Innovación del proceso de recopilación de información del punto de venta de REPARE S.A. de C.V. mediante dispositivos

móviles.

SEMINARIO DE TITULACIÓN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO EN SISTEMAS COMPUTACIONALES PRESENTA

Lopez Noriega Alfredo Alejandro

INGENIERO EN AERONÁUTICA PRESENTA

Martinez Arroyo Adir Yiram

INGENIERO EN ELECTRÓNICA

PRESENTA Escobar Villalobos Javier

PRESENTA Guadarrama Perez Arturo Alfonso

PRESENTA Narváez Rivas Ignacio

Director Lic. Claudia Marina Vicario Solórzano Codirector Lic. Víctor Álvarez Castoreña

Periodo del Seminario: 25 de Sep 2004 al 9 de Enero 2005

Tuxtla Gutierrez, Chiapas. Octubre 2004

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA,

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

Refrigeración Partes y Repuestos, S.A. de C.V. (REPARE, S.A. DE C.V.),

ofrece un servicio de soporte adecuado de mantenimiento a los equipos de

refrigeración e imagen de los puntos de venta de sus clientes, para asegurarles

que la oferta de producto frió y la imagen de los negocios donde ofrece sus

productos el cliente se vean aseguradas.

La necesidad de contar con el enfriamiento en forma continua del producto frío

de las embotelladoras es lo que implica que REPARE S.A. DE C.V. ofrezca un

servicio integral de instalación, mantenimiento y control de los equipos y

sistemas de refrigeración, con capacitación y actualización constante,

refacciones originales, sistemas de información a la vanguardia y personal

técnico certificado; además ofrece los elementos que implican dar una mejor

imagen, como la instalación de artículos para la publicidad, promoción y

reforzamiento de las marcas de los productos de sus clientes como son grupo

Coca Cola® y Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma (CCM)®, Grupo Lala®,

OXXO® , etc.

En esta misión de dar el servicio de mantenimiento integral se lleva un proceso de

información para obtener los datos del punto de venta, para ello es importante

recurrir a la tecnología que nos ofrece la era de la informática, por lo que en el

proceso de la recopilación de la información se innovará aplicando dispositivos

móviles para ahorrarse tiempo, dinero y esfuerzo al digitalizar por medio de

tecnologías móviles las formas actuales pluma-papel que se utilizan.

Esta aplicación de la tecnología (dispositivos móviles) en la organización de la

empresa buscará construir de manera ordenada y conveniente un cambio de

sistemas, estructuras, operaciones y de cultura dentro de la misma, rumbo a la

Sociedad del Conocimiento.

Esta innovación en el proceso de información del punto de venta aplicando

dispositivos móviles dentro de REPARE, S.A. DE C.V. ayudará a conseguir

ventajas competitivas como:

1. Optimización de los procesos.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

empresa.

4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. Lo que implica mayor

transparencia e información del proceso, aportando mejor planificación y

mayor flexibilidad.

5 Reducción de tiempos y de los costos de los procesos. Ya que se

automatiza en gran medida evitando gran parte de las ineficiciencias del

procesamiento como la gestión de pedidos, gestión de la producción.

SUMMARY

Indice

INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1 1. CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES Y FORMA DE TRABAJO ACTUAL DE

REPARE S. A. DE C.V. ....................................................................................... 3 1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................. 3 1.1.1 Antecedentes.................................................................................................. 3 1.1.2 Misión. ............................................................................................................ 4 1.1.3 Visión............................................................................................................. 4 1.1.4 Estructura de Sucursal .................................................................................. 5 1.1.4.1 Bodega, oficinas y almacén de refacciones................................................. 5 1.1.4.2 Red de voz y datos. ..................................................................................... 6 1.1.4.3 Vehículos. ................................................................................................... 6 1.1.4.4 Equipo de comunicación portátil ................................................................. 8 1.1.4.5 Equipo de cómputo...................................................................................... 9 1.1.4.6 Recurso humano ......................................................................................... 9 1.1.4.6.1 Personal Técnico ...................................................................................... 9 1.1.4.6.2 Personal de Supervisión y Administrativo............................................... 10 1.1.4.6.3 Organigrama de Sucursal ....................................................................... 14 1.1.4.6.4 Capacitación ........................................................................................... 15 1.1.5 Operación ..................................................................................................... 16 1.1.5.1 Tipos de servicio........................................................................................ 17 1.1.6 Controles ...................................................................................................... 17 1.1.6.1 Indicadores operativos............................................................................... 17 1.1.6.2 Definición y método de cálculo de indicadores.......................................... 18 1.1.6.3 Seguimiento de indicadores. ..................................................................... 20 1.1.6.4 Seguimiento a consumo de refacciones .................................................... 21 1.1.6.5 Reportes gerenciales................................................................................. 21 1.1.6.6 Conciliación gasto de refacciones Almacén vs. Órdenes de Servicio........ 22 1.1.7 Almacén........................................................................................................ 22 1.1.7.1 Administración del Almacén ...................................................................... 23 1.2 PROCESO DE INFORMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA .............................. 23 1.2.1 Recepción de órdenes de servicio................................................................ 24 1.2.2 Logística de servicio. .................................................................................... 25 1.2.3 Atención y seguimiento a servicios............................................................... 26 1.2.4 Cierre del día ................................................................................................ 32 1.2.5 Diagrama del Proceso de Información General ............................................ 35 2. CAPITULO 2. LOS DISPOSITIVOS MÓVILES EN LA ERA DEL

CONOCIMIENTO............................................................................................... 36 2.1 HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 36 2.1.1 La gestión del Conocimiento ........................................................................ 38 2.2 TELEPROCESO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO..................................... 39 2.2.1 Historia del Teleproceso ............................................................................... 41 2.2.1.1eleproceso .................................................................................................. 42 2.2.1.2 Función de comunicaciones ...................................................................... 43 2.2.1.3 Errores en la transmisión de datos. ........................................................... 44

2.2.1.4 Medios de transmisión............................................................................... 45 2.2.1.5 Proceso distribuido, gestión de red y seguridad ........................................ 45 2.3 DISPOSITIVOS MÓVILES .............................................................................. 47 2.3.1 Concepto de oficina móvil............................................................................. 47 2.3.2 Etapas de la navegación sin cables.............................................................. 48 2.3.2.1 Cortando el cordón .................................................................................... 49 2.3.2.2 Internet de bolsillo...................................................................................... 49 2.3.2.3 Una verdadera Internet móvil .................................................................... 49 2.3.3 Tecnología Bluetooth ® ............................................................................... 50 2.3.3.1 ¿Qué es Bluetooth..................................................................................... 50 2.3.3.2 Antecedentes............................................................................................. 51 2.3.3.3 La interfase aérea Bluetooth ®. ................................................................ 52 2.3.3.4 Seguridad .................................................................................................. 52 2.3.4 Beneficios de esta tecnología....................................................................... 53 2.3.4.1 Problemática que resuelve ........................................................................ 53 2.3.4.2 Beneficios que reporta al cliente................................................................ 54 2.3.4.3 Beneficios que reporta para el representante............................................ 54 2.3.4.4 Desventajas............................................................................................... 55 2.3.5 Dispositivos Móviles PDA ............................................................................. 56 2.3.6 Modems........................................................................................................ 57 2.3.7 Implementación de dispositivos móviles en una compañía .......................... 60 2.3.7.1 Distribución de la informacion.................................................................... 60 2.3.8 Comparativos de dispositivos móviles .......................................................... 61 2.3.8.1 Descripción de dispositivo móvil para el rediseño ..................................... 62 3. CAPÍTULO 3. LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA ............. 65 3.1 LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD.................... 65 3.1.1 La innovación a través de la reingeniería de procesos en la industria de

servicios ............................................................................................................. 69 3.2 REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (RPN)............................... 72 3.2.1 La necesidad de la reingeniería de procesos y el enfoque sistémico........... 80 3.2.2 La reingeniería de procesos en proyectos tecnológicos ............................... 81 4. CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA REPARE

S.A. DE C.V. ...................................................................................................... 83 4.1 REDISEÑO DEL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN APLICANDO

DISPOSITIVOS MÓVILES................................................................................. 83 4.1.1 Descripción del procesamiento actual .......................................................... 85 4.1.2 Diagrama de flujo actual ............................................................................... 88 4.1.3 Descripción del rediseño del procesamiento de información aplicando

dispositivos móviles ........................................................................................... 90 4.1.4 Diagrama de flujo aplicando dispositivos móviles......................................... 93 4.1.5 Comparativo del procesamiento de información actual y el procesamiento de

información aplicando dispositivos móviles........................................................ 94 4.2 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD ....................................................................... 102 4.2.1 Comparativo de costos del procesamiento actual y del procesamiento

aplicando dispositivos móviles. ........................................................................ 103 4.2.2 Conclusión de análisis y ventajas del dispositivo móvil. ............................. 110 4.3 GESTIÓN DEL CAMBIO ............................................................................... 110

4.3.1. Estrategia de Incorporación de todos los involucrados al proceso ............ 111 4.3.2 Los involucrados en el proceso .................................................................. 113 4.3.3 Las resistencias al cambio.......................................................................... 113 4.3.4 Evaluación del proceso de Cambio ............................................................ 114 4.3.5 Impulsores del cambio................................................................................ 114 4.4 IMPACTO ...................................................................................................... 114 4.4.1 Incremento de Productividad ...................................................................... 115 4.4.2 Reducción de personal ............................................................................... 115 4.4.3 Reducción de costos .................................................................................. 116 4.4.5 Calidad en el servicio.................................................................................. 117 4.4.6 Eficiencia en inventarios ............................................................................. 117 4.4.7 Rapidez de la información .......................................................................... 117 ANEX0 1.............................................................................................................. 124 ANEXO 2 ............................................................................................................. 129 ANEXO 3 ............................................................................................................. 134 ANEXO 4 ............................................................................................................. 136 ANEXO 5 ............................................................................................................. 138 ANEXO 6 ............................................................................................................. 138 ANEXO 7 ............................................................................................................. 140 ANEXO 8 ............................................................................................................. 144 ANEXO 9 ............................................................................................................. 156 ANEXO 10 .......................................................................................................... 157 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 122 CONCLUSIÓNES GENERALES ......................................................................... 119 GLOSARIO.......................................................................................................... 120

CONTENIDO

RESUMEN I

SUMMARY II

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES Y FORMA DE TRABAJO

ACTUAL DE REPARE S. A. DE C.V.

1.1 Generalidades de la Empresa.

1.1.1 Antecedentes.

1.1.2 Misión.

1.1.3 Visión.

1.1.4 Estructura de la Sucursal.

1.1.4.1 Bodega, oficinas y almacén de Refacciones.

1.1.4.2 Red de Voz y datos.

1.1.4.3 Vehículos.

1.1.4.4 Comunicación portátil.

1.1.4.5 Equipo de Cómputo.

1.1.4.6 Recurso Humano.

1.1.4.6.1 Personal técnico.

1.1.4.6.2 Personal Administrativo y de supervisión.

1.1.4.6.3 Organigrama de Sucursal.

1.1.4.7 Capacitación

1.1.5 Operación.

1.1.5.1 Tipos de servicio.

1.1.6 Controles

1.1.6.1 Indicadores Operativos.

1.1.6.2 Definición y método de cálculo de indicadores.

1.1.6.3 Seguimiento Indicadores.

1.1.6.4 Seguimiento a consumo de refacciones.

1.1.6.5 Reportes gerenciales.

1.1.6.6 Conciliación gasto de refacciones Almacén vs. 0rdenes de

Servicio.

1.1.7 Almacén

1.1.7.1 Administración de Almacén

1.1.7.2 Surtimiento a técnicos

1.2 Proceso de Información del Punto de Venta

1.2.1 Recepción de órdenes de Servicio.

1.2.2 Logística del Servicio.

1.2.3 Atención y seguimiento del servicio.

1.2.4 Cierre del día.

1.2.5 Flujo de Información detallado.

1.2.6 Diagrama básico de proceso de Información

CAPÍTULO 2. LOS DISPOSITIVOS MÓVILES EN LA ERA

DEL CONOCIMIENTO.

2.1 Historia de la gestión del conocimiento.

2.1.1. La gestión del conocimiento.

2.2 Teleproceso en la era del conocimiento

2.2.1 Historia del Teleproceso

2.2.1.1 Teleproceso

2.2.1.2 Función de comunicaciones

2.2.1.3 Errores en la transmisión de datos

2.2.1.4 Medios de transmisión

2.2.1.5 Proceso distribuido, gestión de red y seguridad

2.3 Dispositivos móviles.

2.3.1. Concepto de oficina móvil.

2.3.2 Etapas de la navegación sin cables.

2.3.2.1 cortando el cordón.

2.3.2.2 Internet de bolsillo.

2.3.2.3 una verdadera Internet móvil.

2.3.3 Tecnología Bluetooth ® (transferencia de información vía

inalámbrica).

2.3.3.1 ¿Qué es Bluetooth ®?

2.3.3.2 Antecedentes.

2.3.3.3 La interfase aérea Bluetooth ®.

2.3.3.4 Seguridad

2.3.4 Beneficios de esta tecnología

2.3.4.1 Problemática que resuelve.

2.3.4.2 Beneficios que reporta al cliente.

2.3.4.3 Beneficios que reporta para el representante del departamento de

ventas de REPARE S.A. de C.V.

2.3.4.4 Desventajas.

2.3.5 Dispositivos Móviles PDA

2.3.6 Modems

2.3.7 Implementación de dispositivos móviles en una compañía.

2.3.7.1 Distribución de la información.

2.3.8 Comparativos de dispositivos móviles.

2.3.8.1 Descripción de dispositivo móvil para el rediseño.

CAPÍTULO 3. LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LA

REINGENIERÍA.

3.1 La innovación como estrategia de competitividad

3.1.1 La innovación a través de la reingeniería de procesos en la industria

de servicios.

3.2 Reingeniería de procesos de negocios (RPN)

3.2.1 La necesidad de la reingeniería de procesos y el enfoque sistémico

3.2.2 La reingeniería de procesos en proyectos tecnológicos.

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE INNOVACIÓN EN LA

EMPRESA REPARE S.A. DE C. V.

4.1 Rediseño del procesamiento de información aplicando dispositivos

móviles.

4.1.1 Descripción de procesamiento actual

4.1.2 Diagrama de flujo actual.

4.1.3 Descripción del rediseño del procesamiento de información aplicando

dispositivos móviles.

4.1.4 Diagrama de flujo aplicando dispositivos móviles.

4.1.5 Comparativo del procesamiento de información actual y el

procesamiento de información aplicando dispositivos móviles

4.2 Análisis de Factibilidad

4.2.1 Comparativo de costos del procesamiento actual y del

procesamiento aplicando dispositivos móviles.

4.2.2 Conclusión de análisis y ventajas del dispositivo móvil.

4.3 Gestión del cambio.

4.3.1. Estrategia de Incorporación de todos los involucrados al proceso.

4.3.2 Los Involucrados en el proceso.

4.3.3 Las resistencias al cambio.

4.3.4 Evaluación del proceso de Cambio.

4.3.5 Impulsores del cambio.

4.4 Impacto

4.4.1 Incremento de Productividad.

4.4.2 Reducción de personal

4.4.3 Reducción de costos.

4.4.5 Calidad en el servicio.

4.4.6 Eficiencia en Inventarios.

4.4.7 Rapidez de la información.

CONCLUSIONES

GLOSARIO

ANEXOS

- 1 -

INTRODUCCIÓN

El asegurar la oferta de producto frío y de imagen de los negocios, requiere de

contar con el enfriamiento en forma continua, implicando directamente un soporte

adecuado de mantenimiento a los equipos de refrigeración e imagen de los puntos

de venta.

REPARE S.A. de C.V. se constituye como la solución a está necesidad dentro del

grupo FEMSA, atendiendo principalmente a las empresas del grupo Coca Cola® y

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma (CCM)®, Grupo Lala®, OXXO® etc.,

contando con mas de 20 años de experiencia en la atención de mantenimiento del

parque de frío, tiempo durante el cual se han realizando aperturas de operaciones

propias para cubrir la creciente necesidad de estos embotelladores.

REPARE S.A. de C.V. se diferencia de otras empresas por brindar un servicio

integral al punto de venta, capacitación y actualización constante, refacciones

originales, sistemas de información actualizados, amplia cobertura de servicios,

personal técnico certificado.

El presente tiene como propósito contar con documentación que permita realizar la

Innovación del procesamiento de información del punto de venta de REPARE S.A.

de C. V. mediante dispositivos móviles.

La presente investigación, comprende en su primer apartado los aspectos

generales de la empresa, objeto de nuestro estudio. Brindando una visión amplia

del servicio que presta la empresa, cual es su posicionamiento en el mercado, la

relación con sus clientes y la problemática existente en el procesamiento de

información del punto de venta.

- 2 -

La segunda parte mostrará las tecnologías y sistemas de apoyo existentes para la

implementación de dispositivos móviles para el intercambio de información del

punto de venta. En este capítulo se hace énfasis en como ha ido evolucionando la

sociedad a lo largo de su historia, las etapas por las que ha atravesado hasta

llegar a la era del conocimiento; en la que el factor fundamental es la información y

la optimización del procesamiento de ésta por medio de dispositivos móviles,

orientados a las telecomunicaciones y como esto ha ido repercutiendo en el

posicionamiento y éxito de las empresas.

Posteriormente se incluye el estudio de la innovación como estrategia de

competitividad y la reingeniería de procesos de negocios, ya que es de vital

importancia en este proyecto de investigación, conocer cuales son las limitantes y

el impacto que tiene la aplicación de reingeniería y la innovación, facilitando la

elección de la mejor estrategia que permita el optimo desarrollo del proyecto de

investigación, entendiendo que estos temas son la base del mismo.

Finalmente se presenta la propuesta de innovación, mostrando las estrategias que

se pretenden desarrollar para lograr la optimización del procesamiento de

información por medio de la implementación de dispositivos móviles en la empresa

REPARE S.A. de C.V., en este capítulo se muestra el estudio comparativo en

cuanto a tiempos y operaciones del procesamiento de información actual con las

ventajas que brindará el rediseño del procesamiento aplicando dispositivos

móviles.

- 3 -

CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES Y FORMA DE TRABAJO ACTUAL

DE REPARE S. A. DE C.V.

1.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1.1 Antecedentes.

La industria embotelladora en general concentra gran parte de su ejecución

comercial a través de ofrecer producto frío e imagen, esto implica grandes

inversiones en equipamiento de frío, mantenimiento integral e instalaciones,

mediante un sistema que asegure la correcta administración y ejecución de esta

estrategia en el punto de venta, donde el punto de venta es un detallista o negocio

el cual vende los productos de nuestros clientes Coca Cola®, CCM®, Lala®,

OXXO®, etc.

Vendo de México División de Servicios, originalmente constituida en 1981 como

Refrigeración Partes y Repuestos, S.A. de C.V. (REPARE S.A. de C.V.) surge

como una necesidad de cubrir en forma integral los servicios a equipos y sistemas

de refrigeración y mantenimiento integral que requerían las embotelladoras y

clientes corporativos; así como, la atención de las garantías de los equipos de

refrigeración fabricados en la planta de Vendo de México.

Actualmente, unen esfuerzos en forma integral las Plantas de Vendo de México,

Plásticos Técnicos Mexicanos y REPARE S.A. de C.V., para dar atención a los

puntos de venta, en la instalación de equipos de refrigeración, instalación de

artículos para la publicidad, promoción y reforzamiento de las marcas de los

productos de las embotelladoras el grupo FEMSA; así como el mantenimiento y

control de los sistemas de refrigeración.

- 4 -

1.1.2 Misión.

Atender mercados con necesidades de equipamiento integral del punto de venta, a

través de la instalación y mantenimiento de equipos de refrigeración y elementos

visuales de comunicación1.

En esta misión se habla de dar un servicio de mantenimiento integral, en la cual el

servicio lleva un proceso de información para tener los datos del punto de venta.

1.1.3 Visión.

Ser la empresa líder en la industria de equipamiento y mantenimiento integral del

punto de venta, percibida por nuestros clientes como la mejor opción

por la relación precio,/.calidad,/,valor agregado que nuestros servicios ofrecen,

operando a nivel nacional e internacional con un sistema de trabajo estandarizado

y con una cultura de trabajo enfocado a la calidad en el servicio.

Para poder cumplir con esta visión de ser líder en la industria es necesario contar

con sistemas de información y tecnología, por ello el proyecto es para estar a la

vanguardia y tener más valor agregado a los clientes. La visión nos permite

visualizar el propósito y el objetivo hacia donde queremos llegar con este proyecto.

1 MANUAL DE CALIDAD DE VENDO DE MEXICO S.A. DE C V. REPARE. Revisión Abril 2004, Número de Revisión: 0

- 5 -

1.1.4 Estructura de Sucursal

Una sucursal cuenta con una estructura para realizar su operación en la cual

apoyan directamente a la logística de operación, las cuales son:2

Bodega, oficinas y almacén de refacciones.

Red de voz y datos.

Vehículos.

Equipos de comunicación.

Recurso humano.

Personal administrativo y de supervisión.

Personal de Back Office.

Personal técnico.

Capacitación

Es importante conocer todos estos puntos ya que debido a que el proyecto va

enfocado a una sucursal en la cual interactúa todo el personal de ellas y los

recursos con que se cuentan. Además no ayudará a entender el proceso de

información que se tiene.

1.1.4.1 Bodega, oficinas y almacén de refacciones.

Las sucursales cuentan con una bodega de 1,200 mts2 de almacenaje para

enfriadores y elementos de comunicación y dentro de ellas se tiene150 mts2 de

oficina para los empleados de auxiliares administrativos, jefe de sucursal y

supervisores, también cuentan 80 mts2 de almacén esto es para el almacenaje

de refacciones y herramientas3.

2 MANUAL DE APERTURA Y OPERACIÓN DE UNA SUCURSAL REPARE. Revisión: Enero 2004, Numero de Revisión: 0

3 Ídem.

- 6 -

1.1.4.2 Red de voz y datos.

Las sucursales cuentan con red de voz y datos para la comunicación con las

demás sucursales, en la cual se cuenta con dos extensiones y una intranet para

que se envíe la información a los servidores centrales. También cuenta con

teléfonos y un número 01800 para la comunicación con clientes y técnicos

operativos.

1.1.4.3 Vehículos.

Los vehículos son un elemento indispensable con los que debe contar cada

sucursal. Dependiendo del tipo de servicio se asignan los vehículos. Por lo cual

se tienen que considerar las siguientes condiciones: Tipo de terreno donde

atenderá los servicios y condiciones a las que se somete en tiempo de lluvia

(ejemplo: Zonas donde pueda atascarse) etc.

A continuación se da el listado de tipos de vehículo de acuerdo al tipo de servicio

que se da en una sucursal.

I. Refrigeración y Vending Ruta

Vehículos de carga ligeros como: Camionetas Pick Up de ½ y 1 ton,

acondicionadas con una caja porta herramienta que ocupe 1/3 de la caja, de modo

tal que pueda transportar un equipo de refrigeración pequeño en caso de

requerirse.

En una zona donde el técnico cubrirá una ruta que incluye caminos con terracería

y que en tiempo de lluvias puede atascarse un vehículo ligero, se tiene una

camioneta pequeña de 1.5 tonelada, para el caso de un técnico que deba atender

una zona urbana se le puede considerar un vehículo sedán (Ver Figura 1A).

- 7 -

II. Instalación de enfriadores y maquinas Vending

Vehículos de carga pesados como: Camionetas de 3 ½ ton con redilas y rampa

hidráulica para facilitar la maniobra de los equipos. (Ver Figura 1B)

III. Administrativo

Vehículos sedán austero y dependiendo de las zonas con condiciones climáticas

extremas considerará que cuenten con aire acondicionado. (Ver Figura 1C)

Figura 1A

Refrigeración y Vending ruta sencilla y difícil.

Figura 1B. Figura 1C.

Instalación de enfriadores y maquinas Vending Administrativo

FIGURA 1

Tipos de Vehículos4.

4 Op. Cit. 2.

- 8 -

1.1.4.4 Equipo de comunicación portátil

El equipo de comunicación portátil es indispensable para el cumplimiento y control

de las operaciones por lo que cada sucursal cuenta con un servicio de

comunicación continua y confiable en su recepción y cobertura para toda la región.

Los equipos de comunicación son los siguientes:5

Teléfono Celular

Radio de banda ancha (Ver Figura 2)

Radio de comunicación directa (NEXTEL®)

Estos equipos de comunicación son para que cada técnico o auxiliar se

comunique para reportar e informar cierre o término de servicios.

FIGURA 2

Radios de Banda Ancha.

Es importante tener referencia de los equipos con que se cuenta, ya que el

proyecto va enfocado a la transformación de estos por tecnologías móviles

actuales.

5 Op. Cit. 2

- 9 -

1.1.4.5 Equipo de cómputo.

Cada sucursal cuenta con una estructura en equipo de cómputo e impresoras,

según sea el tamaño, pero en promedio se cuenta con 5 computadoras; una para

el jefe de sucursal, una para el almacenista, 2 para auxiliares administrativo, 1

para supervisión, así como 3 impresoras 2 de impresión de puntos y 1 láser.

1.1.4.6 Recurso humano.

Las actividades realizadas en una empresa de servicio, se encuentran

respaldadas por el recurso más importante, el recurso humano. El espíritu de

servicio compromiso y entrega caracteriza a cada empleado; por este motivo se

tienen claramente definidas las responsabilidades y roles en la estructura

organizacional, lo que permite cumplir con planes y estrategias establecidas; la

correcta selección de personal garantiza la contratación de un buen candidato que

cumpla con el perfil para desarrollar las actividades, establecidas para cada

puesto.6

Es necesario concebir al recurso humano como principal factor para el desarrollo y

crecimiento de la empresa, por ello es muy importante conocer cada puesto y su

función dentro de la empresa, ya que en el procesamiento de datos y procesos

operativos, ellos están involucrados al 100%.

1.1.4.6.1 Personal Técnico.

Hay un alto nivel de variación en la cantidad de servicios diarios solicitados por los

clientes, las variables que afectan esta solicitud de servicio van desde la

temperatura ambiente, humedad relativa, hasta el día de la semana, lo que

dificulta calcular el número optimo de técnicos, sin embargo, con el número

6 Op. Cit. 2

- 10 -

promedio de servicios captados por mes, entre la productividad por técnico es

posible realizar una aproximación de la estructura necesaria. (Ver ANEXO 1)

Ejemplo: Cálculo de técnicos en base a productividad

Para una sucursal que recibe en promedio 2100 solicitudes de servicio por mes, el

cálculo será:

Productividad de un técnico al mes:

6.1serv/ por día multiplicado por 22* días laborales al mes = 134.2 servicios por

mes

*Días laborales promedio (México)7

El número de técnicos es igual a:

2100 solicitudes de servicio al mes entre 134.2 servicios por técnico al mes =

15.64 técnicos No podemos tener 0.64 de técnico por lo que el resultado final

redondeado será es de 16 técnicos. Para fines prácticos, si al realizar el cálculo el

valor es mayor o igual a 0.5 se redondea a la cifra entera siguiente, y si es menor

sólo se considera la cifra entera del resultado.

1.1.4.6.2 Personal de Supervisión y Administrativo.

Una sucursal debe tener su personal administrativo y de supervisión pero debido a

la cantidad de técnicos se tiene la cantidad de administrativos y supervisores, pero

en lo general una sucursal hasta el momento anda en promedio con 2 auxiliares

administrativos y 1 supervisor.

A) Supervisores

En cada sucursal se tiene 1 supervisor por cada 7 a 10 técnicos. Sus funciones

son las siguientes:

Función

Supervisar y evaluar del trabajo realizado por los técnicos de servicio, asegurando

7 Op. Cit. 2.

- 11 -

la calidad y eficiencia del trabajo técnico, ejecutando y asegurando el

cumplimiento a procedimientos operativos y administrativos dentro del proceso de

servicio.

Actividades especificas del puesto:

Asegurar el servicio a detallista o punto de venta.

Coordinar actividades de los técnicos

Asegurar cumplimiento de estándares e imagen de clientes REPARE.

Asegurar la calidad y eficiencia de trabajo de los técnicos.

Asegurar la aplicación de garantías a clientes.

B) Auxiliar administrativo.

En cada sucursal se tienen 2 auxiliares administrativos, siendo sus funciones el

85% de la captura de órdenes de servicio, el tiempo restante es utilizado para

realizar reportes y actividades diversas administrativas de la sucursal.

