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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Ciencias Administrativas. Mencin Gerencia General

Maturn, Junio 2009.

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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD

Aprobacin en nombre de la Universidad de oriente por el Jurado Examinador

Msc. Luis Orsini La Paz Tutor

Lcda. Maria Maurera Jurado

Msc. Omayra Garcia Jurado

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DEDICATORIA

A dios y mis padres por su apoyo espiritual. A mi familia por su sacrificio. A mis compaeros de estudio por su total apoyo. A todos aquellos que me motivaron a culminar esta importante meta en mi vida.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad de Oriente por toda la enseanza impartida a travs de sus lustres profesores. A mi tutor Luis Orsini La Paz por su apoyo incondicional. A mis amigos ms cercanos por compartir el sacrificio. A mis hermanos por acompaarme en mis triunfos. En especial a todas aquellas personas que con sus palabras de aliento me motivaron a culminar esta meta.

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INDICE Pag. DEDICATORIA .............................................................................................. iii AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iv NDICE............................................................................................................ v RESUMEN ................................................................................................... .xii INTRODUCCIN ............................................................................................ 1 CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES............................ 4 A) B) C) D) E) F) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 4 SINTESIS ............................................................................................. 15 DELIMITACION DEL PROBLEMA ...................................................... 15 ENUNCIADO ........................................................................................ 16 FORMULACION ................................................................................... 17 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ................................................ 17 1. Objetivo General: ............................................................................ 17 2. Objetivos Especificos: ................................................................... 18 G) H) I) J) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ......................................... 18 PROPOSITO ........................................................................................ 19 IMPORTANCIA .................................................................................... 19 ALCANCE ............................................................................................ 20

CAPITULO II: MARCO TEORICO ............................................................... 21 A) ANTECEDENTES ................................................................................ 21

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO. .............................................................................................. 21 C) BASES TEORICAS .............................................................................. 25 1.- Gestin ........................................................................................... 25 2.- Control ............................................................................................ 27 v

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3.- Estrategia ....................................................................................... 29 4.- Indicadores De Control De Gestin. ............................................ 31 5.- Balanced Scorecard ...................................................................... 32 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard ......................................... 36 6.1. Perspectiva Financiera ................................................................ 37 6.2. Perspectiva de Clientes............................................................... 37 6.3. Perspectiva de Procesos Internos ............................................. 38 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: ............................ 39 7.- Integracin de Perspectivas ......................................................... 41 8.- Diseo del Balanced Scorecard ................................................... 43 D) E) BASES LEGALES ............................................................................... 46 SISTEMA DE CONCEPTOS ................................................................ 50

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ................................................. 53 A) B) TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIN: ........................................... 53 TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIN:.......................................... 55 1. Fuentes Primarias: ......................................................................... 55 2. Fuentes Secundarias:..................................................................... 55 C) D) E) F) TCNICAS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. ................... 56 POBLACIN Y MUESTRA .................................................................. 57 SISTEMA Y OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES. .................... 58 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN Y PRESENTACIN DE DATOS. ............................................................................................... 59 G) DISEO DE LA INVESTIGACION. ...................................................... 61

CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS ............ 63 A) B) C) ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. .................... 63 INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIN ........................ 79 ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS . 83 1. Revisin de la Misin y Visin de la Empresa: ............................ 83 2. Anlisis FODA: ................................................................................ 84 vi

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2. Diagrama Causa-Efecto: ................................................................ 86 CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD .............. 87 A) B) C) FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA......................................... 87 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ......................................................... 88 DESCRIPCIN Y FORMULACIN DE LA PROPUESTA ................... 88 1.- Factores Criticos para su Funcionamiento ............................... 106 2.- Fases de Ejecucin ..................................................................... 107 3.- Beneficiarios ................................................................................ 107 D) DETERMINACIN DE RECURSOS HUMANOS, TCNICOS Y FINANCIEROS .................................................................................. 107 E) CONTROL Y EVALUACIN DE LA PROPUESTA ........................... 108

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 111 A) B) CONCLUSIONES ............................................................................... 111 RECOMENDACIONES....................................................................... 113

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 114 ANEXOS..................................................................................................... 117 ANEXO # 1: Instrumento .......................................................................... 117 ANEXO # 2: Tabulacin de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, MAYO 2009 ............................................................. 120

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LISTA DE TABLAS Pag. Tabla # 1 Operacionalizacion de las Variables Objeto de Estudio... 59 Tabla # 2 Pasos a Seguir para la Obtencin del Objetivo General....61 Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN..80 Tabla # 4 Indicadores Existentes en Aguas de Monagas..81 Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva..93 Tabla # 7 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Totales.....94 Tabla # 8 Ficha Tcnica Indicador Ingresos Especiales95 Tabla # 9 Ficha Tcnica Indicador Clientes Nuevos95 Tabla # 10 Ficha Tcnica Indicador Numero de Quejas.96 Tabla # 11 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin del Cliente..97 Tabla # 12 Ficha Tcnica Indicador Nivel Imagen Social..97 Tabla # 13 Ficha Tcnica Indicador Nivel Garantia Servicio98 Tabla # 14 Ficha Tcnica Indicador Control de Servicio...99 Tabla # 15 Ficha Tcnica Indicador Control de Presin99 Tabla # 16 Ficha Tcnica Indicador Control de Calidad..101 Tabla # 17 Ficha Tcnica Indicador Eficiencia Administrativa y Operativa....102 Tabla # 18 Ficha Tcnica Indicador Nuevas Tecnologas. 102 Tabla # 19 Ficha Tcnica Indicador Cuadrillas Nuevas...103 Tabla # 20 Ficha Tcnica Indicador Satisfaccin Empleados..104

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Tabla # 21 Ficha Tcnica Indicador Numero Contrataciones...104 Tabla # 22 Ficha Tcnica Indicador Evaluacin Personal..105 Tabla # 23 Ficha Tcnica Indicador Numero Capacitaciones...105 Tabla # 24 Ficha Tcnica Indicador Inversin Tecnologa Infraestructura106

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LISTA DE CUADROS Pag. Cuadro # 1 Empresas Hidrolgicas Regionales10 Cuadro # 2 Empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas..11 Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1...63 Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2...64 Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3...65 Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4...66 Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5...67 Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6...68 Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7...69 Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8.70 Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9.71 Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10..72 Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11..73 Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12..74 Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13..75 Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14..76 Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15..77 Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16..78 Cuadro # 19 Matriz Alineacin Misin-Visin.83 Cuadro # 20 Anlisis FODA85 x

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LISTA DE FIGURA Pag. Figura # 1 Organigrama de la Empresa.24 Figura # 2 La Estrategia y el BSC.35 Figura # 3 Pasos para el Diseo del BSC.45 Figura # 4 Pasos para Obtencin del Objetivo General.62 Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto..86 Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas89 Figura # 7 Mapa Estratgico Causa-Efecto.92 Figura # 8 Fases de Ejecucin de la Propuesta..107

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 RESUMEN El presente trabajo de investigacion fue desarrollado con la finalidad de Evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Para lograr esto se desarrollaron objetivos especficos los cuales fueron los siguientes: a) Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. b) Analizar si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard. c) Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard. d) Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. La investigacin se desarrollo con la modalidad de proyecto factible con un nivel de investigacin descriptivo donde se utilizaron herramientas tales como encuestas, recoleccin de informacin en sitio y entrevistas. Toda esta informacin fue recolectada y procesada para luego realizar un anlisis gerencial de la organizacin y asi finalmente alcanzar el objetivo general de la investigacin.

