INDICE

INTRODUCCION

I.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.I Antecedentes

I.2 Definicin del problema

I.3 Justificacin

I.4 Objetivo

I.4.I Objetivo general

I.4.2 Objetivos especficos

I.5 Marco terico

II.- LA UNIVERSIDAD AUTONOMA BENITO JUAREZ DE OAXACA

II.I Antecedentes

II.2 Artculo 3 constitucional

II.3 Ley Orgnica de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca

II.4 LA ESCUELA PREPARATORIA NUM. 2

III.4.I Antecedentes

III.4.2 Misin, Visin, Valores

III. PROPUESTA DE MANUAL ADMINISTRATIVO

III.I Contenido

III.2 Objetivo

III.3 Observaciones

III.4 Organigrama

III.5 Descripcin de las funciones en la coordinacin administrativa

III.6 Anlisis de las funciones en la coordinacin administrativaIII.7 Desarrollo del procedimiento administrativo

IV.CONCLUSION

V. ANEXOS

VI. BIBLIOGRAFIA


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INTRODUCCION.

La Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca como Institucin educativa en

el pas crece de una manera acelerada en las ltimas dcadas y para atender a

esta demanda, cuenta con una estructura orgnica compuesta por unidades de

trabajo ubicados en distintos niveles de Educacin en sus modalidades Media

Superior y Superior con sus respectivos rganos de Autoridad, personal directivos

y administrativos acorde a su naturaleza y su objetivo como lo establece la

normatividad universitaria que procura en sus leyes y reglamentos que, lasfunciones acadmico-administrativa sea regidas por los principios de equidad.

Es necesario que nuestra Universidad disponga de instrumentos normativos de

gestin actualizados que faciliten y viabilicen los procedimientos administrativos en

las dependencias acadmico administrativas que la conforman en la entidad,

normas administrativas que son muy necesarias para el desarrollo de la

Universidad y velar por su cumplimiento;

Este es el objetivo de la presente Tesis Titulada propuesta de Manual de

Procedimientos Administrativos de La escuela Preparatoria nmero 2 dependiente

de la UABJO, con la aclaracin que si bien es cierto que en nuestra Institucin

existen manuales de organizacin de manera general para su aplicacin en

Escuelas, Secretaras y Departamentos es necesario que cada unidad acadmica

realice o establezca un manual de procedimientos con el objetivo de contribuir a la

simplificacin de cada proceso, haciendo ms gil la atencin al alumnos y

generando as un funcionamiento operativo y eficaz en la administracindocumental en la Mxima Casa de Estudios en el Estado y con el firme propsito

de crear un ambiente laboral armnico, que en ocasiones estn definidos o

establecidos en manuales o, reglamentos internos o en algunas polticas

laborales, sin embargo, en la prctica el o los trabajadores o bien los Directivos lo


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toman como letras muy fras que se consideran casi siempre favorables a los

intereses de los funcionarios o de sus organismos gremiales.

Sin pensar que esta forma de actuar distorsiona la propia visin y misin de la

universidad porque los hace indiferentes a la problemtica institucional y provoca

en la estructura organizacional una apata o falta de comunicacin, que ha

permitido que los trabajadores vivan en una situacin difcil que les impide ser

productivos.

Este trabajo de investigacin trata en el captulo I del planteamiento del problema

la universalidad de la administracin, la definicin y justificacin del problema, sus

objetivos y los diferentes enfoques del proceso administrativo.

En el captulo II los antecedentes histricos de la Universidad Autnoma Benito

Jurez de Oaxaca su ley Orgnica, el artculo 3 constitucional, los antecedentes

histricos de la Escuela Preparatoria Nm. 2.

Por ultimo en el III capitulo se presenta la propuesta de manual de procesos

administrativos, su contenido, objetivo, observaciones, organigrama, descripcin y

anlisis de funciones en la coordinacin administrativa y el desarrollo del

procedimiento.

Considero que este manual si lo cumplimos y tomamos en consideracin que esto

terminara con las actitudes autoritarias de los directivos y trabajadores y se

contribuir a consolidar un ambiente laboral armnico y aprovecharamos al

mximo la capacidad laboral y tendramos mayores oportunidades de crecimiento

e innovacin acadmica y administrativa.

Con estos planteamientos que definen su viabilidad presento este trabajo con el

fin de proporcionar un instrumento como modelo que puede ser til a todas las

Escuelas Preparatorias pero en inicio a la Preparatoria nmero 2 ya que nos

permitir mediante el recurso humano una mayor productividad con la mxima

eficiencia y una eficacia comprobada en la consecucin de los objetivos

propuestos, tener mayor certeza en la toma de decisiones a cualquier nivel,


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ordenar y utilizar la experiencia del liderazgo administrativo laboral de forma ms

estratgica en lugar de esperar a que los problemas lleguen y sobre todo cultivar

en los directivos una cultura de la administracin de los recursos humanos, para

bien de la Universidad Autnoma Benito Jurez a corto mediano y largo plazo.


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I.I ANTECEDENTES

La administracin como una actividad universal que se aplica por su objetividad

desde el modo primitivo de la produccin ya que se le considera como una de lasactividades ms antiguas, y que los hombres han utilizado como una forma

prctica para satisfacer sus necesidades, con el transcurrir del tiempo,

experimento nuevas formas o modelos de vida ya que los grupos humanos

cambiaron de nmadas a sedentarios de cazadores a agricultores con la

domesticacin de animales y as en distintos periodos del desarrollo social y

econmico pasa a organizaciones de vida ms complejas surge el comercio con el

modo esclavista de la produccin que se acentu an ms en el feudalismo y

posteriormente dio lugar al comercio y a la industria ms desarrollada con el

capitalismo, y poco a poco aprendi nuevas formas de produccin y

comercializacin. (Hernndez, 2008)

As Wilburg Jimnez Castro define la administracin como:

Ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos

humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, por

medio de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmenteno se pueden lograr en los organismos sociales.

La mayora de los autores definen a la administracin como el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.

(Hernndez, 2008)

Podemos observar que la administracin resulta indispensable no solo en la vida

cotidiana del hombre, sino tiene una aplicacin a todas las instituciones sociales

polticas, econmicas y culturales, desde mi punto de vista personal los

argumentos que fundamentan la importancia de esta disciplina son :

1.-La Universalidad de la administracin es imprescindible para el adecuado

funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms

necesaria en los grupos ms grandes.


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2.- Simplifica el trabajo mediante la divisin del trabajo, la

departamentalizacin y la especializacin, al establecer principios, mtodos y

procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad en la consecucin de los

objetivos propuestos.3.- la productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin

directa con la aplicacin de una buena administracin.

4.- A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la

comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento

de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo

cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. (Barajas,

2001, p. 28,29)

Cumpliendo con lo establecido en las etapas del desarrollo profesional de la

administracin y que conocemos como proceso Administrativo y se define como:

Un conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad. (Barajas, 2001, p.

34)

Antecedentes de los manuales administrativos

La historia de los manuales como herramientas en la administracin esprcticamente reciente. Comenzaron a utilizarse durante el periodo de la segunda

guerra mundial, aunque se tiene conocimiento de que ya existan algunas

publicaciones en las que se proporcionaba informacin e instrucciones al personal

sobre ciertas formas de operar de un organismo (por ejemplo: circulares,

memorndums, instrucciones internas, etc.). La necesidad de personal capacitado

durante la guerra dio lugar a que se formularan manuales detallados.

