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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MK MOTOS
Y BICICLETAS S.A DE C.V.
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L IC E NC IAD O E N AD M IN IS T R AC IÓ N IN D UST R IAL
P R E S E N T A N :
N A N C Y F R U T I S Z E P E D A
A N A Y E L I L Ó P E Z M O R A L E S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
M I G U E L Á N G E L N A V A P É R E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N : R O S A M A R Í A G R E G O R I A Z A C A T E C A S P L A T A
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE RESUMEN.
i
INTRODUCCIÓN.
ii
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO.
1.1 Planteamiento del Problema. 1
1.2 Objetivos. 1
1.2.1 Objetivo General. 1
1.2.2 Objetivos Específicos. 1
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición. 2
1.4 Diseño de la Investigación. 2
1.5 Universo. 3
1.6 Proyecto Piloto. 4
1.7 Justificación o Relevancia de Estudio.
4
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL.
2.1 Información General de la Empresa. 7
2.2 Antecedentes. 7
2.3 Perfil Estratégico. 9
2.4 Estructura Organizacional. 10
2.5 Personal. 10
2.6 Infraestructura. 11
2.7 Clientes Principales. 11
2.8 Proveedores Principales.
11
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
3.1 Productividad. 13
3.1.1 Conceptos de Productividad. 13
3.1.2 Definición de la Productividad. 13
3.1.3 Factores Internos y Externos que Afectan la Productividad. 14
3.1.4 Productividad, Sustentabilidad e Impacto Social. 15
3.1.5 Productividad y Mejora Continua en la Teoría de Restricciones. 15
3.1.6 Productividad y Productividad Marginal. 16
3.2 Calidad. 17
3.2.1 Conceptos de Calidad. 17
3.2.2 Administración de la Calidad. 18
3.2.3 Calidad Total. 19
3.2.4 Filosofías de Calidad. 20
3.2.5 Sistemas de Gestión de Calidad. 25
3.3 Técnicas de Productividad y Calidad. 25
3.3.1 Kaizen. 26
3.3.2 Benchmarking. 27
3.3.3 Las 9 “S”. 29
3.3.4 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time). 31
3.3.5 Kanban. 33
3.3.6 Poka Yoke. 34
3.3.7 Cuadro de Mando Integral. 36
3.3.8 Logística. 37
3.3.9 Manufactura Esbelta. 38
3.3.10 Seis Sigma. 38
3.3.11 Control Estadístico de Procesos.
39
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO EN CUANTO A CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
4.1 Diseño del Instrumento de Medición. 41
4.2 Aplicación de la Encuesta. 42
4.3 Procesamiento de la Información. 42
4.4 Diagnóstico.
43
CAPÍTULO V: REPORTE TÉCNICO DEL PROYECTO PILOTO.
5.1 Integración. 54
5.2 Metodología de Trabajo. 54
5.2.1 Tormenta de Ideas. 56
5.2.2 Diagrama de Pareto. 58
5.2.3 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa). 59
5.2.4 Generar Alternativas de Solución. 61
5.2.5 Selección de Alternativa. 62
5.2.6 Puesta en Práctica de la Alternativa Seleccionada. 62
5.3 Evaluación de Resultados.
63
CAPÍTULO VI: MODELO PROPUESTO.
6.1 Generalidades. 64
6.2 Etapas del Modelo Propuesto. 64
6.2.1 Preparación del camino. 65
6.2.2 Participación del personal. 66
6.2.3 Planeación del proceso de mejora continua. 67
6.2.4 Capacitación. 68
6.2.5 Difusión. 69
6.2.6 Equipos de Mejora Continua. 70
6.2.7 Solución de Problemas. 71
6.2.8 Reconocimiento. 73
6.2.9 Evaluación del Proceso. 74
6.3 Propuesta de Sistema de Administración de Inventarios y Facturación como
Parte de la Solución de Problemas.
74
6.3.1 Estrategias de Desarrollo. 74
6.3.2 Metodología. 75
6.3.3 Plan de Trabajo.
80
CONCLUSIONES
82
BIBLIOGRAFÍA
83
ANEXOS 85
i
RESUMEN
Para el desarrollo del presente documento se realizó una investigación en la empresa MK MOTOS
Y BICICLETAS S.A. de C.V en la que se aplicaron una serie de instrumentos que permitieron
conocer la situación actual que ésta enfrenta, mediante un diagnóstico conforme a calidad y
productividad, también se llevo a cabo un proyecto piloto que permitió interactuar directamente con
algunos trabajadores que aportaron diversas ideas que ayudaron a dar solución a la problemática
que se presenta.
Mediante la aplicación de diferentes técnicas de investigación documental, se desarrolló un análisis
de diferentes modelos teóricos como los propuesto por Deming, Ishikawa, Crosby, Jurán y el que
ofrece la Norma ISO 9001, así como también las herramientas para el mejoramiento de la
productividad y calidad tales como son 9 “S”, Kanban, Kaizen, Poka Yoke, Reingeniería; y otras
técnicas de campo como son la observación, el desarrollo de un proyecto piloto, entrevistas y
encuestas de opinión, con la finalidad de proponer un modelo para el mejoramiento de la Calidad y
Productividad.
Es importante señalar que el modelo propuesto contiene una metodología de trabajo que les
servirá de guía para implementarlo, el resultado del mismo estará en función del compromiso
directivo y la participación de los trabajadores.
De implementarse el modelo propuesto se tendrá un incremento en la calidad y productividad
promoviendo entre los empleados el trabajo en equipo, la motivación y el desarrollo profesional;
también se tendrá un mayor rendimiento tanto en la maquinaria y herramientas, como una mejor
distribución en el espacio de trabajo.
ii
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad no es competitivo quien no cumple con calidad, productividad, bajos costos,
tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología y muchos otros
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto,
mediano y largo plazo. Es por esto que se tomó la decisión de realizar el presente documento.
Para la realización de esta investigación fue necesario seguir un procedimiento que comenzó con
la selección de una empresa mexicana que estuviera en vías de desarrollo y que contara con áreas
de oportunidad, esto con la finalidad de hacer una aportación cultural, que a su vez aumentara la
productividad y calidad para de esta manera fomentar la mejora continua dentro de la organización.
Después de visitar varias empresas que cumplían con los requerimientos en cuanto al acceso a la
información y disponibilidad de horario para realizar esta investigación, se eligió la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. ya que los directivos de esta organización mostraron interés
en el proyecto y sobre todo el deseo de incrementar la productividad y calidad en sus productos y
servicios, promoviendo así una cultura de mejora continua.
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. es una empresa pequeña, que se dedica al
ensamblado, venta de refacciones para bicicletas y motocicletas, así como también a la reparación
y mantenimiento de las mismas.
Para llevar a cabo esta investigación se comenzó por realizar una entrevista con el Director
General de la empresa para conocer la situación actual que enfrenta la organización, determinando
los objetivos generales y específicos que se pretenden lograr con este proyecto, también se
determinó la metodología a utilizar con la finalidad de llevar una estructura adecuada para el logros
de los objetivos.
Este documento consta de 6 capítulos, que tienen el propósito de establecer los antecedentes
conceptuales que sirvan de base en su diseño y capítulos posteriores en los que se enfatizan los
lineamientos de implantación para asegurar éxito en el desarrollo de cada una de sus etapas.
A continuación se presenta una breve descripción del contenido de cada uno de los capítulos que
conforman este documento: En el capítulo 1 se comenzó por describir la problemática general que
actualmente enfrenta la empresa, desde la perspectiva del Director General; en el capítulo 2 se
iii
presenta una semblanza de los antecedentes de la empresa, para conocer sobre su giro y como se
ha comportado ante el mercado; en el capítulo 3 se abordaron los principales conceptos teóricos
relacionados con la calidad y productividad, incluyendo un análisis que orientó a desarrollar el
modelo propuesto; en el capítulo 4 mediante diversas técnicas de investigación se realizó un
diagnóstico sobre el grado de calidad y productividad en la empresa; en el capítulo 5 fue necesario
realizar un proyecto piloto conformado por un equipo de trabajo con miembros de la empresa, con
la finalidad de encontrar las áreas de oportunidad dentro de la organización; en el capítulo 6 se
presenta el modelo propuesto para el mejoramiento de la calidad y productividad en la empresa
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., donde se especifican cada una de las etapas
propuestas junto con los propósitos a lograr, las estrategias y actividades principales a seguir para
lograr que la empresa mejore su rendimiento.
Después de haber tenido varias entrevistas con el Director General, que permitieron conocer un
panorama completo de la organización así como también el comportamiento que ha tenido en el
mercado y su crecimiento, se analizaron los antecedentes generales y se consultaron diversos
conceptos teóricos en distintas bibliografías, posteriormente se recabó la información necesaria
para diagnosticar a la empresa en cuanto a calidad y productividad, mediante la aplicación de una
encuesta de opinión; después se llevó a cabo un proyecto piloto en donde se logró impulsar la
participación de los trabajadores que aprendieron a utilizar diferentes herramientas de calidad y
productividad de manera implícita para la solución de problemas, los datos que se obtuvieron
fueron procesados mediante herramientas como: tormenta de ideas, votación razonada, diagrama
de Ishikawa y Pareto. De acuerdo a las necesidades de la empresa se generaron alternativas de
solución y se eligió la más adecuada para ponerla en práctica, posteriormente se evaluaron los
resultados obtenidos.
Finalmente se diseñó el modelo para el mejoramiento de la calidad y productividad de la empresa,
el cual consta de nueve etapas; cada una de ellas contienen un propósito general, estrategias y
actividades a seguir para el cumplimiento de los objetivos de cada etapa, con la finalidad de lograr
un mejor rendimiento de los empleados, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la
empresa para la obtención de ventajas competitivas y un mejoramiento continuo de la calidad.
Por último se presentó al Director General de la empresa la propuesta del Modelo para el
mejoramiento de la Calidad y Productividad, cabe mencionar que para el buen funcionamiento del
modelo es necesario contar con el compromiso de los directivos para que éste se lleve a cabo y la
participación de los empleados involucrándolos en la toma de decisiones para la solución de
problemas que se presenten en la organización.
iv
En las conclusiones de este trabajo se trata la importancia y ventajas de aplicar un proceso que
aumente la productividad y calidad como el que aquí se postula; así mismo, en términos
metodológicos se hace énfasis en las precondiciones requeridas para adoptar un proceso
organizacional. Sobresalen las recomendaciones en torno al factor humano, que representan una
ventaja competitiva respecto a otras empresas, que no se ocupan prioritariamente de un excelente
servicio y efectividad de este al cliente elevando la productividad y la calidad.
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. es una empresa pequeña, que se dedica al
ensamblado de bicicletas, venta de refacciones para bicicletas y motocicletas, así como también a
la reparación y mantenimiento de las mismas, es considerada por su Director General como una
empresa familiar.
En la visita efectuada a la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. y con base en la
entrevista realizada al Director General se dio a conocer que la empresa lleva 16 años en
funcionamiento y que ha tenido un crecimiento lento, lo relaciona a que no se han cumplido las
metas establecidas en cuanto a utilidades, ya que no son óptimas, considera que una de las
causas probables es la inestabilidad y falta de control en sus inventarios, lo que ocasiona
problemas como: No saber con exactitud que productos son los más demandados, el porcentaje de
utilidad que está teniendo de cada uno de ellos y no hacer los pedidos en tiempo para no quedarse
sin existencia o en su caso evitar excedentes que ocasionen un costo adicional de inventario, ya
que para todo esto se compra y vende con base en experiencias pasadas, pero no se tiene una
cantidad específica, sólo se calcula al tanteo.
1.2 OBJETIVOS
Los objetivos son las metas que se pretenden alcanzar mediante el desarrollo de la presente
investigación en la empresa antes mencionada.
1.2.1 Objetivo general
Diseñar y proponer un modelo para el mejoramiento de la calidad y productividad dentro de la
empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
1.2.2 Objetivos específicos
Ø Realizar un diagnóstico sobre productividad y calidad en la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V.
Ø Realizar un proyecto piloto que sirva de base para la propuesta de un modelo de
productividad y calidad.
2
Ø Analizar la información obtenida que permita diseñar el modelo sobre productividad y
calidad.
Ø Analizar los modelos teóricos de calidad y productividad que permitan proponer diferentes
estrategias para la solución de problemas.
1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Las herramientas que se utilizaron durante el desarrollo del proyecto de investigación son
documentales y de campo, éstas ayudaron a obtener la información necesaria para diagnosticar el
estado actual de la empresa.
La técnica documental se aplicó consultando los temas propuestos en la bibliografía tentativa lo
que ayudó a designar las técnicas básicas de calidad, así como otros instrumentos estadísticos y
de producción que permitieron tener un mayor control de los datos que se recopilaron durante la
investigación y análisis del proceso productivo de la empresa.
Así mismo la técnica de campo se llevó a cabo para tener documentados los hechos y opiniones
del personal que labora en la empresa y que están involucrados con el problema a resolver o las
áreas de oportunidad, esto mediante la estructuración de cuestionarios y otras técnicas como
tormenta de ideas y el resultado de la observación, es importante mencionar que también se aplicó
una encuesta de opinión a todo el personal que labora en la empresa y se realizó una entrevista
con el director general, éstas dos técnicas en particular resultaron fundamentales para obtención
de la información necesaria para realizar el diagnóstico correspondiente.
1.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Se realizó un diagnóstico sobre la Productividad y Calidad en la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V., para ello se analizó detenidamente el Proceso Administrativo y de
producción para recabar la información necesaria que permitiera formular una propuesta que
aumente la productividad y mejore la calidad en los Servicios de la empresa.
Para lograr lo anterior se realizaron visitas a la empresa con el fin de recabar información a través
de la observación, entrevistas y encuestas que se aplicaron a todo el personal, dicha información
fue procesada para realizar un diagnóstico de la empresa, posteriormente se efectúo un Análisis
del proceso y se desarrolló un proyecto piloto, para que con ayuda de las técnicas y herramientas
de Productividad y Calidad se realice una propuesta de mejora.
3
El Flujograma de la investigación se presenta a continuación.
1.5 UNIVERSO
Para efectuar esta investigación se tomó en cuenta a toda la organización, ya que es una empresa
pequeña y se hace factible recabar información, de esta manera se obtuvieron mejores resultados,
ya que se consideró la opinión de todos los trabajadores lo que ayuda a entender la problemática
actual desde diferentes perspectivas.