Descriptores: Balanced Scorecard, Estrategia, Indicadores, Evaluacin.

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO NCLEO MONAGAS COORDINACIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROPOSAL FOR IMPROVING THE QUALITY OF SERVICE ORGANIZATIONS TO PROVIDE SAFE WATER AND SANITATION OF THE STATE MONAGAS THROUGH BALANCED SCORECARD AUTHOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 SUMMARY This research was developed with the aim to evaluate existing conditions in the organization to propose the Balanced Scorecard in the company Aguas de Monagas to improve the quality of drinking water and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. To achieve this were developed specific objectives which were: a) Determine if there is an appropriate strategy to improve water service and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. b) To analyze whether the organization is prepared to implement the Balanced Scorecard. c) Establish the barriers which can be present in the organization to implement the Balanced Scorecard. d) Making the Balanced Scorecard for the company Aguas de Monagas CA The research is developing the project feasible mode with a level of descriptive research that used tools such as surveys, data collection and on-site interviews. All this information was collected and then processed for analysis of the organization and management finally achieving the overall objective of the investigation. Describers: Balanced Scorecard, Strategy, Indicators, Evaluation.

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INTRODUCCION Como es de todos conocidos el agua es parte primordial para el desarrollo de nuestras vidas, de ah que las instituciones encargadas de manejar el suministro busquen nuevas formas o maneras de que el servicio sea ms eficiente. En esta investigacin de las instituciones que conforman el sector agua potable y saneamiento del Estado Monagas se eligi como eje de comprensin la organizacin Aguas de Monagas C.A. La investigacin tiene como propsito presentar los lineamientos generales acerca del trabajo: PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD. Dicho trabajo consisti en evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Por tal motivo la investigacin que se presenta a continuacin analizo si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard, estableci cuales son las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard utilizando herramientas gerenciales metodolgicas y sistemticas modernas en el mbito mundial, se elaboro una propuesta que permita disear un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestin adaptado a la estructura organizativa que se est llevando a cabo en estos momentos. Asimismo, se detecto fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los cambios que estn viviendo las organizaciones de este tipo.

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El modelo a utilizar es el Cuadro de Mando Integral, tambin conocido como Tablero de Comando o BSC por sus siglas en ingls de Balanced Scorecard, que es una filosofa de Gestin Global, que toma en cuenta los aspectos financieros de la Organizacin, las caractersticas de los Clientes, los Procesos Internos y la Visin de los empleados. La clave de su xito segn sus creadores el Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton, es que mide tanto los factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formacin del personal), ya que estos ltimos son la base para el xito de las compaas (Kaplan y Norton, 1999, p 38). Para realizar dicha investigacin se utilizo el tipo de factible, haciendo uso de un nivel descriptivo y obteniendo informacin de fuentes primarias y secundarias a travs de la observacin, entrevistas y encuestas. El proyecto esta estructurado en seis partes, primero se explica las generalidades del trabajo como es el planteamiento, sntesis, delimitacin del problema, enunciado, formulacin, objetivos (generales y especficos), justificacin propsito, importancia y alcance. Luego viene un marco terico referencial donde se detallan antecedentes, los aspectos generales de la organizacin objeto de estudio, un fundamento del marco teorico que lo sustenta, una explicacin de lo que significa el Balance Scorecard, sus perspectivas, diseo e implementacin, las bases legales en las cuales se fundamento la investigacin y el sistema de conceptos. El tercer capitulo comprende el marco metodolgico donde se detallan las tcnicas, procesos de recoleccin y tratamiento de la informacin, en referencia a la metodologa utilizada para la investigacin. De igual manera en

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el cuarto capitulo se presentan y analizan los datos recabados de la investigacin mostrando los resultados de la investigacin realizada. En el quinto capitulo se realiza la propuesta de formulacin del Balanced Scorecard para desarrollar un objetivo estratgico critico para la empresa Aguas de Monagas. Finalmente en el sexto capitulo se realizaron las conclusiones y recomendaciones arrojados de la investigacin y por ultimo se muestra a bibliografa consultada para la elaboracin del proyecto.

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CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en da en Venezuela las organizaciones tanto pblicas como privadas requieren de una gerencia eficaz y eficiente, con el fin de lograr sus metas y objetivos establecidos. Chiavenato (2001. p 44) sostiene que las organizaciones Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Esto significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elaboran para conseguir determinados objetivos; as mismo, se reestructuran y, se replantean a medida que los objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para lograrlos a menor costo y esfuerzo. En nuestro pas las organizaciones empresariales se dividen en publicas y privadas, en las organizaciones pblicas cuyo objetivo administrativo es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. Por otro lado, la direccin de toda actividad ajena a esta clasificacin, como son las firmas comerciales privadas y dems funciones, corresponden al campo de la administracin de las organizaciones privadas. Cada da se observa mas en Venezuela como en las organizaciones publicas la falta de una Gerencia eficaz, esto hace que las instituciones se sumerjan en una incapacidad para resolver los problemas de la ciudadana o prestar un servicio eficiente. Ante esto Quintn Antonio en su articulo LA GERENCIA PUBLICA DEL SISTEMA DEL BOTIN A LA GESTION PROFESIONAL (1996: pag 06) seala que los problemas de la Gerencia en Venezuela tienen las siguientes caractersticas:

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El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional. Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. No existe un organismo orientado a la formacin de gerentes pblicos que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia. Para el funcionario de carrera, la decisin de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos; no hay criterios idneos para asignarles remuneracin. Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. Predominio de la subjetividad y de la intuicin en la toma de decisiones. Vulnerabilidad frente al trfico de influencias. Temor a la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. Deficiente concepcin de las prioridades. Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. Carencia de experiencia. Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, as como para motivar al personal. Insuficiente formacin en materia de tecnologa administrativa relevante. Insuficiente preparacin para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales. Ausencia relativa de un sentido de previsin y de pensamiento estratgico.

Los problemas gerenciales anteriores nos describen la situacin actual de la administracin pblica en la manera de dirigir las organizaciones pblicas a nivel general.