Función

Asegurar la atención a clientes, atendiendo las llamadas sobre quejas y dando

seguimiento al servicio; garantizar la calidad de la información al momento de

realizar la captura y dar seguimiento a la información de órdenes de servicio,

operar el sistema de información, ejecutar procesos administrativos.

Actividades específicas.

Atender clientes

Dar seguimiento al servicio

Operar el control administrativo

Ejemplo: Número de auxiliares en base a productividad, para una sucursal que

recibe 2100 solicitudes de servicio recibidas promedio por mes.

- 12 -

Productividad de un auxiliar por mes:

61.2 o. s. capturadas/ por día X 22* días laborales al mes = 1346.40 ordenes

capturada al mes

*Días laborales promedio (México)8

2100 solicitudes de servicio al mes / 1346.40 ordenes capturadas al mes = 1.55

Auxiliares. Se tomarán las mismas condiciones de redondeo que se

utilizaron para el cálculo de técnicos.

C) Jefe de sucursal

En cada sucursal se tiene un jefe de sucursal y sus funciones son la carga de

trabajo en una sucursal y la estructura requerida operativa y administrativa

requiere invariablemente de un jefe de sucursal para realizar las actividades del

puesto y controlar las operaciones de las subsucursales y mini centros asignadas

a la misma sucursal.

También tiene que asegurar el servicio a los clientes administrando los recursos

de la sucursal, desarrollando entre sus colaboradores una cultura de trabajo que

permita asegurar el cumplimiento de las metas y resultados establecidos por la

empresa.

Actividades especificas del puesto:

Asegurar servicio a los clientes

Desarrollar y mantener relaciones con clientes

Asegurar y administrar los recursos de la sucursal

Asegurar el cumplimiento de las metas y resultados

Asegurar la cultura de trabajo

8 Op. Cit. 2.

- 13 -

D) Almacenista

En cada sucursal se tiene un almacenista que ayuda a controlar los almacenes de

refacciones y herramientas.

Función

Asegurar el suministro de refacciones, proporcionar las herramientas y

refacciones necesarias que se requieren en la sucursal así como la organización

y control del inventario.

Actividades específicas.

Control de inventarios.

Dar servicio en surtimiento de refacciones

- 14 -

1.1.4.6.3 Organigrama de Sucursal9

A continuación se muestra el organigrama actual de la empresa REPARE S.A.

de C.V.

9 Op. Cit. 1

- 15 -

1.1.4.6.4 Capacitación

Toda empresa de servicio debe contar con personal capacitado con los

conocimientos, experiencia, competencia y motivación que su puesto requiere. El

objetivo principal de la capacitación es proporcionar, las habilidades, actitudes y

conocimientos requeridos en cada área de especialidad, que aseguren los

resultados que espera la empresa.

Programas de capacitación

De acuerdo a las áreas de oportunidad detectadas en el personal en cuanto a

conocimientos y habilidades, se generan los programas de capacitación, los

cuales cumplen con una estructura lógica que permite al instructor cumplir

con el objetivo de la capacitación. Finalmente es necesario crear un

programa de capacitación anual en conjunto con las gerencias operativas,

administrativas y de Staff a fin de generar un calendario de los planes y programas

de capacitación.

Los cursos de capacitación utilizados en REPARE se listan a continuación:10

1. Conocimiento de empresa (inducción)

2. Valor del servicio (Cultura de trabajo orientada al cliente, trabajo en equipo)

2. Dar servicio (Proceso de atención de servicio por puesto)

3. Dar soporte (Procesos administrativos, manejo de garantías)

4 Sistema People Soft 8 CRM

5 Sistema People Soft 8 Inventarios

6 Manejo de almacenes (Por desarrollar)

7 Elaboración y calculo de indicadores

8 Administración de recursos sucursal

9 Refrigeración

10 Op. Cit. 2

- 16 -

10 Electricidad

11 Diagnostico de fallas (Por desarrollar)

12 Seguridad e Higiene

13 o de siniestralidad (Manejo a la defensiva)

14 Manejo de herramientas de Office.

La estructura didáctica se toma en cuenta al diseñar el material de capacitación,

los cuales contienen información técnica; ejercicios, dinámicas, casos y prácticas

individuales o grupales, que permitan simular situaciones reales de acuerdo a las

actividades realizadas en cada puesto.

Los cursos de capacitación se agrupan e imparten por:

Familia de puestos

Por niveles

Proyectos especiales

Programas generales

Es importante también conocer el proceso de capacitación ya que es parte

medular de cualquier proceso de innovación, sabiendo que el personal con que se

cuenta tendrá la capacidad de asimilar el cambio, una empresa debe considerar la

parte de implementación de un proyecto de innovación debido a que el recurso

humano es parte importante de la empresa de servicios.

1.1.5 Operación

En la actualidad existe una diversidad de servicios básicos, que son

proporcionados por REPARE en los diferentes territorios, los cuales serán de

acuerdo a las necesidades y condiciones del cliente, dichos servicios son los

siguientes: 11.

11 Op. Cit. 1

- 17 -

1.1.5.1 Tipos de servicio

1. Servicio preventivo.

2. Servicio correctivo menor.

3. Servicio correctivo mayor.

4. Servicio en distribuidora.

5. Movimiento de equipo (Instalación, retiro y reubicación).

6. Instalaciones eléctricas.

7. Cambios de imagen de enfriador.

8. Rehabilitado de equipo.

9. Desarrollo de proyectos especiales. (ver ANEXO 2)

1.1.6 Controles

Los controles son importantes en toda empresa, ya que estos ayudan a medir y/o

evaluar cualquier proceso.

Es fundamental que cada empresa tenga indicadores para la evaluación de los

procesos, por ello se explican los controles con que cuenta la empresa y que

ayudan a medir y llevar un seguimiento del proyecto.

1.1.6.1 Indicadores operativos

Son los parámetros que nos permiten medir y evaluar la calidad del servicio y

atención a un parque de frío de acuerdo a los requerimientos negociados con

nuestros clientes, los principales indicadores operativos a medir en cada una de

nuestras sucursales son los siguientes12:

12 Op. Cit. 2

- 18 -

Productividad

Tiempo de respuesta

Reincidencia

Incidencia de fallas

1.1.6.2 Definición y método de cálculo de indicadores

a) Productividad

Indica el número de servicios que debe realizar un técnico por día de acuerdo al

tipo de servicio que esté desempeñando. El número de servicios se calcula en

base a la complejidad que presenta el servicio dentro de su realización,

disminuyendo los tiempos muertos durante el día (desplazamientos, comida, etc.);

nos permite evaluar la estructura que requerimos para la atención de un parque de

frío y darle seguimiento en forma diaria.

La productividad se determina con el número de servicios realizados por un

técnico entre la cantidad de días utilizados para estos servicios (por día, semana,

mes). (ver ANEXO 3)

b) Tiempo de Respuesta

Indica el nivel de oportunidad del servicio en ruta, este indicador puede variar

dependiendo de la zona de cobertura que la sucursal o unidad de servicio requiera

atender, local (hasta 25 Km.) el tiempo debe ser menor a 24Hr; sin embargo para

las zonas foráneas varía entre 36 y 72 hrs. El tiempo de respuesta se determina

por la diferencia de tiempo entre el reporte del servicio por parte del cliente y la

atención por parte del área de servicio. Se evalúa como promedio mensual y por

rangos de dispersión (0

12 hrs., 12

18 hrs., 18

24 hrs.). La información es

obtenida de la base de datos de control de servicio. (ver ANEXO 3)

- 19 -

c) Reincidencia

Indica el nivel de servicios realizados en dos o más ocasiones ya sea por fallas en

el diagnóstico o por una mala reparación por parte del técnico. Se deben separar

del cálculo de este indicador todas las dobles visitas por reportes

duplicados, por una falla diferente o bien cuando al revisar por segunda ocasión

no se encuentra falla. (ver ANEXO 3)

Las reincidencias se determinan en base a la tabla de criterios establecida con el

cliente, y el nivel aceptable es del 3%. Se calcula con el número de servicios

duplicados entre el número total de servicios realizados por un lapso de tiempo,

normalmente en forma mensual.

d) Incidencia de fallas

Indica el número de fallas presentadas por el parque de frío en un periodo

determinado. Puede analizarse a diferentes niveles ya sea por parque, modelo,

marca, región, temporada del año con lo que se observarán los diferentes

comportamientos del parque de frío. (ver ANEXO 3)

En base a esta información se toman decisiones como la selección de marca de

enfriadores con menor o mayor incidencia de fallas o el cambio de las refacciones

que puedan estar presentando problemas de calidad.

Este indicador se determina contando el número de veces que una falla se

presenta en un lapso de tiempo dividido por el número de enfriadores agrupando

de acuerdo al parámetro que se quiera analizar (modelo, año de fabricación,

región, etc.)

- 20 -

1.1.6.3 Seguimiento de indicadores.

El control y seguimiento a los indicadores es la actividad central durante la

operación de una sucursal, por lo que es de suma importancia el conocer y

entender cada uno de los indicadores de control, los cuales se convierten en los

estándares durante la ejecución.

El realizar una supervisión del trabajo en desarrollo, es la forma que se tiene para

saber que esta sucediendo y compararlo con lo especificado con nuestros clientes.

Por lo que es importante el establecer periodo de revisión a cada uno de los

indicadores de acuerdo al impacto en una operación diaria.

El control y seguimiento de los indicadores operativos debe ser por medio del

supervisor pero esto no le quita responsabilidad al jefe de sucursal el garantizar el

cumplimiento de estos indicadores.

Para dar seguimiento a los indicadores es necesario tener capturado al día la

información en el sistema o en una base de datos que se este utilizando, de la

misma forma hay que estar monitoreando la calidad de la información que se

captura. Costo de consumo de refacciones utilizadas en un periodo entre número

de servicios realizados en ese mismo periodo (por día, semana, mes), para poder

realizar el análisis es necesario el agrupar todos los servicios realizados por tipo.

Proceso de cierre de mes

Administrativo central realiza un cierre mensual, mediante el cual dan seguimiento

a indicadores generales e individuales; como el gasto promedio por gerencia,

totales de gastos fijos y variables, por concepto de ventas, servicios fuera de

póliza, etc. Por este motivo cada jefe o encargado de área debe enviar en las

fechas establecidas, la información solicitada por la gerencia que permita realizar

estos indicadores.

- 21 -

1.1.6.4 Seguimiento a consumo de refacciones

Indica el costo de refacciones promedio utilizadas en cada servicio, en la atención

de un parque de frío en un periodo determinado. Debe analizarse de acuerdo a los

diferentes servicios proporcionados. El costo promedio de refacciones por servicio

se determina con el costo de consumo de refacciones utilizadas en un periodo

entre número de servicios realizados en ese mismo periodo (por día, semana,

mes), para poder realizar el análisis es necesario el agrupar todos los servicios

realizados por tipo13. (ver ANEXO 4)

1.1.6.5 Reportes gerenciales

El mantener informados a clientes de los resultados alcanzados durante el

mes y el proporcionar información de interés, es una de las ventajas competitivas

en el servicio que les proporcionamos, por lo que es necesario el entregar un

reporte gerencial el cual debe contener la siguiente información:14

a) Número de servicios correctivos captados contra servicios atendidos.

b) Estadística de fallas agrupadas por distribuidora y sucursal

c) Total de servicios atendidos agrupado por tipo de servicio

d) Acumulado de servicios atendidos agrupado por tipo de servicio.

e) Comparativo de tiempo de respuesta año actual contra año anterior

f) Dispersión del tiempo de respuesta

g) Reporte de reincidencias

h) Reporte de las principales fallas por tipo de equipo

De la misma forma se debe incluir información del grado de avance de proyectos

que se estén realizando, acciones correctivas en caso de existir desviaciones

contra lo especificado, propuestas de servicios nuevos, etc.

13 Op. Cit. 1 14 Op. Cit. 2

- 22 -

Adicionalmente a toda esta información que se entrega a nuestro cliente, es

necesario el incluir en los reportes internos información sobre el costo de

refacciones por servicio.

1.1.6.6 Conciliación gasto de refacciones Almacén vs. Órdenes de

Servicio

Como parte importante en la administración de una sucursal es el seguimiento que

se le da al gasto de refacciones y a su control por lo que es necesario el realizar

conciliaciones diarias de las refacciones que son utilizadas durante la prestación

de servicios15.

Esta conciliación se basa en que el auxiliar administrativo realice un concentrado

de las refacciones utilizadas y registradas en cada una de las ordenes de servicio

atendidas por cada uno de los técnicos durante el día anterior, las cuales deberán

estar registradas en el sistema o base de datos que se este manejando para el

control de los servicios y compararlo contra un concentrado que realiza el

almacenista de las refacciones surtidas a cada uno de los técnicos, de existir

alguna diferencia será necesario el revisar el motivo de la desviación.

1.1.7 Almacén

Una de las partes principales del proceso de mantenimiento de equipos de

refrigeración corresponde al abasto oportuno de refacciones; en este proceso se

cuida el contar siempre con las refacciones necesarias en cantidades suficientes y

que cumplan con las especificaciones indicadas por el fabricante para el correcto

mantenimiento de los equipos16.

15 Op. Cit. 2 16 Ídem.

- 23 -

La administración del almacén de refacciones tiene como responsabilidades, el

manejo operativo del almacén, el surtimiento adecuado de las necesidades de los

técnicos y el control de las refacciones y de los artículos que se encuentran bajo

resguardo en este almacén (materiales) pues constituyen una parte muy

importante de los activos de la empresa.

1.1.7.1 Administración del Almacén

El manejo adecuado del Almacén y del inventario de materiales asegura la

continuidad de la operación y la calidad del servicio que prestamos; a continuación

se muestra en forma básica conceptos que apoyan la correcta administración de

estos recursos. (ver ANEXO 5)

1.1.7.2 Surtimiento a técnicos

Durante la operación del almacén se realizan resurtimientos a los técnicos de

acuerdo a los materiales utilizados en los mantenimientos (ruta), estos

surtimientos se elaboran en base a la solicitud de material que es entregada

por los técnicos en el formato ticket de resurtimiento lleno correctamente con

códigos, descripciones y cantidades, previamente firmado por el técnico y por el

supervisor o en su caso por el jefe de sucursal. Con este ticket el almacenista

procederá al surtimiento de materiales solicitando al técnico firma de recibido al

momento de la entrega. Todas las entregas de refacciones para ruta se realizan a

cambio, es decir el técnico tiene que entregar las refacciones usadas para que le

entreguen las nuevas.

1.2 PROCESO DE INFORMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

En la empresa REPARE el cliente no sólo puede ser cautivo por la calidad de

nuestros productos, si no que el servicio al cliente se transforma en una

diferencia significativa, es importante la aplicación de procesos y su control en la

- 24 -

operación diaria de una sucursal para así poder satisfacer las necesidades de

nuestros clientes17.

Es importante que el Jefe de sucursal se asegure de cumplir con la calidad de

servicio ofrecido por parte de nuestra empresa.

1.2.1 Recepción de órdenes de servicio.

Al iniciarse la operación en una sucursal existe diversos medios para captar

ordenes de servicio, esto debido a que en ocasiones no se cuenta con la

infraestructura de comunicación adecuada, dentro de las formas de recibir los

servicios tenemos las siguientes18:

Mail.

Fax.

Telefónicamente.

Interfaz entre sistemas cliente-Vendo de México.

De cada solicitud que recibe el auxiliar administrativo, es importante que se revise

que la información necesaria para proporcionar el servicio este completa, como es:

Datos del cliente (Razón social, dirección, nombre del cliente, equipo etc.)

Falla o solicitud del cliente

En caso de inconsistencias o falta de información se comunica con el cliente para

solicitar complemente los datos. El auxiliar es responsable de crear una orden de

servicio por cada solicitud y realizar la impresión de la orden de servicio.

17 Op. Cit. 1 18 Op. Cit. 2

- 25 -

Para los programas de servicio de movimiento de equipo, mantenimiento

preventivo, instalaciones eléctricas, cambio de imagen y rehabilitado es importante

el que se genere la orden de servicio (O. S.) al inicio del proceso de cada servicio,

para el caso de servicio en distribuidora la O. S. se generara al término del

servicio.

1.2.2 Logística de servicio.

Para proporcionar los servicios en base a los requerimientos de nuestros

clientes es necesario la creación de rutas de servicio, las cuales son una

agrupación de las solicitudes de servicio por técnico. El número de rutas y

asignación de servicios por parte del supervisor están basados en diversos

parámetros como son:

Tipo de servicio19

Distancia y tiempo estimado de recorridos

Cantidad de servicios por zona y o distribuidora

Prioridades de servicio (servicios atrasados, clientes importantes etc.,

horarios de visita)

Integrar servicios pendientes de días anteriores

Separar O. S. que requieran refacciones no disponibles en almacén

Visita programadas a zonas foráneas.

De la misma forma para cuando la operación lo permita puede ser posible que

debido a que la cantidad de servicios que se le haya programado a cada

técnico sea menor a la productividad diaria solicitada, el auxiliar podrá canalizar

servicios recibidos en el transcurso del día a través de su equipo de comunicación

al técnico con la finalidad de atender en el menor tiempo posible las solicitudes de

servicio, de ser posible esta asignación debe ser validada por el supervisor, para

19 Op. Cit. 2

- 26 -

esto los datos que debe de proporcionar el auxiliar al técnico de ruta son los

siguientes:

Nombre del negocio

Dirección (completa)

Falla

Modelo de equipo

Número de serie del equipo

Es necesario que el supervisor verifique que los técnicos antes de salir a realizar

su ruta de trabajo cumplan con los requisitos de presentación e identificación: (Ver

Figura 3)

Uniforme limpio y completo

Gafete de identificación a la vista

Documentación de transito

1.2.3 Atención y seguimiento a servicios.

Una vez que el supervisor entrega la ruta al técnico este verificará que cuente en

su stock con todas las refacciones y herramientas necesarias para atender los

servicios, de requerir alguno de estos los solicitará por medio de un vale al

almacén.

El técnico al salir a ruta para cumplir con el trabajo asignado deberá de seguir los

siguientes lineamientos20: (Ver Figura 3 y 4)

Acudir al punto de venta conduciendo con cortesía y manejando a la

defensiva (manual manejo a la defensiva)

Presentarse y saludar al cliente

20 Op. Cit. 2

- 27 -

Solicitar al cliente autorización y facilidades para laborar

Para servicios correctivos y preventivos

Solicitar información de falla del enfriador al cliente

Verificar condiciones de seguridad y eléctricas

Realizar diagnóstico de acuerdo a manual de buenas prácticas

Informar al cliente de la falla y notificar las acciones a realizar

Realizar reparación de acuerdo a manual de buenas prácticas o rutinas

establecidas para el servicio.

Informar al cliente del término de la reparación y solicitar visto bueno y

firma de conformidad del trabajo realizado.

- 28 -

FIGURA 3. Atención y seguimiento de Servicio21.

21 TALLER No. 4 Ejecutar Servicio Macroentrenamiento en el proceso. Grupo Saúl Cantú. Revisión 2003.

Se presento en la Sucursal de Repare

Revisa su Vehículo (condiciones Mecánicas y doctos de transito) y Stock de refacciones y

herramientas

Acude a recibir Asignaciones, verifica con Guía Roji e Identifica OS con

prioridad

Comenta detalles de ruta y solicita

autorizaciones de material

Elabora Solicitud de Material Fuera de stock

Entrega Materiales y surte material fuera de

stock

Verifica stock de OS en Blanco para atención

inmediata

Inicia la atención de las Ordenes de

Servicio Asignadas

PREPARACION ANTES DE EJECUTAR PROGRAMA DE REPARACIONES

- 29 -

FIGURA 4. Atención y seguimiento de Servicio22

22 Ibid. 21

Conduce su Unidad con

cortesía y manejando a la defensiva

Acude con el Detallista de acuerdo a la ruta asignada

Solicita al Detallista información a cerca del equipo en falla

Informa al Detallista la Falla y le notifica las acciones a realizar

Verifica condiciones de Seguridad y

eléctricas

Realiza el diagnóstico del Enfriador conforme al

Manual de Buenas Prácticas

Informa al Detallista el término de la reparación, le solicita su Visto Bueno

Realiza limpieza del lugar

Se presenta con el Detallista y saluda, procede a

identificarse; muestra OS e informa las actividades a realizar solicitando al detallista

autorización y facilidades para laborar

Verifica Uniforme y presentación. Asegura salida a ruta

Realiza reparación siguiendo los procedimientos del manual de Buenas Prácticas

- 30 -

FIGURA 5. Atención y seguimiento de Servicio23

23 Op. Cit. 21

Verifica nombre y puesto de quien firma

Requisita OS con refacciones usadas, complementando los datos del Negocio. Solicito

firma del Detallista Revisa condiciones eléctricas

y registra voltaje

Reporta servicio concluido y solicita servicios de respuesta

inmediata

Reporta con el Supervisor y continua con las actividades al

Concluir el Programa de Atención a OS

Continua con su rutina de servicios, al concluir regresa a la sucursal de Repare

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE ATENCIÓN Y SERVICIO A DETALLISTA

2/2

- 31 -

Para el movimiento del equipo se deberán cumplir los siguientes requisitos:

a). Verificar que los datos del negocio coincidan con la O. S. (razón social,

dirección, teléfono, número de cliente, propietario y no. de serie del equipo).

Si es una instalación de equipo revisar que el negocio donde se instalará el equipo

cumpla con los requerimientos necesarios (Ubicación, instalación eléctrica

adecuada y voltaje), de encontrar alguna anomalía se informará al cliente y se

registrará en la O. S.24 (ver ANEXO 6).

Si se cumple lo anterior se procede a realizar instalación de equipo.

Si es un retiro de equipo se indica al detallista que retirará el equipo y

solicita autorización

Proporcionar recomendaciones de acuerdo a las condiciones de uso,

instalación y cuidado del equipo

Realizar limpieza en el área de trabajo.

Llenar O.S. con código de refacciones utilizadas, complementa los datos

del negocio y solicita firma a cliente.

Verificar nombre y firma del cliente.

Revisar condiciones eléctricas y registra lecturas de voltaje y amperaje.

Reportar servicio concluido al auxiliar administrativo y de no tener más

servicios por atender, solicita más servicios.

b). Continuar con ruta de servicio y al termino regresa a sucursal Repare.

24 Op. Cit. 1

- 32 -

1.2.4 Cierre del día

Al regresar a la sucursal el técnico realiza una entrevista con el supervisor

indicándole los pormenores del día, el supervisor verificará cada una de las O.S.

la cual debe estar correctamente llenada, información adecuada por campo y letra

de molde legible, de no ser así se debe regresar las O.S. al técnico para que

realice las correcciones necesarias25.

A todas las O. S. del día que fueron atendidas por los técnicos se les realizará un

proceso de cierre y el encargado realizarlo es el auxiliar administrativo, la captura

se llevará acabo en la base de datos o sistema que se encuentre operando para el

buen control del servicio, al realizar la captura se debe descargar las refacciones

y materiales utilizados por O. S., para el caso de los servicios correctivos y

preventivos, después del proceso de captura el auxiliar administrativo podrá

realizar los Ticket de resurtimiento que entregará al supervisor y al almacenista.

(ver Figura 7)

De la misma forma se capturará la siguiente información para todos los servicios:

Tipo de servicio

Acciones realizadas / tipo de fallas

Horarios de servicio

Comentarios

Refacciones o materiales utilizados

Es importante que la captura de O. S. en sistema y/o base de datos sea diario ya

que de esto dependerá toda la información para control y el surtimiento de

refacciones a los técnicos.

25 Op. Cit. 2

- 33 -

El técnico solicitará al supervisor el ticket de surtimiento del día anterior y pasará

al almacén para que le surtan refacciones; devolviendo las refacciones utilizadas

identificando desechos y garantías. Al término del día y después de haber

revisado todos sus pendientes se retira de la sucursal.

34

FIGURA 7 Cierre del día26.

26 Op. Cit. 21

ACTIVIDADES AL CONCLUIR EL PROGRAMA DE ATENCION A ÓRDENES DE SERVICIOS

Entregar al Supervisor el

total de la OS

Supervisor revisa, cuestiona y autoriza cada

OS

Entrega OS para captura en CRM e imprime del ticket de resurtimiento y entrega al Técnico para reposición de refacciones

Técnicos solicita vale de resurtimiento

Solicito reposición de Refacciones

Devuelve refacciones utilizadas identificadas, desechos y garantías

Una vez revisado todos los pendientes se retira de la

sucursal de Repare

35

1.2.5 Diagrama del Proceso de Información General

A continuación se muestra el diagrama que muestra el procesamiento de datos actual de la empresa REPARE S.A. de

C.V.

Surtimiento y control de

refacciones

Realización del servicio

Reposición de

refacciones

Recepción de llamadas

Envío de solicitudes y cierre de

ordenes

Entrega de Ordenes

Registro de información de servicio

Atención de servicio

CLIENTE

Registro Contable

MAIL

Explotación de

información

Captura ordenes

Distribución Nacional

REPARE México

- 36 -

CAPITULO 2. LOS DISPOSITIVOS MÓVILES EN LA ERA DEL

CONOCIMIENTO

Habiendo presentado la información general de la empresa REPARE S.A. de C.V.,

la cual nos brinda un panorama amplio del procesamiento de información actual

del punto de venta, realizado por esta. Se inicia el siguiente capítulo presentando

la evolución de los procesos tradicionales del procesamiento de la información

hacia la gestión de esta, por medio de tecnología informática, haciendo necesario

estudiar el conocimiento teórico acerca de los dispositivos móviles, que son el

factor principal de la investigación, permitiendo enfocar la innovación de dicho

procesamiento de la información hacia la era del conocimiento.

2.1 HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En este capítulo se hace énfasis en como ha ido evolucionando la sociedad a lo

largo de su historia, las etapas por las que ha atravesado hasta llegar a la era del

conocimiento en el que el factor fundamental es la información y la optimización

del procesamiento de ésta, por medio de dispositivos móviles orientadas a las

telecomunicaciones y como esto ha ido repercutiendo en el posicionamiento y

éxito de las empresas.

El evento central del siglo 20 es el derrocamiento de la materia. En el ámbito

tecnológico, económico y en la política de las naciones, la riqueza (en la forma de

recursos físicos) ha estado perdiendo valor y significado. En la economía de la

primera ola, la tierra y la mano de obra agrícola son los principales factores de

producción. En la Segunda Ola, la tierra mantiene su valor mientras que el trabajo

se masifica en torno a máquinas e industrias de mayor tamaño. En la Tercera Ola,

el recurso central (datos, información, imágenes, símbolos, cultura, ideología, y

valores) es el conocimiento.

- 37 -

Se dice que el siglo XXI es la era del conocimiento, por lo que se están generando

múltiples teorías y metodologías que le permitan a las empresas adoptar dichas

tendencias.

Oportunidades inimaginables aparecen con el surgimiento de la tecnología y el

Internet, que han impuesto un ritmo salvaje en el cual se crean nuevas

necesidades que son vitales para que las empresas puedan crecer y mantenerse

como lideres en el mercado.

En la actualidad, se es testigo de una explosión en las posibilidades del

conocimiento humano, ya que hay:

Mejores herramientas de estudio.

Incremento rápido en la cantidad de información disponible.

Mejor intercomunicación e intercambio de procesos y resultados de

investigación.

Constante desarrollo de medios poderosos para procesar información.

Creciente cantidad y calidad de la investigación.

Mejores formas y medios de difundir y diseminar el conocimiento.

En la nueva sociedad de conocimiento, los trabajadores deben ser especialistas

que dominan su trabajo mejor que sus jefes contando, además, con la capacidad e

información necesaria para saber hacia dónde dirigirse (objetivos) y poder lograrlo,

los trabajadores no requieren (en demasía) el apoyo de un jefe, sino más bien el

de un coordinador. Son los trabajadores quienes deben tener la responsabilidad

de luchar por alcanzar los objetivos que ellos mismos se impongan en función de

la naturaleza de su trabajo dentro de la organización.

- 38 -

2.1.1 La gestión del Conocimiento.

La era de la información manifiesta como rasgo fundamental una constante, para

algunos indefinido, progreso en los logros tecnológicos; ciertamente cada día se

ve como las viejas tecnologías son reemplazadas por nuevas y más eficientes

(satélites, fibras ópticas...), y se exploran terrenos hasta hace poco conocidos y

casi sagrados; por mencionar sólo un caso, la ingeniería genética.