Se tomó esta decisión debido a que en los resultados de la población estudiada se establecieron
números accesibles y concretos para la aplicación de este instrumento.
El universo contiene la descripción y argumentación de las principales decisiones metodológicas
adoptadas para el tema de investigación. Se representa con claridad el enfoque y estructura que el
total de la población considera para el sondeo.
Visita a la Empresa
Recopilación de la
Información
Análisis del Proceso
Uso de Técnicas y
Herramientas
Proyecto Piloto
Diagnóstico de la Empresa
Propuestas de Mejora
4
1.6 PROYECTO PILOTO
En la investigación que se efectúo en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. fue
necesario realizar un proyecto piloto, que permitió conocer la opinión y perspectiva tanto de los
directivos como de los demás trabajadores en cuanto a las problemáticas que enfrenta dicha
empresa, por ello se realizó un equipo de trabajo piloto y así mismo se asignó a un responsable del
proyecto; esto con la finalidad de que se capacitara al equipo en el tema central del mismo, de esta
manera se tomó la decisión de realizar minutas donde se registraron las asistencia de los
participantes, los temas tratados, los acuerdos tomados y los temas para las sesiones siguientes.
También se tomaron evidencias tales como fotografías y videos que reflejaron la situación actual
de la organización para que se analizaran a detalle los resultados, el problema principal y sus
causas probables.
Una vez que se obtuvieron los resultados se describieron alternativas de solución, se eligió la
mejor para la empresa y así mismo la implementación, posteriormente se evaluaron los resultados
de la alternativa seleccionada.
Para concluir con el proyecto piloto se realizó un informe técnico donde se incluyeron los puntos
antes mencionados.
1.7 JUSTIFICACIÓN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO.
Es importante abordar temas de productividad y calidad hoy en día en las empresas mexicanas, ya
que ante un entorno que cada día se torna más agresivo, las empresas nacionales tienen el reto, a
través de sus propios recursos, de primero competir y después crecer hasta donde el mercado les
permita; esto además de enfrentarse a las que están llegando con estrategias basadas en el
binomio de tecnología y servicio. Ante esta problemática se puede reaccionar, de acuerdo a la
gravedad y a la rápida evolución, creando estructuras que permitan dar respuestas rápidas y
adecuadas a situaciones de naturaleza diversa o identificando los incidentes más probables y
diseñar procedimientos concretos.
Se considera importante proponer un método de trabajo estandarizado que obligue a los
trabajadores a seguir un lineamiento establecido en los procesos, basado en la normatividad ISO
9001:2008, ya que esto ayudará a visualizar claramente los problemas que pudieran existir en
cualquier departamento ya sea Almacén, Producción, Calidad, Dirección General etc.
5
Los Servicios actuales se enfrentan a un mercado global y fuertemente competitivo, donde la
complejidad de los procesos es cada vez mayor, los clientes son cada vez más exigentes y la
rápida evolución tecnológica cambia constantemente la comunicación entre proveedores y
compradores.
La gestión de la productividad y la calidad de los procesos requieren de ciertas herramientas que
hoy día se están volviendo imprescindibles para poder mantener niveles altos de eficiencia
operacional, por lo anterior se hace necesario realizar una investigación respecto a la productividad
y calidad que tiene la empresa, para que se puedan realizar propuestas de cambios que beneficien
los procesos y así se logren esos niveles altos de eficiencia y eficacia.
Los beneficios que se dieron en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. con la
presente investigación fue hacerles saber que tendrán la posibilidad de conocer como se
encuentran en términos de productividad y calidad, que obtendrán un modelo de mejora continua y
que de implementarse se espera que reduzcan costos de operación, mejore la calidad, la
productividad y el clima laboral, además de promover la participación e integración de toda la
empresa.
La licenciatura en Administración industrial analizó la problemática que plantearon tanto los
trabajadores como los directivos de la organización, aplicando herramientas como la matriz DOFA
que ayudó a identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para proponer la
modificación de algunos procesos, logrando la simplificación de los sistemas implantando modelos
estratégicos que ayudan a crear una nueva cultura y obtener resultados de máxima eficiencia,
promoviendo la participación del personal en la solución de problemas.
Mientras que la Ingeniería y Licenciatura en informática son capaces de explorar la posibilidad de
apuntar hacia la definición de un sistema informático integral que de implementarse optimizará
tareas con alto grado de exactitud y se encargará de disminuir errores en algunos procesos.
La licenciatura en Ingeniería en Informática se encargó de proponer un sistema que cubre la
Administración de Inventarios y la Automatización del proceso de facturación con el que
actualmente se cuenta. Este proyecto está diseñado para satisfacer las necesidades de la
situación actual de la empresa, pero también se tiene contemplado que la empresa está en vías de
desarrollo, motivo por el cual el Sistema está diseñado para soportar el incremento en la
información sin que se vea afectado el rendimiento en cuanto a velocidad, número de clientes
6
conectados a la base de datos y otros factores que podrían hacer que el Sistema quedara obsoleto
en un tiempo menor al planeado.
La licenciatura en Ciencias de la Informática tuvo como contribución, aplicar tecnologías
informáticas a su alcance para el manejo de la información, diseñando, normalizando y
administrando la base de datos de la empresa, la cual abastecerá a su vez el sistema de control de
inventarios permitiendo el manejo de incrementos en la información, ya que la empresa en estudio
se encuentra en desarrollo.
7
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
La información para el desarrollo del presente capítulo fue obtenida en su gran mayoría por una
entrevista realizada al Director General de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.,
algunas líneas fueron extraídas del reglamento interno de la empresa.
2.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., es una empresa pequeña que cuenta con 27
colaboradores, dedicada al ensamblaje de bicicletas y venta de refacciones para motocicletas, la
organización brinda también el servicio de revisión y reparación de las mismas en la compra de las
refacciones.
La empresa cuenta con un departamento de producción que se encarga de coordinar el
ensamblaje de las bicicletas y a los mecánicos que dan mantenimiento a las motocicletas de los
clientes.
También cuenta con un departamento administrativo que tiene a su cargo el área de ventas, ésta
principalmente se encarga de llevar un registro de los productos que salen del almacén tanto para
clientes minoristas como mayoristas y el área de mercadotecnia que se encarga de la difusión de
la empresa entre los diversos mercados potenciales.
2.2 ANTECEDENTES.
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Empezó como un pequeño negocio familiar en el año
de 1992 para cubrir la necesidad de tener seguridad económica por parte del ahora Director
General de la organización, quién en aquel año laboraba como gerente de finanzas de
Aseguradora Hidalgo, empresa que posteriormente fue absorbida por Grupo Nacional Provincial
(GNP).
En aquel tiempo se requería un negocio que pudieran atender su esposa e hijos para generar un
ingreso extra y que además se convirtiera con el paso del tiempo en el sustento de la familia. Fue
de esta forma que el Director de la empresa realizó un estudio acerca de que productos eran los
más consumibles en el Municipio de Atizapán de Zaragoza, cuál era el mercado que podían cubrir
y qué actividades podían realizan los miembros de la familia.
8
Inicialmente se pensó en un negocio de maquila y venta uniformes industriales, venta de
refacciones de bicicletas, distribuidora de llantas para autos entre otras, después de llevar a cabo
un pequeño estudio de mercado se decidió por la venta de refacciones de bicicletas ya que había
una demanda potencialmente insatisfecha por gran cantidad de talleres que no tenían un
proveedor cerca y que además manejara precios de mayoreo.
De esta manera se dieron de Alta en el Régimen de Pequeños Contribuidores (REPECO) en el
Año de 1994.
Debido a la crisis, surgieron muchos pequeños talleres ya que mucha gente había perdido su
empleo, lo que ocasionó que el negocio creciera bastante, además se tomó la decisión de
ensamblar bicicletas para su venta al menudeo, de esta forma ya no era tan fácil de administrar, se
requería otorgar crédito, un contador, un informático, un operador, auxiliares, demostradoras,
mecánicos, entre otros, éstas necesidades fueron cubiertas por 5 personas, los integrantes de la
familia.
El Director de la empresa decidió cambiar de régimen ante hacienda y constituirse como una
empresa pequeña llamada MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., también decidió contratar
sólo el personal indispensable, y lo que no pudieran realizar los mismos miembros de la familia y el
personal contratado, hacerlo por outsourcing, como comprar a una consultoría un pequeño sistema
de facturación adecuado a las necesidades del negocio; se compró otra camioneta y se tuvo que
contratar un operador, posteriormente se contrató personal para atender el negocio en un horario
más amplio.
Tiempo después se abrió otra refaccionaria, la cual se tuvo que cerrar porque no generaba la
utilidad mínima requerida por la inversión realizada debido a que no era administrada
correctamente y el Director aún era dependiente de otra institución.
Fue hasta el Año 2000 en cuando el Director de la empresa decidió dedicarse de tiempo completo
al Negocio de las Bicicletas, por tal motivo se compró un terreno y se abrió otra refaccionaria, ésta
última es administrada por la hija del ahora empresario.
En el Año 2007 México importó 100,000 motocicletas de carga según la secretaría de Economía,
ésto dio idea al Director de la empresa que habría otra demanda potencialmente insatisfecha, ya
que no había tantos proveedores de refacciones y centros de reparación y mantenimiento para
dichas motocicletas, de esta forma el dirigente de la organización contactó a importadores de
9
refacciones para convertirse en proveedor de las mismas ya que no le era posible importar
directamente, debido a la gran inversión que eso requiere.
En 2008 la empresa contaba ya con un gerente de producción, quién se encargaba de coordinar a
los mecánicos que reparan las motos y a los ensambladores de bicicletas.
A la fecha la empresa cuenta con dos sucursales donde se ensamblan bicicletas y se venden
refacciones para motos, cabe mencionar que la organización brinda el servicio de reparación y
mantenimiento en la compra de los productos.
2.3 PERFIL ESTRATÉGICO. 1
Misión: “Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios
accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los ciclistas, motociclistas y
personal dedicado a la reparación y venta de Motos y Bicicletas.”
Visión: “Ser una empresa con una sólida estructura organizacional que proporcione bienestar a
sus empleados, clientes y proveedores.”
“Consolidar el liderazgo regional en el ramo del ciclismo y motociclismo, sosteniendo un
crecimiento y mejora integral en nuestra organización proyectando confianza en nuestro trabajo.”
Políticas de la Empresa
Ø “Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después de su horario de entrada.”
Ø “Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se justifique el motivo de su
“falta, en caso contrario se le descontará el día que falte.”
Ø “Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo podrán estar
en el lugar por un lapso no mayor a cinco días después de la fecha en que se realizó el
pedido.”
Ø “Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida en efectivo, en cheque o en
deposito, según la opción mas viable para el cliente.”
Ø “En dado caso que los clientes no tengan en que transportar su mercancía, la empresa
cuenta con transporte que realice el viaje.”
1 Rodríguez Barragán Lilia Marcela, Reglamento interno de la empresa
10
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
El esquema de la organización es del tipo jerárquico y está constituido a grandes rasgos por un
Director General, dos gerencias y cuatro departamentos como se muestra en la figura 2.4.1:
Figura 2.4.1
2.5 PERSONAL.
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. está conformada por el siguiente equipo de
colaboradores:
Ø Director General.
Ø Gerente de Producción.
Ø Coordinador de ensamble.
Ø 4 ensambladores y 2 auxiliares.
Ø Coordinador de mecánicos.
Ø 2 mecánicos generales.
Ø 2 especialistas en ensamblado de motos y 1 auxiliar.
Director General
Gerente de Producción
Coordiandor de ensamble (bicicletas)
Coordinador de Mecánicos (motocicletas)
Gerente Administrativo
Ventas y MKT Contabilidad
11
Ø Gerente Administrativo.
Ø Coordinador de ventas.
Ø 4 demostradoras.
Ø 1 contador público.
Ø 2 ayudantes generales.
Ø 1 chofer.
Ø 2 guardias de seguridad.
2.6 INFRAESTRUCTURA.
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes activos como principales:
Ø Una sucursal, considerada por el Director de la empresa como planta de producción y
ventas con una superficie de 800 metros cuadrados.
Ø Una sucursal donde se realizan las tareas de ensamblaje, mantenimiento y ventas con
superficie de 220 metros cuadrados.
Ø Dos vehículos de Carga y 3 automóviles para uso del personal administrativo.
Ø Una red de Computadoras compuesta por:
ü 6 Work Stations (PCs)
ü 2 Servidores
2.7 CLIENTES PRINCIPALES.
Hoy en día la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. está enfocada tanto a la venta
por mayoreo como menudeo en el mercado, dentro del cual se encuentran sus clientes principales
que son:
Ø Público en General
Ø Medio Mayoreo (talleres)
Ø Tiendas (farmacias, pizzerías, comida rápida)
Ø Usuarios Particulares
2.8 PROVEEDORES PRINCIPALES.
De los principales proveedores con los que cuenta la empresa para el abastecimiento de su
materia prima se encuentran los siguientes:
Ø Bicimex S.A. de C.V.
Ø Bicis y Motocicletas Goray S.A. de C.V
Ø Bicimotos del Centro S.A de C.V.
12
Ø Sayto S.A de C.V.
Ø Windsor S.A de C.V.
Ø Bicicletas Mercurio S.A. de C.V.
Ø Talleres pequeños (Asientos, cuadros, manubrios, calcomanías, etc.)
Ø Pintores Externos.
Ø Lubricantes Castrol
13
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
El objetivo principal de este capítulo es conceptualizar algunas de las actividades, que en este
caso se enfocan a la productividad y calidad, es bien sabido que hoy día no es competitivo quien
no cumple con (calidad, productividad, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación,
nuevos métodos de trabajo, tecnología.) y muchos otros conceptos que hacen que cada día la
productividad y la calidad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan
productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida de la organización, además
de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
3.1 PRODUCTIVIDAD.
El concepto de Productividad en los últimos años ha atravesado por un proceso de cambio,
diferentes autores internacionales han establecido distintos enfoques en función de las distintas
tecnologías que relacionan calidad y productividad.