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Dentro de la administracin pblica encontramos diversos sectores entre los que se encuentra el que maneja lo relacionado con el agua potable y saneamiento, el cual describiremos a continuacin. La definicin de lo que significa el sector Agua Potable y Saneamiento (APS) lo encontramos citado en el artculo 6 de la LEY ORGNICA PARA LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y DE SANEAMIENTO 2001 el cual dice: Artculo 6. A los efectos de esta Ley se entiende por servicio pblico de agua potable, la entrega de agua a los suscriptores o usuarios mediante la utilizacin de tuberas de agua apta para el consumo humano, incluyendo su conexin y medicin, as como los procesos asociados de captacin, conduccin, almacenamiento y potabilizacin; y se entiende por servicio pblico de saneamiento, la recoleccin por tuberas de las aguas servidas de los domicilios, incluyendo su conexin, as como los procesos asociados de conduccin, tratamiento y disposicin final de dichas aguas servidas. Es decir que el sector Agua Potable y saneamiento son organizaciones operan todo lo referente al servicio pblico de agua a los clientes pasando por todos sus procesos de potabilizacin y disposicin final de las aguas servidas. Siendo este sector uno de los mas importantes del pas ya que se hace sentir con mayor nfasis en la calidad de vida de todos los Venezolanos En las ultimas dos dcadas este sector ha venido alcanzando niveles elevados de desmejoramiento, hasta llegar al punto que existe un aumento de las enfermedades hdricas, condiciones de habitabilidad de los hogares insalubres, disminucin de la calidad de vida, etc. Por ello este problema se ha constituido en uno de los de mayor relevancia para el gobierno nacional.

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Al respecto un informe presentado por la CEPIS (Centro Panamericano de Ingeniera Sanitaria y Ciencias del Ambiente) titulado Evaluacin de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento en las Americas 2000 Caso: Venezuela, (2003) concluye lo siguiente puntos crticos: - En el Sector no se tiene con una clara definicin de las funciones y responsabilidades a nivel territorial e institucional. Es decir que el sector APS tiene problemas en la descripcin de funciones que deben realizar las instituciones dentro del territorio en el cual acta. - No se trabaja con base en planes de gestin y resultados. Este es una gran dificultad a la hora de tomar decisiones y trazar estrategias para poder cumplir con sus clientes, que el caso del sector APS es la mayora de los habitantes en el cual el sector tiene incumbencia. - La informacin tcnica y financiera es deficiente ante un incipiente desarrollo de los sistemas de informacin. La capacidad tecnolgica del sector esta disminuida y esto hace cuesta arriba el desarrollo gerencial. - No se ha formulado un programa de asistencia tcnica. La inversin tanto en tecnologa como en recursos humanos no ha sido la mas adecuada para poder desarrollar un sistema de informacin gerencial eficiente. - La capacitacin de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios. - Las funciones de prestacin control de gestin y formulacin de la poltica de inversiones del Sector se concentra en Poder Nacional, sin participacin de los municipios. Esto a pesar de que desde el ao 1992 se ha venido desarrollando

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un proceso de descentralizacin del sector APS pero con muchas fallas a la hora de la implementacin. - En lo que se refiere a la infraestructura de agua potable y saneamiento se mencionan los altos valores del agua no contabilizada estimados en un 55 %, insatisfactorias prcticas de operacin y mantenimiento, aunque con tendencia a la mejora, deterioro de las redes de distribucin, baja calidad del agua entregada a los consumidores y reducida cobertura de saneamiento. - Incremento de las enfermedades gastrointestinales de origen hdrico. Disminuyendo asi la calidad de vida de los Venezolanos. - Ausencia de polticas financieras, insuficiencia de recursos, deficiente sistema comercial, tarifas inadecuadas y baja disposicin al pago por parte de los usuarios. Otro reflejo de la situacin del sector agua potable y saneamiento lo plasma el mismo prembulo de la reforma del Proyecto de Ley Orgnica de Prestacin de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento 2001, donde en su exposicin de motivos enuncia lo siguiente: Los intentos por modernizar la prestacin de los servicios de agua potable y de saneamiento en Venezuela han sido recurrentes durante las ltimas dcadas. El ltimo de ellos y tal vez el ms radical, se inicia a partir de 1990 mediante un vasto programa de transformacin sectorial que buscaba modernizar el sector de acuerdo con los nuevos paradigmas institucionales de prestacin de los servicios. Durante el tiempo que lleva en ejecucin este programa, los avances obtenidos han sido importantes, sin embargo, los retos planteados continan siendo enormes. A pesar del esfuerzo inicial, la modernizacin avanza tmidamente y en la actualidad se encuentra "entrabada", al no disponer de un instrumento jurdico que otorgue estabilidad a las actuaciones de los agentes y que permita configurar una institucionalidad apropiada al desarrollo sostenido de los servicios.

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Las estrategias a implantar para la transformacin del sector y a las cuales debe responder el marco legal a aprobar, deben orientarse hacia: La construccin de un arreglo institucional donde se definan y delimiten claramente las competencias de mbito nacional, regional y local, reconociendo la concurrencia de las funciones sectoriales. Una asuncin ordenada y racional de la competencia en materia de prestacin de los servicios por parte de las autoridades municipales. El desarrollo de normas de calidad y prestacin de los servicios y de un rgimen econmico estable que garantice su sustentabilidad a largo plazo. El diseo de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, promoviendo la participacin adecuada del sector pblico y la del sector privado. Para garantizar la viabilidad de las reformas que se proponen, es necesario tomar en consideracin la complejidad que implica la prestacin eficiente de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, se hace indispensable reconocer el enorme impacto que dichos servicios tienen sobre la salud pblica, el bienestar colectivo y el ambiente. El xito de esta transformacin depender de una acertada comprensin de la complejidad de la transicin, as como de la incorporacin de importantes capacidades gerenciales y de recursos de inversin. Se observa de las dos situaciones planteadas anteriormente como van apareciendo las frases: No se trabaja con base en planes de gestin y resultados, la informacin tcnica y financiera es deficiente, no se ha formulado un programa de asistencia tcnica, la capacitacin de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios, deficiente sistema comercial, el desarrollo de normas de calidad y prestacin de los servicios, el diseo de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, entre otras. Todas estas frases nos van dando una idea del problema que presentan las empresas hidrolgicas a nivel nacional ya que esta orientadas a la manera de cmo se gerencia el negocio.