Con la creacin de los manuales fue posible llevar un control tanto del personal de

una organizacin como de las polticas, estructura funcional, procedimientos y

otras prcticas del organismo de manera sencilla, directa, uniforma y autorizada.

Los primeros manuales adolecan de defectos tcnicos, paro sin duda fueron de

gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal.


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Con el transcurrir de los aos los manuales se adoptaron para ser ms tcnicos,

claros, concisos y prcticos y comenzaron a aplicarse a diversas funciones

operacionales (produccin, ventas, finanzas, etc.) de las empresas. (Rodriguez,

2002)

De manera sencilla podemos decir que un procedimiento es la serie o secuencia

de pasos requeridos para completar una tarea en particular, donde dicha tarea

puede ser de diferente naturaleza y pertenecer a diferentes campos. As, una

tarea en particular podra requerir ms pasos en su procedimiento que otras.

Algunos autores han percibido en algunos campos, de manera acertada, un

procedimiento como una rutina adoptada para el logro de un fin. (Miranda, 2011)

Entendiendo qu es un procedimiento, podemos afirmar que un Manual de

Procedimientos es un documento en el que se compilan o agrupan los diferentes

procedimientos necesarios para completar una tarea, teniendo como fin establecer

una adecuada comunicacin a los actores involucrados que les permita realizar

sus tareas en forma ordenada y sistemtica.

ParaA. Reyes Ponce, se trata deUn folleto, libro, carpeta, etc., en los que de unamanera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie

de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta

que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

De lo anterior se infiere que, la caracterstica sobresaliente del Manual de

Procedimientos la constituye el hecho de que es un documento escrito, a

diferencia del Procedimiento en s que est representado por la accin material.

Es as como Graham Kellog indica que Un procedimiento por escrito significa

establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo.

Queda claro entonces, que el Manual de Procedimientos le da a los

procedimientos realizados (que no necesariamente establecidos), un carcter


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formal u oficial para una determinada tarea o conjunto de tareas, convirtindose en

una gua orientadora en la consecucin de un resultado eficaz y eficiente.

Por lo anterior, la elaboracin de Manuales de Procedimientos dentro de la

institucin o empresa es una funcin de los directores, gerentes y dems personas

con autoridad para la toma de decisiones, conducentes a mantener bien

informados a los colaboradores sobre la forma de realizar las tareas de su

competencia y evitar as, confusiones a la hora de llevar a cabo sus funciones,

pero sirven, a la vez, como un instrumento de rendicin de cuenta acerca de qu,

cmo, cundo y dndese ejecutan las labores que son responsabilidad de cada

funcionario.

Sin perjuicio de la descripcin especfica de los pasos a seguir para cumplir con

tareas especficas, los Manuales de Procedimientos deben cumplir con otros

objetivos no menos importantes para el buen desarrollo de la gestin

administrativa, entre los cules podemos mencionar.

1.- Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de

dependencia, responsabilidades y polticas institucionales.

2.- Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradorespuedan realizar diferentes tareas sin ningn inconveniente.

3.- Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar

omisiones.

4.- Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor

eficiencia administrativa.

5.- Facilitan la induccin de los nuevos colaboradores de la institucin.

6.- Permite la integracin de todos los colaboradores as como la funcionalidad

integral del personal.

7.- Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos

8.- Es un instrumento til para los evaluadores y auditores del Control Interno.

(Miranda, 2011)


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Los Manuales Administrativos representan una gua prctica que se utiliza como

herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene

informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los

objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que seande mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.

Son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de decisiones

en la administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin

precisa que requiere la accin humana en cada una de las unidades

administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo

o de ejecucin, pues son una fuente de informacin que trata de orientar y mejorar

los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realizacin de las

actividades que se le han encomendado.

Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a revisiones

peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda

empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los

integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse constantemente

conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.

Un manual sin revisin y anlisis cuyo contenido permanezca esttico se convierte

en obsoleto, y lejos de ser una herramienta til puede constituir una barrera que

dificulte el desarrollo de la organizacin.

Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las

diferentes reas de la organizacin, en concordancia con la misin, visin y

objetivos de la direccin de la misma. (Herrera, 2007)

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten

cumplir con los siguientes objetivos:


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a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,

polticas, procedimientos, normas, etc.

b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,

facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.

e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas

administrativas.

f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,

ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya

que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.

i) Interviene en la consulta de todo el personal.

j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de

tiempos, delegacin de autoridad, etc.

k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.

l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteracin arbitraria.


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ll) Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo

deben hacerlo.

o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.

p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los

sistemas, procedimientos y mtodos. (Carreto, SF)

Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la

importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna

manera le restan importancia.

Ventajas:

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan

general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.

4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias

en la organizacin.

5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del

personal clave.


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6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin.

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.

8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

niveles.

9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin

de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

antiguos.

11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del

tiempo.

16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

Desventajas:

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:


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1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar

un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual

y conservarlo al da.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las

operaciones.

5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales,

cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados (Carreto,

SF)

Todo esto como lo enunciamos tiene aplicacin en cualquier organizacin y en el

caso que nos ocupa es el anlisis mediante un diagnostico institucional y

aplicacin del manual administrativo en una unidad acadmica dependiente de la

Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca, la Escuela Preparatoria nmero

2 cuyo antecedente histrico es a partir del Instituto de Ciencias y artes de Oaxaca

de conformidad con el decreto nmero 32 del Gobierno del Estado de fecha 26 de

abril de 1944.

En esta direccin el manual administrativo es vital porque nos permite comprender

con objetividad y precisin la dinmica del funcionamiento de una organizacin

(escuela) para proyectarla dirigirla organizarla y, evaluarla, mejorndola cada da

con una planeacin estratgica adecuada como un proceso permanente.


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.

Cuando se habla del manualadministrativo en un centro educativo, como el caso

de la escuela preparatoria nm. 2 en donde existen una diversidad de puntos de

vista que son necesarios unificar mediante un inters acadmico y administrativo,de lo contrario los resultados esperados no se lograran porque se seguiran

ignorando los conceptos que maximizaran la eficacia de los procesos y

garantizaran la eficiencia de los recursos.

El resultado de que puestos administrativos sean ocupados por personal que no

sin el perfil que requiere el puesto nos da por resultado la improvisacin continua

provocando deficiencias internas, fallas en el control interno, prdida de

informacin y distorcionamiento y falta de informacin del personal directivo

administrativo de intendencia que impiden un buen servicio a la juventud

demandante de una formacin de calidad.

Pese a que las labores administrativas deberan realizarse segn manuales de

procedimientos administrativos emitidos por las Autoridades universitarias, estos

no resuelven de forma satisfactoria la problemtica de los centros educativos

debido a que cada uno de ellos requiere de un manual especfico acorde a su

contexto poltico, econmico, social y cultural as como la actualizacin de sus

leyes y reglamentos internos que le ayude a resolver su situacin de conflictos que

han mantenido la inestabilidad institucional..

Con lo expuesto anteriormente se puede determinar que el proceso de gestin no

se da de forma plena, dado que las fases de planeacin, organizacin, direccin y

control estn condicionadas por otros intereses ms de carcter poltico que

acadmico en lugar de llevarse a cabo mediante el manual de organizacin, poresta razn es necesario plantear la reestructuracin escolar o en su defecto acatar

la norma para lograr un buen resultado funcional de la universidad.


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I.2 DEFINICION DEL PROBLEMA.