3.1.1 Conceptos de Productividad.
1. Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema de producción, a
menudo es conveniente medir esta relación como el cociente de la producción entre los
insumos. ‘Mayor producción, mismos insumos, la productividad mejora’ o también se tiene que
‘Menor número de insumos para misma producción, productividad mejora’.2
2. Los productos son fabricados como resultado de la integración de cuatro elementos principales:
tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una
medida de la productividad.3
3.1.2 Definición de la productividad 4
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos; Cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema, en realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
2 Roger G. Schroeder, Pág. 533 3 Harold Koontz, Heinz Weilrich, Pág. 13 4 Casanova Fernando, pág 8
14
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleado y para obtener dicha producción se expresará
matemáticamente como: P = producción/recursos.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el sistema de gestión de la
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y
gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así
mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad
va en relación a los estándares de producción, si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
3.1.3 Factores internos y externos que afectan la productividad5
Factores Internos:
Ø Terrenos y edificios
Ø Materiales
Ø Energía
Ø Máquinas y equipo
Ø Recurso humano
Factores Externos:
Ø Disponibilidad de materiales o materias primas
Ø Mano de obra calificada
Ø Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
Ø Infraestructura existente
Ø Disponibilidad de capital e intereses
Ø Medidas de ajuste aplicadas
5 Quijano Ponce De León Andrés, Pág 17
15
3.1.4 Productividad, Sostenibilidad e Impacto Social 6
Según las hipótesis de la economía neoclásica, la productividad se evalúa según los factores de
producción capital y trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto
es consecuencia de la época en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocían
límites a la explotación de estos recursos. Sin embargo, hoy en día la situación ha evolucionado
mucho y se sabe que cada vez se está más cerca del agotamiento de las energías fósiles y
diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica global de la
humanidad sobrepasa la capacidad biológica de la Tierra para renovar sus recursos naturales.
Así cuando la productividad aumenta, en general para una misma cantidad de capital y de trabajo,
la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en
términos de sostenibilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma si la
productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de
producción disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la producción.
3.1.5 Productividad y mejora continua en la teoría de restricciones. 7
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador, es el paso más lento para lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad
y acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
política local, la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
Justamente hace recordar a Banna que el libro “LA META”, de E. Goldratt, resalta la aplicación de
la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la idea medular es que en toda
empresa hay por lo menos una restricción. Si así no fuera, tendría ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión
que apunte a ese objetivo debe dirigir focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es
6 “Koontz,Weilrich” op-cit “pag.13” 7 Globerson S., Pág. 63-66.
16
una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en
las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su
más alto desempeño en relación a su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
3.1.6 Productividad y Productividad Marginal. 8
Las empresas son los agentes económicos que transforman los factores de producción en bienes y
servicios. En lo siguiente se analizará cómo se realiza ese proceso de transformación, pero no en
sus características técnicas sino en sus aspectos económicos.
8 Martínez Coll, Juan Carlos, Pág 78
0
Producción Total
Productividad marginal
Cantidad de Factor
Cantidad de Factor
17
Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones según el bien
de que se trate. La producción total de una empresa es el resultado de la conjunción de todos los
factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción
aumentará indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y
se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total aumentará cada vez más
lentamente hasta dejar de crecer. Ésta es la que se conoce como ley de los rendimientos
decrecientes.
Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el análisis económico neoclásico utiliza el
concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la producción que se consigue
añadiendo una unidad más de un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que se ha visto
al estudiar a los consumidores y también en este caso la productividad marginal resulta ser
decreciente. La figura describe el aumento en la producción que se consigue aplicando cantidades
crecientes de un sólo factor; el crecimiento es rápido al principio, después se hace más lento hasta
llegar a un máximo a partir del cual empieza a disminuir. La productividad marginal o rendimiento
del factor es decreciente desde el principio y, cuando la producción total empieza a decrecer, llega
a ser negativa.
3.2. CALIDAD En la actualidad la necesidad de que las organizaciones de todo el mundo mejoren y tomen
consciencia de la calidad y productividad, como una condición necesaria para poder competir y
sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que las empresas ejecuten acciones
tendientes a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias.
3.2.1 Conceptos de Calidad
La Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.9
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega
de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo
precio y en un menor tiempo de entrega10
9 Norma Internacional ISO 9000:2005
10 Gutiérrez Pulido Humberto, Pág. 18
18
La Administración de la Calidad es una nueva cultura de trabajo que han desarrollado algunas
empresas para todo su personal y que se entiende como la actitud de buscar una mejor forma de
trabajar y lograr mejores resultados.11
3.2.2 Administración de la Calidad12
Las empresas que deseen iniciar o reiniciar los esfuerzos tendientes a mejorar su calidad y
productividad, lo primero que deben hacer es tratar de que el equipo directivo de cada empresa
entienda porque se debe cambiar, cuál es el estado actual de la empresa y visualizar hacia dónde
se quiere cambiar.
A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de
no calidad o de mala calidad, la mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos
financieros y humanos con lo que, entre mas deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr
calidad y los costos por no tener calidad serán más elevados, los costos de calidad se pueden
clasificar en costos de prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas.
Costos de Prevención: Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir
errores, fallas, desviaciones o defectos, durante cualquier etapa del proceso de producción y
administrativo.
Costos de Evaluación: son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para
mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente
planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.
Costos por fallas internas: son aquellos costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos o
servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.
Costos por fallas externas: son los costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto después de su
embarque y entrega al cliente.
11
Demetrio Sosa Pulido, Pág. 31 12
“Gutiérrez” op-cit, “Pág. 27-28”
19
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite
que una empresa sea más competitiva, ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos.
Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores
márgenes de ganancia, con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en
un mundo globalizado, por eso es importante conocer algunos conceptos que en la actualidad se
han vuelto necesarios para cualquier organización.
3.2.3 Calidad Total
La Calidad Total es lograr la satisfacción total de los clientes por medio de un trabajo excelente
desde la primera vez. 13
El Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una
empresa para la integración del desarrollo, mantenimiento y superación de la calidad con el fin de
hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor
y al costo más económico.14
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en
toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos;
Para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas, la información de la
compañía y planta, de las mejores formas y prácticas para asegurar la satisfacción del cliente y
costos económicos de calidad.15
La calidad y la productividad son asuntos de la transformación cultural más que de la tecnología.
De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben
aplicarlos no les conceden valor o si no son acompañados de las actitudes apropiadas para la
mejora continua.
El ambiente de trabajo es determinante para el éxito de un modelo de calidad, cualquiera que éste
sea. En un ambiente de temor y tensión, desidia y apatía, no se podrá dar un cambio hacia la
calidad y productividad. Es por esto que se debe crear la nueva cultura de trabajo para implantar
los cambios requeridos por el modelo de administración de la calidad.
13
“Sosa” op-cit “ Pág. 32” 14
Feigenbaum Armand V., Pág.6 15 idem
20
La impuntualidad y el incumplimiento de compromisos forman parte de la cultura actual, eso debe
cambiar, pero si se trabaja y se vive en un ambiente de cumplimiento y respeto a los compromisos,
ésa será la cultura de la organización propicia para el sistema de calidad.
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de
producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de
indicadores la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar los
indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y
largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas
del proceso logístico.
Un mecanismo organizacional para la participación de los empleados en la calidad, consiste en los
equipos de fuerza de trabajo, llamados originalmente círculos de calidad. Un equipo de fuerza de
trabajo es un grupo de personas, generalmente pertenecientes a un departamento y se presentan
voluntariamente para reunirse durante la semana a tratar los problemas de calidad de su
departamento. Los miembros del equipo seleccionan los problemas y reciben capacitación en
técnicas de resolución de éstos.16
3.2.4 Filosofías de Calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que
ineludiblemente obligan a referirse a los llamados grandes de la calidad, ellos son William Eduards
Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
Philip B. Crosby. (Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.).17
Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio;
pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el
productor y el cliente.
Para Crosby los cuatro absolutos de la calidad son:
1. La definición: Calidad significa cumplir con los requisitos, no excelencia.
2. Sistema: La prevención es lo que da origen a la calidad, no la corrección.
3. Estándar: Cero defectos es el estándar de desempeño, no “niveles de calidad aceptable”, ni “así
está bastante bien”.
16
Gryna Frnk M, Chua Richard C, Deseo Joseph A, Pag 16 17
“Sosa” op-cit “Pág. 23”
21
4. La medición: El costo de calidad es la medida correcta de la calidad, no las auditorias
operacionales ni los índices estadísticos.
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: “administración por
calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los
empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.
Las seis C de Crosby:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
Las tres T de Crosby
Tiempo - Talento – Tesoro
Joseph M. Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008).18
Juran define a la calidad como: “adecuación al uso”. Esta definición proporciona una etiqueta breve
y comprensible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. Ésta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.
La trilogía de Juran:
Planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma
permanente a la operación que normalmente se lleva en el proceso, pero siempre buscando
asegurar no perder lo ganado. Éstos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.
Control de la calidad: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo bajo control.
18
“Gryn, Chua,Deseo ” op-cit “Pág 10-15”
22
Mejora de la calidad: Van encaminadas a cambiar el proceso para que permita alcanzar mejores
niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
William Eduards Deming (1900–1993).19
En el año 1980, treinta años después de haber enseñado a los empresarios japoneses sus
métodos, Deming, el autor del "milagro japonés" fue descubierto en Estados Unidos, el 24 de junio
del mismo año salió al aire uno de los documentales más famosos en la historia de la televisión
norteamericana con el título: "Si Japón puede ¿por qué nosotros no?"; en el curso del mismo se
realizó una entrevista a Deming. La explicación de Deming fue: "Los empresarios japoneses usan
métodos estadísticos. No sólo los aprendieron, los han incorporado, así como los japoneses
incorporan otras cosas buenas de las culturas. Están devolviendo al mundo los productos del
control estadístico de la calidad de una manera que el mundo nunca antes vio."
Los 14 Principios:
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofía
3.- No depender más de la inspección masiva
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11.- Eliminas las cuotas numéricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1.- Falta de constancia en el propósito.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
19
“Sosa” op-cit “Pág. 18-20”
23
4.- Movilidad de la Gerencia.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.
6.- Costos médicos excesivos.
7.- Costos excesivos de garantía.
Circulo De Deming
Kaoru Ishikawa (nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989).20
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de
Tokio, obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.
Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es
conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.
20
“Gutierrez” op-cit “Pág. 57”
Planear
Hacer Verificar
Actuar
Implementar
Mejoras
Seguimiento,
Medición y
Análisis
Implementación
de lo planeado
Identificación
de Procesos,
Secuencia,
Interacciones,
Criterios y
métodos
24
Fue fundador de la “Union of Japanese Scientists and Engineers” (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Ishikawa
hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: La creación del diagrama causa-efecto, o
espina de Ishikawa, o en inglés "fishbone diagram"; Demostró la importancia de las 7 herramientas
de calidad; y trabajó en los círculos de calidad.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudie o analice. Es
llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se va colocando cada una de las causas o
razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de
una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás
razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en
cadena.
Siete herramientas básicas:
1.- Gráfica de Pareto
2.- El Diagrama de Causa-Efecto
3.- Estratificación
4.- Hoja de Verificación
5.- Histograma
6.- Diagrama de Dispersión
7.- Gráfica de Control de Schewhart
Los círculos de la calidad (también entendidos como de control de la calidad), están en la base del
pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la puesta
en práctica de la Calidad Total.
El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante
de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
El control total de calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar educación en control de calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios.
25
La capacitación en calidad total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino
el cambio de actitudes y de comportamiento.
3.2.5 Sistemas De Gestión De Calidad.21
Gestión de la Calidad: Es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que
determinan la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios
tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la
mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad.
ISO 9001:2000 Vs ISO 9001:2008
La norma ISO 9001, como todo documento normativo, está sujeta a revisiones periódicas por parte
del Comité Técnico de ISO, en este caso del TC 176, responsable de las normas relacionadas a
Gestión de la Calidad. La nueva versión de la norma ISO 9001 se ha enfocado hacia la clarificación
de requisitos que en algunos casos se interpretaban de forma confusa o limitada. Es importante
remarcar también que en varias cláusulas se intente dar mayor importancia a la disponibilidad de
procedimientos documentados y de ciertos registros. Puede interpretarse que estos procedimientos
documentados, aunque ya eran requeridos por ISO 9001:2000, habían perdido su relevancia en
línea con la filosofía de reducción de carga documental que supuso en su momento la publicación
de ISO 9001:2000.
La versión 2008 de la norma ISO 9001 incluye hasta el momento 48 cambios sobre 32 requisitos,
algunos mayores y otros menores. Entre ellos se cuenta la incorporación de algunas notas, no
obligatorias de cumplimiento.
La versión 2008 es un perfeccionamiento de la versión vigente, con un mensaje claro dirigido a las
empresas certificadas o en proceso de certificación, con cambios hechos para:
Ø La aclaración de conceptos y la mejor interpretación
Ø La facilidad en el uso
Ø La consistencia con la familia ISO
Ø La alineación con ISO 14001:2004
3.3 TÉCNICAS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
La adopción de la calidad ofrece una serie de herramientas que ayudan a sensibilizar a todas las
personas de cualquier organización, también se motiva la participación y se logra el mejoramiento
21
“Gutiérrez” op-cit “ Pág. 67-84”
26
continuo, por ello es importante conocer algunas de estas herramientas y adoptar las que
beneficien a la organización o incluso a la vida personal.
3.3.1Kaizen 22
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán
ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado
al derroche y el despilfarro.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse
asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de
factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños Kaizen, se considera como el concepto sombrilla que cubre la
mayoría de las prácticas "tan japonesas" que han ganado fama mundial recientemente. Sin ese
22
Masaaki, Pág: 115-120
27
Kaizen o espíritu constante de superación, no puede dar calidad, competitividad o incremento de la
productividad.
3.3.2 Benchmarking23
Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo,
frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un
benchmark, esta palabra es un anglicismo traducible al castellano como “comparativa”. Si bien
también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua
anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más
formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa
informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento
de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas
similares.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que
lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por
segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de
arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La
elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es
especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates
cuando éstos se abren a la comunidad.
23
Spendilini J. Michael, Pág180-185.