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El sector Agua Potable y saneamiento en Venezuela esta administrado por HIDROVEN la cual fue constituida el 24 de mayo de 1990. Comenz a funcionar conjuntamente con diez Empresas Hidrolgicas Regionales (ver cuadro # 1), teniendo como responsabilidad el desarrollar polticas y programas en materia de abastecimiento de Agua Potable, Recoleccin y Tratamiento de Aguas Servidas y Drenajes urbanos, as como el establecimiento de directrices para la administracin, operacin, mantenimiento y ampliacin de los sistemas atendidos por cada una de sus Filiales. FILIAL HIDROANDES HIDROCAPITAL HIDROCARIBE HIDROCENTRO HIDROFALCON HIDROLAGO HIDROLLANOS HIDROPAEZ AREAS QUE ATIENDE Edos. Trujillo y Barinas (excepto.Municipio Ezequiel Zamora). Zona Metropolitana de Caracas, Estados Vargas y Miranda. Estados Anzotegui, Sucre y Nueva Esparta. Estados Aragua, Carabobo y Cojedes. Estado Falcn Estado Zulia. Estado Apure Estado Guarico

HIDROSUROESTE Estado Tchira y Municipio Ezequiel Zamora Edo Barinas.Cuadro # 1 Empresas Hidrolgicas Regionales Fuente: HIDROVEN

A partir de 1993, se inicio un proceso de transferencia que gener la creacin de empresas estadales. Dichas empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas se describen en el cuadro # 2.

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FILIAL AGUAS DE MONAGAS HIDROLARA AGUAS DE MERIDA AGUAS DE YARACUY

AREAS QUE ATIENDE Estado Monagas. Estado Lara. Estado Mrida. EstadoYaracuy.

AGUAS DE PORTUGUESA Estado Portuguesa.Cuadro # 2 Empresas Hidrolgicas Regionales Descentralizadas Fuente: HIDROVEN

De este proceso de descentralizacin de los servicios de acueductos y saneamiento de Venezuela, la gobernacin del estado Monagas motiva a las alcaldas para crear una asociacin Monaguense de Acueductos. As el 21 de Septiembre de 1992, se unen los municipios de Maturn, Piar, Bolvar, Caripe, Punceres, Acosta, Libertador, Sotillo, Uracoa, Aguasay, Santa Barbara y Ezequiel Zamora, para formar la denominada Mancomunidad Monaguense de Acueductos, cuyo objetivo es prestar los servicios pblicos de acueductos, cloacas, drenajes y tratamiento de aguas residuales de toda la extensin territorial del estado Monagas. El 26 de Octubre de 1993, se cambia la razn social de la mancomunidad a solicitud de entes institucionales que financiaran el proyecto, se forma la sociedad denominada Aguas de Monagas C. A., la cual seria dirigida y administrada por una junta directiva, constituida por cinco miembros, un presidente, un vicepresidente y tres directivos. El 01 de julio de 1995, Aguas de Monagas C. A., inicia sus actividades de administracin del servicio con la comercializacin del mismo. El 01 de Enero de 1996 toma la administracin total del servicio con la parte operacional y mantenimiento de los acueductos del estado, desapareciendo la

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anteriormente denominada hidrolgica del Caribe (HIDROCARIBE). Esta nueva empresa asume la misin de contribuir a mejorar la calidad de vida y fomentar el desarrollo de las comunidades del estado Monagas, mediante el control y regulacin de la gestin de un servicio de agua potable y mantenimiento, eficiente en trminos de cobertura, calidad, continuidad y costos, lo cual se plante lograr por medio de la aplicacin de principios gerenciales, administrativos, financieros y tcnicos acorde con un modelo de empresa rentable. Con la creacin de esta empresa y su desprendimiento de la casa matriz HIDROVEN, esta inicia un proceso novedoso en Venezuela para aquel ao (1996) como es la descentralizacin del sector Agua Potable y Saneamiento, esto condujo a la organizacin a un cambio radical en la manera de gerenciar debido a que las riendas de la empresa fue tomada por un consorcio Espaol denominado FCC-FOCSAVEN, durante los 5 aos que duro este contrato la organizacin fue manejada con un criterio de empresa privada donde se media la gestin a travs de indicadores no solo financieros sino de calidad y productividad. Luego desde el ao 2001 hasta la presente fecha la empresa Aguas de Monagas C.A. es manejada por la gobernacin del Estado sin recibir ayuda financiera de la casa matriz HIDROVEN. Nuestro eje de compresin (AGUAS DE MONAGAS C.A.) evidencia debilidad en materia de direccionamiento estratgico que la ayude entre otras cosas a: Centrar a la organizacin en los objetivos estratgicos. Ayudar la transparencia de la gestin pblica. Mejorar la comunicacin y motivacin de los empleados Desarrollar una cultura de mejora continua.

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Actualmente el problema del sector Agua Potable y Saneamiento en el Estado Monagas no pasa por sus mejores momentos, ya que as lo refleja la prensa escrita: La Prensa de Monagas (Diaz J. ao 08/N 3771, 6 de junio del 2005 pag. 4). En los Guaritos IV el agua no es potable. La Prensa de Monagas, (Castillo M. ao 08/N 3727, 22 de junio del 2005 pag. 3). Protestan por deficiencia en los servicios. La Prensa de Monagas, (Raga M. ao 09/N 4050, 20 de Marzo del 2006 pag. 47). Quejas Vecinales de Aguas de Monagas. La Prensa de Monagas (Bello C. ao 10/N 4450, 15 de Julio del 2007 pag. 17). Soluciones al servicio de agua piden habitantes de Maturin. El Oriental (Briceo R. ao XXV/N 10580, 12 de Agosto del 2008 pag. 09). En Maturin el agua no es potable. El Sol de Maturin, (Sanchez J. ao XXVIII/N 12568, 15 de Mayo del 2009 pag. 05) 30% menos tendra la hidrologica. La Prensa de Monagas, (Sanchez J. ao 12/N 5162, 27 de Mayo del 2009 pag. 05). Comunidades exigen pronta solucion ante crisis de agua, las emisoras de radio, los medios audios visuales y el sentir en general de la poblacin del Estado Monagas. Sumndose tambin los problemas gerenciales que poseen las hidrolgicas descritos anteriormente. Por otro lado las ventajas que nos ofrece un sistema integral de indicadores de gestin como lo es el Balanced Scorecard que lo que busca fundamentalmente es complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional, son las siguientes: Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. Cada

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funcionario sabe que resultados se esperan de l y como dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto. Mejora los resultados financieros a travs de la eficiente y efectiva ejecucin de la estrategia. Contar con un sistema preventivo que evita que algn inconveniente se convierta en un problema costoso de resolver. Tener informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de la empresa para su seguimiento y control. Se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el desgaste diario operacional y maximizando el potencial de desempeo individual y colectivo. Pleno conocimiento de lo que somos y adonde vamos, con lo que podremos dirigir nuestras funciones y evaluar nuestros resultados. Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. Traslada la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a cumplir las expectativas de nuestros grupos de inters y nos mantenga en el camino de la excelencia. Construir dentro los miembros de la organizacin un pensamiento estratgico que permita crear una cultura organizacional de accin. Aprovechar el Capital Intelectual. Comunicacin clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la organizacin, logrando una integracin total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas. Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de todas las reas de la industria.