En la era de la información, la computadora juega tal vez el papel principal, ya

que:

Las computadoras son el corazón de los sistemas tele comunicativos.

El uso de las computadoras permea prácticamente todos los sectores sociales:

industria, comercio, gobierno, recreación, educación.

La computadora ha dejado de ser un mero procesador de información.

La computadora se ha convertido en el eje de las transformaciones, de las que

no se ha escapado la misma educación y el desarrollo de la industria de

servicio.

Se concibe aun que la productividad de una organización depende de su capital,

por mucho más de su conocimiento y de su capacidad para aprender. Los

modelos actuales de control total de la calidad y reingeniería están cediendo paso

a los paradigmas de desarrollo organizacional llamado la cultura del aprendizaje y

la organización aprendiz.

Los cambios más recientes de la aplicación de conocimientos de un área a otra,

implican mantener una actitud de curiosidad constante, lo cual nos lleva a la

autonomía de estudio y al aprendizaje autónomo. Ya no basta contar con

conocimiento, sino que éste debe ser productivo, es decir, debe culminar en

tecnología y productos que puedan ser colocados en el mercado. Para las

personas y organizaciones, esto significa el desarrollo de capacidades de

- 39 -

innovación y creatividad como valores fundamentales para alcanzar resultados

medidos en términos de eficiencia y productividad. El conocimiento debe

aprovecharse en lograr productividad y ésta debe manifestarse en pequeños

resultados en el corto plazo, con aplicación al mercado.

Ya no podemos sujetarnos a un presente inmóvil, pues las mismas organizaciones

donde trabajamos promueven el cambio, conscientes de que lo que han venido

haciendo con éxito en el presente no les garantiza que así será en el futuro. En su

planeación, las organizaciones buscan construir de manera ordenada y

conveniente un cambio de sistemas, estructuras, operaciones, metas y

estructuras, lo que implica un cambio de tecnología, pero sobre todo de gestionar

el cambio de cultura.

La exploración del ciberespacio trae tanto más oportunidad, como en ciertos

aspectos más dificultad, que cualquier aventura humana previa. El ciberespacio es

la tierra del conocimiento y la exploración de dicha tierra puede ser el más

verdadero llamado de una civilización. La oportunidad está hoy delante de

nosotros para potenciar a cada persona de manera que persiga dicha aventura de

acuerdo a su manera.

2.2 TELEPROCESO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

La administración del conocimiento tiende a enfatizar los procesos humanos

involucrados en la creación de valor a través de representaciones. Partiendo de la

importancia de esos procesos, existe un margen extraordinario de optimización de

los mismos mediante la selección adecuada y el uso de herramientas

computacionales y de teleproceso. Algunos de los aspectos clave en este campo

son rastreo, prueba, benchmarking, adaptación o desarrollo de herramientas que

apoyan procesos específicos de administración de conocimiento, así como la

estrategia informática y la integración de soluciones desde una óptica de negocios

basados en conocimiento.

- 40 -

Vivimos actualmente la era de la información, que se caracteriza por considerar al

conocimiento como algo muy valioso y a la información como un recurso esencial.

La importancia de estos dos conceptos es hoy indispensable para la operación

efectiva de cualquier organización.

En la era de la información se reconoce el valor de la información, y se busca el

desarrollarla y administrarla como un recurso. Esta era se caracteriza por:

Trabajar en una sociedad basada en la información.

Las organizaciones dependen de la tecnología de información para desarrollar sus

actividades.

Los procesos de la organización se transforman para incrementar su

productividad. El éxito se determina por la efectividad con la cual la tecnología de

información es utilizada.

La tecnología de información (TI) es esencial para competir en esta era, ya que

integra a la gran variedad de elementos y habilidades utilizadas en la creación,

almacenamiento y distribución de información, cumpliendo con su propósito de

resolver problemas, liberar la creatividad e incrementar la productividad en el

personal .27

El ambiente actual de negocios es muy competido, razón por la cual se requiere

contar con información oportuna y actualizada, que represente a la empresa. Es

necesario contar con la tecnología de información necesaria para aprovechar la

información, y administrarla, para apoyar el manejo eficiente y competitivo de la

organización.

27 http://www.itpl.edu.mx./publica/tutoriales/telepro/p4_3.htm#coax, fecha de consulta 3 de Noviembre.

- 41 -

La tecnología de información ofrece productos a tal velocidad que no permite su

fácil y rápida asimilación por parte de una organización, lo que evita que dicha

tecnología se aproveche apropiadamente.

La gestión del conocimiento y el teleproceso no podría llevarse acabo sin la

implementación de nuevas tecnologías de información que permitan optimizar el

procesamiento de información, como lo son los dispositivos móviles, por lo que en

el siguiente tema se presentará un estudio donde se darán las principales

características de las herramientas móviles de las que se tiene actualmente en el

mercado y que son la base del proyecto de investigación así como de la forma de

transmisión elegida para establecer el intercambio de información entre dichos

dispositivos, como es la tecnología Bluetooth ®, en conjunto, ambos permitirán

llevar acabo la innovación que se pretende lograr.

2.2.1 Historia del Teleproceso

Desde el comienzo de la historia de la humanidad, uno de los factores que han

constituido y constituye un elemento vital para la evolución y el desarrollo de la

humanidad es la comunicación.

Las palabras comunicación e información pertenecen al lenguaje cotidiano; se

usan y se conoce su significado en forma intuitiva, nadie subestima su

importancia, pero pocos han sabido aprovechar al máximo estos factores, que se

han convertido en el ápice de desarrollo de las empresas.

Las telecomunicaciones de la actualidad se conforman básicamente por tres

grandes medios de transmisión: cables, radio y satélites. 28

28 http:// correoweb-.mx/~jpriante/bell.html, fecha de consulta 3 de Noviembre.

- 42 -

Las transmisiones por cable se refieren a la conducción de señales eléctricas a

través de distintos tipos de líneas. Las más conocidas son las redes de cables

metálicos (de cobre, coaxiales, hierro galvanizado, aluminio) y fibra óptica. Los

cables metálicos se tienden en torres o postes formando líneas aéreas, o bien en

conductos subterráneos y submarinos, donde se colocan también las fibras

ópticas.

Las transmisiones por radio se utilizan señales eléctricas por aire o el espacio en

bandas de frecuencia relativamente angostas.

Las comunicaciones por satélites presuponen el uso de satélites artificiales

estacionados en la órbita terrestre para proveer comunicaciones a puntos

geográficos predeterminados.

Al hablar de transmisión se asume que existe una distancia apreciable entre

origen y destino de la comunicación. Este es, asimismo. El sentido del prefijo tele-.

Además, es automática puesto que no se requiere intervención humana para

llevar a cabo la comunicación. En cuanto a los datos, entendemos como tales a

las entidades susceptibles de ser tratadas por un computador, accionadas con las

redes y controladas por el conjunto de elementos y técnicas que permiten la

transmisión automática de datos entendida como teleinformática.

2.2.1.1 Teleproceso

Entendemos al teleproceso como el conjunto de elementos y técnicas que

permiten la transmisión automática de datos.29

29 Ibid. 28

- 43 -

Las Telecomunicaciones se tienden al abaratamiento de la utilización de las redes,

así como a nuevas posibilidades de transmisión proporcionadas por las Redes

Digitales de Servicios Integrados de Banda Ancha que operan a gran velocidad.

2.2.1.2 Función de comunicaciones

Un sistema teleinformático básico consta de un Procesador Central (Host en la

acepción inglesa) auxiliado en las tareas de gestión de las comunicaciones por

otro procesador de menor capacidad denominado Unidad de Control de

Comunicaciones o Procesador de Comunicaciones (Front-end en la acepción

inglesa).

En el otro extremo se encuentra el dispositivo que desea comunicar con el

procesador central denominándose terminal remoto y entre ambos se encuentra la

Red de Telecomunicación en cuyo principio y fin encontramos los convertidores-

adaptadores para la comunicación denominados Modems aunque pueden ser otro

tipo de dispositivos según se transmita de una forma o de otra (Ver Figura 8).

FIGURA 8

Componentes Básicos de un Sistema de Comunicaciones.

- 44 -

2.2.1.3 Errores en la transmisión de datos.

Ruido

Considerando que el ruido puede provocar errores en la comunicación de datos,

se puede definir al ruido como señales eléctricas indeseables que introducen el

equipo o las perturbaciones naturales y degradan el rendimiento de una línea de

comunicaciones.

Para la comunicación de datos, los errores causados por ruido se manifiestan

como bits adicionales o faltantes, o como bits cuyos estados se invierten. Los tipos

de ruidos se pueden clasificar en ruido blanco o gaussiano, ruido de impulsos o

agujas, ruido de ínter modulación y ruido de amplitud (ver ANEXO 7).

Distorsión

Junto con el ruido, la distorsión es otra fuente de errores en la transmisión de

datos. Consiste en la alteración de la información transmitida debida a factores

naturales del medio de transmisión usado.

Dentro de los distintos tipos de distorsiones que se pueden presentar durante la

comunicación de datos tenemos: la distorsión por atenuación y la distorsión por

retraso.

Los siguientes factores no son considerados como distorsión pero también

representan problemas en la transmisión de datos: el gorjeo, líneas cruzadas, eco

y la pérdida de línea (ver ANEXO 7).

Detección de errores

No existe ningún sistema de comunicación de datos que pueda impedir que

ocurran errores durante la transmisión, aunque la mayoría de estos pueden

detectarse mediante diseños apropiados que permiten saber si la información

recibida es la misma que se transmitió originalmente. Entre las técnicas para la

- 45 -

detección de errores podemos mencionar la técnica del eco, de detección

automática de errores. (ver ANEXO 7).

2.2.1.4 Medios de transmisión.

La información que maneja una computadora es de origen digital, encontrándose

codificada a partir de un alfabeto de dos símbolos que se corresponden con 1 y 0.

Lo que es lo mismo, presencia o ausencia de una señal eléctrica. Para la

transmisión de esta información entre dispositivos distintos a larga o corta

distancia debe utilizarse un medio físico que asegure su correcta recepción en el

destino.

Existen dos tipos de medios de transmisión de datos:

Medios guiados, que incluyen a los cables metálicos (cobre, aluminio, etc.) y de

fibra óptica. El cable se instala normalmente en el interior de los edificios o bien

en conductos subterráneos. Los cables metálicos pueden presentar una

estructura coaxial o de par trenzado, y el cobre es el material preferido como

núcleo de los elementos de transmisión de las redes. El cable de fibra óptica se

encuentra disponible en forma de hebras simples o múltiples de plástico o fibra

de vidrio (ver ANEXO 7).

Medios no guiados, relativos a las técnicas de transmisión de señales a través

del aire y del espacio entre transmisor y receptor (radió enlace). La transmisión

por infrarrojos y microondas cae dentro de esta categoría.

2.2.1.5 Proceso distribuido, gestión de red y seguridad.

Proceso distribuido

El desarrollo de las computadoras personales, las redes de área local y las mini

computadoras, ha potenciado una fuerte evolución de las redes descentralizadas y

distribuidas, dando lugar a la concepción de que una red teleinformática es una

computadora distribuida, de ahí la famosa expresión La computadora es la red.

- 46 -

Las aplicaciones distribuidas se basan en los conceptos de cooperación y

compartición de recursos a través de la red.

Una aplicación distribuida es una aplicación que utiliza o accede a recursos de

varios sistemas. Si bien el componente económico es importante, existen razones

verdaderamente funcionales que han creado la necesidad de distribuir procesos:

servidores de comunicaciones, servidores de archivos, servidores de súper

computación, son ejemplos evidentes de la conveniencia de distribuir funciones.

Otra característica interesante que proporcionan los sistemas distribuidos es la

fiabilidad. Un sistema distribuido puede construirse de forma que sea más fiable

que un sistema centralizado, al no depender de un solo nodo y facilitar la

replicación de funciones y de datos en los distintos nodos de la red. En relación

con las actividades de normalización, podemos decir, a título de ejemplo, que la

aplicación de correo electrónico, X.400, en OSI es distribuida.

Gestión de red

Al incrementarse la complejidad de las redes se hace necesario el disponer de

potentes sistemas de gestión de red que proporcionen herramientas que permitan

a los administradores un control relativamente sencillo de todas las operaciones.

La gestión de red debe ser consistente con la gestión total del sistema,

comprendiendo procesadores, memorias, bases de datos y aplicaciones. Por otra

parte, la expansión de redes heterogéneas y las redes integradas de voz, datos y

vídeo demanda una mayor exigencia a los requisitos de gestión de red, debido a la

complejidad de dichas redes. En lo que respecta a los procesos de normalización,

en la actualidad las redes heterogéneas se gestionan normalmente con gestión de

red TCP/IP (SNMP) e incluso con gestión de red SNA que, es un estándar de

factor en algunos escenarios.

- 47 -

2.3 DISPOSITIVOS MÓVILES

Desde el surgimiento de los famosos Walkman por parte de la empresa SONY ®,

la movilidad que nos permiten diferentes aparatos comienza a convertirse en el

símbolo de las nuevas generaciones del siglo XXI.

Equipos donde se pueda escuchar música, comunicarse por voz, texto o

multimedia, jugar solo o con terceros a distancia, trabajar, tomar fotografías,

videos, anotar un pedido, mostrar una cotización, reproducir una presentación

para una conferencia, entre otras aplicaciones, son estos dispositivos, algunos los

llaman Asistentes Digitales Personales (PDA Personal Digital Asistent) (ver figura

9), otros con la fusión con los equipos de telefonía, los denominan Smartphones.

FIGURA 9 Asistente Personal Digital

2.3.1 Concepto de oficina móvil.

El concepto de oficina móvil toma una verdadera dimensión con los dispositivos

móviles. Si ya se hablaba de mover el espacio de trabajo al hogar de los

empleados, ahora el concepto se extiende a cualquier lugar.

- 48 -

Para un vendedor, el trámite de preparar voluminosas carpetas, crear cotizaciones

y enviarlas por fax u otro medio, queda atrás. Con una computadora portátil es

posible mostrar un catálogo, dar cotización en el momento, enviársela al cliente

por correo electrónico o darle copia si el mismo tiene un equipo con puerto

infrarrojo o bluetooht. Y lo mejor, puede tomar el pedido ahí mismo y transmitirlo al

instante.

Los ejecutivos no interrumpen su labor, ya sea en el auto o en un viaje largo,

puede continuar con sus actividades, enviar y recibir correo electrónico, concluir

una presentación o visitar sitios en el Web. 30

2.3.2 Etapas de la navegación sin cables.

Para comprender la implementación de dispositivos móviles, primeramente

debemos entender que existen pasos o etapas que permitirán llegar al punto en el

que podamos disfrutar de todos lo beneficios del Internet móvil, estas etapas se

denominan:

Cortando el cordón

Internet de bolsillo

Una verdadera Internet móvil

El comprender cada una de estas etapas, será el primer paso, ya que como

segundo paso, conoceremos los fundamentos de la tecnología que permite que

esto sea posible, esta es conocida como BLUETOOTH

la cual es un estándar de

comunicación inalámbrica, como se describirá mas adelante.

30 El uso y desuso de los dispositivos móviles" http://www.alambre.info/archives/00000187.html

- 49 -

2.3.2.1 Cortando el cordón.

La primera etapa, ya establecida, está logrando que podamos cortar el cordón de

los servicios con los que estamos familiarizados en Internet. Un ejemplo es usar

una computadora portátil junto con un teléfono celular para enviar y recibir correo

electrónico o navegar en la Red. El usuario tiene acceso a servicios basados en

Internet en el aeropuerto, en el tren o en el parque31.

2.3.2.2 Internet de bolsillo

La segunda etapa, que ya ha empezado, permite tener acceso a los servicios de

Internet desde dispositivos de bolsillo móviles. Las aplicaciones están

especialmente adaptadas para funcionar con dispositivos móviles de pantallas

pequeñas, usando por ejemplo, el Protocolo de Aplicación Inalámbrica (WAP por

sus siglas en inglés). Si bien esta etapa permite una movilidad completa y

sumamente conveniente, aún se basa, en gran medida, en los servicios

tradicionales de Internet, tales como operaciones bancarias en línea, correo

electrónico y acceso a la red.

2.3.2.3 Una verdadera Internet móvil.

En la tercera etapa, se desarrolla totalmente el potencial de Internet móvil. Los

servicios, las aplicaciones y el contenido se centran alrededor de la movilidad, la

ubicación y la situación del usuario.

Este método Intel ® vigente puede usarse para crear servicios personalizados de

alto valor. Por ejemplo, si usted camina por una calle del centro, su dispositivo

móvil le mostrará un mensaje informándole que el cumpleaños de su mamá será

en una semana y la tienda departamental que está a dos cuadras tiene

descuentos especiales en perfumes. Este servicio puede ofrecerse porque se

31 ¿ Qué es Bluetooth ? http://www.zonabluetooth.com/que_es_bluetooth.htm

- 50 -

basa en la información recibida sobre la ubicación actual del usuario, su agenda y

preferencias personales. Hasta podría indicarle cómo llegar a la tienda y usar su

dispositivo móvil para pagar el perfume.

Los dispositivos móviles se volverán herramientas indispensables para realzar

nuestra vida diaria. Los servicios serán relevantes, útiles y oportunos.

2.3.3 Tecnología Bluetooth ® (transferencia de información vía

inalámbrica).32

2.3.3.1 ¿Qué es Bluetooth ®?

Es la norma que define un standard global de comunicación inalámbrica, que

posibilita la transmisión de voz y datos entre diferentes equipos mediante un

enlace por radiofrecuencia. Los principales objetivos que se pretende conseguir

con esta norma son: (Ver Figura 10)

Facilitar las comunicaciones entre equipos móviles y fijos

Eliminar cables y conectores entre éstos.

Ofrecer la posibilidad de crear pequeñas redes inalámbricas y facilitar la

sincronización de datos entre nuestros equipos personales

La tecnología Bluetooth ® comprende hardware, software y requerimientos de

intercambio de información, por lo que para su desarrollo ha sido necesaria la

participación de los principales fabricantes de los sectores de las

telecomunicaciones y la informática, tales como: Ericsson, Nokia, Toshiba, IBM,

Intel ® y otros. Posteriormente se han ido incorporando muchas más compañías, y

se prevé que próximamente los hagan también empresas de sectores tan variados

como: automatización industrial, maquinaria, ocio y entretenimiento, fabricantes de

32 Idem.

- 51 -

juguetes, electrodomésticos, etc., con lo que en poco tiempo se nos presentará un

panorama de total conectividad de nuestros aparatos tanto en casa como en el

trabajo.

2.3.3.2 Antecedentes. 33

En 1994 Ericsson inició un estudio para investigar la viabilidad de una interfase vía

radio, de bajo coste y bajo consumo, para la interconexión entre teléfonos móviles

y otros accesorios con la intención de eliminar cables entre aparatos. El estudio

partía de un largo proyecto que investigaba sobre unos multicomunicadores

conectados a una red celular, hasta que se llegó a un enlace de radio de corto

alcance, llamado MC link. Conforme éste proyecto avanzaba se fue viendo claro

33 Idem.

FIGURA 10

Distribución de información empleando tecnología Bluetooth a diferentes dispositivos móviles desde una central o pc portátil

- 52 -

que éste tipo de enlace podía ser utilizado ampliamente en un gran número de

aplicaciones, ya que tenia como principal virtud el que se basaba en un chip de

radio relativamente económico.

2.3.3.3 La interfase aérea Bluetooth ®.

El primer objetivo para los productos Bluetooth ® de primera generación eran los

entornos de la gente de negocios que viaja frecuentemente. Por lo que se debería

pensar en integrar el chip de radio Bluetooth ® en equipos como: PCS portátiles,

teléfonos móviles, PDAs y auriculares. Esto originaba una serie de cuestiones

previas que deberían solucionarse tales como:

El sistema debería operar en todo el mundo.

El emisor de radio deberá consumir poca energía, ya que debe integrarse

en equipos alimentados por baterías.

La conexión deberá soportar voz y datos, y por lo tanto aplicaciones

multimedia.

Banda de frecuencia libre

Para poder operar en todo el mundo es necesaria una banda de frecuencia abierta

a cualquier sistema de radio independientemente del lugar del planeta donde nos

encontremos. Sólo la banda ISM (médico-científica internacional) de 2,45 Ghz

cumple con éste requisito, con rangos que van de los 2.400 Mhz a los 2.500 Mhz,

y sólo con algunas restricciones en países como Francia, España y Japón.

2.3.3.4 Seguridad

Para asegurar la protección de la información se ha definido un nivel básico de

encriptación, que se ha incluido en el diseño del clip de radio para proveer de

seguridad en equipos que carezcan de capacidad de procesamiento, las

principales medidas de seguridad son:

- 53 -

Una rutina de pregunta-respuesta, para autentificación

Una corriente cifrada de datos, para encriptación

Generación de una clave de sesión (que puede ser cambiada durante la

conexión)

Tres entidades son utilizadas en los algoritmos de seguridad: la dirección de la

unidad Bluetooth®, que es una entidad pública; una clave de usuario privada,

como una entidad secreta; y un número aleatorio, que es diferente por cada nueva

transacción.

2.3.4 Beneficios de esta tecnología

Al hablar de tecnología refiriéndonos a dispositivos móviles, estamos entrando a

un nuevo concepto de producción, en el que la información impresa ya no es

fundamental para la transferencia de ideas, ahora por primera vez podremos

prescindir de los medios tradicionales empleados desde hace milenos para

expresar nuestras ideas hacia un era en que la información será intercambiada por

medios electrónicos, absteniendo casi totalmente al empleado de usar el papel,

pues el concepto va desde oficina móvil donde cada trabajador tiene acceso a una

terminal en su mano, disponiendo de datos como la cantidad de información,

tiempo empleado para cada servicio efectuado, así como información de primera

mano acerca del punto de venta, intercambio de información vía Internet con

cualquier punto en la empresa y con el cliente.

2.3.4.1 Problemática que resuelve

- 54 -

Demasiado tiempo del técnico en el punto de venta y al cierre de ruta en

oficinas almacén.

Desconocimiento de la rotación de sus productos en el punto de venta que

le impide a la empresa vender mejor.

Aplicación ineficiente de promociones por parte de los clientes, problemas

en la difusión de las promociones a través de la fuerza de ventas.

Dificultades en oportunidad y precisión para la medición de los niveles de

productividad de sus puntos de ventas.

Falta de información técnica de los puntos de venta que le permita al cliente

realizar mejores negociaciones.

Tiempos muertos de la captura de la información de los puntos de venta

debido a esperas excesivas para recibir información.

Errores de captura de pedidos y tiempos demasiado altos de entrega de

refacciones a los detallistas.

2.3.4.2 Beneficios que reporta al cliente

Cerrar mejores pedidos y más rápidamente.

Sugerir pedidos basados en patrones de consumo.

Ofrecer promociones y descuentos a la medida de cada cliente.

Controlar el inventario de sus clientes y conocer la rotación de sus

productos.

Enviar sus pedidos sin riesgo a que sean mal surtidos.

Evitar cancelación de pedidos por falta de equipo que permita la venta de

sus productos.

Realizar mejores negociaciones con sus detallistas.

2.3.4.3 Beneficios que reporta para el representante del departamento

de ventas de REPARE S.A de C.V.

- 55 -

Medir eficientemente la productividad de sus técnicos.

Mejorar y reducir los tiempos de entrega.

Mejorar y reducir los tiempos de cobro.

Detectar las causas de no-venta.

Conocer diariamente a detalle su información de ventas.

Atender más clientes con los mismos recursos.

Recopilar información del mercado con facilidad.

Lanzar promociones al mercado en poco tiempo garantizando su efectiva

aplicación.

Incremento en ventas y reducción de costos.

2.3.4.4 Desventajas

Dispositivos móviles que no se adaptan a las necesidades de la empresa 35

Los dispositivos móviles, principalmente enfocados al mercado del consumo, se

han adaptado con dificultad a las necesidades empresariales, según un informe de

Giga Group destinado a evaluar cuáles son los que mejor se adaptan a las

necesidades generales de las compañías.

El análisis apunta que las Hand Helds (PDA) no son lo suficientemente robustos

en ocasiones para que puedan ser utilizados ampliamente por fuerzas de ventas.

35 Dispositivos móviles no se adaptan a las necesidades de empresa

IBLNEWS.COM, EL DIARIO ONLINE, http://iblnews.com, Martes, 17 septiembre 2002IBLNEWS

- 56 -

Por el contrario, se han desarrollado dispositivos adaptados a las necesidades

específicas de cada sector industrial, que sí han alcanzado éxitos. En lo referente

a los sistemas operativos que hay en el mercado, las conclusiones del estudio

recomiendan elegir un dispositivo que tenga la última versión de software. En este

sentido Palm® sigue siendo el sistema más extendido en PDAs, aunque la

plataforma de Microsoft está ganando terreno.

El estudio señala que casi todos los fabricantes están incorporando a sus

dispositivos más aplicaciones (software de sincronización, rutinas Java, antivirus y

software para encriptación) y utilidades, puesto que contar sólo con aplicaciones

de correo electrónico y agenda no es suficiente. Tecnologías inalámbricas Por otro

lado, el mercado inalámbrico está en plena ebullición, con muchos fabricantes

ofreciendo soluciones inalámbricas capaces de conectar dispositivos móviles.

Asimismo existen diversas tecnologías inalámbricas (802.11b, sobre GSM, CDMA,

Bluetooth ®), cada una con sus puntos fuertes y débiles, que las hacen más

adecuadas para uno u otro uso, aunque la tendencia consiste en elegir

dispositivos o tecnologías flexibles frente a soluciones más específicas, sobre todo

si se necesita interacción entre el usuario y diversos sistemas corporativos.

En lo referente a la seguridad, el informe argumenta que no hay un dispositivo

móvil mejor que los demás, aunque constata que el número de amenazas a la

seguridad de estos dispositivos va en aumento. Por ese motivo recomienda los

sistemas de contraseña potentes, que tengan capacidad para ejecutar antivirus,

software de encriptación y, si es posible, red privada virtual.

Finalmente, dado que las soluciones móviles son cada vez más complejas al

utilizar tecnologías más sofisticadas, aumenta la demanda de procesadores cada

vez más potentes. En este sentido el estudio señala que se puede producir un

fenómeno similar al ocurrido en los PCs de sobremesa, con el incesante aumento

de la potencia de los procesadores.

2.3.5 Dispositivos Móviles PDA

- 57 -

En esta sección se describirán algunos Dispositivos Móviles candidatos a ser

elegidos para cumplir las funciones de Intercambio de información vía inalámbrica,

para ello se ha tomado en cuenta características como son: Capacidad de

transmisión Bluetooth ®, Cámara de video, posibilidad de conexión USB,

Capacidad de Memoria, Compatibilidad con el software existente, y autonomía, ya

que para las funciones que deberán desempañar a lo largo del día al lado del

técnico o Vendedor se requiere de una gran versatilidad en todos los campos

anteriormente mencionados a continuación veremos algunos de los ejemplos que

se han evaluado: (Ver ANEXO 8)

2.3.6 Modems

Modem inalámbrico Bluetooth ® Allnet ALL1560

Descripción:

Gracias al módem inalámbrico Bluetooth ® ALL1560 de ALLNET, podremos

disponer de acceso a internet mediante la red telefónica convencional de forma

inalámbrica gracias al módulo Bluetooth ® incorporado en este módem. Mediante

Bluetooth ® podremos utilizar el módem desde un PC portátil, de escritorio o PDA

y así poder acceder desde éstos de forma remota a los servicios de Internet. (Ver

Figura 16)

Especificaciones Técnicas:

Compatible con 1.1 Bluetooth ® Standard

Max.Velocidad Transmisión: Up to 723 Kbps

Max. Velocidad módem: 56k (V.90)

Radio cobertura: Hasta 70 metros

Potencia de Transmisión: 2.4 Ghz +10 dbm (10mW), Class 1

Sensibilidad recepción: <-85 dbm

- 58 -

FIGURA 16 Modem Allnet ALL1560 y medios con los cuales intercambia información

- 59 -

Módem Bluetooth ® 56K de Socket

Descripción:

Este modem es Ideal para viajes cuando no se pueda disponer de conexión

Inalámbricas de alta velocidad, en hoteles, apartamentos, etc...Puede ser usado

desde cualquier PC o PDA ® con Bluetooth ® que soporte Dial-up Networking

(DUN) client. Su configuración y puesta en marcha en sumamente sencilla. (Ver

Figura 17)

Especificaciones:

Compatible con: Pocket PC 2002

Windows Mobile 2003 ®, Palm® 5.2 ® y MAC 10.2 ®, Windows

98SE/Me/2000/XP®

Caracteristicas Bluetooth ®

Bluetooth ® 1.1

Hasta 100 Metros

Antena Interna

Características de Modem

ITU-TV.90, 56K Flex data modulation

Commandos Hayes AT

V.92 Listo para Hardware

Software para Windows Mobile®

Software con Utilidades Socket's Modem que le permiten trabajar en cualquier

ambiente

FIGURA 17 Módem Bluetooth 56K

de Socket

- 60 -

2.3.7 Implementación de dispositivos móviles en una compañía

Proceso de distribución de información a través de dispositivos móviles,

empleando el internet como medio de distribución de la información entre puntos

de venta remotos. (Ver Figura 18)

2.3.7.1 Distribución de la informacion.36

El sector público y privado pueden ahorrarse tiempo, dinero y esfuerzo al

digitalizar las formas actuales pluma-papel que utilizan en sus procesos utilizando

tecnología para ofrecer soluciones de captura de información en papel y

digitalizarla de forma inalámbrica.