Las escuelas preparatorias de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca

desde su creacin han tenido modificaciones en todos sus aspectos, como lo es lainfraestructura y la administracin de la escuela preparatoria Nm. 2 de la UABJO,

pero de una manera improvisada y con inversiones mediocres que solo simulan

obras y se retorna al problema desde el punto de vista fsico, pero de manera

sustantiva solo se planteado por 3 veces consecutivas cambios curriculares sin

lograr el xito esperado, puesto que hemos respondido a los requerimientos sin

rumbo de una Direccin General de Educacin Media Superior que ha descuidado

el aspecto legal siendo as que hasta la fecha permanezca en la SEP un registro

del plan anual que se defini desde 1970.

Observamos que a medida que ha pasado el tiempo, la sociedad ha evolucionado

teniendo nuevas exigencias, en el mercado escolar han surgido nuevos sistemas

de Educacin Media Superior que se encuentran a la vanguardia en los aspectos

antes mencionados lo cual deja a las escuelas Preparatorias de la UABJO en

desventaja, y en la improvisacin acadmica, cultura y administrativa a nivel

nacional.

As manifiesto que es importante dar la claridad en la estructura orgnica como es

la delimitacin de los lineamientos de autoridad y responsabilidad, la asignacin

de funciones y el anlisis de las actividades que corresponden al desarrollo de la

institucin apoyndonos fundamentalmente en cada etapa del proceso

administrativo.

El objeto de estudio de esta investigacin es plantear primeramente la necesidad

de un orden y posteriormente proponer un sistema de procedimientos para las

reas laborales de la escuela preparatoria nm. 2 de la Universidad Autnoma

Benito Jurez de Oaxaca.


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Cabe mencionar que las funciones de la coordinacin administrativa son la

planificacin, organizacin, el dirigir y evaluar las actividades administrativas que

se llevan a cabo en la institucin, para llevar a cabo estas actividades, se requiere:

un diagnstico, proyectar sus metas y acciones, plantear un plan lgico pararealizar el trabajo.

Debemos, coordinar los recursos materiales, financieros y humanos de la

organizacin (escuela), para dirigir e influenciar a los trabajadores a su cargo

mediante un clima laboral adecuado para que estos. propongan su inquietudes

hagan su mejor esfuerzo y asegurar que la organizacin siga la direccin correcta

para lograr sus metas, al no contar con estas actividades administrativas definidas

la coordinacin administrativa no podr realizar de forma adecuada sus funciones

generando nudos o congestionamientos y permanecer en la mediana que incluso

est poniendo en riesgo la supervivencia de la misma.

El diseo de formas de organizacin y planeacin as como facilitar los procesos

administrativos puede eficientar la operacin de la Escuela Preparatoria nm. 2 de

la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca?


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I.3 JUSTIFICACION

La problemtica que viven los centros escolares originada de la globalizacin y el

mercado internacional marca la necesidad prioritaria de un cambio que obliga alsistema educativo un nuevo rumbo dirigido hacia la calidad; motivo suficiente que

nos obligar en determinado momento a revisar las condiciones actuales de

nuestro desarrollo con la aplicacin de las teoras econmico-administrativas para

resolver los principales ejes de la calidad: planeacin, gestin y direccin de una

institucin. En el caso que nos ocupa la Escuela Preparatoria nmero 2

dependiente de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca. (Reyes, 2007)

Es necesario que en la Preparatoria nmero 2, establecer las funciones de cada

puesto de una manera paulatina para observar el comportamiento del cambio por

la razn expresada con anterioridad ya que, intereses polticos constituirn la

resistencia al cambio, plantendonos el inicio de estas actividades en la

coordinacin administrativa en la bsqueda de mejores cauces de comunicacin y

de informacin que existen entre los diferentes puestos, buscando implantar un

manual de funciones y los procesos de administracin con el fin de establecer

funciones y detectar fallas para el buen funcionamiento y as lograr los objetivosde la institucin.

Porque la situacin organizativa de las escuelas preparatorias de la Universidad

Autnoma Benito Jurez de Oaxaca no se encuentran bien definidos, como

tampoco los manuales de administracin para los diferentes puestos directivos,

porque nadie con formalidad ha tenido el inters de realizar y plasmar estos

procesos, quizs en muchos aspectos solo quedan como propuestas en donde el

personal las realiza y ejecuta de acuerdo a su libre albedrio, y dejando as un

vaco en la organizacin de la escuela quedando en desventaja con los dems

sistemas de educacin media superior del estado, el resultado de que los puestos

administrativos no tengan definidas sus funciones, conlleva a tener fallas en el

control interno de la institucin, falta de coordinacin del personal administrativo,


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prdida de informacin de la escuela, requirindose que los directivos tengan la

disposicin de cambiar sus formas tradicionales y empricas de trabajo a cambio

de establecer mtodos avanzados, definir estrategias, polticas y acciones a seguir

mediante el manual administrativo para obtener xito en los resultados planteadoscon un crecimiento institucional y el reconocimiento y credibilidad de la comunidad.


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Objetivo general:

Disear el manual de gestin administrativa para optimizar los recursos humanos y

materiales de la escuela preparatoria nm. 2 de la Universidad Autnoma Benito Jurezde Oaxaca a travs del anlisis de las funciones administrativas para determinar los

principales procesos de la escuela.

Objetivos especficos:

1.-Identificar los procesos que se llevan a cabo en la coordinacin administrativa

de la escuela preparatoria nm. 2

2.- Proponer en los diferentes procesos de la coordinacin administrativa de la

escuela preparatoria nm. 2 la creacin de un manual administrativo para la

optimizacin de los recursos humanos y materiales.


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MARCO TEORICO

El proceso administrativo tiene una aplicacin universal es utilizado en dondetrabajan varias personas para el logro de objetivos comunes, este proceso lo

pueden utilizar en cualquier empresa, as mismo este proceso puede ser utilizado

en cualquier nivel de organizacin ya sea directivo o de operacin.

El proceso administrativo es el instrumento terico bsico del administrador que le

permite comprender la dinmica del funcionamiento de una organizacin

(escuela). Sirve para disearla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. El

proceso administrativo da la metodologa de trabajo consistente para organizar

una institucin y facilitar su direccin y control. (Hernndez, 2008, p 129)

El proceso administrativo no es una corriente administrativa porque no se

contrapone a una manera o escuela de pensamiento, en todo caso, es una tcnica

incluyente que enriquece su aplicacin con todos los enfoques provenientes de

aportaciones de otras disciplinas como son la ingeniera, psicologa, sociologa,

matemticas.

El concepto de Proceso Administrativo lo desarrollo por vez primera el francsHenri Fayol en los inicios del siglo XX. Posteriormente, lo han perfeccionado

diversos tratadistas ingleses y estadounidenses, quienes corrigieron el marco y

fundamento terico, variando la integracin de sus partes y el alcance de cada

etapa del proceso. Es necesario sealar que actualmente hay tratadistas de todas

las nacionalidades del mundo, quienes denominan las partes con cambios

semnticos ms que de contenido. (Hernndez, 2008, p 129)

El proceso Administrativo inicia con el correcto planteamiento de la organizacin,

conceptualiza el panorama general, distingue los elementos ms significativos de

la situacin en que se encuentra la organizacin y su desempeo en el entorno,

esto es, visualiza el concepto donde puede generar una ventaja competitiva.

(Hernndez, 2008, p 132)


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Diferentes enfoques del proceso administrativo

Henry Fayol. Exitoso director de empresas, atribuyo su xito a la aplicacinsistemtica de una serie de principios de administracin universales sencillos pero

eficaces. Sealo que la teora administrativa es aplicable en toda organizacin

humana (universalidad). Tambin es el padre del proceso administrativo y creador

de la divisin de las reas funcionales para las empresas.