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De acuerdo a los problemas antes mencionados se planteo evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas B) SINTESIS Las caractersticas mas importante en relacin a la problemtica planteada son las siguientes: 1.- Las deficiencias gerenciales de la administracin pblica son la principal causa de un deficiente prestacin del servicio. 2.- Dentro de la administracin publica uno de los sectores mas importantes es el del agua potable y saneamiento por estar muy ligado a la calidad de vida de todo ser viviente. 3.- En el sector agua potable y saneamiento existe carencia de informacin gerencial y menos interrelacin de objetivos estratgicos que ayuden a la toma de decisiones. 4.- La problemtica en la deficiencia de la prestacin del servicio de la empresa Aguas de Monagas es evidente. 5.- El Balanced Scorecard como herramienta de gestin integral con miras a mejorara la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas.

C) DELIMITACION DEL PROBLEMA La investigacin se provee para el ao 2009, el lugar escogido es la empresa Aguas de Monagas en sus operaciones del Municipio Maturn edo

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Monagas. La investigacin esta influenciada dentro del entorno socioeconmico actual del pas. El trabajo fue realizado dentro de las pautas sealas por el instructivo elaborado por la comisin de trabajo de grado del postgrado en ciencias administrativas de la Universidad de Oriente y el Manual de Estilo de Publicaciones de la American Psychological Association (APA). D) ENUNCIADO Cuales son las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas para proponer la formulacin del Balanced Scorecard con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas. Las variables presentes en el enunciado del problema son las siguientes: Variable Independiente: Evaluar las condiciones gerenciales (Estrategia) existentes actualmente en la empresa Aguas de Monagas.

Variable Dependiente:

Proponer la formulacin del Balanced Scorecard. Mejorar la Calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas.

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E) FORMULACION Todo el planteamiento formulado anteriormente permite plantearse las siguientes interrogantes: Al incorporar mecanismos que permitan monitorear la gestin, como lo es el Balanced Scorecard, ayudara a la empresa Aguas de Monagas a elevar la calidad del servicio que le presta a la poblacin del municipio Maturn? Al implantar el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas mejorara la eficacia gerencial? Esta la organizacin preparada para la implementacin del Balanced Scorecard? Qu tipo de limitaciones posee la organizacin para el uso del Balanced Scorecard? F) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Los objetivos que se plantean en la investigacin son los siguientes:

1. Objetivo General: Evaluar las condiciones existentes en la organizacin para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas.

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2. Objetivos Especificos: Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturn del edo Monagas. Analizar si la organizacin esta preparada para la implementacin del Balanced Scorecard. Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organizacin para la implementacin del Balanced Scorecard. Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. G) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Las organizaciones pblicas en Venezuela se caracterizan por ser ineficientes, presentando muchos problemas que se reflejan en la calidad de servicio que prestan. La manera de gerenciar de estos nuevos tiempos ha hecho que aparezcan herramientas o modas gerenciales tales como el BSC, reingeniera, seis sigma, Downsizing, EVA, etc. Dichas herramientas mencionadas anteriormente tambin pueden ser aplicadas en instituciones pblicas, de ah que seria interesante investigar de que manera el Balanced Scorecard mejorara la calidad del servicio en los sectores de agua potable y saneamiento descentralizados, especficamente en la empresa Aguas de Monagas C.A., obteniendo as organizaciones pblicas mas eficientes. En lo social la investigacin pretende lograr un aumento de la calidad de vida de los habitantes de Maturn, debido a que la gerencia tendr los resultados del trabajo y seria una herramienta fundamental para la toma de decisiones en la prestacin del servicio de agua potable y saneamiento. Adems que permitir tener una base para la implementacin del Balanced Scorecard en el sector agua potable y saneamiento descentralizados.

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Desde el punto de vista acadmico, se podr dar un aporte terico que permita sistematizar sobre la base un caso concreto, el cual seria la metodologa a seguir para la adopcin del Balanced Scorecard en organizaciones pblicas Venezolanas ms especficamente en el sector Agua Potable y Saneamiento Descentralizado.

H) PROPOSITO El propsito principal de la investigacin es conocer las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas con la finalidad de proponer el Balanced Scorecard para la toma de decisiones teniendo como propsito mejorar la calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturn del edo Monagas. I) IMPORTANCIA Los tpicos que hacen importante la investigacin se describen a continuacin: 1.- Social: Se puede lograr elevar la calidad de vida del habitante de Maturn, debido a que con la investigacin se logra tener una base para un modelo de gestin mas eficiente y as obtener mejores resultados en el servicio prestado por la empresa. 2.- Metodolgico: Enmarcadas dentro de las tcnicas de investigacin cientfica se logra disear herramientas para la captura de informacin en empresas del sector publico que pueden ser utilizadas posteriormente en otros estudios.

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3.- Acadmico: Se logra un aporte que permite interrelacionar una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard con las Organizaciones de Agua Potable y Saneamiento Descentralizadas. 4.- Gestin Gerencial: Tener una investigacin donde se muestren la debilidades, barreras, amenazas con las que cuenta la organizacin para una posible implementacin de una herramienta gerencial tan verstil como lo es el Balanced Scorecard. J) ALCANCE La investigacin se concentro en nuestro eje de compresin el cual es la Empresa Aguas de Monagas y delimitadas al Municipio Maturn, se fundamenta en la evaluacin de las condiciones existentes en la organizacin para la formulacin del Balanced Scorecard con el propsito de mejorar el servicio que presta a los habitantes de Maturn edo Monagas.

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CAPITULO II: MARCO TEORICO

A) ANTECEDENTES Tomando en consideracin que el tema del Balanced Scorecard y su vinculacin con el sector Agua Potable y saneamiento no es muy conocida, en forma directa con esta investigacin se consigui los siguientes trabajos, en la biblioteca digital de HIDROVEN existe un trabajo titulado Formulacin de Indicadores para el seguimiento, control y evaluacin de gestin., (2000) Diofante Acevedo Gamboa, con este trabajo ya se observa la intencin de la empresa matriz de seguir los procesos a travs de indicadores. Adems en la U.C.V. se realizo un trabajo titulado Modelo de gerencia que permita a HIDROCAPITAL controlar la gestin de las microempresas de servicio en el sector agua del rea metropolitana elaborado por el Ing. Giselle Atilano con fecha 28 de Octubre de 2001, el objetivo de dicha investigacin fue el diseo de un modelo para Controlar la gestin de las Microempresas prestadoras de los servicios de agua potable basado en la lgica que subyace en el Cuadro de Mando Integral, todo ello con miras a dar un aporte a la problemtica de la calidad del servicio que en materia de agua potable se presta en el rea metropolitana.

B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE ESTUDIO. Cabe destacar que toda la informacin recabada en este punto fue suministrada por la gerencia de recursos humanos de la empresa.

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Identificacin de la Empresa: AGUAS DE MONAGAS, C.A., ubicada en la avenida Ral Leoni, Edificio La Palma Mezzanina, Maturn Edo. Monagas. Telfonos: 0291-6422846-423346 (fax).