36 Soluciones Móviles, Desarrollos a medida http://www.grupoact.com/solmov.htm

FIGURA 18. Proceso de distribución de información a través de

dispositivos móviles, empleando el internet como medio de distribución de la información entre puntos de venta remotos

- 61 -

grafico comparativo

0

2

4

6

8

10

12

valoracion Valoracion / precio puntos a favor

valores

ind

ices

Pocket PC hp iPAQ hx4700

iPaqrx3715

Pocket Los 410

iPAQ 415

Sony Clié TH55

Palm Zire 72

PPT 2800

MC9000-S

2.3.8 Comparativos de dispositivos móviles.

El comparativo de los diferentes modelos PDA, analizando la capacidad, si soporta

la tecnología Bluetooth, WiFi, IRDA, si incluye WebCam, lector de código de

barras, la capacidad de la batería (autonomía), cuales son sus dimensiones, peso,

con que puertos cuenta y el precio (Ver Tabla 1).

TABLA 1

Comparativo de dispositivos móviles

MODELO CAPACIDAD BLUETOOTH WIFIWLAN

/WWANiRDA

WEB CAM INCLUIDA

LECTOR DE CODIGO DE BARRAS

AUTONOMIA DIMENCIONES PESOPUERTOS E/S

EXTERNOSprecio

Pocket PC hp iPAQ hx4700 64 MB RAM SI SI SI NO NO N/S

An x F x Al): 131 x 77 x 14.9 mm 186 grs. USB/SERIAL 800

iPaqrx3715 64 Mb de RAM SI NO SI SI NO N/S71,2 x 16,3 x 114,3

mm N/S USB 450

Pocket Los 410 64 Mb (RAM SI SI SI NO NO N/S113.1 x 70.6 x 14.1

mm N/S USB/SERIAL 500

iPAQ 415 55 Mb SI SI SI NO NO N/S138.7 x 74.6 x 14.5

mm N/S USB 500

Sony Clié TH55 N/S SI SI SI SI NO N/S N/S N/SUSB/MEMORY

STICK 540

Palm Zire 72 24 MB SI NO SI SI NO N/S136 gr, 11.6 x 7.5 x

1.7 cm N/SSD/SDIO/MULIMEDIA CARD 300

PPT 2800 64 MB de RAM NO NO SI SI NO SI N/S N/S N/S IRDA 1100

MC9000-G 128/64 MB opcional NO SI SI opcional SI n/s19.3 cm L x 9.1 cm H

x 4.3 cm H 20-23 oz., WLAN/WWAN 2500

- 62 -

Elección del Dispositivo Móvil

Como se puede ver en la grafica anterior, es difícil encontrar un balance de todos

los PDA analizados, ya que tienen características muy similares. Se busco un

medio de comparación para el proceso de elección del dispositivo móvil a emplear

para los técnicos, por lo que se tomaron en cuenta diversos factores tales como

prestaciones, precio, calidad, resistencia, así como también se realizó una

evaluación basada en las características de cada PDA, en cuanto al numero de

prestaciones, el comparativo del precio y la valoración, que podrían cubrir

nuestras necesidades. Con base al análisis anterior se determino que el modelo

MC-9000G, tiene la valoración mas alta, aunque la relación precio valoración es la

mas baja de todas, se tiene que en la cantidad de puntos a favor vuelve a ser el

mas alto de todos, por lo que se tomo la decisión de elegirlo como el Dispositivo

Móvil ideal para cubrir las necesidades de la empresa.

2.3.8.1 Descripción de dispositivo móvil para el rediseño.

Dispositivo MC9000-G

El Escáner de rango variable del MC9000-G nos da una

opción sin igual de grandes avances tecnológicos. Ya que

se puede seleccionar un código de barras dependiendo de

las exigencias de las aplicaciones. Una de las principales

características es la opción de lector del Dispositivo Móvil,

con la cual se tendrá una gama variable que permite a los

usuarios leer códigos de barras (1D) unidimensionales de 10 cm hasta un rango

de 15 metros los cuales pueden ser leídos con la misma exactitud. Además de

la movilidad de usuario, esta capacidad única lo hace ideal para ser empleado en

una gran variedad de ambientes diferentes. El nuevo y poderoso lector, tiene

capacidad para leer el código de barras 1r y bidimensional (de 2D) y el cifrado de

symbologies®. El MC9000-G tiene la más amplia gama de utilización que

cualquier Dispositivo Móvil en el mercado. Además su capacidad de

- 63 -

retroiluminacion de características superiores da a sus usuarios la capacidad de

trabajar en cualquier ambiente, aún en áreas débilmente iluminadas (encendidas).

Sumamente Robusto, el MC9000-G destaca un diseño

innovador mecánico que resiste múltiples caídas hasta de 2

metros si se cae sobre piso de concreto. Su cubierta

impermeable modelo IP64 lo hace prácticamente

impermeable para evitar el polvo y la humedad en

ambientes como en los que se desarrolla el trabajo mas

intenso. Ocupará menos tiempo por la inactividad del sistema. La Empresa

empleará menos recursos en la reparación de estos robustos dispositivos

móviles. Por consiguiente, la productividad del Técnico se elevará, y la empresa

experimentará un coste inferior total de adquisición.

La gama de sistemas operativos para el MC9000-G® viene con

dos versiones de el popular sistema operativo Windows CE ®

para dispositivos móviles: CE .NET y Windows 2003 Móvil. Esto

le da la característica de muchos rasgos comunes empleados

por Windows CE®. Esto además da un esquema de valor

agregado más amplio. Y además podemos agregar la

capacidad de emplear diversos medios de comunicación comúnmente empleados

actualmente.

El empleo de una gran pantalla, de mucho brillo del MC9000-G

está disponible en su versión de 3.8 pulgadas diagonales VGA

a colores o blanco y negro. Esta pantalla proporciona una

área más grande para la visibilidad clara en una multitud de

ambientes de iluminación diferentes sin comprometer el tamaño

del dispositivo. En cuanto a su ergonomía, hecha para ser

usado a mano ayuda a reducir la fatiga la fatiga de usuario para la productividad

máxima.

- 64 -

Otra de las características es el Teclado reemplazable de

trabajo, para dar una versatilidad incomparable, el MC9000-G

ofrece una opción de cinco teclados numéricos diferentes: 43 y

de 53 teclas alfanumérico y tres teclados numéricos de

emulador (5250, 3270 y serie VT). El diseño modular del

dispositivo móvil permite a los técnicos de ruta rápidamente

cambiar teclados numéricos mientras esta sobre la ruta, en el depósito o en la

tienda

Al haber concluido el tema que nos amplia el conocimiento sobre los dispositivos

móviles que servirán para llevar acabo la innovación, es necesario saber cuales

son las estrategias que se tienen que seguir para llevar acabo un optimo proceso

de innovación y de reingeniería de proceso de negocios, por lo que se

desarrollaran estos dos temas en el siguiente capítulo.

El empleo de dispositivos móviles en muchas áreas , esta comenzando a tener un

auge en compañías prestadoras de servicios, tal es el caso de REPARE S.A. de

C.V. pero esta innovación tecnológica no se limita solo al campo de este tipo de

servicios, actualmente, existen áreas en las que podría ser aplicado como es el

caso de aquellas que se dedican al mantenimiento de aeronaves, en las cuales, a

pesar de lo que pueda pensarse, la implementación de nuevas tecnologías al

menos en nuestro país, no se ha desarrollado plenamente por diversos factores,

siendo hasta ultimas fechas en que la información esta siendo manejada por vías

electrónicas, empleando desde dispositivos de almacenamiento digital masivo

(compact disk o DVD) hasta el Internet, pero aun falta mucho para que el técnico

en la línea de mantenimiento deje las viejas costumbres de emplear información

impresa en papel, es precisamente en este punto donde se establece la necesidad

de emplear dispositivos móviles en el mantenimiento de aeronaves (ver ANEXO

10).

- 65 -

CAPÍTULO 3. LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA.

En este capítulo se incluye el estudio de la innovación como estrategia de

competitividad y la reingeniería de procesos de negocios, ya que es de vital

importancia en este proyecto de investigación, conocer cuales son las limitantes y

el impacto que tiene la aplicación de reingeniería y la innovación, facilitando la

elección de la mejor estrategia que permita el optimo desarrollo del proyecto de

investigación, entendiendo que estos temas son la base del mismo.

Las organizaciones que tienen un claro mapa de sus procesos deberían analizar

el impacto de las nuevas tecnologías en cada uno de ellos, y más importante aún

entre todos ellos, para mejorar su eficacia y eficiencia y por tanto, estar más cerca

de la excelencia en sus operaciones.

Por lo que, aunado a esto, un punto muy importante para buscar la excelencia en

las operaciones de la empresa es la innovación como una estrategia de

competitividad, en donde en este contexto, las nuevas tecnologías, brindan una

herramienta importantísima para poder redefinir totalmente los procesos de

negocio dando un vuelco clave al concepto de reingeniería.

3.1 LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD.

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft®, 3M®,

Dell®, Ikea®, General Electric®, Charles Schwab®, Sony®, Gillette®, Nokia®,

Amazon.com®, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio

distinto, pero todas tienen algo en común: la innovación.

Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovación, no se

habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación

- 66 -

en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:

estrategia, procesos, productos/servicios.

Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en Liderando la revolución37, un

concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: Relación con el

cliente, Estrategia Clave, Recursos Estratégicos y Conexiones de Valor. Así, una

empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos

conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en relación con

el cliente, son empresas como Dell®38 o ING Direct39, que han encontrado una

forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costos redefiniendo la cadena

de distribución.

Se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito. Es habitual

escuchar comentarios como yo no tengo presupuesto para innovación, nuestra

empresa es pequeña para eso. Este es un gran error, se ha de tener en cuenta

que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas

han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras

cosas, por su cultura innovadora.

El caso de Dell® es un claro ejemplo de empresa que se ha convertido en

multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores

empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en

poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones

de pesetas a 5 billones de pesetas39.

Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes

del mañana. Pero todo no es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se

37 http://www.gestion2000.es , fecha de consulta 05 de Noviembre del 2004. 38 htpp://www.dell.com, fecha de consulta 05 de Noviembre del 2004. 39 http://www.ingdirect.es, fecha de consulta 05 de Noviembre del 2004. 39 Ibid. Ref. 38

- 67 -

puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al

mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.

Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que

sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto

a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un

sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán

mucho mayores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre

riesgos y resultados obtenidos.

Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas

con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos

llegado.

Por ese motivo, hemos de aprender a desaprender. A las personas nos cuesta

mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que nos

ha hecho llegar a donde estamos.

Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no

seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM® o el de Motorola® que

dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos

casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser

continuo para seguir en el liderazgo.

Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado, nadie

puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser competitivo.

Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es

básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en

lugar de la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los

márgenes son menores.

No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional

dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino

- 68 -

alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir así

peleando en los márgenes.

Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en una

silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en

reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o

cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional

que nuestra organización tiene.

Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una

excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho

empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar

posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.

¿Cómo se puede conseguir que una organización innove?

Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día se le

encienda la bombilla, sino que exista una sistemática para innovar.

Citando al reconocido teórico Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada

sistemáticamente si se sabe donde y como mirar40"

Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque

hay un importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una

estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes

ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que

ello se produzca.

Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M®41. En el caso de

3M ®, la declaración de intenciones es clara:

40 http://ww.peter-drucker.com/books/0887306287.html, fecha de consulta 07 de Noviembre del 2004 41 http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml, fecha de consulta 07 de Noviembre del 2004

- 69 -

"La cultura de 3M ® fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para

asumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras

a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."42

Nos queda claro que se ha de innovar, que la innovación ya no es un valor

añadido sino que se ha convertido en el único camino hacia la competitividad.

3.1.1 La innovación a través de la reingeniería de procesos en la

industria de servicios.

El esfuerzo de cambio innovador de las empresas debe centrarse desde un

principio en las necesidades que establece el cliente. El cliente es quien decide el

nivel deseado de servicio y las características que definen si el servicio ofrecido

cumple o no con éstas. Es aquí donde se detectan las verdaderas áreas de

oportunidad del servicio, y para ello se requiere ser capaz de extraer de la

imaginación del cliente todas las dimensiones que definen y enriquecen el

concepto del servicio y la experiencia del cliente. La definición de atributos, su

expresión en ideas, y la correlación de éstos es importante para definir que es lo

que el cliente realmente desea, y que es lo más importante para él.

Después de conocer la voz del cliente, es importante determinar el nivel de

satisfacción o insatisfacción que el cliente tiene del servicio, en función de los

diferentes atributos considerados. Un análisis estadístico de la voz del cliente nos

permite conocer que características del servicio no han sido satisfechas.

Para establecer el liderazgo en el servicio, es necesario determinar aquellos

atributos del servicio no sólo que la empresa ofrece, sino toda la industria, que no

satisfacen los deseos o necesidades del cliente, y que son importantes para éste.

A éstos podríamos considerarlos como factores críticos de éxito (FCE) de la

empresa.

42 Ibid. Ref. 41

- 70 -

Habiendo conocido los FCE, es necesario definir que actividades o procesos de la

empresa, limitan o inciden en la creación de ventajas competitivas alrededor de los

FCE de la misma. Para ello es importante establecer un mapeo de procesos que

permita conocer a fondo todos los procesos que se desarrollan en la empresa, y

que crean la experiencia del cliente. Se distinguen dos escenarios, el interno

(cuarto trasero), y el externo (cara al cliente). Ambos escenarios deben ser

analizados y cada uno de los procesos de cuarto trasero como de cara al cliente

deben correlacionarse con cada uno de los FCE, para determinar el nivel de

impacto de las actividades de éstos procesos en el logro de los FCE.

Simultaneo al análisis de los procesos y su impacto con los FCE, se considera la

capacidad de controlar tales procesos y su rápida recuperación en caso de falla,

esto para definir el grado de estabilidad de los procesos y el poder que se tiene

para lograr que el cliente mantenga una experiencia satisfactoria a pesar de

eventos no controlados por la empresa. Así, llegamos a la definición de los

procesos críticos (PC) de la empresa, aquellos procesos de los que depende la

experiencia del cliente y que son la fuente de insatisfacción o que representan una

gran área de oportunidad de mejora en la satisfacción del cliente.

Habiendo establecido los PC, se definen los criterios o medidas de desempeño

aplicables de acuerdo a los FCE ya establecidos, y utilizando las medidas de

desempeño se hace un estudio de valor agregado de las diferentes actividades

que los constituyen. En esta fase también se establecen alternativas tecnológicas

u organizacionales que permitirían la mejora, y su impacto potencial en las

medidas de desempeño.

Posteriormente, en función de los objetivos de la compañía y alineados a su

misión y visión, se establecen de manera especifica los PC que serán

transformados, las tecnologías que serán utilizadas, y el esfuerzo que la compañía

está dispuesto a realizar para alcanzar el estado deseado. Esto implica la

selección de alternativas, su nivel de implantación y la secuenciación de

actividades en el tiempo para lograr los objetivos deseados.

- 71 -

Por último, en el proceso de implantación es importante mantener un criterio

amplio y receptivo que permita incluir o modificar los diseños establecidos para las

opciones tecnológicas originalmente consideradas. Es frecuente que los

proveedores de sistemas aporten nueva información sobre herramientas que

tengan un poder significativamente mayor que las conocidas en el momento del

análisis y diseño de los nuevos procesos.

Un punto sumamente importante a lo largo de todo este proceso es la

administración del cambio y el involucramiento del personal, sin un efectivo

proceso de asimilación, el esfuerzo de innovación podría resultar

contraproducente.

Para implementar las estrategias que permitan lograr los objetivos que se plantea

la empresa en la búsqueda de la excelencia por medio de la innovación, es

fundamental conocer las necesidades del cliente. Por lo que para establecer el

liderazgo en el servicio, hay que considerar los Factores Críticos de Éxito (FCE)

de la empresa para determinar que es lo que limita o impacta dentro de las

actividades de este proceso de satisfacción del cliente.

Es importante una buena administración del cambio y el involucramiento del

personal a lo largo de todo el proceso de innovación para lograr los objetivos

planteados.

En el siguiente tema se hace un estudio de la reingeniería de procesos de

negocios, el cual forma parte fundamental dentro de todo proceso de innovación

que vaya orientado a las empresas que tienen como principal valor el servicio al

cliente, por lo que se convierte en una necesidad la reingeniería de sus procesos a

través de dispositivos móviles.

- 72 -

3.2 REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (RPN)

Todas las personas que trabajan o han trabajado con los conceptos de mejora de

procesos conocen las técnicas tradicionales relacionadas con este área:

reingeniería, mejora continua, herramientas de calidad, gestión por procesos, etc.

Sin embargo, en este contexto, las nuevas tecnologías, brindan una herramienta

importantísima para poder redefinir totalmente los procesos de negocio dando un

vuelco clave al concepto de reingeniería.

La clave para el aprovechamiento de la tecnología en la mejora de procesos es el

tratamiento de la información, ya que las nuevas tecnologías ayudan claramente a

redefinir cualquier proceso que esté sustentado en la información.

Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías

permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia

inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir

estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas

competitivas consiguiendo:

1. Optimización de los procesos empresariales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.

4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de los costos de los procesos.

En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier

proceso en el que existan intercambios de información, el impacto de las nuevas

tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades más importantes en la

mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar información

rápidamente a través de la cadena de valor.

- 73 -

Para hacer más claro el concepto, trabajemos con un ejemplo43. Pongamos el

caso del proceso de gestión de pedidos en un mayorista, que se aprovisiona de un

fabricante y a su vez distribuye a minoristas.

En el proceso típico, el mayorista se encarga de gestionar los pedidos de los

minoristas y de pedir al fabricante cuando se dé una condición determinada,

habitualmente el nivel de stock, el tamaño de pedido o unos determinados plazos

de entrega (u otros parámetros que varían en cada caso en particular).

Así, en el departamento de atención al cliente del mayorista, se reciben los

pedidos -telefónicamente o por fax- de los minoristas. Cuando, por ejemplo, el

stock del mayorista es inferior a una determinada cantidad, el departamento de

compras del mayorista genera un pedido al fabricante.

Tras este pedido, el fabricante lo introduce en su planificación, se aprovisiona,

realizando a su vez pedidos a sus proveedores y fabricándolo. Cuando el producto

está fabricado, se sirve al mayorista. Cuando el mayorista recibe el pedido, a su

vez lo distribuye a los minoristas.

Obviamente, todo este proceso va acompañado de sus correspondientes facturas,

órdenes de compras, pedidos, etc. emitidos normalmente en papel y comunicados

a través de fax o teléfono. También está acompañado de unos costos inherentes a

la comunicación entre las personas.

Este proceso tiene algunas ineficiencias muy importantes:

1. Muchos subprocesos sencillos son realizados por personas con los costos,

tiempos e ineficiencias correspondientes. Elementos como la emisión de

órdenes de compra, la recepción de un pedido, la introducción a la

planificación, emisión y envío de facturas, etc. no están automatizados y por

tanto el costo es muy alto.

43 http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/procesos_tecnologia.php, fecha de consulta 09 de Noviembre del 2004

- 74 -

2. El mayorista actúa como ocultador de información ya que el fabricante y el

minorista tienen la información sesgada y a destiempo.

3. No se tiene información en tiempo real sobre indicadores básicos sobre el

proceso de una manera sencilla.

4. Existencia de errores en el proceso por la gran cantidad de personas que

intervienen en la gestión de la información necesaria en el mismo.

5. Un tiempo de proceso muy elevado debido a las ineficiencias comentadas.

6. Incorrecta gestión de stocks debido a la falta de información de todas las

partes en todo el proceso.

En la reingeniería de procesos, empleando las nuevas tecnologías, podemos

encontrar sistemas de información que ayudan a la solución de las ineficiencias de

los procesos. Tal es el caso de los sistemas de información ERP (Enterprise

Resource Planning), entendida como la planificación de los recursos de la

empresa, así como el uso de herramientas para la gestión de la cadena de

suministro que ayudan en la gestión de la producción, gestión de inventarios,

gestión de proveedores, logística, gestión de no conformidades, etc.

El proceso ideal consistiría en que tanto el fabricante como el mayorista y

minoristas tuviesen ERPs y herramientas de gestión de la cadena de suministro

que se comunicasen entre sí (seguramente a través de Internet) para automatizar

todas las tareas sencillas relativas al proceso.

Así, en el momento en el que a un minorista se le hiciese un consumo por parte

de uno de sus clientes, esta información podría automáticamente pasar a toda la

cadena (tanto al mayorista como al fabricante), disponiendo este último de mayor

información para la planificación. Esta planificación la realizaría el ERP del

fabricante comunicándose directamente con los sistemas de mayorista y minorista

para comunicar plazos de entrega y validando que se está en plazos aceptables,

teniendo así una mayor flexibilidad.

- 75 -

Además, la gestión de gran cantidad de información se automatiza en gran medida

en las tareas inherentes al proceso (facturas, órdenes de compras, pedidos, etc.)

reduciendo enormemente tanto los costos como los tiempos y los errores.

Claramente este planteamiento remodela totalmente todos los procesos y

subprocesos asociados, lo que aporta grandes ventajas:

1. Menores costos y tiempos de proceso (en torno al 50% en los procesos

administrativos). De esta manera, el costo y tiempos de los procesos

administrativos se reduce drásticamente ya que se automatiza en gran

medida evitando gran parte de las ineficiciencias del proceso. Influye

claramente a los procesos de gestión de pedidos, gestión de producción,

2. Mayor transparencia e información del proceso lo que aporta mejor

planificación y mayor flexibilidad. Esta característica es básica en un

entorno cambiante como el actual en el que la información es básica para

adaptarse y responder rápidamente a la demanda.

Este ejemplo muestra básicamente las oportunidades de la gestión de la

información empleando los ERPs y soluciones de la gestión de cadena de

suministro. Beneficios similares en otros procesos se encuentran con herramientas

de gestión de relaciones con los clientes, gestión del conocimiento, business

intelligence, portales corporativos, etc.

Obviamente, y tal como se comentaba al inicio, una redefinición de procesos tan

radical como la comentada no se puede conseguir sin la tecnología aunque

tampoco se puede conseguir sin una visión clara de los procesos y los costos.

Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de procesos son:

1. Mayor beneficio económico debido tanto a la reducción de costos asociados

al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.

- 76 -

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y

tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir

de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la

siguiente metodología:

FIGURA 19.

Metodología esquemática de mejora continua.44

44 Op. Cit. Ref. 43

- 77 -

De esta manera la metodología esquemáticamente sería:

1.- Creación del equipo global del proyecto.

Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que

debe estar implicada la alta dirección.

Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto,

es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros

para analizar el progreso del proyecto.

2.- Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es

decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización)

El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya

que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este,

priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto,

para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos

de Éxito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de

la organización.( Ver ANEXO 9)

3.- Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los

indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico

del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card).

En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo

conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos

de la compañía.

Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el

mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave

para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para definir

- 78 -

los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada

uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la

reingeniería como en la mejora continua.

Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora

continua y reingeniería ya que si no sabemos donde queremos llegar difícilmente

escogeremos bien el camino.

4.- Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del

proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.

Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando el

involucramiento máximo de todas las personas con la formación y comunicación

interna.

Además, la definición de líder del proceso, de una manera colaborativa así como

los indicadores de los procesos serán muy importantes.

5.- Reingeniería de procesos

Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se escapan de

los contenidos del presente artículo pero básicamente se basan en cinco

conceptos:

- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la

reingeniería

- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización

- Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores

externos a la organización.

- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.

- 79 -

- Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos

de una manera local sino de manera global.

6.- Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.

Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el

proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a

nuevas reingenierías.

Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo

PDCC (Plan Do Control Correct) empleando distintas herramientas como Seis

Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costos por actividad

(ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos

(SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)

7.- Seguimiento y control.

Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante

destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de

seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.

Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos.

Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto

a los resultados empresariales.

Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la

reingeniería consigue mejoras radicales (Ver Figura 20).

- 80 -

FIGURA 20

Metodología esquemática de mejora continúa45

Las organizaciones que tienen un claro mapa de sus procesos deberían analizar el

impacto de las Nuevas Tecnologías en cada uno de ellos, y más importante aún

entre todos ellos, para mejorar su eficacia y eficiencia y por tanto, estar más cerca

de la excelencia en sus operaciones.

3.2.1 La necesidad de la reingeniería de procesos y el enfoque

sistémico

Es común que las estrategias de modernización consideren el desarrollo de un

proyecto ó adquisición de una herramienta tecnológica como una acción aislada

de beneficio para un área en particular.

Todo proyecto tecnológico debe de abordarse de forma sistémica, considerando

no sólo el impacto directo en un área específica, sino todas las interacciones e

implicaciones en todas las áreas de la organización. Ello asegura que las mejoras

en el área específica lejos de convertirse en un problema para otras áreas, las

beneficien paralelamente y toda la organización mejore su desempeño.

- 81 -

Considere por ejemplo el lanzamiento de un portal de ventas de productos: son

cientos las empresas que centran sus esfuerzos en tener un portal atractivo en

Internet, olvidándose de las implicaciones cuando este se pone en línea para las

demás áreas de la empresa. Típicamente cuando el portal inicia operaciones, el

área de producción, o de logística no pueden avanzar al ritmo de los pedidos que

se hacen en línea. Se incumplen los compromisos con el cliente y el portal lejos de

ayudar a la organización, afecta la reputación de la empresa. Todo esto se hubiera

evitado incorporando un enfoque sistémico considerando las implicaciones para

todas las áreas con una estrategia integral

3.2.2 La reingeniería de procesos en proyectos tecnológicos.

Internet y las nuevas tecnologías de información han roto paradigmas ofreciendo

oportunidades hasta hace poco inimaginables de trabajo y colaboración.

Es común que se sistematicen procesos obsoletos o que han sido sometidos a

una reingeniería tradicional impidiendo maximizar la eficacia y eficiencia del

proyecto. Las estrategias tecnológicas no deben ser adoptadas con esquemas de

operación tradicionales.

El adecuado establecimiento de procesos mejorados ó transformación radical de

los procesos debe hacerse rompiendo paradigmas de espacio y tiempo con ayuda

de lo último en tecnología y el apoyo de Internet.

Con este análisis se define la importancia de un rediseño de procesos y

estrategias sistémicas para transformar a una organización en líder en su ramo, a

la vanguardia en productividad, eficiencia y eficacia.

Debemos prestarle más atención a los procesos de nuestras organizaciones y

tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la

organización en su conjunto.

- 82 -

Después de haber plasmado y conocido todos los elementos teóricos necesarios

para llevar acabo la reingeniería e innovación de los procesos, se presentara en el

siguiente capítulo la propuesta de innovación, donde se muestran las estrategias

que se pretenden desarrollar para la optimización de el procesamiento de

información por medio de la implementación de dispositivos móviles en la empresa

REPARE S.A. de C.V.

- 83 -

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA REPARE S.A. DE C.V.

En este capítulo se presenta la propuesta de innovación, mostrando las

estrategias que se pretenden desarrollar para lograr la optimización del

procesamiento de información por medio de la implementación de dispositivos

móviles en la empresa REPARE S.A. de C.V.