Percibi muy temprano que no todas las tareas deben estar debidamente

planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde la direccin

general. (Hernndez, 2008, p 39)

Fayol aclaro que los principios administrativos no son rgidos pero ante ciertas

situaciones se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante

es que representan guas universales y en cualquier tipo de organizacin humana

se pueden aplicar.

Fayol seala que la administracin es una necesidad comn a todas las

organizaciones humanas, por lo que sus principios y tcnicas son universales.

Fayol fue el creador del proceso administrativo, sostuvo que si la organizacindesea obtener metas duraderas, debe coordinar los recursos con que cuenta, por

lo cual el administrador est obligado a prever, organizar, mandar, coordinar, y

controlar. Actualmente es la herramienta administrativa que permite administrar a

la empresa y sus procesos (Hernndez, 2008, p 40)

Henry Fayol. Ingeniero francs considerado el padre de la administracin, escribi

en su libro una teora general administrativa que dividi en tres partes importantes:

1.- capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa.

2.- principios generales de la administracin

3.- elementos de la administracin

Su enfoque en el proceso administrativo subdividi en:

a) Planeacin


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b) Comando

c) Control

d) Organizacin

e) coordinacin (bustos, 2003)

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de

los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la

funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que

las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin

administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que

toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la

unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la

estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.

(http://www.biografiasyvidas.com, s.f.)

George Terry

Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno

identifica a la administracin con la direccin, concepto que corrobora al referirse a

los que considera como factores de la administracin.

a) Planeacin

b) Organizacin

c) Ejecucin

d) Control y/o vigilancia

Considera dos grupos que desarrollan los factores:

1.- Pre ejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin.

2- Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la

coordinacin.

Urwick define elproceso administrativo como las funciones del administrador, con

siete (7) elementos que se detallan a continuacin:


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1. Investigacin

2. Planificacin

3. Coordinacin

4. Control5. Previsin

6. Organizacin

7. Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativocon cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Designacin de Personal3. Control

4. Organizacin

5. Direccin

Miner define el Proceso Administrativocon cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Organizacin

3. Direccin

4. Coordinacin

5. Control

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al

satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Silos gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin

alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se

mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso

Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras

Organizaciones.


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I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera.

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una

interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativoes cclico, dinmico e

interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,


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Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se

consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un

enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso

Administrativo.Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz

y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin,

Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las

considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se

aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

(thompson, 2006)

EDUCACIN MEDIA SUPERIOR

La Educacin Media Superior (EMS) se ubica en el nivel intermedio del sistema

educativo nacional. Su primer antecedente formal lo constituye la Escuela

Nacional Preparatoria creada en 1867, como un vnculo entre la educacin bsica

y la superior. Con el paso del tiempo, este nivel dio origen a la educacin

secundaria de tres aos y a la educacin media superior. Posteriormente

surgieron modalidades para facilitar la incorporacin de sus egresados al mercado

laboral, producto stas del desarrollo econmico del pas y del propio sistema

educativo.

Actualmente, existen tres tipos de programa de EMS: el bachillerato general, cuyo

propsito principal es preparar a los alumnos para ingresar a instituciones de

educacin superior, el profesional tcnico, que proporciona una formacin para el

trabajo, y el bivalente o bachillerato tecnolgico, que es una combinacin de

ambas. Los bachilleratos general y tecnolgico se imparten bajo las modalidades

de enseanza abierta y educacin a distancia. Asimismo, la opcin tcnica ofreceya la posibilidad de ingreso a la educacin superior. (S.A, s.f)

Cabe destacar que la enseanza media ha experimentado cambios a travs del

tiempo, en parte por las diferentes interpretaciones que se han hecho del

pensamiento contemporneo y en parte por la necesidad de brindar educacin


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secundaria en sus inicios. Despus vinieron las transformaciones paradigmticas

de los planes de estudio, como la llevada a cabo en 1913, cuando se implement

un nuevo modelo que rompi con la tradicin positivista y pretendi impartir

educacin fsica, moral, intelectual y esttica de un modo uniforme, gratuito ylaico. Ya para 1923 se dividi en dos ciclos especficos, que mantienen su

objetivo principal vigente hasta hoy; la educacin secundaria por un lado y el

bachillerato como antesala para los estudios superiores, por el otro.

El contexto actual de las preparatorias, caracterizado por la insercin tecnolgica

en el desempeo cotidiano de los estudiantes y acadmicos por medio del

utilizacin del innovador equipo computacional, plantea las nuevas demandas y

los futuros desafos. (Ramirez, 2001)

Es en la Educacin Media Superior (EMS) en donde aparecen las ms profundas

interrogantes de los adolescentes y de los jvenes; de que hacer en esta etapa,-

en los aos entre que terminan la educacin bsica y comienzan su preparacin

para la vida profesional o ingresan a la universidad. Es en esta transicin donde

surgen los problemas de manifestacin, de saturacin de reas, de angustia ante

la disyuntiva del porvenir, de temor ante la incertidumbre de ingreso al trabajo o a

la educacin superior, que se vuelve una obsesin frente al desempleo, las plazaseducativas limitadas y la carencia de un futuro cierto. Adems, el logro de la meta

de alimentar la cobertura en primaria y en secundaria impone una presin

importante a la Educacin Media Superior. (Castaon, 2000)

La educacin media superior (EMS) en Mxico enfrenta desafos que podrn ser

atendidos slo si este nivel educativo se desarrolla con una identidad definida que

permita a sus distintos actores avanzar ordenadamente hacia los objetivos

propuestos. Actualmente, la EMS en el pas est compuesta por una serie de

subsistemas que operan de manera independiente, sin correspondencia a un

panorama general articulado y sin que exista suficiente comunicacin entre ellos.

El reto es encontrar los objetivos comunes de esos subsistemas para potenciar

sus alcances.


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Esto debe ocurrir en un marco que reconozca la importancia de la EMS como un

espacio para la formacin de personas cuyos conocimientos y habilidades deben

permitirles desarrollarse de manera satisfactoria, ya sea en sus estudios

superiores o en el trabajo y, de manera ms general, en la vida.En esta misma lnea, no se debe perder de vista el contexto social de la EMS: de

ella egresan individuos en edad de ejercer sus derechos y obligaciones como

ciudadanos, y como tales deben reunir, en adicin a los conocimientos y

habilidades que definirn su desarrollo personal, una serie de actitudes y valores

que tengan un impacto positivo en su comunidad y en el pas en su conjunto.

Por su parte, en el mbito econmico, contar con una EMS en todo su potencial

ser cada vez ms un requisito para que los jvenes logren obtener un empleo

razonablemente bien pagado y que les ofrezca posibilidades de desarrollo laboral.

En trminos generales, la competitividad de Mxico depende en buena medida del

adecuado desarrollo de este nivel educativo. La cobertura y la calidad en la EMS

constituyen un supuesto fundamental para que el pas pueda dar respuesta a los

desafos que presenta la economa globalizada en un marco de equidad.

Esta visin, que tiene presente las dimensiones individual, social y econmica de

la EMS, requiere de una mayor valoracin de este nivel educativo. Se debe

reconocer la importancia del papel que desempearn en el pas los jvenes queobtengan el ttulo de bachiller. Ello obliga a definir ms claramente que hasta

ahora el perfil que estas personas deben reunir.