28
Es también un proceso continúo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:
Ø Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del
mismo
Ø Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
Ø Minimizar costes manteniendo un nivel máximo de rendimiento
Ø Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)
Ø Con ayuda a lograr una posición más competitiva
Tipos de Benchmarks.
Benchmarking Interno. En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse
con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso es una base
excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los
temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas
provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
Benchmarking Competitivo, Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de esta técnica debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede
ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea
imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva
de la empresa.
Benchmarking Funcional, No es necesario concentrarse únicamente en los competidores
directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes
de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de
29
la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para
comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
Benchmarking Genérico, Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Este concepto es el más difícil para obtener aceptación y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
3.3.3 Las 9 “S”: Organización, Orden y Limpieza en tu Empresa. 24
La metodología de las 9 “S” es un sistema que contiene las 5 “S” y posteriormente se agregaron 4
“S” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 “S”
están evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, al
aplicarlas se tienen retribuciones como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad,
seguridad y medio ambiente de toda la empresa.
Con la implementación de las 9 “S” se pueden obtener los siguientes resultados:
Ø Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.
Ø Menos accidentes.
Ø Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
Ø Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
Ø Disminución de los desperdicios generados.
Ø Una mayor satisfacción de nuestros clientes.
Las herramientas utilizadas en las 9 “S” son las siguientes:
Ø Diagrama de Causa – Efecto.
24
Bayardo Flores T.
30
Ø Listas de verificación.
Ø Entrevistas.
Ø Instrucciones de trabajo.
Ø Gráficos (Histogramas de Barras).
Ø Fotografías del antes y después.
Ø Gráficas de radar.
Las 9 “S” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el significado de
cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para llevarlas a cabo
además de las ventajas que conlleva realizarlas.
Seiri – Organización
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y eliminando
lo innecesario.
Seiton – Orden
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento
esté localizable en todo momento.
Seiso – Limpieza
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es
responsabilidad de la empresa sino que depende de la actitud de los empleados.
Seiketsu – Control Visual
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales
para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
Hitsuke – Disciplina Y Hábito
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos.
Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un
procedimiento.
Shikari – Constancia
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
31
Shitsukoku – Compromiso
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar.
Seishoo – Coordinación
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.
Seido – Estandarización
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se
realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos.
3.3.4 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) 25
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón, es conocida mundialmente como
Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que de cavidad a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mínimo costo son los que se enumeran a continuación:
Ø Almacenes elevados.
Ø Plazos excesivos.
Ø Retrasos.
Ø Falta de agilidad, de rapidez de reacción.
Ø Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.
Ø Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.
Ø Proveedores no fiables (plazos, calidad).
Ø Averías.
Ø Problemas de calidad.
Ø Montones de desechos, desorden.
Ø Errores, faltas de piezas.
Ø Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
25
Hay Edwuard J., Pág 17-18
32
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las
empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos.
2. Duración de los cambios de herramientas.
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
4. Falta de calidad suficiente.
5. Dificultades debidas a los proveedores.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo, Kanban, celdas en
formas de U, autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar
de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el
lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se
desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
Aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de
la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza.
Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las
fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios
33
puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un
empleado los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos, para que una máquina pueda no producir una
pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es
preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y
detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.
3.3.5 Kanban 26
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Significa en japonés:
‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo
de dirección automático que da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad,
mediante que medios y como transportarlo.
Cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control
de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las
diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, organización del área de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.
Kanban se enfoca a (en producción):
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
26
Edwood S. Buffa y William H. Taubert., Pág. 17-20
34
Y en movimiento de materiales:
1. Eliminación de sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás.
3. Se facilita el control de material.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed production
schedule" para suavizar el flujo de material (ésta deberá ser practicada en la línea de ensamble
final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la integración de los procesos. Se
creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-ups, de lotes
pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir esta técnica.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementarlo en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura
y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de usarlo, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos y los niveles de orden.
3.3.6 Poka Yoke 27
Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
27 Hiroyuki Hirano,. Pág 250-253
35
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto valor para el cliente. No solamente
es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera
para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
Tipos de Sistemas de Poka-Yoke
Estarán en un tipo de categoría reguladora de funciones dependiendo de su propósito, su función,
o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Éstas funciones reguladoras son con el propósito de
poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.
Funciones reguladoras Poka-yoke
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos
tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo
de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando
así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención,
mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de
advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función
reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor
facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo sólo si el trabajador se
da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la
señal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
36
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el
volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen
método de advertencia.
En cualquier situación los métodos de control son mucho más efectivos que los métodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo,
o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una
tarea extremadamente difícil.
3.3.7 Cuadro de Mando Integral 28
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta
de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Características del Cuadro de Mando
En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de
los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo
así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
Básicamente, y de manera resumida, se puede destacar tres características fundamentales de los
Cuadros de Mando:
28
“Mauleón” op-cit “ Pág 58-62”
37
1. La naturaleza de la información recogida en él, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo
éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que
indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se debe vigilar para
someter a control la gestión.
Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
Ø El horizonte temporal.
Ø Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Ø Las áreas o departamentos específicos.
3.3.8 Logística 29
El término logística ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial
como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una
empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y
tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por
tanto, no es una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logística.
Por ello, es imprescindible que el mercadólogo tenga un buen conocimiento de este importante
tema; la logística, brindándole la respuesta de una pregunta básica pero fundamental: ¿cuál es la
definición de logística?
Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar estratégicamente el flujo y
almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo"
29
Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, Pág. 383
38
3.3.9 Manufactura Esbelta 30
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:
Ø La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
Ø El respeto por el trabajador: Kaizen
Ø La mejora consistente de Productividad y Calidad
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
3.3.10 Seis Sigma 31
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3.4
defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
30
Gutiérrez Garza, 98-99 31
“Schroeder” op-cit “Pág. 187-189”
39
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
Ø TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
Ø SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
Proceso Dmaic
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:
Ø Definir el problema o el defecto
Ø Medir y recopilar datos
Ø Analizar datos
Ø Mejorar
Ø Controlar
3.3.11 Control Estadístico de Procesos 32
Gráficos de Control
Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de
calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los
valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y
que sirve para controlar dicho proceso.
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación de la
información en el que hay 4 elementos fundamentales:
Proceso
Por proceso se entiende la combinación global de personas, equipo, materiales utilizados, métodos
y medio ambiente, que colaboran en la producción. El comportamiento real del proceso la calidad
de la producción y su eficacia productiva dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de
la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a
mejorar dicho comportamiento.
32 Evereth E. Adam & Ronald J. Ebert, Pág. 494-505
40
Información sobre el Comportamiento
El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los “estados”
intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duración de los
ciclos, etc. Si esta información se recopila e interpreta correctamente, podrá indicar si son
necesarias medidas para corregir el proceso o la producción que se acaba de obtener. No
obstante, si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de
información será un trabajo perdido.
Actuación sobre el proceso
Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario
para impedir que éste se deteriore. Éstas medidas pueden consistir en la modificación de las
operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o
en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo que puede necesitar
mantenimiento, o el diseño del proceso en su conjunto que puede ser sensible a los cambios de
temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas,
realizándose un análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.
Actuación sobre la Producción
Las actuaciones sobre la producción, están orientadas al pasado, porque la misma implica la
detección de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones. Si los productos
fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos y retirar o reprocesar
aquellos no conformes con las especificaciones. Este procedimiento deberá continuar hasta
haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las
mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto.
Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es un pobre
sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo.
El control del proceso centra la atención en el análisis de información sobre el proceso, a fin de que
puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
41
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO EN CUANTO A CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
En el presente capítulo se evaluará la opinión de los trabajadores de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V., para determinar cómo se encuentran en cuanto a calidad y
productividad, según el punto de vista de los diferentes mandos que integran a la empresa.
4.1 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
El instrumento que se utilizó para realizar el diagnóstico fue una encuesta de opinión, la cuál
consta de 11 factores relativos a la calidad y productividad, se realizaron afirmaciones positivas y
negativas, donde las afirmaciones positivas reflejan lo que realmente está sucediendo en la
empresa, mientras las negativas reflejan lo que no está sucediendo, para evaluar la calidad se
utilizaron como base los 8 principios de la gestión de la calidad como se muestra a continuación;
Ø Factor 1 Organización orientada al cliente
Ø Factor 2 Liderazgo
Ø Factor 3 Participación de personal
Ø Factor 4 Enfoque basado en procesos
Ø Factor 5 Sistema para la gestión
Ø Factor 6 Mejora continua
Ø Factor 7 Toma de decisiones
Ø Factor 8 Relaciones con proveedores
Para la productividad se consideraron los siguientes:
Ø Factor 9 Infraestructura
Ø Factor 10 Materia prima
Ø Factor 11 Condiciones de trabajo
En la encuesta se utilizó una escala que ayudó a la evaluación de las respuestas de los
encuestados, como se muestra a continuación:
A B C D E
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo
Ver anexo 1 (Encuesta de Opinión).
42
4.2 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
La encuesta se aplicó a toda la población de la organización, debido a que es una empresa
pequeña, se consideró importante conocer el punto de vista de todos sus colaboradores lo que
proporciona datos más eficientes debido a que se conoce la perspectiva de ellos en dicha empresa
y ayuda a tener un diagnóstico más amplio y preciso.
Para la aplicación de dicha encuesta se consideraron los 3 niveles jerárquicos con los que cuenta
la empresa, como son: el nivel Directivo, Mandos Medios y Operativo, donde cada encuestado
evalúa desde su perspectiva la situación actual de la misma, para la aplicación se realizó primero
al nivel Directivo y Mandos Medios, por último al nivel Operativo.
4.3 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para la evaluación de los resultados de las encuestas se cambió la escala de valores, con el fin de
tener mayor objetividad en la presentación de los resultados y en el análisis diagnóstico de las
condiciones que imperan actualmente en la empresa, de acuerdo a los factores evaluados, por ello
se modificó como se muestra a continuación:
Evaluación utilizada en la encuesta de opinión
A B C D E
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo
Sustitución para la presentación de resultados
A B C D E
-2 -1 0 1 2
De acuerdo a lo anterior se indica que para las afirmaciones en las que los encuestados
consideraron estar totalmente en desacuerdo se le asigna el -2, en desacuerdo -1, indiferente 0, de
acuerdo 1, totalmente de acuerdo 2. Ver anexo 2 (Resultados de la Encuesta de Opinión)
43
4.4 DIAGNÓSTICO
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación de las encuestas de opinión,
mediante gráficas de acuerdo a cada nivel jerárquico iniciando por el Nivel Directivo.
-2
-1.5
-1
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
0.75 0.75 0.671 1 1
1.5
0
1 10.75
DIRECTIVO
El Director manifestó que en el factor 1 está de acuerdo en que “La empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes en cuanto a tiempo de
respuesta en el servicio y durabilidad del producto”, y se encuentra en desacuerdo con que “El
servicio y durabilidad de productos que ofrece la organización supera las expectativas de los
clientes tomando en cuenta las necesidades existentes”, y que “La organización se preocupa por
identificar las necesidades de sus clientes mediante un proceso delicado de identificación de las
mismas basado en sus gustos y preferencias buscando la satisfacción total.”
En el factor 2 manifestó estar de acuerdo con que “El supervisor de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia necesaria
para dirigir y controlar cualquier problemática que se presente”, y que “Los directivos de la
organización dan a conocer a sus empleados las políticas de la empresa y objetivos institucionales
que se persiguen” y además con que “El líder de cada área se encarga de que todo el personal
colabore y se involucre en tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en conjunto se
logren los objetivos de la organización”, por otra parte está en desacuerdo con que “Los empleados
44
de esta organización tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempeñan son
importantes para el logro de los objetivos”.
En cuanto al factor 3 el director manifestó estar de acuerdo en que “El ambiente de trabajo dentro
de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos establecidos”
y “Se evalúan periódicamente cada una de las actividades de los empleados para así determinar
las necesidades de cada uno de ellos”, por otro lado se manifestó en desacuerdo con que “El
personal que en esta empresa labora conoce y comprende el enfoque de la organización”.
En el factor 4 el Director consideró que está de acuerdo en que “Se procura la mejora en los
procesos de la organización para evitar duplicidad de funciones y así mismo implantar nuevas
actividades en los empleados”, que por otro lado manifiesta estar en desacuerdo con que “Existe
cooperación y coordinación entre varias actividades y procesos para facilitar el desempeño de sus
funciones”.
En el factor 5 manifiesta estar de acuerdo en que “La relación entre los diferentes departamentos
de la empresa son agradables y se crea un ambiente de cooperación y participación”, sin embargo
considera estar en desacuerdo con que “En esta organización se cuenta con un plan de desarrollo
integral que involucra a todas las áreas”.
En cuanto al factor 6 considera estar de acuerdo en “Se convocan reuniones periódicamente para
tratar temas pendientes al logro de los objetivos y mejorar continuamente”, manifestando estar en
desacuerdo que “En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectúan cambios
necesarios dentro las diferentes áreas para mejorar la coordinación y ejecución de las actividades”.
En el factor 7 opinó estar de acuerdo en que “Los directivos de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinión de todos los empleados para la toma de
decisiones”, y de igual forma en que “En esta organización se toman decisiones con base en datos
históricos y experiencias pasadas”, sin embargo se considera en desacuerdo con que “Las
decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de los objetivos y de las
necesidades de la organización”, y además “Las propuestas y sugerencias que se recaudan en
juntas son consideradas para la toma de decisiones”.
Para el factor 8 se encuentra de acuerdo en que “La comunicación por parte de la empresa hacia
los proveedores es considerada como adecuada y existe una retroalimentación de ambas partes”,
y de igual forma en que “Los servicios y productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad
45
requerida para satisfacer las necesidades de la organización”, sin embargo se encuentra en
desacuerdo que “En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso
especializado para evaluar continuamente el servicio brindado por los proveedores”, también en
que “En esta organización los proveedores son evaluados periódicamente y se hacen licitaciones
constantemente”.
En el factor 9 el Director mencionó estar de acuerdo en las 4 afirmaciones que con base en la
encuesta son: “La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempeñan”, “La maquinaria utilizada en esta
empresa está en condiciones óptimas para las funciones que se desempeñan”, “La organización
requiere de la actualización de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeño de las
actividades de los empleados”, “La distribución de las instalaciones dentro de la empresa son
adecuadas para realizar las labores de los diferentes departamentos” y “La tecnología con que
cuenta la empresa está a la vanguardia y se renueva constantemente”.