4.1 REDISEÑO DEL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

APLICANDO DISPOSITIVOS MÓVILES.

En este tema se muestra el estudio comparativo en cuanto a tiempos y

operaciones del procesamiento de información actual con las ventajas que

brindara el rediseño del procesamiento aplicando dispositivos móviles.

Para el rediseño del procesamiento se realizo un mapeo de proceso para definir

las tareas o actividades del procesamiento de información de un día de servicio y

además considerando hasta que termina el proceso de la orden de servicio, para

poder hacer el planteamiento de innovación ya que al mes se tiene procesos de

órdenes de servicio al mes de aproximadamente 1,900 servicios.

En este análisis se realizo el seguimiento de las órdenes de servicio en la cual va

fluyendo desde que se genera hasta que se tiene el cierre total del servicio o la

información estadística de la O. S.

Para esto se realizo un listado de actividades en la cual el proceso va fluyendo de

la O. S. Por puestos para después realizar una toma de tiempos a cada tarea

pasando con los puestos involucrados.

- 84 -

Esta toma de tiempo se realizo a cada tarea usando cronometro y tomándole

tiempo a los auxiliares administrativos, supervisores, técnicos, almacenistas,

interfases (sistema PS8) y hasta el punto final que es el cliente.

La toma de tiempos se realizo en calcular el promedio se realizo 2 tomas de

tiempos 1 por semana. Posteriormente se realizo el diagrama de flujo de este

proceso.

De igual forma se hizo lo mismo con las tareas o actividades realizadas pero con

dispositivos móviles en la cual se realizo toma de tiempos de la misma forma. Pero

por el problema de que no se tienen los dispositivos móviles, se realizo una visita

a el grupo Elektra en la cual se tomaron algunos tiempos para poder definir el

tiempo promedio que se toma en la cuestión de tomar lecturas de códigos de

barras y hacerlo manual, también se realizo el análisis de que la información como

baja de forma directa del sistema PS8 al D. M. Se eliminan tiempos y estos fueron

observados haciendo pruebas reportando un servicio y ver el tiempo que se

realizaría en bajar la información a un archivo x (Ipaq Palm), que se simulo que

fuera el dispositivo móvil. Por ello en este capítulo describimos el proceso actual,

el proceso aplicando dispositivos móviles y realizando su diagrama de flujo de

ambos procesos, también se mostrará el comparativo de ambos procesos y una

referencia de estos comparativos de tiempos con los puestos de la sucursal.

También se realizará el análisis de costos o factibilidad y su impacto en la

empresa.

- 85 -

4.1.1 Descripción del procesamiento actual.

La descripción de las actividades realizadas y los tiempos empleados dentro del

procesamiento de información actual. (Ver Tabla 2).

TABLA 2

Descripción de los procesos y tiempos aplicados en el procesamiento de información actual.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL TIEMPO 1.- El detallista reporta a call center. 00:03:00 2.-

Call center recibe llamado y captura en sistema solicitud de servicio.

00:01:30

3.- Vía interfase se recibe en REPARE Mexico y rutea a sucursales.

00:30:00

4.- Sucursales reciben solicitud de servicio. 00:30:00 5.-

Supervisor pasa de estatus de precarga a abierta e imprime la orden de servicio (O.S.) en el sistema PS8.

00:02:00

6.- Realiza su ruta en forma manual para asignar a técnicos. 00:05:00 7.- Supervisor llena reporte de asignación de ruta. 00:03:00 8.-Supervisor entrega a técnico su O. S. Y le comenta alguna observación.

00:05:00

9.-

Técnico revisa las fallas para solicitar material en caso que no traiga en el stock.

00:01:00

10.- Técnico solicita material al almacenista. 00:05:00 11.-

Técnico solicita viáticos y llena formato de vale de caja e informa kilometraje de vehículo a jefe de sucursal.

00:05:00

12.- Técnico se traslada al primer negocio según criterio de el y supervisor.

00:39:00

13.- Técnico se presenta con detallista para hacer servicio. 00:00:00

14.-

Técnico realiza su diagnostico del enfriador y procede a repararlo, haciendo también el mantenimiento preventivo.

00:48:00

15.- Técnico termina servicio y descarga material usado, corrige los datos del cliente (domicilio, nombre del detallista, serie, modelo, tipo de enfriador, voltaje, falla, numero de cliente, hora de entrada y salida del servicio, etc. datos de la anterior visita, en la orden de servicio manualmente.

00:08:00

16.-

Técnico explica al detallista la realización del servicio, enseña refacciones que cambio y explica funcionamiento del enfriador.

00:03:00

- 86 -

17.-

Técnico le pide al detallista firme la O. S. Poniendo

nombre, firma y fecha. Además de ponerle comentarios si así lo desea el detallista.

00:02:30

18.- Técnico se traslada al siguiente negocio. 00:21:00 19.- Técnico termina sus servicios y se traslada a la sucursal. 00:21:00

20.- Técnico llena vale de reposición de material y se lo entrega al supervisor para su autorización, supervisor le regresa las O. S. hoja rosada junto con el vale firmado.

00:10:00

21.-

Técnico lleva su vale de reposición con las copia de la O. S. (hoja rosada) para que almacenista le reciba las refacciones quitadas y le entregue las refacciones del vale.

00:20:00

22.-

Almacenista surte refacciones de acuerdo al vale de material de acuerdo a lo que le puso el Técnico de forma manual.

00:10:00

23.- Técnico se surte de sus refacciones, lava el vehículo y se retira de la sucursal.

00:25:00

24.- Supervisor entrega a auxiliar administrativo O. S. firmadas para su captura y llena su formato de productividad en excel para pasarlo al jefe de sucursal.

00:30:00

25.- Auxiliar administrativo recibe las órdenes de servicio que lleven todos los datos correctos o campos llenados.

00:15:00

26.-

Auxiliar administrativo procede a pasar de status la O. S. de abiertas a final notificado, en este proceso se captura los datos de entrada y salida del técnico del negocio junto con la falla y haciendo correcciones del detallista y del enfriador.

01:00:00

27.-

Auxiliar administrativo procede a pasar de status de final notificado a finalizada en este proceso se captura materiales y se imprime ticket de resurgimiento.

02:00:00

28.-

Auxiliar administrativo imprime, entrega ticket junto con las ordenes de servicio a almacenista para comparar lo que el entrego de acuerdo a vale de material.

01:20:00

29.-

Auxiliar administrativo recibe del almacenista por medio de

voz que esta bien y que se puede dar por cerrada la orden de servicio.

00:04:00

30.-

Auxiliar administrativo procede a cerrarla y a generar pedidos en el sistema, genera reportes.

01:40:00

31.-

Auxiliar administrativo imprime órdenes de servicio segunda

parte y ordena de acuerdo a pedidos y resguarda en carpetas para que se genere archivo.

01:30:00

32.- Auxiliar administrativo o jefe de sucursal lleva pedidos con O. S. a cliente para su firma.

00:25:00

33.- Auxiliar administrativo envía pedidos a México para su facturación en la cual se manda copia del pedido y una copia

00:20:00

- 87 -

de las O. S.

34.-

México (contabilidad) recibe pedidos, genera facturas y

envía a sucursales para su entrega al cliente. 03:30:00

35.- Cliente recibe información de indicadores al día 20:00:00 36.-

Cliente recibe facturas junto con los pedidos y genera contra recibo.

17:00:00

37.-

Cliente genera transferencia electrónica o entrega cheque.

00:05:00

38.-

Jefe de sucursal recibe cheque y deposita a cuenta avisando a cuentas por cobrar México.

00:10:00

39.-

Almacenista procede a capturar vales de material en el sistema entregados al técnico de ruta.

01:45:00

40.-

Almacenista imprime sus vales vía sistema para compararlos con el ticket de resurgimiento que entrega auxiliar administrativo.

01:00:00

41.-

Almacenista confirma que esta bien el cuadre o que hay que modificar para que cuadre el sistema del almacén con el sistema PS8 del auxiliar administrativo.

00:05:00

42.-

Almacenista procede hacer marcaje de refacciones para checar inventarios y arqueos de técnico.

01:30:00

43.- Almacenista procede a archivar sus vales con las O. S. en carpetas. 00:30:00 44.-

Supervisor apunta en pizarrón su producción del día e imprime las O. S. para el día siguiente.

00:07:00

45.- Supervisor

después de haber asignado le pide al auxiliar administrativo ordenes de servicio de días anteriores para que busque los servicios realizados con mayor costo y arme una ruta para supervisar.

00:10:00

46.-

Supervisor se traslada a negocios para supervisar servicio. 00:29:00 47.-

Supervisor llega a negocio y procede ha realizar el llenado de formato de supervisión del servicio.

00:07:00

48.-

Supervisor se traslada después de haber realizado 5 supervisiones diarias a la sucursal para recibir técnicos.

00:29:00

49.-

Jefe de sucursal revisa pizarrón para ver su productividad y le pide al supervisor explicaciones.

00:05:00

50.-

Jefe de sucursal recibe pedidos las firmas y los lleva al cliente para que los autorice.

00:10:00

51.- Jefe de sucursal entrega pedidos a auxiliar administrativo para enviarlos a México.

00:05:00

52.-

Jefe de sucursal recibe pedidos y facturas para llevárselos al cliente.

00:20:00

TIEMPO TOTAL DEL PROCESO 61:39:00

- 88 -

4.1.2 Diagrama de flujo actual

PROCESO NORMAL DE ATENCION 1

Suc

ursa

lJe

fe d

eS

ucur

sal

Cal

lC

ente

rT

ecni

coA

uxili

arA

dmin

istr

ativ

oR

epar

e S

anta

Mar

iaS

uper

visi

onA

lmac

enis

taC

lient

e o

Det

allis

ta

Inicio

Reporta a CallCenter

Recibe llamado y captura ensistema solicitud de servicio

Via interfase serecibe en REPAREMexico y se rutea a

las sucursales

Pasa de estatusabierta a precarga e

imprime O.S.

Sucursales Reciben solicitudde servicio

Realiza su ruta enforma manualpara asignar a

Tecnicos

Llena reporte deasignacion de ruta

Entrega a tecnico deruta su O.S. y le

recomienda algunaobservacion

Revisa las fallas parasolicitar material en

caso que no traiga enel stock

Solicita materialal almacenista

Solicita viaticos y llena formato devale de caja e informa kilometraje

de vehiculo a jefe de sucursal

Se traslada al primer negociosegun el criterio de el y el

supervisor

Se presenta con eldetallista para realizar

servicio

Realiza su diagnostico del enfriador yprocede a repararlo haciendo tambien

el mantenimiento preventivo

Termina servicio y descarga material usado, corrige losdatos del cliente en la O.S. manualmente

Explica al detallista la realizacion delservicio, enseña refacciones que cambio y

explica funcionamiento del enfriador

Le pide al detallistafirme la O.S.

Se traslada alSiguienteNegocio

Termina sus servicios y setraslada a su sucursal

Llena vale de reposicion de material y se loentrega al supervisor para su autorizacion,

Supervisor le regresa las O.S. Hoja rosada juntocon el vale frimado

Lleva su vale de reposicion con las copias de lasO.S. para que almacen reciba las ref. quitadas y

entregue las nuevas

Almacenista

- 89 -

PROCESO NORMAL DE ATENCION 2Je

fe de S

ucur

sal

Alm

acen

ista

Aux

iliar

Adm

inis

trat

ivo

Tec

nico

Sup

ervi

sion

Rep

are S

anta

Mar

iaC

all C

ente

rC

lient

e o

Det

allis

ta

Tecnico

Surte refaccionesdeacuerdo al vale de

material deacuerdo a loque el tecnico reporta de

forma manual.

Se surte de susrefacciones, lava el

vehiculo y se retira dela sucursal

Entrega a auxiliaradministrativo O.S. firmadas

para su captura y llena suformato de productividad enExcel para pasarlo al jefe de

sucursal

Recibe las ordenes deservicio que lleven todos

los datos correctos ocampos llenados

Cambia deestatus abierto a

final notificado lasO.S.

Cambia deestatus finalnotificado afinalizada

Imprime y entrega ticket deresurtimiento junto can lasO.S. al almacenista para

comparar lo que el entregodeacuerdo a vale de material

Recibe del almacenista pormedio de voz que esta bien

y que se puede cerrar laO.S.

Cierra O.S. ygenera pedidosen el sistema

Imprime O.S. 2da parte,ordena deacuerdo a pedidos

y resguarda en carpetaspara que se genere archivo

Lleva pedido conO.S. a clientepara su firma

Envia pedidos a Mexico parasu facturacion, en la cual semanda copia del pedido y

una copia de las O.S.

(Contabilidad)recibe pedidos,genera facturas

y envia asucursales para

su entrega alcliente

Recibeinformacion de

indicadores al dia

Recibe facturasjunto con los

pedidos y generacontrarecibo

Generatransferenciaelectronica o

entrega cheque

Recibe cheque ydeposita a cuenta

avisando a cuentaspor cobrar Mexico

Captura vales dematerial

entregado altecnico en el

sistema

Imprime sus vales via sistemapara compararlos con el ticket

de resurtimiento que le entrega elauxiliar

Confirma que esta bien el cuadreo que hay que modificar para que

cuadre el sistema del almacencon el sistema Ps8 del Auxiliar

Administrativo

Apunta en el pizarron suproduccion del dia e imprimelas O.S. para el dia siguiente

Despues de haber asignado le pide alAuxiliar administrativo O.S. de dias

anteriores para que busque losservicios realizados con mayor costo y

arme una ruta para supervisar

Se traslada anegocios para

supervisar servicios

Llega al negocio y procedea realizar el llenado de

formato de Supervision deservicio

Se traslada luego de haberrealizado 5 supervisionesdiarias a la sucursal para

recibir tecnicos

Revisa pizarron paraver su productividad yle pide al supervisor

explicaciones

Recibe pedidos, losfirma y los lleva al

cliente para que losautorice

Entrega pedidosal auxiliar para

enviarlos a Mexico

Recibe pedidos yfacturas para

llevarselos al clienteFIN

- 90 -

4.1.3 Descripción del rediseño del procesamiento de información

aplicando dispositivos móviles.

La descripción de las actividades realizadas y los tiempos empleados dentro del

procesamiento de información aplicando dispositivos móviles. (Ver Tabla 3).

TABLA 3

Descripción de los procesos y tiempos aplicados en el procesamiento de información utilizando dispositivos móviles.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO APLICANDO D. M. TIEMPO 1.- Detallista reporta a call center. 00:03:00 2.-

Call center recibe llamado y captura en sistema solicitud de servicio.

00:01:30

3.-

Vía interfase se recibe en REPARE Mexico y rutea a sucursales.

00:30:00

4.-

Sucursales reciben solicitud de servicio directo al dispositivo móvil.

00:00:30

5.-

A través del dispositivo móvil se asigna a Técnico y la logística de traslado.

00:00:30

6.- Dispositivo móvil le avisa a través de alarma que la falla del equipo se usará alguna refacción que no trae en el stock.

00:00:00

7.-

Técnico se traslada al almacenista en la cual el almacenista ya tiene el dato que le deberá entregar refacción adicional a préstamo a comprobar para realizar dichos servicios esto a través del sistema.

00:03:00

8.-

Técnico vacía datos en el dispositivo móvil de su vehículo kilometraje y captura observación del vehículo (mantenimiento próximo falla etc.) y viáticos.

00:00:20

8.-

Técnico se traslada al primer negocio de acuerdo a la sugerencia del sistema de que servicio debe atender primero, por tomar en cuenta horarios de atención, prioridad del servicio etc.

00:39:00

10.- Técnico se presenta con detallista para hacer servicio. 00:00:00 11.- Técnico realiza su diagnostico del enfriador y procede a repararlo, haciendo también el mantenimiento preventivo.

00:48:00

12.-

Técnico descarga material a través del dispositivo móvil (lector óptico) y corrige los datos del cliente (domicilio, nombre del detallista, serie, modelo, tipo de enfriador, voltaje, falla, numero de cliente, hora de entrada y salida del servicio, etc. datos de la anterior visita, en la orden de servicio manualmente).

00:03:00

- 91 -

13.-

Técnico explica al detallista la realización del servicio,

enseña refacciones que cambio

y explica funcionamiento del

enfriador. 00:03:00

14.-

Técnico le pide al detallista firme la O. S., poniendo

nombre, firma y fecha. Además se le solicita si tiene algún comentario para vaciar esta información a través del dispositivo móvil

00:01:30

15.- Técnico se traslada al siguiente negocio. 00:21:00 16.- Técnico termina sus servicios y se traslada a la sucursal. 00:21:00 17.-

Técnico inserta dispositivo móvil (D. M) para que se transfiera información al CRM PS8.

00:01:00

18.- Técnico se traslada al almacén para resurtir refacciones y entregar refacciones usadas.

00:05:00

19.-

Almacenista surte refacciones de acuerdo a pedido que genera sistema de acuerdo a lo que el técnico capturo en el dispositivo móvil.

00:07:00

20.- Técnico se ordena sus refacciones dentro su vehículo. 00:20:00 21.-

Supervisor revisa y valida consumo de refacciones de técnicos de ruta.

00:10:00

22.-

Auxiliar administrativo genera reportes y analiza información.

00:15:00

23.- Auxiliar administrativo imprime pedidos con su base de datos por servicio realizados.

00:20:00

24.-

Auxiliar Administrativo o jefe de sucursal leva pedidos con O. S. A cliente para su firma.

00:25:00

25.-

Mexico (contabilidad) genera facturas de acuerdo a pedidos realizados por el sistema.

00:20:00

26.-

Cliente recibe información de indicadores y comentarios del punto de venta.

04:00:00

27.-

Cliente recibe facturas junto con los pedidos y genera contra recibo.

05:00:00

28.-

Cliente genera transferencia electrónica o entrega cheque.

00:05:00

29.- Jefe de sucursal recibe cheque y deposita a cuenta avisando a cuentas por cobrar México.

00:10:00

30.-

Almacenista procede hacer cierre de las ordenes de servicio para el sistema genere pedidos.

00:15:00

31.- Almacenista valida inventarios haciendo marcaje

de refacciones usando el dispositivo móvil con lector de código de barras. De igual manera al técnico de ruta.

00:30:00

32.- Supervisor apunta en pizarrón su producción del día. 00:03:00 33.-

Supervisor inserta dispositivo móvil para que le asigne su ruta de supervisión.

00:04:00

- 92 -

34.-

Supervisor se traslada a negocios para supervisar

servicio. 00:29:00

35.-

Supervisor llega a negocio y procede ha realizar el

llenado de formato de supervisión del servicio en el dispositivo móvil.

00:02:00

36.- Supervisor se traslada después de haber realizado 6 supervisiones diarias a la sucursal para recibir técnicos.

00:29:00

37.-

Jefe de sucursal revisa vía sistema sus indicadores operativos, costos, comparativos de presupuesto vs. real, realiza el plan de acción para el día siguiente.

00:05:00

38.-

Jefe de sucursal recibe pedidos las firmas y los lleva al cliente para que los autorice.

00:10:00

39.-

Jefe de sucursal entrega pedidos a auxiliar para enviarlos a México.

00:05:00

40.- Jefe de Sucursal recibe pedidos

y facturas para llevárselos al cliente.

00:20:00

TIEMPO TOTAL DE PROCESO 16:45:20

- 93 -

4.1.4 Diagrama de flujo aplicando dispositivos móviles.

PROCESO DE ATENCION CON DISPOSITIVOS MOVILES

Jefe

de S

ucur

sal

Alm

acen

ista

Aux

iliar

Adm

inistrat

ivo

Tec

nico

Sup

ervision

Suc

ursa

lRep

are S

anta

Mar

iaCal

l Cen

ter

Clie

nte o

Det

allis

taInicio

Reporta a CallCenter

Recibe llamado y captura ensistema solicitud de servicio

Via interfase serecibe en REPAREMexico y se rutea a

las sucursales

Sucursales Reciben solicitudde servicio directo a

dispositivo movil.

Atraves del dispositivo movil seasigna a tecnico de ruta y la

logistica de traslado

Dispositivo movil le avisa atraves de alarma que en la falla

del equipo se usara algunarefaccion que no tiene en stock

Se traslada al almacen en el cual yase tiene el dato de lo que deberaentregar adicional a prestamo acomprobar para realizar dichos

servicios

Vacia datos en eldispositivo movilde su vehiculo y

de viaticos

se traslada al primer negociodeacuerdo a la sugerencia delsistema , por tomar en cuenta

horarios de atencion, prioridad, etc.

Se presentacon detallista arealizar servicio

Realiza su diagnostico delenfriador y procede a reparalo

haciendo tambien elmantenimiento preventivo

Descarga material atraves del dispositivomovil y corrige losdatos del cliente.

Explica al detallista la realizaciondel servicio, enseña refacciones

que cambio y explicafuncionamiento del enfriador

Pide al detallista firme la O.S.ademas le solicita si tiene

algun comentario para vaciaresta informacion a traves del

dispositivo

Se trasladaal sig.

negocio

Termina susservicios y setraslada a la

sucursal

Inserta dispositivomovil para que se

transfiera lainformacion al CRM

Ps8

Se traslada al almacenpara resurtir

refacciones y entregarrefacciones usadas

Surte refaccionesdeacuerdo al pedido que

genera el sistemadeacuerdo a lo que eltecnico registro en el

dispositivo movil

Ordena susrefacciones dentro

de su vehiculo

Revisa y validaconsumo de

refacciones detecnico de ruta

Genera reportes yanaliza

informacion

Imprime pedidoscon su base de

datos por serviciorealizado

Lleva pedidos conO.S. con el cliente

para su firma

(Contabilidad) generafacturas deacuerdo apedidos relizados por

el sistema

Recibe informacion deindicadores y

comentarios en puntode venta

Recibe facturasjunto con pedidosy genera contra

recibo

Generatransferenciaelectronica o

entrega cheque

Recibe cheque ydeposita a cuenta

avisando a cuentaspor cobrar Mexico

Realiza el cierrede las O.S. paraque el sistemagenere pedidos

Valida Inventarios haciendomarcaje de reafaccionesutilizando dispositivo . Deigual manera el tecnico de

ruta

Apunta enpizarron su

produccion del dia

Inserta dispositivomovil para que leasigne su ruta de

supervision

Se traslada anegocios para

supervisarservicios

Llega a negocio y procedea realizar el llenado de

formato de supervision deservicio en el dispositivo

movil

Se traslada despues de haberrealizado 6 supervisiones diarias

a la sucursal para recibirtecnicos

Revisa via sistema susindicadores, realiza elplan de accion para el

dia siguiente

Recibe pedidos, losfirma y los lleva al

cliente para que losautorice

Entrega pedidos aauxiliar para

enviarlos a Mexico

Recibe pedidos yfacturas paraentregarlos al

cliente FIN

- 94 -

4.1.5 Comparativo del procesamiento de información actual y el

procesamiento de información aplicando dispositivos móviles.

El comparativo de las actividades y los tiempos empleados en el procesamiento de

información actual y aplicando dispositivos móviles. (Ver Tabla 4).

TABLA 4

Comparativo de las actividades realizadas y los tiempos empleados.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL TIEMPO

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO APLIC. D. M. TIEMPO

DIFERENCIA

1.-

Detallista reporta a call center.

00:03:00

1.- Detallista reporta a call center.

00:03:00

00:00:00

2.-

Call Center recibe llamado y captura en sistema solicitud de servicio.

00:01:30

2.- Call center recibe llamado y captura en sistema solicitud de servicio.

00:01:30

00:00:00

3.-

Vía interfase se recibe en REPARE Mexico y rutea a sucursales.

00:30:00

3.- Vía interfase se recibe en REPARE Mexico y rutea a sucursales.

00:30:00

00:00:00

4.-

Sucursales reciben solicitud de servicio.

00:30:00

4.-

Sucursales reciben solicitud de servicio directo al dispositivo móvil.

00:00:30

00:29:30

5.-

Supervisor pasa de estatus de precarga a abierta e imprime.

00:02:00

5.-

A través del dispositivo móvil se asigna a técnico y la logística de traslado.

00:00:30

00:01:30

6.-

Realiza su ruta en forma manual para asignar a técnicos.

00:05:00

6.-

Dispositivo móvil le avisa a través de alarma que la falla del equipo se usará alguna refacción que no trae en el stock.

00:00:00

00:05:00

7.-

Supervisor llena reporte de asignación de ruta.

00:03:00

00:03:00

- 95 -

8.-Supervisor entrega a técnico su O. S. Y le comenta alguna observación.

00:05:00

00:05:00

9.-

Técnico revisa las

fallas para solicitar material en caso que no traiga en el stock.

00:01:00

00:01:00

10.-

Técnico solicita material al almacenista.

00:05:00

7.-

Técnico se traslada al almacenista en la cual el almacenista ya tiene el dato que le deberá entregar refacción adicional a préstamo a comprobar para realizar dichos servicios esto a través del sistema.

00:03:00

00:02:00

11.-

Técnico solicita viáticos y llena formato de vale de caja e informa kilometraje de vehículo a jefe de sucursal.

00:05:00

8.- Técnico vacía datos en el dispositivo móvil de su vehículo kilometraje y captura observación del vehículo (mantenimiento próximo falla etc.) y viáticos.

00:00:20

00:04:40

12.-

Técnico se traslada al primer negocio según criterio de el y supervisor.

00:39:00

8.-

Técnico se traslada al primer negocio de acuerdo a la sugerencia del sistema de que servicio debe atender primero, por tomar en cuenta horarios de atención, prioridad del servicio etc.

00:39:00

00:00:00

13.-

Técnico se presenta con detallista para hacer servicio.

00:00:00

10.- Técnico se presenta con detallista para hacer servicio.

00:00:00

00:00:00

14.-

Técnico realiza su diagnostico del enfriador y procede a repararlo, haciendo también el mantenimiento preventivo.

00:48:00

11.- Técnico realiza su diagnostico del enfriador y procede a repararlo, haciendo también el mantenimiento preventivo.

00:48:00

00:00:00

- 96 -

15.-

Técnico termina

servicio y descarga material usado, corrige los datos del cliente (domicilio, nombre del detallista, serie, modelo, tipo de enfriador, voltaje, falla, numero de cliente, hora de entrada y salida del servicio, etc. datos de la anterior visita, en la orden de servicio manualmente.

00:08:00

12.-

Técnico descarga

material a través del dispositivo móvil (lector óptico) y corrige los datos del cliente (domicilio, nombre del detallista, serie, modelo, tipo de enfriador, voltaje, falla, numero de cliente, hora de entrada y salida del servicio, etc. datos de la anterior visita, en la orden de servicio manualmente).

00:03:00

00:05:00

16.-

Técnico explica al detallista la realización del servicio, enseña refacciones que cambio y explica funcionamiento del enfriador.

00:03:00

13.-

Técnico explica al detallista la realización del servicio, enseña refacciones que cambio y explica funcionamiento del enfriador.

00:03:00

00:00:00

17.-

Técnico le pide al detallista firme la O. S. Poniendo nombre, firma y fecha. Además de ponerle comentarios si así lo desea el detallista.

00:02:30

14.-

Técnico le pide al detallista firme la O. S. poniendo nombre, firma y fecha. Además se le solicita si tiene algún comentario para vaciar esta información a través del dispositivo móvil

00:01:30

00:01:00

18.-

Técnico se traslada al siguiente negocio.

00:21:00

15.-

Técnico se traslada al siguiente negocio.

00:21:00

00:00:00

19.- Técnico termina

sus servicios y se traslada a la sucursal.

00:21:00

16.- Técnico termina sus servicios y se traslada a la sucursal.

00:21:00

00:00:00

20.-

Técnico llena vale de reposición de material y se lo entrega al supervisor para su autorización, supervisor le regresa las O. S. hoja rosada junto con el vale firmado.

00:10:00

17.- Técnico inserta Dispositivo Móvil (D. M.) para que se transfiera información al CRM PS8.

00:01:00

00:09:00

- 97 -

21.-

Técnico lleva su

vale de reposición con las copia de la O. S. (hoja rosada) para que almacenista le reciba las refacciones quitadas y le entregue las refacciones del vale.

00:20:00

18.-

Técnico se traslada

al almacén para resurtir refacciones y entregar refacciones usadas.

00:05:00

00:15:00

22.-

Almacenista surte refacciones de acuerdo al vale de material de acuerdo a lo que le puso el técnico de forma manual.

00:10:00

19.- Almacenista surte refacciones de acuerdo a pedido que genera sistema de acuerdo a lo que el técnico capturo en el dispositivo móvil (D. M.).