Misin: Garantizar la prestacin de los servicios del agua potable en cantidad y calidad, as como la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas servidas a la poblacin del Estado Monagas.

Visin: Convertirse en una organizacin lder en la prestacin de los servicios pblicos de una forma productiva y sustentable a travs de la consolidacin de la atencin, captacin y educacin del usuario que propicie la participacin ciudadana, la sustentacin tcnico econmica, la modernizacin de los sistemas y del personal calificado en los prximos aos.

Estrategias: Desarrollar plan de inversiones para la rehabilitacin de acueductos. Desarrollar programas de fortalecimiento institucional de Aguas de Monagas C.A. Optimizar y desarrollar nuevas fuentes de recursos financieros.

Objetivos: Objetivo general: Lograr la eficiencia y calidad en la prestacin del servicio, manteniendo el equilibrio de equidad social y racionalizar los gastos, para lo cual, su principal

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herramienta ser la descentralizacin efectiva de la gestin, as como su autofinanciamiento. Objetivos especficos: Proponer una estructura organizacional flexible que facilite a Aguas de Monagas, C.A. poder asumir paulatinamente el servicio y adaptarse a los cambios, a medida que vaya transfiriendo funciones totales o parciales del servicio al sector publico. Disear la estructura organizativa de la empresa Aguas de Monagas C.A., que permita la prestacin de un servicio de abastecimiento de aguas y alcantarillado que satisfaga las necesidades de la comunidad, de manera que la empresa pueda cumplir por si misma sus funciones totales o parciales del servicio al sector publico. Proponer un programa de capacitacin bsica (PCB) del personal. Darle carcter estratgico al servicio de agua y alcantarillado, por ser vital, ya que su fin es fundamental. Gestionar su autofinanciamiento por medio de las recaudaciones de los suscriptores.

Metas Consolidar eficazmente la empresa Aguas de Monagas C.A. Establecer sistemas de administracin en zonas rurales con participacin comunitaria (Juntas de Agua). Promover mayor participacin del sector privado.

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Estructura Organizativa: Aguas de Monagas, C.A. cuenta con 336 trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: 45 empleados y 291 obreros, los cuales desempean sus labores de acuerdo a su clasificacin dentro o fuera de la organizacin. En la figura N 1 se muestra el organigrama estructural de la empresa.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURALNivel EstrategicoGERENCIA RRHH LABORAL

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENCIA

VICE-PRESIDENCIA

GERENCIA DE PROYECTO Y CONSTRUCCIONES

GERENCIA OPERACIONES Y RURALES

GERENCIA MERCADEO

GERENCIA ADMINISTRACION

SALA TECNICA ADMINISTRAC. DE CONTRATOS SUPERVISION DE PROYECTOS INSPECCION DE OBRAS

CONTROL DE CALIDAD

FACTURACION

CONTABILIDAD

TESORERIA MANTENIMIENTO RECAUDACION INFORMATICA

Figura # 1 Organigrama de la empresa

Fuente: Aguas de Monagas

Nivel Operativo

PRODUCCION Y REDES

CATASTRO

CONTROL DE INGR. Y PRESUP.

RRHH

Nivel Tactico

CONSULTORIA JURIDICA

CONTRALORIA INTERNA

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Valores de la empresa La empresa Aguas de Monagas, C.A. como Institucin Pblica encargada de prestar servicio a una colectividad, presenta los siguientes valores que ostentan el equipo ptimo de trabajo para prestar apoyo a la direccin general de la misma: Trabajo en equipo, colaboracin y voluntad de actuar. Mejoramiento continuo de todo el personal, considerando la capacitacin laboral mediante talleres, cursos y charlas impartidas por personas especializadas del mbito nacional e internacional. Compromiso con la excelencia, cumpliendo a cabalidad con los parmetros establecidos para la produccin. Respeto por el individuo, compartir experiencias. Ser proactivos en miras de alcanzar un estado de equidad y justicia para todos los trabajadores. Ambiente o clima organizacional favorable como consecuencia de la motivacin y estmulos impartidos a todos los miembros de la organizacin.

C) BASES TEORICAS 1.- Gestin Los sistemas de gestin se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; as como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organizacin. La eficiencia de un sistema de gestin estratgica depende, en gran medida, de la precisin con que son identificados los factores claves de xito de la organizacin y del rigor con que son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecucin de dicho sistema.

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La Real Academia de la Lengua Espaola define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera." La gestin est caracterizada por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Diversos autores asumen el trmino gestin como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002, p.4) sealan que En su dimensin tcnica la gestin comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la practica, que en su forma mas concreta son herramientas. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. La gestin estratgica debe conducir a la organizacin a un futuro deseado. La direccin debe contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada. Se evidencia as, que el trmino gestin implica una induccin permanente de resultados basndose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de xito de la organizacin.

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2.- Control El Balanced Scorecard (BSC) esta muy ligado a lo que significa el control de gestin por lo que definiremos lo que es el control. El control es una etapa primordial en la administracin, pues aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que se establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema recopilados por Elibeth Cabrera en su articulo Control (2000: pag 22). Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

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Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Ahora el control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada para que los gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y

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control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (S). En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

3.- Estrategia El articulo realizado por el MSC Guillermo A. Ronda Pupo titulado El Concepto de Estrategia publicado en internet y consultado en agosto del 2008, nos define muy claramente lo que la estrategia, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo de 50 aos. El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a

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uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin. El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin. Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin. Se concluye que la estrategia: Es una herramienta de direccin que facilita procedimientos y tcnicas con un basamento cientfico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma.

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4.- Indicadores De Control De Gestin. Los indicadores de control (Ic) de gestin son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa. Un indicador queda expresado por horizonte temporal. Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas, tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operacin. Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo. En la generalidad se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Produccin, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigacin y Desarrollo, Planificacin y Preparacin de la Produccin, Mantenimiento, Administracin y Finanzas, Recursos Humanos. Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que: Se presenta un listado de indicadores agrupados segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros). un atributo, un medidor, una meta y un

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Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales.

Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en recetas, restndole importancia al procedimiento para definirlos. Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial.