En el proceso de bsqueda del perfil del bachiller no se debe perder de vista que

la pluralidad de modelos educativos en la EMS es algo positivo, que permite

atender una poblacin diversa con diferentes intereses, aspiraciones y

posibilidades, sin que ello invalide objetivos comunes esenciales que se deben

procurar. En el propsito de encontrar estos objetivos es necesario conocer,

primero, la situacin y composicin de la EMS en el pas, as como los principales

retos que deben atenderse. Se deben tambin valorar las reformas que se han

hecho en distintos momentos en los diversos subsistemas de este nivel educativo,

las cuales debern servir como base para una Reforma ms amplia, profunda y

duradera. Los avances ya realizados y los que ahora se realicen, debern


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desembocar en la creacin de un Sistema Nacional de Bachillerato (SNB).

(SEMSS, 2008)

La administracin en la escuela se refiere a la determinacin de objetivosacadmicos y administrativos a la creacin y aplicacin de una adecuada

normatividad para alumnos, personal docente y administrativo; todo ello con la

finalidad de establecer en la institucin educativa las condiciones para que se

desarrolle un adecuado proceso de enseanza-aprendizaje y un gobierno escolar

eficiente y exitoso.

Sistema Nacional de Educacin Media Superior en la Actualidad

En el actual sexenio se ha propuesto una Reforma Integral de la Educacin Media

Superior (RIEMS) en Mxico, que est en proceso y a partir de la cual se propone

la creacin de un Sistema Nacional de Bachillerato (SNB) en un marco de

diversidad. La reforma integral gira en torno a cuatro ejes:

1. La construccin e implantacin de un marco curricular comn (MCC) con

base en competencias, que permita articular los programas de distintas

opciones de EMS en el pas. Comprende una serie de desempeos

terminales expresados como competencias genricas, competencias

disciplinares bsicas y extendidas (de carcter propedutico), y

competencias profesionales (para el trabajo) bsicas y extendidas. Todas

las modalidades de la ems compartirn los primeros dos tipos de

competencias en el marco del SNB, y podrn definir el resto segn sus

propios objetivos.

2. La definicin y regulacin de las distintas modalidades que se ofrecen, con

objeto de asegurar que cumplan con ciertos estndares mnimos,

particularmente el logro en todos los egresados del dominio de las

competencias que conforman el MCC, de manera que todas las


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modalidades de la EMS tengan una finalidad compartida y una misma

identidad.

3. La instrumentacin de mecanismos de gestin que definan estndares yprocesos comunes, que permitan la universalidad del bachillerato y

contribuyan al desarrollo de las competencias genricas y disciplinares

bsicas. Hay seis mecanismos principales:

Formar y actualizar la planta docente segn los objetivos compartidos

de la EMS, para ello se definir el perfil del docente constituido por un

conjunto de competencias.

Generar espacios de orientacin educativa y atencin a las

necesidades de los alumnos.

Definir estndares mnimos compartidos aplicables a las instalaciones

y al equipamiento.

Profesionalizar la gestin.

Facilitar el trnsito entre subsistemas y escuelas.

Implementar un proceso de evaluacin integral.

4. Un modelo de certificacin nacional que se otorgue en el marco del SNB,

complementario al que emiten las instituciones, que sirva de evidencia de la

integracin de sus distintos actores en un Sistema Nacional de Bachillerato.

Con este proceso de reforma de la EMS, la idea central es respetar los currculos,

no slo de las distintas modalidades, sino tambin de las diferentes instituciones

que las ofrecen, pues lo que les da coherencia es la concepcin de competencia.Adems, la propuesta de emitir un solo diploma de bachillerato,

independientemente de la modalidad estudiada, tiene como objetivo dar una sola

identidad al nivel.


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No obstante, no se puede hacer caso omiso, como ya se dijo anteriormente, de

que los distintos planes de estudio con un grado de heterogeneidad

importante conducen a salidas diferenciadas con significaciones distintas, que

tienen que ver no slo con la posicin de donde se viene, sino tambin a dnde sequiere llegar, es decir, con el futuro previsible. En ese sentido, la aprobacin

inminente del nuevo ttulo se enfrentar a una disyuntiva: la de construir una

identidad comn para quienes lo obtengan lo que la experiencia y la

construccin social de cada modalidad permite considerarlo casi imposible o

bien la de edificar significaciones sociales que den a sus poseedores identidades

en la diversidad, con prestigios equivalentes. (Secretaria de Educacion Publica,

2008)

MECANISMOS DE GESTIN DE LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR

Este eje es de gran importancia para la implementacin de la reforma, ya que es

aqu donde se propone la operacin de ciertos instrumentos con el objetivo de

fortalecer el rendimiento acadmico de los alumnos, mejorar la calidad de las

instituciones y materializar la creacin del Sistema Nacional de Bachillerato, as

como el correcto funcionamiento de la reforma. Para este efecto se definieron los

siguientes mecanismos:

1. Perfil del docente. La actualizacin y profesionalizacin de los docentes es

un requisito indispensable para instrumentar la reforma. Se requerir que

los maestros cuenten con las capacidades profesionales que exige el

enfoque de competencias para generar un cambio en el sistema tradicional

de enseanza hacia uno que favorezca el aprendizaje de los alumnos. En

este sentido, el docente deber convertirse en un facilitador de estosprocesos.

2. Programa Nacional de Tutoras. Los jvenes con edades comprendidas

entre los 15 y 19 aos estn en una etapa crtica de su desarrollo,

caracterizada desde el punto de vista psicolgico y social por una pujante


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autonoma del ncleo familiar, la ampliacin de sus redes sociales y el

aumento de intereses personales ajenos al contacto escolar y familiar. Es

fundamental impulsar los programas de tutoras para elevar la situacin

acadmica de los alumnos.

3. Infraestructura. Un elemento indispensable para hacer realidad el Marco

Curricular Comn (MCC) es la existencia de espacios propicios y decorosos

para que los jvenes sean capaces de adquirir las competencias necesarias

para su correcto desarrollo. La instrumentacin del MCC requiere adems

fortalecer y transformar el equipamiento de los planteles. En este sentido,

resulta fundamental continuar la inversin de los recursos que se destinan

para este fin, buscando una mayor racionalizacin y transparencia y dando

seguimiento sistemtico para su uso correcto.

4. Apoyo a la demanda. Uno de los factores primordiales que la reforma

atiende y busca solucionar es la equidad. En el contexto actual de crisis

econmica y la falta de homogeneidad en materia de acceso a la igualdad

de oportunidades, el nivel medio superior debe garantizar esta equidad.

5. Mecanismos de trnsito. Para la reforma el logro de equivalencias

globales que permitan la circulacin de alumnos entre subsistemas es uno

de los principios fundamentales para flexibilizar el nivel medio superior.

Para ello, se debern definir mecanismos que faciliten este proceso, y que

partan del reconocimiento de que el enfoque en competencias facilita la

nocin de las equivalencias globales, independientemente de las materias

que cursan los estudiantes y el trayecto curricular. Esto debido a que los

desempeos terminales sern comunes.


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6. Gestin escolar. Se promover el uso de las tecnologas de la informacin

y las comunicaciones para trazar pautas transparentes y homogneas en

todos los subsistemas en el caso de la administracin escolar.

Asimismo, para profesionalizar la gestin escolar y dotarla de incentivos ydinamismo es necesario tambin definir un perfil de director(a) de plantel,

ya que esto constituye un elemento del SNB. Otro elemento para mejorar la

gestin escolar es el proceso de seleccin de los directores(as), quienes se

constituirn como lderes de la comunidad educativa. Tambin es necesario

fomentar la cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas, mediante

el establecimiento y priorizacin de metas especficas.