Para el factor 10 opinó que está totalmente de acuerdo en las 4 afirmaciones que son: “La empresa
cuenta con instalaciones adecuadas para almacenar y mantener la materia prima en condiciones
óptimas”, “La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma”, “La materia prima
utilizada para la realización del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa” y en que “Los productos que esta organización ofrece satisfacen la demanda del
mercado actual”.
En el factor 11 el Director menciona estar de acuerdo en que “La empresa cuenta con un botiquín
de primeros auxilios en un lugar estratégico para atender accidentes o malestares que llegan a
presentar los empleados”, por otro lado manifestó estar en desacuerdo con que “La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuación establecidas y la
simbología correspondiente a seguir en caso de que se presente alguna emergencia”.
A continuación se presenta una segunda gráfica mostrando las opiniones del personal del Nivel de
Mandos Medios.
46
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
1.131 1
0.630.5
1 1
-0.38
0.7
1.13
0.75
MANDOS MEDIOS
En la opinión de los dos encuestados que forman el nivel de mandos medios en la empresa,
manifestaron que en el factor 1 están de acuerdo en que “El servicio y durabilidad de productos
que ofrece la organización supera las expectativas de los clientes tomando en cuenta las
necesidades existentes”, y en que “La organización se preocupa por identificar las necesidades de
sus clientes mediante un proceso delicado de identificación de las mismas basado en sus gustos y
preferencias buscando la satisfacción total”, sin embargo se encuentran en desacuerdo con que
“La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes
en cuanto a tiempo de respuesta en el servicio y durabilidad del producto”, también en que “En
esta organización se realizan reuniones periódicas para analizar las nuevas necesidades que los
clientes manifiestan”.
En el factor 2 manifestaron estar de acuerdo en que “El líder de cada área se encarga de que todo
el personal colabore y se involucre en tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en
conjunto se logren los objetivos de la organización”, por otro lado consideran estar en desacuerdo
con “El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los suficientes
conocimientos técnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier problemática
que se presente”, “Los directivos de la organización dan a conocer a sus empleados las políticas
de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen.” y “Los empleados de esta organización
47
tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempeñan son importantes para el
logro de los objetivos”.
Para el factor 3 el mando medio consideró que está de acuerdo en que “El ambiente de trabajo
dentro de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos
establecidos”, sin embargo están en desacuerdo en que “El personal que en esta empresa labora
conoce y comprende el enfoque de la organización”, y “Los empleados que aquí laboran tienen
iniciativa propia para cumplir con el logro de objetivos y hacen propuestas para mejorar
continuamente”.
En el factor 4 manifestaron estar de acuerdo en que “Existe cooperación y coordinación entre
varias actividades y procesos para facilitar el desempeño de sus funciones”, por otro lado se
encuentran en desacuerdo con que “Los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. conocen los procedimientos de operación para desarrollar sus actividades
correctamente”, y “En esta organización se implementan procedimientos dentro de cada área para
facilitar el desarrollo de las actividades”.
En cuanto al factor 5 indican que están de acuerdo que “Todos los empleados de la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propósito o finalidad primordial de la
organización”, por otro lado manifiestan estar en desacuerdo que “Con los procedimientos con los
que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar un Sistema de Gestión de
Calidad”, y también en que “En esta organización se cuenta con un plan de desarrollo integral que
involucra a todas las áreas”.
En el factor 6 opinan estar de acuerdo que “En los procesos de la organización en que se
interviene, se busca mejorar continuamente y así evitar el re trabajo innecesario”, sin embargo
consideran estar en desacuerdo que se “Monitorean y dan seguimiento a las respuestas y
opiniones de los clientes al proporcionarles un servicio y así detectar las nuevas necesidades de
los clientes”.
Para el factor 7 consideran estar en acuerdo en que “En esta organización se toman decisiones
con base en datos históricos y experiencias pasadas”, en tanto se encuentran en desacuerdo con
que “Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinión
de todos los empleados para la toma de decisiones”.
48
En cuanto al factor 8 los encuestados manifiestan estar de acuerdo con que “Los servicios y
productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad requerida para satisfacer las necesidades
de la organización”, por otro lado se encuentran en desacuerdo que “En la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio
brindado por los proveedores”.
Para el factor 9 el nivel de Mandos Medios indican estar de acuerdo sólo en que “La organización
requiere de la actualización de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeño de las
actividades de los empleados”, sin embargo están en desacuerdo en lo siguiente: “La maquinaria
utilizada en esta empresa está en condiciones óptimas para las funciones que se desempeñan”.
Para el factor 10 las dos personas encuestadas mencionaron estar de acuerdo con las siguientes
afirmaciones: “La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma” y “La materia prima
utilizada para la realización del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa”, y se muestran en desacuerdo con que “Los productos que esta organización ofrece
satisfacen la demanda del mercado actual”.
Para el nivel de Mandos Medios, en el factor 11 las dos personas que fueron encuestadas
mencionaron estar de acuerdo en que “La empresa cuenta con un botiquín de primeros auxilios en
un lugar estratégico para atender accidentes o malestares que llegan a presentar los empleados”,
pero también mencionaron estar en desacuerdo en la siguiente afirmación: “La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuación establecidas y la
simbología correspondiente a seguir en caso de que se presente alguna emergencia”.
En la siguiente gráfica se muestran los resultados de todos los trabajadores restantes que se
encuentran en el Nivel Operativo.
49
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
0.690.83
0.580.74
0.540.71 0.63
0.35
0.970.69
0.85
OPERATIVO
El grupo operativo consideró que en el factor 1 están de acuerdo con un mayor porcentaje del 84%
en que “El servicio y durabilidad de productos que ofrece la organización supera las expectativas
de los clientes tomando en cuenta las necesidades existentes”, por otro lado el 76% se encuentran
en desacuerdo en que “En esta organización se realizan reuniones periódicas para analizar las
nuevas necesidades que los clientes manifiestan”.
Para el factor 2 opinaron estar de acuerdo con el 86% en que “Los empleados de esta
organización tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempeñan son
importantes para el logro de los objetivos”, por otra parte un 78% se encuentran en desacuerdo
con que “El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los
suficientes conocimientos técnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier
problemática que se presente”, y “Los directivos de la organización dan a conocer a sus empleados
las políticas de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen”.
En el factor 3 el 88% del grupo operativo consideró estar de acuerdo en que “El personal de la
empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene iniciativa propia y asume la
responsabilidad que ello implica para el mejor funcionamiento de la organización”, en tanto el 76%
está en desacuerdo en que “El personal que en esta empresa labora conoce y comprende el
enfoque de la organización”.
50
Para el factor 4 el grupo operativo manifestó estar de acuerdo en que “Se procura la mejora en los
procesos de la organización para evitar duplicidad de funciones y así mismo implantar nuevas
actividades en los empleados”, de acuerdo a un mayor porcentaje representado por un 84%, por
otro lado se manifestó en desacuerdo con el 76% que “En esta organización se implementan
procedimientos dentro de cada área para facilitar el desarrollo de las actividades”.
El grupo Operativo en el factor 5 manifiesta estar de acuerdo con un 58% con que “Todos los
empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propósito o
finalidad primordial de la organización”, sin embargo el 42% está en desacuerdo con la afirmación
“Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar
un Sistema de Gestión de Calidad”.
En cuanto al factor 6 consideran estar de acuerdo con un 54% en que “En los procesos de la
organización en que se interviene, se busca mejorar continuamente y así evitar el re trabajo
innecesario”, mientras que el 50% considera estar en desacuerdo con que “En la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectúan cambios necesarios dentro las diferentes áreas
para mejorar la coordinación y ejecución de las actividades”.
En el factor 7 reveló el grupo operativo estar de acuerdo con el 46% que “En esta organización se
toman decisiones con base en datos históricos y experiencias pasadas”, sin embargo el 38%
considera estar en desacuerdo con que “Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. consideran la opinión de todos los empleados para la toma de decisiones”.
Para el factor 8 el 71% del grupo operativo manifestó estar de acuerdo en que “La comunicación
por parte de la empresa hacia los proveedores es considerada como adecuada y existe una
retroalimentación de ambas partes”, sin embargo el 42% considera estar en desacuerdo que “En
esta organización los proveedores son evaluados periódicamente y se hacen licitaciones
constantemente”.
Para el grupo Operativo en el factor 9 la encuesta arrojó que un 58% del personal se encuentra de
acuerdo en que “La organización requiere de la actualización de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeño de las actividades de los empleados” y un resultado similar estando en
desacuerdo con el 46% en que: “La maquinaria utilizada en esta empresa está en condiciones
óptimas para las funciones que se desempeñan”, y “La tecnología con que cuenta la empresa está
a la vanguardia y se renueva constantemente”.
51
Mientras que para el factor 10 los encuestados manifestaron estar de acuerdo con un 71% del
personal en que “La materia prima utilizada para la realización del producto final cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa”, y así mismo un 33% se encuentran en
desacuerdo con que “La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el
adecuado abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma”.
Y para el factor 11 el grupo Operativo se encuentra con un 46% de acuerdo en que “La empresa
cuenta con un botiquín de primeros auxilios en un lugar estratégico para atender accidentes o
malestares que llegan a presentar los empleados”, por otro lado el 29% de los encuestados se
encuentran en desacuerdo con que “La organización cuenta con el personal necesario para llevar a
cabo todas y cada una de las actividades que se presentan” con un 29% del personal encuestado.
Para concluir se presenta la gráfica global analizando los factores con mayor y menor porcentaje,
considerando el promedio de los 3 niveles jerárquicos.
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11
0.420.68 0.56 0.59 0.51
0.68 0.78
-0.01
0.67 0.70 0.59
EVALUACIÓN GLOBAL
La gráfica anterior muestra un análisis en general del comportamiento de la empresa de acuerdo a
cada uno de los factores.
52
Factor 7 Toma de Decisiones.
Este factor resultó ser una fortaleza para la organización, ya que el director manifiesta que “Los
directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinión de todos
los empleados para la toma de decisiones”, mientras que el nivel de mandos medios y el grupo
operativo comparten la opinión de que están de acuerdo que “En esta organización se toman
decisiones con base en datos históricos y experiencias pasadas”, obteniendo un promedio en el
grupo operativo del 0.63.
Factor 10 Materia Prima
Este factor resultó ser otra fortaleza para la organización, debido a que los tres niveles jerárquicos
manifiestan estar totalmente de acuerdo con que “La materia prima utilizada para la realización del
producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por la empresa” y esto se ve
reflejado con un 0.69 de promedio en el nivel operativo.
Factor 6 Mejora Continua
El factor 6 resultó ser una fortaleza para la organización, debido a que el director general está de
acuerdo en que “Se convocan reuniones periódicamente para tratar temas pendientes a logro de
los objetivos y mejorar continuamente.” Por otro lado los mandos medios y operativos concuerdan
con que “En los procesos de la organización en que se interviene, se busca mejorar continuamente
y así evitar el retrabajo.” ya que tienen un promedio de 0.71 en el grupo operativo
Factor 8 Relaciones con Proveedores
Este factor resultó ser una debilidad para la empresa, ya que el director y el nivel de mandos
medios opinan estar en desacuerdo que “En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio brindado por los
proveedores”, por otro lado el grupo operativo considera con un promedio del 0.35 estar en
desacuerdo que “En esta organización los proveedores son evaluados periódicamente y se hacen
licitaciones constantemente”, lo que representa una área de oportunidad.
Factor 1 Organización Orientada al Cliente
En el factor 1 se presentó una debilidad por parte del director y el mando medio están en
desacuerdo que "La organización se preocupa por identificar las necesidades de sus clientes
mediante un proceso delicado de identificación de las mismas basado en sus gustos y preferencias
buscando la satisfacción total", mientras que para el nivel operativo fue representado con un
promedio de 0.69 en que "En esta organización se realizar reuniones periódicas para analizar las
nuevas necesidades que los clientes manifiestan”.
53
Factor 5 Sistema para la Gestión
Para el factor 5 encontramos una área de oportunidad, ya que el director y el mando medio no
están de acuerdo en que “En esta organización se cuenta con un plan de desarrollo integral que
involucra a todas las áreas”, por otro lado el nivel operativo manifestó en un promedio de .54 no
estar de acuerdo con que “Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa
esta preparada para implantar un Sistema de Gestión de Calidad.”
54
CAPÍTULO V REPOTE TÉCNICO DEL PROYECTO PILOTO
En el presente capítulo se detalla el proceso que se llevó a cabo para el desarrollo del proyecto
piloto que se realizó en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
5.1 INTEGRACIÓN
Para iniciar el proyecto piloto se tuvo una plática con el Director General y se planteó la necesidad
e importancia de realizar este proyecto, se obtuvo la información necesaria donde se determinó la
problemática que actualmente se presenta en la empresa desde la percepción de los trabajadores
con respecto a la misma, para ello fue necesario contar con la autorización del Director por escrito
e integrar el equipo de trabajo piloto, así como designar a un responsable del mismo.
El Director General asignó a seis personas que fueron las que integraron el equipo, seleccionadas
de las diferentes áreas de la empresa, mismas a las que se les comentó de lo que trataría el
proyecto.
5.2 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Una vez conformado el equipo piloto fue necesario iniciar con una sesión de sensibilización, en la
que se resaltó la importancia de la participación de todo el equipo, ésta estrategia les permitió dar
inicio a un proceso de cambio en la búsqueda de hacer mejor sus actividades por lo que se les
invitó a integrarse a este esfuerzo y fortalecer su desarrollo personal para que el servicio que se
proporciona a los clientes sea de excelencia; los trabajadores manejaron la situación con mucho
entusiasmo, tomando una actitud positiva ya que el hecho de llevar a cabo esta actividad resultaría
benéfico para todos.
Después de la sesión de sensibilización se realizó un inventario gráfico que mostró la situación
actual de la empresa, para analizar y representar con una visión más amplia el problema principal
de la organización, se realizaron diferentes actividades las cuales fueron: captura de fotos,
grabación de video del lugar de trabajo del empleado y entrevistas con el director de la empresa.
A continuación se muestran algunas evidencias tomadas en la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V.