Se considera que los indicadores pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular. 5.- Balanced Scorecard Muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control de Gestin se

encuentra tambin el tema del Balanced Scorecard (BSC) donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino incorporados al (BSC) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo comn. El (BSC) no se esfuerza por hacer que los

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individuos y las unidades de la Organizacin sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El (BSC) debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control. El (BSC) transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formacin y crecimiento (innovacin o aprendizaje). El (BSC) proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. Segn el libro The Balanced ScoreCard (BSC): Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, (1996: pag 28): el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

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En el libro Indicadores integrales de gestin (2000: pag 42) de la Mc Graw hill dice: el cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numricos para evaluar los resultados de la gestin. Sin embargo Kaplan y Norton en su libro El cuadro de mando Integral afirma que es algo mas que un sistema de medicin. El verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. Llena el vaci que existe en la mayor parte de los sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en practica la estrategia y obtener retroalimentacin sobre esta. El BSC desde su aparicin ha sido utilizado para diferentes propsitos. En su evolucin natural ha pasado de ser un instrumento de medicin, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia cualquiera de estos fines, hasta llegar a ser til para aplicarlo en las instituciones pblicas. Ms all de representar una coleccin de indicadores financieros y no financieros, el BSC pretende perpetuarse como un modelo de gestin estratgica, que sirva a las organizaciones para intentar alcanzar la excelencia, a travs del xito en el logro de sus metas (ver figura # 2). En este sentido, las empresas no solamente deben considerar los intereses de aquellos a quienes debe su existencia, sino adems, a las personas o entes, que de una forma u otra, se ven involucradas en la realidad que rodea a la organizacin. El elemento fundamental del modelo y punto de partida para su diseo, es la estrategia; elegida en el seno de la organizacin, claramente definida, discutida y compartida, a travs de las experiencias, opiniones u observaciones, de los miembros participantes en el proceso.

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MISION SOCIAL R E S U L T A D O S / E Q U I P O

Estrategia

Entendimiento de la Estrategia, Obtencin de Objetivos Estratgicos Crticos para llevarlos a su aplicacin.

V I S I O N S O C I A L

Perspectiva RRHH Perspectiva Financiera Perspectiva Operativa/Interna Perspectiva Cliente/Comunidad

Figura # 2 La Estrategia y el BSC

Fuente: El Autor, 2009.

El BSC naci como un concepto que, con el paso del tiempo, ha adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la gestin de una empresa, particularmente en los manejos de las distintas reas productivas o procesos de ella, y en la integracin de sus unidades a la empresa como un todo. El Cuadro de Mando Integral -desarrollado por Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir con lo anterior que, adems de apoyar el control estratgico, clarifica y traduce la visin y las estrategias de la empresa en un conjunto de metas e ndices, comunicndolos a los otros estratos de la organizacin.

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Para enlazar estos objetivos y perspectivas de manera coherente, el Cuadro de Mando se basa en la estrategia y la visin de la organizacin. As, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, lo que se logra a travs de objetivos encadenados entre s de forma simple y clara, los cuales a su vez, son medidos por los indicadores de desempeo sujetos a metas determinadas y apoyados por un conjunto de acciones que ayuden a la consecucin de dichas metas. Por otro lado el libro Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo, Rampersad, H, McGraw-Hill, (2003: pag 64). Nos explica que el cuadro de mando integral se divide en dos: el cuadro de mando integral personal y el corporativo. El cuadro de mano integral corporativo es un instrumento de gestin que va desde los principios mas generales a los mas especficos y que se usa para hacer operativa la visin de la empresa en todos los mbitos de la misma. Por lo tanto el cuadro de mando integral corporativo es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemtico de la visin corporativa, ya que hace cuantificable esta visin y la traduce, sistemticamente en acciones. El cuadro de mando integral personal esta relacionado con la competencia individual, opera como una mejora personal y un instrumento de autocoaching para cada uno, y se basa en el bienestar personal y en el xito social, tanto en casa, como en un club del que seamos socios, etc. 6.- Perspectivas del Balanced Scorecard El Balanced Scorecard se organiza alrededor de cuatro perspectivas diferentes que contemplan tanto el desempeo interno como externo de una organizacin. Dichas perspectivas son: la financiera, del cliente, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de ellas, se distinguen indicadores del tipo driver (aqullos que condicionan a otros) e indicadores del tipo output (indicadores de resultado), los cuales se relacionan

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en una cadena causa-efecto sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos. Las perspectivas estn vinculadas mediante objetivos mostrados en las mencionadas relaciones causa-efecto, ubicadas en un esquema conocido como mapa estratgico, por lo que es importante ordenar las perspectivas conforme los objetivos determinados para cada una vayan siendo la causa de otros objetivos que son consecuencias o efectos, dentro de otra perspectiva. A continuacin, se explica en lneas generales las cuatro perspectivas clsicas.

6.1. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos 6.2. Perspectiva de Clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la

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Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes 6.3. Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

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Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio . 6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

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7.- Integracin de Perspectivas El balanced scorecard ha sido considerado por muchos empresarios como una herramienta insustituible para alcanzar el xito en la gestin. Esto no sera as si se tratase simplemente de un acertado conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado. Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su poltica y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los indicadores operacionales. La base fundamental del balanced scorecard consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuracin de indicadores. A pesar de que la poltica de las organizaciones es un concepto que se ha puesto de moda en estos ltimos aos y no suele faltar como primer apartado de todas las normas y modelos que definen los diversos sistemas de gestin, en muchos casos no pasa de ser unas frases vacas que adornan los manuales sin que pueda advertirse en el funcionamiento diario, no solamente su prctica, sino ni siquiera su comunicacin a los empleados. Puede decirse que no existe poltica sin sistema, ni estrategia sin rigurosos procedimientos de operacin y control. Las empresas que definen un balanced scorecard no necesitan expresar su poltica, ya que sta viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuacin. No necesitan tampoco comunicar su misin ni su visin, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integracin de perspectivas.

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Kaplan y Norton sealan tres principios bsicos para la integracin de las cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el xito de la organizacin. Relaciones causa-efecto Inductores de actuacin Vinculacin con las finanzas La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaracin del tipo si... entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de mantenimiento preventivo, podr conseguirse reducir el tiempo de inactividad de la instalacin por averas. El indicador, en este caso, ser una cifra representativa del tiempo activo de la instalacin, pero en frase aparte, deber hacerse explcita la forma de conseguirlo mediante la aplicacin de un plan de mantenimiento. De esta forma se consigue comunicar el significado de la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Los inductores de actuacin son indicadores ms prximos que sirven de informacin avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una informacin ms temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una seleccin adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organizacin. Dado que las empresas son organizaciones de tipo econmico cuya razn de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados econmicos. Los principios de la calidad total sealan que el xito de las

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empresas se consigue cuando se alcanza la satisfaccin de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas. El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engao de pensar que la satisfaccin de los empleados y la satisfaccin de los clientes no son los medios ms adecuados para conseguir la satisfaccin de los accionistas, que es el objetivo final. El fallo de muchos sistemas de calidad total est ocasionado por la ineptitud para relacionarlos con los resultados econmicos y muchos planes de mejora son considerados como un objetivo en s mismos y no como el mtodo adecuado para aumentar el valor aadido de los productos o los rendimientos financieros de la organizacin. El propsito final de todos los indicadores de un balanced scorecard deben estar relacionados con los resultados econmicos. 8.- Diseo del Balanced Scorecard Segn el Lic. Carlos Alberto Paz en su ensayo Tablero de Mando y Control (2007, pag 8), nos dice que hay tres componentes fundamentales para el diseo exitoso del BSC: Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin quien realiza la definicin de la visin y estrategia y quien ser el "dueo" del proyecto de diseo. Este equipo aplicar e incorporar en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseo. Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseo del BSC, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la organizacin. Este equipo buscar el apoyo necesario durante el avance del diseo

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para temas especficos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros. Un consultor, interno o externo, que conozca la metodologa y oriente al equipo sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo gua.