00:07:00

00:03:00

23.-

Técnico se surte de sus refacciones lava el vehículo y se retira de la sucursal.

00:25:00

20.-

Técnico se ordena sus refacciones dentro su vehículo.

00:20:00

00:05:00

24.-

Supervisor entrega a auxiliar administrativo O. S. firmadas para su captura y

llena su formato de productividad en excel para pasarlo al jefe de sucursal.

00:30:00

00:30:00

25.-

Auxiliar administrativo recibe las órdenes de servicio que lleven todos los datos correctos o campos llenados.

00:15:00

00:15:00

26.-

Auxiliar administrativo procede a pasar de status la O. S. de abiertas a final notificado, en este proceso se captura los datos de entrada y salida del técnico del negocio junto con la falla y haciendo correcciones del

01:00:00

01:00:00

- 98 -

detallista y del enfriador.

21.-

Supervisor revisa y valida consumo de refacciones de técnicos de ruta.

00:10:00

27.-

Auxiliar administrativo procede a pasar de status de final notificado a finalizada en este proceso se captura materiales y se imprime ticket de resurgimiento.

02:00:00

02:00:00

28.-

Auxiliar administrativo imprime, entrega ticket junto con las ordenes de servicio a almacenista para comparar lo que el entrego de acuerdo a vale de material.

01:20:00

01:20:00

29.-

Auxiliar administrativo recibe del almacenista por medio de voz que esta bien y que se puede dar por cerrada la orden de servicio.

00:04:00

00:04:00

30.-Auxiliar administrativo procede a cerrarla y a generar pedidos en el sistema, genera reportes.

01:40:00

22.-

Auxiliar administrativo genera reportes y analiza información.

00:15:00

01:25:00

- 99 -

31.-

Auxiliar

administrativo imprime órdenes de servicio segunda parte y ordena de acuerdo a pedidos y resguarda en carpetas para que se genere archivo.

01:30:00

23.-

Auxiliar

administrativo imprime pedidos con su base de datos por servicio realizados.

00:20:00

01:10:00

32.-

Auxiliar administrativo o jefe de sucursal lleva pedidos con O. S. a cliente para su firma.

00:25:00

24.-

Auxiliar administrativo o jefe de sucursal lleva pedidos con O. S. a cliente para su firma.

00:25:00

00:00:00

33.-

Auxiliar administrativo envía pedidos a México para su facturación en la cual se manda copia del pedido y una copia de las O. S.

00:20:00

00:20:00

34.-

México (contabilidad) recibe pedidos, genera facturas y envía a sucursales para su entrega al cliente.

03:30:00

25.-

México (contabilidad) genera facturas de acuerdo a pedidos realizados por el sistema.

00:20:00

03:10:00

35.-

Cliente recibe información de indicadores al día

20:00:00

26.- Cliente recibe información de indicadores y comentarios del punto de venta.

04:00:00

16:00:00

36.-

Cliente recibe facturas junto con los pedidos y genera contra recibo.

17:00:00

27.- Cliente recibe facturas junto con los pedidos y genera contra recibo.

05:00:00

12:00:00

37.- Cliente genera trasferencia electrónica o entrega cheque.

00:05:00

28.-

Cliente genera transferencia Electrónica o entrega cheque.

00:05:00

00:00:00

38.-

Jefe de sucursal recibe cheque y deposita a cuenta avisando a cuentas por cobrar México.

00:10:00

29.- Jefe de sucursal recibe cheque y deposita a cuenta avisando a cuentas por cobrar México.

00:10:00

00:00:00

39.-

Almacenista procede a capturar vales de material en el sistema entregados al

01:45:00

30.-

Almacenista procede hacer cierre de las ordenes de servicio para el sistema genere

00:15:00

01:30:00

- 100 -

técnico de ruta. pedidos.

40.-

Almacenista

imprime sus vales vía sistema para compararlos con el ticket de resurgimiento que entrega auxiliar administrativo.

01:00:00

01:00:00

41.-

Almacenista confirma que esta bien el cuadre o que hay que modificar para que cuadre el sistema del almacén con el sistema PS8 del auxiliar administrativo.

00:05:00

00:05:00

42.-

Almacenista procede hacer marcaje de refacciones para checar inventarios y arqueos de técnico.

01:30:00

31.-

Almacenista valida inventarios haciendo marcaje de refacciones usando el dispositivo móvil con lector de código de barras. De igual manera al técnico de ruta.

00:30:00

01:00:00

43.-

Almacenista procede a archivar sus vales con las O. S., en carpetas.

00:30:00

00:30:00

44.-

Supervisor apunta en pizarrón su producción del día e imprime las o. S. para el día siguiente.

00:07:00

32.-

Supervisor apunta en pizarrón su producción del día.

00:03:00

00:04:00

45.-

Supervisor después de haber

asignado le pide al auxiliar administrativo ordenes de servicio de días anteriores para que busque los servicios realizados con mayor costo y arme una ruta para supervisar.

00:10:00

33.- Supervisor inserta dispositivo móvil para que le asigne su ruta de supervisión.

00:04:00

00:06:00

- 101 -

46.-

Supervisor se

traslada a negocios para supervisar servicio.

00:29:00

34.- Supervisor se traslada a negocios para supervisar servicio.

00:29:00

00:00:00

47.-

Supervisor llega a

negocio y procede ha realizar el llenado de

formato de supervisión del servicio.

00:07:00

35.-

Supervisor llega a

negocio y procede ha realizar el llenado de formato de supervisión del servicio en el dispositivo móvil.

00:02:00

00:05:00

48.-

Supervisor se traslada después de haber realizado 5 supervisiones diarias a la sucursal para recibir técnicos.

00:29:00

36.- Supervisor se traslada después de haber realizado 6 supervisiones diarias a la sucursal para recibir técnicos.

00:29:00

00:00:00

49.-

Jefe de sucursal revisa pizarrón para ver su productividad y le pide al supervisor explicaciones.

00:05:00

37.- Jefe de sucursal revisa vía sistema sus indicadores operativos, costos, comparativos de presupuesto vs. real, realiza el plan de acción para el día siguiente.

00:05:00

00:00:00

50.- Jefe de sucursal recibe pedidos las firmas y los lleva al cliente para que los autorice.

00:10:00

38.- Jefe de sucursal recibe pedidos las firmas y los lleva al cliente para que los autorice.

00:10:00

00:00:00

51.-

Jefe de Sucursal entrega pedidos a auxiliar administrativo para enviarlos a México.

00:05:00

39.- Jefe de Sucursal entrega pedidos a auxiliar administrativo para enviarlos a México.

00:05:00

00:00:00

52.-

Jefe de sucursal recibe pedidos y facturas para llevárselos al cliente.

00:20:00

40.- Jefe de sucursal recibe pedidos y facturas para llevárselos al cliente.

00:20:00

00:00:00

TIEMPO TOTAL 61:39:00 TIEMPO TOTAL 16:45:20 45:03:40 El comparativo de los tiempos empleados en las actividades realizadas por cada

ente involucrado en el procesamiento de información. ( Ver Tabla 5).

- 102 -

TABLA 5

Comparativo de tiempos empleados por cada ente involucrado.

COMPARATIVO DE TIEMPOS DEL PROCESO

SUJETOS TIEMPO ACTUAL

TIEMPO EMPLEANDO DISPOSITIVOS MÓVILES

DIFERENCIA

Auxiliar administrativo 08:19:00 01:00:00 07:19:00 Técnico 03:35:30 02:46:20 00:49:10 Supervisor 02:00:00 01:07:00 00:53:00 Almacenista 05:15:00 00:52:00 04:23:00 Jefe de sucursal 00:50:00 00:50:00 00:00:00 Sucursal 00:30:00 00:00:30 00:29:30 Cliente 37:06:30 9:06:30 28:00:00 Repare México. 04:00:00 00:50:00 03:10:00 Detallista 00:03:00 00:03:00 00:00:00

TOTAL 61:39:00 16:35:20 45:03:40

4.2 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD.

En este tema realizaremos los comparativos del procesamiento actual de la

información y del procesamiento usando dispositivos móviles (D. M.), enfocados

directamente al análisis de costos, para definir si la implementación de este

proyecto es viable, verificando la rentabilidad o la inversión a realizar en la

empresa.

- 103 -

4.2.1 Comparativo de costos del procesamiento actual y del

procesamiento aplicando dispositivos móviles.

Para este análisis tenemos que realizar las siguientes operaciones.

Días hábiles trabajados por técnico 23.5

Productividad promedio diario de servicios. 6.0

Por lo que la multiplicación de 23.5 días X 6 servicios prom. diario = 141 servicios

mensuales.

El costo del técnico es el siguiente.

CONCEPTOS PARA CALCULO DE COSTO TECNICO GASTOSX MES SUELDO PROMEDIO $ 4.100,00 PRESTACIONES $ 3.444,00 UNIFORMES $ 105,00 ARRENDAMIENTO AUTO $ 2.400,00 GASOLINA $ 3.300,00 HERRAMIENTAS $ 616,67 SEGURO AUTO $ 700,00 TENENCIA $ 50,00 VERIFICACION $ 20,00 COMUNICACIÓN RADIOS $ 659,00 SUPERVISION* $ 3.348,21 AUXILIAR ADMINISTRATIVO** $ 2.470,50 CAPACITACION $ 480,00 MANTENIMIENTO AUTO $ 2.300,00 VIATICOS MENSUALES APROXIMADOS*** $ 4.380,00 BONO PRODUCTIVIDAD PROMEDIO $ 900,00

COSTO MENSUAL POR TECNICO $ 29.273,38

Costo del formato de las Órdenes de Servicio es:

Precio unitario por orden de servicio = $1.50

Por lo que se considera el consumo por técnico la cantidad de 141 ordenes de

servicio que son los mismos de la cantidad de servicio.

Por lo que el costo es: precio unitario $1.50 de O. S. X 141 ordenes de servicio = $

211.50 mensual

- 104 -

Por lo que la suma del costo del formato mensual + el costo del técnico mensual

es igual al costo total del técnico:

211.50 + $29,273.38 = $29,484.88

El costo promedio por servicio es el costo total del técnico dividido entre la

cantidad de servicios realizados por mes.

$ 29,484.88 / 141 = $ 209.11 costo promedio por servicio.

*Costo del supervisor por mes.

CONCEPTOS PARA CALCULO DE SUPERVISOR GASTOSX MES SUELDO PROMEDIO $ 8.000,00 PRESTACIONES $ 6.720,00 UNIFORMES $ 105,00 ARRENDAMIENTO AUTO $ 2.400,00 GASOLINA $ 2.500,00 HERRAMIENTAS $ 616,67 SEGURO AUTO $ 700,00 TENENCIA $ 50,00 VERIFICACION $ 20,00 COMUNICACIÓN RADIOS $ 659,00 SUPERVISION Formatos $ 135,00 CAPACITACION $ 480,00 MANTENIMIENTO AUTO $ 2.300,00 VIATICOS MENSUALES APROX Y RENTA $ 1.200,00 BONO PRODUCTIVIDAD PROMEDIO $ 900,00

COSTO MENSUAL POR SUPERVISOR

$ 26.785,67

Costo de supervisor $ 26,785.67

Por lo que el cargo que se le hace al técnico del gasto de supervisor es:

Se considera que se tiene un supervisor por cada 8 técnicos.

Por lo que el cargo es:

- 105 -

Costo de Supervisor $ 26,785.67 / 8 Técnicos = $ 3,348.21 por Técnico.

**Costo de Auxiliar Administrativo por mes.

CONCEPTOS PARA CÁLCULO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO. GASTOSX MES SUELDO PROMEDIO $ 4.200,00 PRESTACIONES $ 3.528,00 UNIFORMES $ 105,00 ARRENDAMIENTO AUTO GASOLINA HERRAMIENTAS SEGURO AUTO TENENCIA VERIFICACION COMUNICACIÓN RADIOS SUPERVISION COORDINACION DE ZONA CAPACITACION $ 600,00 MANTENIMIENTO AUTO EQUIPO DE COMPUTO $ 549,00 BONO PRODUCTIVIDAD PROMEDIO $ 900,00

COSTO MENSUAL POR AUXILIAR ADMINISTRATIVO $ 9.882,00

Costo por 2 auxiliares administrativos = 9,882.00 X 2 = $ 19,764.00

Por lo que le cargo que se le hace al técnico es.

Costo de auxiliares administrativos $19,764.00

Se considera que se tiene 2 auxiliares administrativos por cada 8 técnicos.

Por lo que el cargo es.

Auxiliares administrativos $19,764.00 / 8 técnicos = $ 2,470.50.

- 106 -

*** Gasto aproximado de viáticos por Técnico.

RENTA PEAJE 800

ALIMENTOS 780

HOSPEDAJE 600

OTROS 700

2880

El costo del dispositivo móvil es el siguiente.

Para el cálculo de este costo se tiene lo siguiente.

Costo unitario por dispositivo móvil = 2,500 USD

Costo por accesorios = 50 USD

Capacitación para uso = 50 USD

Consumibles = 80 USD

El Dispositivo móvil vale sumando el costo unitario por dispositivo móvil + costo

por accesorios + capacitación + consumibles = 2,680 USD.

Convirtiéndolo a pesos mexicanos considerando el dólar a $11.41 pesos, el costo

del dispositivo móvil es de $30.578.80

También se considera que para la implementación de estos dispositivos es

necesario tener un software que ayude a tener comunicación entre el sistema

CRM PS8 y el dispositivo móvil además de tener la funcionabilidad del dispositivo

móvil para el uso de la empresa.

Por lo que cada mes el dispositivo móvil tiene un cargo adicional por la

implementación de este software.

El costo del Sistema = 70,000 USD Convertidos a moneda nacional X $11.41

= $798,780.00

- 107 -

Por lo que esta inversión se esta considerando que se obtenga por medio de

arrendamiento financiero en la cual se considera a 48 meses este arrendamiento.

Por lo que le cargo mensual del sistema es:

$798,700.00 / 48 = $16,639.50.

Se considera que para que el proyecto se acepte es necesario implementarlo a

nivel total o nacional considerando 200 técnicos que se tienen actual mente, y así

tener un costo menor por D. M.

Por lo que el cargo mensual del sistema es $16,649.50 / 200 Técnicos = 83.20

mensual.

También se debe considerar incluir un seguro por pérdida o descompostura del

equipo.

Por lo que mensualmente tiene un cargo de $25.48.

El costo del técnico aplicando dispositivos móviles es el siguiente.

CONCEPTOS PARA TÉCNICO GASTOSX MES SUELDO PROMEDIO $ 4.100,00 PRESTACIONES $ 3.444,00 UNIFORMES $ 105,00 ARRENDAMIENTO AUTO $ 2.400,00 GASOLINA $ 3.300,00 HERRAMIENTAS $ 616,67 SEGURO AUTO $ 700,00 TENENCIA $ 50,00 VERIFICACION $ 20,00 COMUNICACIÓN RADIOS $ 659,00 SUPERVISION $ 3.348,21 AUXILIAR ADMINISTRATIVO $ 1.235,25 CAPACITACION $ 480,00 MANTENIMIENTO AUTO $ 2.300,00 VIATICOS MENSUALES APROX Y RENTA $ 4.380,00 BONO PRODUCTIVIDAD PROMEDIO $ 900,00

COSTO MENSUAL POR TECNICO $ 28.038,13

- 108 -

En el cual de acuerdo al proceso se esta considerando que hay reducción de

estructura en el puesto de auxiliar administrativo por lo que se esta considerando

únicamente un auxiliar administrativo.

También con la implementación del D. M. se tiene un incremento de productividad

debido a que la reducción del tiempo de llenado de la orden de servicio y la

entrega de refacciones se tiene una reducción de 48 minutos por lo que el técnico

tiene mas tiempo para poder realizar un servicio mas.

Días hábiles mensuales = 23.5

Servicios promedio diario aplicando D. M = 7.0

Por lo que la producción mensual es de 23.5 X 7.0 = 164.5 Servicios promedio

mes.

La diferencia de productividad mensual es 141 servicios realizados sin D. M.

164.5 servicios realizados aplicando D. M. = 23.5 Servicios mas.

El costo de ahorro de estos servicios adicionales es de 23.5 servicios X $ 209.11

costo promedio por servicio sin uso de D. M. = $ 4,914.15.

El costo del técnico usando dispositivo móvil es.

Costo de técnico usando D. M. $ 28,038.13

$ 4,914.15 Ahorro por diferencia de

servicios = $ 23,763.30

Por lo que el costo promedio por servicio es $23,763.30 costo de técnico usando

D. M / 164.5 servicios realizados usando D. M. = $ 144.46.

Por lo que el ahorro representado en el costo promedio por servicio es.

- 109 -

Costo promedio por servicio usando D. M. / Costo promedio por servicio sin uso de

D. M.

$ 144.46 / $ 209.11 = 31%

El ahorro representado entre el técnico que usa D. M y el técnico sin uso D. M. es:

Costo de técnico mensual aplicando D. M. $ 23,763.30 / Costo de técnico mensual

sin uso D. M. . $ 29,484.88 = 19%

Producción de Técnico Dia Cantidad Precio Unitario Costo23,5 6 141

Gastos de Formatos Cantidad Precio Unit CostoO. S. 141 1,5 211,50$

Costo de Técnico de Ruta 29.273,38$

Costo de Técnico de Ruta + formatos 29.484,88$

Precio Promedio por Servicio 209,11$

COSTO POR TECNICO ACTUAL .

Dispositivo Movil 11,41Costo del Dispositivo Móvil Total 1 2680 30.578,80$

Dispositivo Movil 1 2500Accesorios 1 50

Capacitación 1 50Consumibles 1 80

Sistema 1 83,20 83,20$ Seguro 1 25.48 25,48$

Costo Total del Dispositivo Móvil 30.687,48$

Arrendamiento a 48 meses 639,32$

Inversión del Sistema 1 70000 798.700,00$ Arrendamiento a 48 meses 16.639,58$ Dispositivos Móviles a Usar 200

Costo a Cargar por equipo 83,20$

Costo de Técnico de Ruta Usando Dispositivos Móviles 28.677,45$

Ahorro de Acuerdo a incremento de ProductividadCosto por Servicio 209,11$

Producción anterior mensual 23,5 6 141Producción Actual con D. M. 23,5 7 164,5

Diferencia de Servicios Mensual 23,5Ahorro por Incremento de Productividad 4.914,15$

Costo por Técnico Ruta Total usando Dispositivo Móvil 23.763,30$

Costo por Servicio usando Dispositivos Móviles 144,46$

Ahorro % Costo promedio por servicio 31%

Ahorro % Por Técnico de Ruta. 19%

COSTO POR TECNICO USANDO DISPOSITIVOS MOVILES

- 110 -

4.2.2 Conclusión de análisis y ventajas del dispositivo móvil.

De acuerdo al análisis de costos se define que se tiene una reducción de gastos y

de eficiencia en la implementación de estos dispositivos móviles. Por lo que las

ventajas son.

Productividad de servicio promedio diarios de lo actual que son 6 servicios diarios

subirlo a 7 servicios promedio diario.

Reducción del costo de la estructura de personal en un puesto que es el auxiliar

administrativo ya que al implementarse los dispositivos móviles se elimina las

funciones de los auxiliares que son capturar las ordenes de servicio ya que los

técnicos de ruta hacen la función apoyándose con el lector de código de barras.

Mejora de las funciones operativas del supervisor y del almacenista ya que en el

proceso se mejora la recopilación de la infamación de la cual en el proceso actual

se dedican mucho a hacer uso de excel® para tener su indicadores en la cual con

la implantación de los dispositivos móviles estos puestos son mas eficientes en lo

que realmente la empresa necesita y además de mejorar sus horarios de los

empleados por lo lento de la captura de la información.

También la mejora en la obtención de la información para la toma de decisiones ya

que el proceso se reduce en un 59% impactando a toda la empresa y al cliente

para darle un valor agregado.

4.3 GESTIÓN DEL CAMBIO.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar

con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué

pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán los

empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis

competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?,

- 111 -

¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas reacciones?. Estas

interrogantes son muy importantes para llevar a cabo la gestión del cambio de la

empresa.

La gestión del cambio nos obliga a cambiar no sólo los procesos, si no también

debemos instalar un cambio en la mentalidad de la organización y de los

directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas

de participación de los empleados. Para gestionar el cambio exitosamente hay

que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es ella la que

puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de

hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra

comprender por qué se presenta.

Para implementar las estrategias que permitan lograr los objetivos que se plantea

la empresa REPARE, S.A. de C.V. en la búsqueda de la excelencia por medio de

la innovación, es fundamental conocer las necesidades del cliente. Por lo que para

establecer el liderazgo en el servicio, consideramos a los Factores Críticos de

Éxito (FCE) de la empresa para determinar que es lo que limita o impacta dentro

de las actividades de este proceso de satisfacción del cliente. Es importante una

buena administración del cambio y el involucramiento del personal a lo largo de

todo el proceso de innovación para lograr los objetivos planteados con la

implementación de dispositivos móviles.

4.3.1. Estrategia de Incorporación de todos los involucrados al

proceso.

Al inicio del proceso de cambio, se informará en forma adecuada lo que se busca

con la innovación y cual fue la motivación para emprenderlo. Lo anterior con la

finalidad de conocer las apreciaciones al respecto del personal, invitando a que

participen en el desarrollo de la implementación, además de lograr que la

resistencia al cambio sea menor, sabiendo que la resistencia genera criticas que

pueden ayudar a mejorar el proceso de cambio.

- 112 -

Otras estrategias son:

Presentar el análisis de costo beneficio para explicación de mejora.

(Ver la Tabla 6).

Programas de capacitación del proceso y uso de los dispositivos móviles.

El programa de capacitación propuesto para la implementación de los dispositivos

móviles, comprende a todo el personal involucrado en el proceso de innovación,

ya que para que el beneficio que se pretende lograr tenga efecto, será necesario

que tanto el técnico, el supervisor, el almacenista y el auxiliar administrativo,

tengan pleno conocimiento de cómo emplear los dispositivos móviles.

Se plantean los siguientes cursos de capacitación sobre el software necesario

para que hagan un óptimo uso de los dispositivos móviles y el tiempo de duración

de cada curso.

TABLA 6

Cursos de capacitación

Cargo Cursos Dispositivo Móvil Horas/ hombre

Tecnico Windows CE®, People soft ®, word ®, excel ®, Internet Explorer ®, Manejo de inventario y refacciones

MC-9000S®, chip de radio Bluetooth ®, PDA.

20

Supervisor Windows CE®, People soft ®, word ®, excel ®, Internet Explorer ®, Manejo de inventario y refacciones

MC-9000S®, chip de radio Bluetooth ®, PDA,

20

Almacenista Windows CE®, People Soft ®, word ®, excel ®

MC-9000S®, PDA. 20

Auxiliar administrativo

Windows CE®, People Soft ®, word ®, excel ®, internet Explorer ®

MC-9000S®, PDA, chip de radio Bluetooth.

25

- 113 -

4.3.2 Los involucrados en el proceso.

Involucrados Directos.

Técnicos.

Supervisor.

Auxiliares administrativos.

Almacenistas.

Jefe de sucursal.

Gerente de operaciones de zona.

Gerente de operaciones nacional.

Área administrativa.

Cliente (Coca Cola, CCM, Lala, Danone, OXXO, etc.)

Involucrados Indirectos.

Detallista (Punto Venta).

4.3.3 Las resistencias al cambio.

Factor económico

Factor desconocimiento de esta tecnología

Factor de tiempo de adaptación a nuevas formas de trabajo

Factor de reestructuración al nuevo proceso

Factor cambio de estructura en el organigrama (cambio de personal

especializado en nuevas tecnologías)

Factor disponibilidad de comunicación (que hacer cuando no se tenga al

menos servicio de Internet).

- 114 -

4.3.4 Evaluación del proceso de Cambio.

Indicadores económicos (llevando un control de gasto histórico actual vs.

años anteriores)

Productividad (midiendo la productividad de servicios por técnico)

Tiempo de respuesta del servicio (Medir el tiempo que le toma a un técnico

para realizar un servicio)

Control de inventarios (Evaluar el control de refacciones al contar con

información eficaz en tiempo real).

4.3.5 Impulsores del cambio.

Nuestros impulsores del cambio son la tecnología, nuestros clientes, la

competencia, la eficiencia de los procesos, los nuevos esquemas de servicios.

Todos estos impulsores son indicadores claves que ayudaran a un proceso de

mejora continua para mejorar la eficacia y eficiencia, y por tanto, estar más cerca

de la excelencia en las operaciones de la empresa, que nos permitan

mantenernos como lideres en el mercado.

4.4 IMPACTO.

De acuerdo a la Tabla 5 en la cual se muestran los comparativos de tiempos

usados para realizar las actividades por cada ente involucrado en el rediseño, se

visualiza que donde se tiene mayor impacto es hacia el cliente y en las funciones

del auxiliar administrativo, ya que por el rediseño del proceso en la cual el técnico

captura la mayor información del punto de venta, se tiene que en la estructura de

la sucursal se elimina un auxiliar administrativo. En los otros involucrados del

proceso se tiene una mejora de reducción de tiempos y de actividades, ya que en

el proceso actual se tienen 52 actividades y aplicando dispositivos móviles se

reduce a 40 actividades.

- 115 -

En este tema se definen los puntos en las cuales se va ha tener impacto en la

implementación de este proyecto.

4.4.1 Incremento de Productividad.

El incremento se refleja en la productividad y eficiencia del técnico ya que con la

implementación de los dispositivos móviles se tiene un mayor ahorro en el tiempo

del proceso de la captura de información del punto de venta, ya que actualmente

se realiza de forma manual y con el rediseño del procesamiento de la información

se disminuye el tiempo en el proceso de captura de la información en 48 minutos

por servicio, por lo que con este proceso el técnico en su horario normal puede

realizar otros servicios. Con el proceso actual se obtiene una productividad

promedio diaria de 6 servicios por técnico y con la innovación del proceso se

obtendrán 7 servicios por técnico.

4.4.2 Reducción de personal.

El proceso de implementación de dispositivos móviles reduce considerablemente

la estructura de la sucursal considerando principalmente al puesto de auxiliar

administrativo. Debido a que el proceso de captura de la información que realiza el

técnico en el punto de venta ya no tendrá que ser procesada por los auxiliares

administrativos, si no solamente será analizada. Implicando esto que solamente se

necesite del servicio de un auxiliar administrativo con enfoque de analista de

información y no de capturista. Por lo que la estructura queda como sigue. (Ver

Figura 21)

- 116 -

FIGURA 21

Organigrama de REPARE S.A. de C.V. aplicando dispositivos móviles

4.4.3 Reducción de costos.

La reducción de costos es significativa, al reducir el personal en la estructura de la

empresa y al haber un aumento en la productividad, esto hace que el costo por

servicio del técnico baje y se ve reflejado en un 19% de ahorro comparado con el

proceso actual.

- 117 -

4.4.5 Calidad en el servicio.

La calidad de servicio se ve favorecida ya que la presentación con el detallista y el

servicio es más rápido y también al cliente se le brinda mayor información como

valor agregado, que les permite obtener mas fácilmente estadísticas de los

servicios para la toma de decisiones.

4.4.6 Eficiencia en inventarios.

Se logra obtener un mayor control en los procesos, referidos a un mejor flujo de

información y control de las refacciones, consiguiendo así la eficiencia en

inventarios, como la disminución del margen de error en el stock del técnico y del

almacén de la sucursal. El sobrante y faltante de refacciones es nula ya que se

evita el error de dedo que siempre se presenta en el proceso actual,

manifestándose con una diferencia del 3% en absoluto del valor total de las

refacciones del almacén. Además de mejorar la entradas y salidas de refacciones

y tener mayor rapidez en el control de inventarios.

4.4.7 Rapidez de la información.

La rapidez de la información se mejora hasta por un 59% de reducción del tiempo

del procesamiento de la información, impactando en la operación para la toma de

decisiones inmediatas de la empresa. Y permite brindarle al cliente la información

del servicio en tiempo real, además de darle más información del punto de venta,

de los competidores, de las posiciones del enfriador etc., como valor agregado.

- 118 -

CONCLUSIÓNES GENERALES

Concluimos diciendo que el cambio en sí no es inherentemente bueno, sólo a

través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de

tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que

quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación

es un requerimiento básico para competir.