55
56
5.2.1 Tormenta de ideas
En la siguiente sesión se llevó a cabo la técnica de tormenta de ideas, la cual consiste en propiciar
un debate sin inhibiciones, en un ambiente abierto, de confianza y respeto que estimule la reflexión
y toma de consciencia sobre un problema común y desde todas las perspectivas posibles, para
ello se designó a un facilitador entre los integrantes del equipo, el que anotó en un papel rotafolio
todas las opiniones que mencionaron los participantes, posteriormente al frente de este se
acomodaron en forma de semicírculo, comenzando a describir la primer idea. En un inicio los
empleados se mostraron algo reservados por temor a que las ideas expresadas los perjudicaran,
no existiendo en ese momento confianza, conforme al paso del tiempo se dieron cuenta que era lo
más sencillo. Se tomaron como muestra 5 primeras ideas para que de esta manera conocieran si
eran las más adecuadas o tendrían que ser más específicos.
En la siguiente lista se describen todas las ideas que se obtuvieron durante la sesión de tormenta
de ideas y esta actividad se finalizó cuando todos los participantes dijeron “paso”, ya que esto
significó que ya no hubo más aportaciones que hacer sobre el tema.
1. No hay piezas
2. Falta de llantas para motos
3. No hay anaqueles
4. Exceso de piezas
5. Lugar de almacenamiento reducido
6. No hay orden de refacciones
7. Falta de clasificación de piezas
8. Demora en el surtimiento
9. Falta de sistema adecuado
10. Falta de almacenista
11. Mal manejo de inventarios
12. Mala comunicación
13. Falta de capital
14. Pocos proveedores
15. Falta de experiencia
16. Mala planeación de pedidos
17. Problemas de comercialización
18. Mala ubicación de refacciones
19. Falta de personal
20. Mala coordinación
21. Desorden entre los empleados
22. Falta de capacitación
57
23. Falta de compromiso del personal
24. Falta de conocimiento
25. Puntualidad de proveedores
26. Mala organización de proveedores
27. Mercancía defectuosa
28. Falta de higiene
29. Herramientas obsoletas
30. Ambiente hostil entre compañeros
Posteriormente se les indicó a los trabajadores que revisaran la lista de ideas y en caso de tener
alguna duda ésta sería aclarada por el participante que la mencionó, con la finalidad que todos
tuvieran el mismo significado de la idea, también se solicitó que cada uno eligiera la idea principal
que a su parecer fuera la de mayor importancia, es decir la que represente problemas que de
manera personal o en grupo se puedan resolver.
Siguiendo con la actividad todos los empleados en conjunto eligieron 5 ideas que para cada uno
les fue de suma importancia, de esta manera se disminuyeron las ideas, algunas tuvieron la misma
ponderación por lo que se tomó la decisión de realizar una Votación Razonada donde se retomó
una segunda elección que para ellos fuese aún más importante, de los cuales estos fueron los
resultados y se tomó el rango de ponderación de Mayor a Menor que fue de 4, 3 y 2.
Problemas Frecuencia
Falta de clasificación de piezas II
Mala planeación de pedidos II
Mala ubicación de refacciones II
Desorden entre los empleados II
Lugar de almacenamiento reducido III
Herramientas obsoletas III
Falta de almacenista IIII
58
5.2.2 Diagrama de Pareto.
Siguiendo con las actividades, se procedió a representar por medio de la herramienta del
Diagrama de Pareto los resultados que arrojó el procedimiento que se tuvo en la Votación
Razonada, éste diagrama es un gráfico que ayudó a representar como se separó los problemas
más importantes de los de menor importancia, estableciendo prioridades.
Primero se recolectaron y se organizaron los datos, definiendo los problemas más representativos
de acuerdo a la perspectiva de cada uno de los empleados, se clasificó por categorías en orden de
cantidad creciente y se calculó el total de la ponderación de cada una de las ideas, las categorías
con baja frecuencia fueron agrupadas como “Otros” colocándolas al final de lista. Se trazaron dos
ejes verticales donde el primer eje corresponde al Total de la Frecuencia y un segundo eje
corresponde al porcentaje del Total de la Frecuencia.
Se procedió a construir y denominar las barras, colocando las categorías en orden creciente de
frecuencia de izquierda a derecha, después de procedió a trazar línea de Frecuencia Acumulada,
sumando la altura de la primer barra más la de la segunda y marcando con un punto o cruz la
prolongación del lado derecho de la tercera y así sucesivamente, sumando de esta manera las
barras siguientes obteniendo así la prolongación de cada una hasta la última, después se unieron
todos los puntos dando continuidad a la línea en el origen para formar la curva de Pareto.
N° Problemas Frecuencia
Frecuencia
Acumulada %
1 Falta de clasificación de piezas 2 2 6.67
2 Mala planeación de pedidos 2 4 6.67
3 Mala ubicación de refacciones 2 6 6.67
4 Desorden entre los empleados 2 8 6.67
5 Lugar de almacenamiento reducido 3 11 10.00
6 Herramientas obsoletas 3 14 10.00
7 Falta de almacenista 4 18 13.33
8 otros 12 30 40.00
30 100.00
59
5.2.3 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
De acuerdo a la información que se analizó y con el fin de facilitar la comprensión del problema
principal se realizó como otra herramienta el diagrama de causa efecto (Ishikawa), para poder
visualizar un fenómeno desde un punto de vista más sencillo y fácil de comprender. En la primera
parte de este diagrama se mostraron todos aquellos posibles factores que originaron alguno de los
problemas, la segunda fase es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse
específicamente sobre los problemas principales, ésta se realizó por la experiencia de quienes
participaron en la actividad.
Se inició dibujando el diagrama en blanco para escribir de forma concisa el problema principal, se
consideraron los factores apropiados al problema con base en la tormenta de ideas, por último se
analizaron y se escribieron las posibles causas que influyeron en cada factor.
60
Se comprobó que uno de los factores que influyeron en el problema fue la mano de obra, ya que
mediante la tormenta de ideas, observación y entrevistas con los integrantes del equipo piloto se
llegó a la conclusión de que el problema principal es el "Mal manejo de los inventarios", como
causas probables fueron: la falta de personal, capacitación y compromiso, llevándose a cabo una
votación razonada donde se reflejó que ellos consideraron como causa principal la falta de
personal.
Después de realizar el diagrama de causa efecto se procedió a comprobar el impacto que tiene la
causa ante el problema, siendo la situación hipotética a comprobar “La falta de personal”, la
siguiente tabla muestra los conceptos clave utilizados:
MATERIALES MANO DE
OBRA
MÉTODO MEDIO
AMBIENTE
MAL
MANEJO DE
INVENTARIOS
EQUIPO
Falta de
capacitación
Falta de
personal
Falta de
compromiso
Variación en
el inventario
Mal uso de
herramientas
Desorden de
materiales
Mercancía
defectuosa
Poco
espacio en
el almacén Falta de
anaqueles Equipo
Obsoleto
Pocas
reuniones Mala
comunicación
Falta de
integración de
todas las áreas
Falta de
sistema
Mala
coordinación
Demora de
proveedores
Pocos
proveedores
61
Problema principal: Mal manejo de inventarios
Causa probable: Falta de personal
Qué Cómo Con qué Quién Cuándo Resultado
No se tiene un control
adecuado en el inventario que maneja
la organización
Mediante la observación y verificación
de los productos en
existencia
Con los recursos
necesarios para realizar
la investigación
Todos los integrantes del equipo
piloto
Se estimo un tiempo de 3
días
El equipo piloto comprobó que
debido a que no se tiene un
responsable del almacén, éste se
encuentra en desorden lo que
ocasiona que haya un faltante o en su caso excedente de
materiales
Al término del ejercicio se demostró que la falta de personal provocó una deficiencia en el manejo
de los inventarios, ya que al no contar con un almacenista no se tiene un control adecuado, lo que
ocasiona que no se tenga con exactitud la cantidad de refacciones que se tienen en existencia.
5.2.4 Generar alternativas de solución
Después del proceso de verificación de las causas probables los integrantes del equipo piloto
aportaron posibles soluciones para su eliminación, mediante el esfuerzo intelectual del equipo, las
cuales se muestran a continuación:
Ø Contratar a un almacenista o bien asignar como tarea de apoyo a un empleado con
conocimiento de las refacciones para llevar el control de inventario dentro del almacén.
Ø Ordenar y clasificar las refacciones tanto de motos como de bicicletas identificando con
etiquetas todos los recipientes donde éstas se almacenan.
Ø Estandarizar la forma en que se administra el inventario siguiendo normas establecidas
previamente documentadas, que involucra a las diferentes áreas que intervienen en el
proceso del abastecimiento del inventario.
Ø Asegurar el bienestar personal de los trabajadores tanto física como mentalmente, a través
de actividades recreativas y programas de planeación para distribuir las actividades de
trabajo equitativamente.
62
5.2.5 Selección de alternativa
Con base en la generación de alternativas el equipo piloto seleccionó las siguientes acciones para
solucionar el problema principal del “mal manejo de inventarios”:
Ø Ordenar y clasificar las refacciones tanto de motos como de bicicletas identificando con
etiquetas todos los recipientes donde éstas se almacenan.
Ø Asignar como tarea de apoyo a un empleado con conocimiento de las refacciones para
llevar el control de inventario dentro del almacén.
Los integrantes del equipo piloto decidieron que el líder fuese quien presentara las alternativas
seleccionadas mediante una presentación ejecutiva elaborada por todos los integrantes.
5.2.6 Puesta en práctica de la alternativa seleccionada.
El Director autorizó por escrito la implementación de las alternativas seleccionadas, por su parte el
representante del equipo piloto realizó un plan de trabajo para que los integrantes llevaran a cabo
las actividades que se eligieron.
Inicialmente el equipo piloto puso en práctica las siguientes actividades para ordenar y clasificar el
almacén, para que se entregue organizado a la persona que se hará cargo de ésta labor:
Ø Identificaron las piezas y refacciones que entran al almacén, separando por categoría las
partes de bicicletas y las refacciones de las Motos.
Ø Ordenaron por número de parte todas las refacciones reduciendo espacios.
Ø Ordenaron las refacciones en los anaqueles de acuerdo a la demanda, situando las de
mayor venta en puntos cercanos al empleado.
Se obtuvo una mejor organización asignando un lugar específico para acomodar las herramientas
de trabajo, para que en caso de que algún trabajador las requiera tenga conocimiento de donde se
localizan y se eliminen tiempos muertos. El equipo piloto consideró que las actividades que se
realizan en la empresa fueran asignadas equitativamente, ya que al darse cuenta de que faltaba un
almacenista uno de los empleados del mostrador tendría que realizar las labores de administración
de inventarios, pero alguien tendría que auxiliar con las labores que este desarrollaba.
63
5.3 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
En este punto del proceso final, donde las soluciones que se presentaron fueron implementadas en
un lapso de tiempo de 30 días, ésto implicando un análisis comparativo de la situación antes de la
acción con los resultados finales, en donde el empleado con nuevas asignaciones de almacenista
deberá mantener y asegurar que se siga llevando a cabo la misma línea de trabajo para no caer
nuevamente en el problema inicial, asegurando el objetivo de la organización en los inventarios.
Con esta alternativa se logró que los empleados que laboran en el área de producción tuvieran en
tiempo y forma las refacciones solicitadas, lo que ayudo a ellos a evitar la demora del
mantenimiento o reparación de los productos y servicios que ofrece la empresa, ésto a su vez
asegura la satisfacción total del cliente.
La parte de imagen con el identificador de relación rId116 no se encontró en el archivo.
64
CAPÍTULO VI MODELO PROPUESTO
De acuerdo a los resultados obtenidos en el proyecto piloto que se redactó en el capítulo anterior,
con base en el diagnóstico e investigación bibliográfica de los modelos teóricos, se presenta a
continuación el modelo de propuesta óptimo para aumentar la productividad y calidad en la
empresa MK Motos y Bicicletas S.A de C.V.
6.1 GENERALIDADES
Proporcionar las bases para la implantación del modelo para el mejoramiento de la productividad y
calidad en la empresa. MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. considerando la opinión del
personal encuestado.
6.2 ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO.
Para el desarrollo del modelo propuesto del mejoramiento de calidad y productividad se sugieren
las siguientes etapas como se muestra en la figura 6.2.1, tomando en cuenta la situación actual de
la empresa.
Figura 6.2.1
Preparación del Camino
Participación del Personal
Planeación del Proceso de
Mejora ContinuaCapacitación
Difusión
Equipos de Mejora Continua
Solución de Problemas
Reconocimiento
Evaluación del Proceso
65
A continuación se describe cada una de las etapas del modelo propuesto, mostrando el propósito
general que se persigue, las estrategias para lograr que éste se cumpla y las actividades que esto
conlleva.
6.2.1 PREPARACIÓN DEL CAMINO
Propósito.
Planear y establecer las acciones que se deben llevar a cabo para obtener el éxito de cualquier
acción de cambio que se desea implantar en la organización, promoviendo la cultura de calidad y
la participación del personal.
Estrategias.
E1. Formar promotores de la cultura de calidad dentro de la organización, considerando las
habilidades de cada empleado y ofreciendo cursos de liderazgo a los trabajadores que tengan
habilidad para dirigir grupos de personas.
Actividades Principales.
1.1 Evaluar y seleccionar al personal que cubra con el perfil de líder de equipo analizando la
capacidad y habilidades para dirigir grupos de personas dentro de la empresa.
1.2 Sensibilizar al personal para reforzar que las funciones que desempeñan son
fundamentales para el óptimo funcionamiento de la organización.
1.3 Capacitar a los líderes de grupo seleccionados, proporcionando cursos de liderazgo y
manejo de personal para obtener mejores resultados en las actividades que realizan.
E.2 Promover dentro de la organización capacitación constante y de calidad a todo el personal,
con la finalidad de que cada integrante tenga las herramientas necesarias para realizar sus
actividades de manera adecuada.
Actividades Principales.
2.1 Diseñar programas de capacitación que se adecúen a las necesidades de cada integrante
para que realicen su trabajo con base en las mejores prácticas.
2.2 Mantener al personal capacitado dentro de la organización, promoviéndolos de puesto o
con programas de motivación e incentivos para apoyarse en estas habilidades recién
adquiridas como ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo giro.