7. Vinculacin.Un aspecto central es la vinculacin con el sector productivo.

En el mundo actual, en donde la globalizacin es parte de los procesos,

comunicaciones y relaciones cotidianas, es fundamental contar con una

preparacin basada en competencias que se vincule adecuadamente con

las necesidades y oportunidades laborales existentes en el pas. La reforma

busca fortalecer las competencias profesionales de aquellos jvenes que

estudian en los subsistemas que ofrecen capacitacin para la insercin

laboral, as como propiciar la generacin de estructuras de formacin

coherentes, con variantes regionales precisas y la identificacin desegmentos prioritarios.

8. Evaluacin. La evaluacin del aprendizaje es otro de los procesos

centrales del SNB. En su dimensin sistmica, permitir la identificacin de

debilidades y fortalezas del SNB. De manera complementaria es necesario

evaluar los programas y acciones especficas para constatar el efecto

individual de cada uno de los procesos de mejora. (Secretaria de

Educacion Publica, 2009)


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Administracin en la educacin media superior

Uno de los retos de la educacin media superior es la modernizacin en la gestin

administrativaEsta modernizacin tiene varios fines: a).- hacer ms eficientes la operacin

educativa (contratacin de docentes, adquisicin de materiales de apoyo, etc.) y la

gestin escolar: inscripciones, registro de calificaciones, expedicin de

documentos; b).- contar con estadsticas confiables y oportunas sobre la operacin

escolar que a su vez sustenten las funciones de planeacin, evaluacin y toma de

decisiones; c).- brindar a la poblacin una atencin gil y adecuada basada en un

espritu de servicio y d) lograr un uso ms racional de los recursos econmicos.

Para ello es necesaria la aplicacin de tcnicas modernas de gestin pblica, el uso de

las tecnologas de la informacin para la automatizacin de las funciones y la capacitacin

del personal administrativo en la cultura de calidad. La administracin debe ser

diseada y organizada para ofrecer la mejor calidad posible de acuerdo a los

recursos disponibles. La administracin en trminos generales significa organizar

acciones colectivas en orden al logro de objetivos previamente definidos, implica

por tanto planificar, organizar, dirigir o liderar y controlar los esfuerzos colectivos.

La Administracin permite que la organizacin, forme parte activa en lugar dereactiva en la configuracin de su futuro. Como proceso sistemtico, lgico y

racional mejora la calidad de las estrategias lo cual redunda en mayor xito. No

obstante el mayor beneficio de la Administracin se manifiesta en el proceso

llevado a cabo al interior de la institucin el cual permite la comprensin y

compromiso de acadmicos y funcionarios en el quehacer Universitario. (rodriguez,

2004)

En la administracin son importantes los procesos de planificacin, gestin,

seguimiento y evaluacin (control), entendidos como medidores o indicadores para

la direccin escolar, constituyendo uno de los grandes aportes administrativos,

que permiten tener una visin de la situacin que se desea controlar.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


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Los directores de las Instituciones Educativas (IE) manifiestan las necesidades de

consolidar y asegurar la supervivencia de las mismas y trabajar los temas

administrativos, no basados en la moda de los conceptos, sino desarrollando una

opciones para apoyar y mejorar el alcance del trabajo cultural en la comunidad.

Estos elementos los entendemos como las acciones que buscan asegurar el

reconocimiento y permanencia de la Instituciones Educativas. Se puede entender

tambin como la configuracin de criterios para orientar las decisiones

fundamentales; como un conjunto de polticas para llevar adelante las actividades

requeridas por la empresa, respondiendo a la pregunta qu hacer para cumplir con

la misin de la organizacin.

Dentro de las tareas que se necesitan establecer se tienen; Crear una nocin

dentro de la Institucin Educativa de que tiene vida propia, propiciar que el

sistema sea productivo educativo en forma eficaz e y eficiente, planificar, decidir,

controlar, no solo los recursos materiales sino tambin los humanos, armonizar los

conflictos humanos y garantizar el funcionamiento de la escuela.

En muchas de las Instituciones Educativas el activo ms importante y casi siempre

el nico lo representan las personas vinculadas a las IE en la mayora de loscasos son arte y parte. Debiendo ser personas con alto compromiso y con muchas

necesidades de programas de formacin en las comunidades.

Todo el proceso administrativo tiene un soporte en la organizacin escolar: los

equipos de trabajo, como el conjunto de personas organizadas formalmente para

lograr una comunicacin efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo informacin,

canalizando problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a

consolidar la calidad en el servicio.

Las tareas administrativas de la escuela se deben de dar en tres procesos;

Planeamiento, gestin y control.


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Planeamiento

Considerado como un proceso mediante el cual las Instituciones Educativas

piensan anticipadamente las acciones que van a desarrollar para alcanzar los

objetivos que se han fijado e involucradas en el plan de trabajo, que debecomprender: Reconocimiento, misin, fijacin de objetivos, metas, anlisis de los

datos internos, seleccin de alternativas e implantacin y control.

Posteriormente se debe emprender tres tareas que son, la formulacin, la

implantacin y la administracin del plan de trabajo.

El diseo y la formulacin del plan de trabajo a travs de la definicin en

consenso de la misin y visin de la organizacin, del diagnstico, de la

identificacin de fines y estrategias empresariales y con la elaboracin del

presupuesto.

Para la implementacin del plan de trabajo, el director de la Institucin educativa,

debe liderar un programa de difusin y comunicacin para que ste sea

comprendido como un programa de trabajo de todos, con la elaboracin de

cronogramas de trabajo que identifiquen las responsabilidades en el tiempo y con

la asignacin de los recursos requeridos.

La administracin del plan se refiere a la coordinacin, asesora y evaluacin en la

ejecucin con el diseo de herramientas que permitan la evaluacin de losresultados. Esta es una de las etapas donde ms se falla; se puede apreciar

multitud de planes excelentes, sin continuidad, o sencillamente distorsionadas las

acciones de la organizacin de la realidad.

El director de la Institucin Educativa debe entender el plan como una gua para

su trabajo que permite y demanda una reformulacin constante, no es una camisa

de fuerza sin posibilidades de cambio.

As el director asume la planeacin como un concepto integral y no parcial en la

escuela, con un decidido ejercicio del liderazgo en la organizacin, con claridad en

la organizacin del trabajo y organizacin de las personas que hacen la

organizacin.

Con nuevas propuestas y alternativas ingeniosas de resolver los problemas en el

trabajo de la organizacin cultural, el director encontrar nuevas posibilidades


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para la bsqueda permanente de recursos que faciliten financiar las operaciones

de la organizacin.

Este trabajo de estmulo debe estar ligado al permanente reconocimiento y la

posible remuneracin individual y de logros de trabajos de equipos coherentescon los resultados obtenidos por los colaboradores y personal vinculado a la

organizacin.

Gestin

Lo definimos como el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la

organizacin que la escuela lleva acabo para alcanzar los objetivos propuestos.

Requisitos para una gestin exitosa son; Contemplar la estructura escolar,

habilidad de gerenciamiento o direccin, capacidad de negociacin.

El perfil del director de la escuela el cul es bsico en la gestin deber incluir;

Creatividad, poseer conocimientos slidos del rea, liderazgo, comunicar y

compartir ideas, generar y demostrar confianza, dispuesto a escuchar y al

dialogo.

El director debe busca mejorar el trabajo de equipo al liderar un proceso de toma

de decisiones en donde stas sean el resultado de acuerdos entre las partes y no

de imprecisiones autocrticas.