Con base a lo anterior, podemos decir que la innovación en nuestro proyecto

esta enfocado en el procesamiento de información de la empresa REPARE S.A.

de C.V. mediante el uso de dispositivos móviles, esto permitirá optimizar tiempos,

aumentar la productividad y reducir los costos operativos, dando como resultado

que esta empresa de servicio pueda ser competitiva y logre mantenerse como

líder del mercado en la era del conocimiento.

Para lograr el éxito de la innovación, no solo se tienen que optimizar los procesos,

si no también se tiene que trabajar intensamente en el cambio de cultura

organizacional, que va desde los niveles operativos hasta los niveles gerenciales,

además se debe tener claro que el cambio debe ser constante y que se deben

buscar las mejores estrategias basadas en una investigación real, tomando en

cuenta la factibilidad de costos para lograr los objetivos planteados de principio.

A lo largo del desarrollo de la investigación pudimos observar que gran parte de

las empresas enfocadas al servicio no aprovechan los recursos tecnológicos que

la era de la informática nos ofrece, esto provoca que no se logren los objetivos

planteados en cuanto a producción, costos y optimización de procesos,

provocando que estas quiebren y desaparezcan.

Hablando de nuestra entidad, pudimos constatar que no se logra el desarrollo

industrial que permita aumentar la economía del estado y se pueda tener

presencia a nivel nacional, con empresas que sean lideres en su ramo en esta era

del conocimiento.

- 119 -

GLOSARIO.

Block de notas ®.- Software para edición de texto de Microsoft Windows ®

Bluetooth.- standard global de comunicación inalámbrica

Call center.- centro de atención telefónica

CCM.- Cervecería Cuahutemoc Moctezuma ®

CD.- Compact Disk

Core.- Corazón del sistema el chip de radio y las especificaciones de transmisión.

CRM ®.- Gestión de atención a clientes

Detallista. (punto de venta).- Negocio en donde se venden los productos del

cliente

Excel ®.- Hoja de calculo de Microsoft windows ®

FEMSA.- Fomento Económico Mexicano ®

GHz.- Gigahertz

GPS.- Sistema de posicionamiento global

GSM.- Sistema global para teléfonos móviles

HP.- Hewlett Packard

IrDA.- Puerto de comunicación infrarrojo

ISM.- Banda medico- científica Internacional

LED.- Diodo emisor de luz

mAh.- Miliamperes

Maquinas Vending ®.- Equipos dispensadores de refrescos

MB.- Mega byte

Microsoft windows ®.- Sistema Operativo de Microsoft ®

MODEM.- Dispositivo para el envió/recepción de información

MP3.- Formato de compresión musical

Networking.- Red de trabajo

O.S. Orden de servicio

Outlook ®.- Aplicación para el envió y recepción de correo electrónico y agenda

electrónica

PCS.- Sistema de comunicación personal

PDA.- Asistente personal Digital

- 120 -

People soft (PS8) ®.- Software CRM

Píxel.- Unidad de video

Pocket PC.- Computadora personal de bolsillo

Profiles.- Protocolos y normas de comunicación

RAM.- Memoria de acceso aleatorio

REPARE.- Repuestos y partes de enfriadores ®

Sockets MODEM.-

Software de encriptación.- Programa empleado para la codificación de archivos

Software de sincronizacion

Software.- Programas

Stock.- Grupo de refacciones

TFT.- Pantalla Transflectiva de color

Touchpad.- Pantalla sensible

USB.- Puerto de salida universal

VGA.- Adaptador gráfico de video

VPN.- Red privada virtual

Wap.- Protocolo de aplicación inalámbrica

Web.- Red

WiFi.- Frecuencias inalámbricas para transmisión de datos

Inalambricas.- Aquel dispositivo que no requiere de ningún tipo de cableado

WLan.- Red inalámbrica local

Word ®.- Aplicación para la edición de texto de Microsoft windows ®

- 121 -

BIBLIOGRAFÍA

MANUAL DE CALIDAD DE VENDO DE MEXICO S.A. DE C V. REPARE, Revisión Abril 2004 Número de Revisión: 0

MANUAL DE APERTURA Y OPERACIÓN DE UNA SUCURSAL REPARE Fecha de Revisión: Enero 2004 Numero de Revisión: 0

TALLER No. 4 Ejecutar Servicio. Macroentrenamiento en el proceso. Grupo Saúl Cantú, Revisión 2003.

REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://www.itpl.edu.mx./publica/tutoriales/telepro/p4_3.htm#coax

http://www.alambre.info/archives/00000187.html

http://www.zonabluetooth.com/que_es_bluetooth.htm

http://iblnews.com

http://www.hp.com

http://www.sony.com

http://www.allnet.com

http://www.zonabluetooth.com

http://www.grupoact.com/solmov.htm

http://www.symbol.com

http://www.gestion2000.es

http://www.dell.com

http://www.ingdirect.es

http://ww.peter-drucker.com/books/0887306287.html

http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml

- 122 -

http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/procesos_tecnologia.php

Título: Especificación oficial Bluetooth V.1.1, Autor: Bluetooth SIG.

Título: The universal radio interface for hoc, inalambricas conectivity Autor: Jaap

Haartsen

Título: Ericsson´s Bluetooth modules Autores: Henrik Arfewdson y Rub Sneddon

Título: Bluetooth Beginners Guide Autor: Ericsson

Título: Bluetooth Tutorial Autores: Denis Sweeny y Max Robert

Título: IrDA and Bluetooth: a Complementary Comparison, Autor:

ExtendedSystems

Título: A simply Comparison of Bluetooth and 802.11b Autor: Jon Asahina

Título: Bluetooth Guide Autor: Iogear

Título: Adaptative Frecuency Hopping for Reduced Interference between Bluetooth

and Inalambricas LAN Autor: Ericsson

- 123 -

ANEXOS

ANEX0 1

Cálculo de estructura operativa

El cálculo de una estructura adecuada de servicio permite eficientar costos de

operación, al aumentar la estructura por encima de lo requerido para atender las

solicitudes de servicio provocará menor productividad y eficiencia, sin embargo,

se lograría disminuir el tiempo de respuesta; por otro lado la estructura por debajo

de lo requerido tendrá un efecto contrario.

La estructura debe calcularse acorde a lo negociado con el cliente, a

continuación se muestra una tabla nivel de servicio con las diferentes formas

de estructura posible de servicio:

Mini centro

Sucursal Subsucursal Tecnico en planta Remotos o Terceros

Total de equipos en la zona > 8000 4000 a 8000 2000 a 4000 > 1000 REQUERIMIENTOS

Técnicos de servicios SI SI SI SI Apoyo administrativo SI SI OPCIONAL NO Jefe de sucursal SI OPCIONAL NO NO Supervisor SI SI OPCIONAL NO Capturista SI OPCIONAL OPCIONAL NO

TIPOS DE SERVICIOS Mantenimiento preventivo SI SI SI SI Mantenimiento Correctivo SI SI SI SI Rehabilitado OPCIONAL NO APLICA NO APLICA NO APLICA Instalaciones y retros (movimientos) SI SI SI NO APLICA

Niveles de Servicio.

Tomando como base el nivel de servicio negociado se realizaran los

cálculos correspondientes para determinar la estructura operativa y

administrativa en caso de ser requerida, las variables a considerar son las

siguientes:

a) Incidencia de falla.

Indica el número de solicitudes de servicio registrados en un periodo

determinado, agrupado por región. Se calcula con el estimado o promedio

histórico de fallas atendidas en una zona entre el tamaño del parque de esa

- 124 -

región.

b) Tamaño del parque.

Total de equipos registrados por el cliente.

c) Días hábiles.

Total de días laborales promedio por mes

d) Dispersión del parque.

Equipos instalados en punto de venta por zonas, áreas o poblados, tomando

como base la distancia promedio a la sucursal. Para el caso de solicitudes

de servicio reportadas de hasta 25 Km. se considera como un servicio local en

caso contrario se estará hablando de un servicio foráneo.

e) Productividad.

Número de servicios que puede realizar un técnico por día. Es un estándar en el

cual se toma en cuenta el tipo y la dificultad del servicio realizado, en resumen

se puede decir que es el número de servicios realizados por un técnico entre los

días utilizados para realizar estos servicios (por día, semana, mes, etc.).

Cálculo de productividad.

Para poder llevar a cabo el cálculo de la productividad mensual de un técnico

es necesario conocer algunos datos previos que a continuación se

mencionan, es importante señalar que esta información se base en datos

estadísticos y de análisis de tiempos y movimientos realizados en la ciudad de

México.

a. Tiempo de servicio

Es el tiempo utilizado por el técnico en la realización del servicio en punto de venta.

De acuerdo a las estadísticas de Repare, los tiempos oscilan entre 10 y 50

minutos. Sin embargo hay servicios que duraron más de 150 minutos. Promedio

- 125 -

de 39 minutos

b. Tiempo de primer traslado

Es el tiempo utilizado por el técnico para trasladarse de las instalaciones de

Repare hacia el punto de venta donde realizará el primer servicio. En promedio

el tiempo de traslado al primer servicio es de 54 minutos pero varía desde 10

minutos a 2 horas. Promedio 54 minutos

c. Tiempo de segundos traslados

Son los tiempos de traslados posteriores entre servicios, están concentrados entre 10

y 30 minutos, aunque hay casos de más de 180 minutos. Promedio 21 minutos

Ejemplo cálculo de productividad técnico de ruta:

Actividad Minutos Turno de 8 horas 480 Promedio primer traslado 54 Promedio Servicio 39 Promedio Segundo Traslado 21

Tabla 4B información Repare datos promedio en la Ciudad de México.

Productividad Estimada por Técnico

480 -60* = 420

60* minutos tiempo dedicado al consumo de alimentos del técnico.

420 - 54 = 366

366 / (39 + 21) = 6.1 Servicios por técnico al día.

Con un esquema similar tomando como base los requerimientos del cliente, es

posible estimar la productividad de los técnicos en la realización de otros tipos

de servicio. Bajo los estándares fijados por el cliente, en las sucursales de Repare

México se han calculado las siguientes productividades.

- 126 -

Tipo de Servicio

Productividad Diaria

Comentarios

Correctivo 6 a 8 Servicios promedio, considerando todos los tipos de servicio no incluye foráneos

Preventivo 10 a 12 Servicios promedio por persona Distribuidora 5 Este es el promedio por técnico, considerando

todos los tipos de servicio Rehabilitado 1 Este es el promedio por técnico, considerando

todos los tipos de servicio

*Instalación Equipo 1 Puerta.

10 a 12 Productividad por cuadrilla con Camioneta de 3.5 ton (cuadrilla de un técnico, un chofer, y dos estibadores.) no incluye foráneos

*Instalación Equipo 2 Puerta.

8 a 10 Productividad por cuadrilla con Camioneta de 3.5 ton (cuadrilla de un técnico, un chofer, y tres estibadores.) no incluye foráneos

*Instalación Equipo 3 Puerta.

4 Productividad por cuadrilla con Camioneta de 3.5 ton (cuadrilla de un técnico, un chofer, y tres estibadores.) no incluye foráneos

Instalaciones eléctricas

2 Productividad por cuadrilla (cuadrilla de un técnico electricista y un ayudante), no incluye foráneos

- 127 -

ANEXO 2

Definición y características de servicios

Servicio preventivo.

Son aquellos servicios que se realizan en base a un programa negociado con el

cliente, su finalidad es evitar fallas futuras y mantener a los enfriadores en

condiciones de operación continua realizándoles limpieza, lubricación y ajustes a

sus componentes.

Este servicio se basa en un listado que es proporcionado por nuestro cliente,

donde indica la prioridad de acuerdo a sus necesidades, estas prioridades

pueden ser por detallistas importantes, medio ambiente donde trabaja el equipo,

tipo de equipo, etc.

Servicio correctivo.

El aquel servicio originado por una falla reportada por el detallistas, dentro de

este tipo de servicio encontramos dos grupos, el correctivo mayor y el correctivo

menor, este servicio se realiza para cualquier marca de enfriador y los tiempos

de atención son de acuerdo a lo negociado con el cliente.

El servicio debe de proporcionarse físicamente en su mayoría de las

veces en las instalaciones de los detallistas cuando el lugar lo permite, pero

cuando no es posible realizarlo de esta manera, se podrá mover el equipo a

nuestras instalaciones o a las del cliente de acuerdo a lo negociado con él, así

mismo se aplica un check list de mantenimiento, se sustituyen todos los

componentes que no funcionan correctamente y se realiza una prueba de la

operación del enfriador.

Todas las reparaciones realizadas y los parámetros de operación de los

equipos de refrigeración deberán basarse en los manuales de buenas prácticas

- 128 -

y en los manuales de equipos proporcionados por los fabricantes de equipo.

El servicio correctivo mayor se considera cuando es necesario el abrir el

sistema de refrigeración, es decir, cuando se hace el cambio de algunos de los

siguientes componentes o la combinación de ellos:

Cambio de compresor, deshidratador, tubo capilar, tubo de cobre,

condensador y evaporador.

Carga de gas refrigerante.

Eliminación de fugas de gas.

Barrido de sistema de refrigeración.

Para el correctivo menor es necesario que exista el cambio de alguno de los

siguientes elementos o la combinación de ellos:

Micro motor evaporador o condensador.

Elementos térmicos.

Control de temperatura.

Lámpara.

Empaque magnético. etc.

Servicio en distribuidora

Son todos los servicios solicitados por las distribuidoras para aquellos equipos

que han sido retirados del mercado y que requieren de un servicio de

mantenimiento preventivo o correctivo, donde se incluye un lavado del

equipo; y adicionalmente puede requerir lo siguiente:

Retoques menores de pintura

Cambio de imagen

Complemento de faltante de accesorios (parrillas, soportes parrillas, etc.).

Este servicio se realiza en, base a un programa de trabajo negociado con el

cliente con anterioridad de acuerdo a sus requerimientos, se debe realizar un

- 129 -

levantamiento previo de los equipos a reparar con la finalidad de asegurar que

el técnico cuente con todas las refacciones necesarias a utilizarse. El técnico

debe tener asignado un stock de refacciones y herramientas y deberá cumplir con

todos los requerimientos de ingreso, seguridad e higiene de la distribuidora.

De la misma forma para mantener el control de refacciones y de trabajo del técnico

se tendrá que realizar una orden de servicio por enfriador, la cual debe cumplir

con los requisitos de llenado y manejo de la orden de servicio.

Movimiento de equipo (Instalación, retiro y reubicación).

Este servicio consiste en realizar instalaciones, retiros y reubicaciones de equipo

del punto de venta de acuerdo a metodología y procesos bien definidos para

asegurar el control y buen funcionamiento y desempeño del enfriador. Es

importante recalcar que no se puede realizar ningún tipo de movimiento de equipo

sin contar con una solicitud del cliente.

La instalación puede ser de un equipo nuevo o rehabilitado en nuestras

instalaciones, el proceso administrativo y operativo aplica de igual forma para

ambos casos; cuando se habla de un retiro de punto de venta este puede ser

originado por varios factores, como un mal funcionamiento, que el detallista no lo

quiere o que no cumpla con los estándares de venta, etc. Las reubicaciones de

un equipo se encuentra definida por dos movimientos, un retiro de un punto de

venta y como el equipo se encuentra en buenas condiciones de funcionamiento y

de imagen, este se podrá instalar en otro punto de venta.

Manual para Operación de Sucursales

Este proceso se realiza con un técnico instalador, un chofer y un ayudante general,

estos dos últimos debe ayudar en los movimientos de equipo y a su vez deben

contar con los equipos de seguridad indicados para la operación y con la

capacitación en manejo de equipo de refrigeración. De ser posible debe de

- 130 -

utilizarse camionetas con rampa hidráulica para la carga y descarga de equipos,

así mismo se debe de proteger el equipo con colchonetas para evitar daños.

Instalaciones Eléctricas.

Es el servicio mediante el cual se acondicionan y revisan las instalaciones

eléctricas del negocio donde se van a conectar los equipos de refrigeración

para asegurar el buen funcionamiento del equipo y con ello poder evitar

posibles descargas eléctricas, falsos contactos y des balanceos en líneas de

alimentación.

Este servicio se realizará con un técnico electricista especializado, que contará

con una camioneta, un stock de herramientas y de materiales. Se realizará un

levantamiento previo de la instalación eléctrica y una cotización que debe ser

autorizada por el cliente.

Cambio de imagen de enfriador.

Es el servicio mediante el cual se remueve la imagen anterior de los equipos y se

actualiza a la imagen nueva, tanto de laterales como de frontal, este servicio se

puede realizar bajo un programa masivo en campo o durante los servicios

realizados en distribuidora.

Rehabilitado de equipo.

Es el servicio que se proporciona a los equipos de refrigeración que por sus

condiciones físicas y de funcionamiento requieren un correctivo mayor donde se

incluye hojalatería y pintura. Para llevar a cabo este servicio es necesario que

los enfriadores se reciban en nuestras instalaciones y se implemente un buen

control de entradas y salidas de equipo; para esto se debe generar una base de

datos en Excel, para registrar la entrada del equipo

Posteriormente se realiza un levantamiento previo, donde se registrará los

procesos a los que se someterá el equipo (lavado, hojalatería, pintura,

- 131 -

refrigeración y ensamble) así como las refacciones a utilizar, el supervisor o el

jefe de sucursal deben presentar una cotización del equipo o equipos a

rehabilitar al personal responsable de refrigeración por parte del cliente,

quien autorizará dicha cotización. Para autorizar la rehabilitación el cliente

deberá firmar la cotización.

Es importante el que se controle la antigüedad de los equipos durante el

proceso de rehabilitación para así evitar atrasos en la entrega de equipo, esto

se puede realizar por el concepto de primeras entradas primeras salidas. Para la

entrega del equipo rehabilitado es necesario capturar la fecha de terminación en la

base de Excel y para la entrega de equipos se ocupará el formato de Reporte de

salida de equipo.

Desarrollo de servicios especiales

Son todas aquellas solicitudes de servicios que por su naturaleza se tendrán que

diseñar por requerimientos y características específicas de clientes, estos pueden

tener un periodo de duración limitada o pueden existir indefinidamente a la

terminación de su implementación para convertirse en un servicio propio del

catalogo de Repare. Estos nuevos servicios pasan por un ciclo de desarrollo de 4

fases:

Concepción y definición del nuevo servicio

Planificación del servicio

Puesta en práctica del servicio

Terminación y evaluación del servicio

No debe olvidarse que en un servicio nuevo se concentra, en tres

parámetros básicos, calidad (cumplimiento a especificaciones del cliente), costo

(presupuesto) y tiempo (plan). Un Proyecto bien manejado es aquel que se

termina con el nivel de calidad especificado en o antes del plazo fijado para el

mismo y dentro del presupuesto asignado.

- 132 -

ANEXO 3

Indicadores operativos

Son los parámetros que nos permiten medir y evaluar la calidad del servicio y

atención a un parque de frío de acuerdo a los requerimientos negociados

con nuestros clientes, los principales indicadores operativos a medir en cada

una de nuestras sucursales son los siguientes:

Productividad

Tiempo de respuesta

Reincidencia

Incidencia de fallas

Definición y método de cálculo de indicadores

a) Productividad

Indica el número de servicios que debe realizar un técnico por día de acuerdo

al tipo de servicio que esté desempeñando. El número de servicios se calcula en

base a la complejidad que presenta el servicio dentro de su realización,

disminuyendo los tiempos muertos durante el día (desplazamientos, comida, etc.);

nos permite evaluar la estructura que requerimos para la atención de un parque de

frío y darle seguimiento en forma diaria.

La productividad se determina con el número de servicios realizados por un

técnico entre la cantidad de días utilizados para estos servicios (por día, semana,

mes).

b) Tiempo de Respuesta

Indica el nivel de oportunidad del servicio en ruta, este indicador puede variar

dependiendo de la zona de cobertura que la sucursal o unidad de servicio requiera

atender, local (hasta 25

Km.) el tiempo debe ser menor a 24Hr; sin embargo para las zonas foráneas varía

- 133 -

entre 36 y

72 hrs.

El Tiempo de Respuesta se determina por la diferencia de tiempo entre el reporte

del servicio por parte del cliente y la atención por parte del área de servicio. Se

evalúa como promedio mensual y por rangos de dispersión (0

12 hrs., 12

18

hrs., 18

24 hrs.). La información es obtenida de la base de datos de control de

servicio.

No. Tipo de Servicio Tiempo de respuesta

(TR)

1 Correctivo local (0 a

25 Km.)

24 Horas

2 Correctivo foráneo

(25 a 50 km.)

36 Horas

3 Correctivo foráneo

(50 a 75 km.)

48 Horas

4 Correctivo foráneo

(mas de 75 km.)

50 a 72 horas

Tabla 8 A Tiempo de respuesta por tipo de servicio.

c) Reincidencia

Indica el nivel de servicios realizados en dos o más ocasiones ya sea por

fallas en el diagnóstico o por una mala reparación por parte del técnico.

Se deben separar del cálculo de este indicador todas las dobles visitas por

reportes duplicados, por una falla diferente o bien cuando al revisar por

segunda ocasión no se encuentra falla.

Las r eincidencias se determinan en base a la t abla de c riterios establecida,

y el nivel aceptable es del 3%. Se calcula con el número de servicios duplicados

entre el número total de servicios realizados por un lapso de tiempo, normalmente

en forma mensual.

- 134 -

A continuación se presenta tabla 8B con la reparación realizada inicialmente

ligada con la subsecuente para considerarse como reincidencia indicando

garantías en mano de obra:

REPARACION INICIAL REPARACION SUBSECUENTE GARANTIA EN M.OBRA

Cambio de compresor Fuga de gas o sistema tapado 90 días Cambio de evaporador Fuga de gas o sistema tapado 90 días Cambio de condensador Fuga de gas o sistema tapado 90 días Cambio de control de temperatura Calibración de termostato 30 días Limpieza de condensador Cualquier reparacion del sist. De reffri 30 días Cualquier reparacion del sist. De reffri Cambio o ajuste de control 90 días Cambio de imagen Cualquier reparacion 8 días Cambio de micromotor evaporador Mala colocación 90 días Cambio de micromotor condensador Mala colocación 90 días Sistema tapado Sistema tapado o fugas de gas 90 días

Garantía en mano de obra por tipo de servicio.

- 135 -

ANEXO 4

Inventario físico a técnicos (arqueo).

Se debe realizar mensualmente de dos a tres arqueos a los inventarios de

refacciones que cuentan los técnicos, este arqueo se realiza en base a los

listados de herramientas y refacciones que tiene asignado el técnico, el

encargado de realizar esta actividad es el supervisor y registrará el resultado de

las existencias físicas, comprobantes de material por surtir y los faltantes.

Es importante que al finalizar el arqueo se recabe la firma del técnico como

conformidad del arqueo y se le entregue una copia, así mismo el supervisor

debe realizar un reporte de la auditoria con los resultados del arqueo, agregando

comentarios relevantes que se detecto durante el arqueo sobre el estado de

herramientas, refacciones, del vehículo, documentación y explicación en el caso de

existir un faltante; es necesario el anexar este reporte del arqueo como el registro

al expediente de cada técnico.

Con este reporte el jefe de sucursal debe de revisar los resultados de los arqueos

y en caso de ser necesario aplicar las sanciones necesarias o recomendaciones

correspondientes al técnico.

Inventario físico.

Para este proceso el jefe de sucursal recibirá un e mail del auxiliar contable

indicando el calendario de inventario, esta información se debe trasmitir al

almacenista con la finalidad que realice los preparativos para la fecha indicada es

decir, realizar acomodo de materiales, el registro actualizado del surtimiento a

técnicos y la captura de entradas de material.

El almacenista realizará inventario al 100% de los materiales que se

- 136 -

encuentran en el almacén y enviará resultado a administración previa autorización

del jefe de sucursal.

Después de revisar diferencias con el almacenista y el jefe de la sucursal, el

personal de costos realizará ajuste de inventario de ser necesario, el cual debe

ser autorizado por la gerencia general y se le enviará aviso al jefe de sucursal.

ANEXO 5

Diferencia de inventario

El correcto control administrativo del almacén se evalúa por las diferencias que se

presentan respecto la realización de los inventarios cíclicos y físicos.

Se calcula sumando el costo de todas las diferencias de materiales encontradas

durante los inventarios, dividido entre el costo total del inventario. Este indicador es

calculado por el área de costos en la administración central e informado al jefe y

al responsable de almacén de sucursal para su análisis, revisión y justificación.

Una vez realizada la justificación que proceda se informará al área de costos

para que a su vez informen a la Gerencia General el resultado final obtenido.

Se considera que un nivel aceptable de diferencia de inventario anualizada debe

mantenerse por debajo del 3%.

- 137 -

ANEXO 6

Formato de Hoja de Servicio (O.S.)

- 138 -

ANEXO 7

Tipos de ruido.

Ruido blanco o gaussiano: Es debido a la agitación térmica de los electrones en la

línea de transmisión, o a la inducción de líneas eléctricas adyacentes.

Ruido de impulsos o agujas: Es el principal causante de errores en la

comunicación de datos. Es identificado como un click durante las comunicaciones

de voz.

Ruido de intermodulación: Se produce cuando las señales de dos líneas

independientes se intermodulan y forman un producto que cae dentro de una

banda de frecuencias que difiere de ambas entradas, pero que puede caer dentro

de una banda de una tercera señal.

Ruido de amplitud: Este ruido comprende un cambio repentino en el nivel de

potencia, y es causado por amplificadores defectuosos, contactos sucios con

resistencias variables.

Tipos de distorsión.

Distorsión por atenuación: Ocurre cuando las altas frecuencias pierden potencia

con mayor rapidez que las frecuencias bajas durante la transmisión, lo que puede

hacer que la señal recibida sea distorsionada por una pérdida desigual de sus

frecuencias componentes.

Distorsión por retraso: Ocurre cuando una señal se retrasa más a ciertas

frecuencias que a otras.

El gorjeo: Es producido por imperfecciones en la señal portadora. Siempre hay

pequeñas variaciones en la amplitud, fase y frecuencia.

- 139 -

Líneas cruzadas: Ocurre cuando una línea toma parte de la señal que va por otra

línea.

Eco: Consisten en repeticiones atenuadas de un mismo mensaje que regresan al

equipo transmisor. Existen dispositivos especiales llamados supresores de eco

que eliminan este problema al bloquear la línea en el sentido que no se está

usando, con el fin de evitar recibir señales no deseadas.

Pérdida de línea: Consiste en la desconexión de la línea de unión entre el

transmisor y el receptor debida al equipo conmutador defectuoso de la oficina

telefónica, o a daños directos a las líneas de comunicación

Medios guiados

Par trenzado

El cable de par trenzado consiste en un núcleo de hilos de cobre rodeados por un

aislante, los cuales se encuentran trenzados por pares, de forma que cada par

forma un circuito que puede transmitir datos. Un cable consta de un haz de uno o

más pares trenzados rodeados por un aislante. El par trenzado sin apantallar

(UTP, Unshielded Twisted Pair) es usual en la red telefónica, y el par trenzado

apantallado (STP, Shielded Twisted Pair) proporciona protección frente a la

diafonía. Precisamente es el trenzado el que previene los problemas de

interferencia. Conforma una tecnología relativamente barata, bien conocida y

sencilla de instalar. Es el cable utilizado en la mayoría de las instalaciones de

redes de comunicaciones. Sin embargo, presenta una serie de características

eléctricas que imponen ciertos límites a la transmisión. Por ejemplo, es resistente

al flujo de electrones, lo que limita la distancia de transmisión. Produce radiación

de energía en forma de señales que se pueden detectar, además de ser sensible

a la radiación externa que puede producir distorsión sobre la transmisión. Sin

embargo, los productos en uso admiten una velocidad de transmisión sobre

Ethernet de hasta 100 Mbps.

- 140 -

Cable coaxial

El cable coaxial consta de un núcleo de cobre sólido rodeado por un aislante, una

especie de combinación entre pantalla y cable de tierra y un revestimiento

protector exterior. En el pasado, el cable coaxial permitió una transmisión más alta

(10 Mbps) que el cable de par trenzado, aunque las recientes técnicas de

transmisión sobre par trenzado igualan e incluso superan la velocidad de

transmisión por cable coaxial. Sin embargo, los cables coaxiales pueden conectar

los dispositivos de la red a distancias más largas que los de par trenzado. A pesar

de ser el cable coaxial el medio tradicional de transmisión en redes basadas en

Ethernet y ARCNET, la utilización de par trenzado y fibra óptica ya es muy común

hoy en día sobre este tipo de redes.