2.3 Hacer conciencia en el mando directivo de que las salidas de capital destinadas a
capacitación no representan un gasto para la organización sino más bien una inversión a
mediano y largo plazo.
66
E3. Sensibilizar e involucrar a todo el personal para crear consciencia de la importancia de
realizar el cambio dentro de la empresa.
Actividades Principales.
3.1 Atender todas las dudas e inquietudes que se presenten en los trabajadores durante el
proceso de cambio.
3.2 Escuchar sugerencias de cualquier trabajador que ayude a realizar el proceso de manera
sencilla y eficiente.
3.3 Evaluar para conocer el avance del cambio por áreas y luego en general de toda la
empresa.
6.2.2 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Propósito.
Reconocer y valorar el conocimiento y la experiencia de los miembros del personal en cada nivel,
otorgando a los miembros de la empresa la autoridad y responsabilidad para mejorar la calidad.
Estrategias.
E1 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones para que se sientan comprometidos a
lograr que las propuestas funcionen y la participación genere entusiasmo y aumente la
motivación de los empleados, haciendo participes a los empleados en cada una de las reuniones
que se presenten.
Actividades Principales
1.1 Formar equipos interfuncionales, con la finalidad de unir a todo el personal implicado en un
proceso, examinando las debilidades en todo el sistema y generando una amplia variedad
de ideas.
1.2 Evaluar el desempeño propio y medirlo en relación con las metas y objetivos personales
buscando activamente oportunidades de mejorar la competencia, el conocimiento y la
experiencia de las personas.
E2. Innovar y crear compromisos para lograr la efectividad de todos y cada uno de los
empleados de la organización, para que de esta manera se comprenda la importancia de su
contribución y función en la empresa, promoviendo el logro de los objetivos establecidos con la
participación y el desarrollo de su personal.
67
Actividades Principales
2.1 Proporcionar formación continua y planificar estudios de todos y cada uno de los
empleados para el mejor desempeño laboral, reconociendo el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
2.2 Definir responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo,
así como gestionar el desempeño de los procesos y evaluar los resultados periódicamente
para prever la duplicidad de trabajos.
2.3 Revisar continuamente las necesidades de cada uno de los empleados, creando las
condiciones para promover la innovación.
6.2.3 PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Propósito
Considerar una nueva forma de trabajo en la que se involucren y se comprometan todos los
trabajadores que integran la organización, para lograr la satisfacción de los usuarios por el trato
recibido evaluando los procesos actuales.
Estrategias
E1. Reconocer al personal operativo como dueño del proceso, al ser experto en su ejecución y
contar con los elementos de juicio para modificarlo y así mejorarlo. Debido al dinamismo de los
proyectos de mejora, los equipos de trabajo para tal fin, son conformados de manera temporal.
Actividades Principales
1.1 Formular políticas de calidad que definan claramente lo que se espera respecto a las
características cualitativas y los estándares de calidad de sus intervenciones para el logro
de los objetivos de la organización.
1.2 Identificar el nivel de calidad con que se están proporcionando los servicios, respecto a los
estándares establecidos para tener una mejor visión del proceso.
1.3 Identificar la satisfacción del cliente de acuerdo al servicio brindado y publicar los
resultados para así determinar las necesidades de los clientes.
E2. Diseñar un Plan de Mejora, ya que es un programa de trabajo definido y por escrito, para una
función o grupo de trabajo específicos, el cual debe aplicarse en un período determinado de
tiempo y tener como propósito el mejorar continuamente el desempeño.
68
Actividades Principales
2.1Diseñar y crear gráficas donde se plasmen todas las actividades que se realizarán dentro
de la organización, incluyendo el progreso de cada una de las metas establecidas para así
identificar la mejora continuamente del desempeño de todos los empleados.
2.2 Crear un proceso de mejora continua por escrito, bien definido y específico para cada
función o grupo de trabajo por medio de diagramas de flujo, descripción de procesos, etc.
6.2.4 CAPACITACIÓN
Propósito
Proporcionar a todo el personal los conocimientos, técnicas y herramientas necesarias mediante
cursos adecuados al perfil técnico de cada empleado, para realizar sus actividades de manera
efectiva y creativa.
Estrategias
E1. Establecer claramente los propósitos y objetivos de la capacitación a todo el personal para
que sean cumplidos obteniendo el mejor resultado posible.
Actividades Principales
1.1 Iniciar con la capacitación de todos los jefes de para que fomenten a sus colaboradores a
realizar buenas labores, trabajando con sus valores, actitudes y aptitudes, aprovechando al
máximo sus capacidades.
1.2 Motivar al personal para que asistan a sus cursos de capacitación en tiempo y forma,
proporcionando las facilidades necesarias para su mejor desempeño.
1.3 Influir en las actitudes del personal para que adquiera los conocimientos necesarios y los
apliquen en sus labores de trabajo.
E2. Planear y elaborar programas de capacitación que incluyan los cursos necesarios para tener
personal capacitado, evaluando continuamente los resultados obtenidos.
Actividades Principales
2.1 Determinar los cursos que se impartirán de acuerdo a las actividades que se desarrollan
dentro de la organización para fomentar la eficacia y eficiencia, realizando investigación
con base en estadísticas a cerca de las fallas que actualmente se presentan en la
empresa.
69
2.2 Capacitar a todos los empleados y fomentar la superación personal, contratando
instructores competentes, para desarrollar habilidades que permitan realizar un trabajo
eficiente.
2.3 Evaluar los efectos obtenidos de los cursos de capacitación para determinar si es efectivo
o en su defecto sustituir por otro más eficiente, comparando los resultados con datos
históricos.
E3. Actualizar periódicamente los programas de capacitación para lograr un mejor desempeño
laboral en todo el personal capacitado.
Actividades Principales
3.1 Formar un grupo de trabajadores de las diferentes áreas de la empresa para que
propongan cursos que sean de su interés, realizando reuniones cada mes.
3.2 Buscar convenios con instituciones públicas para que impartan cursos dentro de la
organización a un bajo costo.
3.3 Llevar un control de acuerdo a la capacitación que ha ido adquiriendo el empleado o área
para continuar con preparación actual y así evitar duplicidad de cursos ya impartidos.
6.2.5 DIFUSIÓN
Propósito
Difundir por cualquier medio de comunicación el proceso de cambio a emprender y sus resultados,
reconociendo el trabajo de los empleados, publicando los logros y avances que se obtienen gracias
al cambio dentro de la organización.
Estrategias
E1. Asignar espacios para publicar los logros y avances que se tienen tanto por área como en la
organización en general, destacando los mejores resultados para motivar al personal
sobresaliente.
Actividades Principales
1.1 Publicar en los espacios asignados los resultados que se obtuvieron acerca del
rendimiento de cada área, proporcionando la información concreta y gráficamente para
asegurar la motivación del personal.
1.2 Reunir la información de toda la empresa para verificar el cumplimiento de los logros
obtenidos y conocer áreas de oportunidad.
70
1.3 Buscar la forma de incentivar a los empleados más destacados para fomentar la eficiencia
y eficacia en los trabajadores.
E2. Mejorar la comunicación dentro de la organización para tener al personal informado de todo
lo que ocurra para que se comprometan con su trabajo diario.
Actividades Principales
2.1 Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos que se realizan en
la empresa, para generar un sentido de pertenencia y colaboración.
2.2 Mantener una comunicación eficaz para que cada miembro entienda la importancia de su
trabajo y se comprometa a lograr los objetivos de la empresa, tomando en cuenta las
sugerencias que puedan aportar.
2.3 Generar un clima laboral adecuado para involucrar a todo el personal mediante la
participación de ellos.
E3. Comunicar adecuadamente al personal el tiempo y lugar donde deberán asistir a su
capacitación, para que se cumpla correcta y oportunamente con ello, mediante cualquier medio
de comunicación.
Actividades Principales
3.1 Difundir claramente los objetivos que se persiguen con la capacitación para que los
empleados se comprometan.
3.2 Proporcionar toda la información necesaria para cumplir correctamente con el programa y
objetivos de capacitación.
3.3 Notificar por lo menos una semana antes al personal que asistirá a capacitación para que
avise a su jefe inmediato las labores que deja pendientes.
6.2.6 EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
Propósito
Involucrar al personal de mandos medios en la solución de problemas estratégicos principales,
apoyando a los equipos del nivel operativo en su integración y desarrollo, para lograr su
independencia.
71
Estrategias.
E1. Realizar un diagnóstico dentro de la organización para la mejora del rendimiento de los
equipos existentes, entrevistando a cada integrante de la organización.
Actividades Principales.
1.1 Asegurar que el liderazgo sea efectivo para que los miembros cuenten con competencias
técnicas a través de evaluaciones periódicas y capacitación constante al personal.
1.2 Considerar habilidades significativas determinando si los empleados pueden trabajar juntos
con la finalidad de lograr la integridad en los equipos
1.3 Tomar la decisión adecuada sobre quienes conformarán cada equipo de trabajo realizando
un diagnóstico del perfil técnico de cada uno de los empleados, para lograr un objetivo.
E2. Generar una cultura empresarial que permita a la organización facilitar la metodología
utilizada entre las diferentes áreas a todos los equipos de trabajo, creando conciencia en todos
los niveles jerárquicos.
Actividades Principales
2.1 Crear conciencia entre los trabajadores, para que compartan los procedimientos que
utilizan con todo aquel miembro de la organización que lo requiera.
2.2 Fomentar entre los líderes de cada equipo que la opinión de cada miembro es importante
para la toma de decisiones.
2.3 Controlar la información que fluye entre los equipos de trabajo, previniendo que existan
fugas de datos importantes de la empresa, para proteger la integridad de la información.
6.2.7 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Propósito
Determinar acciones de mejora a partir de la experiencia, conocimiento y creatividad del personal,
aprovechando las capacidades y habilidades de todos los integrantes de la organización para
obtener una mejora continua en el resultado de los procesos.
Estrategias.
E1. Llevar a cabo el proceso de solución de problemas; identificando y definiendo claramente el
problema para después determinar las causas probables y finalmente definir alternativas de
mejora para seleccionar la solución adecuada.
72
Actividades Principales
1.1 Realizar encuestas de opinión sobre la situación actual de la empresa, buscando espacios
de tiempo para la aplicación y así determinar si existe algún problema, o área de
oportunidad.
1.2 Apoyarse en herramientas como gráficas de Pareto o diagrama de Ishikawa con la finalidad
de encontrar las causas probables de la situación a mejorar.
1.3 Realizar actividades como tormenta de ideas, debates para generar alternativas de
solución y seleccionar la que mejor se adecúe a la solución del problema.
E2. Realizar un Sistema Informático que permita a la organización tener mejor control de
inventario y facturar de manera más eficiente, para realizarlo considerar técnicas como Kanban
con la finalidad de etiquetar, ordenar y organizar para lograr una mejora continua (ver 6.3).
Actividades principales.
2.1 Evaluar las posibles herramientas de desarrollo, analizar ventajas y desventajas de cada
una de ellas y hacer un estudio costo beneficio, para finalmente seleccionar las más
adecuadas para la organización apegándose al presupuesto y a las necesidades del
desarrollador.
2.2 Obtener los requerimientos y especificaciones de la empresa sobre cómo deseará que
opere el sistema, interfaz gráfica.
2.3 Llevar a cabo el desarrollo del Sistema con las herramientas seleccionadas y los
requerimientos obtenidos, considerando que éste debe concluirse con los niveles de
calidad requeridos por la organización.
2.4 Implementar el Sistema en la organización y hacer entrega de la documentación que
conlleva (manual de usuario), licencias válidas para el número de equipos que se
requieren.
2.5 Capacitar al personal que hará uso del Sistema, llevándolo de la mano por un método de
aprendizaje rápido y sencillo a través de sesiones que serán destinadas exclusivamente a
la capacitación, con la finalidad de utilizar correctamente el Sistema.
E3. Promover en toda la empresa el uso de la técnica de las “9 S”, para tener mejores resultados
en las labores de los colaboradores teniendo un mejor control y orden.
Actividades Principales
3.1 Capacitar a todo el personal para que conozcan en qué consiste la técnica de las 9 S´s y
sus beneficios que tiene el aplicarlas adecuadamente.
73
3.2 Asignar por áreas un responsable de verificar que todos los trabajadores apliquen la
técnica y en caso contrario hacer observaciones para corregir errores o malas aplicaciones.
3.3 Generar un ambiente de trabajo adecuado que permita conocer a cualquier empleado
donde se localizan las herramientas de trabajo y propiciar la colaboración.
6.2.8 RECONOCIMIENTO
Propósito.
Reforzar el trabajo en equipo, con reconocimiento a los empleados que muestren avances
significativos en el Proceso de Mejora Continua, considerando un esquema de motivación integral.
Estrategias.
E1. Estimular al personal a través de incentivos monetarios o en especie en agradecimiento y
valoración de su desempeño al término de un periodo determinado, para que en el siguiente
periodo todos los trabajadores persigan un estimulo.
Actividades Principales
1.1 Realizar eventos fuera de la organización donde se muestren los resultados del
desempeño de los trabajadores y hacer entrega de los reconocimientos públicamente, para
estimular una sana competencia entre ellos.
1.2 Entregar un pin, regalo o detalle al trabajador sobresaliente en presencia de sus
compañeros y/o familiares mencionando la labor que desempeñó para la obtención del
mismo con la finalidad de que éste se sienta orgulloso.
E2. Tener un sistema estadístico, completo y funcional; para registrar el desempeño de cada
empleado en la organización realizando una base de datos.
Actividades Principales.
2.1 Asegurar un proceso consistente y continuo para descubrir talentos ocultos y valiosos para
la empresa con la finalidad de lograr los objetivos establecidos.
2.2 Contar con una base de datos donde se registren las contribuciones importantes de los
empleados a la organización, para de este modo saber que empleados son los más
sobresalientes y constantes.
2.3 Ofrecer oportunidades de carrera y programas de desarrollo profesional como
reconocimiento a la lealtad de los trabajadores que lleven una antigüedad en la
organización.
74
6.2.9 EVALUACIÓN DEL PROCESO
Propósito
Optimizar la eficiencia de cada uno de los procesos en función de alguno de los requisitos de los
clientes, definiendo aquellos procesos considerados críticos, para la marcha del negocio se les
debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen
los requisitos establecidos, así como los principios de mejora continua.