Si al buen ejercicio de liderazgo del director se suma el mejoramiento permanentede la vida profesional de los empleados y colaboradores, se generan procesos de

motivacin que permiten a su vez constantes procesos de innovacin en el

ejercicio profesional de sus compaeros de trabajo.

El director debe entender el plan como una gua para su trabajo que permite y

demanda una reformulacin constante, no es una camisa de fuerza sin

posibilidades de cambio.

Todo esto enfocado a la eficacia que es la medida en que se han alcanzado los

objetivos propuestos y la eficiencia en los recursos para alcanzar los objetivos

con un costo mnimo de los resultados logrados.

Control

La administracin del plan se refiere a la coordinacin, asesora y evaluacin en la

ejecucin con el diseo de herramientas que permitan la evaluacin de los


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resultados. Esta es una de las etapas donde ms se falla; se puede apreciar

multitud de planes excelentes, sin continuidad, o sencillamente distorsionadas las

acciones de la organizacin de la realidad.

Es donde se comparan los resultados de las acciones implementadas en elproceso de gestin con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.

Se deben de tomar en cuenta los desvos y se realizan ajustes que correspondan

al proceso de planeamiento y/o gestin de tal forma que se genere una

retroalimentacin.

El control deber de estar caracterizado por su economa, con un costo que no

deber de superar el beneficio que pretenda controlar, con una operatividad

caracteriza por una sencillez en la administracin del mismo y la significatividad,

que es cuando el control debe aplicarse a actividades significativas e

importantes, no a cuestiones sin trascendencia. (rodriguez, 2004)

MANUALES ADMINISTRATIVOS

DEFINICION

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada

y sistemtica la informacin de una organizacin.

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar

(manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos

administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se

presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

"El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro

grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento

por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar

algn trabajo". Graham Kellog.


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"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una

empresa.Terry G. R.

"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para

operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la

direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. (Pablo,

SF)

Clasificacin de los Manuales administrativos:

Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,

destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje

de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa

que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente

a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales

se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la

realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin

de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo

de manuales se debe contar.

Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto,

etc.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales

diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se

han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran

varios objetivos.

POR SU CONTENIDO:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de

este tipo tenemos los siguientes:


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Manual de Historia:Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.

Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del

organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin ymotiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.

Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la

estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos,

funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de polticas:

Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la

toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin

proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:

a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:

produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientosadministrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del

organismo.

Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy

valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este

manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y

procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido mltiple:Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin

de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de

manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de

"historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o ms categoras que se

interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual


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de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en

secciones.

POR SU FUNCION ESPECFICA:

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentrode este apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y

pronta solucin.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin,

ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las

operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras:El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar

que afectan sus actividades.

Manual de ventas:Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las

rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,

procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un

marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidadesfinancieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas

instrucciones especficas a quienes en la organizacin estn involucrados con el

manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la

contabilidad.

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta

actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica

del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del

personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.

Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes


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que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de

crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere apersonal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como:

reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo

de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones,

capacitacin, entre otros.

Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin

operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la

unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para

el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico

de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos".

Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos

miembros del personal de asesora.

Manual de adiestramiento o instructivo:Estos manuales explican, las labores,

los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente ms

detallados que un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muypoco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de

adiestramiento "explica cmo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la

computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir

esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de

adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o

cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del

contenido por el usuario.

Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin;

pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.


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GENERAL:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los

siguientes manuales:

Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacinorganizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y

definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos:Este es tambin resultado de la planeacin,

contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un

organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y

actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales

establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar

de acuerdo a condiciones generales.

ESPECIFICO:

Manual especifico de reclutamiento y seleccin:Se refiere a una parte de una

rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al

reclutamiento y seleccin personal en una organizacin.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu serefiere a la auditoria interna en forma particular.

Manual especifico de polticas de personal:Este se enfoca a definir "polticas",

pero de una rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin

respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos,

promociones, prestaciones, etc.

Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de

capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por

ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.


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CAPITULO II

LA UNIVERSIDAD AUTONOMA BENITO JUAREZ DE OAXACA

II.I ANTECEDENTES

Hace ciento setenta y cinco aos, ocho de enero de mil ochocientos veintisiete, en

esta capital, sobre la calle de San Nicols, hoy Avenida Hidalgo, abra sus puertas

a la juventud oaxaquea, el Instituto de Ciencias y Artes, ahora Universidad

Autnoma Benito Jurez de Oaxaca.

Cuando el saber se cultivaba en los monasterios, surgen las primerasuniversidades, como instituciones eclesiales: la Universidad de Pars, enseguida la

Universidad de Salamanca y posteriormente la Universidad de Mxico, cuando

slo los clrigos podan aspirar a ser eruditos y sabios, o en todo caso, slo

recurriendo a ellos se poda alcanzar erudicin y sabidura.

Es en los siglos XVII y XIX, cuando se perfila claramente la universidad

contempornea, la cual se define como un espacio de vida intelectual, de cultivo

del conocimiento, como instancia o institucin de naturaleza acadmica. Es el

cultivo del saber finalidad y razn de ser de las instituciones de educacin

superior, de preservar la cultura, de enriquecerla, recrearla, trasmitirla y difundirla.

En este contexto, en los primeros aos de la vida independiente de Mxico, en las

efervescencias de las ideas liberales, surge el Instituto de Ciencias y Artes. Una

institucin de educacin superior que respondiera a las necesidades econmicas,

polticas y, sobre todo, culturales, de la nueva situacin del pas. Siendo

Gobernador el Licenciado Don Jos Ignacio Morales, en la Constitucin Poltica

del Estado, el veintisis de agosto de mil ochocientos veintisis, se expidi la Ley

de Instruccin Pblica en la que se dispuso la creacin del Instituto de Ciencias y

Artes del Estado.


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Como una institucin del conocimiento universal, inicia sus actividades con las

ctedras de Medicina, Ciruga, Derecho Civil y Natural, Derecho Pblico, Derecho

Cannico e Historia Eclesistica, Economa Poltica, Estadstica, Fsica y

Geografa, Lgica Matemticas, tica, ingls y Francs.

Por sus aulas pasaron personajes que haran historia en la vida poltica de Mxico

y del mundo entero como Benito Jurez y Matas Romero.

El veinte de diciembre de 1943, se promulga el decreto que concede al Instituto de

Ciencias y Artes su autonoma completa, siendo gobernador el General Vicente

Gonzlez Fernndez. (uabjo, SF)

ESCUDO

Del tmpano que corona el edificio del Centenario Instituto de Ciencias y Artes del

Estado emerge vigoroso un potente brazo, rama del rbol secular, sosteniendo el

emblema Universitario simbolizado por una lmpara, cuya luz ilumina al mundo

con fulgores que destruyen la sombra, significando as que la Universidad es

redondez translcida, donde la luz penetra sin dejar zonas ocultas, a su esplendor,

donde la ciencia no podr prevalecer sobre el espritu ni el espritu sobre la

ciencia, porque ambos son expresin del mismo pensamiento, donde todo vivesostenido por el equilibrio imperturbable del cosmos, sin declinaciones laterales.

Estos dos smbolos vinculados en uno solo dentro del tiempo y el espacio, se

proyectan sobre un fondo celeste, alborotado de nubes y rayos, que expresan la

fuerza creadora, constante y latente del Universo infinito. Arriba brillan siete

estrellas, que simbolizan las siete regiones de Oaxaca. De todas, emana la luz

propia, fulgor astral que alumbra a la Universidad Benito Jurez, tanto como sta,

busca tambin iluminar el destino de su ruta estelar, en el fondo de un horizonte

teido de azul, con el tono del cielo sereno y augusto de Oaxaca.