Fibra óptica

El cable de fibra óptica transmite señales luminosas (fotones) a través de un

núcleo de dióxido de silicio puro tan diáfano que un espesor de más de tres millas

del mismo no produce distorsión en una visión a su través. La transmisión fotónica

no produce emisiones externas al cable, sin ser afectada por la radiación exterior.

El cable de fibra se prefiere cuando existen ciertos requisitos de seguridad. La

conversión electrónica de los valores lógicos 1 y 0 en destellos de luz permite la

transmisión de las señales a través del cable de fibra óptica. Un diodo emisor de

luz, situado en un extremo, emite destellos que se transmiten por el cable hasta el

otro extremo, donde se recogen por un simple fotodetector y se convierten en

señales eléctricas. Puesto que no existe una resistencia a las señales

transmitidas, la velocidad de transmisión por fibra óptica supera en prestaciones

ampliamente a la transmisión por cable de cobre.

- 141 -

Radioenlaces

Se basan en la propagación de ondas electromagnéticas a través del aire. Para

ello sólo requieren la estación emisora y receptora, además de posibles

repetidores intermedios para salvar la orografía del terreno, ya que este tipo de

transmisión exige visibilidad entre las dos estaciones emisora y receptora. En la

actualidad existen los siguientes tipos de radioenlaces: de onda corta, sistemas

terrestres de microondas y sistemas basados en satélites de comunicaciones. La

transmisión mediante microondas se lleva a cabo en una gama de frecuencias que

va desde 2 a 40 GHz. Cuando las distancias son extremadamente grandes, el

número de repetidores sería también grande. Además, si tenemos en cuenta la

superficie terrestre recubierta de agua donde la instalación de repetidores sería

compleja, se utilizan los satélites de comunicaciones soportados sobre satélites

artificiales geoestacionarios, es decir, que no modifican su posición respecto a la

tierra.

Detección de errores.

Técnica del eco

Es una forma simple de detección de errores usada en situaciones interactivas.

Cuando una estación recibe una transmisión, la almacena y retransmite de nuevo

a la estación emisora (eco), ésta compará el eco con el mensaje original y de esta

forma se puede determinar si se presentó un error y corregirlo.

Técnicas de detección automática de errores

Estas técnicas consisten en la adición al dato por enviar de un marco de

verificación de secuencia o FCS (frame check sequence), el cual es obtenido a

partir de los datos a transmitir por medio de un algoritmo. Una vez recibido el

mensaje, la estación receptora aplica el mismo algoritmo a los datos recibidos y

compará el FCS obtenido de esta forma con el que se adicionó a los datos

originales. Si son iguales se toma el mensaje, de lo contrario se supone un error.

- 142 -

ANEXO 8

Pocket PC HP ® iPAQ hx4700

Descripción:

Primer PDA de HP ® con pantalla VGA de alta resolución. Sus 480 x 640 píxeles

hacen este PDA especialmente interesante para realizar todas aquellas tareas en

las que una alta resolución de visualización resulta especialmente útil. Navegar

por Internet, consultar una hoja de cálculo, ver fotografías o reproducir video son

algunas de las acciones en las que notaremos la diferencia. Con esta

impresionante resolución el tamaño del píxel es casi imperceptible, los caracteres

de texto se ven de una forma más natural y suavizada, el pixelazo desaparece y la

lectura prolongada de pantalla se vuelve más cómoda. La posibilidad de rotar la

pantalla 90 grados es una interesante opción que nos permite aprovechar aún más

la imponente resolución del iPAQ hx4700. (Ver Figura 11)

Por primera vez en este sector un fabricante implementa un sistema ToucHP ®ad,

semejante en funcionamiento al integrado en la mayoría de ordenadores portátiles

y que elimina la necesidad de puntero para interactuar con la pantalla. Otra

novedad que hacía tiempo que no se veía en este tipo de dispositivos es el

tamaño de la pantalla, en este caso de 4 pulgadas. La doble ranura de expansión

(SDIO y Compact Flash Tipo II), la memoria ROM de 128 Mb, el procesador de

624 Mhz y la integración de tecnologías de comunicación inalámbricas WiFi y

Bluetooth ®, son algunas de las cartas de presentación del iPAQ hx4700. Con

estas credenciales es fácil imaginar hasta donde puede llegar este dispositivo a la

hora de planear escenarios de uso. Podremos convertirlo en un avanzado sistema

portátil de visualización de archivos multimedia, en nuestro centro de

comunicaciones o en ambas cosas a la vez.

- 143 -

Características técnicas HP ® iPAQ hx4700

Sistema operativo instalado, Software Microsoft® Windows® Mobile 2003

Second Edition para PC de bolsillo, se incluyen versiones de software Microsoft®

para PC de bolsillo (Outlook, Word ® ®, Excel ® ® e Internet Explorer ® ® para

PC de bolsillo)

Procesador: Intel ® PXA270 a 624 MHz

Memoria estándar: 128 MB ROM y 64 Mb de RAM / 80 Mb de memoria no volátil

Posibilidades de expansión: Ranura para tarjetas SDIO/MMC y Flash Tipo II

Puertos E/S externos: USB y Serie

Pantalla: TFT transflectiva de color; 65.536 colores de 18 bits; Pantalla sensible al

tacto; Resolución (anchura x altura): 480 x 640 de 4 pulgadas en diagonal con

posibilidad de visualización horizontal

Ratón: ToucHP ®ad con simulación de ratón

Protector de pantalla: Frontal con enganche lateral

Dispositivo de puntero: Pantalla sensible al tacto para el lápiz óptico

Posibilidad de impresión sin cables: Sí,

Tecnologías inalámbricas: WLAN 802.11b (WiFi), Bluetooth®, IrDA

Audio interno: Micrófono integrado, altavoz y un conector de auriculares estéreo

de 3,5 mm, MP3 estéreo a través del conector de auriculares

Tipo de fuente de alimentación: Batería recargable de iones de litio de 1800 mAh

intercambiable por el usuario.

Dimensiones: (An x F x Al): 131 x 77 x 14.9 mm, Peso: 186 grs.

FIGURA 11 Pocket PC HP ® iPAQ hx4700

- 144 -

IPaq rx3715

Descripción:

El iPAQ rx3715 es un PDA con un marcado carácter multimedia que sin duda

satisfará las necesidades de los usuarios más exigentes y que, por primera vez en

dispositivos de este tipo de HP ®, integra una cámara digital de 1.2 Mega píxeles

de resolución. Gracias a este pequeño ordenador de bolsillo podrá mantenerse

perfectamente organizado mediante el uso de sus avanzadas funciones de

agenda electrónica totalmente compatibles con Microsoft Outlook. Podrá además

disfrutar de un potente reproductor multimedia. El iPAQ rx3715 viene

perfectamente preparado para la inmediata toma y visualización de fotografías o la

reproducción de música y películas digitales. En su corazón late un procesador de

400 Mhz que, junto con los 128 Mb de memoria interna, le permitirán realizar

cualquier tipo tarea si ningún problema. Gracias a la presencia de versiones

especiales de los programas más conocidos de Microsoft, usted podrá visualizar y

editar documentos de Word ®, Excel ®, sincronizar el correo electrónico con su

PC o Navegar por Internet de una forma sencilla y totalmente intuitiva. (Ver Figura

12)

El apartado de las comunicaciones inalámbricas está bien cubierto en el iPAQ

3715. La presencia de conectividad WiFi y Bluetooth ® asegura una perfecta

comunicación en todos los escenarios posibles. Gracias a la tecnología Bluetooth

® podrá establecer comunicación inmediata con un gran número de dispositivos

como: teléfonos móviles, impresoras, otros ordenadores y PDAs, receptores GPS,

módems... La tecnología WiFi le permitirá unir su PDA a una red inalámbrica de

largo alcance, ya sea en su casa, en la oficina o en cualquier punto de acceso.

Gracias al nuevo sistema operativo usted podrá rotar la pantalla 90 grados para

dar mayor cabida a los datos visualizados y disfrutar de esta forma de una mejor

experiencia de navegación.

- 145 -

Características técnicas HP ® iPAQ 3715

Sistema operativo instalado, Software Microsoft® Windows® Mobile 2003

Second Edition para PC de bolsillo, se incluyen versiones de software Microsoft®

para PC de bolsillo (Outlook, Word ®, Excel ® e Internet Explorer ® para PC de

bolsillo)

Procesador: Procesador Samsung ® S3C 2440 a 400 MHz

Memoria estándar: 96 Mb de ROM + 64 Mb de RAM

Posibilidades de expansión: Ranura para tarjetas SDIO/MMC

Puertos E/S externos: USB

Pantalla: TFT transflectiva de color; 65.536 colores de 18 bits; Pantalla sensible al

tacto; Resolución (anchura x altura): 240 x 320 de 3,5 pulgadas en diagonal con

posibilidad de visualización horizontal

Cámara digital: 1.2 Mega píxeles de resolución, zoom digital de 4 aumentos y

posibilidad de grabación de vide en formato MPEG-4

Teclado: 4 botones de inicio rápido de aplicaciones programable

Dispositivo de puntero: Pantalla sensible al tacto para el lápiz óptico

Posibilidad de impresión sin cables: Sí,

Tecnologías inalámbricas: Bluetooth ®, IrDA

Audio interno: Micrófono integrado, altavoz y un conector de auriculares estéreo

de 3,5 mm, MP3 estéreo a través del conector de auriculares

Tipo de fuente de alimentación: Batería recargable de iones de litio de 1400 mAh intercambiable por el usuario. Dimensiones: (An x F x Al):71,2 x 16,3 x 114,3 mm

Pocket LOOX 410 FIGURA 12

HP ® iPAQ 3715

- 146 -

Descripción:

El nuevo Pocket Loox 410 representa un salto hacia adelante de Fujitsu Siemens

en el desarrollo de PDAs Pocket PC de peso y dimensiones reducidas, pero de

gran potencia de funcionamiento y gran capacidad para establecer

comunicaciones inalámbricas. Gracias a la integración de tecnología Bluetooth ®

y wi-fi, el Loox 420 se perfila como un dispositivo muy adecuado para

profesionales móviles. Su adecuada relación calidad / precio lo hacen también

ideal tanto para usuarios ya iniciados como para aquellos que quieran entrar con

buen pié en el mundo de los PDAs con sistemas operativos de Microsoft. (Ver

Figura 13)

Gracias a la integración de una batería de gran capacidad y a un procesador

optimizado para un mejor rendimiento, la Loox 410 consigue unas magníficas

cotas de autonomía, permitiendo disponer de las funciones del PDA durante todo

el día, tanto para el profesional como para el usuario aficionado. La presencia de

una ranura del tipo SDI/O permite el uso tanto de tarjetas de expansión de

memoria como de dispositivos periféricos como: cámaras digitales, lectores de

código de barras, etc. La tecnología inalámbrica Bluetooth ® integrada facilita en

gran medida la comunicación con otros equipos tales como: receptores GPS,

teléfonos móviles, impresoras, módems, puntos de acceso... En definitiva, un

Pocket PC ligero de peso y dimensiones, pero no de prestaciones.

Características técnicas Pocket Loox 410:

Sistema operativo Microsoft Windows Mobile Software 2003 para Pocket PC

Procesador Intel ®® PXA 255 de 300 MHz basado en arquitectura Intel ®

XScale

Memoria Memoria Flash: 32 Mb (ROM), Memoria de sistema: 64 Mb (RAM)

Pantalla 3.5 pulgadas, 240 x 320 pixels, 65.536 colores, TFT transflectiva táctil,

LED backlight

- 147 -

FIGURA 13 Pocket Loox 410

Batería Removible de 1100 mAh de iones de litio

Autonomía En espera: más de 350 horas Funcionando: más de 10 horas (depende

del uso)

Peso 125 grs. aprox.

Dimensiones (Alto / Ancho / grosor) 113.1 x 70.6 x 14.1 mm

Audio Micrófono, altavoz, toma de auriculares (3.5 mm)

Datos/Comunicaciones Puerto de infrarrojos, USB esclavo, puerto serie (RS232),

Bluetooth ® integrado, Wi-fi (IEEE802.11)

Aspectos funcionales

Botón de navegación de 5 direcciones, pantalla táctil, luces de estado (LED), 4

botones de operación programables, luz de carga, actividad Bluetooth ® y Wi-fi

Aplicaciones

Fujitsu Siemens Computers SpeedMenu

Fujitsu Siemens Computers Backup

Fujitsu Siemens Computers Keylock

Pocket Outlook, Pocket Word ®, Pocket Excel ®, Calculadora

MSN Messenger

Pocket Internet Explorer ®

- 148 -

PocketPC HP ® iPAQ 4150

Descripción:

Hewlett-Packard nos presenta su nuevo iPAQ 4150 Pocket PC, que reúne un buen

número de características compendio de las mejores cualidades y capacidades del

resto de PDAs de la amplia gama de Pocket PCs de HP ®. Tomando como base

la familia de los iPAQ series 1900, HP ® ha introducido mejoras hasta ahora sólo

contempladas en los modelos de gama alta. El nuevo iPAQ 4150 integra

capacidades de conexión Bluetooth ® y WLAN 802.11b en un mismo dispositivo,

algo ya visto en las iPAQ series 5400 y 5500, pero con una considerable reducción

de tamaño y de peso con respecto a estos dos últimos modelos. (Ver Figura 14)

Conexiones Bluetooth ® y WLAN simultáneas:

La novedad más interesante que aporta el nuevo HP ® iPAQ 4150 es su

capacidad para mantener conexiones inalámbricas Bluetooth ® y Wifi al mismo

tiempo. Se trata de una característica única, de momento exclusiva de este

pequeño Pocket PC, que nos permitirá, por ejemplo, estar conectados a la red

inalámbrica de largo alcance (WLAN) de nuestra empresa, universidad o punto de

acceso público a la vez que establecemos una conexión Bluetooth ® con nuestro

teléfono móvil para enviar SMS, contestar o realizar llamadas, gestionar nuestros

contactos o bajar fotografías recién tomadas con la cámara de nuestro Smart

Phone. La compatibilidad entre estas dos tecnologías emergentes se ha

conseguido mediante la implementación en un único chip de toda la circuitería

necesaria para que las distintas frecuencias de radio no interfieran unas con otras.

Con tan sólo 132 gr. de peso y 13.5mm de grosor, proporciona la máxima

movilidad gracias a las posibilidades de conexión inalámbrica que integra, que

permiten acceder rápidamente a la información, a Internet o a la Intranet de la

empresa, consultar correos electrónicos, o soportar soluciones de voz sobre IP,

por lo que el usuario podrá disponer de su extensión telefónica

- 149 -

independientemente del lugar donde se encuentre. Con la tecnología Bluetooth ®

se puede sincronizar y compartir datos a través de una red personal, enviar

correos electrónicos o intercambiar información e imprimir sin cables. El nuevo

iPAQ 4150 ha mejorado su sistema de seguridad integrando las soluciones VPN

(Virtual Private Network), WEP (Wired Equivalent Privacy) y el protocolo 802.1x,

para que los usuarios puedan enviar y almacenar todo tipo de información con

toda tranquilidad. Los usuarios incluso pueden crear carpetas donde almacenar

información confidencial encriptada, para una mayor seguridad. El iPAQ 4150

incorpora una batería extraíble y recargable de 1000 mAh. y ofrece la posibilidad

de incorporar una batería opcional de 1800 mAh. Cuenta, también, con una

pantalla transflectiva de gran visibilidad y total nitidez aún en condiciones extremas

de luz, 64 MB de memoria RAM y un procesador Intel ® X-Scale PXA255 a 400

Mhz con un bus de sistema de 200Mhz, idóneo para aplicaciones multimedia.

Principales características del HP ® iPAQ 4150 Pocket PC:

Sistema operativo: Microsoft Windows Mobile 2003 edición Premium®

Procesador: Xscale PXA255 a 400 Mhz con bus de sistema de datos a 200 Mhz

Memoria: de 32 Mb de ROM y 64 Mb de RAM (55 Mb accesibles para el usuario).

2,8 Mb de iPAQ File Store (porción de memoria RAM no volátil y por tanto

adecuada para almacenar datos especialmente importantes

Pantalla: transflectiva de 3.5 y 65.000 colores

Conectividad: Bluetooth ® y WLAN integradas con posibilidad de uso simultáneo

Medidas: de 138.7 x 74.6 x 14.5 mm.

132 grs. de peso

Batería: 1000 mAh u opcional de 1800 mAh

- 150 -

PDA SONY ® Clié TH55

Descripción

Todo lo que hoy día se le puede pedir a un PDA lo tiene el nuevo SONY ® Clié

TH55. Desde una pantalla de alta resolución y gran luminosidad hasta una

autonomía que le permitirá tener su ordenador de bolsillo trabajando todo el día

sin descanso. Y si además usted requiere de capacidades de conexión

inalámbricas avanzadas el Clié TH55 tampoco le defraudará. Con capacidades

Bluetooth ® y WiFi (802.11b) integradas no tendrá problemas para acceder a su

correo electrónico o a Internet desde cualquier lugar. Una nueva generación de

software de gestión de información personal desarrollado por SONY ® le permitirá

estar siempre organizado. La agenda, el calendario, las tareas y el block de notas

han sido pensados para aprovechar al máximo la pantalla de alta resolución

(320x480) de la TH55. Podrá añadir fotos a sus notas y hasta escribir a mano

alzada sobre ellas como si fuesen de papel.

FIGURA 14 PocketPC HP ® iPAQ 4150

- 151 -

Las capacidades multimedia también son una parte destacada en este dispositivo.

Con su cámara de fotos VGA (640x480) podrá tomar instantáneas, editarlas en el

acto y enviarlas por Internet si tiene a su alcance un punto de acceso inalámbrico

o un teléfono móvil con Bluetooth ® o infrarrojos. La reproducción de archivos de

música MP3 o películas de video tampoco representa mayor problema, el SONY ®

Clié TH 55 está convenientemente capacitado para ello. En este sentido, su

batería de larga duración le permitirá usarlo como reproductor portátil de música,

le aseguramos que el TH55 permanecerá operativo durante toda su larga jornada

de trabajo y mucho más. Si estaba esperando un PDA Palm® OS con una

increíble autonomía, pantalla de alta calidad, conectividad total, gestión de

contactos mejorada y tapa integrada, quizás el SONY ® Clié TH55 pueda ser el

adecuado para usted. (Ver Figura 15)

Características principales del SONY ® Clié TH55

Bluetooth ® integrado.

Inalámbricas LAN (802.11b) integrada.

Pantalla TFT de alta resolución y gran luminosidad (320 x 480 puntos y 65.536

colores).

Cámara digital VGA con zoom digital 2x (JPEG, resolución de 640 x 480 píxeles).

Sistema de reproducción de audio integrado (Compatible con formato MP3).

Sistema de reproducción de video integrado (Compatible con formatos QuickTime

® y MPEG1).

Jog Dial Navigator, rueda de desplazamiento en pantalla.

Grabadora de voz con ajuste de sensibilidad de grabación.

Aplicaciones imprescindibles ya instaladas en memoria interna (reproductores de

audio, cliente de correo).

Nuevo paquete con software de gestión avanzada de información personal.

Sistema Decuma de reconocimiento de escritura integrado.

Visores para documentos nativos Word ® Excel ®, PowerPoint ®, PDF ® ® ®y

HTML®

- 152 -

Ranura Memory Stick ® para la ampliación mediante tarjetas de memoria.

Batería recargable de larga duración de polímeros de iones de litio.

Cubierta protectora de pantalla de plástico semitransparente

FIGURA 15 PDA Sony Clié TH55

- 153 -

ANEXO 9

Evaluación de personal (FCE).

Para asegurar el cumplimiento de las estrategias y objetivos de la empresa es

necesario el realizar seguimiento a los parámetros de evaluación

establecidos al personal; Es responsabilidad del jefe de sucursal el realizar

estas evaluaciones y dar a conocer a todo el personal a su cargo la información

sobre los criterios de evaluación que y como se evaluará a cada uno de ellos,

cuales son los valores mínimos esperados, los satisfactorios y excelentes que se

esperan en la operación del día a día, para lograr con ello que nuestros

colaboradores se motiven y se esfuercen para obtener resultados individuales y de

grupo que garanticen un mejor desempeño.

Los parámetros que nos permiten medir, evaluar y dar seguimiento al

desempeño del personal son los factores críticos de éxito (FCE), estos FCE

deben evaluarse durante la primera semana de cada mes. Los principales FCE a

medir en cada uno de los puestos clave se muestran en la tabla 4E.

Administrativos Operativos Jefe de Sucursal

Productividad ; servicios, captura, auditorias campo

Diferencias de inventario

Control de gastos, costo de servicio

Reincidencias

Tiempo de respuesta

Técnico de Refrigeración Ruta

Tiempo de respuesta

Productividad

Reincidencias

Diferencias de su inventario

Supervisor

Auditorias de Servicios en ruta.

Control de Gastos por Automóviles y refacciones

Tiempo de respuesta Productividad

Técnico de Refrigeración Taller

Cumplimiento a programas

Productividad

Calidad, rechazos por auditoría calidad

Reincidencias

Auxiliar Administrativo

Captura de Ordenes de Servicio

Calidad de información.

Entrega de información elaboración de reportes

Realizar actividades administrativas

Técnico instalador

Cumplimiento a programas

Manejo de equipo (equipos dañados al mes)

Productividad

- 154 -

Almacenista

Diferencias de inventario

Porcentaje de Surtimiento a técnicos

Orden y limpieza del almacén

Nivel de inventario

Técnico Electricista

Cumplimiento a programas

Productividad

Reincidencias

Tiempo de respuesta

Factores Críticos de Éxito a medir en puestos clave.

- 155 -

ANEXO 10

El uso de dispositivos móviles en las compañías de Mantenimiento a

aeronaves

Una de las innovaciones tecnológicas recientemente adoptadas por las compañías

de mantenimiento para transporte aéreo, es la incorporación en sus bibliotecas de

información técnica en forma electrónica, en medios como Compact disk, o

Internet, casi la totalidad de las librerías se encuentran ya en este medio, aunque

esto en ocasiones representa un problema mas que una solución, debido a que la

compañía que necesita implementar esta tecnología, deberá adquirir nuevas

tecnologías en cuanto a equipos informáticos se refiere, dar capacitación al

personal técnico, ya que este en su mayoría desconoce como usar una

computadora, adquirir licencias de uso, adquirir mas de un equipo (PC) para

consultar la información necesaria, eliminar viejas costumbres, como es el uso de

manuales en formato impreso, etc...

La justificación de la inversión que se tiene que realizar, para llevar acabo la

innovación por medio de dispositivos electrónicos, es el beneficio que se

obtendrá, dentro de los cuales podemos mencionar: Información mas rápida,

completa y actualizada, es posible imprimir la información requerida y emplearla

directamente en la línea de mantenimiento, al decir que se tiene la información

mas rápida, es por que esta puede ser consultada en forma casi instantánea

desde cualquier manual, con la ventaja de que esta se encontrará de forma

actualizada, y con la consiguiente confiabilidad para el control de calidad. Ahorro

de espacio ya que al no ser necesarias grandes bibliotecas para almacenar la gran

cantidad de información técnica que precisa cada aeronave, esta puede ser

almacenada cómodamente en unos cuantos discos compactos o como en algunos

casos mas recientes, bastará con tener un acceso directo en la pantalla de

cualquier computadora de escritorio que tenga conexión a Internet, para acceder a

dicha información directamente del fabricante y al día.

- 156 -

Esta tecnología como se ve, aun tiene limitaciones, pues en muchos casos, el

técnico de mantenimiento, prefiere utilizar manuales en formato impreso por la

facilidad que estos tienen para ser trasladado hasta donde se encuentre la

aeronave en el taller de mantenimiento, y es precisamente la movilidad lo que a

originado el estudio del uso de los dispositivos móviles en las compañías de

mantenimiento de transportes aéreos.

No deberemos confundir las computadoras de bolsillo (PDA), con las Laptops o

computadoras Portátiles. Una computadora de bolsillo es de un tamaño parecido a

la palma de una mano, de ahí que originalmente la compañía creadora de este

concepto, las llamará Palmtop®, y posteriormente solo Palm®. Esta es la

característica mas sobresaliente de ellas, generalmente no disponen de teclado

por que poseen una pantalla sensible, sobre la cual se puede escribir directamente

a través de un lápiz o stylus , funcionan a baterías y su medio de comunicación es

vía inalámbrica esto es por medio de tecnología Bluetooth®, o rayos infrarrojos,

trabajan bajo ambiente Windows ® por lo que la capacitación para su uso es

mínima, el software empleado generalmente es compatible con cualquier sistema

operativo del dicho ambiente, en algunos casos, ciertos modelos disponen

además de una cámara con capacidad de tomar fotografías y videos cortos y

lector de código de barras, este ultimo de gran utilidad para el manejo de

almacenes y control de inventarios.

Necesidad real de información electrónica en cualquier lugar dentro y

fuera del taller de mantenimiento.

Como ya hemos descrito, la información técnica empleada en la actualidad, esta

siendo cada día mas aceptada en forma electrónica, esto obliga a disponer de un

interprete o lector de dicha información para hacer uso de ella, para lo cual, no es

necesario emplear pesadas computadoras personales de escritorio que además

en muy poco tiempo serian dañadas por el uso a que serian sometidas en la línea

- 157 -

de mantenimiento y la poca o nula versatilidad para ser desplazadas por el taller,

teniendo esto en mente y a las tecnologías ya existentes en el mercado, se ha

pensado en el siguiente paso lógico que es el empleo de dispositivos móviles,

como es el caso de PDA s o computadoras de bolsillo, las cuales como se

describe en el ANEXO 8, las hay de una gran variedad, y para un sinfín de usos,

cabe señalar que no deberá engañarnos su aspecto frágil y que por su tamaño

parezca que sus prestaciones no son del todo las necesarias para competir con

las computadoras de escritorio, nada mas lejos de la realidad, actualmente existen

PDA s especialmente creadas para uso industrial, y con gran capacidad de manejo

de información, la incorporación de estos equipos deberá ser tomada como el de

un accesorio mas dentro de la caja de herramientas de el técnico de

mantenimiento, del equipo de uso diario del Ingeniero de programación y control,

de los supervisores e inspectores e inclusive del director de mantenimiento y

director general de la compañía, como describiremos mas adelante las PDA s

podrían llegar a ocupar dentro de una empresa de mantenimiento aéreo un

importante espacio en cuanto al procesamiento de la información.

Beneficios de la implementación de dispositivos móviles.

El técnico de mantenimiento, necesita estar informado, esta es una necesidad

clave para el correcto mantenimiento de las aeronaves, la forma en que este

puede estar informado acerca de la información técnica, generación de servicios

programados, existencias en almacén, itinerarios de las aeronaves, reportes de

mantenimiento generados por la tripulación o por mantenimiento, actualmente es

por medios impresos u oralmente, pero con la introducción en la caja de

herramientas de un dispositivo móvil, podrá tener acceso a toda la información

generada en cualquier momento y lugar, ahora podrá disponer de manuales

actualizados y confiables, consultar las ordenes de trabajo, reportes de

mantenimiento, verificar el itinerario de cada aeronave, registrará las existencias

en almacén, cambio de componentes, e inclusive registrar su ingreso y salida de

las instalaciones, todo en la palma de su mano a través de estos dispositivos.

- 158 -

El ingeniero de programación y control de mantenimiento, consultará en todo

momento y lugar el estado actual de las ordenes de trabajo, y de los reportes de

mantenimiento, al igual que el técnico, consultará las existencias en el almacén

para así programar con el departamento de compras, la adquisición de material

con anticipación y reducir el tiempo de la aeronave en tierra por falta de partes o

consumibles,

El director de mantenimiento sabrá en todo momento, el avance que tiene cada

orden de servicio, esto le ayudará a conocer y controlar las horas hombre en cada

aeronave y tomar decisiones adecuadas con suficiente tiempo y en su caso

corregir y asignar o reducir personal de una aeronave a otra, a través de la

conexión a Internet, podrá establecer comunicación con los representantes de

cada marca de aeronaves para consulta y envió de información mas especifica,

podrá tener un registro inmediato de cada movimiento que se haga en la línea de

mantenimiento, Itinerarios de aeronaves, ingreso de partes en el almacén de

forma simultanea al registrar cada componente con el lector de código de barras, y

control de personal.

- 159 -

This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.