En el mismo artculo vemos como el autor define seis etapas para su puesta en prctica, ver figura 3: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin 2. Anlisis de la empresa 3. Estudio de las necesidades segn prioridades 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son

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ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

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Figura # 3 Pasos para el diseo del BSC D) BASES LEGALES

Fuente: Tablero de Mando y Control.

Las bases legales por la cual se regir la investigacin es la Ley Orgnica para la Prestacin de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento. La cual en fecha 31 de diciembre de 2001, fue publicada en el ejemplar nmero 5.568 Extraordinario de la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, y la cual tiene como objeto regular estos servicios con el establecimiento de un rgimen de fiscalizacin, control y evaluacin de los

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mismos, con el fin de beneficiar la salud pblica de los ciudadanos, as como la preservacin de los recursos hdricos y la proteccin del ambiente. Los artculos involucrados en la investigacin son el # 3, 11, 17, y 26. Dichos artculos dicen lo siguiente: Artculo 3. Los principios que rigen la prestacin de los servicios pblicos regulados en esta Ley son los siguientes: d. la calidad de los servicios pblicos materia de esta Ley; e. la adopcin de modelos de gestin basados en criterios de calidad, eficiencia empresarial, confiabilidad, equidad, no discriminacin y rentabilidad; Artculo 11. Corresponde a los municipios y distritos metropolitanos, la prestacin y el control de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, debern: m. promover la organizacin y capacitacin de comunidades rurales e indgenas definiendo modalidades de gestin o cogestin, para la administracin de los sistemas de agua potable y de saneamiento; Artculo 17. La Oficina Nacional para el Desarrollo de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, tendr las siguientes competencias: f. promover la investigacin a fin de desarrollar tecnologas apropiadas y acordes con las caractersticas y modalidades de gestin de los servicios; g. desarrollar y mantener sistemas de informacin de los servicios;

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h. coordinar programas de cooperacin tcnica y de investigacin, orientados al mejoramiento de la prestacin de los servicios, incluyendo programas de capacitacin y educacin sanitaria; i. disear y promover modalidades para la prestacin eficiente de los servicios en reas de desarrollo no controlado y rurales; j. recopilar, actualizar y difundir informacin relativa a tecnologas y modalidades de gestin de los servicios; l. determinar las unidades y modalidades de gestin de los procesos de agua potable y de saneamiento que por su importancia estratgica, caractersticas tcnicas e inters nacional, sern operados por el Poder Ejecutivo Nacional. Artculo 26. La Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, por rgano del Superintendente Nacional, tendr las siguientes funciones: b. fomentar la adopcin de unidades de gestin sustentables tcnica y financieramente y promover la participacin privada en la inversin y en la gestin de los servicios de agua potable y de saneamiento; c. definir y aprobar las unidades de gestin de agua potable y de saneamiento, siguiendo criterios de viabilidad financiera y racionalidad econmica; f. definir los criterios de eficiencia y desarrollar indicadores y modelos para evaluar la gestin financiera, tcnica y administrativa de los prestadores de los servicios; h. disear e implementar un sistema pblico de informacin y estadstica que permita el seguimiento y evaluacin de los prestadores de los servicios;

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Otra ley que enmarca la investigacin es la Ley Orgnica de Administracin Pblica de fecha 17 de Octubre del 2001 la cual hace sealamientos a la control de gestin en sus artculos 18 y 119. Principio de funcionamiento planificado y control de la gestin y de los resultados Artculo 18. El funcionamiento de los rganos y entes de la Administracin Pblica se sujetar a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratgicos y compromisos de gestin. Igualmente, comprender el seguimiento de las actividades, as como la evaluacin y control del desempeo institucional y de los resultados alcanzados. Determinacin de los indicadores de gestin aplicables para la evaluacin del desempeo Artculo 119. El ministerio u rgano de control nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, a cargo de la coordinacin y planificacin determinarn los indicadores de gestin aplicables para la evaluacin del desempeo institucional de los rganos desconcentrados y entes descentralizados funcionalmente, de conformidad con el reglamento respectivo. Como instrumento del control de tutela sobre el desempeo institucional, se suscribirn compromisos de gestin, de conformidad con la presente Ley, entre entes descentralizados funcionalmente y el respectivo ministerio u rgano de adscripcin nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, segn el caso.

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E) SISTEMA DE CONCEPTOS Administracin Publica: Es el proceso mediante el cual el estado desarrolla acciones tendentes a lograr objetivos sociales atribuidos por la ley. (Corredor, 1991, p.121). Agua Potable: Es un liquido inodoro, incoloro e inspido apto para el consumo, lavado y usos industriales. La apreciacin de la potabilizacin se efecta mediante un anlisis qumico bacteriolgico. (Gutirrez, 1983, p. 47). Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, an cuando en espaol se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. Disponible en: consultado en octubre 2007. (http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm#BSC). Calidad en Servicios Pblicos: Provisin de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional excelente, optimizando los recursos y logrando la satisfaccin del cliente. Disponible en http://www.uhu.es/convergencia_europea/documentos/presentacionespowerpoint/DEFINICION-CALIDAD.pps#391,38,Diapositiva 38, consultado en mayo 2009.

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Gerencia: f. Cargo de gerente. 2. Gestin que le incumbe. 3. Oficina del gerente. 4. Tiempo que una persona ocupa este cargo. Microsoft Encarta 2008. 1993-2007 Gerente: Es la persona con plena capacidad jurdica que existe para ejecutar el objetivo o Misin de la organizacin. Alvarado, J. El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas UPEL 1990. (Revista en lnea) Disponible en Monografas. Com/trabajos21/librosdeldisenio/shtml. Presentado por Carlos Jimnez 2005. Gestin: (Del lat. gesto, -nis). f. Accin y efecto de gestionar. 2. Accin y efecto de administrar. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueo. Microsoft Encarta 2008. 1993-2007 Control de Gestin: El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Disponible en: consultado en agosto 2008 (http://www.es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n) Comunidad: Termino que denota un grupo social, usualmente identificado por su habitad comn, con un esquema de intereses y propsitos compartidos. (Romero y Romero, 1992, p. 43). Descentralizacin: Proviene del Latn Centrum: centro, sacar una cosa del centro: significa la transferencia de autoridad y capacidad de servicio (Ortega, 1989, p. 93).

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Estado: El estado es concebido como una asociacin de personas, que viven en un territorio determinado, legalmente organizado y unido para su propio gobierno. (Romero y Romero, 1992, p.70). Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. En el