Estrategias
E1. Ejecutar de manera ordinaria la meta, difusión de modelos y estándares que se tendrán en
cuenta para la evaluación del proceso valorando toda la información obtenida que puede
caracterizarse por la subjetividad en su obtención, de modo que los datos permitan una cierta
demostración de los resultados evaluativos.
Actividades Principales
1.1 Estudiar de los datos sobre los efectos que produjeron los métodos empleados, su
progresión, sus dificultades para la comparación y tomar decisiones de ejecución,
evaluando el producto, midiendo e interpretando el cumplimiento de los objetivos, de la
eficacia de la enseñanza.
1.2 Determinar que los procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, estableciendo
prioridades y definiendo planes de mejora para que permitan alcanzar objetivos
establecidos.
1.3 Evaluar métodos, información, materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones
que se utilizan de manera conjunta para brindar un mejor servicio buscando el valor
agregado para la satisfacción de los clientes.
6.3 PROPUESTA DE SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Y
FACTURACIÓN COMO PARTE DE LA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Realizar un Sistema Informático adecuado a las necesidades de la organización que ayude a llevar
mejor control del inventario y facturar de manera eficiente, con la finalidad de aumentar la
productividad y calidad de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V.
6.3.1 Estrategias de desarrollo.
Realizar el diseño detallado de la arquitectura de las aplicaciones, así como definir con precisión
cada subconjunto de las mismas, la estructura de la Base de Datos, interfaz gráfica (pantallas) y
reportes.
75
Para el desarrollo de este Sistema Informático se tiene planeado realizar una solución en 3 capas;
Negocio, Datos y Presentación, por lo tanto se cuenta con 3 proyectos y al menos una clase por
cada proyecto.
La capa de datos incluye conexiones a la base de datos, controles, librerías para almacenar datos
de un origen en memoria, funciones y métodos para borrar, actualizar e insertar registros en la
Base de Datos.
La capa de Negocio incluye la programación que la empresa requiere para su operación, es decir,
“Las reglas de Negocio”.
La capa de Presentación es el Front End, es decir la interfaz con el usuario, ésta puede ser tan
gráfica como se solicite o bien se requiera.
Se propone realizar el Sistema de esta forma ya que la empresa está en pleno crecimiento y de
esta forma el Sistema se puede utilizar en distintos establecimientos sin necesidad de modificar los
tres proyectos, muy probablemente en una sucursal el Front End es el mismo que en otro pero las
reglas de negocio cambian, de esta forma solo es necesario modificar el proyecto que contiene la
capa de negocio.
También se pretende documentar y diagramar todo el desarrollo del Sistema, por lo que se
propone utilizar herramientas de modelado como UML.
6.3.2 Metodología
Para el desarrollo del Sistema de Administración de Inventarios y Facturación es necesario seguir
la metodología que a continuación se muestra.
Definir los objetivos. Definir el alcance del proyecto considerando todas las variables que pueden
afectar el desarrollo del mismo.
Analizar los requerimientos y viabilidad del proyecto. Recopilar, analizar y documentar los
requisitos de la situación actual de la organización, considerando cualquier restricción que se
pueda presentar.
76
Realizar un Diseño General. Definir la arquitectura general de la aplicación, para el desarrollo de
este sistema se propone realizar una aplicación de escritorio con la arquitectura cliente servidor
utilizando las siguientes herramientas:
Ø Microsoft Visual Studio 2008. Se propone utilizar como lenguaje de programación C#, ya
que es un lenguaje muy poderoso y funcional, además Microsoft incorpora en el
Framework 3.5 una gran cantidad de controles, objetos y tecnologías como Windows
Presentation Fundation, Windows Comunication Fundation, LINQ entre otras bondades
que facilitan al programador el desarrollo del Sistema.
Ø Crystal Reports XII. Se pretende utilizar esta herramienta de SAP para generar las
facturas ya que es una aplicación de Inteligencia Empresarial utilizada para diseñar y
generar informes desde una amplia gama de fuentes de datos, en este caso Microsoft SQL
Server.
Ø Microsoft SQL Server 2008. Se recomienda utilizar esta herramienta debido a que la
empresa es muy pequeña pero está en crecimiento, MS SQL Server es un Sistema
Manejador de Bases de Datos recomendado para empresas que manejan tablas de datos
de tamaño regular.
Ø Microsoft Office 2007. Se pretende utilizar esta herramienta ya que la empresa cuenta
con las licencias necesarias para su uso y además es muy funcional, en este caso se
recomienda para la generación de reportes ajenos a la factura y que sirven para llevar una
mejor administración de los recursos de la empresa y el mejor aprovechamiento de los
espacios dentro de la organización.
Realizar el diseño detallado. Se propone realizar una solución empresarial compuesta por 3
proyectos siguiendo las estrategias de desarrollo mencionadas en el apartado 6.3 de este capítulo.
Programación. Se propone Implementar en lenguaje de programación C# y Transact SQL con las
herramientas antes mencionadas el diseño que se realizó previamente.
Pruebas. Se propone una etapa de pruebas donde los usuarios hagan uso del Sistema y expresen
sus inconformidades o requerimientos adicionales para el óptimo desempeño y funcionamiento del
Sistema.
77
Documentación. Registrar todos los sucesos que se lleven a cabo desde la definición de los
objetivos hasta el Mantenimiento del Sistema.
Mantenimiento. Se propone para todos los procedimientos correctivos y las actualizaciones
secundarias del software (mantenimiento continuo), éste es en función del crecimiento de la
organización y de la demanda de las variables externas que pudieran afectar el funcionamiento del
sistema.
A continuación se muestra un diseño de cómo estaría representado gráficamente el Sistema
control de inventarios para la empresa MK Motos y Bicicletas S.A. de C.V.
Se muestra una primera pantalla donde se ingresa nombre de usuario y contraseña requerida para
poder accesar a la información.
Se da clic en “ingresar”.
La siguiente pantalla muestra las diferentes opciones con las que cuenta el sistema como lo son
ventas, agregar producto y consulta de las existencias en almacén.
78
Al dar clic en la opción de ventas se despliega la siguiente pantalla donde se muestran los
productos con su respectiva clave, descripción, cantidad y precio unitario, para ingresar los datos
de los productos que están siendo vendidos.
Así mismo el Sistema cuenta con la opción para generar factura y calcular el total de la venta
realizada.
79
Seleccionando la opción de agregar producto se va a desplegar en pantalla los distintos campos
requeridos por el sistema para dar de alta un nuevo producto dentro de la base de datos.
Mensaje que se despliega al realizar la alta de manera exitosa.
Seleccionando la opción de “existencias”, se muestran la siguiente pantalla en donde se teclea la
calve de un determinado producto y de manera automática se generan los datos del nombre
80
correspondiente a dicha clave, las existencias en almacén, la cantidad de artículos vendidos y su
precio unitario.
6.3.3 Plan de Trabajo
Para realizar el Sistema de Administración de Inventarios y Facturación se requiere de 4 meses de
trabajo desde el levantamiento de requerimientos, diseño y desarrollo hasta la implementación y
pruebas del mismo.
A continuación se detalla mediante una gráfica de Gantt como se tiene planeado desarrollar este
proyecto, partiendo de que el proyecto iniciará inmediatamente después de que se apruebe la
propuesta de solución presentada a los directivos de la empresa.
81
82
CONCLUSIONES
Como resultado del diagnóstico y la generación de alternativas de solución se propuso un Modelo
para el mejoramiento de Productividad y Calidad en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A.
DE C.V.
Este Modelo le permitirá a los directivos de la organización contar con las herramientas necesarias
para definir las estrategias a seguir para el cumplimiento de los objetivos principales de la
organización; misión y visión de la empresa. Esto sin olvidar que la dirección deberá
comprometerse a fondo para que este proyecto de lleve a cabo, gestionando y otorgando los
recursos necesarios para que dicho modelo pueda ejecutarse correctamente.
De implementarse el Modelo propuesto se obtendrán grandes beneficios entre los que sobresalen:
Aumentar la productividad dentro de la organización; ofrecer productos y servicios con mayor
calidad y valor agregado; mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y finalmente ser una
empresa altamente competitiva para convertirse en líder en su ramo.
83
BIBLIOGRAFÍA
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84
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Ø Spendilini Michael J., “Benchamarking”, New York, Ed. ANACOM, 1992. Traducido al
español por ed. Norma en 1994.
85
ANEXOS
ENCUESTA DE OPINION
Objetivo:
Obtener información que permita conocer la situación actual de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. mediante la evaluación de diferentes factores de productividad y calidad, a través de la
opinión que el personal emita de manera anónima.
Seleccione el nivel jerárquico dentro de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. en
el que se encuentra laborando actualmente:
Directivo Mandos Medios Operativo
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las siguientes afirmaciones e indique de acuerdo a su
criterio la opción más apropiada tomando en cuenta la siguiente escala. Considere que las
afirmaciones positivas se refieren a lo que idealmente sucede dentro de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. y como negativas aquellas que reflejan lo que no ocurre.
A B C D E
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo
Factor 1 Organización orientada al cliente A B C D E
1.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes en cuanto a tiempo de respuesta en el servicio y durabilidad del producto.
2.- En esta organización se realizan reuniones periódicas para analizar las nuevas necesidades que los clientes manifiestan.
3.- El servicio y durabilidad de productos que ofrece la organización supera las expectativas de los clientes tomando en cuenta las necesidades existentes.
4.- La organización se preocupa por identificar las necesidades de sus clientes mediante un proceso delicado de identificación de las mismas basado en sus gustos y preferencias buscando la satisfacción total.
Factor 2 Liderazgo A B C D E
5.- El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier problemática que se presente.
6.- Los directivos de la organización dan a conocer a sus empleados las políticas de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen.
7.- El líder de cada área se encarga de que todo el personal colabore y se involucre en
tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en conjunto se logren los
objetivos de la organización.
8.-. Los empleados de esta organización tienen conocimiento de que llevar a cabo las
funciones que desempeñan son importantes para el logro de los objetivos
Factor 3 Participación de personal A B C D E
9.- El personal de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene iniciativa propia y asume la responsabilidad que ello implica para el mejor funcionamiento de la organización.
10.- El personal que en esta empresa labora conoce y comprende el enfoque de la organización.
11.- La empresa cuenta con programas de capacitación y motivación para que de esta manera el personal tenga un mejor desempeño de sus actividades laborales.
12.- El ambiente de trabajo dentro de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos establecidos
13.- Los empleados que aquí laboran tienen iniciativa propia para cumplir con el logro de objetivos y hacen propuestas para mejorar continuamente.
14.- Se evalúan periódicamente cada una de las actividades de los empleados para así determinar las necesidades de cada uno de ellos.
Factor 4 Enfoque basado en procesos A B C D E
15.- Los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen
los procedimientos de operación para desarrollar sus actividades correctamente.
16.- Existe cooperación y coordinación entre varias actividades y procesos para facilitar el desempeño de sus funciones.
17.- En esta organización se implementan procedimientos dentro de cada àrea para facilitar el desarrollo de las actividades.
18.- Se procura la mejora en los procesos de la organización para evitar duplicidad de funciones y así mismo implantar nuevas actividades en los empleados
Factor 5 Sistema para la gestión A B C D E
19.- Todos los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propósito o finalidad primordial de la organización.
20.- La relación entre los diferentes departamentos de la empresa son agradables y se crea un ambiente de cooperación y participación
21.- Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar un Sistema de Gestión de Calidad.
22.- En esta organización se cuenta con un plan de desarrollo integral que involucra a todas las áreas
Factor 6 Mejora continua A B C D E
23.- En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectúan cambios necesarios dentro las diferentes áreas para mejorar la coordinación y ejecución de las actividades.
24.- Monitorean y dan seguimiento a las respuestas y opiniones de los clientes al proporcionarles un servicio y así detectar las nuevas necesidades de los clientes.
25.- En los procesos de la organización en que se interviene, se busca mejorar continuamente y así evitar el retrabajo innecesario.
26.- Se convocan reuniones periódicamente para tratar temas pendientes a logro de los objetivos y mejorar continuamente.
Factor 7 Toma de decisiones A B C D E
27.- Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinión de todos los empleados para la toma de decisiones.
28.- En esta organización se toman decisiones con base en datos históricos y experiencias pasadas.
29.- Las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de los objetivos y de las necesidades de la organización.
30.- Las propuestas y sugerencias que se recaudan en juntas son consideradas para la toma de decisiones .
Factor 8 Relaciones con proveedores A B C D E
31.- En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio brindado por los proveedores.
32.- La comunicación por parte de la empresa hacia los proveedores es considerada como adecuada y existe una retroalimentación de ambas partes.
33.- Los servicios y productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad requerida para satisfacer las necesidades de la organización.
34.- En esta organización los proveedores son evaluados periódicamente y se hacen licitaciones constantemente.
Factor 9 Infraestructura A B C D E
35.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempeñan.
36.- La maquinaria utilizada en esta empresa está en condiciones óptimas para las
funciones que se desempeñan.
37.- La organización requiere de la actualización de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeño de las actividades de los empleados.
38.- La distribución de las instalaciones dentro de la empresa son adecuadas para
realizar las labores de los diferentes departamentos
39.- La tecnología con que cuenta la empresa está a la vanguardia y se renueva constantemente
Factor 10 Materia Prima A B C D E
40.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma.
41.- La materia prima utilizada para la realización del producto final cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa.
42.- Los productos que esta organización ofrece satisfacen la demanda del mercado
actual
43.- La empresa cuenta con instalaciones adecuadas para almacenar y mantener la materia prima en condiciones óptimas
Factor 11 Condiciones de trabajo A B C D E
44.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuación establecidas y la simbología correspondiente a seguir en caso de que se presente alguna emergencia.
45.- La empresa cuenta con un botiquín de primeros auxilios en un lugar estratégico para
atender accidentes o malestares que llegan a presentar los empleados.
46.- La organización cuenta con el personal necesario para llevar a cabo todas y cada una de las actividades que se presentan.
47.- Periódicamente se realiza mantenimiento en las instalaciones de la empresa para evitar accidentes de trabajo.
Gracias por su colaboración y tiempo invertido en esta encuesta.
Tu opinión es de suma importancia.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE OPINIÓN