El desidertum de nuestra Universidad compendia una triloga de ideas-fuerza

"Ciencia, Arte, Libertad" que forman su lema y definen su trayectoria y su destino a

travs del tiempo. El autor lo fue Alfredo Canseco Feraud.


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Oaxaca de Jurez, Oax., a 01 de Junio de 1955. Rector de la Universidad y

Presidente del Consejo Universitario Dr. Federico Ortiz Armengol. (uabjo, SF)

LEMA CIENCIA, ARTE, LIBERTAD

Es una triloga que resume el desidertum de la universidad en general y de

nuestra facultad en particular, es la suma de tres ideas; fuerza que definen nuestra

trayectoria y nuestro destino a travs del tiempo.

Ciencia

Queremos ante todo la verdad cientfica, por encima de prejuicios raciales,

polticos, religiosos o sectarios. Queremos una universidad coherente, consiente

del presente y de los retos del futuro, promotora del progreso y del bienestar

social, que no se someta a sistemas o ideologas.

Arte

Aceptamos al hombre como inteligencia y corazn, material y espiritual, individual

y social, inmanente y trascendente, preocupado por el quehacer temporal pero

anhelante de llegar a eternizarse, sabedor de que debe disfrutar de los bienes de

la tierra ya que en ellos no est el trmino final de su existencia que busca la

belleza, la verdad, la bondad y la justicia para l y para todosLibertad

Deseamos una universidad democrtica, pero unida y disciplinada, amante de su

identidad pero dispuesta al cambio, interesada en el saber pero sin olvidar su

misin de orientar a la comunidad en la que est inmersa en la bsqueda de la

verdad, la justicia y el progreso. (uabjo, SF)

Durante la segunda mitad de la dcada de los aos cuarenta y la primera de los

cincuenta del siglo XX, se convirti en imperativo nacional que cada estado de la

republica contara con una universidad. Con esto se buscaba disminuir la

emigracin de estudiantes de provincia hacia el distrito federal y darle la


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oportunidad a cada estado de contar con una institucin de educacin superior

semejante a la Universidad Autnoma de Mxico. (Ruiz F, 2006)

Durante el gobierno de Miguel alemn, cuando se construy la ciudad

universitaria, se plant la semilla de una cultura superior o alta cultura.

La educacin superior reclamaba para si el derecho de formar a las nuevas

generaciones en diferentes disciplinas del conocimiento, el que a su vez tena que

ser proyectado hacia el pueblo, y se podra adquirir con excelencia nicamente en

la universidad. As se le dio a esta novel institucin una gran responsabilidad.

En el caso particular del estado de Oaxaca, durante el informe de gobierno, el

primero de septiembre de 1954 el gobernador general Manuel CabreraCarrasquedo, menciono formalmente la intencin de una transformacin del

instituto de Ciencias y Artes del estado en una Universidad de Oaxaca. Con esta

mencin, se callaron algunos rumores que desde haca algunos aos haban

estado circulando en torno a si era necesaria o no dicha transformacin. (Ruiz F,

2006)

Diez aos atrs el poltico oaxaqueo Jos Vasconcelos haba sealado que el

instituto necesitaba una renovacin, cuando con la nostalgia que se nutre por ladistancia del terruo, reconoca que los oaxaqueos [] necesitamos que el

instituto crezca en lo material y en lo espiritual: buenos maestros, bien pagados y

laboratorios cientficos y bibliotecas especializadas modernas; ya no como antes,

abogados a centenares y mdicos, sino tcnicos. Eso es lo que hace falta, (porque

Oaxaca) espera con avidez la tcnica que ha de convertir su miseria en

abundancia.

El hecho de pensar que Oaxaca pudiera contar con una universidad, abra

posibilidades, sobre todo, dar ms prestigio y oportunidad a sus habitantes. Le

agradaba esa categora que a Oaxaca se le haba negado durante la colonia.

Estos elementos explican por qu cuando en 1954 se propuso la trasformacin del

Instituto de Ciencias y Artes del Estado de Oaxaca, la propuesta fuera acogida por

la sociedad intelectual oaxaquea con entusiasmo y esperanza.


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El director del Instituto era el licenciado Ignacio Castro Mantecn, quien a

mediados de 1954 haba elevado la propuesta ante el poder legislativo para que la

Institucin que encabezaba fuera convertido en universidad.

Castro Mantecn argumentaba que los tiempos exigan una educacin superiorque sirviera a las colectividades. Adems, el Instituto Autnomo de Ciencias y

Artes deba contar con las caractersticas de las Universidades modernas ya que

la estructura que tena en ese momento no corresponda del todo al modelo

impulsado por el estado. Los conocimientos se deban poner al servicio de la

humanidad en la paz, el bien, la ciencia, la cultura y las bellas artes.

Una vez hecha la peticin de cambio por parte del licenciado Castro Mantecn al

ejecutivo del estado Manuel Cabrera Carrasquedo, este la turno ante la XLII

Legislatura local para que a la brevedad posible segn palabras del gobernador,

fuera aprobada. (Ruiz F, 2006)

En el ao de 1955 el Instituto de Ciencias y Artes del Estado, que haba sido

fundado en 1827, se convirti en Universidad Benito Jurez de Oaxaca. Desde

entonces ha vivido una serie de cambios que le han dado el perfil propio y una

historia particular.

Sin hacer un repaso exhaustivo de sus cambios, podemos decir que la

Universidad ha adquirido su autonoma como institucin educativa de nivel

superior, ha modificado en diferentes ocasiones su estructura interna, ajustndose

al crecimiento poblacional que va teniendo, ha creado nuevas carreras, ha

estructurado, sobre todo recientemente, cursos de posgrado y centros de

investigacin.

Todos los cambios que la Universidad ha tenido se han hecho para responder a

las demandas de nuestra entidad y del pas. Como parte de esas

transformaciones internas, se ha modificado positivamente la vida democrtica denuestra institucin, establecindose con claridad el sistema de eleccin de los

directores de escuelas y facultades, as como de su mxima autoridad ejecutiva.

En todo este proceso de desarrollo institucional, el Honorable Consejo

Universitario ha jugado un papel de primera importancia, ya que ha sido ese


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II.2 ARTCULO 3 CONSTITUCIONAL

Toda actividad y toda estructura orgnica se desenvuelve en un marco normativo

en el caso de la Escuela Preparatoria nmero 2 sus funciones sustantivas estn

definidas en la ley orgnica de la universidad autnoma Benito Jurez de Oaxaca,

de la misma manera est determinada por el artculo tercero constitucional y la

universidad como centro de trabajo tambin est regulado por el artculo 123 de la

ley federal del trabajo en el apartado correspondiente, as encontramos que la

organizacin laboral de la UABJO est sustentada en los distintos contratos

colectivos de trabajo.

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo tercero

nos dice:

Artculo 3o. Todo individuo tiene derecho a recibir educacin. El Estado

Federacin, Estados, Distrito Federal y Municipios, impartir educacin

preescolar, primaria, secundaria y media superior. La educacin preescolar,

primaria y secundaria conforman la educacin bsica; sta y la media superior

sern obligatorias.

La educacin que imparta el Estado tender a desarrollar armnicamente, todas

las facultades del ser humano y fomentar en l, a la vez, el amor a la Patria, elrespeto a los derechos humanos y la conciencia de la solidaridad internacional, en

la independencia y en la justicia.

I. Garantizada por el

tesis de pedro

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